Fausto Mota Garcia - Educacion y Compromiso

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Educacin y Compromiso

Secretaria de Estado de Educacin:

Lic. Alejandrina Germn

Subsecretarios de Estado de Educacin:

Lic. Fausto Mota Garca

Lic. Luis de Len

Lic. Nery Snehez

Lic. Mery Valerio

Lic. Ramn Camaeho

Educacin y compromiso

(e) Fausto Mota Garca

Primera edicin: noviembre del 2007

Supervisin editorial: Rafael Garca Romero

Coordinadora editorial: Patricia Arache

Idea editorial y Diseo: Menan Prez

Diagramacin: Merian Prez

ISBN 978-99934-43-20-9

Impresin

EDUPROGRESO, S.A.

Santo Domingo, R.D.

Educaciny

Compromiso

Fausto Mota

"En cuestin del deber,lo primero es lo primero,y yo no tengo ms deber

que con mi Patria"Eugenio Mara de Hostos

Hice un acuerdo de coexistenciapacfica con el tiempo:

ni l me persigue .ni yo huyo de l .

un da nos encontraremos.Mario Lago

Dedicatoria

A mi madre: Ana Vicenta Garca Rodrguez encualquier lugar del universo donde se encuentre.

A mi compaera: Carmen Gil por su aquilatadapaciencia y persistencia en el largo camino recorrido,viviendo en el purgatorio en espera del cieloprometido.

A mis hijos: Fausto Ariel y Geury Alexander, fuentesesenciales de mis luchas y desvelos.

A Mercedes Gil, Jess y Catherine. Ramn Medina yMara Consuelo, mis hermanos inolvidables.

A mis compaeros del doctorado de LiderazgoOrganizaciona1.

A La Vega, promontorio eternamente silente,ensoadora, emotiva, alegre, hospitalaria.

A todos aquellos que sienten el orgullo de habernacido en esta tierra culta.

AgradecimientoEl autor expresa su gratitud a:

Dios, ser supremo y creador de todo lo que existe...

Patria Quisqueya Ana Concepcin, reliquia histricaviviente, prolfica escritora y pintora vegana.

DI. Bruno Rosario Candelier, por su rigurosidad,exigencia y cario como maestro, escritor y amigo.

DI. Jaime David Fernndez Mirabal, excepcional serhumano que suea, aspira y lucha por una sociedadms humana, equilibrada y progresista.

Licenciados (as) Alejandrina Germn, Ligia AmadaMelo Vda. Cardona, Melanio Paredes, JosefinaPimentel, Radhams Camacho, Francisco CruzPascual, Minerva Vincent, por su apoyo y enseanzas.

Lic. Herminio Aquino, compaero de labores y fielcolaborador en mis tareas y compromisos.

Maestro Rafael Santana y Mara Altagracia Guerrero,compaeros de luchas y desafos.

Ing. Euclides Snchez y Dr. Plinio Lora,

amigos y compaeros de planes y proyectos.

Doctores Erasmo Vsquez y Ramn Alvarado,

amigos de siempre.

Lic. Mara Teresa Cabrera,

sindicalista vegana y prestigiosa educadora.

Lic. Hugo Estrella, maestro vegano, cooperativista,investigador y gran amigo.

Doa Ada Gmez de Moya, inolvidable muncipevegana.

Sr. Rubn Almonte, emprendedor y solidarioempresario vegano.

Don Mario Fernndez Muoz, poltico sagaz, amigofraternal.

Licenciada (os) Mery Valerio, Nery Snchez y Luisde Len, amigos y compaeros de labores.

Lic. Maritza Rossi, prestigiosa maestra, quien dirigeactualmente el INABIMA.

Lic. Luis Garca y Vctor Hugo D 'Lancer, amigosentraables.

Lic. Javier Martnez, Tony Capelln y FranciscoTorres Petiton, amigos del alma.

Lic. Milton Berrido, intelectual vegano.

Lic. Jaqueline Malagn, educadora y permanentecolaboradora de la educacin nacional.

Lic. Rafael Garca Romero, DI. Luis Csar Ruiz yLic. Virgilio Lpez, por dedicar tiempo y esmero aldilogo sincero y a la correccin de mis trabajos.

Zaraida Urea, secretaria digitadora, por su entregadesinteresada.

y a otros y otras, que por falta de espacio nomenciono, pero que ocupan un lugar preferencialen el bal de los recuerdos y los agradecimientos.

La dignidad no puede describirse;pero su rostro es fresco y redondo

como una luna llena.Sus mejillas se abren como una flor

bajo el turbante, notndose, ademssu elegancia hasta en los menores

pliegues de su traje.Johann Goethe

Si permaneces neutralen situaciones de injusticias,

has elegido el lado del opresor.Desmond Tuto

Slo el ser que nada espera para s,es verdaderamente libre!

Fausto Mota

Contenido

Prlogo -----------------------------------------------------------------------------------------21

Introduccin ----------------------------------------------------------------------------------25

Captulo 1: Educacin y liderazgo en bsqueda de la calidad---------------- 29

1. Educacin pertinente para el siglo XXI ------------------------------------------------33

2. La Subsecretara de Estado Administrativa y Financiera de Educacin:

Su fortalecimiento institucional----------------------------------------------------------39

3. Educacin y compromiso ------------------------------------------------------------------57

4. El Instituto Nacional de Bienestar Magisterial (INABlMA):Un logro educativo ------------------------------------------------------------------------ .65

5. El Magisterio: Vocacin y profesin ----------------------------------------------------71

[ 19[

Captulo 11: Liderazgo, crecimiento institucional y cambio .--..-..--...---.. 77

1. Liderazgo y crecimiento institucional -------------------------------------------------81

La nacin dominicana y la necesidad de un liderazgo funcional. --------------87

Nuevo liderazgo para instituciones diferentes----------------------------------------89

Liderazgo e instituciones funcionales -----------------------------------------------91

2. Una lder relevante y transformadora------------------------------------------------95

3. Liderazgo y cambio---------------------------------------------------------105

4. Anlisis de caso basado en una entrevista ------------------------------------------- 112

5. Frutos de una gestin educativa orientada al cambio ----------------------------- 119

Captulo 111: Anlisis y comentarios sobre temas educativos------------ 123

1. Financiamiento y calidad educativa ----------------.....-------------.--------------- 125

2. Enfoque sobre el Informe "La Conclusin Universal de la

Educacin Primaria en Amrica Latina: Estamos realmente tan cerca?--135

3. Anlisis acerca del tema "Globalizacin y Prospectiva Educativa de AlejandroGropp y Lidia Nina--------------..---------------------.-..----------------.------------- 147

4. Planteamiento sugerente para un gerente universitario enlazando desempeo,

motivacin y recompensas -------------------------------------------------------------- 155

Captulo IV: Educacin, supervisin educativa,

cultura de paz, juventud y los valores -----.....-.----------------------.---.--..-. 1611. El Presidente y la educacin en los ojos de la sociedad --------------------------- 1652. La supervisin educativa con inteligencia emocional y la calidad educativa-- 171

3. Forjemos una cultura de paz .-----------------------..---------------------------------- 1814. Juventud, divino tesoro --....---------------------.-..------------------------------------ 185

5. Educacin en valores-------------------------------------------..-------------------- 191

6. Rumbo al nuevo Plan Decenal------------------------------------------..------- 195

7. Opinin de lectores sobre la obra Educacin y Compromiso. ------------------- 203

Referencias bibliogrficas----..-------.--------------------.----.-...-.----.-----.---. 209

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Prlogo

Como reincidente en la esperanza debo admitir que al leer el ttulode esta obra Educacin y Compromiso, del licenciado Fausto Mota,me atrajo por lo cautivante que puede ser en las personas que creenen una ciudadana, el tema de la evolucin institucional de la nacindominicana.

La educacin de un pueblo es la fuerza que impulsa sus cambios, ydependiendo del nivel educativo de cualquier conglomerado social sepuede determinar con certeza cuales sern sus avances, innovaciones,creatividades y aciertos para enfrentar los desafos a lo largo de suhistoria en la bsqueda de superar toda forma de pobreza, violencia yexclusin.

[ 21 J

Creo que en el seno de cada sociedad subyace la energa decisivay transformadora que poseen las comunidades y sus ms legtimasorganizaciones democrticas, tales como: consejos de cursos yestudiantiles, juntas descentralizadas de centros educativos, asocia-ciones de padres, madres y amigos de las escuelas, clubes de servicios,juntas de vecinos y las diversas organizaciones de la sociedad civil enlos procesos de cambios que se gestan en el entorno social.

Estas organizaciones son en gran manera responsables de formar lanueva ciudadana que requiere la nacin dominicana para agilizar losprocesos de avances y adecentamientos necesarios que conduzcan alprogreso y desarrollo con sentido tico, y as construir un Estado msfuerte, responsable, justo, humano, eficiente y solidario.

La educacin es un compromiso social, es el motor en la Gran Luchapor la transicin de lo viejo a lo nuevo en una cultura de paz. La nuevarealidad de cambios acelerados que experimenta nuestra sociedad,la cual se abre a nuevas competencias de mercados y a procesosindetenibles de globalizacin que modifican las reglas del juego, exigenla capacitacinycualificacin de nuestros recursos humanos parapoderacceder a la competitividad en un plano de igualdad en el concierto denaciones.

Hoy existe la necesidad de fortalecer el sistema educativo ydotarlo delos cdigos de las tecnologas de la informacin yla comunicacin comorequisito imprescindible para la productividad y la competitividad.

Esta obra constituye un esfuerzo para afianzar el compromisode elevar los niveles de calidad de la educacin en la RepblicaDominicana, y pretende adems empoderar a educadores, educandos,padres y madres, y el entorno socioeducativo, para que jueguen el rolprotagnico que legtimamente reclama la sociedad.

[ 22J

Este esfuerzo es en esencia una expresin de vivencias que trataaspectos heterogneos relativos a la educacin que expresan laintencin del autor por reconocer desde su particularidad: el compromiso,la trascendencia de la misma, en el proceso para estimular la articulacinde esfuerzos y crear una conciencia colectiva que genere acciones queconlleven a la superacin continua de las diferentes capas sociales, en elmarco de una convivencia pacfica y un clima de tolerancia.

El autor plasma su experiencia acadmica y laboral en esta obra yhace un aporte de lo que valora como una educacin pertinente parael siglo XXI, en el contexto de su labor administrativa en la sede de laSecretara de Estado de Educacin.

El liderazgo y su influencia en la definicin yxitos de las institucionesson abordados con enfoques actualizados y propositivos, penetrandocon elegancia y prosa fcil en una experiencia educativa muy especfica.Aqu se puede destacar su reconocimiento al liderazgo de una mujer ymaestra que con visin, accin y perseverancia en el trabajo en equipoha hecho un gran trabajo con vocacin transformadora.

Con mucha objetividad el autor enfoca la universalizacin de laeducacin primaria en Amrica Latina, la globalizacin y prospectivaeducativa con planteamientos gerenciales, entrelazando desempeo,motivacin y recompensas.

La diversidad temtica y la sencillez con la cual se introduce en lostemas tanto en el plano nacional como en el orden latinoamericano ledan a la obra una dimensin de futuro con extraterritorialidad, queenfatiza en lo plural y en una visin globalizada.

Hay que reconocer que en todo el contenido de la obra hay lacoherencia con la prctica de vida profesional, familiar y social delautor.

[ 23 J

La obra contrasta lo sencillo y simple con lo trascendente y complejo,siempre desde los valores del trabajo, la familia y la retroalimentacinque impulsa la investigacin-accin, y destaca la importancia querepresenta la juventud en la evolucin de los pueblos, sustancia elmpetu y la sinergia que se conjugan en esa hermosa etapa de la vida.

La fuerza del autor en el tema de juventud, que expone con maestray elegancia, se sustenta en la necesidad de formar una nueva culturade paz, privilegiando el espacio de la escuela como escenario ideal enla formacin y moldeamiento de los temperamentos, las conductas ylas acciones de nuestros nios, nias y adolescentes para que tenganuna visin colectiva que sea una barrera frente a la atomizacin socialdel mundo de hoy, y as redefinir la actual ciudadana como requisitoimprescindible para construir una nueva sociedad.

La obra Educacin y Compromiso es una ctedra didctica, es unimpulso a la generacin de Esperanza, es una bsqueda tenaz deestimular la corresponsabilidad y espritu vencedor de retos paramejorar la calidad de vida.

Les invito a leer estas ideas, reflexiones y vivencias para que juntosseamos reincidentes en la Esperanza de una Patria Grande de Progreso,Desarrollo y Dignidad.

Dr. Jaime David Fernndez MirabalEx Vice-Presidente de la Repblica Dominicana.

IntroduccinEste libro compila una parte del esfuerzo acadmico desplegado

en los estudios de doctorado, realizado en el perodo 2003-2007 en laUniversidad Nova Southeastern, radicada en Miami Florida, en unaalianza estratgica con la Universidad Catlica Tecnolgica del Cibao(UCATECI).

Las investigaciones realizadas en el fragor del estudio, y bajola presin del equipo docente, de las asignaciones y las estrictasreglamentaciones de la American Psychological Association (APA),las presento sin modificacin alguna, con la expresa intencin de quepuedan servir de referencia o ejemplo a otros doctorantes, a lderes einstituciones que posean caractersticas similares con las narraciones yanlisis expuestos.

[ 25 J

Esta introduccin precede a la graduacin del segundo grupo, al cualpertenezco, y que termin ya toda la carga curricular presencial y semi-presencial, y slo espera la aprobacin final de la disertacin aplicada.

Siento todava, la presin tecnolgica de los correos electrnicos,que reclamaban y bombardeaban con insistencia inusual los trabajosasignados por personalidades de la estirpe de los doctores, MaxFernndez, Miguel Escala, Fernando Ogando, Marisel Elas, ThelmaCamarena, Julio Snchez, Csar Cuello, Luis Ruiz, entre otros, nomenos incisivos y exigentes.

La prdica de Armando Rodrguez y Pedro Hernndez producen uneco interminable que retumba en mi memoria. Permanecen en el tiemposus requerimientos para ponemos al da, sus explicaciones acerca de lasintrngulis para la elaboracin de la propuesta conceptual o la mismadisertacin y sus alcances. Aparecen, del mismomodo, artculos referentesalsectoreducativo,publicadosalgunosenperidicosdecirculacinnacional,en procura de que puedan servir como una opinin o visin relativa a lasituacin educativa que hoy vive la nacin dominicana.

Lapresente entrega abarca aspectos del sector educativo del presente,en la bsqueda de construir una educacin pertinente en el siglo XXI.Adems se analiza la instancia de la Subsecretara Administrativay Financiera de la Secretara de Estado de Educacin con miras afortalecer su desenvolvimiento institucional.

Merece especial atencin el trabajo y anlisis producido a propsitodel Instituto Nacional de Bienestar Magisterial (INABIMA), en elcual se establece claramente el proceso vertiginoso de fortalecimientoinstitucional que ha experimentado ese importante organismo deservicio al magisterio nacional. Aparece, de igual modo, una pinceladasobre algunos de los frutos de la gestin educativa 2004-2008 en laRepblica Dominicana.

26]

El tema fascinante de la juventud y su papel transformador de lasestructuras actuales est presente; y como es lgico suponer, se abordatambin el financiamiento de la educacin, el cual constituye un aspectode palpitante actualidad en la agenda nacional de nuestro pas.

El papel del Estado y del jefe del gobierno, enmarcado en suresponsabilidad y en las expectativas que la sociedad posee para quela educacin se convierta en la base fundamental del desarrollo, seanalizan en la perspectiva de transformar las polticas educativas delGobierno y convertirlas en polticas de Estado con miras a definirplanes y propsitos a corto, mediano y largo plazo.

La educacin en valores no poda faltar; ya que es un tema detrascendente relevancia en medio del proceso de cambios vertigi-nosos que se producen en el mundo. Sobre todo de esta realidadcontempornea que reclama la necesidad de valores que permeenel impacto del uso de las tecnologas de la informacin y de lacomunicacin, as como de los diferentes cambios que arropan lasociedad global.

Por otro lado, trato el liderazgo y el crecimiento institucional desdela perspectiva de lderes, instituciones y vivencias reales, que puedanofrecer ejemplos eficaces y refrescantes que incidan en una maneradiferente de ejercer el liderazgo transformacional.

En la obra se analizan temas que abordan indicadores relevantes denuestra realidad educativa y no deja escapar elementos sustancialespara lograr los niveles de calidad requeridos por nuestra educacincomo son la supervisin educativa, el papel del Estado, sus institucionesy la creacin de una cultura de paz.

Ojal que al leerla con detenimiento crezca el compromiso del lectorcon la necesidad que anima al autor de aunar esfuerzos para construiruna educacin de calidad.

El autor

[ 27 J

Parte 1

Educacin y liderazgoen bsqueda de la calidad

Captulo 1

Educacin Pertinente para el Siglo XXI

La Subsecretara de Estado Administrativa yFinanciera de Educacin: Su fortalecimientoinstitucional.

Educacin y compromiso

El Instituto Nacional de Bienestar Magisterial(INABIMA): Un logro educativo

El Magisterio: Vocacin y profesin

Educacin Pertinentepara el Siglo XXI

Un optimista ve una oportunidad,en toda calamidad;

un pesimista ve una calamidaden toda oportunidad.

Winston Churchill

La actual gestin educativa, correspondiente al perodo 2004-2008,ha definido claramente su lnea de accin para afrontar con xitos losretos planteados en la presente coyuntura. Lo anterior ha constituidoun desafo de articular una poltica educativa que responda a lasexpectativas de un nuevo siglo caracterizado por el fenmeno de laglobalizacin y la revolucin de las comunicaciones para incidir en elcrecimiento econmico yen la productividad de la nacin dominicana.

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34 - Educacin y Compromiso Fausto Mota

Suorientacinse proyectaencincoejes: equidad, calidad, innovacin,modernizacin y educacin para el trabajo. Estos ejes son la esenciadel quehacer educativo dominicano y se asumen en la perspectiva deuna misin de "cambio de direccin"; y para que stos se produzcanse sustanciarn en la eficiencia, la creatividad y el compromiso queinnegablemente son aspectos relevantes de la globalizacin.

Las aspiraciones son posibles conforme se conjuguen armoniosa-mente los trminos de liderazgo y calidad, factores consustancialesal desarrollo en esta poca informtica. Esto queda evidenciado,por ejemplo, en la visin empresarial y en sus parmetros del mundodesarrollado, as para Bill Gates, el hombre ms rico hacia el ao2000. La diferencia entre las empresas de punta y "el pelotn" estribaen "realizar un trabajo de primera con la informacin", pues ganar operder, en trmino de rentabilidad, depender de "cmo captamos,gestionamos y utilizamos la informacin" (Gales, 1999).

La informacin, deriva Gates, debe circular en las empresas de modoque el conocimiento se maximice constantemente, ah est la clavedel xito, ms que en la eficiencia de los procesos. En consecuencia,se necesita un flujo rpido de informaciones fiables para agilizar losprocesos, elevar la calidad y mejorar la ejecucin operativa.

Al momento de definir polticas que conduzcan a la consecucin delos estndares de calidad deseados son referentes necesarios: eficienciaterminal, tasa de desercin, tiempo medio de egreso, eficiencia detitulacin, ndice de titulacin, tasa de reprobacin, seguimiento deegresados, hbitos de estudio y el costo de la docencia.

En el orden y el nivel en que se expresen esos indicadores se concre-tizar la calidad acadmica y el liderazgo. Su "correcto ejercicio" es

F"USIOMow

]6venes trabajando en la tecnologa de la nformtica

EdllCtlcin y Compromiso Jj

factor que permite crear el clima ideal para asegurar nuestro propsi-to esencial que es elevar la calidad educativa hasta situarla en la lneade los estndares internacionales de aquellos pases que han logrado,a travs del fortalecimiento de su plataforma educacional, insertarseen la senda del progreso y del bienestar colectivo.

Otros requerimientos SOIl factores necesarios para elevar al mximoestos parmetros y poder cristalizar los propsitos de la presentegestin educativa; hago referencia directa en centrar la atencinen la conectividad y en el progreso de las tecnologas como medioseficaces para transformar el servicio, facilitar y ampliar el aprendizaje,trabajar en las habilidades gerenciales y en la formacin, capacitaciny actualizacin de los recursos humanos, al tiempo, que la gestinse moderniza y se clicicntiza en sus estructuras, actitudes, procesos,conductas y disposiciones.


Los esfuerzos y toda la direccionalidad y empeo de la presentegestin se enfocan como norte a lo que constituye la piedra angularde la misma, de la incumbente y su equipo en lo particular, que es"convertir a la escuela en una verdadera comunidad de aprendizaje".

Este objetivo se convertir en realidad con el concurso de todaslas fuerzas convergentes de la sociedad, sin exclusin, en el conciertode escenarios abiertos, participativos y democrticos como el queconstituy, el Foro Presidencial por la Excelencia de la EducacinDominicana, el cual se socializ y construy en el seno de la familiaeducativa con la participacin de los diferentes sectores.

La Repblica Dominicana en los albores de este siglo XXI estconminada y encaminada a dar un salto cualitativo en el mbitoeducativo. Para lograrlo eficazmente es imprescindible acrecentarlos niveles de concienciacin y de compromiso de la colectividad; ylo acentuaremos a travs de desarrollar en los diferentes espacios unliderazgo transformacional que se sustente en el logro de objetivos porconsensos.

Un liderazgo que su prioridad sea la escuela con miras a laexcelencia, que preste atencin a la individualidad, la colectividady la diversidad, distribuyendo equitativamente responsabilidades,compartiendo la autoridad y el liderazgo, fomentando el trabajoen equipo, descentralizando los procesos y las acciones, utilizandosmbolos y rituales que expresen los valores culturales de unaescuela moderna, transformadora, transpersonal, comprometida,integral, desafiante y apasionante. Una escuela que d respuestasa los requerimientos de esta nueva sociedad del conocimiento, lainnovacin y la creatividad.

Fausto Mota Educacin y Compromiso - 37

En el entendido y en la conviccin de que "slo la educacin salva a laRepblica Dominicana" y en el contexto de que este proceso formativoes una responsabilidad y un compromiso ineludible de todos y todas,afirmamos que: si lo soamos, si lo queremos, si lo trabajamos conamor, pasin y con amplia visin de futuro, lo lograremos; por lo quejuntos yjuntas debemos concebir, interiorizar, repetir y hacer realidad,que: "sin hoy no hay maana, avancemos ahora".

Publicado en la revista Excelencia Educativa, SEE, junio 2006yen el peridico Hoy, 7 octubre 2007

La Subsecretara de EstadoAdministrativa de Educacin.

Su fortalecimiento institucionalLa calidad no es slo una

caracterstica de un produC!0o servicio, es el resultado de

un proceso que abarca toda laorganizacin. La calidad comienza

en el liderazgo e incluye elcompromiso y la respo1lSabilidad de

cada persona que interviene en unproceso productivopara satisfacer

las necesidades y expectatiVas de losconsumidores y clientes.

Mara Teresa Lepeley

Fortalecimiento institucional de la SubsecretaraAdministrati~a de Estado de Educacin

El lder administrativo aclulll de la Subsecreliua de Estado deEducacin se percibe como aquel quc encamina esfuerzos hacia cllogrode mantener al personal en un proceso de cambios y de aprendizajessignificativos. En un cuestionario aplicado al personal que all labora,no obstante, se evidencia que requiere un ambiente sistematizado,orientado hacia el aprendizaje organjzacional en el que el personaladministrativomuesl re actiludesque les permitan la aplicacin eficientede estrategias de aprendizajes, tanto para el desarrollo personal comopara el institucional.

La Subsecretara Administrativa de la Secretara de Estado deEducacin es una instancia de servicios permanentes para todos losusuarios que requieren atenciones y respuestas en el


el mbito de la educacin dominicana. La SubsecretaraAdministrativapresenta niveles gerenciales creativos e innovadores utilizando losavances tecnolgicos que proporciona el medio y con miras a superfeccionamiento y diversificacin.

Para superar las realidades anteriormente enunciadas la actualgestin administrativa y financiera define un proyecto de intervencinque definiremos a continuacin.

La Subsecretara Administrativa de la Secretara de Estado deEducacin(SEE) requiereunplandeintervencinque mejore lagestin,fundamentndose en la lnea paradigmtica de las organizaciones queaprenden. Este planpara su aplicabilidad tomar aspectos conceptualescomo los propuestos por KIeiner (1997) para crear una comunidad deaprendizaje dentro del esquema de una organizacin con caractersticascomo son: constituir un sistema de seguimiento y evaluacin constante,promover el estmulo y 10 positivo en la organizacin, crear unambiente laboral donde el personal sienta seguridad y reconocimiento,recompensar al personal innovador para que asuma posturas de riesgosy proporcionar un ambiente de aprendizaje y cooperacin recproco.

Par


En ese contexto el instrumento utilizado fue un cuestionario con (19)tems orientados a evaluar el desempeo gerencial y administrativode la unidad de apoyo administrativo de la Secretara de Estado deEducacin.

La escala para medir las variables de las respuestas obtenidas fuedesde "nunca" hasta "siempre" y el cuestionario se le suministr a 25empleados del rea. Los resultados demuestran que el funcionamientode esta instancia administrativa oscila entre "casi siempre" y "a veces"segn la puntuacin lograda de 2.8 en una escala de 4.

Al realizar el anlisis de los resultados se determin que la media decada reactivo no supera el tres (3) en la escala de valoracin de cadapregunta en 18 de 19 reactivos aplicados y la media ponderada alcanzaapenas 2.8.

Las fortalezas identificadas fueron: alto nivel de titulacin de losintegrantes del equipo, aceptable grado de disciplina y cumplimiento,alto sentido de responsabilidad, solidaridad y afianzados valores ticosy morales, existencia de mecanismos electrnicos y tecnolgicosnecesarios para ofrecer un buen servicio; liderazgo responsable, flexibley comprometedor y personal receptivo y orientado al cambio.

Las debilidades detectadas se caracterizaron por: Ausencia deprogramas de apoyo a las iniciativas y/o experimentos, falta deestructuras y espacios formales para fomentar la socializacin deexperiencias, multiplicidadde demandadeservicios queparecesuperiora la posibilidad de respuestas.

La complejidad y la multidisciplinariedad de la gestin impiden unaprovechamiento favorable de las "lecciones aprendidas", carencia deprogramas formales para capacitacin del personal, estrs provocado


por las laboresen la organizacinno orientado al aprendizaje. Ausenciade un programa de motivacin hacia el aprendizaje innovadory creativoen el rea administrativa, insuficiencia de tiempo para el anlisis yreflexin de los procesos que se producen en la institucin, inexistenciade una asignacin presupuestaria fija para promover aprendizajessignificativos; ydebilidad de los mecanismos de recompensas yestmuloal personal.

El aprendizaje visto como un proceso de adquisicin de saberes,experiencias o conocimientos, propio de las personas, es de vitalimportancia en esta instancia dirigencial de la Secretara de Estadode Educacin. Es necesario promover el aprendizaje focalizadohacia los valores, la filosofa, y visin de la institucin, as 10 planteaMantilla (2002): "El ambiente de aprendizaje yde control debe incluirla integridad de los valores ticos y la competencia de la gente de lainstitucin, la filosofa y estilo de las operaciones administrativas".

Desde esta ptica, en la Subsecretara Administrativa de Educacinsegnlos resultadosdelpresente anlisis, lasexperienciasde aprendizajetanto en 10 administrativo como en las vivencias cotidianas no sonaprovechadas como factores que conduzcan a mejorar los procesos ylos resultados de aprendizaje.

El ambiente laboral no es favorecido por la vinculacin deconocimiento, experiencias, socializacin y capacitacin, y por lotanto, los procesos no encuentran espacios adecuados para el logro deaprendizajes significativos, sobre todo por la carencia de estructurasformales para conducir la necesidad de compartir las experiencias queposibiliten el fortalecimiento del rea administrativa financiera a partirde estrategias derivadas de la observacin, el anlisis y la reflexin.


Es innegable que un correcto desarrollo de la gestin administrativacontribuir en la mejora de la eficacia y la eficiencia en el seno de laorganizacin. La misin del responsable de la gestin administrativa esasegurar este buen funcionamiento, mediante una buena planificaciny gestin de las tareas. As vemos que la "eficiencia se emplea pararelacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan, amayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtienen mejores resultadosconmenorgastode recursosomenoresesfuerzos, sehabr incrementadola eficiencia" .

(F16://A:/Gerencia en salud-Eficacia y eficiencia.htm, fecha de acceso 10-07-2006).

Fausto Mota

Asumiendo retos en el marcodel fortalecimiento institucional

Educacin y Compromiso - 45

La Subsecretara Administrativa de Educacin trabajar en elpropsito del estmulo, ejercitndose en los senderos de la promocinde su equipo, a la luz de los aprendizajesyel crecimiento, lo cual lograra travs de asumir retos en el marco del fortalecimiento institucional.

El gerente asumir una actitud proactiva para llevar al personal aespacios de reflexin y compromiso para de esa manera en equipopoder definir objetivos, metas y nuevos estndares que redefinan elnuevo status de la organizacin a travs de un convenio psicolgico decapacitacin entre todos los integrantes del equipo, de ese modo PeterDrucker, citado porSchemerhonn (2002) afirma que" el conocimientoes el recurso principal de una sociedad competitiva y vivimos en t1ila(era) que confiere un valor a la administracin del aprendizaje y delconocimiento".

El objetivo general para redefinir el nuevo estatus de la organizacinconsisti en elaborar un plan realista y funcional que conlleve alfortalecimiento institucional de la Subsecretara de Estado de ApoyoAdministrativo y Financiero de la Secretara de Estado de Educacin(SEE).

Los Objetivos Especficos de este plan condujeron a hacer undiagnstico situacional de la Subsecretara de Estado de ApoyoAdministrativo y Financiero, a disear un plan de intervencin demejoramiento del rea administrativa que incida en la capacitacindel personal, redefinir la visin y las actitudes del personal en trmino

de compromiso. confidencia. disposicin. colaboracin y servicio a losusuarios y a elevar el nivel de competencia, receptividad. trabajo enequipo y aprendizajes socializadores en el equipo de trabajo.

Las metasqueconlleva ron aIlogrode Iohjet ivogenera Iinel uycron,entre otras, las siguientes acciones:

l. Encuenlro delldercon el equipo de direccin del rea administ rativay financiera ( eT. encuentro).

2.- Realizacin de un anlisis fOA del rea administrativa yfinancicra(soci


4.- Seminario sobre tcnicas administrativas, financieras, innovadoras yestimulantes (4to. encuentro).

5.- Encuentro de socializacin y planificacin de acciones con elpersonal del rea (Sto. encuentro).

6.- Seguimiento y monitoreo al Plan de Mejoramiento Administrativode intervencin (6to. encuentro).

7.- Taller de capacitacin y actualizacin sobre tcnicas de servicios alcliente (7mo. encuentro).

8.- Evaluacin a medio trmino del Plan de MejoramientoAdministrativo (PMA) (8vo. encuentro).

9.- Realizacin de encuentro de regocijo, emulacin y compromiso(8vo. encuentro).

Corno parte de las estrategias de intervencin en la definicine implementacin de un proceso de conversin de las debilidadesen fortalezas en el contexto de este Plan de Mejoramiento del reaadministrativa (PMA) de la SEE se canalizan las ejecutorias haciaun proceso de cambio que tendr corno campo experimental: el reaadministrativa, financiera, contable, tesorera, control y fiscalizacin,auditora interna y reintegro. La conversin conceptualmente agotarlos siguientes pasos:

lero. Presentacin y estudio pormenorizado de la situacin actual.(diagnstico).

2do. Reflexin y dimensionalidad del caso.3ero. Socializacin de experiencias y labores.4to. Proceso de deteccin de necesidades de capacitacin.


Sto. Diseo del proyecto de capacitacin.6to. Implementacin de la capacitacin (talleres, seminarios, cursos y

evaluacin).7mo. Evaluacin y monitoreo del proceso de cambio.Svo. Definicin de metas alcanzadas.9no. Toma de decisiones basada en las evaluaciones (redefiniciones de

planes, emulaciones, reconocimientos, ascensos, etc.)

Con la evaluacin y monitoreo de la aplicacin del (PMA) sepretende robustecer la funcin administrativa y la visin gerencialen perspectiva a los que son los ejes bsicos de la gestin proactivay de la capacitacin, como sostiene (Escala, 1997). La gran misinde la evaluacin estara conformada en dos funciones principalesque se debe privilegiar: a) la formacin del capital humano para ellogro de la competitividad y b) el desarrollo de hombres y mujeres queaseguren nuestra sostenibilidad social y poltica. En trmino de visinestratgica es necesario enfatizar en que el lder proyecte en su equipoel compromiso y la comprensin de metas y expectativas para todos losintegrantes del equipo, el establecimiento de estndares acadmicosque definan claramente el nivel de la instancia y de cada posicinen particular, la creacin de un equipo slido de lderes con visinproactiva y con alto sentido de la misin institucional. La definicinclara de los objetivos, metas, procesos y de los resultados esperados yla estimulacin de un ambiente de armona, cooperacin, solidaridad yestmulo en el equipo de trabajo.


Nombre de la activIdad

Cronograma de Ejecucin

Encuenlro del Ude COIl elreapara

Rea.lzacin de encuentros,regocijos, compromisos yeITllllacio.

x

x


Rol del lder en el Plan de Mejoramiento Administrativo

Muchas investigaciones en el rea de la administracin y la gestindefinen con precisin las caractersticas y las acciones que debe poseerun buen gerente o administrador para mejorar el funcionamiento de lasorganizaciones. En esa direccin yen perspectiva al presente trabajo esrecomendableenfatizarquecuandolosproyectosseconducensiguiendoun orden lgico, conociendo el modelo, los actores, el personal, losobjetivos, las metas y la direccionalidad de las acciones, la prctica nosensea que las probabilidades de xito son muy altas y satisfactorias.

El lder inici su plan de accin con el involucramiento de los actoresy el conocimiento cabal de la situacin de cambio que se proyectaejecutar, pues la unificacin es determinante para la consecucin delos resultados como sostiene Henderson y Mapp (2002): "un esfuerzosistmico es positivo para involucrar a todos los interesados de manerasignificativa en un proceso caracterizado por comprensiones comunesy toma de decisiones compartidas".

El lder buscar expertos en las materias tcnicas que buscatransformar para desarrollar los planes de capacitacin yactualizacin.Retar al personal a su superacin mediante la tcnica de Herzbergde Qu desea la gente de sus puestos? para que el personal facilitey propicie los cambios esperados.Promover espacios de reflexin, socializacin y estmulos en suequipo de trabajo.Fortalecer el clima laboral y la seguridad con el propsito deeliminar los rasgos de insatisfacciones existentes.


Desarrollar actividades de prevencin y de seguridad; es decir:Determinar zonas de riesgos laborales.Implementar planes de emergencia.Fortalecer el seguro mdico y el status.Tomar en cuenta los colectivos especficos del personal.Utilizar herramientas que permitan la autoevaluacin y lacoevaluacin.Fortalecer el ambiente laboral mediante la categorizacin eimportantizacin del personal.Establecer un rgimen claro y sistemtico de recompensa yestmulo del personal en la institucinEvaluar constantemente los planes, procesos, propsitos, lasmetas, actividades y resultados con su equipo.

Seguimiento, monitoreo y evaluacin

El impacto del plan de mejoramiento se medir a travs de un procesode seguimiento, monitoreo y evaluacin en las diferentes facetas yniveles de ejecucin, la evaluacin se har durante y despus de cadaetapa de aplicacin para garantizar el logro de los propsitos definidosen correspondencia a la afirmacin de Robbins y Delenco (1996)quienes sostienen que "este proceso permite monitorear las actividadescon el fin de asegurar que stas se realicen de acuerdo a lo planificadoy se puedan corregir las desviaciones significativas".

Es pertinente sealar en cuanto a la evaluacin institucional que lamisma busca responder a las necesidades de conocimiento prctico, dedecisin y de reinvencin de objetos o programas determinados.


No obstante, la acumulacin del producto de varias evaluaciones concaractersticas similares va constituyendo un soporte de aprendizajeque inevitablemente trasciende las preocupaciones inmediatas de unaactividad o un programa.

La evaluacin proporciona en efecto, un espacio para el encuentrode tres dimensiones importantes: las utopas e ideales de unaorganizacin o sociedad, el conocimiento disponible yla prctica socialo institucional.

La evaluacin no slo facilita el acercamiento de las polticas yprcticas a las metas deseadas, sino que contribuye a trazar la lnea quesepara lo ideal de lo que es alcanzable. Por el hecho de encontrarse enmedio de un dinmico ambiente de diversos intereses, la evaluacin eneducacin, y en este caso en el rea administrativa, ha servido paraobtener una diversidad de propsitos.

La evaluacin marca el final de un ciclo y proporciona credibilidada los procesos educativos y administrativos al acreditar frente a lasociedad el logro de determinados objetivos de aprendizaje o deformacin.

En una dimensin ms amplia debemos ver la evaluacin desde laesfera poltica en la que juega la importante funcin de estar ligada a latoma de decisiones sobre el destino de las personas y a la supervivenciade los programas de las instituciones. En muchos casos la pertinenciade una correcta evaluacin conduce al replanteamiento de unadeterminada poltica.

Al finalizar la elaboracin de este Plan de MejoramientoAdministrativo en la Secretara de Estado de Educacin (SEE), esbozoen trmino de propuestas las siguientes recomendaciones:


1.- Que este Plan de Mejoramiento del rea Administrativa, real yefectivamente, responde a una necesidad institucional de estainstancia de la Secretara de Estado de Educacin.

2.- Que el mismo, en consecuencia, se pondr en ejecucin en loinmediato para superar las debilidades detectadas.

3.- Que se evidencia la necesidad de crear espacios de reflexin yun ambiente apropiado para que las Direcciones Generales ylos Departamentos intercambien experiencias y aprendizajessignificativos.

4.- Que es necesario crear un sistema de seguimiento y evaluacinpermanente que fortalezca la sistematizacin de las leccionesaprendidas.

5.- Que se evidencia la necesidad de crear programas de capacitacinque faciliten la actualizacin y renovacin de los currculos delpersonal de la instancia objeto de estudio.

6.- Que procede la necesidad de constituir un sistema de comunicacinms gil entre los diferentes departamentos y direcciones para quefluyan con mayor eficiencia las informaciones.

7.- Que se debe destinar recursos financieros a travs del presupuestoinstitucionalpara lasostenibilidad de losprogramasde informacin,actualizacin, capacitacin, y promocin de los productos delpersonal correspondiente al rea administrativa financiera de laSubsecretara de Estado.

54 - Educacin y Compromiso

Nota relevante:

F'austoMota

Es importante subrayar que el plan presentado se aplic en laSubsecretara de Apoyo Administrativo y Financiero de la Secretarade Estado de Educacin (SEE) en su primera y segunda fase a partirde enero 2006.

Se determin que despus de la aplicacin del plan los resultadosimpactaron positivamente esa subsecretara administrativa dereferencia. Unaencuestaaplicada al personal administrativo-financierode la SEE y a los usuarios de los servicios arroj que en la actualidadesa subsecretara exhibe:

Un personal ms motivado, entusiasta y colaborador. Que el personal posee mayores niveles de titulacin y

capacitacin. Que existe y se expresa un ambiente caracterizado por la armona,

trabajo en equipo y receptividad para asimilar el cambio. Los conflictos se manejan con ms eficacia y eficiencia y

con orientacin y tendencias al aprendizaje, la creatividad, laparticipacin y el compromiso.

Los usuarios expresan satisfaccin y manifiestan que los serviciosson de ms calidad y se ofertan en menor cantidad de tiempo.

Se mejor la pertinencia y el sentido de oportunidad en las tareasasignadas.

En cada integrante del equipo de la subsecretara hay una visinholstica de la institucin en su relacin con las dems instancias einstituciones y con la misma sociedad.


En el presupuesto institucional se contempla una asignacin parala capacitacin, formacin y actualizacin del personal.

La evaluacin forma parte de la dinmica institucional y se realizade manera sistemtica.

Se puede afirmar como resultado de la opininyde las investigacionesrealizadas al personal y a los usuarios, que la Subsecretara de ApoyoAdministrativo y Financiero de la Secretara de Estado de Educacinhoyes una instancia diferente y que se produjo una profundatransformacin despus de la aplicacin del plan de referencia.

Hoy estamos en presencia de una subsecretara administrativa quese caracteriza por ser: innovadora, creativa, eficiente, eficaz, abierta,participativa, dinmica, emprendedora. Una verdadera organizacinque aprende bajo un modelo de liderazgo y de gestin transformador ytranspersonal.

Educacin y CompromisoLa educacin tiene la misin

de permitir a todos sin excepcinhacerfructificar todos sus talentos

y todas sus capacidades de creacin,lo que implica que cada uno pueda

responsabilizarse de s mismoy realizar su proyecto personal.

Jacques Delors.

Lasactualescircunstanciasquevive lasociedad dominicanaexigen queprovoquemos una reflexin individual y colectiva que pueda conducir ala bsqueda y el encuentro de caminos novedosos y respuestas viablesen lo concerniente al quehacer educativo.

I 57 I

Lograr una educacin pertinentc implica necesariamente unaenorme responsabilidad con el presente y el futuro de nuestros nios/as, jvenes, adolescentes y profesionales. Constituye dar un paso alfrente. afrontando con entereza y coraje el desafo de construir unmundo mejor y posible l travs de un sistema educativo que posibilitela cualificacin de los recursos humanos y la conformacin de unageneracin con visin y misin social basada en ideales. competencias.vocacin de servicio y sobre todo en el amor a los semcJaTlIes.

Educar cs. en esencia, un compromiso que cnci~rra cl reto deensear a construir destinos diferentes orientados en la solidaridad yla cooperacin, Platn, el gran filsofo griego. escribi cuatro siglosantes de Cristo: "Ms importante que la ciencia de gobernar al puebloes la ciencia de educar a la juventud",


Lo anterior evidencia que siempre las mentes pre-claras handescodificado correctamente el trascendente papel que juega laeducacin en el abanico social yen el avance sostenido de los pueblos.En lo ms profundo de sus creencias y en las propias caractersticas decualquier sociedad estn imperceptiblemente diseminados los alcancesde su cultura, sus propsitos, metas, sueos, utopas y realizaciones.No en vano Jhon Dewey (1859-1952) un famoso filsofo y educador deNorteamrica afirmaba: "La educacin puede eliminar males socialesmanifiestos, induciendo a los jvenes a seguir caminos que eviten esosmales. Estamos todava lejos de comprender la eficiencia social, decomprender que ella representa no slo el desarrollo de los nios yadolescentes de hoy, sino tambin el perfeccionamiento de la futurasociedad, que ellos habrn de constituir."

No obstante, es irrebatible que para que la educacin juegue eserol transformador ser necesario cambiar drsticamente las polticas,estructuras, metodologas, estrategiasyfundamentalmente las actitudesy el comportamiento de los gobiernos, la familia, los gremios, iglesias,partidos polticos, profesores, padres, alumnos y toda la sociedad civilen el ms amplio espectro social posible.

Pasar de un rol pasivo a uno mucho ms activo y positivo, de unaactitud protestataria a propuestas realizables y alcanzables y trabajarsin desmayo en procura de elevar los niveles de calidad del sistemaeducativo nacional. Si damos como un hecho que la educacin es lapiedra angular del desarrollo, como se ha demostrado en diferentesescenarios, entonces es a travs de ella que pueden obtenerse nuevasrealidades e impulsarse por su conducto los cambios que proporcionenlos estndares de calidad y competencia que demanda esta sociedad.


Seala Drucker (1994) que la escuela es la organizacin responsablede producir los avances indispensables para el fortalecimientoinstitucional y que esa escuela deber ser propulsora de los cambiosdel presente siglo, direccionando desde su seno la articulacin conjuntade las organizaciones del entorno, bajo una dinmica de procesostrascendentes, creativos e innovadores para producir la verdaderatransformacin.

La educacin es un pilar fundamental en el desarrollo individual ycolectivo de los pueblos, una de las funciones principales radica enlograr que hombres y mujeres puedan convertirse en planificadores yconductores de su propio desarrollo. Pretende que cada sujeto asumaque l mismo es el propiciador de su propio progreso yen consecuenciaes responsable de escribir su propia historia.

En esa dimensin cada sujeto es un ente social y por lo tantodeber contribuir al progreso de la sociedad donde se desenvuelve,concentrando toda su energa para aportarla a favor de grandespropsitos en perspectiva al fortalecimiento de su entorno social.

La sociedad y sus protagonistas por su parte debern ser activos,responsables, dinmicos y emprendedores, tienen que jugar un rolde involucramiento y de corresponsabilidad en la educacin y en elcompromiso que cada ciudadano debe asumir en el seno de la mismapara propiciar grandes transformaciones. Debern estimular lasbuenas iniciativas, el trabajo en equipo, la creatividad y la innovacinnecesarias que logren conjurar los maleficios del subdesarrollo y de lainercia social.

En el contexto de la participacin democrtica y de las prcticasciudadanas a lo interno de cada sociedad los individuos deben ser


activos en el orden de trabajar en la definicin y construccin denuevas mentalidades y nuevas culturas, impulsadas esencialmentedesde nuestra escuela. As los aprendizajes sern significativos y laescuela colaborar en ensear a vivir mejor en medio del entornoen que se vive, en otras palabras, estaramos formando verdaderascomunidades de aprendizajes con la participacin yla responsabilidadde todos.

En el desafo de esta visin transformadora encontramos elplanteamientode JacquesDelors (1997) quienensulibro" Laeducacinencierra un tesoro" afirma que "en realidad, cada miembro de lacolectividad debe asumir su responsabilidad para con los dems deforma cotidiana, en su actividad profesional, cultural, asociativa yde consumidor. Por consiguiente, hay que preparar a cada personapara esa participacin, ensendole sus derechos y deberes, perotambin desarrollando sus competencias sociales y fomentando eltrabajo en equipo en la escuela".

Esta concepcin viene a confirmar que la escuela es el espacioidneo para crear conciencia y desde esa posicin coadyuvar a lastransformaciones requeridas para que las mismas motoricen y agilicenen su interior los cambios que hoy arropan a las sociedades mspujantes del mundo actual.

Indudablemente estamos hablando de una escuela y una educacinpluralista, con paradigmas diferentes, caracterizados por la inclusin,abarcadora y comprometedora, y del mismo modo, imbuida de unenorme compromiso social, que logre impulsar la participacinconsciente, y abrir espacios a una formacin para la ciudadana y parala democracia en medio de los cambios globales en que vivimos.


Concebimos una escuela capaz de entusiasmar a la juventud para queasuma papeles estelares en la bsqueda de respuestas a las preguntasque nos formulan la aplicacin de polticas de exclusin, marginalidad,inequidad y de pobreza. Una juventud que no sea indiferente a laspolticas devoradoras e insaciables, aquellas que no tienen miramientopor la desigualdadesy por la necesidad de construir una nueva sociedadcon mayores niveles de solidaridad que permita a su vez la convivenciapacfica, el desarrollo de las facultades fsicas, morales e intelectualesde hombres y mujeres forjadores de mejores condiciones de vida.

Es necesario volver a repetir que la educacin debe ser uncompromiso colectivo y fundamentalmente de los gobiernos en suconjunto, pero para decirlo de mejor modo y en una dimensin muchoms abarcadora, debemos ampliar ms las polticas de gobiernos paratraducirlas en polticas educativas de Estado para que tengan el sellode la continuidad y de la responsabilidad social compartida.

Slo de esta manera podremos recoger los frutos de polticasdiseadas y ejecutadas con visin de corto, mediano y largo plazoarticuladas con las organizaciones ms representativas del abanicosocial dominicano.

Es oportuno subrayar que slo una poltica concertada, global,intersectorial e interministerial puede ser eficaz, pues una educacinde calidad requiere mucho ms que voluntad, requiere basarse en laparticipacin, compromiso y en las ejecutorias de sus protagonistas.

Esta responsabilidad debe permear a todos los actores que intervienenen el proceso educativo porque de algn modo, todos, incluyendo losnios pueden asumir cierta responsabilidad en la bsqueda de obtener .niveles superiores de calidad y disponibilidad.


Es que la educacin en un pas que aspira a desarrollarse tieneque estar en la agenda de prioridades, en el da a da, en todos losmomentos y sobre todo al definir la poltica econmica del Estado parapoder disear con seriedad estrategias de desarrollo, elementos quecoadyuven a elevar los estndares de calidad de la sociedad y sushabitantes.

Educar con calidad es una responsabilidad de Estado y de lasdiferentes organizaciones de la sociedad, con la niez, con losadolescentes y con los jvenes que no estn separados de las presionesque sufre el sistema educativo al no poder responder satisfactoriamentea los requerimientos de una juventud que necesita ver enriquecidas lasposibilidades de progreso a travs de un sistema educativo, que oferteprogramas formales de educacin alternativos y no formales.

Un sistema educativo, en fin, que puedan dar respuestas a lasnecesidades existentes, y as enfrentar los desafos que impone elnuevo orden internacional en trminos de competitividad, algo queslo es posible atender y responder con eficiencia a travs de la ofertade una educacin de calidad.

Hablamos, obviamente, de una escuela pluralista, abierta, demo-crtica y participativa, a la luz de los fenmenos sociales que se gestancon actores proactivos, dinmicos y emprendedores, capaces deproducir la sinergia necesaria para involucrar en los procesos atodo el tinglado moral, sociopoltico y econmico.

Los diferentes sectores estn en el deber y el compromiso de aportaren la presente coyuntura para crear la conciencia y la disposicinnecesaria en la perspectiva de fortalecer esa nueva realidad anhelada.El compromiso es nuestro e impostergable; el momento es ahora, es ya.

~. Ed~c;';',)' C...."I'"''''''''

Al asumirlo con gallarda y decoro debemos sentir el gran regocijo deque estamos definiendo el cauce limpio y puro a travs del cual corrernlas aguas cristalinas que saciarn la sed de 1

El Instituto Nacional de BienestarMagisterial (INABIMA) y su

institucionalizacin:Un logro del sector educativo

Nada tan estpido como vencer,la verdadera gloria est en

convencer.Vctor Hugo

Cuando se habla de bienestar magisterial, es necesario reconocerque la presente gestin educativa marca un antes y un despus en lasconquistas orientadas a elevar la calidad de vida del personal docenteen la Repblica Dominicana.

[ 65 ]


Desde sus inicios al frente de la Cartera, una de las principales metasde la Lic. Alejandrina Germn ha sido fortalecer el Instituto Nacionalde Bienestar Magisterial (INABIMA).

El INABIMA constituye una de las ms sentidas conquistas delsector educativo de la Repblica Dominicana, ya que es la institucinresponsable de coordinar los servicios de seguridad social de losmaestros; tanto activos como pensionados y jubilados.

El Instituto Nacional de Bienestar Magisterial tiene como funcindesarrollar proyectos y programas que contribuyan de manerasignificativa a elevar la calidad de vida de los docentes afiliados y susdependientes, en lo relativo a: seguro mdico, seguro de vida, dotacinde vivienda, sistema de ahorros y prstamos, cooperativa, serviciosmltiples de consumo, recreacin, transporte, rgimen de vacaciones,retiro, pensiones y jubilaciones.

Para lograr los servicios enunciados, la Ley de Educacin No. 66-97 prev los rganos que han de asegurar este abanico de servicios;los cuales denomina Consejo: El Consejo de Directores del SeguroMdico de los Maestros, el Consejo de la Cooperativa de ServiciosMltiples de los Maestros/as; el Consejo Nacional de la Vivienda parael Personal de Educacin y el Consejo Nacional de Seguridad Socialdel personal docente.

El Instituto Nacional del Bienestar Magisterial (INABIMA) fuecreado mediante la Ley 66-97, siendo a la sazn Secretaria de Estado deEducacin lamaestra LigiaAmada Mela. Sinembargo se haba avanzadomuy poco en trminos de hacer cumplir el mandato de la ley, a pesarde existir la necesidad impostergable del sector educativo por recibir losbeneficios que concibe la misma Ley y los reglamentos internos.

En procura de dignificar la calidad de vida del docente dominicano,a partir del mes de Agosto del 2004, la visi6n y capacidad tcnicopcdaggicose asocian con la voluntad poltica de la Maestra AlejandrinaGermn, quien encara la situaci6n con la firmeza y responsabilidadque le caracterizan. Su primera decisin fue designar a la MaestraMaritza Rossi corno Directora Ejecutiva del Instituto Nacional deBienestar Magisterial ya quien suscribe corno Presidenle en Funcionesen su propia representacin, para paso inmediato dejar constituido yjuramentado el Consejo de Directores deIINABIMA.

Estas decisiones constituyeron la gnesis de una revolucin einiciacin de procesos de avance encaminados al fortalecimientoinstitucional, y que indudablemente conducen a la realizacin de untrabajo colegiado en un ambiente de armona, respeto mutuo, sinergiaycrcdibilidad, lo que, ha propiciado el apoyo de la Junta de Directores.el Grcmio Magisterial y la gran mayora de las y los docentes del pas.

Miembros del Con.fcjo Directiro del Instituto NaciOllal de Bienestar Magisterial(INABIMA) en plena acci6n de trabajo.


El INABIMA haba sido una institucin inerte, infuncional einorgnica que hasta Octubre del 2004 nunca haba recibido los fondosnecesarios para jugar el rol que la ley le consigna.

Es a propsito de estos cambios, que empiezan a transferirse, directay exclusivamente al INABIMA, como establece la Ley 66-97, losfondos de las cuotas de los afiliados a la seguridad social, los cuales sondepositados en el Banco Central, quien otorga los intereses ms altosdel mercado.

Actualmente se enfrenta, con la seriedad necesaria, el destino quedeben seguir los fondos provenientes del aporte del Estado a travsde la Secretara de Estado de Educacin para la seguridad social delpersonal docente. Fondos que son retenidos a pesar que la SEE pagareligiosamente la cuota que le corresponde, yque todava srdidamentese discute la administracin de los mismos por parte del organismocompetente segn mandato de la Ley No. 66-97.

Uno de los logros ms importantes de esta gestin, es el haberjubilado y pensionado, a travs de la cartera educativa en el ao 2007,a 3,550 maestras, maestros y personal administrativo. Inmediatamentefueron expedidos los Decretos correspondientes, el personal docenteempez a recibir los beneficios correspondientes.

Las iniciativas son mltiples y positivas para el magisterio nacional.

En el rea de la salud, los docentes reciben servicios a travs delSeguro Mdico para Maestras/os, y asistencias odontolgicas de altonivel prcticamente gratis a travs del Plan Odontolgico INABIMA.

En trminos de la incorporacin de los maestros al mundo de latecnologaylascomunicaciones, el INABIMAdisponedesalasvirtuales,un programa implementado de manera conjunta por el INABIMA con


el apoyo del INDOTEL y de la SEE. Este programa se implementa atravs de los Clubes de Maestr@s Cibernautas, instalados durante estagestin educativa en el Distrito Nacional, Santo Domingo, Barahona,Santiago, San Francisco de Macors, La Vega y Moca.

El propsito es que los docentes y sus dependientes puedandesarrollar labores de bsqueda, investigacin, asesora e intercambiode informacin con otros sujetos de la educacin. Con este programase da cumplimiento a la disposicin expresa del Dr. Leonel Fernndez,Presidente Constitucional de la Repblica Dominicana, en el ordende que todo el magisterio nacional pueda adquirir las competencias,los servicios y las habilidades que las tecnologas y los cdigos de lamodernidad ofrecen.

Otro logro importante se refiere a las Salas de Tareas para hijas e hijosde maestras y maestros, actualmente funcionando en ocho provinciasdel pas a cargo del INABIMA. En estas Salas de Tareas, a los vstagosde los maestros se les ofrecen, sin costo alguno, actividades educativasorientadas a elevar su formacin a travs de cursos de pintura, deteatro, de tteres, de msica y a fortalecer sus destrezas intelectualesy actitudinales.

El Instituto Nacional de Bienestar Magisterial concluy un estudioactuarial que servir de plataforma para polticas concretas quecoadyuven a responder satisfactoriamente en las necesidades dedotacin de viviendas, servicios mltiples de consumo, transporte y larecreacin de las maestras y maestros dominicanas/nos.

La Secretara de Estado de Educacin a travs del INABIMA dirigilos estudios referentes a "Caracterizacin del Personal Docente en laRepblica Dominicana", el cual constituye un magnfico instrumentoque orienta para la toma de decisiones pertinentes y oportunas.


Todas estas iniciativas enunciadas y otras en plena ejecucin tienenmucho que ver con una voluntad manifiesta, con un equipo motivado,y gerenciado correctamente por su Direccin Ejecutiva, con lareceptividad de la Asociacin Dominicana de Profesores (ADP) ycon la avidez que siente el magisterio en ser tratado con el respeto, ladecencia, la gallarda y la altura que merece como sector determinantepara que la nacin pueda convertirse en un conglomerado social,protagonista de su propia historia.

Indudablemente el INABIMA transita senderos diferentes que leorientan hacia nuevos horizontes, y la ocasin es idnea para redoblarlos esfuerzos, pues sencillamente no es hora de cantar victoria ya queel juego no termina.

Debemos avanzar tras la conquista de mejores y mayores logrosque puedan optimizar mucho ms la vida de los integrantes delsector. Es positivo resaltar y difundir estos primeros avances que noscomprometen a continuar la ruta anhelada para que todo el magisteriocuente con un organismo capaz de velar por su bienestar, cualificaciny dignificacin, y as poder escribir, por medio a las ejecutorias de unagerencia visionaria y eficaz, una pgina dorada, en el libro sagrado, dela historia reciente de la educacin dominicana.

Publicado en el peridico Hoy 12-febrero 2007.

El magisterio: vocacin y profesinEntre las profesiones que se tienenpor ms dignas, la primera por el

orden de su trascendencia,es el magisterio.

Eugenio Mara de Hostos.

La condicin ms noble y alta que puede exhibir un ser humano encualquier sociedad es ser merecedor de llamarse maestro. El maestroes lder, modelo, constituye un ejemplo a seguir. El maestro representael paradigma ms convincente de bondad, comprensin, tolerancia ysapiencia; en l se resumen admirablemente entrega y sacrificio en susms grandes expresiones.

f 71 f

Quien ha vivido a plenitud la satisfaccin de ensear comprendecuan grandioso ministerio encierra y cuales entusiasmos reporta la

interaccinmaestro-alumno~padreycomunidad. Inmensaes lacaridadde la enseanza, yproduce unos placeres incomparables cuando brotaa borbotones de lo ms ntimo de cada maestro, y se asocia al supremoreconocimiento que la sociedad le otorga a la autoridad y al prestigiodel maestro.

Un ambunU de apreruJi.1.4ie conducido por UtUI nuustra del sistenuI edlu:ali""dominkano, escuela pblica.


Las arcas del Estado no poseen dinero suficiente para pagarefectivamente la noble labor que ofrenda al pas el sector magisterial.Existen cosas que no se pueden pagar con dinero. Hay muchaspersonas que no comprenden la satisfaccin que produce el ejerciciode la enseanza.

Constituye un grave error juzgar la tarea de ensear como oficiooneroso, limitado, lleno de pesadumbre, propio solamente de genteinfelices ypoco prspero de proletarios intelectuales. Esa percepcines falsa, esos son enfoques absurdos. La carrera docente se distorsionaen su esencia, propsitos y en sus encantos cuando se afirma que es unacarrera azarosa, sin futuro asegurado, ni prestigio reconocido. Cuanequivocados estn los que as juzgan la hermosa tarea de ensear.

Quienes as piensan nunca han sentido la alegra de ser identificadopor un alumno que con admiracin le expresa: Maestro cunto te quieroy recuerdo, a ti debo mis valores, formacin, mis xitos y progresos.

Tan sublime es la condicin magisterial que con ella se identificaal gran Maestro por Excelencia, de ese modo, con una metfora debelleza inigualable la premio Nbel de Literatura Gabriela Mistral, enun momento de veneracin profunda expres "Seor t que enseaste,perdona que yo ensee".

En lafuncin docente subyace el orgullo del formador de mentes; peroen mayor proporcin se manifiesta el placer inocente del jardinero queansioso, espera la primavera para disfrutar el matiz de la flor sembraday comprobar la validez de los mtodos de siembra.

El maestro facilita aprendizaje pertinente, su labor implica corregir yperfeccionar la obra de la naturaleza, moldeando espritu yconductas,perfeccionando flores nuevas, acreditando la marca de fbrica del


experto jardinero de almas exquisitas, preciosas y esperanzadoras.Eugenio Mara de Hostos, el maestro antillano, denota su visincuando afirma "entre las profesiones que se tienen por ms dignas, laprimera por el orden de su trascendencia es el magisterio". Estas ideasconstituyen un reconocimiento a los grandes maestros, los cuales consu afn han definido el camino de la sabidura y del progreso.

Estas cuartillas aspiro que abarquen la dimensin de la belleza yla superioridad del sacerdocio magisterial, pero hago un parntesispara abordar la condicin social del maestro, que adems de serparadigmtico, es un hijo e hija del pueblo, y ese pueblo le requiere yexige un status, unos conocimientos o competencias, un estilo de vida,un nivel cultural, y adems, como expresara Hostos, se espera queensee con el ejemplo.

En esa perspectiva es necesario dignificar la vida del maestro, esurgente humanizar su existencia. El maestro necesita alimentarseadecuadamente, poseer casa, educar y velar por la calidad de vida desus hijos, garantizarle salud, recreo, seguridad social. Requiere mediode transporte, estabilidad laboral, acceso al conocimiento, tiempopara la reflexin, actualizacin y modernizacin, seguro de vida, retirodigno, entre otros aspectos importantes.

El magisterio adems de vocacin es profesin. Por eso saludamoslos avances que a favor del maestro se han logrado, tales como, elfortalecimiento del Instituto Nacional de Bienestar Magisterial,aumentos salariales, programas de capacitacin y actualizacin,mecanismos de modernizacin y el mismo Reconocimiento a suExcelencia Magisterial.


Saludamos los servicios del Seguro Mdico para Maestros y susdependientes una de sus ms importantes conquistas. Apoyamos susindicato y sus luchas progresistas. Pero sin menoscabo a su laborde ser faro de luz, el maestro merece una vida mejor. Slo conmaestros/as eficaces es posible transformar la sociedad, si queremoseducacin de calidad, la inversin en el maestro es impostergable. Esnecesario elevar su condicin material de vida. Nadie puede dar lo queno tiene.

Ahora se impone el reconocimiento y apoyo. La sociedad y susinstituciones tienen una histrica deuda social con el magisterio.Es tiempo de saldarla, y hacerlo sin enfrentamientos, sin luchasinnecesarias, sin perjudicar a los alumnos, sin prdida de clase. Es horade que colectivamente hagamos un acto de conciencia y busquemoslas maneras de seguir categorizando la ms engrandecedora y nobleprofesin existente: La excelsa condicin de maestro.

Publicado en el peridico Hoy

27-junio 2007.

Captulo II

Liderazgo proactivopara el cambio

Frutos de una gestin educativa

Captuloll

1. Liderazgo y crecimiento institucional.

a) La nacin dominicana y la necesidad de unliderazgo funcional.

b) Nuevo liderazgo para instituciones diferentes.c) Liderazgo e instituciones funcionales.

2. Una lder relevante y transformadora.

3. Liderazgo y cambio.

4. Anlisis de caso basado en una entrevista.

Liderazgo y crecimiento institucional

Nunca camine por el senderotrazado, pues l te conduce

nicamente hacia donde los otrosfueron.

GrahanBell

La existencia de un liderazgo slido y eficiente cnsono con loscambios que se producen en el seno de la sociedad del siglo XXI y susorganizaciones es necesario para el crecimiento institucional.

La carencia de lderes comprometidos con una manera nueva deconstruir la eficacia y de conformar una diferente cultura gerencial,dificulta que las organizaciones puedan responder a las demandas ynecesidades que les son propias.

{ 81 J


Nuestras instituciones deben experimentar cambios profundos y losmismos debern producirse sobre la base de la cultura prevalecienteen cada entorno, obviamente hay autores que sostienen que es posiblecrear culturas diferentes a las existentes en las organizaciones.

En sentido contrario estn aquellos que soslayan esa opinin,afirmando que la cultura no cambia en el fondo, sino que se producenligeros cambios de formas, que percibimos como verdaderos cambiosculturales, pero que en verdad no lo son.

Las instituciones desarrollan sus propias particularidades, maneras yestilos de hacer las cosas yesas formas de "hacer" van constituyendo suimagen, su cultura.

En un trabajo de anlisis e investigacin bastante contradictoriose analiza el dilema de la cultura y se contraponen las ideas de dosespecialistas norteamericanos dedicados a la consulta de alta direcciny poltica empresarial (Peter Drucker) y del cambio organizacional(Edgar Schein).

Ellos poseen percepciones diferentes en cuanto a si la cultura enlas organizaciones cambia o no, en ese orden Peter Drucker sostiene:"no importa como se defina la cultura, lo fundamental es entenderque la cultura es persistente. Hace cincuenta aos, Japn y Alemaniasufrieron las peores derrotas en sus respectivas historias, donde fuerondesacreditados sus valores, sus instituciones y su cultura".

Pero elJapn yla Alemania de hoy son inequvocamente nacionalistasen cuanto a su cultura, sin importar cuan diferentes sean este o aquelcomportamiento. Quiere significar el autor que la cultura sigue siendola misma y que si se produce el cambio de comportamiento tiene quetener como fundamento la cultura existente.

Por otro lado aparece la visin opuesta en cuanto a que la cultura semodifica en la medida en que se producen las distintas circunstancias ylos escollos en los equipos y organizaciones y en las maneras que stasasumen para superar las dificultades; en esa tesitura Schien plantea:"el trmino cultura hace referencia a un modelo de presuncionesbsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, alir aprendiendo a enfrentarse con su problema de adaptacin externa eintegracin interna.

El Lie. Fausto Mola Garda, elRQbenuulor d~ NDfIUJ YoIrtu au/oridoda mtnfON/Q lih:s~ al iI,it:w thlao escolar 2006-2007

Estas presunciones deben ejercer la suficiente influencia sealadaa los nuevos miembros de la empresa como para ser consideradasvlidas y en consecuencia ser presentadas a los nuevos miembros dela empresa como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esosproblemas".(Ibldem).

Independientemente de la validez de una u otra hiptesis. lo quesi sale fortalecido de estos juicios es la concepcin de que, cultura yorganizacin deben ir de la mano, ya sea persistente o que se formeen cuanto se vayan produciendo los hechos y las circunstancias en losequipos de trabajos o en las instituciones.

Se puede colegir de los planteamientos de Drucker y Schein queindependientemente que cambie o no, tiene que existir una cultura encada organizacin sobre la cual se afiance la forma de trabajo, que seasu sello distintivo, que intrnsecamente lleve consigo un determinadoservicio o producto.


En el plano particular entiendo que el gerente o lder es influyenteen lo relativo a que la cultura sea funcional o pueda responder a lasexigencias del mercado.

Es fundamentado en esta concepcin que enfatizo en un liderazgocompetente, carismtico, innovadorycontextualizadoconlatecnologa,la ciencia, y conocedor profundo de la estructura interna de la empresao de la sociedad en que se desenvuelve y culturalmente abierto alas variadas corrientes del pensamiento y a las pluralidades de estostiempos tan cambiantes.

La Repblica Dominicana y lanecesidad de un liderazgo funcional

Cuanto mayor es la dificultad,mayor es la gloria al superarla.

Epicuro.

La Repblica Dominicana requiere un tipo de liderazgo eficiente,funcional, competente debido a lo anacrnica de sus institucionespblicas, lo mismo puede decirse de las instituciones del sector privado,las cuales estn necesitadas de personal competente.

Hablamos de recursos humanos que puedan satisfacer las demandasque las nuevas realidades del mundo globalizado imponen a lospueblos y a las instituciones en el marco de los acuerdos bilaterales y

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multilaterales, que hoy se producen entre las naciones desarrolladasy aquellas en va de desarrollo y entre las mismas organizaciones delsector privado.

Hace falta un nuevo liderazgo democrtico que se deje permearpor estos vientos nuevos, favorables y que represente el sentir de losdirigidos. que se legitime con la cercana y el compartir de aquellos aquienes dirige.

Aslo vemos reseado en un anlisisde la obra liderazgo para el sigloXXI. (Mc Farland ySenil E. Larry) quienes al formular interrogantes adiferentes lderes en el sentido de cul es el modelo necesario para erigir

Pintura de la auJorrJ de Luis Galana, en honor a las Hermanas Mirabal,perteneciente Q la Rula de los Murales, provincia Salcedo, Rep. Dom.


empresas competitivas y de alto desempeo, y que puedan enfrentarlos retos del siglo XXI, sabiamente fundamentaron las respuestas en elcontenido de este prximo prrafo.

Los autores sostienen que: "La respuesta que los lderes nos dieronuna y otra vez fue Empowerment, es decir, el compartir el poder a todonivel con todos", (Mc Farland, 1996): e inmediatamente complementanel juicio al enfatizar lo siguiente: "Este modelo de liderazgo para elempowerment se desplaza "del poder de la posicin" hacia "el poder dela gente", en el cual todas las personas se les dan roles de liderazgo demanera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades" (Idem).

Nuevo liderazgo para instituciones diferentes

Hemos referido la necesidad de hacer crecer las instituciones y asus lderes, pero esto requiere de educacin y de cambio de actitudde nuestros dirigentes, que indudablemente en una gran mayoradesarrollan y aplican un modelo de liderazgo vertical, aislado, elitista yexcluyente desligado de aquellos a quienes se dirige.

En esta perspectiva y bajo la influencia de este modelo de direccinresulta sumamente difcil desarrollar un liderazgo moderno, fuerte yrenovado que haga crecer de manera sostenida y sostenible nuestrasinstituciones.

Nuestras organizaciones necesitan un liderazgo para el presente y elfuturo, fundamentado en principios y valores con conciencia clara delrol social que debe jugar, y conocedor de que el futuro se construyecada da con los aportes del presentey con las posiciones que se asumenante cada circunstancia.


As se expresa el comportamiento proactivo con visin de futuro y deprogreso y en la conciencia de que real y efectivamente: "Est en futurotodo aquel que tiene una visin y una palabra que decir y una accin querealizar.

El futuro es el cambio que todo lo transforma. Es el incansablebuscador de propuestas y soluciones.

Est en el futuro el "que se atreve a pensar con el corazn, que setiene y no con el que se debera tener" sustentando con esto que hayque tener coraje para el realismo que es la madre de la productividad"(Meja 2002). Hacia ese norte de identificacin, capacitacin ycompromiso debe conducirse el liderazgo actual para impulsar elcrecimiento de nuestras organizaciones, orientado a la accin. Loslderes deseables para orientar el desarrollo de las organizaciones sonaquellos que planifican con el equipo, logran que el equipo asuma losplanes como suyos y los lleve a la prctica con la celeridad necesaria;esto se fortalece con la opinin de que: "lo ms fcil para lograr queuna persona trate las metas de la organizacin como propias es queayude a fijarlas".

Es ms probable que una meta grande nos parezca importante sinosotros mismos hemos resuelto de qu manera vamos a respaldarla".(Fisher, 1999).

Es innegable que nuestro liderazgo y nuestras organizaciones sondbiles en trmino institucional, en sus estructuras, en el servicio queofrecen y en funcin de competitividad.

Estas realidades, sin embargo, que van al unsono con la debilidadde nuestro liderazgo, son propias del nivel de formacin como pueblo opas en va de desarrollo ytambin es justo reconocer que en los ltimos


aos existe la preocupacin y la disposicin en algunas empresas yesferas sociales de superar la realidad descrita.

Liderazgo e instituciones funcionales

Las sociedades de los pases desarrolladosy de aquellos llamados sub-desarrollados se han organizado por medio de organizaciones en las quese llevan a cabo casi todas las actividades sociales; sin embargo, eso noquiere decir que esas organizaciones funcionen de manera correctasni que sus dirigentes sean modelos en trminos del conocimiento paracolaborar con el progreso de ellas, ni con las mismas sociedades.

Las funciones que juegan las instituciones bien dirigidas en trminosde desarrollo de los pueblos es de un valor incalculable, no es fortuitoque el analista y futurista Peter Drucker en su obra La SociedadPost Capitalista, refirindose a las funciones de las organizacionesafirmara: "la funcin de una organizacin es hacer productivos losconocimientos.

Las organizaciones han llegado a ocupar una posicin central enla sociedad en todos los pases desarrollados, en virtud del paso deconocimiento a conocimientos. Cuanto ms especializado sean losconocimientos ms eficaces sern". (Drucker 1997).

Debemos analizar en este momento el papel determinante quenecesariamente debern asumir los administradores, gerentes,supervisores o lderes en sus respectivas organizaciones.

Es un requisito imprescindible que se produzca un rediseo de lapoltica gerencial en nuestras organizaciones y sin querer presentar


recetasmgicas, ni modelos estereotipadosa seguir en atencin al hechode que cada empresa u organizacin posee sus propias caractersticas.

En ese orden debemos tener bien claro que cada conflicto o situacinrequiere respuesta diferente, sin embargo debemos estar bien atentos alas tendencias que hoy imperan en todo el mundo.

Tendencias que persiguen eficiencia y formar lderes competentesen actitud y aptitud a esas megatendencias, y al mismo tiempo condisposicin de concretizar en sus organizaciones modelos desafiantes.

Desde luego bien definido y presente que esas revolucionesdeben tenerse como norte sin que ellas terminen dirigiendo a losadministradores y sus organizaciones.

Hagamos un parntesis para que veamos un enfoque ilustrativo delas tendencias que hoy arropan a los lderes y a las organizaciones,aporte de la obra. Lo fundamental y lo ms efectivo acerca del cambio(Firt, 2000) al plantear: "Mientras ayer los recursos naturales definanel poder, ahora la sinergia es el orden, cuando anteriormente loslderes mandaban y controlaban, en la actualidad los lderes otorganempowerment y dirigen.

"En los viejos esquemas los lderes eran guerreros, en los nuevosesquemas los lderes son facilitadores, los lderes exigan respeto, hoylos lderes estimulan el respeto hacia s mismos".

"En el modelo antiguo los accionistas estaban en el primer lugar, yalos clientes estn en el primer lugar; otrora la produccin determinabala disponibilidad, en estos tiempos la calidad determina la demanda;ayer el valor era adicional, hoy el valor es todo; ayer a todos se lesconsideraba competidores, ahora a todos se les considera clientes:antes las utilidades se ganaban a travs de ventajas momentneas, enestas pocas las utilidades se ganan con integridad".


Este es el marco referencial de las nuevas visiones y modelosadministrativos para obtener ptimos resultados en nuestrasinstituciones.

La poca, las circunstancias, las organizaciones y las perspectivasholsticas de la administracin requiere de sus lderes: comportamientosdiferentes, que trasciendan al inmediatismo y tambin el supuesto eineficaz orden establecido.

Lderes que rompan los moldes, que se atrevan a poner lo general porencima de 10 particular. En este sentido (Yip, 1993) apunta que: "paraejecutar rpidamente una estrategia netamente global se necesita unarevolucin organizacional". Pero que lo hagan con el aval y la visinadecuada y amplia para que los procesos sean asimilados por losbeneficiarios sin mayores traumas.

Es necesario proporcionar un ambiente favorable en el que sepueda crear un nuevo paradigma administrativo que d respuestassatisfactorias a las demandas de estos tiempos, que indudablementese resume y concretiza en la creacin y fortalecimiento de un nuevoliderazgo y crecimiento institucional.

La perspectiva y esperanza de avance del liderazgo y las institucionesen la dimensin global, se afianza sobre la base de edificar las zapataspara el crecimiento y evolucin de nuestras organizaciones.

Ese crecimiento institucional indudablemente es concomitante aque los lderes asuman e internalicen estas nuevas tendencias que hoydefinen e impulsan el progreso econmico y social de las institucionesy de los pueblos.

Podemos concluir que en la medida que nuestros lderes asumanestos retos, estamos definiendo una nueva modalidad administrativa ycon ella. transitando el camino para establecer el necesario y autnticoliderazgo y crecimiento institucional.


pocos son los directivos que tienen capacidad y voluntad para aplicaresta maravillosa combinacin. Como vemos, no es cuestin de disponerde conocimientos tericos, sino de voluntad de aplicarlos.

En el caso que abordo en este artculo estamos frente a un estilo degerencia que sin duda haencontradolafrmula qumica proporcionaldecada estilo para aplicarlo a una entidad que en nuestros das constituyeun pilar en planes de desarrollo de la nacin dominicana.

Hago referencia a la Secretara de Estado de Educacin SuperiorCiencia y Tecnologa (SEESCYT), anteriormente y en la gestin de laLic. Alejandrina Germn, denominada Consejo Nacional de EducacinSuperior (CONES), cuyas funciones estn dirigidas a regular todo loconcerniente a la educacin superior en la Repblica Dominicana, laevaluacin de las universidades y sus programas y la legalizacin detodas las documentaciones relacionadas con la formacin profesionalde los egresados del nivel.

El arte de dirigir no es cuestin de matemticas, ni de aprender cmofunciona un Plan General Contable. Dirigir eficientemente implicavoluntad y deseo de aplicar lo aprendido y efectuar un cambio, si cabe,en nuestros patrones de direccin.

La Lic. Germn imprimi un dinamismo en la entidad de referenciaque transform aquella institucin y la llev de un estado de recepciny registro de documentos a una empresa de servicios y de creacin deestndares que pusieron a la Repblica Dominicana en los niveles decompetitividadcon la mayora de los pases del continente. Sus objetivosestuvieron dirigidos a la realizacin de una evaluacin exhaustiva detodas y cada una de las universidades dominicanas, de sus programas,de los perfiles de sus egresados y de sus posibilidades para insertarseen una sociedad competitiva y globalizada.

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Lic.Alejandri"a Germ/l, secretaria d~ Estado de EducacifI, perodo 2004.1008,Repblica Domi"ica"a.


En este proceso, de paso, aquellas entidades que no cumplieroncon los requerimientos mnimos fueron clausuradas y en muchoscasos invalidados los estudios de algunos de sus programas. Elsaneamiento implic erradicar la prctica corrupta de venta de ttulosy de acreditaciones, por un lado, hasta la autosuficiencia financiera enuna entidad que anterior a la gestin dependi econmicamente de lacaridad del Poder Ejecutivo.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa, locual tiene, dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedadfrente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso deplaneamiento, organizacin, direccinycontrol a fin de lograr objetivos

esta~lecidos. Sisk y Sverdlik (1999) expresan:"El trmino gerencia es difcil de definir: Significa cosas diferentes

para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones reali-zadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a ungrupo particular de personas. Para los trabajadores, gerencia es sin-nimo de ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo".

En este sentido, nuestro caso de anlisis vislumbra que la gerente hacumplido diversas funciones porque la persona que desempea el rolde gerencia tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,delegador, etc. De aqu que nuestra valoracin de la Sra. Germn sea lade una gerente excepcional, en virtud de que las complejidades de susfunciones en el CONES desde 1996 hasta el 1999, implic que debiadministrar recursos materiales y humanos para lograr la eficiencia desus iniciativas y la eficiencia del personal bajo su dependencia.

La gerente, en una visin amplia y en una actitud proactiva, logralcanzar la suficienciaeconmica, los cuales son hechos que demostraron

FausloMola Educacin y Compromiso - 99

sus dotes de administradora; lo mismo que su actitud de apersonarse acada municipio y/o provincia del pas, para verificar por motu propio laexistencia o el funcionamiento de cada universidad o extensin de ella,demuestra que fungi desde su puesto como supervisora. Realizabauna efectiva delegacin de funciones, mas nunca una delegacin deautoridad.

Puede afirmarse, y a juzgar por sus actuaciones, que su estilo'gerencial se enmarca dentro de "la administracin por objetivos",pese a su recia formacin y rectitud, y adems de que indudablementeest permeada del delirio de la actividad poltica que la apasiona.Aunque su ascensin al puesto se deriva de la afiliacin y laslealtades polticas, no est en discusin su aval tcnico-pedaggico,su experiencia y su amplia visin en el campo de la educacin en laRepblica Dominicana. Resulta fcil de percibir que sus esfuerzos ysu estilo estuvieron dirigidos hacia el logro de metas, puntos focaleshacia los que fueron dirigidas sus iniciativas y las de su equipo. Elestablecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de unpropsito, y cuando se aplica a una organizacin, se convierte en larazn de su existencia.

La visin que tienen en general los trabajadores de su "jefe" esque ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponencriterios, distribuyen trabajo, controlan y supervisan tareas. Lapreocupacin de los directivos debera centrarse en crear una imagental, que sus subordinados lo cataloguen como un colaborador ms, unorientador que escucha a su gente, generador de confianza; aceptadocon naturalidad por el grupo, buen comunicador, persona que apoye yayude, que transmita seguridad.

lOO - Educacin y Compromiso Fausto Mota

Esta misma es la visin que se posee de la persona que tomamoscomo referencia para elaborar este artculo y se apoya en el hecho deque: El mando, que es lder trabaja para ser aceptado por su carismay su servicio a un equipo que compra ayuda y da orientacin paracumplir con las metas

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Fausto Mota Garcia - Educacion y Compromiso