Upload
foxcar28
View
62
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Gestión de Proyectos II
Es la suma de esfuerzos que
en forma temporal se utilizan
para generar un PRODUCTO
O SERVICIO en particular o
UNICO.
• Situación actual• Requerimientos• Objetivos
• P R O Y E C T O
• Resultados
Tiem
po
INICIO
FIN
¿Qué es un Proyecto?
Administración de Proyectos La aplicación de conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas para lograr cumplir o exceder las expectativas y necesidades de los grupos de interés en un proyecto.
Requiere balancear: Alcance, tiempo, costo, calidad Grupos de interés con diferentes necesidades y
expectativas Requerimientos identificados (necesidades) Requerimiento no identificados (expectativas)
Definición de Proyecto
Emprendimiento temporal con un principio y un fin
Crea un producto, servicio o resultado único Se hace por un propósito Tiene actividades interrelacionadas Se elabora progresivamente
El Cuerpo de Conocimiento de Administración de Proyectos
AdministraciónGeneral
ConocimientosEspeciales
Disciplinas deApoyo
Administración deProyectos
1. Habilidades clave• Liderazgo
• Comunicación
• Negociación
• Solución de problemas
• Lograr objetivos
2. Conocimientos• Técnicos
• Administrativos
3. Herramientas
4. Técnicas
Componentes de la Administración de Proyectos
BUSCAR LA SATISFACCIÓN DE BUSCAR LA SATISFACCIÓN DE TODOS LOS INTERESADOSTODOS LOS INTERESADOS
• Tiempo
• Calidad
• Alcance
• Entorno
• Recursos
• Costo
Elementos relacionados con el Proyecto
Ciclo de vida del Proyecto
1. Inicio*
2. Planeación*
3. Ejecución*
4. Control*
5. Cierre*
NIV
EL
DE
AC
TIV
IDA
D
INICIO TIEMPO
*Etapas del
proyecto
TERMINO
100%$, HH
Avance
Fase 1Inicio
Fase 2PlaneaciónDiseño
Fase 3Ejecución
Fase 4Pruebas yArranque
Decisión de arranque
Decisionestrascendentes
Instalación completa
Operación completa
Entrega
Grado de influencia enresultados
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
origen equipo del Proyecto
carta
alcance
plan avance
aceptación
entrega
PRODUCTOPRODUCTO
Etapas de la Administración de Proyectos
IntegraciónDefinición de proyecto y las áreas involucradas desde el plan de administración, la ejecución, al cierre.
Alcance
Administración, definición de productos y actividades y su seguimiento.
Costos
Presupuesto y su control.
Recursos
Planeación de recursos, desarrollo y administración de equipos del proyecto.
Áreas de conocimiento
Tiempo
Definición de actividades interrelacionadas y cronogramas,
Calidad
Planeación, aseguramiento y control de la calidad.
Comunicaciones
Definición de la distribución de información del proyecto.
Riesgos
Planes y administración.
SuministrosPlaneación de adquisiciones, contrataciones, manejo de proveedores
Áreas de conocimiento
• Director del proyecto
• Cliente/usuario
• Organización ejecutante
• Miembros del equipo del proyecto
• Equipo de dirección del proyecto
• Patrocinador
• Influyentes
Involucrados en el Proyecto
Organización para el Proyecto(Estructuras)
FUNCIONAL
• Varios responsables
• Superior identificado
• Actúan por especialidad
• Enfoque fragmentado
MATRICIAL
• Reporta al Líder del proyecto y al Mando funcional
• Líder de proyecto de tiempo completo
• Autoridad y toma de decisiones compartida
POR PROYECTOS
• El personal reporta directamente al Mando Superior
• Control total sobre el
presupuesto, recursos materiales
• El Mando Superior tiene responsabilidad administrativa sobre el personal
• Puede disponerse de un pool de recursos
Organización para el Proyecto
Habilidades de los equipos de trabajo
Alto
Bajo
Competencias técnicas
Competencias humanas
Niveles operativos Mandos medios Niveles superiores
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
Etapas de la Administración de Proyectos
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERREINICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
• Carta del proyecto
• Alcance del proyecto
• Mecanismos de selección de proyecto
• Definición del proyecto
Técnicas y herramientas
INICIO
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
NECESIDADES DE LA INSTITUCIÓN
REQUERIMIENTOS LEGALES
AVANCES TECNOLÓGICOS
NECESIDADES DEL SECTOR O DE LA
INDUSTRIA
PROYECTO
Origen del Proyecto
Factores de Éxito de un Proyecto
Una buena definición del Alcance Educar al cliente Usar modelos “Hablar ahora o callar para siempre” Lo que no está explícitamente incluido en el alcance, está
implícitamente excluido.
Planificación temprana y extensiva Por cada hora de planificación, se ahorran de 4 a 6 horas
de ejecución del proyecto. Hay mayor influencia sobre tiempo y costo.
Habilidad para influenciar el costo en el proyecto
Tiempo del Proyecto
0%
100%
Costo
Costo de Construcción
Habilidad para influenciar costo
Planificación Conceptual
Diseño e Ingeniería
Proveeduría y Construcción
Administración del Alcance
“Procesos utilizados para identificar todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar exitosamente el proyecto”
Una buena administración del alcance ayudará a: Mantener satisfechos a los grupos de interés del proyecto Minimizar cambios en la ejecución del proyecto Evitar atrasos Evitar excesos en el presupuesto
Alcance
• Alcance del Producto – Las características y funciones que deben incluirse en un producto o servicio.
• Alcance del Proyecto – El trabajo que debe ser completado para poder entregar un producto con las funciones y características especificadas.
• La completación exitosa del alcance de un producto se mide contra los requerimientos; el alcance de un proyecto se mide contra el plan.
Administración de los Grupos de Interés
El Gerente del Proyecto debe identificar a los GIs, determinar sus expectativas y necesidades; administrarlas, manejarlas e influenciarlas para asegurar el éxito del proyecto.
Administración de Proyectos y los Grupos de Interés
El Gerente del Proyecto debe ser responsable de ver que todas las áreas que definen el alcance sean cubiertas, y acordadas, por escrito, basadas en acuerdos documentados de los requerimientos de los grupos de interés.
Administrando a los Grupos de Interés
Definir quiénes son los GIs Tener cuidado con GIs “escondidos”
Definir las tareas prioritarias para cada GI Construir un modelo para educar al GI Desarrollar un check-list Ayudar a los GIs a pensar sobre requerimientos
futuros Separar las necesidades de los caprichos Declarar y Documentar Supuestos - los grupos de
interés también deben hacerlo.
Estructura para los Requerimientos
“Los proyectos no fallan al final, fallan desde el principio”
Requerimientos de los Clientes
Lo que quieren vs. lo que necesitan Educar al Cliente
Hacerlos querer lo que necesitan Objetivo:
Satisfacer requerimientos acordados que reflejen necesidades y expectativas
Principio Claramente Establecido: Hablar ahora o callar para siempre
Definir el Impacto de Cambios de Alcance Posteriores - desde el principio - y antes de la Aprobación.
Project Charter o Carta de Proyecto
Reconoce formalmente la existencia de un proyecto
Se refiere a la necesidad de negocio que el proyecto pretende resolver.
Describe el producto a ser entregado. Le da al Gerente de Proyecto la autoridad
para usar y aplicar recursos en el proyecto.
Project Charter (cont)
Los recursos al proyecto no pueden ser comprometidos sin el charter
Es una entrada a todos los procesos de administración del proyecto
Deben ser emitido por un Gerente externo al proyecto, que esté al nivel apropiado según las necesidades del proyecto
¿Qué?
¿Quién?
¿Cómo?
¿Por qué?
¿Para qué?
¿Cuándo?
Formaliza el inicio del proyecto Permite identificar el proyecto por parte de los
involucrados Proporciona información general
Project Charter (cont)
Contenido del Project Charter
Descripción de la Necesidad Descripción Preliminar del Producto Selección del Gerente de Proyecto y
Autorización Supuestos y Limitaciones
CARTA DEL PROYECTONOMBRE DEL PROYECTO:
RESPONSABLE DEL PROYECTO::
OBJETIVO:
BENEFICIOS:
DESCRIPCIÓN:
PRIORIDAD:
JUSTIFICACIÓN:
PRODUCTOS:
APROBACIÓN:
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERREINICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
Técnicas y herramientas
PLANEACIÓN
• Estructura de Descomposición del Trabajo
• Tabla de precedencias
• Ruta critica
• Matriz de roles
• Plan del proyecto
Procesos de planeación
Plan de Administración de Proyecto Alcance, definición y plan de administración Estructura de Descomposición del Trabajo
(EDT) o Work Breakdown Structure (WBS) Definición de actividades, de hitos o milestones Secuencia de actividades
Diagramas de red, lista de actividades
Estimación de recursos Estimación de la duración de actividades Desarrollo del cronograma Estimado de costos y desarrollo de
presupuesto Planeación de:
Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos
Procesos de planeación
Plan de administración del Proyecto Guía la ejecución y control del proyecto; define referencias
para evaluar el avance y cumplimiento del programa Contempla elementos de las áreas de conocimiento, tales
como: Definición del alcance Organización del Proyecto Mecanismos y programas de comunicación Programa de Proyecto Estimados de costos Procesos de administración de riesgos Procedimientos de control de cambios
Redacción de Objetivos
Deben incluir como mínimo: Costo Tiempo Medidas de calidad
Deben tener: Un atributo Un patrón de medida Un valor absoluto o relativo
Los objetivos sin cuantificar conllevan un alto riesgo
Definición de Entregable
• Cualquier resultado, salida o ítem, que sea medible, tangible y verificable y que debe ser producido para completar un proyecto o un subproyecto.
• Todo lo que no está explícitamente incluido en el alcance del proyecto, está implícitamente excluido.
• Cualquier resultado, salida o ítem, que sea medible, tangible y verificable y que debe ser producido para completar un proyecto o un subproyecto.
• Todo lo que no está explícitamente incluido en el alcance del proyecto, está implícitamente excluido.
Declaración de Alcance
Justificación del Proyecto Descripción del Producto Objetivos del Proyecto Entregables del Proyecto
Definición de la EDT
Agrupación de elementos entregables del proyecto
que organizan y definen el alcance total del proyecto
HardwareHardware ServiciosServicios DatosDatos
¿Qué es? Representación de la jerarquía del proyecto Identifica todo el trabajo a realizar Es un producto de la definición de alcance
Características Organiza y define el alcance total del proyecto Estructura los entregables en diferentes niveles con desglose suficiente para
seguimiento Considera las fases del proyecto
Es el fundamento para Estimación de costos Distribución de roles y funciones Planes técnicos Lista de productos a entregar Informes sobre el avance y análisis de problemas
Elaboración
1. Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado
2. Estructurar y organizar la EDT
3. Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior
4. Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT
5. Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y suficiente
1.2 1.31.1
Componentes mas importantes
Productos de trabajo terminados
Tareas que entregan un producto
1.1.11.1.2
1.2.11.2.2
1 2 3
PRODUCTO
• Organización de unidades medibles de trabajo requeridos para desarrollar productos
Descomposición
1. Identifique los elementos mayores del proyecto En L1: Ciclos del proyecto En L2: Entregables También es válido hacerlo en forma inversa
2. Decida si un estimado apropiado de costo y tiempo puede ser realizado a este nivel Si la respuesta es NO: Identifique los elementos
constituyentes (tangibles y verificables) de cada entregable
Descomposición (cont)
Si la respuesta es SI: Verifique que todo esté correcto: Es la descripción clara? Son los componentes necesarios y suficientes? Puede cada uno ser estimado apropiadamente en
tiempo y costo? Puede asignarse responsabilidad a cada ítem?
EDT Típica
Project
Planning
1.1.1
Project
Control
1.1.2
Project
Data
1.1.3
Project
Management
1.1
Product
Design
1.2.1
Systems
Integration
1.2.2
Test &
Evaluation
1.2.3
Systems
Engineering
1.2
CPU
Acquisition
1.3.1
Auxiliary
Equipment
1.3.2
Printer
Acquisition
1.3.3
Hardware
Acquisition
1.3
Operating
System
1.4.1
Database
1.4.2
Application
Development
1.4.3
Software
Development
1.4
Facility
Plans
1.5.1
Facility
Modification
1.5.2
Facility
Installation
1.5.3
Facilities
Modifications
1.5
Training
Plans
1.6.1
Training
Courses
1.6.2
Training
Development
1.6
Information
System
1.
Estructura de la División del Trabajo
En el primer nivel, se ubican los entregables mayores del proyecto.
Se ordenan de izquierda a derecha, según el ciclo de vida del proyecto:
Factibilidad – Diseño – Construcción – Instalación Final
Cada entregable mayor, se divide en paquetes de trabajo. Se ordenan de arriba hacia abajo según: Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre.
Software: WBS ChartPro.
Gráfica de Gantt
2. Permite registrar avances de acuerdo con lo planeado.
1. Programar las actividades del Proyecto considerando tiempo y responsables.
Matriz de Asignación de Responsabilidades
WorkWorkBreakdownBreakdown
WorkWorkPackagesPackages
&&
PlanningPlanningPackagesPackages
Functional Functional
OrganizationOrganization
Secuenciación de Actividades
Indicar para cada paquete de trabajo del WBS la relación de dependencia o precendencia con otras actividades: “Capacitación del Personal” no puede hacerse hasta
después de “Instalación del Sistema” y “Oficinas Acomodadas”
Mostrar en diagrama
Tabla de precedencias
Contiene todas las actividades del proyecto identificadas en la EDT, en el orden en que se ejecutarán.
Incluye los siguientes elementos: Clave de la actividad Actividad Duración Actividades precedentes Responsable
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Inicio
Diagnóstico y pronóstico realizado
Normas y criterios establecidos
Estrategia definida
Programas de desarrollo realizados
Plan instrumentado
Edición realizada
Público consultado
Proyecto definido
Plan aprobado por ejecutivo
Publicación y difusión efectuadas
Fin
----
4 meses
2.5 meses
1 mes
1 mes
1 mes
2 meses
2.5 meses
1.5 meses
0.5 meses
0.5 meses
----
--
--
--
1,2
3
4
4
4
5,6,7
8
9
?
------
Director de Planificación
Director Jurídico
Subsecretario
Director de Planificación
Director de Planificación
Director Administrativo
Director de Control
Director de Planificación
Subsecretario
Director Administrativo
------
Clave de laactividad Actividad Duración Responsable
Actividadesprecedentes
PROYECTO: Plan 2003 - 2005Elaboró:Fecha:
Eduardo Dávila Turcios
Octubre 2002
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Inicio
Diagnóstico y pronóstico realizado
Normas y criterios establecidos
Estrategia definida
Programas de desarrollo realizados
Plan instrumentado
Edición realizada
Público consultado
Proyecto definido
Plan aprobado por ejecutivo
Publicación y difusión efectuadas
Fin
Inicio
Diagnóstico y pronóstico realizado
Normas y criterios establecidos
Estrategia definida
Programas de desarrollo realizados
Plan instrumentado
Edición realizada
Público consultado
Proyecto definido
Plan aprobado por ejecutivo
Publicación y difusión efectuadas
Fin
----
4 meses
2.5 meses
1 mes
1 mes
1 mes
2 meses
2.5 meses
1.5 meses
0.5 meses
0.5 meses
----
----
4 meses
2.5 meses
1 mes
1 mes
1 mes
2 meses
2.5 meses
1.5 meses
0.5 meses
0.5 meses
----
--
--
--
1,2
3
4
4
4
5,6,7
8
9
?
--
--
--
1,2
3
4
4
4
5,6,7
8
9
?
------
Director de Planificación
Director Jurídico
Subsecretario
Director de Planificación
Director de Planificación
Director Administrativo
Director de Control
Director de Planificación
Subsecretario
Director Administrativo
------
------
Director de Planificación
Director Jurídico
Subsecretario
Director de Planificación
Director de Planificación
Director Administrativo
Director de Control
Director de Planificación
Subsecretario
Director Administrativo
------
Clave de laactividadClave de laactividad Actividad Duración Responsable
ActividadesprecedentesActividades
precedentes
PROYECTO: Plan 2003 - 2005Elaboró:Fecha:
Elaboró:Fecha:
Eduardo Dávila Turcios
Octubre 2002
Secuenciación de Actividades
Diagrama de precedencia Nodos representan actividad y las flechas representan
dependencias.
Start Finish
A
C D
E
B
Finish-to-Start – Actividad A debe terminar antes de que la activitidad B pueda empezar
A B
Start-to-Start – Actividad A debe comenzar antes de que B pueda hacerlo
A B
Secuenciación
Finish-to-Finish – Actividad A debe terminar antes que B pueda terminar
A B
Start-to-Finish – Activitidad A debe empezar antes que B termine
A B
Secuenciación
Final a Inicio
Inicio a Inicio
Final a Final
Inicio a Final
Actividad A Actividad B
Actividad A Actividad B
Actividad A Actividad B
Actividad A Actividad B
Tipos de precedencias
Diagramación
Diagrama de Flechas – Usa flechas para representar actividades y nodos para mostrar dependencias
AB
CD
Start
FinishE
Solo usa dependencias finish-to-start y usa actividades ficticias para mostrar relaciones lógicas
0
A
B
C
D E5
5
10
10 5
Start Date 6/1
6/1 6/5
6/6 6/15
6/6 6/10
6/16 6/25 6/26 6/30
Finish Date 6/30
6/26 6/306/16 6/25
6/6 6/15
6/1 6/5
6/11 6/15
5
0 0 0
Diagrama PERT
Time
Activity
Task A
Task B
Task C
Task D
June July Aug Sep Oct Nov
Diagrama de Gantt
1 2
3
7
4 5
6
1 2
3 5
76
4
Diagrama de Gantt
Hitos (milestones)
1 2
3 5
76
4
4
3
2
2
1
2
2
1
1
Red / Ruta crítica
Ruta Crítica
Es la ruta que recorre la red del proyecto y determina el menor tiempo en el que puede concluirse el proyecto.
Si se atrasa una actividad en la ruta crítica, todo el proyecto se atrasa.
Diagrama de Red (ruta crítica)
Determina la duración total del proyecto
Se basa en el estimado de un valor de duración por tarea
Muestra interdependencia de tareas
Permite estimar el tiempo de finalización del proyecto
Permite evaluar balance entre recursos y tiempo
Permite evaluar avances o desempeño
Es el período de tiempo que una tarea puede retrasarse sin retrasar al proyecto
Las tareas en la ruta crítica tienen cero holgura.
Las tareas de la ruta crítica que se retrasan, ocasionan retrasos al proyecto
Holgura
Las cifras mas tempranas se calculan siguiendo el diagrama de la red , desde el inicio del proyecto para cada tarea; las cifras mas tardías se encuentran a partir del fin del proyecto hacia el inicio.
La holgura se calcula por alguna de las siguientes fórmulas:
Actividad
Es Ef
Ls Lf
Inicio mas tardío – Inicio mas temprano (Ls - Es)
o bien,
Final mas tardío – Final mas temprano (Lf - Ef)
INICIO A
B
C
D
E
H
G
F
I FIN
0 7 6
6
8
46
83 0
7
0 - 0 0 - 7 7 - 13
14 - 21
21 - 24 24 - 24
8 - 14
0 - 8
0 - 6
8 - 16
6 - 10
Se emplea para estimar tiempos y costos.
Es de utilidad para:
Análisis de alternativas
Empleo eficiente de recursos
Optimización de calendarios
Facilita el control del proyecto y las revisiones de costos
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Se calcula con base en tres estimaciones de la duración esperada para la actividad: Optimista (O), Pesimista (P) y Mas probable (M).
Tiempo esperado entre eventos(P+4M+O)
6
Desviación estándar(P-O)
6
Varianza de una tarea(P-O)
6
2
Desviación esperada del proyecto Suma de varianza de las tareas
Duración esperada del proyecto Suma de duración de las tareas
Administración del Costo
Para cada paquete de trabajo del WBS, indicar el costo estimado (realista)
Hacer resúmenes por cada entregable mayor
Manejar contingencias individuales según probabilidades de variación de cada paquete de trabajo
Retos en la Administración del Costo
No usar contingencia global en el presupuesto, sino una contingencia por cada rubro según la probabilidad de variación o su riesgo.
Controlar los compromisos de pago – ANTES de comprometerse.
Incorporar aquellos compromisos de pago que se sabe vendrán, pero no se han hecho.
Nunca usar % de costo terminado, el último 20% puede costar el 50% del valor total del proyecto.
Reportar siempre “costo para terminar”.
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERREINICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
Técnicas y herramientas
• Sistema de autorización de trabajo• Sistema de información• Reportes de avance
• Resultados del trabajo• Cambios requeridos• Mejora de calidad• Mejoras en la ejecución• Informes de proyecto
EJECUCIÓN
Procesos de ejecución
Dirección del proyecto Productos de avance Acciones implantadas
Aseguramiento de calidad Cambios Acciones correctivas
Formación y desarrollo de equipo de trabajo Distribución de información Manejo de proveedores
Comunicaciones en el Proyecto
Procesos para contar con la información del proyecto en tiempo y forma.
Planificar las comunicaciones Generar información Distribuir la información Informar los avances Satisfacer a los interesados
Comunicación
Asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo.
PROCESOS PRINCIPALES: Planeación de las comunicaciones- determina las necesidades de
información y comunicación de los partidos interesados: quién necesita que información, cuándo la van a necesitar, y cómo se les será entregada .
Distribución de la información–Es hacer que la información necesitada esté disponible para las partes interesadas de manera oportuna
Reportes de desempeño – Es colectar y diseminar información de desempeño. Esto incluye reporte de status, medición de avance, y pronósticos
Cierre administrativo – Es generar, recoger, y diseminar información para formalizar la fase de terminación del proyecto
Comunicación
Inicio del Proyecto Lograr entendimiento mutuo
De qué trata el proyecto Cómo se va a llevar a cabo Establecer etapas del proyecto
Iniciar con el trabajo en equipo Establecer los canales de comunicación Introducir a los miembros del equipo Clarificar roles Promover la contribución de los miembros Identificar áreas de incertidumbre, riesgo y asuntos no
resueltos
Comunicación
MATRIZ DE COMUNICACION
Comunicación
Herramientas de comunicación
Una vía: memo, nota, carta, fax, reporte, video, CD, Bulletin Board, Charla, Manuales y Procedimientos, Brochure, Diagrama de Trabajo, Cuestionario, etc.
Una vía y más: e-mail, voice mail, Intranet, Extranet
Dos vías: reuniones, video conferencia, conferencia telefónica, Chat
Comunicación
1ra Reunión Procedimientos Objetivos Documentación Organización Proyecto (roles y
responsabilidades) Matriz Comunicación Identificación riesgos FAQ
Comunicación
Lista Distribución Reuniones (agenda, notas planes
de acción) Miembros (internos, externos) Acuerdo método comunicación Reportes Entrenamiento Chequeo avances, etc
Lista de chequeo para el plan de comunicación
Proceso de Comunicación
retroalimentación
Transmitir
Filtrar
Envío yrecepción
Interpretar,Entender
Organización de Reuniones Por qué hacer una reunión? Informar fecha y lugar con anticipación Invitar colaboradores únicamente Agenda pre-definida Preparar la sala y el equipo Notas concisas Columna “tarea por hacer” Establecer límite en tiempo y cumplirlo Empezar a tiempo Definir decisiones (quién, qué, dónde, por qué, cuándo)
Comunicación
PM 2004PM 2004
5 Reglas básicas en la conducción de una reunión
Planeación (estar claro del objetivo de la reunión)
Información (qué se va a discutir y quién debe estar presente)
Preparación (Agenda, secuencia y tiempo)
Estructura (lógica y ordenada; enfocarse en el tema)
Resumen e informe (minuta, decisiones, planes de acción, responsables)
Comunicación
Reportes de avance
Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo del proyecto.
Las metas intermedias:
Describen un resultado técnico o un evento
Se programan en fechas determinadas
Su duración es cero
Características:
Tangibles
Medibles
Entregables
Se deben establecer claramente
Ventajas:
Más fácil de interpretar
Se puede utilizar para reportes del proyecto, como programa de entregas o avances
Permite enfocarse a resultados, lo que proporciona flexibilidad en la ejecución y crea un clima de confianza
Se pueden generar indicadores que proporcionen información valiosa para el proyecto (Tiempos, Costos, Cambios, Riesgos, entre otros)
Valor ganado
Planeado
Tiempo
Valor ganado del proyecto
Recursos
Real
Análisis y contención de riesgos
Recomendaciones prácticas:
Prevea riesgos, no catástrofes
Aplique su sensibilidad, visión
Realice el análisis en grupo y en forma ágil
Analice los riesgos más importante
Contemple probabilidad de ocurrencia e impacto
Repita el análisis de riesgos durante el proyecto antes de actividades o eventos críticos
Riesgo
Incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos
Procesos principales:
Identificación del Riesgo – determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno
Cuantificación del Riesgo – evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto
Desarrollo de Respuesta al Riesgo – es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas
Control de Respuesta al Riesgo – es responder a cambios en el riesgo a través de la vida del proyecto
Riesgo
Identificación del Riesgo Descripción del Producto Calendarización de las actividades Estimaciones de costos y duración Plan de staffing Contratos externos Información histórica
Técnicas o Herramientas: Listas de chequeo Flujogramas Entrevistas
Riesgo
PM 2004PM 2004
Formas para responder al Riesgo Planeación de las actividades – control
Evación del riesgo – eg tecnología comprobada
Compartir el riesgo – iniciativas conjuntas
Mitigar el riesgo – sistemas de back up
Transferir el riesgo – contrato
Aceptar el riesgo – planes contingentes
Aceptar el riesgo – no planes contingentes
Riesgo
Retos en la Administración del Riesgo
Identificar, analizar, responder:
Evitar, mitigar, transferir, aceptar
Impacto x Probabilidad y Acción a tomar
Elemento WBS Problema potencial Probabilidad Impacto CalificacionEnchapes Escasez azulejo escogido Alta Alto AltoMovimiento de Tierras Lluvia Baja Alto Bajo
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERREINICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
Técnicas y herramientas
• Análisis de valor ganado• Distribución de información • Sistemas de control de cambio• Control de riesgos
• Actualizaciones del plan• Acciones correctivas• Lecciones aprendidas• Aceptación del trabajo• Ordenes de cambio• Ajustes a línea base
CONTROL
Procesos de control
Supervisión y control
Control de cambios
Verificación y control de alcance
Control del cronograma
Procesos de control
Control de costos
Control de calidad
Seguimiento de desempeño del equipo
Informes de resultados
Comunicación con interesados
Administración de cambios
Evaluar y documentar ajustes y sus impactos
Recopilar, medir y difundir la información sobre el avance, riesgos y resultados preliminares del Proyecto
Con el objeto de:
Comparar y evaluar el avance real del Proyecto
Dar seguimiento y supervisión de riesgos
Documentar la situación actual del Proyecto
Control de Cambios
Las solicitudes de cambio se deben generalmente a: Eventos externos Error u omisión en la definición del alcance del
Proyecto Producto
Un cambio para agregar valor
Manejo de Cambios
Objetivo - Minimizar Cambios Requerimientos
Hacer las cosas bien la primera vez Administrar Cambios
Cambios de Alcance Cambios de Diseño
Administrar Cambios
Separar Cambios de Alcance Nuevos Requerimientos Aumentar Presupuesto
de
Cambios de Alcance - Modificaciones Dentro del Presupuesto
Solicitudes de Cambio
Siempre deben hacerse POR ESCRITO: Obliga al solicitante del cambio a pensar bien su
solicitud y tomar responsabilidad sobre ella. Es la mejor manera de unir la brecha entre lo que
los usuarios quieren y lo que la gerencia cree que quieren
Cambios al Alcance
1. Tomar Declaración Inicial Escrita
2. Identificar Cambio en el Alcance - comparar con lo Inicial
Estimar Implicaciones de Tiempo y Costo
3. Someter al Dueño para Aprobación
4. NUNCA empezar cambios en el alcance sin que el dueño apruebe POR ESCRITO.
Cambios de Diseño
Necesitados con frecuencia para producir un resultado que funcione
Debido a condiciones cambiantes o no anticipadas Conocimiento más específico Condiciones actuales Reprocesos Nueva tecnología Regulaciones / estándares Cambios en las Personas
Análisis de valor ganado
Permite evaluar el desempeño del proyecto, considerando medidas de tiempo y costo. Valor planeado Valor ganado
Análisis de calidad
Costo de conformidad y no conformidad Análisis costo / beneficio Control de calidad - herramientas estadísticas
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERREINICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE Reporte final
• Auditorias de procura
• Informes y reportes de ejecución
Técnicas y herramientas
CIERRE
Cierre del Proyecto
1. Cierre administrativo Reporte final
Presupuesto Programa Evidencias Lecciones aprendidas Reporte de control de cambios
Archivos Plan de transición
Cierre del Proyecto
2. Cierre del contrato Archivos de contrato Manuales, planos Bitácoras Comunicados Lecciones aprendidas
3. Producto, servicio o resultado final
Recursos Humanos
ADMINSTRACION DEL RECURSO HUMANO
Consiste en la planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo. Se busca hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto
PROCESOS PRINCIPALES Planeación Organizacional- identificar, documentar, y
asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte.
Planeación del Staff–conseguir los recursos humanos necesarios para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto
Desarrollo de Equipo–desarrollar las habilidades individuales y de equipo para mejorar el desempeño del proyecto
Recursos Humanos
PM 2004PM 2004
Planeación Organizacional
Los roles, responsabilidades, y relaciones de reporte pueden ser asignadas a individuos o grupos
Los individuos o grupos pueden ser parte de la organización ejecutora del proyecto o pueden ser externas a este
Los grupos internos están muchas veces asociados a departamentos funcionales específicos tales como sistemas, mercadeo, o contabilidad
Recursos Humanos
Planeación del Staff
El plan de administración del staff describe cuándo y cómo los recursos humanos serán traídos y retirados del equipo del proyecto. El plan de staffing puede ser formal o informal, altamente detallado o de marco amplio, basado en las necesidades del proyecto
Herramientas o técnicas:
Negociación Pre-asignación Recursos Externos
Recursos Humanos
PM 2004PM 2004
Desarrollo del Equipo de Trabajo
Incluye tanto el mejoramiento de las habilidades de las partes interesadas para contribuir como individuos así como mejorar la habilidad del equipo para funcionar como equipo.
El desarrollo individual (administrativo y técnico) es la base fundamental para desarrollar el equipo.
El desarrollo del equipo es crítico para la habilidad del proyecto de lograr sus objetivos
Recursos Humanos
PM 2004PM 2004
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS
Un equipo de trabajo se podría describir como un grupo de personas organizadas para trabajar en conjunto, o un grupo de personas con funciones similares que reportan a una misma persona. Pero, en la realidad, un Equipo de Trabajo es mucho más complicado de definir
Recursos Humanos
TIPOS DE EQUIPO DE TRABAJO Funcionales: grupo que reporta al mismo jefe
Interfuncionales: grupo conformado por miembros de distintos departamentos funcionales para trabajar en forma parcial en un proyecto
“Tiger Team”: grupo conformado por miembros de distintos departamentos funcionales que dedican 100% de su tiempo en un proyecto
Fuerza de trabajo: Grupo temporal que trabaja en conjunto para trabajar en un problema particular y explorar nuevas oportunidades
Comité: Grupo de trabajo continuo para el desarrollo y monitoreo de determinadas actividades
Recursos Humanos
EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO
Recursos Humanos
Rol Función
Líder usa al equipo para lograr los objetivoscomprende todo el proyectovigila el procesoguía sin dominarbrinda soportecontribuye a las relaciones del grupo
Facilitador calendariza y conduce las actividades y reuniones del gruporecurso para cualquier miembropromueve la participación
PM 2004PM 2004
Recursos Humanos
EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO (continuación)
Rol Función
Miembro Da soporte al líder y al facilitador y promueve la cultura del grupoDedica su energía a las tareasEscucha las ideas de los demás
Secretario Mantiene reportes escritos de las reuniones del grupo.
Figura 9-2. Matriz de Asignación de Responsabilidades
PERSONA
FASE
Requerimientos S R A P P
Funcional S A P P
Diseño S R A I P
Desarrollo R S A P P
Ensayos S P I A P
P = Participante A = Responsable R = Se requiere revisión I = Se requiere opinión S = Se requiere firma
A B - - -C D E F
Recursos Humanos
TIPS PARA SELECCIONAR MIEMBROS DEL EQUIPO
Seleccionar miembros con diferentes habilidades
Seleccionar miembros que mantengan talento para la resolución de problemas y toma de decisiones
Pregunte por recomendaciones al gerente u otros compañeros de trabajo
Busque miembros con experiencia en trabajo en equipo
Busque miembros que vean su participación como una oportunidad para combinar habilidades y talentos con otros
Recursos Humanos
EQUIPOS EFECTIVOS
Tener claro el propósito Clima informal (relajado) Participación Escuchar Respeto a los desacuerdos Consenso Comunicación abierta (confianza) Roles claros y asignación de tareas Compartir liderazgo Diversidad de estilos –habilidades, personalidades-. Compromiso
Recursos Humanos
Abastecimiento
Administración de la Procuración del Proyecto
Describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ejecutora.
Consiste en la planeación de la gestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación, selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos.
Retos en el Abastecimiento
Pre-calificar a los contratistas Ponderar la calificación de selección por precio,
experiencia, calidad, tiempo de entrega, entre otros. Que la propuesta sea presentada por el equipo de
trabajo, no los vendedores. Vale más la experiencia de la gente, no la de la
compañía Pago según avance, no según cronograma Pagar inmediatamente después del cumplimiento del
entregable Multas por entregas tardías – pero bonos por entregas
anticipadas
Áreas de Conocimiento
1. Integración: Asegurar que los diferentes elementos del
proyecto sean coordinados efectivamente.
2. Alcance: Asegurar que el trabajo requerido, y sólo el
trabajo requerido, sea incluido en el proyecto.
3. Tiempo: Proveer un cronograma efectivo para el proyecto
Áreas de Conocimiento
4. Costos: Identificar los recursos necesarios y mantener un
control adecuado del presupuesto
5. Calidad: Asegurar que los requerimientos funcionales sean
cumplidos.
6. Recursos Humanos: Desarrollar y reclutar efectivamente al personal
para el proyecto.
Áreas de Conocimiento
7. Comunicación: Asegurar una comunicación interna y externa
efectiva.
8. Riesgos: Analizar y mitigar riesgos potenciales
9. Abastecimiento: Cómo obtener los recursos necesarios de
fuentes externas.
Ejemplo
¿Cuál es la Ruta Crítica?