8/12/2019 Fomentando La Auto-Confianza

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Mejorando la autoestima (Auto-Confianza) de tu gente* by James E. Tingstad, Ph.D.

Una de las responsabilidades ms importantes de un gerente es ayudar a su gente a que incrementen laconfianza en s mismo, de esta forma los empleados tendrn entonces una visin ms realista y optimista de sushabilidades y talentos.

Incrementar la confianza en s mismo ofrece mucho ms que recompensas psquicas. Si los empleados sesientan bien consigo mismos, probablemente se notarn mejoras en la productividad y la moral. Por qu?

En primer lugar, las personas seguras de s mismas son ms d ecisivas en lugar de vacilante . Puedencentrarse en sus responsabilidades en el trabajo en lugar de preocuparse por las reacciones de los dems, y sonoptimistas sobre el logro de sus objetivos.

En segundo lugar, las personas seguras de s mismas son ms p roclives a tom ar riesgos y la toma de riesgoses fundamental en las organizaciones tcnicas. Estas personas son ms expresivas, y suelen seguir adelante enlugar de esperar a que alguien les muestre el camino.

En tercer lugar, las personas que se sienten bien consigo mismos inspiran confianza en quienes lo rodean .Las personas con auto-confianza se ganan la confianza y respeto de sus colegas.Cmo hacemos para incrementar la auto-confianza en nuestra gente? Hablemos de Respetar, Felicitar, Valorar,

Alentar y Tranquilizar (Dar Seguridad).

Aceptar Aceptar a tu gente por lo que son, no slo por lo que hacen. Las personas que se sienten valoradas/respetadas,en lugar de sentirse constantemente examinado, sern ms seguro. Y ya que las personas seguras, se sientenmenos amenazadas por los errores, la seguridad fomenta la innovacin. Empleados seguros desarrollan unaforma realista de confianza en s mismo, ya que son ms propensos a reconocer sus deficiencias y admitirlasante los dems.

Cmo traducimos esta actitud de aceptacin a la accin? Cuando usted ve algo que no le gusta, puede quetenga que reprimir el impulso de decir: "Hazlo a mi manera." En cambio, ambas partes pueden beneficiarse si sedeja a la persona continuar y aprender. No se descarta la posibilidad de que tambin se puede aprender algo;gente curiosa, segura e inteligente hay dejado en evidencia lo equivocada de muchas ideas de sus jefes

FelicitarLos buenos gerentes se toman el tiempo para escuchar a sus empleados, y estn preocupados acerca de laautoestima de ellos. Aunque todos sabemos lo bien que nos sentimos al recibir una felicitacin, muchos gerentesson demasiado insensible, demasiado ocupados, o demasiado preocupados por sus propios egos para alabar asu gente.

Aqu hay algunas pautas: Los elogios deben ser merecido, de lo contrario ser contraproducente (o despreciado). Un comentario espontneo es la forma ms genuina de alabanza. Nunca reprimir las ganas de felicitar. Los comentarios deben ser especficos, para que el destinatario sepa exactamente lo que est siendo alabado.

Por lo general, el problema no es la incapacidad para encontrar el vehculo de recompensa adecuada, sino msbien la renuencia del gerente a los elogios.

ValorarCul es la diferencia entre valorar y felicitar? El valorar es similar al felicitar, pero mientras que laalabanza/felicitacin reconoce que una persona ha sobresalido en alguna habilidad o tarea, la valoracin seenfoca en el esfuerzo que esa misma persona ha hecho por un individuo, equipo o empresa.Si realmente tiene problemas para apreciar y valorar a su gente, pregntese si usted puede cumplir con susobjetivos de carrera sin que lo valoren

Mientras que el valor de la felicitacin depende de si el destinatario se siente que la merece, el valor devaloracin/agradecimiento est determinada en gran medida por el dador. Los gerentes deben mostrar suagradecimiento cuando es debido. Esta es la forma correcta de tratar a la gente, de lo contrario, la gestin seconvierte en manipulacin.

8/12/2019 Fomentando La Auto-Confianza

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AlentarCundo es el momento que ms necesitamos que nos estimulen y alienten?Despus de un error.Es entonces cuando se ayuda a la gente a admitir errores y aprender de ellos:Una palabra de aliento durante un error,es m s v alioso qu e tod o u n lib ro d e felicit acin lu ego d e un xito .

Es importante tener en cuenta que la mayor amenaza para la confianza en s mismo es la crtica - incluso unasola observacin. Aunque algunos creen que la crtica "constructiva" mejora el rendimiento y fomenta elcrecimiento personal, la crtica es casi siempre destructiva. Regresin, no el crecimiento, es la consecuencia msprobable de la crtica.Si una persona tiene suficiente confianza en s mismo, eso lo ayuda a tener una auto-crtica, y ese es el objetivo:fomentar la auto-reflexin, el anlisis de uno mismo.

Si el gerente encuentra errores con frecuencia, significa que los miembros del grupo se ponen a la defensiva ypierden la autoestima. Lo que se necesita es criticar menos y felicitar y alentar ms.

Tranquilizar/ Dar SeguridadTranquilizar o dar seguridad, significa ayudar a recuperar la seguridad o confianza .Cul es la diferencia entre Alentar y Tranquilizar?Necesitamos dar seguridad a alguien que por lo general se siente inadecuado; en cambio vamos a alentar antealgo especfico, como por ejemplo un error.

La gente le gusta ser alabado por lo que hacen bien, pero necesitan seguridad en reas donde son menosseguros. Hgales saber que estn haciendo progresos para superar una deficiencia, que su problema es trivial, oque nadie es perfecto.

Hay una historia que dice as: "Cuando Thomas Edison estaba mejorando su primera bombilla, le entreg esabombilla terminada a un ayudante joven, que con nerviosismo la llev arriba, paso a paso. En el ltimo momentose le cay y se rompi. Todo el equipo tuvo que trabajar 24 horas ms para hacer otra bombilla. Cuando lanueva bombilla estuvo lista, Edison mir a su alrededor, y busc entregrsela al mismo chico para que lallevase.. El gesto probablemente cambi la vida del muchacho. Edison saba que estaba en juego mucho msque una bombilla".

Cuanto ms importante es para nosotros una persona, ms necesitamos seales de l o ella que nuestrarelacin es sana y productiva. Ms necesitamos el feedback de que estamos haciendo las cosas bien o que

podemos mejorar.

*Nota: esta es una traduccin libre, ver el original en: Impro ving Your Staff 's Self-Confid enceby James E. Tingstad, Ph.D.http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/51-100/article79_body.html Dr. Tingstad has managed research at Abbott Laboratories, DuPont, 3M, and Upjohn. He is past president of the

American Association of Pharmaceutical Scientists, and has also been a professor of pharmacy at the Universityof California at San Francisco. He wrote How to Manage the R&D Staff (AMACOM Press, NY, 1991)

http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/51-100/article79_body.htmlhttp://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/51-100/article79_body.htmlhttp://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/51-100/article79_body.html