FIGUEROA Verónica - Gestión Por Resultado en El Ambito Público CHILE

7/23/2019 FIGUEROA Vernica - Gestin Por Resultado en El Ambito Pblico CHILE

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Estado, Gobierno, Gestin PblicaRevista Chilena de Administracin Pblica

ISSN 0717-6759N19 (2012) pp. 81 / 101

Innovacin en la toma de decisiones: La gestin

por resultados como herramienta de

apoyo a los directivos pblicos

V F [email protected]

Instituto de Asuntos Pblicos

Universidad de Chile

En el artculo, se sostiene que las posibilidades que ofrece la innovacin

en la gestin pblica estn vinculadas con la generacin de mecanismos

que doten autonoma a la accin de los directivos pblicos, quienes deben

traducir la visin y los grandes objetivos que definen las polticas pblicasy transformarlas en resultados de corto y mediano plazo. Se argumenta,

que la gestin por resultados es una herramienta de gestin innovadora,

que permite a los directivos pblicos su derecho a gestionar. Son los

gestores pblicos quienes conducen y manejan ntegramente el proceso

de creacin de valor, desde el anlisis de la situacin social y el soporte al

diseo estratgico hasta la gestin de los procesos mas operativos, desde

cualquier organizacin publica.

Palabras claves: Innovacin, gestin pblica, directivos pblicos, modernizacin.


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Revista Chilena de Administracin Pblica82

Innovation in decision making: Result oriented

management as a supporting tool for public

service executives

is article claims that innovation in public administration offers

possibilities related to the generation of mechanisms that allow for

independence in the decision making of public service executives. ese

executives must translate the vision and general objectives that define

public policy into short and medium term results. It also argues that result

oriented management is innovating and allows those executives a right

to manage. ese public service managers are the ones who conduct in

its entirety the value creating process, starting with the analysis of the

social situation and the support of strategic design to the management of

operational processes.

Keywords: Public service management innovation, modernization, public

sector managers.


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Estado, Gobierno, Gestin Pblica

Vernica Figueroa Huencho

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I

La Administracin pblica se encuentra hoy atravesando una profunda transfor-macin en un esfuerzo por responder a las crecientes demandas de una ciuda-

dana ms informada y que exige la provisin de bienes pblicos que respondan

a criterios de calidad, eficiencia y eficacia, junto con una mayor transparencia y

equidad en el ejercicio de la funcin pblica.

En ese escenario, las posibilidades de innovar en diferentes aspectos de la gestin

pblica resulta crucial, de manera de terminar con el modelo de gestin pblica

actual, estructurado en torno a procesos que vienen a consolidar prcticas detrabajo rutinarias y de poca calidad, que dejan un escaso margen de maniobra

y autonoma a los directivos pblicos, los que se abocan prioritariamente a la

administracin de problemas cotidianos sin poder prestar atencin a los aspectos

estratgicos de las organizaciones (Makn, 2000). Surge, por tanto, la necesidad

de disear e implementar nuevas formas de administracin ms flexibles, que se

conviertan en espacios de innovacin para los directivos pblicos, los que deben

venir acompaados de herramientas que apoyen esta gestin para alcanzar los

rendimientos esperados.

En este contexto, la Nueva Gestin Pblica entrega un marco para mejorar la

capacidad de gestin de la administracin pblica, donde la gestin por resul-

tados se convierte en un enfoque de gestin que incentiva la innovacin que

permita crear valor pblico. La Nueva Gestin Pblica supone un gobierno

ms econmico y eficiente, con servicios de mayor calidad y programas ms

eficaces, y adems, simultneamente, introduce cambios como la ampliacin

del control poltico, mayor libertad a los gerentes para que lleven a cabo sugestin, mayor transparencia gubernamental y una mejora de la imagen de

aquellos ministros y lderes ms comprometidos (Pollit y Bouckaert, 2000).

Segn seala la OCDE, las reformas que se encuentran detrs de la Nueva

Gestin Pblica son: a) devolver autoridad, otorgar flexibilidad; b) asegurar

el desempeo, el control y la responsabilidad; c) desarrollar la competencia

y la eleccin; d) proveer servicios adecuados y amigables a los ciudadanos; e)

mejorar la gerencia de los recursos humanos; f) explotar la tecnologa de la in-


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formacin; g) mejorar la calidad de la regulacin; h) fortalecer las funciones de

gobierno en el centro (OCDE, 1995).

En ese contexto se requieren organizaciones con capacidades para adaptarse a

los cambios del contexto y a las demandas ciudadanas, lo que implica introdu-

cir cambios en la gestin de las instituciones pblicas para permitir que stas

respondan con calidad y efectividad a las nuevas demandas de la sociedad. Es

all donde se requiere un papel activo de los gestores pblicos, para que puedan

innovar en la toma de decisiones, lo que requiere a su vez de espacios efectivos

de actuacin y definicin de mecanismos de gestin adecuados y oportunos a

las necesidades manifestadas.

En este sentido, la funcin de gestin requerir de cambios relacionados con la

generacin de mecanismos que den mayor autonoma a la accin de los gesto-

res pblicos, donde la antigua forma de entender la gestin pblica como un

proceso sujeto a minuciosos controles no resulta adecuada, y donde se requiere

de una gestin que priorice el resultado por sobre los procesos, identificando

espacios de innovacin efectivos. Surge as la gestin por resultados.

. L :

La innovacin es un concepto que ha tenido un amplio desarrollo desde los aos

50, principalmente vinculada a la empresa privada. Sin embargo, como sealan

algunos autores Hay que descartar la suposicin comn de que la innovacin

es algo que sucede principal o exclusivamente en el sector privado, y que por lo

tanto, necesariamente se tiene que ir all para encontrar la manera de impulsar-la (Formichella, 2005). Es as como desde hace algunos aos, la innovacin ha

adquirido una especial relevancia en la gestin pblica, forzando a las administra-

ciones a buscar nuevos mecanismos de gestin, amparados en los planteamientos

de la Nueva Gestin Pblica.

En trminos etimolgicos, el concepto innovar proviene del latn innovare,

que quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades (Medina

y Espinosa, 1994). Sin embargo, no existe una sola definicin que pueda darcuenta de la complejidad de este trmino, especialmente cuando se ha aplicado

al mbito de la gestin. Es as como se la ha relacionado con mejoras a nivel


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organizativo hasta aquellas que van dirigidas a un proceso o producto. En ese

sentido, la innovacin no es un objeto concreto, se trata de un concepto, o mejor

dicho una palabra con las etiquetas de un concepto, en la que no hay un acuerdocomn en su definicin. Entre las primeras encontramos definiciones como la

innovacin se produce con la intencin de beneficiar a un individuo, un grupo,

una organizacin o la sociedad entera (Hosking and Morley, 1991; Hosking and

Anderson, 1992) aunque sta puede tener un impacto negativo o imprevisto

(Osborne, 1998). Por otra parte, la OCDE la ha definido como aplicacin de

una nueva o significativa mejora en un producto (bien y/o servicio) o proceso,

un nuevo mtodo de comercializacin, o un nuevo mtodo de organizacin en

las prcticas de negocio, lugar de trabajo o en las relaciones externas (OECD,

2009).

Para algunos autores, la innovacin exitosa en el sector pblico consiste en la

creacin e implementacin de nuevos procesos, productos, servicios y mtodos

de entrega que dan lugar y se traducen en mejoras significativas en los resultados

de eficiencia, eficacia y calidad (Mulgan y Albury, 2003). Asimismo, para otros

la innovacin consiste en hacer algo diferente, de manera deliberada, con el fin

de lograr ciertos objetivos o bien, cambios intencionados en el comportamiento,

con un objetivo especfico en mente. Con el fin de aprender e innovar, los actores

deben interactuar con los dems, ya sea en organizaciones o a travs de variadas

fuentes de informacin, contacto y aprendizaje compartido (Koch y Hauknes,

2006).

De acuerdo con Windrum y Koch (2008), existen diferentes tipos de innovacin

en el sector pblico, los que van desde innovaciones y mejoras en procesos hasta

aquellos que abarcan decisiones de poltica pblica. En el mbito de la gestin,ha sido la innovacin de tipo conceptual la que ha permitido visualizar nuevos

enfoques en torno al rol de los directivos, su incidencia en los cambios organi-

zativos, as como la incorporacin de nuevos valores vinculados a la flexibilidad,

la discrecionalidad y la tica. Esta innovacin conceptual supone nuevas formas

de entender el mundo, las que pueden desafiar las visiones que subyacen en

bienes/servicios/productos, procesos o formas organizacionales existentes, siendo

relevante al establecer una vinculacin real entre el problema pblico a resolver yla racionalidad operativa de las organizaciones (Windrum y Koch, 2008).


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En este sentido, la funcin de gestin se asocia a la necesidad de innovar en una

serie de mecanismos que den mayor autonoma a la accin de los gestores p-

blicos, donde la antigua forma de entender la gestin pblica como un procesosujeto a minuciosos controles no resulta adecuada, y donde se requiere de una

gestin que priorice el resultado por sobre los procesos, identificando espacios de

innovacin efectivos. Surge as la gestin por resultados.

. L :

En trminos conceptuales, la gestin por resultados no goza an de una defini-cin consensuada, si bien es asumida por los expertos como la herramienta ms

adecuada para responder a los retos impuestos por un entorno cada vez ms tur-

bulento y para mejorar la calidad, eficiencia y eficacia de los servicios pblicos. En

ese sentido, una revisin de la literatura existente respecto de la gestin por resul-

tados da cuenta de las diferentes concepciones existentes as como de los esfuerzos

realizados por diferentes organismos por entregar claridad sobre el trmino. Por

otra parte, como seala Sann, es comn encontrar el uso indistinto de conceptoscomogestin del desempeo, gestin por resultados, gestin para resultados, evalua-

cin del desempeo, evaluacin de resultados, sin una clara diferenciacin (Sann

Angel, 1999). En la literatura anglosajona se mezclan trminos comoperformance

management, governing for results, managament results, entre otros.

Entre las principales definiciones podemos encontrar la entregada por la OCDE

(1995), la que entiende que la gestin por resultados (performance management)

cubre la informacin empresarial de gestin, la informacin de rendimiento, eva-

luacin, monitoreo del desempeo, la evaluacin y el rendimiento. En el contex-

to de la nueva tendencia de desempeo Sin embargo, la definicin ms estricta es

un ciclo de manejo bajo los que los objetivos del programa y metas de desempeo

se determinan, los administradores tienen la flexibilidad para su realizacin, el

rendimiento actual es evaluado y comunicado, y esta informacin se alimenta en

las decisiones sobre financiacin de programas, diseo, operaciones y recompen-

sas o sanciones (OCDE, 1995).


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Por su parte, el PNUD (2002) define la gestin basada en resultados (results based-

management)como una estrategia de gestin o el enfoque de una organizacin

que asegura que los procesos excelente, productos y servicios contribuyen a laconsecucin de los resultados claramente. Gestin basada en resultados propor-

ciona un marco coherente para la planificacin estratgica y la gestin mediante la

mejora de aprendizaje y rendicin de cuentas. Tambin es una estrategia general

de gestin encaminadas a lograr cambios importantes en la forma en que fun-

cionan los organismos, con la mejora del rendimiento y los resultados de logro

de la orientacin de la central, por la definicin de resultados esperados realistas,

monitorear el progreso hacia el logro de resultados esperados, la integracin de

las lecciones aprendidas en las decisiones sobre los informes de gestin y el ren-

dimiento (PNUD, 2002).

Moynihan y Wallace, definen la gestin por resultados (managing for results)como

que los objetivos de septiembre de sistemas directos de los gestores pblicos para

centrarse en el logro de metas y proporcionar informacin sobre el nivel de xito

al hacerlo. En la mente de los directivos, se crea una conciencia general de la actu-

acin a la meta hacia la cual los procesos se dirigen (Moynihan y Wallace, 2005).

El Gobierno de Canad, especficamente en documentos elaborados por Secre-

tariat du Conseil du tresor, define la gestin por resultados (gestion axe sur les

rsultats) como enfoque de gestin basado en resultados medibles que satisfagan

los objetivos y metas previamente definidas sobre la base de los servicios que se

presten. Su ejercicio se realiza en un contexto de transparencia, la rendicin de

cuentas y la flexibilidad en los medios utilizados para lograr los resultados que se

refiere (2002, en web). Entiende, adems, que la gestin por resultados supone:

1. Un cambio en la cultura organizativa a partir de la consideracin de lasexpectativas ciudadanas;

2. Hacer hincapi sobre los resultados ms que sobre las normas y reglas;

3. Responsabilizar y movilizar a todos los niveles de la Administracinpblica, reduciendo las normas de gestin y favoreciendo una mayortransparencia;

4. Medir los resultados con ayuda de indicadores adecuados;

5. Proporcionar a los directivos pblicos un marco de gestin claro, reco-nocido y apoyado por las autoridades polticas.


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CEPAL (1998) define la gestin por resultados como Priorizacin del logro de

los objetivos estratgicos generales y especficos en el proceso de gestin de los re-

cursos pblicos. Sonia Ospina (2006) la define como una orientacin gerencialque promueve e incentiva el inters de un grupo de trabajo para que su trabajo

se oriente a generar resultados concretos. El Glosario editado por la OCDE en

el ao 2002, define la gestin por resultados (en su versin en castellano) como

Estrategia de gestin que se centra en el desempeo y el logro de productos,

efectos e impacto.

Si bien la falta de una definicin conceptual respecto de lo que se entiende por

gestin por resultados, la experiencia denota que cada pas, e incluso algunos sec-tores dentro del gobierno de cada pas, han realizado esfuerzos por operativizar la

gestin por resultados desde su vertiente terica y conformar as una herramienta

de gestin til a los directivos pblicos que les permita ejercer su derecho a ges-

tionar. En ese sentido, los pases que han optado por la gestin por resultados

han descubierto que es un cambio muy difcil de lograr, que nunca se acierta la

primera vez, y que ha resultado ser mucho ms duro de lo previsto en muchos

casos. Han subrayado que es preciso considerarlo un proceso a largo plazo, con

beneficios tambin a largo plazo (Perrin, 2006).

Es as como la gestin por resultados no se ha constituido en un modelo que se

aplica de manera predeterminada por las distintas administraciones pblicas, uti-

lizando las mismas tcnicas y visiones, sino que la experiencia muestra la existen-

cia de distintas miradas a la gestin por resultados y a su implementacin, donde

las opciones dependern de las herramientas priorizadas, del contexto poltico,

social y econmico de cada pas y de los objetivos perseguidos (Makn, 2000).

. L :

Si bien desde hace ms de una dcada que las organizaciones pblicas han comen-

zado a adoptar la gestin por resultados, donde la obtencin del mejor resultado

se torna clave, an existen imprecisiones en su aplicacin derivadas, en gran parte,

de la falta de indefinicin conceptual que la ha caracterizado, y a la que haca-

mos mencin en el apartado anterior. Efectivamente, la posibilidad de vincular

la gestin por resultados a los asuntos pblicos y a la realidad pblica, de ligar el


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discurso y la implementacin, no es un tema sencillo y da cuenta de la compleji-

dad del sistema administrativo pblico (Emery, 2000).

Ms an cuando, en el mbito de aplicacin de la gestin por resultados, nos

encontramos con diferencias que responden, como sealbamos anteriormente,

a diferentes contextos y necesidades. Algunos estudios dan muestra de que, en

pases donde se han realizado esfuerzos por implementar la gestin por resultados,

los propios directivos tienen concepciones diferentes respecto de lo que implica

dicha gestin. Los gestores pblicos utilizan a menudo las mismas palabras sin

que, necesariamente, tengan el mismo sentido. Proulx y Machiavelli (2000) sea-

lan que las percepciones de los directivos pblicos cambian segn la nacionalidady las variables culturales nacionales, las que determinan una comprensin particu-

lar de la gestin por resultados. En ese sentido, las diferencias entre nacionalidades

implican diferencias de percepcin por parte de los gestores pblicos con relacin

a su medio ambiente y con relacin a las cuestiones vinculadas a los temas de la

gestin, como sucede con la gestin por resultados (Proulx y Machiavelli, 2000).

En la mayora de los pases, la gestin por resultados ha estado asociada a proyec-

tos de modernizacin o de reforma administrativa, vista como una herramientaque permite mejorar la eficiencia y eficacia en el accionar de las administraciones

pblicas. Asimismo, en la prctica, la gestin por resultados aparece asociada a

otras herramientas, como la planificacin estratgica, la rendicin de cuentas, la

mejora en los procesos presupuestarios, pues, como herramienta integradora, su-

pone que se elija favorecer los resultados ms que los procesos y el cumplimiento

de procedimientos formales, lo que implica sobre todo precisar los objetivos que

deben lograrse (Merrien, 1999).

Al revisar experiencias de algunos pases, Martin y Jobin (2004) sealan que la

gestin por resultados comparte ms o menos los mismos componentes. En ese

sentido, en Canad se realiza un ejercicio de planificacin estratgica, el que se

traduce luego a planes operativos y a programas, donde los resultados obtenidos

son utilizados para la rendicin de cuentas. Finalmente, estos resultados se ana-

lizan e interpretan para introducir correcciones en el mismo proceso de gestin

(Proulx y Machiavelli, 2000).

En el caso de Argentina, segn seala Makn (2000), el impacto esperado de la

gestin por resultados son organizaciones pblicas con capacidades instaladas


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capaces de suscribir y sustentar los compromisos que surgen de la firma de los

Acuerdos-Programa con la Jefatura de Gabinete de Ministros, en el marco de la

Ley No. 25.152, instrumento que establece una relacin explcita entre el cum-plimiento de las metas y objetivos institucionales y flexibilidades en el manejo y

asignacin de recursos. La sustentabilidad de los compromisos queda reflejada

en los acuerdos intrainstitucionales, Compromisos de Resultados de Gestin,

que vinculan a la Alta Direccin de los organismos y sus gerencias operativas

(Makn, 2000). En trminos normativos, el Decreto 928/96 ya intentaba sen-

tar algunas de las bases de un modelo de gestin por resultados, estableciendo

la obligatoriedad para los Organismos Descentralizados de disear Planes Es-

tratgicos y mencionando un nuevo rol del Estado orientado al ciudadano, a

la medicin de resultados y a la jerarquizacin y participacin de los recursos

humanos (Makn, 2000).

En el caso chileno, durante los ltimos aos como parte de un conjunto ms

amplio de iniciativas de mejoramiento de la gestin pblica, la Direccin de Pre-

supuestos del Ministerio de Hacienda ha desarrollado e introducido en el proceso

presupuestario diferentes instrumentos con el objeto de hacer ms transparente

y mejorar el anlisis y formulacin del presupuesto pblico, orientndolo cada

vez ms segn el desempeo de sus diferentes acciones, programas o proyectos.

En particular, a partir del ao 2000, considerando los avances y experiencia de

aos anteriores en la implementacin de instrumentos de evaluacin y gestin, la

Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda inici la implementacin

de un sistema de control de gestin. Este tiene por objeto contribuir a la eficiencia

de la asignacin de los recursos pblicos a los diferentes programas, proyectos e

instituciones, propiciando adems una mejor gestin de stas. Lo anterior ha per-mitido disponer de un modelo de evaluacin y seguimiento del desempeo de la

gestin presupuestaria, incorporando los conceptos de presupuesto por resultados

en las diferentes fases del proceso presupuestario, retroalimentando el ciclo de

toma de decisiones (Guzmn, 2005).

En algunos pases como Brasil, Alemania o Irlanda, el foco de atencin principal

para implementar la gestin por resultados se ha centrado en los procesos presu-

puestarios. En otros pases, entre los que se puede incluir Dinamarca, Holanda,Noruega y Suecia, existe un nfasis en el monitoreo de actividades y outputs. Por

otra parte, Australia, Estados Unidos y el Reino Unido estn comprometidos


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tanto con el monitoreo de los outputs como en la evaluacin de los outcomes.

Finalmente, la Unin Europea como tal, y Espaa, en alguna medida, estn in-

tentando incrementar sus capacidades para la evaluacin de las polticas y losoutcomesy los servicios pblicos, sin necesariamente trabajar a travs de un pro-

ceso de indicadores de outputs (Ruffner, 2002).

Sin duda que el caso ms paradigmtico de implementacin de la gestin por

resultados ha sido el de Francia, donde a partir de la Ley Orgnica de las Finanzas

(LOLF) del 1 de agosto de 2001, se ha iniciado una reforma profunda al sistema

presupuestario del Estado francs, pues se trata de una transformacin completa

no slo de las normas presupuestarias y contables del Estado, sino que implicareformas importantes para las administraciones pblicas y para el parlamento. En

ese sentido, la puesta en marcha de la LOLF (tambin conocida como Cons-

titucin Financiera, por el alcance de sus propuestas), ha representado un reto

considerable para el Estado: nuevos presupuestos ministeriales, una nueva conta-

bilidad, nuevos mtodos de gestin, nuevos sistemas de informacin, nuevas atri-

buciones para el parlamento. De esta forma, el conjunto de las administraciones

pblicas, los rganos jurisdiccionales de control y las asambleas parlamentarias se

encuentran comprometidas a trabajar de forma conjunta para procurar alcanzar

el xito esperado en la implementacin de la LOLF (web Ministerio de Econo-

ma, finanzas e Industria, 2005).

A travs de un proceso de planificacin estratgica, el sistema presupuestario se

estructura en misiones, programas y acciones, donde las misiones incluyen un

conjunto de programas que contribuyen a una poltica pblica definida y que

estn incluidas en uno o ms servicios, correspondientes a uno o ms Minis-

terios. Los programas constituyen la divisin operativa del presupuesto y queentrega amplias libertades a los gestores pblicos para cumplir los objetivos que se

les fijaron. Tendrn, en efecto, la facultad de utilizar libremente los crditos en la

dotacin fijada por el Parlamento, a reserva de no sobrepasar el importe previsto

para los gastos de personal y el lmite mximo ministerial fijado para las autoriza-

ciones de empleos (Comit Interministerial, 2004).

En definitiva, la revisin anterior da cuenta de que la implementacin prctica

de la gestin por resultados es coherente con la diversidad conceptual existente,donde existen diferentes orientaciones y nfasis dependiendo del entorno, y don-


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de podemos verificar que algunos gobiernos han utilizado aportes de la planifica-

cin estratgica, la rendicin de cuentas, la evaluacin del desempeo directivo

y la gestin de incentivos, la orientacin al outcome, la orientacin al output, laorientacin a la eficiencia, entre otros. Esta diversidad de enfoques puede deberse

a que an no existe claridad respecto de los elementos centrales de la gestin por

resultados, junto con la complejidad que supone la propia implementacin en el

mbito de la administracin pblica.

En el marco de estos cambios y de la implementacin de la gestin por resul-

tados, la OCDE seala que los directivos pblicos han debido asumir nuevos

roles y que diferentes pases han debido implementar nuevas estructuras, adoptarnuevas reglas y criterios para adecuarse a los nuevos desafos de la direccin p-

blica (OCDE, 1997). Sin embargo, de la revisin terica y experiencial podemos

sealar que la gestin por resultados, con diferentes matices, es entendida como

una herramienta que conduce a las administraciones que la adoptan a la priori-

zacin del resultado, permitiendo a los directivos pblicos conocer y actuar sobre

todos aquellos aspectos que afectan a los resultados de sus organizaciones, pues no

debemos perder de vista que es en el mbito de las organizaciones, con fronteras

delimitadas, donde se lleva a cabo la puesta en ejecucin de la gestin por resul-

tados, definida, muchas veces, como una aspiracin desde los niveles polticos.

La implementacin de un enfoque centrado en los resultados representa un cam-

bio fundamental en la manera de pensar, actuar y administrar dentro del sector

pblico, pues la atencin ya no se centra en el proceso y en lo que es preciso

hacer, sino que se centra en los beneficios (Perrin, 2006). Esto a su vez tiene

consecuencias para muchos otros aspectos de la gestin, pues requiere para ser

implementada de manera adecuada, de una cultura organizacional que permitaa los directivos gestionar, entregndoles mayores responsabilidades, otorgndoles

mayores grados de libertad, todo ello acompaado de mecanismos adecuados

para la rendicin de cuentas, especialmente porque supone nuevas formas de

relacin entre el gobierno y los ciudadanos. Por lo tanto, la gestin por resultados

no garantiza, por s sola, el adecuado logro de los resultados, sino que requiere ser

acompaada de otras herramientas de gestin como la planificacin estratgica, la

gestin por objetivos, la evaluacin del desempeo, los contratos de desempeo,entre otros (OCDE, 1997).


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. L

La gestin por resultados, como hemos sealado, supone prestar atencin a todosaquellos elementos que permiten agregar valor a las acciones emprendidas por

las administraciones pblicas, y son los directivos pblicos quienes conducen, en

mayor o menor medida, el proceso de creacin de valor pblico. Efectivamente,

los directivos pblicos se ven presionados desde todos los sectores a reducir cos-

tos, mejorar los niveles de servicio, hacer progresos hacia el logro de los resultados

definidos, e incrementar la transparencia. Por lo tanto, la posibilidad de contar

con una amplia mirada respecto de todo el proceso de gestin facilita la defini-

cin de objetivos, de recursos, de responsabilidades, entre otros. En ese sentido,

podemos identificar ciertos elementos constitutivos de la gestin por resultados

que facilitan la tarea de los directivos a la hora de crear valor pblico. Entre ellos:

a) La definicin de un marco estratgico en el que se definan los resultados

esperados por una organizacin pblica:

La gestin por resultados est ligada de manera estrecha a la planificacin estra-

tgica. En un sentido, la planificacin estratgica es el instrumento de gobierno,

que disponen las sociedades civilizadas, para definir la carta de navegacin de

la nacin. Esta precisa, jerarquiza y establece prioridades respecto de las razones

de inters pblico, que los ciudadanos han invocado, para entregar atribuciones

a los poderes pblicos; y por tanto, define, la estrategia, las polticas, las metas y

los objetivos (Snchez, 2003).

Por otro lado, la planificacin estratgica que llevan a cabo los propios directivos

pblicos en el mbito de sus organizaciones entendida como la forma concreta deconducir una organizacin hacia los escenarios deseados y explicitados en la pla-

nificacin estratgica nacional. En un contexto donde la obtencin del mejor

resultado se torna crucial, la definicin de los cmo se alcanzarn estos resulta-

dos, de los mbitos en los que corresponder incidir, de los recursos implicados,

facilita a los directivos pblicos la creacin de valor.

En ese sentido, la planificacin estratgica permite la formulacin cuantificada

de los objetivos estratgicos de gobierno establecidos en trminos de objetivosde desarrollo y de cambio social (outcomes) y la definicin de los programas de


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gobierno que van a articular la accin de gobierno y que definen el proceso global

y los procesos parciales de creacin de valor propuestos para la consecucin de los

objetivos de desarrollo y cambio social.

b) La gestin de los recursos necesarios para materializar el marco estratgico:

Donde la gestin por resultados, como herramienta integradora, permite mejo-

rar la eficacia, la eficiencia y la efectividad en el uso de los recursos pblicos al

servicio de la obtencin de los mejores resultados. Para eso se apoya en diferentes

herramientas que facilitan la definicin de indicadores que vienen a ayudar a los

directivos pblicos para saber si se estn moviendo en la direccin correcta.Esto resulta central por varias razones, entre ellas: a) por la amplitud y ambi-

gedad en la definicin de objetivos pblicos; b) La vinculacin compleja entre

productos y resultados, estos ltimos en muchos casos diversos, con dimensiones

cualitativas difciles de objetivar, con efectos no siempre observables en perodos

de tiempo compatibles con los tiempos que imponen los procesos administrati-

vos o las agendas polticas, y en otros casos con efectos finales no completamente

controlables producto de variables externas.Herramientas como el Cuadro de Mando Integral facilitan la gestin por resul-

tados, pues es una forma concreta de saber cmo se avanza, si se cumple o no lo

previsto, si los indicadores planteados son los adecuados. Se trata de una herra-

mienta que se disea y aplica a partir de una visin y misin estratgicas, con

definiciones y objetivos claros, concebido para monitorear y revisar regularmente

el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Los mapas estratgicos construyen otra herramienta para apoyar la gestin porresultados. Si bien no es el objetivo aqu entregar una lista exhaustiva respecto de

los recursos con los que cuentan los directivos para crear valor pblico, s permite

tener una nocin de la existencia de dichas herramientas, las que son susceptibles

de ser integradas a la gestin por resultados.

c) La existencia de sistemas de informacin:

Que permitan monitorizar la accin pblica, informar a la ciudadana e identi-ficar y evaluar la aportacin realizada (cuadros de mando integral, indicadores).

La gestin por resultados permitira que, entre otros, el poder legislativo y los


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stakeholders, cuenten con indicadores de desempeo que les permitan verificar

en qu medida el proyecto de nacin, que incluye la Constitucin, va alcanzan-

do sus propsitos centrales. Este estilo de gestin, facilitara la canalizacin de lasiniciativas de los stakeholders; a la vez que impulsara el dilogo y la concerta-

cin nacionales.

En ese sentido, la gestin por resultados, la eficacia y la eficiencia, hace transpa-

rente el funcionamiento de las instituciones del Estado, donde la evaluacin no

es slo para constatar las carencias y para aplicar sanciones; es, esencialmente,

para mejorar la gestin pblica (Snchez, 2003). Es fundamental incorporar a

las herramientas de la gestin por resultados criterios y prcticas de gestin delas informaciones extremadamente prudentes y supeditadas a sus usuarios y no

al criterio de sus productores, de manera que sirva a los intereses de los directivos

pblicos, pues sern ellos los encargados de tomar decisiones al respecto. En ese

sentido, los sistemas de informacin deben responder a criterios de relevancia,

transparencia, calidad, accesibilidad, calidad, entre otros.

Asimismo, deben estar disponibles para los directivos pblicos de manera de efec-

tuar un control y seguimiento cada vez que las circunstancias lo requieran. En estecaso, la propia complejidad del sector pblico (diversidad productiva y funcin

social y misin altamente compleja), as como la naturaleza integral de la gestin

por resultados, hacen imprescindible tomar en consideracin la totalidad del pro-

ceso de creacin de valor y la totalidad de la organizacin.

d) El establecimiento de sistemas de responsabilidad y contractualizacin de

los directivos pblicos:

Con el objetivo de aumentar su compromiso y capacidad de accin en el marco

de la accin pblica. La gestin por resultados supone la existencia de mecanis-

mos de responsabilizacin por la gestin desarrollada. Los sistemas de evaluacin

del rendimiento y control del resultado, tanto en un momento final del proceso

como en los lmites intermedios, son un requerimiento bsico para la gestin

directiva del sector pblico contemporneo (Catal, 2006). La responsabiliza-

cin pblica institucionaliza el derecho a gestionar de los directivos pblicos. La

necesidad de que la evaluacin est soportada en un sistema de planificacin ydireccin por objetivos, as como en la existencia de un sistema de medicin del


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desempeo acertado y aceptado pone de manifiesto la complejidad de la cuestin

y las dificultades en su puesta en prctica.

Efectivamente, la gestin por resultados supone un marco de responsabilizacin

de la gestin, a travs de la vinculacin del resultado obtenido a los directivos

asignados a la gestin de estos procesos. En ese sentido, la Gestin por resultados

se presenta como un marco de referencia capaz de aportar capacidad integrativa

de la totalidad del proceso de gestin ya que propone estructurar este proceso

interconectando los distintos componentes del mismo, buscando la optimizacin

de sus interacciones.

Junto con ello, la gestin por resultados se presenta como una propuesta de cultu-

ra organizativa, directiva y de gestin, a travs de la cual se enfatiza la orientacin

de la accin organizativa hacia el/los resultados por contraposicin a la orienta-

cin en la que domina la atencin hacia los procesos y procedimientos.

e) El desarrollo de escenarios y sistemas de trabajo que promuevan y facili-

ten el aprendizaje continuado de las organizaciones pblicas:

Segn sealan algunos autores, el nico factor permanente de ventaja compe-titiva de una organizacin, en una poca de cambios y de informacin como la

actual, es el aprendizaje organizacional, pues ste es la base del mejoramiento y

la innovacin, los dos pilares de la competitividad contempornea, incluso en las

organizaciones pblicas (Mendoza, 1996).

Los directivos pblicos deben convertirse en lderes de aprendizaje, siendo las

personas que promueven el aprendizaje en la organizacin a travs de su com-

portamiento, de la transmisin de significados y de la creacin y comunicacinde un enfoque visionario. La estructura organizacional debe dar cabida para este

aprendizaje continuo y permitir el derecho a gestionar de los directivos en el sen-

tido amplio de la palabra.


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C

La innovacin en la gestin pblica supone un imperativo en el mundo actual,marcado por una diversidad y complejidad que demandan una actuacin ms

flexible e inmediata en la resolucin de problemas pblicos, pero sin perder de

vista el comportamiento tico que debe regir a los directivos pblicos.

Para lograr cumplir con todo lo anterior los directivos deben traducir la visin y

los grandes objetivos que definen las polticas pblicas y transformarlas en resul-

tados de corto y mediano plazo que pueden contribuir al logro de los impactos

esperados desde los altos niveles de gobierno. Son los gerentes, los gestores pbli-cos de todos los niveles orgnicos, quienes conducen y manejan ntegramente el

proceso de creacin de valor, desde el anlisis de la situacin social y el soporte al

diseo estratgico hasta la gestin de los procesos ms operativos y en cualquier

organizacin pblica, desde el gobierno central hasta el ms mnimo gobierno

local u organismo instrumental.

Sin embargo, lo anterior no siempre resulta sencillo, pues la gestin por resul-

tados implica una administracin de las organizaciones pblicas focalizada enla evaluacin del cumplimiento de acciones estratgicas definidas en el plan de

gobierno y, generalmente, existe una dbil coordinacin entre la Alta Direccin

y las gerencias operativas (Makon, 2000). Para ello ser necesario, una vez ms,

dotar a las organizaciones pblicas de las estructuras ms adecuadas para estos

fines y favorecer, de esa manera, la funcin directiva.

Por otra parte, para congeniar la implementacin de polticas pblicas con la

gestin por resultados, se requiere tener en cuenta algunos factores, entre los que

podramos sealar, en primer lugar, el compromiso y gestin del cambio, ya que

la implementacin de polticas pblicas en el mbito de la gestin por resulta-

dos supone un cambio profundo de cultura en el conjunto de la administracin

pblica y en cada mbito organizativo de aplicacin, lo que comporta tambin

la revisin de todo el sistema de gestin y su adaptacin a esta nueva cultura.

Creemos que, con independencia de cualquier otro factor, es necesario iniciar el

proceso desde esta perspectiva y con este nivel de compromiso.


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En segundo lugar, consideramos que debe contar con un nivel razonable de apoyo

poltico y de implicacin en el proceso, para mejorar la capacidad de las organiza-

ciones pblicas y alcanzar principalmente objetivos de desarrollo pas que superanel marco temporal de un gobierno. Sin una aportacin clara en este nivel y un

compromiso que permita la formulacin de estos objetivos en trminos que sean

manejables ser difcil avanzar en la direccin adecuada.

En tercer lugar, creemos que se debe prestar especial atencin a los tiempos que

supone implementar polticas pblicas que supongan un cambio cultural en la

gestin directiva pblica. En ese sentido, la gestin por resultados otorga un lugar

central a la funcin directiva, la que requiere, como ya hacamos mencin, delreconocimiento y valoracin de la funcin directiva pblica, donde la cuestin

clave es cmo establecer el marco de contractualizacin que asegure un escenario

adecuado para la existencia de esta funcin directiva caracterizada por dos ele-

mentos principales: a) la delegacin de capacidad de decisin y el reconocimiento

del derecho a gestionar; b) La asuncin de responsabilidad profesional y perso-

nal sobre su mbito de direccin. Esto supone, por tanto, tomar el concepto de

innovacin como un referente fundamental en la modernizacin de la gestin

pblica, siendo relevante dada la gran rigidez que impone la administracin ac-

tual a los directivos pblicos, que se refleja en la complejidad y lentitud de los

procedimientos impactando negativamente en la calidad del servicio prestado y

reduciendo su competitividad.

En ese sentido, un modelo de gestin cuyo nfasis est puesto en los resultados

debera seguir un camino por el cual una vez establecidos los objetivos y los in-

dicadores de desempeo, no solamente los cualitativos sino tambin los cuanti-

tativos, el administrador disponga de amplia libertad para gestionar sus recursos.Los administradores no pueden ser considerados responsables de los logros o de

los fracasos si carecen de las potestades necesarias para adoptar las decisiones que

permitan alcanzar las metas establecidas (Rodrguez y Repetto, 2000).

Los retos, por tanto, estn relacionados con la generacin de espacios adecuados

que faciliten y promuevan la innovacin, para que la gestin por resultados real-

mente se convierta en un nicho de mejora de situaciones sociales. Como seala

Metcalfe (1996), ser necesario pasar de la imitacin a la innovacin, donde laimitacin en la reforma de la gestin en el Estado consiste en adoptar y adap-


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tar ideas de gestin utilizadas en las empresas y otros contextos para mejorar las

capacidades microinstitucionales, mientras que la labor innovadora en la gestin

pblica en cuanto macroproceso, consiste en desarrollar capacidades macroorga-nizativas nuevas y muy especficas para abordar el cambio estructural en el plano

interinstitucional (Metcalfe, 1996).

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