fca.tij.uabc.mxfca.tij.uabc.mx/docentes/samuelgomez/in… · Web view · 2015-09-23Verticalmente produciendo desde materia prima hasta el producto final; ... Editorial Diana, tercera

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIAFACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

Entorno Global de los Negocios

Unidad I.- Naturaleza de la información.

Competencia: “Describir la naturaleza de la administración, a través del estudio de las estructuras organizacionales nacionales y globales, que le permitan identificar las necesidades administrativas del mercado actual, optimizando los recursos con que cuenta”.

1.1. Administración, ciencia, teoría y práctica.

“El proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través de otras personas” Robbins, Stephen P. / De Cenzo, David A.1

“La Administración, como disciplina, es un conjunto de principios, métodos y técnicas que permiten diseñar y operar una organización para que interactúe en sus mercados de manera que genere valor a sus participantes” Alcérreca Joaquín, Carlos.2

“La palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es, prestación de un servicio a otro” Chiavenato, Idalberto.3

“Una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales” Jiménez Castro, Wilburg.4

“Es la coordinación de hombres y recursos materiales para la consecución de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos: 1) dirección hacia objetivos, 2) a través de gente, 3) mediante técnicas y 4) dentro de una organización” Kast, Fremont E.4

La tarea básica de la administración es la de hacer las cosas a través de las personas. Ya sea en la industria, en el comercio, en las organizaciones de servicios públicos, en los hospitales, en las universidades, en las instituciones militares o en cualquier otra forma de empresa humana, la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa.

Numerosas actividades administrativas desempeñadas por diversos administradores, dirigidas hacia áreas específicas de problemas, necesitan ser realizadas en cada organización o empresa. El profesional puede ser un ingeniero, un economista, un contador, un médico, etc., y necesita conocer profundamente su especialidad. Pero en el momento en que es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, exactamente a partir de ese momento, él debe ser administrador. Necesita entonces dedicarse a una serie de responsabilidades que le exigirán conocimientos y posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad no le enseño en momento alguno. De ahí el carácter eminentemente universal de la administración: cada empresa necesita no de un administrador solamente, sino de un equipo de administradores en varios niveles en las diversas áreas y funciones para llevar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa.

La administración se rige por el principio de la universalidad, lo que quiere decir que sus fundamentos tienen aplicación en cualquier organismo social. Sin embargo, muchas teorías administrativas fueron elaboradas en medios económicos más desarrollados que el nuestro. A pesar de no existir investigaciones serias para determinar cuánto puede afectar el estudio indiscriminado de dichas teorías, es evidente que, debido a las diferencias culturales prevalecientes, el administrador debe extrapolar a su realidad

Apuntes de Samuel Gómez Patiño

Taylor Fayol

Administración científica Teoría clásica

Énfasis en las tareas Énfasis en la estructura


Entorno Global de los Negocioslos elementos aplicables de las mismas. Para conocer un poco las diferencias culturales prevalecientes como ejemplo, tomamos la figura 1.1 presentado por Sergio Hernández y Rodríguez, donde muestra de acuerdo a una información de la revista Expansión, las diferencias culturales entre México, Japón y Estados Unidos.

JAPÓN ESTADOS UNIDOS MÉXICOLa cultura, el idioma y fuerza de trabajo es homogénea.

Existe lealtad a la institución.

Reciben capacitación para la cooperación desde niños.

La toma de decisiones involucra a todos los niveles.

La selección es muy rigurosa.

La fuerza de trabajo es heterogénea.

La lealtad es relativa.

Desde niños son muy competitivos.

La toma de decisiones se hace en el primer y segundo niveles.

Se da poca importancia a la selección, pues siempre es posible prescindir de las personas.

Las clases sociales y las religiones marcan las homogeneidades.

Lealtad al jefe o a la persona (no a la institución).Desde niño son muy dependientes.

El presidente o el director general toman las decisiones.

Selección por amistad previa.

Fig. 1.1 Comparación entre medios de desarrollo de diferentes países1.

1.2. Administración, ayer y hoy.1.2.1. Escuelas del pensamiento administrativo.

Enfoque CientíficoCon la publicación de su obra “Principles of Scientific Management” en 1911, Taylor da inició a la era

de la administración moderna. Su contenido tendría una amplia aceptación entre los gerentes de todo el mundo. El libro describe el uso del método científico para definir la “mejor forma” de realizar un trabajo. Los estudios realizados antes y después de la publicación del libro establecería a Taylor como el padre de la administración científica.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica (ver figura 1.22), nació en Filadelfia, en los Estados Unidos. Inició su vida profesional como obrero, en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando de capataz hasta ingeniero en 1885, después de terminar sus estudios en el Stevens Institute.

Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder el lugar al planeamiento, y el empirismo a la ciencia. Pretendía elaborar una ciencia de la administración.

Taylor buscaba crear una revolución mental entre trabajadores y administradores por igual al definir guías claras para mejorar la eficiencia de la producción. Definió cuatro principios de administración (ver figura 1.33); sostenía que al seguir estos principios resultaría en la

1 Figura 1.1, Comparación entre medios de desarrollo de diferentes países, del libro Introducción a la Administración: un enfoque teórico práctico, editorial McGraw Hill, primera edición, primera unidad: la administración como profesión, página 112 Figura 1.2, Comparación de las teorías de Taylor con las de Fayol, del libro Introducción a la teoría general de la administración, del autor Idalberto Chiavenato, quinta edición, capítulo 4: Teoría clásica de la administración, página 107.


Fig. 1.2 Comparación de las teorías de Taylor y Fayol


Entorno Global de los Negociosprosperidad tanto de la administración como de los trabajadores. Los obreros ganarían más y la administración obtendría mejores utilidades. La aplicación actual de estos principios en United Parcel Services (UPS) sigue dando apoyo a las expectativas de Taylor. Los conductores de vehículos de entrega de UPS ganan más de 18 dólares por hora. Con tiempo extra, promedian más de 50,000 dólares anuales. Al mismo tiempo, la administración es capaz de generar altas utilidades de manera constante.

Taylor registra cerca de cincuenta patentes entre invenciones de máquinas, herramientas y procesos de trabajo; publica los libros "Un sistema de remuneración por piezas", "Administración de oficinas" y "Principios de administración científica".

Las industrias de la época padecían males como:1) Holgazanería sistemática por parte de los operarios.2) Desconocimiento de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para realizarlo, por parte de la

gerencia.3) Falta de uniformidad de las técnicas o métodos de trabajo.Por este pensamiento Taylor idea el sistema del "Scientific Management", que según él es antes una

evolución que una teoría, conformado por un 75% de análisis y 25% de sentido común.Al considerar al operario como holgazán y negligente, crea un sistema educativo basado en la

intensificación del ritmo de trabajo para lograr la eficiencia empresarial.La administración científica tiene por fundamento la certeza de que los verdaderos intereses de ambos

son un único y mismo interés: la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no es acompañada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que el más desea: "altos salarios"; y al empleador también lo que realmente desea: "bajo costo de producción".

Taylor sustituye los métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios nombrándole: Organización Racional del Trabajo (ORT).

Los puntos sobresalientes de la ORT son:1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:Para Taylor y sus seguidores el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los operarios era el

"estudio de tiempos y movimientos" (motion-time study). Comprobó que el trabajo puede ser mejor ejecutado y en forma más económica mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación en una tarea. A ese análisis del trabajo seguía el estudio de tiempos y movimientos, o sea, la determinación del tiempo-medio en que un operario común ejecutaría la tarea, mediante la utilización del cronómetro. Se obtenía el llamado "tiempo-patrón", que patronizaba el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. Las ventajas de este método son:

1. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces.2. Volver más racional la selección y entrenamiento de personal.3. Mejorar la eficiencia del operario y consecuentemente, el rendimiento de la producción.

4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta o de exceso de trabajo.5. Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la producción.

3 Figura A-1, Los cuatro principios de la administración científica, del libro Fundamentos de Administración, de los autores Stephen P. Robbins y David A. De Cenzo, del apéndice: la evolución de la administración, página 424


1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de cada individuo que reemplaza el antiguo método de la regla del dedo.

2. Científicamente seleccionar y luego entrenar, enseñar y desarrollar al obrero. (Previamente, los obreros escogían su propio trabajo y se entrenaban como mejor podían).

3. Cooperar con firmeza con los trabajadores para asegurar que todo el trabajo realizado se hiciera de conformidad con los principios de la ciencia que se ha desarrollado.

4. Dividir el trabajo y la responsabilidad equitativamente entre la administración y los trabajadores. La administración se hace cargo de todas las labores para las que está mejor adaptada que los trabajadores. (Previamente, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad era dejada en manos de los trabajadores).

Figura 1.3 Principios de la administración de Taylor

Figura 1.4 17 Movimientos elementales de Gilbreth

1. Buscar 9. Separar2. Escoger 10. Utilizar3. Coger 11. Descargar4. Transportar desocupado 12. Inspeccionar5. Transportar cargado 13. Asegurar6. Posicionar (colocar en posición) 14. Esperar inevitablemente7. Pre-posicionar (preparar para 15. Esperar cuando es inevitable colocar en posición) 16. Reposar


Entorno Global de los Negocios6. Calcular con más precisión del costo unitario, y por consiguiente, el precio de venta de los productos.

FRANK Y LILLIAN GILBRETH:Los esposos Gilbreth, combinan los conocimientos de Psicología de Lillian Moller con los de Ingeniería

de Frank Bunker (1868-1924), para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensión del factor humano, tanto como el conocimiento de los materiales, herramientas, máquinas e instalaciones. Desarrollan la "Ergonomía" (ingeniería humana), que es el estudio de métodos eficaces que combinan lo mejor posible los aspectos humanos (físicos y psicológicos) con las máquinas, los materiales demás medios de producción, incluyendo el espacio físico del local del trabajo.

Las aportaciones importantes a la administración:1. Fueron los primeros en usar películas de cine para estudiar los movimientos de manos y cuerpo.

Diseñaron el micro cronómetro que registraba el tiempo hasta de 1/2000 por segundo con lo que determinaban el tiempo que utilizaba un obrero para realizar cada movimiento.

2. Desarrollar estudios de micro movimientos con base en "therbligs" (símbolos para representar el trabajo manual, los 17 movimientos básicos de la mano, como buscar, seleccionar, asir, sostener). Ver figura 1.44

3. Desarrollar un código de símbolos para diagramar el flujo de análisis del proceso del trabajo.4. Elaborar un modelo de la labor administrativa, denominado proceso de trabajo.5. Demuestran la importancia de la estadística en la administración para lograr la mejora continua,

aparecida como idea nueva en la década de los ochentas.6. Destaca la importancia de considerar el elemento humano en la planeación del trabajo y en la

determinación de tiempos.7. También destacan la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con la

psicología. 8. Escriben el libro: "Más barato por docena".

9. Introduce el estudio de tiempos y movimientos de los obreros como técnica administrativa básica.2. Estudio de la fatiga humana:El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. En este sentido, Gilbreth

efectúa estudios (estadísticos y no fisiológicos) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del operario. Gilbreth verificó que la fatiga predispone al trabajador para:

- La disminución de la productividad.- Pérdida de tiempo.- Aumento de la rotación de personal.- Enfermedades.- Accidentes.- Disminución de la capacidad de esfuerzo.En resumen, la fatiga es considerada un reductor de la eficiencia. Para reducir la fatiga, Gilbreth propuso

algunos principios de economía de movimientos, los cuales pueden clasificarse en tres grupos:a) Relativos al uso del cuerpo.b) Relativos a la distribución física del local del trabajo.c) Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.Con esto, la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos

que producen fatiga y que estén o no directamente relacionados con la tarea ejecutada por el trabajador.3. División del trabajo y especialización del obrero:

4 Figura 1.4, Movimientos elementales (Therbligs) de Gilbreth, del libro Introducción a la teoría general de la administración, del autor Idalberto Chiavenato, editorial McGraw Hill, quinta edición, página 57


Un obrero desempeña la tarea totalVarios obreros desempeñan paralelamente partes de la tareaVarios obreros ejecutan en serie las partes de una tarea total


Entorno Global de los NegociosUna de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la

especialización del operario con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ser ejecutado mejor y de manera más económica mediante la subdivisión de las tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida que fuera posible, limitarse a la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los patrones descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada operario a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró la línea de producción (o línea de montaje) como su principal base de aplicación.

Figura 1.5 5 La división del trabajo y la especialización del obrero

4. Diseño de cargos y tareas:Tarea es toda y cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo dentro de la organización. La

tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo en una organización.Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más

ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas.Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones

con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado y combinado con otros cargos para la ejecución de tareas mayores.

El principio básico en el diseño de cargos es que cada cargo debe contener un número limitado de tareas relacionadas, cada cual requiriendo habilidades similares y en períodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados patrones de producción.

La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite las siguientes ventajas:a) Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores, reduciendo los costos de

producción.b) Minimización de los costos de entrenamiento.c) Reducción de la posibilidad de errores en la producción disminuyendo los desperdicios y las

devoluciones.d) Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de

subordinados.e) Aumento de la eficiencia del trabajador, permitiéndole una productividad mayor.5. Incentivos salariales y premios de producción:La idea básica era que la remuneración se basará en el tiempo. En consecuencia, se hacía necesario un

estímulo salarial que hiciese que los operarios trabajasen de acuerdo con el tiempo-patrón, o en lo posible, lo sobrepasasen. Esto requería un incentivo salarial o premio de producción. El tiempo-patrón constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La producción individual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue

5 Figura 1.5, del libro Introducción a la teoría general de la administración, del autor Idalberto Chiavenato, quinta edición, capítulo 3, La administración científica, página 59



Entorno Global de los Negociosincrementada con un premio de producción o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del operario.

Esta identidad de intereses de patrones y empleados en cuanto a la participación en las ganancias proporcionadas por la "Administración científica" llevó a Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor salario).

6. Concepto del "Homo Economicus":Con la administración científica se implantó el concepto del "homo economicus", esto es, del hombre

económico. Según este concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. El hombre busca el trabajo no porque le gusta, sino como un medio de ganar la vida a través del salario que el trabajo le proporciona. El hombre esta exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Así, las recompensas salariales y los premios de producción (y el salario basado en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el trabajador desarrolle el máximo de producción de que sea físicamente capaz de alcanzar para obtener una mayor ganancia.

7. Condiciones de trabajo:Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron

las siguientes:a) Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el

esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.b) Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.c) Mejoramiento del ambiente físico de trabajo de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el

confort general en el trabajo no reduzcan le eficiencia del trabajador.d) Proyección de los instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores,

ordenadores, contadores y otros utensilios para reducir movimientos innecesarios.8. Supervisión funcional:La especialización del operario debe ser acompañada de la especialización del supervisor y no de una

centralización de la autoridad.Taylor propugna la llamada supervisión funcional, que es nada más que la existencia de diversos

supervisores, cada cual especializado en determinada área, y que tiene autoridad funcional sobre los mismos subordinados.

La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones.

La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización al nivel de los supervisores y jefes.

9. Estandarización:Un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio de referencia para

la evaluación. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos.

La organización racional del trabajo, se preocupó no solamente con la estandarización de los métodos y procesos de trabajo, sino también con la estandarización de las máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, en el sentido de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo, y consecuentemente, eliminar el desperdicio.

Con la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia. La estandarización puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las cosas.

Los principios de la administración científica son:1. Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la

actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.

2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Así



Entorno Global de los Negociosmismo, preparar las máquinas y equipos de producción, la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales.

3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.

4. Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

5. Principio de excepción: las decisiones más frecuentes deben convertirse en rutina y delegarse a los subordinados, en tanto que los problemas más graves e importantes se dejan a los mandos superiores. El principio de excepción es un sistema de información que presenta sus datos sólo cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algún programa.

HENRY LAURENCE GANTT:Las aportaciones de Gantt (1861-1919), a la administración son:1. La "gráfica de Gantt", aplicada a la planeación del trabajo y que consiste en una serie de barras

horizontales para ilustrar gráficamente la planeación y el control de un plan de actividades.2. Un sistema de bonificaciones por tarea.3. Da gran importancia a la aplicación de la psicología en las relaciones con los empleados.4. Consideró que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de las empresas.

Afirmó que la labor industrial debía dirigirse más a prestar un servicio social y crear fuentes de trabajo que al afán de obtener utilidades elaborando productos de buena calidad.

HENRY FORD:Fundador de uno de los consorcios más importantes del siglo XX, "Ford Motor Co.", Ford (1863-1947)

nació en Michigan en una familia de agricultores. Desde temprana edad demostró gran afición por la mecánica y se graduó en ingeniería. Desarrollo un modelo de automóvil con piezas autos cambiables (repuestos) estandarizados (homogéneos)) para facilitar tanto el ensamblado como la reparación. Logró vender más de 10'000,0000 de unidades de su famoso Modelo “T” o Ford 1928.

Las aportaciones de Ford a la administración son:1. Banda transportadora en la línea de producción automotriz, idea tomada de Sears Roebuck and Co.,

con lo cual optimizó la producción en serie a tal grado que en 1913 ya había alcanzado un volumen de producción de 800 unidades diarias.

2. Salario mínimo por día (cinco dólares) y por hora y jornada laboral de ocho horas, mientras que la práctica común era que los obreros trabajasen entre diez y doce horas diarias.

3. Fue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical como horizontal. Verticalmente produciendo desde materia prima hasta el producto final; horizontalmente desde la manufactura hasta la distribución.

4. Estableció un método revolucionario de comercialización, semejante al que ahora conocemos como autofinanciamiento.

5. Repartió entre sus trabajadores una parte de las acciones de la compañía, bajo la premisa de que incrementar los ingresos de sus trabajadores los haría clientes de sus productos.

Los principios básicos de Ford son:1. Intensificación: Disminución de los tiempos de producción mediante uso eficiente de la maquinaria y

las materias primas y la distribución acelerada.2. Economicidad: Reducción de inventarios en proceso (principio fundamental en el sistema de

producción moderno denominado "Just in time": justo a tiempo).3. Productividad: Aumento de la productividad debido a la especialización de los operarios y al uso de

la línea de montaje.

Descripción de actividad

Dic. Enero Febrero Marzo Abril Mayo1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Planeación de proceso




Abastecimiento de materialesFabricación de piezas

Parte 1234

SubensamblesABC

Ensamble finalFigura 1.6 Gráfica de Gantt para la planeación y control

Enfoque Clásico:Henri Fayol (1841-1925) nacido en Francia, atribuye sus logros a la aplicación consecuente y sistemática

en la administración, de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplicables que la experiencia humana, a lo largo de los siglos, había logrado y que él sintetizó y aplicó en forma científica.

La diferencia entre Taylor y Fayol, básicamente consiste en que Taylor da importancia al análisis del puesto con el sistema "Medición de los tiempos y movimientos" y a la "Selección del personal". Fayol percibe que las tareas deben estar planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos.

Las aportaciones de Fayol a la administración son:1. Universalidad de la teoría de la teoría administrativa:

La administración es una actividad común a toda la organización humana y aplicable a toda la actividad de grupo.

2. El proceso administrativo:Para que la organización obtenga los objetivos administrativos debe seguir el proceso detallado a

continuación:Previsión: Es el acto de examinar el futuro. Se fijan objetivos, se toman decisiones y se establecen planes

de acción.Organización: Se formula una estructura dual (material y humana) que conforma la entidad.Dirección-comando: Esta etapa hace funcionar los planes y la organización. El administrador que manda

debe:a) Tener un conocimiento completo de su personal.b) Eliminar lo inoperante.c) Estar bien informado sobre los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados.d) Dar un buen ejemplo.e) Realizar auditorías periódicas de la organización y usar diagramas representativos para estudiarlos.f) Unir a los asistentes del jefe a través de conferencias para definir unidades de dirección y fijar

objetivos.Coordinación: Consiste en reunir toda la información en busca de cohesión y unificación.Control: Se debe verificar el resultado con el plan original.3. Los principios administrativos generales:

1. División del trabajo: Consiste en la especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. Mismo principio de Adam Smith, la especialización incrementa la producción al hacer más eficiente al empleado.

2. Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre sí.



Entorno Global de los Negocios3. Disciplina: Depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto de los acuerdos

establecidos. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una clara comprensión entre la administración y los trabajadores en relación con las reglas de la organización y el uso prudente de castigos por infracciones a las reglas.

4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes sólo de un superior.5. Unidad de dirección: Cada grupo de actividades organizacionales que tienen el mismo objetivo deben

ser dirigidas por un administrador que utiliza un solo plan.6. Subordinación del interés individual al general: Debe prevalecer el interés del grupo ante el interés

personal.7. Remuneración al personal: Debe haber una justa y garantizada satisfacción para los empleados y para la

organización en términos de retribución.8. Centralización: Se refiere al grado al cual los subordinados participan en la toma de decisiones. Ya sea

que la toma de decisiones sea centralizada (en la administración) o descentralizada (en los subordinados) es una cuestión de la proporción de vida. La cuestión es encontrar el grado óptimo de centralización para cada situación.

9. Jerarquía (cadena escalar o de mando): Es la línea de autoridad que va desde la dirección más alta, hasta los rangos más bajos. Se incluyen los niveles de comunicación y autoridad que deben respetarse para evitar conflictos e ineficiencias. El abuso en esto último puede ocasionar lentitud administrativa (burocratismo).

10. Orden: Las personas y los materiales deben estar en el sitio adecuado en el momento preciso. Se clasifica la información y se realizan las actividades de un procedimiento en la secuencia preestablecida.

11. Equidad: Los administradores deben de ser amables y justos con sus subordinados para alcanzar la lealtad del personal.

12. Estabilidad en la tenencia de personal: La rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Una alta rotación de empleados es ineficiente. La administración debe proporcionar una ordenada planeación de personal y asegurarse de que se cuente con reemplazos para cubrir vacantes.

13. Iniciativa: La creatividad es importante para el desarrollo de las organizaciones. Si las entidades no aprovechan la iniciativa de sus colaboradores, serán estáticas y de corta vida, porque serán superadas por otras organizaciones. La iniciativa es la posibilidad de concebir un plan y realizarlo.

14. Espíritu de equipo: La armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organización.4. Importancia de la enseñanza de la administración:La administración deberá de enseñarse en escuelas primarias, secundarias y universidades, ya

que el conocimiento general de la administración beneficia a todo el mundo.5. Las áreas funcionales de las organizaciones:

Figura 1.7 Las seis funciones básicas de la empresa según Fayol



Entorno Global de los Negocios1. Técnica: Relacionadas con la producción bienes o servicios de la empresa.2. Comercial: Relacionados con la compra, la venta y el intercambio.3. Financiera: Relacionados con la búsqueda y uso óptimo del capital.4. Contable: Relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.5. De seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas. 6. Administrativa: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones por parte de la

dirección. Coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Enfoque Conductual:Los estudios de Elton Mayo:Los "estudios de Hawthorne" representan en la teoría administrativa una base fundamental de la

corriente de las relaciones humanas, ya que fue la planta de la Western Electric, ubicada en Hawthorne, cerca de Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organización.

En 1928, contratan al sociólogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administración de la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigación junto con F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson de la investigación de Hawthorne.

En sus conclusiones, Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales:1. La categoría "grupo formal" incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en

cualquier organización industrial, comercial, estatal, militar, etc.2. La categoría "grupo informal" se refiere a las agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía, la

amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales. Sus relaciones dependen de la cohesión que, entre sí, guarden los integrantes del grupo.

La importancia de los grupos informales son a menudo, que el grupo informal tiene más influencia sobre la productividad que la organización oficial o formal; estos grupos pueden entrar en franca oposición con la organización formal, y sin embargo, cuando la administración logra interesar o atraer a algunos grupos informales, éstos pueden ayudarla a cumplir sus objetivos.

Estudios HawthorneSe iniciaron originalmente en 1924, por los ingenieros industriales de la planta Hawthorne de la

compañía Western Electric, en Cicero, Illinois. Fueron diseñados para examinar el efecto de diversos niveles de iluminación en la productividad del trabajador. Se establecieron un grupo de control y otro experimental. El grupo experimental fue sometido a diversas intensidades de iluminación, en tanto que el grupo de control trabajó bajo una intensidad constante. Los ingenieros esperaban que la producción individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la luz. Sin embargo, se encontraron que conforme se incrementaba el nivel de luz en el grupo experimental, la producción de ambos grupos se elevaba. Para sorpresa de los ingenieros, conforme el nivel de luz era disminuido en el grupo experimental, la productividad continuaba creciendo en ambos grupos. De hecho, se observó un decremento en la productividad en el grupo experimental sólo cuando la intensidad de la luz fue reducida hasta el nivel de la luz de la luna. Los ingenieros concluyeron que la intensidad de la iluminación no estaba directamente relacionada con la productividad del grupo, pero no podían explicar el comportamiento que presenciaron.

En 1927 se unen como consultores al estudio Elton Mayo y sus colegas. Está relación que perduro hasta 1932, incluyo numerosos experimentos que cubrieron el rediseño de puestos, cambios en la longitud de la jornada diaria y semanal de trabajo, la introducción de periodos de descanso y planes de compensación individual frente al grupal. Por ejemplo, se diseñó un experimento para evaluar el efecto de un sistema de pago de incentivos por pieza en la productividad del grupo. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tenía menos efecto en la producción de los trabajadores que la presión de grupo y la aceptación de la seguridad concomitante. Las normas sociales o estándares de grupo, por tanto, fueron considerados los determinantes clave para el comportamiento en el trabajo del individuo.



Entorno Global de los NegociosLos estudios de Hawthorne avanzaron mucho para cambiar el punto de vista dominante en esa época de

que las personas no son diferentes a las máquinas. Esto es, una vez que se les ubica en el área de trabajo, se les proporcionaban los elementos para la producción y presentaban una cantidad conocida de resultados.

Teoría "X' y "Y" de Douglas McGregor (1906-1964):Psicólogo industrial de origen norteamericano, se desarrolló en la docencia y en la investigación. Estudió

en Harvard, y dio clases ahí mismo y en el Instituto Tecnológico de Massachussets. En su libro "El aspecto humano de la empresa" desarrolla la siguiente teoría denominada "X" y "Y":

A) SUPUESTOS DE LA TEORIA "X": - Las personas son perezosas e indolentes- Las personas evitan el trabajo- Las personas evitan la responsabilidad, con el fin de sentirse más seguras.- Las personas necesitan ser controladas y dirigidas- Las personas son ingenuas y sin iniciativa

La teoría "X" lleva a las personas a hacer exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Toda vez que un administrador imponga arbitrariamente y de arriba para abajo un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de trabajo de sus subordinados, estará aplicando teoría "X".

B) SUPUESTOS DE LA TEORIA "Y": - Las personas se esfuerzan y les gusta tener algo que hacer- El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar- Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos- Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse- Las personas son creativas y competentes

La teoría "Y" desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual "Administrar" es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos.

Dentro de una investigación presentada en el libro "La administración en desarrollo" José de la Cerda Gastélum y Francisco Núñez de la Peña, definen el liderazgo en las organizaciones mexicanas partiendo del conocimiento de la misma administración y sus seguidores.

Mientras para algunos administradores está es de carácter universal ya que esencialmente los problemas administrativos son los mismos en la mayoría de los países, dando pie, a que las soluciones puedan encontrarse dentro de un marco general de conocimientos administrativos (la planeación, la sistematización de los procedimientos, etc.).

Para los administradores adaptados la eficiencia administrativa depende de las condiciones sociales, psicológicas y culturales en las que se encuentran las organizaciones. Estos administradores deben entender los valores, actitudes y tradiciones de un pueblo o grupo de personas y adaptar su estilo de administración al ambiente cultural en el cual opera.

X: Centradas en el trabajo Y: Centradas en las personas - Asignar responsabilidades - Establecer estándares, normas y reglas - Establecer objetivos - Supervisar el trabajo - Verificar y evaluar resultados - Corregir desviaciones - Fijar sistemas de trabajo - Fijar procedimientos - Establecer canales y flujos de trabajo

- Abrir la comunicación y la participación del grupo de trabajo - Escuchar problemas - Integrar equipos de trabajo - Compartir decisiones - Discutir problemas y animar la búsqueda conjunta de soluciones - Conocer las necesidades y expectativas de los demás - Crear clima de cooperación, cordialidad y bienestar


Sociales

Autoestima

Autorrealización

Trabajo creativo y desafianteDiversidad y autonomíaParticipación en las decisiones

Responsabilidad por resultadosOrgullo y reconocimientoAscensos

Amistad de los colegasInteracción con los clientesGerente amigable



- Establecer fechas límite - Coordinar juntas de trabajo - Enfatizar objetivos organizacionales

- Motivar a las personas

Figura 1.8 Acciones de liderazgo6 Los administradores del desarrollo sostienen que la eficiencia administrativa está condicionada

por los niveles de desarrollo económico y tecnológico de los países y organizaciones en las cuales opera el administrador.

Considerando que la administración de nuestro país ha tomado de la diversas corrientes y filosofías administrativas, podemos tomar este ejemplo del liderazgo en México aplicado en la teoría "X" y "Y" de McGregor. El modelo básico de liderazgo establece tres factores en el desarrollo de la administración: la estructura organizacional, el comportamiento humano y la cultura.

En los cuadros presentados podemos observar que de acuerdo a esta teoría el administrador mexicano (líder), basa su administración en general en las teorías "X" de McGregor, donde el líder es autoritario, las características de este estilo dominante son: Mandar, vigilar, manipular, controlar, exigir, centralizar, castigar, checar, desconfiar y separar (ver figura 1.8, El liderazgo en México).

Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow:En 1943, Maslow (1908-1970) publicó su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las

necesidades son el motor del hombre. Con base en su teoría, jerarquizó dichas necesidades en el siguiente orden de importancia:

Fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (frío o calor), el deseo sexual, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo y la preservación de la especie. Son necesidades instintivas que nacen con el individuo. Son las más apremiantes de todas las necesidades; cuando alguna de estas no logra satisfacerse, ella rige el comportamiento. El hombre hambriento no tiene otra preocupación mayor que alimentarse. Sin embargo cuando come con regularidad y de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivación importante. Cuando todas las necesidades humanas están insatisfechas, la mayor motivación serán las necesidades fisiológicas y el comportamiento del individuo buscará encontrar alivio a la presión que producen sobre el organismo.

Seguridad: incluyen búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o a la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. El organismo actúa como un mecanismo de búsqueda de protección cuando el individuo es dominado por las necesidades de seguridad, que funcionan como elementos organizadores casi exclusivos del comportamiento. Este nivel de necesidades tiene gran importancia en el comportamiento humano puesto que el empleado está siempre en relación de dependencia con la empresa, donde acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado, respecto de su permanencia en el cargo. Si esas acciones o decisiones reflejan discriminación o favoritismo o alguna política administrativa imprevisible, se pueden volver poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles jerárquicos de la empresa.

Sociales: surgen en el comportamiento cuando las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los compañeros, intercambios amistosos, de afecto y de amor. Cuando éstas no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean. En nuestra sociedad, la frustración de las necesidades de amor y de afecto conduce a la falta de adaptación social y a la soledad. Las necesidades de dar y recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano. Es el sentido de pertenencia, y se ubican dentro de las necesidades secundarias.

6 Cuadro 1.8, del libro La administración en desarrollo, de los autores José DelaCerda Gastélum y Francisco Núñez de la Peña, Editorial Diana, tercera edición, capítulo 3, El liderazgo en las organizaciones mexicanas, página 82.




Autoestima: necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y se evalúa a sí mismo. Comprenden el auto percepción, el autoconfianza, la necesidad de aprobación social, el respeto, el status, el prestigio y la consideración. Incluyen también el deseo de fuerza y adecuación, de confianza frente al mundo, independencia y autonomía. La satisfacción de las necesidades de autoestima conduce a sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, conducen al desánimo o actividades compensatorias.

Autorrealización: el hombre quiere trascender en su vida, es el deseo de maximizar cualquier potencial que posea el individuo además de auto desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser más de lo que es y llegar a ser todo lo que puede ser. Son más elevadas, y están en la cima de la jerarquía.

Enfoque Estructuralista:La escuela estructuralista analiza las estructuras de las organizaciones, las relaciones de autoridad,

comunicación, entre otras que dan forma a la organización.Los elementos básicos del enfoque estructuralista son:1. Concepto de estructura:Es el ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un

todo, la relación que existe entre esas partes. La estructura de una organización es el modelo relativamente estable, tan solo un aspecto del todo.

2. El sistema de autoridad:Toda empresa tiene un sistema de autoridad, es el elemento más común de la organización; pero no

todas manejan igual los niveles de autoridad o de toma de decisiones por lo que existe una relación importante entre la forma en que se distribuyen los niveles jerárquicos y se estructura una empresa.


Objetivo

Máxima eficiencia de la organización

Consecuencias previstas

Previsión del comportamiento humano.

Estandarización del desempeño de los participantes.

La burocracia se basa enCarácter legal de las normas y reglamentos.Carácter formal de las comunicacionesCarácter racional y división del trabajo.Impersonalidad de las relaciones.Jerarquía de la autoridad.Rutinas y procedimientos estandarizados.Competencia técnica y el mérito.Especialización de la administración.Profesionalización de los participantes.Completa previsión del funcionamiento.



Figura 1.107 Características de la burocracia, según Weber

3. El sistema de comunicación:La comunicación se da en diversos sentidos: en “sentido horizontal”, entre posiciones iguales, o en

“sentido vertical”, entre rangos diferentes. Se transmiten de diferentes maneras: oralmente, por escrito, por teléfono y con diferentes contenidos: órdenes, informes, representaciones, etcétera.

4. Estructura del comportamiento funcional:Es el estudio de la organización desde el punto de vista de la división del trabajo y los

comportamientos reales de los miembros de la organización.5. La estructura de formalización o burocratización:Es el grado en que una organización está reglamentada por normas o reglas establecidas.6. Otras características:Combina la estructura formal con aspectos de comportamiento humano y la conexión de la

organización con todo el sistema social; analiza las disfunciones entre la estructura y su manejo, analiza los objetivos organizacionales.

Max Weber (1864-1920):

7 Figura 1.10 del libro Introducción a la teoría general de la administración, del autor Idalberto Chiavenato, editorial McGraw Hill quinta edición, del capítulo 12: modelo burocrático de organización, página 464.


Modelo ideal de la burocracia de Weber

1. División del trabajo. Los puestos son separados en actividades simples, rutinarias y bien definidas.

2. Jerarquía de autoridad. Las oficinas o posiciones están organizadas por jerarquía, cada una que esté más abajo será controlada y supervisada por la inmediata superior.

3. Selección formal. Todos los miembros de la organización deben ser seleccionados basados en sus calificaciones técnicas demostradas por entrenamiento, educación o exámenes formales. El empleo debe ser una carrera para el empleado.

4. Reglas formales y reglamentos. Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los administradores deben depender en mayor grado de reglas organizacionales formales que definan la responsabilidad y la labor.

5. Impersonalidad. Reglas y controles se aplican de manera uniforme, evitando involucrarse con personalidades y preferencias personales de los empleados. Sine ira et studio (sin ira ni apasionamiento).

6. Evitar la corrupción. Los administradores son funcionarios profesionales, más que propietarios de las unidades que administran. Trabajan a cambio de sueldos fijos y buscan hacer carrera dentro de la organización. Se puede evitar a través de una clara diferencia entre los ingresos.



Figura 2.11 Modelo ideal de la burocracia de Max Weber

Los principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teoría administrativa son:Concepto de burocracia:Para Weber, la racionalización de la actividad colectiva, o bien, una organización debidamente

estructurada.Concepto de autoridad: Es la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el

comportamiento de otras. Weber clasifico la autoridad en legal, carismática y tradicional. La autoridad legal proviene del orden establecido, en la sociedad las leyes serían un ejemplo, en las organizaciones las reglas generales de comportamiento organizacional. La carismática, es a través de la gracia especial que una persona posee, y la tradicional es del que ordena de acuerdo a un status heredado, como los reyes, príncipes, etc., y deriva de aspectos estructurales de una cultura.

Según Weber, las ventajas de la burocracia son: Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización. Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exacto de los deberes. Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo. Las

órdenes y documentos se tramitan a través de canales preestablecidos. Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita. Por otro lado la

información es discreta, pues se suministra sólo a quien debe recibirla. Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la reducción de costos y

errores, pues los procedimientos se definen por escrito. Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se retira. Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de él

y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás. Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias. Subordinación de los más nuevos a los más antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el

superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores. Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con reglas conocidas, un gran número de

casos similares se tratan metódicamente de la misma manera. Elimina la discriminación personal.

Chester Barnard (1886-1961):Fue el primero en ver a la organización como un sistema social, escribió el libro “Las funciones del

ejecutivo”, en 1938. Considero que las principales que las principales funciones del administrador son:1. Desarrollar los sistemas organizacionales de información.2. Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de esfuerzo cooperativo.3. Definir los objetivos y el propósito de la empresa como sistema (actualmente se le conoce como

misión).La más importante contribución al pensamiento administrativo radica en su desarrollo del concepto

de autoridad. Hace notar que contiene dos elementos básicos:El origen de mando (aspecto objetivo), que es inherente a la organización.La aceptación del mando por el gobernado (aspecto subjetivo), la aceptación de una comunicación

como autoritaria.Para Barnard, entonces autoridad es el carácter de una comunicación (orden) en una organización

formal en virtud de la cual es aceptada por un contribuyente, o un miembro de la organización como la que rige la acción a la que contribuye; esto es, la que gobierna o determina lo que él hace o lo que no ha de hacer, en cuanto se refiere a la organización.

Las órdenes serán aceptadas si reúnen las siguientes condiciones:Primera: Que el subordinado comprenda la orden.Segunda: Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la

organización.Tercera: Que no sea incompatible con el interés personal del ejecutor.Cuarta: Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como físicamente.




Amitai Etzioni:Las organizaciones están construidas de manera que sean las unidades sociales más efectivas y

eficientes. Su aportación importante es la tipología de las organizaciones basadas en las variables de autoridad, poder y comunicación.

Tipos de organizaciones

Tipo de poder

Control utilizado

Medio utilizado para el ingreso o la

permanencia de los participantes

Comportamiento del personal

participanteMotivación

Coercitivas(Campos de

concentración, penitenciarias, etc.)

Coercitivo Premios y castigos

Coacción, imposición, fuerza, amenaza, temor Alienante Negativa

Castigos

Normativas(Hospitales,

Universidades, etc.)Normativo Moral y ético Convicción, fe, creencia,

ideología Moral y motivacional Autoexpresión

Utilitaristas(Comercio, industria,

etc.)Remunerativo Incentivos

económicos Interés, ventaja percibida Calculador Beneficios y ventajas

Figura 1.12 Tipología de Etzioni

Administración de la Calidad:"Es el cumplimiento de las especificaciones y expectativas, de tal modo que cada tarea se realice

correctamente desde la primera vez y siempre, siendo la meta de cualquier actividad humana. La calidad es superar las necesidades y requisitos del consumidor a lo largo de la vida del producto"

William Edwards Deming

"La calidad es cumplir con los requisitos del usuario o cliente"Philip Crosby

"Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. La verdadera calidad es la que cumple con los requisitos de los consumidores"

Dr. Ishikawa

"El producto o servicio tiene calidad en la medida que satisface las expectativas del cliente"Mario Gutiérrez

Los 14 puntos de calidad según William E. Deming: 1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión.Para Deming la definición empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario. Se debe crear

constancia en el propósito de mejorar el producto y en el servicio. 2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de la cultura

organizacional.Debe dejar de aceptarse cualquier nivel de error o defecto, material no adecuado para el trabajo, personas

que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, alta rotación de directivos, etc.

3. Dejar de depender de la inspección masiva.Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. Cuando

la inspección es cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones. El sistema de inspección hace que se pierda el objetivo.



Entorno Global de los Negocios 4. Acabar con la práctica de realizar las compras basándose sólo en el precio.Se debe de avanzar hacia un proveedor único para cada insumo, tanto como sea posible, en una relación

de largo plazo basada en la lealtad y la confianza. El precio no tiene ningún significado sin una medida de calidad que se compra.

5. Mejorar continuamente el proceso de producción y servicio.Siempre es posible seguir mejorando el proceso, éste es perfectible. Aun los procesos altamente

automatizados brindan oportunidades de mejora. Sólo cuando el proceso camina en el mejoramiento continuo se llega a la perfección.

6. Instituir entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades.

Para poder controlar un proceso es necesario que los involucrados (trabajadores y administradores) comprendan detalladamente el sistema y la forma en que puede ser afectado, por ello es necesario instruir a cuantos miembros de la organización sea posible. Además tanto trabajadores como administradores deben estar preparados para identificar problemas y oportunidades de mejoramiento.

7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua.Se necesita un nuevo liderazgo: de director de hombres a director de equipos, de policías a entrenadores.

El liderazgo no es dirigir a través del miedo, sino mediante la confianza mutua. 8. Desterrar el miedo.Crear confianza. Crear un clima para la innovación. La gente debe sentir seguridad respecto a lo que

hace. Debe existir una cultura que busque errores, que no los oculte por temor a las represalias. Se debe crear un ambiente que no inhiba la participación, todos deben seguir a gusto por detectar fallas y brindar aportaciones al mejoramiento.

9. Derribar las barreras entre los departamentos.Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas staff también, hacia las metas y propósitos de la

compañía. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organización, deben ser aprovechados para cumplir la misión organizacional.

10. Eliminar los lemas y las exhortaciones para los trabajadores.Una vez implantada la cultura de calidad, las exhortaciones sobran.11. Eliminar las cuotas numéricas de producción.Debe darse prioridad a la calidad del proceso. Debe eliminarse la administración por objetivos. En

cambio, debe adquirirse el conocimiento de las capacidades de los procesos y cómo mejorarlos. Los sistemas de evaluación y mérito son injustos y contraproducentes, perjudican tanto al individuo como a la organización, crean “perdedores”. Una buena selección de empleados será más importante.

12. Eliminar las barreras que impiden a la gente sentirse orgullosos de hacer bien su trabajo.El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad y estar consciente de la participación en el

proceso productivo, por muy pequeña que ésta sea.13. Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación.Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que

al mejorar mediante la capacitación, su desempeño se potencializa.14. Tomar las medidas para lograr la transformación.Un programa de mejora de la calidad se debe sostener con una estructura interna que facilite el proceso

de mejora continua, pero se debe evitar la burocratización excesiva.

Principios de la calidad según Philip Crosby:1. Calidad se define como cumplir con los requisitos

El mejoramiento de la calidad se alcanza haciendo que todo el mundo “hagan las cosas bien desde la primera vez”. Significa que los mejores cerebros y los conocimientos más valiosos se invertirán en establecer previamente los requisitos, y no en lo que se puede hacer para limar asperezas. Por lo tanto, los ejecutivos tienen tres tareas a realizar: (1) establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados; (2) suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y (3) dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos. La calidad se define como cumplir con los requisitos, no como lo bueno.2. El sistema de la calidad es la prevención



Entorno Global de los NegociosEl costo más visible relacionado con los criterios convencionales de la práctica de la calidad, reside en el

área de verificación. La verificación, ya sea que se le llame comprobación, inspección, prueba o con cualquier otro nombre, siempre se hace después de que ocurre algo. La verificación es una forma cara y poco fiable de obtener calidad. Lo que hace falta es prevención. El error que no existe, no puede ser pasado por alto. La prevención es algo que sabemos realizar si comprendemos nuestro proceso. Después de todo siempre es mejor prevenir que lamentar.3. Es estándar de realización es cero defectos

Según los criterios convencionales, los errores son inevitables. En tanto el estándar de realización lo requiera, este vaticinio prefabricado habrá de cumplirse. Programas como “Nivel de calidad en producto despachado” (NCPD), que significa prever cierta cantidad de errores o “nivel aceptable de calidad” (NAC), que establece un margen de errores en los productos o servicios, sólo ayudan al personal a no cumplir con los requisitos. El concepto cero defectos afirma que se debe establecer con precisión lo que se quiere que hagan las personas. Las personas están de acuerdo al estándar que se les entrega, siempre y cuando lo comprendan en su totalidad. Cuando es estándar es poco preciso, como por ejemplo la “excelencia”, el “NAC”, el “orgullo” o algo similar, su trabajo variará día a día. En cambio cuando el estándar es exacto, como lo es “Cero defectos”, “sin defectos” o HBP (hacerlo bien a la primera vez), las personas llegan a aprender a prevenir los problemas. El estándar de realización debe ser cero defectos, no “así está bien”.4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

El costo de la calidad se divide en dos áreas: el precio del incumplimiento (PI) y el precio del cumplimiento (PC). El precio del incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas mal, en la mayoría de los casos asciende del 20 al 35% de las ventas según la industria o comercio. El precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay que gastar para que las cosas resulten bien, lo que representa apenas un 3 o 4% de las ventas. El precio del incumplimiento de los requisitos se podrá usar: (1) en su conjunto para saber si la compañía está mejorando y (2) para determinar donde radican las mejores oportunidades de acciones correctivas. Entonces el precio del incumplimiento es el cálculo de todo lo que no tendría que hacerse si todo se hubiera hecho bien desde la primera vez. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento, no los índices.

El ciclo Deming: El ciclo Deming, desarrollado por Walter Shewart, es un modelo de proceso administrativo dividido en

cuatro fases, que rompe la vieja filosofía de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptación del consumidor.

El proceso consta de los siguientes pasos:Planear: proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo.Hacer: ejecutar el proyecto.Controlar: verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.Analizar y actuar: interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua.

Deming hablaba de calidad en términos de cumplir requisitos y especificaciones, en contra de la acepción tradicional de que sólo los productos caros tienen calidad, teoría que llevo al Japón para ayudar en la reconstrucción de esa nación. Deming les puso de ejemplo que un coche de precio económico, si cumple los requisitos de fabricación, tiene tanta calidad como uno lujoso; lo único que diferencia a éste es el precio por tener características adicionales


Figura 1.13 Ciclo de Deming































Entorno Global de los Negociossuperfluas. Dicho de otra manera, no por pagar poco el consumidor debe recibir cosas mal hecho o porquerías. Esto les permitió a los japoneses perfeccionar su industria electrónica, automotriz, fotográfica, entre otras ramas; colocándolos actualmente, junto con los alemanes, como los países más competitivos en términos de calidad. En Japón se estableció el Premio Deming a la calidad.

Ishikawa y los círculos de calidad:1. Planear:

* Determinar metas y objetivos* Determinar métodos para alcanzar metas* Establecer objetivos y programas

2. Hacer:* Analizar el problema* Determinar e implementar la acción correctiva* Dar capacitación y adiestramiento* Realizar el trabajo

3. Verificar:* Evaluar resultados* Comparar resultados y objetivos* Confirmar la mejora 4. Actuar:* Tomar acción apropiada* Realizar acciones correctivas* Remedio inmediato

El Dr. Kaoru Ishikawa, define los círculos de calidad como: un pequeño grupo de personas que desempeña voluntariamente actividades de control de calidad, dentro de un mismo taller.

Los círculos de calidad operan de la siguiente forma:* Un supervisor formal del grupo que actúa como líder.* Los miembros reciben apoyo y asistencia técnica de un facilitador debidamente capacitado.* El grupo se reúne una o dos horas a la semana, durante su jornada de trabajo o fuera de ella.* Los participantes reciben entrenamiento en técnicas para la solución de problemas en grupo.* Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de

trabajo.* Someten las soluciones a la consideración del comité directivo.* Cuando es posible, los propios participantes implementan las soluciones.* El círculo evalúa el impacto de la solución de los problemas.

Herramientas básicas para el control de calidad:El Dr. Ishikawa señala que el control de la calidad puede apoyarse en estas siete herramientas

básicas:1. Gráfico de proceso2. Hoja de registro y lista de verificación3. Diagrama de Pareto4. El diagrama causa-efecto (“espina de pescado”)5. Análisis de correlación y dispersión6. Gráfico de control7. Histogramas

Gráfico del proceso de Jacques Horovitz:


Figura 1.14 Ciclo de Ishikawa






























Estrategia del servicio:Normas de calidad del servicio:Sistema de prestación del servicio:Análisis de calidad:Etapas:

¿Qué puede fallar?

Figura 1.15 Gráfico del proceso de Horovitz

2. ¿Qué puede fallar?Figura 2.17


Entorno Global de los NegociosAnalizar el proceso paso por paso, desde su inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer

en cada paso las fallas más comunes en que se incurre. También se debe definir el producto en términos de indicadores de calidad. Ver figura 1.15

Hoja de registro y lista de verificación:Hitoshi Kume define la hoja de registro como “un formato preimpreso en el cual aparecen los ítems

(datos) que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamente”. La figura 1.16 nos muestra un ejemplo de la hoja de registro.

Hoja de registroProducto: Tapas blancas No. 5 en Propileno Fecha: 20/enero/2004Etapa de fabricación: Inspección final Número de lote: 5Tipo de defecto: Machado, rebaba, rotura, deformación, otros

Inspector: José Ruiz Heredia

Observaciones: Checar toda la muestra Tamaño de la muestra: 1000Tipo Registro Subtotal

ManchadasCon rebabaRotasDeformes

///// ///// ////////// ////////// ///// ///// //////////

1510205

Total 50Figura 1.16 Hoja de Registro

Diagrama de Pareto:Es una gráfica de barras que muestra la distribución de los datos registrados, de mayor a menor, para

atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia. Se basa en los principios establecidos por Wilfrido Pareto, que señala que el 20% de las variables causan el 80% de los efectos. Ver figura 1.17




Figura 1.17

Figura 1.18 Diagrama causa y efecto El diagrama causa-efecto (“espina de pescado”):Lleva ese nombre ya que a través de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz del

problema. Desarrollado por Ishikawa, establece que existen cuatro elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra, materiales, métodos y máquinas; los que a su vez deben analizarse descomponiéndolos al estilo Descartes, para asegurarse de no ver los síntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas que lo originan. Ver figura 1.18

Análisis de correlación y dispersión:Muestran la relación de correspondencia entre dos variables. Hasta qué punto una variable afectará a

otra conforme va actuando. Ver figura 1.19


Diagrama de Pareto

20

5045

35

20

510150

10

20

30

40

50

60

Rotas Manchadas Con rebaba Deformes

Acumuladodefectos

Falla identificada a

Producto del proceso en términos de

calidad deseada

MáquinasMétodo

Mano de obraMateriales

Causas de falla

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B B

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B B

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Figura 1.19 Análisis de correlación y dispersión.

Gráfico de control:Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a través del tiempo. Consiste en

determinar una línea central o punto medio de aceptación y un par de límites de tolerancia de aceptación, inferior y superior. Todos los valores registrados en la gráfica representan el estado correcto de funcionamiento del proceso y todos los registros fuera de esos límites están fuera de control. Ejemplo, en la figura 1.20 se muestra con la temperatura del cuerpo humano, que debe variar entre 36.5 y 37º C, todas las tomas de temperatura a un enfermo que caigan en ese rango no son objeto de análisis y las que exceden del límite superior e inferior deben ser objeto de averiguación de la causa.

Histogramas:Es la representación gráfica y ordenada de datos recabados en una hoja de registro, que permite ver

la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones. Ver figura 1.21


37º C Límite superior

Punto medio

36.5º C Límite inferior

Puntos fuera Hora 6 7 8 9 10 de control


Punto medio




Punto medio




Punto medio




Punto medio




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B B

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25

20

10 Manchadas Con rebaba Rotas Deformes



Figura 1.20 Gráfico de control

Figura 1.21 Histograma

Joseph M. Juran (1908-¿?):Juran define la calidad como “adecuación al uso; es también el cumplimiento de la especificaciones”.

Considera que los principales aspectos de la calidad son:1. Técnicos, relativamente fáciles de cumplir.2. Humanos, hoy en día los más difíciles de cumplir.Juran señala que específicamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala

dirección más que a la operación. Por lo que considera que todo programa de calidad debe tener:1. Educación (capacitación) masiva y continua.2. Programas permanentes de mejora.3. Liderazgo participativo para la mejora continua.Juran redefine el termino cliente, dándole un sentido más amplio al conocido hasta entonces.

Extiende su significado para incluir a todas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos y nuestros productos. Es decir, el significado de la palabra cliente debe comprender tanto a los clientes o usuarios internos (las personas o unidades administrativas que forman parte de nuestra empresa) como a los clientes o usuarios externos (las personas u organizaciones que no forman parte de nuestra empresa u organización).

1.2.2. La administración en México.

Es común encontrar en la crítica al coloniaje intelectual la afirmación de que los países subdesarrollados han adoptado modelos surgidos en el extranjero. Los estudios afirman que en los países en vías de desarrollado, los currículos de las instituciones de educación superior con frecuencia transmiten conocimiento irrelevante, pues no corresponde a las necesidades locales y que tal conocimiento (provenientes de los países desarrollados) es incorporado acríticamente, contribuyendo así a mantener o aumentar la dependencia técnico-cultural de los subdesarrollados.



Entorno Global de los NegociosAunque es evidente la necesidad de partir de lo ya descubierto, es decir, de conocer y apropiar los

conocimientos desarrollados por otros, también es necesario desarrollar criterios para decidir lo que conviene apropiar; lo cuál será posible si logramos avances en el conocimiento de nuestra propia realidad. Así, sería posible inventar soluciones para problemas organizacionales y administrativos que ocurren en las organizaciones de este país.

En México empieza el desarrollo del campo de la administración a mediados del siglo XX. La educación de los administradores se introduce primero en Brasil, México y Colombia con programas que en un principio tienen una fuerte influencia del modelo norteamericano.

El administrador en México ha logrado su profesionalización, gracias a la legitimidad profesional a través de la formación de carreras universitarias, la necesidad de las organizaciones (principalmente las de gran tamaño), las asociaciones profesionales (como el CONLA, Colegio de Licenciados en Administración) y el reconocimiento oficial de la profesión. Agrupaciones como la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA) proponen planes nacionales de estudios en administración que constan de las cinco áreas básicas: Administración general, mercadotecnia, recursos humanos, finanzas y producción.

Siendo del administrador profesional su interés en conocer la organización microeconómica y su ambiente en el cual se desarrolla, como es el económico, tecnológico, político, social y cultural, la formación del profesional incluye materias de las ciencias sociales y materias-herramientas que proporcionan las técnicas para el análisis y la solución de los problemas de las organizaciones: estadística, investigación de operaciones, computación, economía, ciencias del comportamiento. Los campos funcionales se organizan en cuatro áreas básicas:

a) contabilidad y finanzas:b) mercadotecnia y ventas;c) administración de la producción y de operaciones, yd) personal y relaciones industriales.De acuerdo a una investigación que se realizó con documentos, informes de investigación, tesis,

artículos y libros relacionados con la administración, editados en México, se concluyó lo siguiente:El conocimiento importado en su mayoría (68%) son traducciones de libros extranjeros (casi todos

de origen norteamericano); que siguen la lógica del país de origen: oportunidad, novedad, correspondencia coyuntural y la publicidad o su éxito mercadotécnico. Aunque hoy en día el margen de publicación entre la edición en inglés a la traducción al español se ha disminuido, todavía podemos obtener información que ya no es posible utilizar, literatura obsoleta.

El conocimiento trasplantado es aquel que no ofrece contribuciones propias, pero está escrito por autores mexicanos, que empiezan a asimilar, los conocimientos importados. La aportación principal consiste en lograr una labor de síntesis y traducción cultural. El nivel de conocimiento trasplantado es del 18% de los materiales investigados.

El conocimiento adaptado son los trabajos que intentan adecuar o adaptar los conocimientos importados a la problemática nacional. Estos trabajos analizan y explican los avances del conocimiento de un área específica, con una reflexión sistemática y en algunas ocasiones con investigaciones complementarias, sobre las organizaciones mexicanas. A este género pertenece el 10% de la muestra.

En cambio el conocimiento propio, sólo equivale a un escaso 4 % de la muestra, que son las investigaciones de campo, análisis empírico de la práctica profesional y experimentos que evalúan o ponen a prueba la validez del conocimiento importado y analizan las posibilidades de apropiación. Las condiciones y problemas de México requieren soluciones propias.

Para la nueva administración de las organizaciones mexicanas, debemos analizar diversos factores importantes, que nos deben ayudar a reflexionar sobre la administración en nuestro país. También debemos hacerlo de una forma crítica que nos lleve a concluir donde se encuentran actualmente las empresas de



Entorno Global de los NegociosMéxico y hacia donde se dirigen, de acuerdo al pensamiento administrativo que se está generando actualmente. Algunos puntos de referencia son los siguientes: factores de éxito en la organización mexicana; el liderazgo en México; estrategia, estructura y cultura en la pequeña empresa; la cultura de trabajo en México; la calidad de vida laboral; y la administración de la tecnología.

Factores de éxito en la organización mexicana:Según una investigación realizada entre directivos en México se encontraron los siguientes factores

como determinantes en el éxito de una empresa:1) Buena administración de personal: Por un lado se trata de profesionalizar la administración,

esto es, conocer y aplicar ideas profesionales, pero por el otro, se resiste a abandonar prácticas del subdesarrollo, como la intimidación y las maniobras legales para controlar al personal.

2) Honestidad personal y profesional: Algunos creen que ser leal con el cliente, con el proveedor y el trabajador significa éxito para la empresa y el dirigente (enfoque de conveniencia), en cambio otros ven la necesidad de la continuidad moral entre la familia y el negocio, de tal manera que la ética predicada en la mesa del desayuno se aplique en la oficina (enfoque de principio). En este marco se justifica la mordida como expediente necesario para quien la da pero no justificable, desde ningún ángulo, para quien la recibe.

3) Conocimiento del mercado y/o del ramo: Hay que conocer los trucos del oficio, la psicología del mercado, y las personas para resolver problemas y crisis. Este desconocimiento, puede ser una de las causas comunes del fracaso de egresados universitarios, quienes no tienen la oportunidad de familiarizarse con el mercado antes de tomar responsabilidades de dirección.

4) Reputación de la empresa en la comunidad: Ayuda a las relaciones con fuentes de financiamiento, proveedores, clientes, trabajadores y gobierno.

5) Capacidad para comunicar ideas y decisiones: Más que técnicas de comunicación, en el fondo se detecta la necesidad de una mejor formación cultural, de carácter general, para el dirigente.

6) Capacidad para delegar y trabajar en equipo: Lograr un balance eficiente entre delegar y centralizar, buscando un estilo más democrático sin perder control.

7) Capacidad para aprender y adecuarse al cambio: Los dirigentes que se lanzaron buscando cambios, sin el conocimiento ni apoyos organizacionales adecuados, aprendieron que “toda mejora es un cambio, pero no todo cambio es una mejora”. Aquí se nota la tensión generacional entre los padres fundadores de la empresa, quienes la quieren seguir manejando a su modo, y los hijos o nietos que desean una administración más profesional e institucional, sin perder la ventaja de la relación familiar.

8) Manejo financiero: La empresa es un negocio y tiene que ser rentable para sobrevivir; pero el manejo de las finanzas depende también de las circunstancias actuales del país y de la región, y conocer no sólo la legislación y las técnicas financieras avanzadas sino además buscar las oportunidades y los contactos personales convenientes.

9) Buenas relaciones sindicales: Se personifica la relación sindical en el líder, con quien se llega a acuerdos directos; con el líder sindical se negocian conflictos y se establecen marcos generales para el manejo de la relación laboral.

10) Manejo fiscal: Se reconoce la necesidad de pagar impuestos y de que éstos se administren con honestidad y eficacia. Se tiene la convicción de que muchas veces la ley no es justa ni razonable.

11) Habilidad para superar crisis inesperadas: El directivo exitoso debe desarrollar la habilidad para aprovechar las crisis, que normalmente surgen de la falta de concertación, y aprovecharlas como fuentes de renovación y progreso.

12) Manejo de información para la toma de decisiones: Existe una carencia de un sistema interno de información para saber cómo anda el negocio, disposición del empresario para compartir información con sus colegas y gerentes en beneficio de todos, y la necesidad de adecuarse a la era de la computadora para el manejo de la información y la toma de decisiones.

13) Conocimientos técnicos sólidos: Los nuevos profesionales difícilmente cumplen con los requisitos técnicos de un trabajo. Las empresas perciben que tienen “que rehacer al egresado con gran costo en el trabajo”.



Entorno Global de los Negocios14) Planeación a mediano y a largo plazo: En todos los campos de operación de la empresa carecen

de aplicación concreta.15) Identificación con la filosofía y metas de la institución: La falta de integración de equipos crea

serios problemas de orden práctico tales como baja calidad en los productos, deficientes servicios, inconsistencias en las relaciones con los clientes, proveedores y trabajadores, propiciados por pirateo del personal.

16) Conocimiento de los factores socioeconómicos de México: Antes de ingresar al GATT existía una enorme resistencia a la apertura de los mercados nacionales.

17) Formación humanista o cultura general: No habrá mejores líderes si no se mejora la comprensión de la realidad social y cultural del país, y baje la preocupación única por la eficiencia del negocio desconsiderando su contexto y su personal.

18) Capacidad de tomar riesgos y emprender nuevas empresas: Expresa la necesidad de no estancarse; de ver hacia adelante y, sobre todo, de un cambio de actitud conformista.

19) Relaciones familiares dentro de la comunidad: Es notoria la necesidad de valores que guíen e integren a los miembros de una organización, pero al mismo tiempo se carece de consenso en torno a sí los valores deben basarse en la tradición (el familismo) o en el cambio.

20) Conocimiento de la economía internacional: Se agrupan preocupaciones vitales de la economía mexicana como el precio del petróleo, la variación en las tasas de interés internacional, el costo de las divisas, la legislación mercantil y otros factores que afectan la importación y exportación; además el presentimiento de una apertura comercial.

21) Contactos personales con funcionarios menores: Las relaciones personales suelen verse como recurso eficiente para evitar trámites engorrosos y lograr información oportuna sobre asuntos que interesan al empresario.

22) Participación en el proceso político del país y de la región: El empresario es muy sensible a este factor, y no sabe si debe de participar en las actividades políticas del país y ayudar al manejo con criterios de iniciativa privada, o ser totalmente apolítico.

El liderazgo en México:Para entender mejor el liderazgo organizacional en México, podemos analizar el siguiente cuadro

presentado por los autores José DelaCerda Gastélum y Francisco Núñez de la Peña, en su libro “La Administración en desarrollo”: basado en la teoría de liderazgo “X” y “Y” de Douglas McGregor, que se fundamenta en la tesis de que los dirigentes proyectan sus propias creencias sobre el trabajo y las personas en su forma de dirección, de tal manera de que si un jefe cree que las personas son flojas por naturaleza y el trabajo es desagradable por sí mismo, entonces el único estilo de liderazgo que se le puede ocurrir es autoritario, desconfiado, opresivo quizá; lo contrario sería teoría “Y”.

Se combinan dos dimensiones:a) el énfasis en estructurar la tarea, el trabajo o la producción (eje de la x), y b) el énfasis en el comportamiento y las necesidades de las personas, la comunicación interpersonal

(eje de las y).La frecuencia e intensidad de las acciones de liderazgo de un administrador determinan la carga hacia una u otra dimensión.El liderazgo de estilo Y: ayuda, coopera, guía, apoya, informa, confía, une, motiva, revisa, delega.El liderazgo de estilo X: manda, vigila, manipula, controla, exige, centraliza, castiga, verifica, desconfía, separa.

Valores y acciones centradas en la persona,la comunicación y la relación interpersonal (Y) 10 10




Conciliador(+Y –X)

Su afán máximo es tener buenas relaciones con los demás, muchas veces

a costa de la efectividad del trabajo.5 (5,5)

Participativo(+Y +X)

Busca siempre equilibrar la relación trabajo-persona. Es flexible sin

descuidar los objetivos y necesidades de las personas. 5

Apático(-X –Y)

Carece de convicciones firmes, busca la manera de evitar problemas y

mantenerse al margen. Ante la presión puede inclinarse según convenga a sus

intereses personales.

Autoritario(-Y +X)

Su afán máximo es el trabajo y como tal suele poner a las personas en

segundo plano. Utiliza su autoridad para imponer sus convicciones.

0 5 10Valores y acciones centradas en la tarea,

el trabajo y la producción (X)

Figura 1.22. Según las investigaciones de John Fayerweather (1959) los estilos de liderazgo en México tienden hacia el individualismo y autoritarismo = Teoría X8.

En 1990, la profesora canadiense Eva Kras también realizó un estudio sobre el liderazgo en México, y sus conclusiones fueron:

No hay transferencia ni aplicación de conocimientos avanzados de administración. Delegar sin responsabilidad es práctica común y corriente. Existe resistencia contra dos conceptos elementales de la administración moderna: el

seguimiento y el control. La contratación y los ascensos de personal suelen basarse en nexos de parentesco y

compadrazgo, influencias políticas y servicio leal. La autoridad y el control se concentran en la cumbre porque hay temor a perder el control de la

empresa. No existe convicción suficiente para lograr realmente que la capacitación y desarrollo de

personal sea congruente con las necesidades organizacionales e individuales. Las características típicas del gerente tradicional mexicano (de estilo X), cuya presencia es más

frecuente en organizaciones pequeñas y medianas que en grandes, son las siguientes:- Delega responsabilidad como tareas, sin autoridad.- Exige devoción y respeto incondicional de subalternos.- No tolera las críticas.- Es muy celoso de su imagen y prestigio personal.- No está dispuesto a escuchar ideas y opiniones de subordinados.- Confía en el familismo y amiguismo.- Suele ser paternalista.- Acostumbra planear en escenarios estables.- Es desconfiado de los demás.

De todo esto, podemos concluir que el tipo de liderazgo en México no se ha modificado mucho en los 30 años de diferencia. ¿Qué podemos esperar si no se ha dado el cambio requerido?

La cultura de trabajo en México:El comportamiento organizacional tiene como objetivo la creación de climas (o culturas)

organizacionales para que las personas se sientan motivadas a trabajar eficientemente. Es el estudio y la aplicación de conocimientos sobre la forma en que las personas actúan dentro de las organizaciones, a través

8 Figura 1.22 del libro La administración en desarrollo, de los autores José DelaCerda Gastélum y Francisco Núñez de la Peña, editorial Diana, primera edición, capítulo 3, El liderazgo en las organizaciones mexicanas, página 88



Entorno Global de los Negociosde un sistema de triple recompensa: satisfacer las necesidades humanas, los objetivos de la organización y los propósitos sociales.

Los elementos organizacionales que influyen en la cultura organizacional son: la estructura, la tecnología y el medio ambiente.

La estructura define las relaciones formales de las personas dentro de las organizaciones. La tecnología, tiene una influencia significativa en las relaciones de trabajo, ya que permite que las personas realicen mayor cantidad de trabajo y más calificado, pero también restringe al personal en diferentes formas. A su vez, las organizaciones no pueden escapar a la influencia del ambiente exterior, porque influye en la conducta de las personas que se relacionan con la organización, afecta a sus condiciones de trabajo, le exige competir por ciertos recursos, etcétera.

La cultura es el conjunto de las características no biológicas del hombre y las consecuencias de ellas en sus logros, que genera modos de vida, formas de pensamiento, maneras de conducta, rituales y sistemas de comunicación simbólica.

Basados en las características de ciertos trabajadores mexicanos, muchos administradores (y algunos estudiosos) dirigen con prejuicios, los cuales se ven reflejados en su práctica profesional.

Para el mexicano tradicional la cultura de trabajo en México se caracteriza por la permanencia de valores y actitudes tradicionales, típicas de una sociedad preindustrial (por Ej. Autoritarismo, idealismo, fatalismo, pasividad, resignación, dependencia, sumisión). Por herencia cultural, el mexicano es sumiso ante la autoridad. El trabajador está normalmente dispuesto a someterse a relaciones de dominación-dependencia a cambio de protección paternalista. Predomina la actitud de que el trabajo es sólo un medio para satisfacer necesidades básicas y de seguridad.

El mexicano en conflicto/en transición ha roto su cultura tradicional produciéndole pérdida de identidad, que no ha logrado reestablecer o sustituir. El conflicto del mexicano en las organizaciones industriales consiste en valores y actitudes opuestos (particularismo vs. universalismo), grupos de referencia en oposición (familia vs. organización) y conflicto de papeles de trabajo (relaciones vs. desempeño).

Quiere progresar, pero mediante el reforzamiento de sus relaciones y no tanto por su desempeño; cuida su lealtad a la organización pero descuida su eficiencia. Las distinciones jerárquicas son tan fuertes como en el pasado (un empleado es más que un obrero, un jefe es más que un empleado). Para el mexicano en transición con el trabajo satisface sus necesidades de reconocimiento, estatus, afiliación y poder, todas para aliviar su identidad perdida, su notoria auto devaluación y baja autoestima.

Al tipo de mexicano-organización, le interesa el desempeño eficiente, el logro, la movilidad y el progreso y el desarrollo personales. En sus nuevas motivaciones busca la autorrealización y el logro en el trabajo.

Para la creación de una cultura organizacional quizá debemos tomar en cuenta a la investigadora Eva Kras y los aspectos que ella considera que no será posible adaptar a la realidad mexicana: La familia (prioridad fundamental, afecta las actitudes hacia el trabajo y la movilidad); la sensibilidad (se debe estar consciente en la necesidad de la diplomacia para evitar lastimar susceptibilidades); el tiempo (el mexicano medio sigue “trabajando para vivir” y los aspectos del placer siguen siendo muy importantes en su punto de vista general); la ética (influida por la prioridad aplicada al evitar confrontaciones y pérdidas de prestigio); el status y el logro (los ascensos se ven influenciados fuertemente por los contactos familiares y los amigos influyentes, por eso el logro ocupa un segundo lugar en término de reconocimiento).

La calidad de vida laboral:Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) tiende a significar la medida con la cual el trabajo

proporciona bienestar integral a los trabajadores. En México, desde principios del siglo XX, se crearon leyes que incorporan los derechos sociales y económicos de los trabajadores mexicanos. El artículo tercero de la Ley Federal del Trabajo se refiere al mandato constitucional de asegurar un nivel decoroso de calidad de vida laboral, obligando a los empleadores a cumplir, cuando menos, con las condiciones generales siguientes:

- Salario mínimo general y salarios mínimos profesionales- Duración máxima de una jornada de trabajo- Días de descanso obligatorios- Vacaciones anuales y prima vacacional- Aguinaldo



Entorno Global de los Negocios- Reparto de utilidades- Libertad de asociación sindical- Capacitación para el trabajo- Seguridad en el empleo- Incorporación a los sistemas nacionales de salud (IMSS-ISSSTE) y vivienda

(INFONAVIT)- Protección contra riesgos y accidentes- Derechos de antigüedad

Por medio de estas condiciones generales de empleo, la ley busca garantizar la vida, la salud y el bienestar de los trabajadores, así como asegurar un trato igualitario basado en el respeto a la libertad y a la dignidad del trabajador (Ley Federal del Trabajo, Art. 3º.).

Los siguientes son los puntos propuestos en el libro “Administración en Desarrollo” de los autores DelaCerda Gastélum y Núñez de la Peña, para la construcción de un nuevo modelo de vida laboral:

Fijar objetivos de beneficio mutuo entre trabajadores y empresa. Colaboración madura entre los sindicatos y la dirección. Involucramiento real, no paternalista para el perfeccionamiento continúo de los productos y

servicios. Evaluación de resultados por desempeño de equipo. Capacitación y desarrollo constante de los trabajadores. Participación de obreros y empleados en decisiones operativas y tácticas sobre el trabajo y sus

condiciones. En los productos financieros deben tener participación empleados y obreros por incrementos de

la productividad y reducción de costos. Con la productividad diseñar programas de mejoramiento integral de las necesidades humanas:

vestido, vivienda, alimentación, salud, transporte, educación, seguridad, diversión. Conservación del empleo y permanencia en base a la participación productiva. Eliminar barreras para la innovación y la productividad. Delegación de autoridad para realizar aquello sobre lo que uno es responsable. Diseñar el trabajo para facilitar el aprendizaje y conocimiento constante. Recompensas económicas, ascensos y capacitación superior por contribuciones al trabajo. Apertura de comunicación intergrupales. Implantación de sistemas de remuneración compatibles con los incrementos directos en la

productividad de la organización. Gestión y liderazgo basada en la confianza, el respeto y el compromiso con la productividad y la

calidad de vida laboral.


Características personales

MotivosNecesidadesExpectativas

Inversión personal en el

trabajo

Edad, educación, sexo, origen, experiencia,

inteligencia, nivel socioeconómico,

valores.

Fisiológicas, seguridad, poder, sociales, afiliación, logro, autoestima, reconocimiento, autorrealización

Capital humano, conocimiento, experiencia, habilidades,

esfuerzo, antigüedad, lealtad.

Características del trabajo y la organización

Contenido del trabajo, complejidad, variedad, responsabilidad, importancia. Compañeros y grupos de trabajo. Jefe y

autonomía. Condiciones ambientales de trabajo. Nivel jerárquico y estatus. Tipo, tamaño, filosofía, objetivos,

políticas, estrategias, estructuras, procesos de la organización.

Resultados y recompensas

Trabajo y reconocimiento. Logro y productividad. Oportunidades de ascenso y aprendizaje. Seguridad y salud.

Beneficios económicos y prestaciones en general.

Actitudes y conductas resultantes

Satisfacción --- Insatisfacción Participación --- Apatía Colaboración --- Resistencia Permanencia --- Abandono Aceptación --- Rechazo Cumplimiento -- Oposición



Figura 1.23 Las relaciones entre satisfacción y calidad de vida en el trabajo9

Según estudios sobre la situación laboral en México, el país manifiesta las siguientes características relevantes:

Una población económicamente activa (PEA) en rápido crecimiento.

9 Figura 8.5, del libro La administración en desarrollo, de los autores José DelaCerda Gastélum y Francisco Núñez de la Peña, editorial Diana, primera edición, capítulo 8, Calidad de vida laboral en México, página 223.



Entorno Global de los Negocios La mujer aumenta su participación en la PEA. Aumentan el desempleo y el subempleo. La dinámica del mercado de trabajo en crecimiento. El sindicalismo tímido. La brutal caída de los salarios.

La administración de la tecnología: La tecnología incluye todas las actividades encaminadas a transformar la materia prima en un

producto final, como serían los procesos intelectuales, los físicos-químicos, los mecánicos.Uno de los problemas en Latinoamérica, es la dependencia tecnológica, causa del subdesarrollo

socioeconómico. Esto se demuestra en:a) importación masiva y continua de tecnología para la producción de bienes y servicios, incluidas

algunas tecnologías educativas;b) inadecuación de la tecnología importada cuando no responde a las necesidades particulares de

las naciones u organizaciones importadoras, sino a las condiciones impuestas por los exportadores (por ejemplo, tecnologías de segunda mano, tecnologías contaminantes, tecnologías que crean excesivas necesidades de intervención o inversión extranjera, tecnologías que no utilizan suficientemente los recursos abundantes de cada nación), y

c) escasa inversión pública o privada en investigación, desarrollo y educación tecnológicos.

La calidad de vida en el trabajo y, por tanto, la experiencia humana del trabajo ya sea fisiológica o psicológica, está muy vinculada a las condiciones y contenido del trabajo que se desempeña, mientras que éstas a su vez, están fuertemente determinadas por la tecnología de producción.5

1.3. Administración internacional: la respuesta a un ambiente global6.

Consumidores de todo el mundo beben Coca-Cola y Pepsi, comen en McDonald’s y en Pizza Hut, ven películas producidas en México, Inglaterra, Francia, Australia y China, además de sintonizar CNN y MTV en sus televisores Toshiba y Sony. Quizás le asombre enterarse de que la empresa japonesa Komatsu vende excavadoras a China que han sido fabricados en Peoria Illinois. La probabilidad de que los productos que hoy consuma estén hechos en China, Corea o Alemania es tanta como la de que hayan sido fabricados en Estados Unidos. Por otra parte, los consumidores de otros países compran aparatos eléctricos, ropa, música rock, cosméticos y productos de belleza fabricados en occidente, así como computadoras, robots y maquinaria pesada.

Muchas compañías estadunidenses están descubriendo que los mercados internacionales ofrecen grandes oportunidades para crecer. El acceso a tales mercados propicia la innovación y, como intensifica la competencia, lleva a las empresas a fabricar mejores productos a precio más bajo. Hoy en día, los 6,700 millones de habitantes de la Tierra representan un mercado inmenso.

El término de negocios internacionales alude al hecho de comprar, vender e intercambiar bienes y servicios fuera de nuestras fronteras nacionales. Gracias a la nueva tecnología y que han ido desapareciendo las barreras políticas, cada vez existen más compañías que, además de vender sus productos en el país, los exportan. Asimismo, en la medida en que las diferencias entre países disminuyan, la tendencia hacia lo globalización ira adquiriendo relevancia. Por ejemplo, Starbucks atiende a 20 millones de clientes a la semana en sus casi 16,000 cafés distribuidos en 44 naciones. Internet brinda a muchas empresas un acceso fácil a los mercados globales que el ingreso con establecimientos materiales. Amazon.com, el detallista en línea, cuenta con centros de distribución desde Nevada hasta Alemania para surtir millones de pedidos al día, y para enviarlos a clientes que están en todos los rincones del mundo. En China, Procter & Gamble ha creado versiones de Tide, Crest Oil of Olay que tienen un precio muy económico y depende de grupos que viven en el campo para obtener información de los consumidores. De hecho, la mayor parte de la población del mundo y dos terceras partes del poder adquisitivo total se hallan fuera de Estados Unidos.

Cuando McDonald’s vende un Big Mac en Moscú, cuando Sony expende un aparato estereofónico en Detroit o cuando una compañía suiza vende un cargamento de aparatos ortopédicos a un hospital que está en Monterrey, México, sus ventas afectan las economías de los países involucrados. El mercado



Entorno Global de los Negociosestadounidense, con sus 300 millones de consumidores, sólo representa una fracción mínima de los 6,700 millones de personas que viven en otros lugares del mundo y estos son los que las compañías globales deben considerar para su marketing; el marketing global requiere que uno adecue su marca global a las necesidades de los consumidores locales. De todo esto se desprende la importancia de conocer los mercados internacionales.


1 “Fundamentos de Administración: conceptos y aplicaciones” Autores: Robbins, Stephen P. / De Cenzo, David A. Editorial: Prentice Hall, primera edición2 “Administración: un enfoque interdisciplinario” Autores: Robles Valdés, Gloria/ Alcérreca Joaquín, Carlos Editorial: Pearson Educación, primera edición3 “Introducción a la teoría general de la administración” Autor: Chiavenato, Idalberto Editorial: Mc Graw Hill, quinta edición.4 “Introducción a la administración: un enfoque teórico práctico” Autor: Hernández y Rodríguez, Sergio Editorial: Mc Graw Hill4

5 “La administración en desarrollo” Autores: DelaCerda Gastélum, José/Nuñez de la Peña, Francisco Editorial: Diana6 Tomado del libro “Introducción a los negocios”, de los autores O. C. Ferrell, Geoffrey A. Hirt Y Linda Ferrell, 7ª. Edición. Editorial McGraw Hill, Capitulo 3, Negocios en un mundo sin fronteras, páginas 86 y 87

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