Formacion Procesos Accenture R21 lrm.ppt
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Slide 1I. Introducción
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I. Introducción
Accenture S.C. ©
El objetivo de este curso es que los responsables de elaborar y
mantener los procesos en GNP utilicen una metodología de análisis /
diseño estandarizada y basada en las mejores prácticas con el fin
de lograr uniformidad e integración entre todos los procesos.
Al terminar este curso el participante habrá conseguido:
Entender los conceptos básicos del modelado de procesos.
Entender cómo utilizar los lineamientos de modelado para la
generación de diagramas.
Entender las principales tareas que deben llevarse a cabo para la
generación de modelos de procesos.
Entender cómo se utiliza un “swimlane diagram”.
I. Introducción
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Modelos situación actual y diseño de nuevos procesos
Simbología de procesos
Relación e importancia de los procesos
Métodos y técnicas
Caso de estudio
Proceso
Es un conjunto de actividades o tareas que se realizan de forma
secuencial o en paralelo, que en conjunto permiten ejecutar un
trabajo y que inician con una o más entradas. Este trabajo
convierte las entradas en una o más salidas enfocadas a lograr un
propósito común.
En general los procesos:
Requieren cierto tiempo para ser ejecutados.
Se activan por los eventos de negocio.
Los procesos se encuentran en la vida diaria en cualquier actividad
que se realice, ya que son una secuencia de eventos y
decisiones.
Por ejemplo al ordenar comida en un restaurante:
II. Conceptos básicos
Modelo de Procesos
Un modelo de procesos es un documento de alto nivel que contiene
los flujos de trabajo.
Provee una descripción gráfica de un proceso de extremo a extremo,
la documentación detallada de las reglas de negocio, tiempos de
procesamiento de actividades y otra información descriptiva de los
procesos.
Un modelo de procesos incluye múltiples niveles de soporte a los
procesos que muestran la secuencia y dependencias de las
actividades, tareas, retrabajos, las entradas y salidas del
proceso.
Es una descripción estática de un proceso. Esto significa que
muestran el negocio en su situación actual o el diseño
propuesto.
II. Conceptos básicos
Modelo de Procesos
Diagramas de flujo de trabajo
Es una descripción gráfica en la que se muestra la secuencia y
dependencias de los procesos, actividades o tareas.
Cuando un diagrama está claramente definido, contiene las
siguientes características:
El proceso debe estar separado correctamente en una secuencia de
actividades que describa el flujo de trabajo.
El proceso debe estar separado en niveles de detalle.
Existen cuatro niveles para los procesos:
Nivel 0: Macroproceso
Nivel 2: Actividades
Nivel 3: Tareas
II. Conceptos básicos
Diagramas de Flujo
Dentro de GNP, ¿cuál sería un ejemplo de proceso de nivel 0, 1, 2 y
3?
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Modelo Situación Actual (As-Is)
Este modelo ilustra cómo luce el proceso, provee un entendimiento
de la situación actual y de la forma en que el negocio trabaja para
obtener sus objetivos.
¿Por qué es importante el Modelo de Situación Actual?
Proporciona entendimiento de cómo opera el negocio
actualmente.
Ayuda a validar los objetivos actuales del área.
Identifica oportunidades de mejora.
Identifica nuevos requerimientos del proceso.
Identifica las partes del proceso, actividades y tareas que agregan
valor y las que no lo agregan.
Identifica debilidades del esquema de medición de los
procesos.
Modelo Diseño de Nuevos Procesos (To-Be)
Este modelo incluye la documentación de todos los procesos que
cambiarán en un futuro.
¿Por qué es importante el Modelo de Diseño de Nuevos Procesos
?
Muestra cómo serán los procesos en un futuro.
Comunica el alcance del nuevo modelo y los cambios a
realizar.
Es la base para identificar requerimientos de cambios en sistemas,
grupos de trabajo y esquemas de medición.
II. Conceptos básicos
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Modelar procesos con base en estándares permite que éstos sean
fáciles de entender y compartir. Una parte importante para lograr
esto son los símbolos que se utilizan.
II. Conceptos básicos
Simbología de Procesos
Simbología de Procesos
II. Conceptos básicos
Simbología de Procesos
Simbología de Procesos
NOTA: La simbología sugerida puede modificarsede acuerdo con la
herramienta que se utiliza o estándares ya establecidos con
anterioridad , pero es importante que exista un común acuerdo para
evitar confusiones entre los miembros del equipo y los clientes del
proceso.
Símbolo
Nombre
Descripción
í
interno) que debe de realizarse como parte del proceso
actual.
Llamada a un nuevo
Punto final
ó
ó
la salida final intentada desde este punto en el proceso. Es
dec
ir, que no
Punto de salida
á
Punto de decisi
ó
n
Son las rutas o caminos que ligan los procesos o decisiones e
in
dican la
interno) que debe de realizarse como parte del proceso
actual.
Llamada a un nuevo
Punto final
a trabajar no alcanz
ó
la salida final intentada desde este punto en el proceso. Es
dec
se logra el final esperado.
Punto de salida
á
Punto de decisi
ó
n
Son las rutas o caminos que ligan los procesos o decisiones e
in
direcci
ó
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Ejercicio 1:
De acuerdo con el elemento del proceso marca en el lugar del
término del símbolo que corresponda.
Disparador
Respuestas
Elementos del
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Ejercicio 2:
De acuerdo con los elementos del proceso aquí presentados, marca el
diagrama correcto.
Respuestas
Elementos del
Ejercicio 3:
De acuerdo a los símbolos de proceso aquí presentados, realiza un
diagrama del proceso de tu elección.
Símbolo
Nombre
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Existen muchas herramientas para el modelado de procesos. Éstas
son, algunas de las herramientas que se utilizan:
Diagramas en papel: Éstos pueden ayudar a aterrizar ideas, a
guardar referencias y recordar información. Se utilizan al
principio de la etapa de diagramación.
II. Conceptos básicos
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PowerPoint®: Éste es uno de los software más comunes y sencillos de
utilizar para la elaboración de diagramas aunque es muy básico. No
tiene los beneficios de un software especializado.
II. Conceptos básicos
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Software de Diagramación de Flujos: Uno de los software más comunes
es Visio®. En GNP se está realizando una prueba para la utilización
del Business Integrate Modeler® (software de IBM).
II. Conceptos básicos
Visio
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Simulación de Procesos: Estas herramientas permiten la utilización
de una técnica para realizar prototipos y pruebas de un proceso sin
tener un piloto de toda la capacidad del negocio. Un proceso de
simulación es una representación computarizada que muestra como
operará y se realizará el negocio.
II. Conceptos básicos
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Relación e Importancia de los Procesos
Relación Tecnología-Procesos: En el nivel de diseño de un sistema
se necesita un diseño a detalle del proceso para entender la
complejidad de las reglas del negocio.
Se necesita observar el proceso del negocio de forma global para
entender dónde impacta al cliente. Esto asegurará el no omitir
ningún área de oportunidad.
Relación Organización-Procesos: En el ámbito de la Organización
conocer los modelos nos permite entender dónde será utilizado un
nuevo sistema y el tipo de habilidades que se necesitarán en la
organización. Comparar los modelos (as-is y to-be) a diferentes
niveles de detalle provee del conocimiento necesario para el
desarrollo de la estructura organizacional y el tipo de habilidades
que necesitará.
¿Porqué el modelado de procesos es importante?
II. Conceptos básicos
B
Permite una comunicación efectiva y conocimiento de cómo trabaja la
organización.
Provee de un lenguaje común al personal sobre las áreas de
trabajo.
Provee de una definición completa y precisa.
Provee de un mecanismo de evaluación de desempeño.
Identifica actividades que no agregan valor.
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Técnicas
Principios de Diseño y Rediseño de procesos
PEP (Process Excellence Principle)
Realizar levantamiento de información
La generación de un modelo de procesos considera:
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Directivos
Especialistas
El primer paso para el modelado de procesos es familiarizarse con
los temas y la estructura organizacional que los desarrolla.
Se puede utilizar la estructura organizacional (organigrama) de la
empresa o área para identificar a las personas clave encargadas de
realizar los procesos.
Será necesario realizar entrevistas para obtener información acerca
del proceso con personas en distintas posiciones dentro de la
organización.
Identificar a las personas involucradas en el proceso :
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Métodos - Realizar levantamiento de información
a) Una entrevista con un “Directivo” podría proporcionar la
siguiente información:
Estructura organizacional.
Relación entre áreas internas dentro del proceso.
Relación y Nivel de Servicio con entidades externas.
De ser posible, se recomienda obtener información del nivel de
“Directivos” en primera instancia; con ello se obtendrá una visión
global del proceso antes de entrar al detalle.
Realizar levantamiento de información:
La clase de información que puede ser obtenida en los distintos
niveles es la siguiente:
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Métodos - Realizar levantamiento de Información
b) Una entrevista con un “Mando Medio” podría proporcionar la
siguiente información:
Identificación de las personas clave del proceso.
Identificación del dueño del proceso.
Identificación de los especialistas que realizan las tareas
clave.
Obtención de la información existente del proceso como:
Diagramas de flujo.
Métricas de las actividades o procesos.
Realizar levantamiento de información:
c) Una entrevista con un “Especialista” podría proporcionar la
siguiente información:
Objetivo de la tarea que realiza.
Entradas necesarias para ejecutar la tarea.
Información que indique si las entradas que se manejan son
suficientes para cumplir con los objetivos de la tarea.
Identificación y cuantificación de retrabajos.
Tiempo de ejecución de la tarea y recursos utilizados.
Identificación de tareas que no agregan valor al proceso.
Métricas de las tareas o actividades.
Realizar levantamiento de información:
Ejercicio 1
En la Dirección de Siniestros se presenta un problema relativo a la
información de reservas. Algunos opinan que se trata de problemas
en el tiempo de procesamiento, otros que el problema se origina en
los datos de captura; sin embargo existen múltiples causas que no
han sido identificadas.
¿Qué pasos darías para obtener la información y realiza un
diagnóstico?
¿Qué tipo de preguntas realizarías y a quiénes?
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Métodos - Desarrollar Mediciones
Cuando se realizan entrevistas también es importante identificar
los “Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)”. Éstos nos permiten
conocer los objetivos del proceso y así identificar si la
información obtenida es correcta.
Del mismo modo, un proceso debe ser medible. En la medición de un
proceso se encuentra la base para:
Evaluar el desempeño del proceso.
Conocer la mejora real que proporcionará el proceso futuro contra
el proceso actual.
Proveer medios para evaluar y motivar al equipo de trabajo que
ejecuta el proceso.
Evaluar el desempeño de la empresa.
Obtener información significativa sobre los Indicadores mientras se
realiza el levantamiento de información formará las bases de
medición del nuevo proceso.
Los procesos de nivel 0 y 1, usualmente tienen como indicador los
objetivos estratégicos de la empresa.
Desarrollar Mediciones :
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Ejercicio 2
En una empresa de seguros desconoce cómo medir la productividad en
el proceso de emisión. Plantea alternativas de medición y comenta
ventajas e inconvenientes de establecer este indicador.
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Documentar el proceso
Validar el proceso
Documentar los resultados en modelos de procesos detallados usando
algún software para crear los flujos de trabajo y acompañarlos de
documentos descriptivos de detalle. (Este tema se detalla en el
punto III. Métodos y Técnicas > Métodos > Pasos para el
modelado de procesos.)
Validar con el cliente los modelos de procesos realizados, el
objetivo de esto es asegurar que el proceso es correcto y cubre
todos los posibles escenarios.
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III. Métodos y técnicas
Técnicas- Descomposición de Procesos
La descomposición de un proceso nos permite incrementar el nivel de
detalle, por lo cual, es posible entenderlo mejor.
Para realizar la descomposición se desglosa un macroproceso a sus
siguientes niveles, es decir, se muestran los procesos, actividades
y tareas:
Los procesos se descomponen en muchas actividades.
Pueden existir varios niveles de actividades.
Las actividades se descomponen en tareas.
Las tareas están representadas de forma secuencial en un diagrama
de flujo.
Descomposición de procesos:
Algunas de las características de los procesos/actividades y tareas
son:
Proceso
Preguntas
Actividad
Tarea
Especialistas
Especialistas
Los procesos incorporan objetivos estratégicos
Los objetivos de las actividades, sustentan los objetivos
estratégicos y los Indicadores Clave de Desempeño.
Casi no se reporta. Puede ser por medido de términos de
responsabilidad o con Indicadores de Desempeño.
Los procesos atraviesan varias áreas y varios grupos de
trabajo
Las actividades atraviesan una misma área y varios grupos de
trabajo
La tarea pasa por un área y un grupo de trabajo
¿Cómo se relaciona con la estructura organizacional?
¿Quién lo realiza?
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III. Métodos y técnicas
Técnicas - Descomposición de Procesos
El nivel apropiado de detalle puede variar dependiendo de las
necesidades, enfoque y alcance que se busque. Para encontrar el
nivel de detalle requerido se pueden realizar algunas preguntas
como las que se ejemplifican a continuación. Si la respuesta a la
mayoría de las preguntas es sí, es conveniente llevar el proceso a
un mayor detalle.
¿Es éste un proceso prioritario?
¿Es un proceso complejo?
¿El proceso está sujeto a muchas regulaciones? (regulaciones
seguras o consideraciones éticas )
¿Existe un alto riesgo asociado con el proceso?
¿Existe interacción con el cliente?
¿El proceso puede contribuir a incrementar la competitividad?
¿Es un proceso nuevo o es un proceso que se ha rediseñado?
Lineamiento de descomposición:
(Bottom-up)
Se utiliza para mostrar actividades o procesos en lugar de tareas
asociadas. Se debe tomar este enfoque para obtener que hace la
gente en la organización y como lo hacen.
Enfoque Deductivo (Top-down)
Este se utiliza para desglosar un Macroproceso del negocio en las
tareas que lo componen. Comienza considerando la organización como
un todo y divide en niveles .
Enfoque deductivo (top-down) e inductivo (bottom-up)
Inductivo
Deductivo
Proceso
Actividad
Tarea
Ejercicio 1a:
De acuerdo a las modelos vistos con anterioridad marca en el cuadro
de abajo a qué enfoque pertenece el siguiente diagrama:
Insertar libros
Ejercicio 1b:
De acuerdo a las modelos vistos con anterioridad marca en el cuadro
de abajo a qué enfoque pertenece el siguiente diagrama:
¿A qué modelo pertenecen?
Verificar número de cuenta
Ejercicio 1c:
De acuerdo a las modelos vistos con anterioridad marca en el cuadro
de abajo a qué enfoque pertenece el siguiente diagrama:
Respuestas
B
Técnicas – Swimlane
Representan un modelo de proceso y documentación de apoyo en
formato de tabulación, lo cual permite un rápido entendimiento de
los procesos y cómo son realizados.
Esta técnica se utiliza para generar un modelo de proceso en
columnas o carriles que incorporan información tales como áreas,
grupos de trabajo, roles, etc.
Diagramas Swimlane
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Los principales objetivos de los diagramas Swimlane son:
Ilustrar las interacciones entre el negocio, las aplicaciones y los
usuarios.
Mostrar una visión integrada del proceso y sus áreas de soporte,
así como los requerimientos que surjan a partir (recursos,
aplicaciones, infraestructura)
Ilustrar las implicaciones de implementar un nuevo diseño de
negocio.
Proveer un punto de inicio para diseños de aplicaciones,
organización e infraestructura tecnológica del negocio.
Los diagramas Swimlane ayudan a los usuarios y equipos de diseño a
comprender el flujo de tareas que integran el proceso.
Los diagramas Swimlane se construyen con base en el flujo del
proceso. Por lo general, los flujos incluyen documentación
detallada de las interacciones que ocurren en el proceso.
Los diagramas Swimlane ilustran esta información
gráficamente.
Diagramas Swimlane
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Decidir sobre el nivel de los carriles
Modelar
secuencialmente
Decidir sobre el Nivel de los Carriles:
Es la base sobre la cual se documentará el proceso Swimlane. Por
ejemplo, un diagrama puede estar dividido en Áreas, Grupos de
Trabajo, Roles, etc.
Puede haber múltiples vistas de un mismo diagrama de flujo, cada
uno enfocado a un nivel distinto.
La siguiente imagen está detallada en nivel “Áreas”.
III. Métodos y técnicas
Modelar secuencialmente cada tarea :
Después de crear los carriles se modela secuencialmente cada tarea
en el carril apropiado, aasegurándose que la secuencia y ligas
entre las tareas son exactamente las mismas que en el modelo de
procesos o diagrama de flujo de trabajo, (en caso de que éste se
haya elaborado).
Inicio
Fin
completa.
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
realizado o no,.
Jefe de departamento
Introduce estado de
registros de
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
completa.
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
realizado o no,.
Jefe de departamento
Introduce estado de
registros de
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
Adicionar información al diagrama :
Una vez realizado y validado el Diagrama de Swimlane se puede
mencionar dentro del mismo información relevante. Aunque esta tarea
no siempre se realiza ya que se debe mencionar en un documento
detallado.
III. Métodos y técnicas
Adicionar información de soporte :
La Matriz de Interacción de Actividades es otra forma de adicionar
información de soporte para entender las tareas realizadas en el
proceso. Sirve para generar la capacitación y asegurar la
validación de las aplicaciones durante las actividades de
preimplantación y soporte.
Para ingresar la información de las columnas en la matriz se
necesita contestar lo siguiente:
Rol: ¿Quién realiza o trabaja en esta actividad?
Aplicación: ¿Cuáles módulos del sistema o aplicaciones apoyan esta
actividad?
Ambiente físico: ¿Dónde o en qué lugar del negocio es realizada
esta actividad?
Habilidades: ¿Qué habilidades son requeridas para ejecutar esta
actividad?
Apoyo necesario:¿Qué facilidad es requerida para apoyar la
realización de esta actividad?
III. Métodos y técnicas
III. Métodos y técnicas
Técnico de Producto
Grabación de Llamadas
Funcionalidad de Cobranza
Resolución de Problemas
Validar el diagrama :
La actividad final para crear un diagrama Swimlane es verificar y
validar con los usuarios que los diagramas contengan:
Secuencia y uniones del diagrama de forma correcta.
Asignación de áreas, grupos de trabajo, roles, etc.
Actividades y tareas claras y bien definidas.
Deben de existir una igualdad entre el diagrama flujo y el diagrama
Swimlane.
Existen cinco pasos que se deben tomar en cuenta para el modelado
de procesos. Estos pasos incorporan la información de la
metodología descrita anteriormente y se describen a
continuación.
III. Métodos y técnicas
Al definir los puntos
proceso se asegura
proceso se asegura
Se deben establecer
las actividades que
actividad o punto de
a actividades previas?
actividad o punto de
a actividades previas?
o equipo.
o equipo.
posible generar ideas
posible generar ideas
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Técnicas
Principios de Diseño y Rediseño de procesos
PEP (Process Excellence Principle)
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Los principios de procesos de excelencia sirven como guía para
realizar procesos.
Estos principios nos permiten crear procesos que valoren al cliente
y con base en esta información cubrir sus necesidades. Además de
generar soluciones creativas e innovadoras que puedan establecer
objetivos más ambiciosos y por tanto ofrecer mayor calidad.
Los cinco puntos que conforman los principios de procesos de
excelencia son:
III. Métodos y técnicas
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A partir de procesos superiores
En un ambiente donde los elementos han sido realineados para
soportar los procesos
PRINCIPIOS
Enfoque en los
La excelencia de un proceso requiere de un responsable
excelente
Obtienes lo que mides
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¿Qué quiere el cliente?
¿Cómo puede la organización mejorar los procesos de los
clientes?
¿Cómo se pueden manejar distintos segmentos de mercado
(clientes)?
¿Cómo logra la compañía facilitar la generación de negocio con sus
clientes?
¿El proceso de mejora continua ha sido claramente definido?
Los resultados de los procesos deben crear valor
III. Métodos y técnicas
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¿Qué proceso o procesos genera el mayor valor y representa una gran
oportunidad de mejora?
¿Cuánto es el proceso TAV/TP (Tiempo que Agrega Valor/Tiempo
Proceso)?
¿Cómo afecta el proceso seleccionado a otros procesos?
¿La magnitud del cambio es proporcional al beneficio?
¿Tiene la organización la capacidad de cambiar al ritmo
planeado?
Enfoque en los proceso de mayor valor
III. Métodos y técnicas
Está documentado
Tiene identificadas las interacciones con otros procesos
Provee tiempo real de retroalimentación
Está enfocado al cliente
PEP – Paso 3 Las 7 R’s
Existen 7 heurísticas que pueden ser utilizadas para generar un
proceso de innovación. Una heurística
es una ayuda para aprender, descubrir o resolver problemas.
Las 7 R´s Representan los siete elementos que pueden ser cambiados
de un proceso:
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¿Qué características debe tener el patrocinador de un
proceso?
¿Están bien definidas las responsabilidades de un patrocinador de
un proceso?
¿El patrocinador del proceso genera un ambiente de aprendizaje
continuo?
La excelencia de un proceso requiere de un responsable
excelente
III. Métodos y técnicas
¿La medición del proceso se enfoca en los resultados?
Obtienes lo que mides
III. Métodos y técnicas
B
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Six-SIGMA es una metodología enfocada hacia la calidad en
resultados y proyectos. Es una forma de medir y establecer metas
para reducir los defectos en productos o servicios que se
relacionan directamente con los requerimientos del cliente.
El valor de sigma indica la frecuencia de defectos en los
productos. Entre mayor sea el número de sigma, menor serán los
defectos, se reducen los costos, el tiempo y aumenta la
satisfacción del cliente.
III. Métodos y técnicas
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Six-Sigma es una métrica que indica el correcto desempeño de los
procesos:
A mayor nivel de sigma, mayor nivel de eficiencia en los
procesos.
Six-sigma considera que para el mundo de negocios actual, los
procesos libres de defectos
al 99% no son lo suficientemente aceptables.
III. Métodos y técnicas
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Algunos ejemplos de comparación entre la Visión Clásica de Calidad
y la Visión Six-Sigma se muestran a continuación:
III. Métodos y técnicas
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Existen diversas metodologías para introducir Six Sigma en una
organización. Una de ellas es DMAIC, el cual es un método que
consta de 5 etapas:
DMAIC
Controlar
Mejorar
Medir
Analizar
Definir
Reconocer, revisar y enfocar los esfuerzos.
Definir una oración del problema principal “Declaración del
problema”
Explorar y organizar las causas potenciales del problema
4
5
3
DMAIC
Actividad
Paso
Definir
Recolectar información de las necesidades de los clientes.
Entender la voz del cliente.
1
Medir
Diagramar los datos para analizar las causas.
2
Medir
Analizar
Six-Sigma - DMAIC
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Detectar las principales áreas de problema y definir el área de la
cual se puede obtener un mayor beneficio al aplicar el proceso de
mejora.
Identificar el proceso que agregará mayor valor al cliente con base
en un análisis previo de lo que el cliente quiere
Identificar los indicadores para medir los requerimientos del
cliente.
Definir
Recopilar información de la situación actual para poder definir el
esfuerzo de mejora hacia las áreas que generen valor a los
clientes.
Medir
Six-Sigma - DMAIC
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Definir el problema con base en información estadística
representada en diagramas de Pareto para identificar el problema
más importante. Una vez que se ha identificado el problema se
determina el objetivo.
Describir el problema mediante una oración. Una vez que se ha
reducido el problema y se han identificado las causas raíz del
mismo, se realiza la declaración del problema. Enunciar bien un
problema representa la mitad de su resolución.
Explorar y organizar las causas potenciales del problema y se
realiza un análisis estadístico para cuantificar la relación
causa-efecto.
Analizar
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Analizar el problema mediante el diagrama de Ishikawa para
diagnosticar la causa raíz del problema.
Prevenir el problema es identificar las medidas que se requieren
para reducir o eliminar la causa raíz e instrumentar dichas
medidas.
Verificar los resultados se realiza para determinar si una medida
reducirá la causa y en tal caso el síntoma se disminuirá y
aumentarán los resultados y efectos positivos.
Mejorar
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Sostener la mejora es impedir que el problema y su causa raíz
regrese.
Estabilizar y comunicar. A fin de asegurar que se obtiene el máximo
beneficio, es preciso poner la mejora a disposición de todas las
personas que pueden requerirla
Refinar el proceso es definir el proceso existente o
mejorado.
Identificar los indicadores de mejora, a los cuales, posteriormente
se les realizarán mediciones para determinar si el proceso está
cumpliendo las condiciones deseadas.
Verificar la estabilidad y capacidad del proceso mediante un
muestreo para evaluar si el proceso satisface los requerimientos de
los clientes.
Reconocer, revisar y reenfocar. Cuando el proceso no es estable y/o
capaz se repetirá el proceso de resolución de problemas para
identificar las causas raíz de la inestabilidad y así poder
eliminarlas, o eliminar las variaciones del proceso, en caso de que
el proceso no sea capaz.
Revisar y repasar los esfuerzos de mejora continua. Las revisiones
se realizan en todos los niveles para hacer visible el esfuerzo de
mejora y elevar así su importancia.
Reconocer y recompensar es otorgar un reconocimiento y/o recompensa
para asegurar que la mejora continúe.
Controlar
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Metodología en GNP
USE410
USE310
¿Qué tipo de información contiene cada uno de estos
documentos?
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Mantenimiento de Procesos
El objetivo del proyecto de Mantenimiento de procesos es apoyar en
el desarrollo y mantenimiento de los procesos de negocio, en
particular:
Mantener los procesos desarrollados e implantados durante el
proyecto Andantis.
Realizar los cambios requeridos en los procesos por la dinámica de
la empresa manteniendo la congruencia con el modelo definido.
Documentar los procesos de las áreas no incluidas en Andantis, que
por su relevancia puedan contribuir a incrementar la productividad
y eficiencia.
Vigilar y asegurar la consecución de los beneficios del Business
Case de Andantis mediante la constante comprobación de los procesos
implantados.
Utilizar la metodología descrita en esta presentación para la
ejecución de los requerimientos.
Mantenimiento de procesos
Ciclo de diseño
Gráfica de Pareto
El principio de Pareto es conocido como la regla 80/20 que
dice:
Esto quiere decir que una gran porción de los accidentes o eventos
ocurridos es causada por una porción pequeña de las causas.
La gráfica de Pareto es utilizada para separar visualmente los
aspectos significativos de un problema ya que es una versión
especializada de un histograma que alinea las categorías de mayor
frecuencia a menor frecuencia.
Las gráficas de Pareto son útiles para los datos no numéricos como
“causa”, “tipo”, “clasificación”; está herramienta ayuda a
priorizar en donde se deben enfocar los cambios del proceso.
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Gráfica de Pareto
Por ejemplo, una empresa realiza la investigación del retraso en el
proceso de aplicación de crédito y podrían agrupar los datos en las
siguientes categorías:
Ninguna firma
La letra no es legible
Ya es cliente
Gráfica de Fishbone
El diagrama de FISHBONE es una forma de organizar y representar las
diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema, se
utiliza en la fase de Diagnóstico y Solución de la Causa.
Los diagramas de Fishbone también son conocidos como: “Diagramas de
Ishikawa (por su creador, el Dr. Karou Ishikawa, 1943) o Diagramas
de Causa y Efecto”
Este diagrama se divide en 2 partes: cabeza y la espina del pez. En
la cabeza se coloca el problema a solucionar y en la espina las
diferentes causas que originan el problema.
Algunas de las causas más comunes están englobadas en 3 diferentes
categorías:
Las 4M´s: Methods (Métodos), Machines (Máquinas), Materials
(Materiales) y Manpower (Mano de Obra).
Las 4P´s: Place (Lugar), Procedure (Procedimiento), People
(Personas) y Policies (Políticas).
Las 4S´s: Surroundings (Ambientes), Suppliers (Proveedores),
Systems (Sistemas) y Skills (Habilidades).
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Cómo construir el diagrama:
1. Poner el problema principal bajo investigación en un rectángulo
a la derecha.
2. Generar y clasificar todas las fuentes potenciales de
variaciones que originan el problema.
3. Utilizar un Diagrama de la afinidad* para clasificar las
variables de proceso en grupos naturalmente relacionados. Las
escrituras de la etiqueta de estos grupos (categorías) son los
nombres para los huesos principales en el diagrama de
Ishikawa.
4. Ponga las variables de proceso en los huesos apropiados del
diagrama de Ishikawa.
5. Combine cada hueso alternadamente, asegurando que las variables
del proceso son específicas, medibles, y controlables. Si no son,
ramifique las variables de proceso hasta que los extremos de las
ramificaciones sean específicos, medibles, y controlables.
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Diagrama de la Afinidad
El diagrama de afinidad es un método en el que se clasifican varios
conceptos en diversas categorías. Este método se utiliza para
organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones
naturales entre los mismos.
Básicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota y
pegarla en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan
las notas en grupos basándose en las relaciones y asociaciones que
establecen entre los distintos conceptos.
Pasos a Seguir
Describir el objetivo
Clasificar las tarjetas en grupos
Crear categorías para cada grupo
Dibujar el diagrama de afinidad
Regresar
Diagrama de árbol de distribución
Los diagramas de árbol son muy útiles para "fabricar" cualquier
tipo de agrupación/distribución, ya sean variaciones, permutaciones
o combinaciones y se usan para representar una estructura
visualmente. Existen dos opciones de representación horizontal y
vertical.
Si se crea un diagrama de árbol horizontal, los niveles avanzan de
izquierda a derecha, con el nivel 1 a la izquierda y sucesivamente
los niveles mas bajos a la derecha. Los diagramas de árbol
verticales avanzan de arriba hacia abajo, con el nivel 1 en la
parte superior de la página y los niveles sucesivos más
abajo.
Regresar
Regresión/Correlación
Este método establece una relación matemática entre una causa y sus
efectos.
Ejemplo:
Fenómeno en una empresa donde se determina cuántas veces viene cada
cliente a quejarse. Si el turno está abierto 1 hora y recibe 2
quejas, si abre 4 horas recibe 8 quejas. Existe alguna relación
entre las horas y las quejas.
Y = 2X
Respuesta del Ejercicio 1:
Regresar
LEI LEI ––Límite Específico InferiorLímite Específico
Inferior
MediaMediaMediaMedia
DefectosDefectosAceptableAceptableDefectosDefectosDefectosDefectos
DefectosDefectos
AceptableAceptable
LEILEILESLESLEILEI
LESLES
LEI LEI ––Límite Específico InferiorLímite Específico
Inferior
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DefectosDefectosAceptableAceptableDefectosDefectosDefectosDefectos
DefectosDefectos
AceptableAceptable
LEILEILESLESLEILEI
LESLES
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DefectosDefectosAceptableAceptableDefectosDefectosDefectosDefectos
DefectosDefectos
AceptableAceptable
LEILEILESLESLEILEI
LESLES
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DefectosDefectosAceptableAceptableDefectosDefectosDefectosDefectos
DefectosDefectos
AceptableAceptable
LEILEILESLESLEILEI
LESLES
SímboloNombreDescripción
Representa una serie de pasos que son realizados más de una vez
en
un proceso o en muchos procesos.
Tareas comunes
Es la entrada que inicia el proceso y origina que una serie de
pasos en
el proceso sean ejecutados.
Disparador
Es la representación más alta posible de lo que se hace en un
negocio. Macroproceso
Tareas
Son pasos que se llevan a cabo en una secuencia lógica para
obtener
un resultado.
SímboloNombreDescripción
Representa una serie de pasos que son realizados más de una vez
en
un proceso o en muchos procesos.
Tareas comunes
Es la entrada que inicia el proceso y origina que una serie de
pasos en
el proceso sean ejecutados.
Disparador
Es la representación más alta posible de lo que se hace en un
negocio. Macroproceso
Tareas
Son pasos que se llevan a cabo en una secuencia lógica para
obtener
un resultado.
Visión Clásica de Calidad “99% Visión Clásica de Calidad “99%
aceptable” (3.8 aceptable” (3.8 σσ))
Visión Visión SixSix--Sigma “99.99966% Sigma “99.99966%
aceptable” (6 aceptable” (6 σσ))
20,000 correos perdidos por hora
200,000 recetas medicas erróneas cada año
7 correos perdidos por hora
68 recetas medicas erróneas cada año
Siete horas sin electricidad cada mes
5,000 operaciones quirúrgicas incorrectas por
semana
de los aeropuertos diariamente
semana
Un aterrizaje corto o largo en la mayoría de los
aeropuertos cada cinco años
Visión Clásica de Calidad “99% Visión Clásica de Calidad “99%
aceptable” (3.8 aceptable” (3.8 σσ))
Visión Visión SixSix--Sigma “99.99966% Sigma “99.99966%
aceptable” (6 aceptable” (6 σσ))
20,000 correos perdidos por hora
200,000 recetas medicas erróneas cada año
7 correos perdidos por hora
68 recetas medicas erróneas cada año
Siete horas sin electricidad cada mes
5,000 operaciones quirúrgicas incorrectas por
semana
de los aeropuertos diariamente
semana
Un aterrizaje corto o largo en la mayoría de los
aeropuertos cada cinco años
Fuerza productora/Traspaso de cartera
completa.
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
realizado o no,.
Jefe de departamento
Introduce estado de
registros de excel.
Jefe de departamento
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
completa.
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
realizado o no,.
Jefe de departamento
Introduce estado de
registros de excel.
Jefe de departamento
departamento de Traspaso
registro de traspaso de
Solucionar problemas
Soporte
Solucionar problemas
Soporte
¿Por qué?¿Por qué?
¿Por qué?¿Por qué?
¿Por qué?¿Por qué?
¿Por qué?¿Por qué?
Problema a Problema a
¿Por qué?¿Por qué?
¿Por qué?¿Por qué?
¿Por qué?¿Por qué?
¿Por qué?¿Por qué?
Nivel 1Nivel 1
Nivel 2Nivel 2
Nivel 3Nivel 3
Nivel 1Nivel 1
Nivel 2Nivel 2
Nivel 3Nivel 3