FORO SOBRE LA EVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS (F2.1.3) 01

Situación general y papel de los directivos públicos en la transformación de los servicios públicos

Santa Cruz de Tenerife, 25 de abril de 2019

Fernando Monar

PRESENTACIÓN

CV de Fernando Monar• Fernando Monar es Master en Planificación y Dirección de la Calidad (UOC) y Experto Universitario

en Evaluación de Políticas Públicas (UCM). Anteriormente hizo un doctorado (UCM) con una tesis sobre empresa pública audiovisual.

• Ha sido funcionario de la Administración General del Estado y de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha, de sus cuerpos de titulados superiores.

• Es directivo público profesional certificado por el CERPER.

• Ha sido Director de Calidad y Atención a la Ciudadanía del Govern de les IllesBalears, Director de Organización y Calidad del Ayuntamiento de Calvià, Director del Plan de Modernización del Consellde Mallorca, y Director de dos proyectos en los Planes de Modernización de la Administración General del Estado, desde su puesto de Subdirector general del ministerio del Interior, en los 90.

• Ha sido director de la Escuela Balear de Administración Pública en la que dirigió un retador plan de innovación.

• Ha colaborado como profesor en los másteres de liderazgo del INAP y de la UIB, y en los programas de formación de directivos de la FEMP, la EBAP y diversas instituciones públicas. En el ámbito internacional ha realizado actuaciones de formación y consultoría en Argentina, Paraguay, Uruguay y EEUU.

• Dirige el “proyecto para la estandarización y evaluación de la innovación de gobiernos locales", seleccionado por el Programa Cotec de Innovación Abierta, 2017.

• Es comunity manager de la Comunidad del Directivos del INAP. Es presidente de la Asociación de la Dirección Pública Profesional.

INTRODUCCIÓN

“El planeta nunca ha sido un lugar tan próspero y seguro como en el siglo XXI. Vivimos en el mejor momento de la historia de la humanidad”

Por un lado, últimamente…

• …y a nivel global, vivimos una fuerte sensación de prosperidad.

• El economista sueco Johan Norberg, en su último ensayo, 'Progreso', libro del año para 'TheEconomist', se basa en datos sociales y económicos para sostener que el mundo nunca ha sido mejor.

• “El planeta nunca ha sido un lugar tan próspero y seguro como en el siglo XXI. Vivimos en el mejor momento de la historia de la humanidad”

España participa de esa lógica: mantiene su

tendencia ascendente en el informe de desarrollo humano de la ONU

• En el 20 aniversario del informe sobre el desarrollo humano de la ONU• MADRID 16/09/2018 20:40 Actualizado: 16/09/2018 20:40 PÚBLICO• El informe sobre desarrollo humano 2018, elaborado por el Programa de

la Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), sitúa a Noruega en cabeza del 'ranking' de los países que tienen las mejores condiciones de vida.

• Este estudio anual analiza 189 países, teniendo en cuenta los indicadores de desarrollo humano: salud, educación, ingresos económicos y proyección a largo plazo. Se comparan los resultados obtenidos con los del año pasado, el progreso ha sido considerable, pero también se han incrementado las disparidades entre países.

• Los países que han conseguido una mejor puntuación en el ránking son Noruega, Suiza, Australia, Irlanda, Alemania, Islandia, Hong Kong (China), Suecia, Singapur y Países Bajos.

• España ocupa el puesto 26.

Incluso otros solventes estudios, como el del IVH nos sitúan

como el quinto país con mejor calidad de vida.

• España ocupa el quinto puesto de la relación de países con mejor calidad de vida, según se desprende del Indicador de Vida Humana (IVH), un nuevo ranking de bienestar de las poblaciones elaborado por científicos del Instituto Internacional para el Análisis de Sistemas Aplicados (IIASA, por sus siglas en inglés), con sede en Austria.

• Ese nuevo ranking cuantifica el bienestar general de las poblaciones, crucial para evaluar el éxito de las políticas, teniendo en cuenta la desigualdad. El IVH, expresa el bienestar en términos de años de vida, similar a la esperanza de vida al nacer. Sin embargo, a diferencia de cualquier otra medida actual, tiene en cuenta no sólo el valor medio, sino también la desigualdad en la longevidad.

• Según el Índice de Vida Humana, los territorios con mas bienestar son Hong Kong (81,23 puntos), Japón (80,59), Islandia (80,03), Singapur (79,98), España (79,71), Italia (79,50), Suiza (79,45), Suecia (79,37), Noruega (78,99) y Australia (78,85).

• Las coincidencias con el Índice de Desarrollo Humano, son Noruega (1º puesto), Suiza (2º), Australia (3º), Islandia (6º), Hong Kong, (7º), Suecia (7º), Singapur (9º), Japón (19º), España (26º) e Italia (28º).

…y nunca hasta ahora…

• …hemos sido tan conscientes de los

enormes retos que tenemos por delante.

Por eso el mundo ha decidido lanzar los 17 ODS

193 países de las Naciones Unidas… …han lanzado la Agenda 2030, el plan global para la erradicación de

la pobreza, la lucha contra el cambio climático y la reducción de las desigualdades aprobado por unanimidad y más ambicioso alguna vez adoptado por la comunidad internacional. Fue desarrollada sobre la base de consultas nacionales que llegaron a las poblaciones en mayor situación de vulnerabilidad de cada país.

• Su objetivo es claro: Lograr un mundo donde nadie se quede atrás.• Para hacer este compromiso una realidad, los Estados Miembros

aprobaron 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y 169 metas asociadas a ellos, que dan cuenta del alcance y la ambición de este plan universal. Los ODS reflejan la complejidad del desarrollo, haciendo énfasis en sus dimensiones sociales, económicas y ambientales; por ello, son integrados e indivisibles . Avanzar en el cumplimiento de uno de ellos es virtualmente imposible sin avanzar en todos los demás.

Objetivo 16:

Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar el acceso a la justicia para todos y crear instituciones eficaces, responsables e inclusivas a todos los niveles

Estado de derecho y desarrollo

El objetivo 16 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible propuestos se centra en la promoción de sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, la provisión de acceso a la justicia para todos y la construcción de instituciones responsables y eficaces a todos los niveles.

Datos y cifras:El poder judicial y la Policía están entre las instituciones más afectadas por la corrupción

La corrupción, el soborno, el robo y el fraude fiscal cuestan alrededor de 1.260 billones de dólares para los países en desarrollo al año; esta cantidad de dinero podría ser utilizada para elevar por encima de los 1,25 dólares diarios a las personas que viven con menos de ese dinero durante un mínimo de seis años

La tasa de niños que abandonan la escuela primaria en los países afectados por los conflictos alcanzó el 50 por ciento en 2011, que representa a 28,5 millones de niños, mostrando el impacto de las sociedades inestables en uno de los principales objetivos de la agenda después de 2015: la educación

El estado de derecho y el desarrollo tienen una interrelación significativa y se refuerzan mutuamente, por lo que es esencial para el desarrollo sostenible a nivel nacional e internacional

Reducir violencia y corrupción.

Metas del objetivo 16:

Reducir considerablemente todas las formas de violencia y las tasas de mortalidad conexas en todo el mundo

Poner fin al maltrato, la explotación, la trata, la tortura y todas las formas de violencia contra los niñosPromover el estado de derecho en los planos nacional e internacional y garantizar la igualdad de acceso a la justicia

para todos

Para 2030, reducir de manera significativa las corrientes financieras y de armas ilícitas, fortalecer la recuperación y devolución de bienes robados y luchar contra todas las formas de delincuencia organizada

Reducir sustancialmente la corrupción y el soborno en todas sus formas

Crear instituciones eficaces, responsables y transparentes a todos los nivelesGarantizar la adopción de decisiones inclusivas, participativas y representativas que

respondan a las necesidades a todos los nivelesAmpliar y fortalecer la participación de los países en desarrollo en las instituciones de gobernanza mundialPara 2030, proporcionar acceso a una identidad jurídica para todos, en particular mediante el registro de nacimientosGarantizar el acceso público a la información y proteger las libertades fundamentales, de conformidad con las leyes

nacionales y los acuerdos internacionales

Fortalecer las instituciones nacionales pertinentes, incluso mediante la cooperación internacional, con miras a crear capacidad a todos los niveles, en particular en los países en desarrollo, para prevenir la violencia y combatir el terrorismo y la delincuencia

Promover y aplicar leyes y políticas no discriminatorias en favor del desarrollo sostenible

Algunos puntos del 16

• 16.5 Reducir considerablemente la corrupción y el soborno en todas sus formas

• 16.6 Crear a todos los niveles instituciones eficaces y transparentes que rindan cuentas

• 16.7 Garantizar la adopción en todos los niveles de decisiones inclusivas, participativas y representativas que respondan a las necesidades

• 16.8 Ampliar y fortalecer la participación de los países en desarrollo en las instituciones de gobernanza mundial

¿El cambio que se está produciendo es sólo tecnológico?

• No. • Veamos lo que ha estudiado Frederic Laloux en su libro

“Reinventando las Organizaciones”, resultado de una investigación que realizó a nivel mundial.

• Hay un nuevo modelo organizativo que está emergiendo. Son organizaciones que nos permiten manifestar al máximo nuestro potencial humano, están llenas de vida, y de significado.

• Las organizaciones TEAL – así se denominan - utilizan la metáfora del organismo viviente (ecosistema), buscan trasladar los principios de la naturaleza a las empresas, son organizaciones con su propia energía, su propia identidad, su propio potencial creativo y un sentido del rumbo.

Por ello, los gobiernos son cada vez mas conscientes…

…de que la gestión de ese cambio, desde unamirada estratégica e innovando, nos permitiráprofundizar en el progreso o, en casocontrario, sumirnos en el desconcierto,intentando reparar situaciones que seimponen de hecho.

Para conseguir ese posicionamiento hay que impulsar un cambio radical

• En nuestro país y en nuestras Administraciones, conseguir ese posicionamiento, requiere un cambio radical que se apoye en los elementos con mayor potencial innovador de la última gran reforma de la Administración, que propuso el entonces ministro Jordi Sevilla, mediante el EBEP de 2007 – ahora TREBEP –:– Dirección Pública Profesional, – CARRERA PROFESIONAL, – EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO y– CÓDIGO ÉTICO

EVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS EN ESPAÑA

ISO 9000EFQM

JORNADAS DE MODERNIZACION

TECNIMAP

1980

MODERNIZACION

• 1985. Parasuraman, junto con Zeithaml y Berry, propone el modelo de deficiencias, que reflexiona sobre la existencia de cinco gaps que se producen en las organizaciones prestadoras de servicios y que determinan la Calidad. También construyeron el modelo SERVQUAL.

• 1986. Deming publica "Out of the Crisis" (Fuera de la Crisis), donde explica detalladamente su filosofía de calidad, productividad y posición competitiva, incluyendo sus famosos 14 puntos.

• 1986. Se crea AENOR.

• 1986. Genichi Taguchi del que se afirma hizo ahorrar a ITT cerca de 60 millones de dólares, en apenas 18 meses, con su metodología, publica Introduction to Quality Engineerin.

• 1987. Aparece la norma de la serie ISO 9000.

• 1987. 14 multinacionales crean la European Foundation for QualityManagement, EFQM, otra de las organizaciones clave en el impulso de la Calidad en Europa.

• 1987. Se crea el premio M. Baldrige en EE.UU.

• 1989 El Consejo Superior de Administración Electrónica, convoca las primeras Jornadas sobre Tecnologías de la Información para la Modernización de las Administraciones Públicas, conocidas como TECNIMAP, cuyo objetivo final es contribuir a utilizar las tecnologías de la información y las comunicaciones en las Administraciones Públicas de una manera innovadora y eficaz para reducir costes y mejorar la prestación de servicios. Se programó bienalmente hasta 2010.

EFQMDG CALIDAD

COMUNIDAD DE MADRIDJOMCAL

1990MODERNIZACION

1989 El Consejo Superior de Administración Electrónica, convoca las primeras Jornadas sobre Tecnologías de la Información para la Modernización de las Administraciones Públicas, conocidas como TECNIMAP, cuyo objetivo final es contribuir a utilizar las tecnologías de la información y las comunicaciones en las Administraciones Públicas de una manera innovadora y eficaz para reducir costes y mejorar la prestación de servicios. Se programó bienalmente hasta 2010.

1991. Se lanza el modelo EFQM.1991. Feigenbaum, al cumplirse el 40° aniversario de su publicación, reeditó “Total Quality

Control”, esta vez ampliando el concepto de calidad en sus diez sentencias claves.1992. Kaplan y Norton desarrollan el Balanced Sorecard (BSC), o Cuadro de Mando Integral.1992. Se entrega el primer premio de EFQM.

1992. Bill Clinton se propuso reinventar el gobierno federal de EE.UU. para que estuviera centrado en los ciudadanos. Una vez electo, uno de sus primeros decretos fue para mejorar los servicios y trámites en el gobierno. Cada dependencia debía desarrollar estándares de servicio y hacer encuestas entre sus clientes. “Tratar a los ciudadanos como clientes” fue su idea revolucionaria.

1993. Parasuraman – con otros autores - publican en castellano Calidad Total en la gestión de servicios.

1993. Se publica “Crear una Administración Pública que funcione mejor y cueste menos”, de Al Gore, vicepresidente de los EE. UU. Recoge sentencias del tipo "Debemos premiar a las personas e ideas que funcionan y librarnos de las que no funcionan". El informe tuvo como trasfondo institucional los Equipos de Reinvención de los Departamentos (ministerios) y los Laboratorios de Reinvención, que experimentan en nuevas formas de proceder. Otras de las ideas que contiene es “queremos que la mejora continua se convierta en la forma habitual de trabajo, independientemente del partido en el poder", y “los programas no son diseñados, sino creados por ley, hay una crisis, no en relación a lo que el gobierno hace, sino a cómo lo hace”.

1994. Deming publica su libro " The New Economics ", en el que plasma su Sistema del Conocimiento Profundo, para optimizar el estilo gerencial.

1994. Se actualizan las normas de la serie ISO 9000.1999. el MAP publica la Guía para la autoevaluación en la Administración Pública, primera adaptación

oficial de EFQM a los servicios públicos en castellano.1999. El premio Baldrige incluye una sección para organizaciones del ámbito de la salud y otra para el

de la educación.1999 La Diputación de Alicante lanza un ambicioso plan que busca certificar en ISO todas sus

unidades, cerca de 60. En 2001 se lograrían certificar 7 y actualmente son ya mas de 50 las que cuentan con ese reconocimiento. La Diputación mantiene un premio interno recientemente ampliado a los ayuntamientos de la provincia.

• 2000. Se crea el ICTE Instituto para la Calidad Turística Española, una Entidad de Certificación de Sistemas de Calidad especialmente creados para empresas turísticas, a iniciativa del Sector empresarial turístico - fruto de la fusión de los antiguos Institutos que cada sector había creado para la promoción de los sistemas de aseguramiento de la calidad en las empresas turísticas de su ámbito - y con el apoyo de la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo. Tiene funciones de normalización, certificación, implantación y promoción de su marca, la Q turística.

• 2000. Gana el Premio Ciudadanía, organizado por el Observatorio para la Calidad de los Servicios Públicos, en su primera edición, el Ajuntament de Esplugues de Llobregat.

• 2000. Se actualizan y redefinen las normas de la serie ISO 9000, pasándose a denominar 9001:2000, etc.

• 2001. La publicación de la Ley Orgánica de Universidades prevé la creación de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación de las universidades, ANECA.

• 2002. La Comisión de Modernización y Calidad de la Federación Española de Municipios y Provincias, inicia un proceso de adaptación a la Administración Local de todos los Modelos de Calidad en uso y que hasta entonces no se habían adecuado a las peculiaridades de los Entes Locales.

• 2003. Se publica en castellano el Comun Asesment Framework (CAF), modelo específico de evaluación de servicios públicos impulsado por la Unión Europea.

• 2003. El madrileño municipio de Alcobendas obtiene el Premio Naciones Unidas a la Calidad en el Servicio Público.

• 2005. Se publica el Real Decreto 951/2005, la normativa sobre el marco general de la Calidad en la Administración General del Estado.

• 2006. Se publica el EVAM, modelo específico de evaluación de servicios públicos para utilización, inicialmente, por la Inspección de Servicios, impulsado por el MAP.

• 2006. Se publica la Ley 28/ 2006 de Agencias estatales para la mejora de los servicios públicos, en cuya disposición adicional primera se autoriza la creación de la Agencia de Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Servicios.

• 2007. Se celebra la primera Conferencia Estatal de Calidad de los Servicios, titulada “Calidad para la Gobernanza” organizada por la AEVAL los días 5 y 6 de noviembre de 2007, en Madrid.

CONFERENCIA EUROPEA CALIDAD

CAFPREMIO NACIONES

UNIDAS ALCOBENDAS

PREMIO CIUDADANIA

OCSP

2000CALIDAD

BUENA ADMINISTRACION Y

BUEN GOBIERNOCONGRESO INOVACION

PUBLICANOVAGOB

CNISLEY DE

TRANSPARENCIA

2010• 2010. Se celebra el primer congreso nacional de interoperabilidad y

Seguridad, CNIS que, por iniciativa privada, toma el relevo de TECNIMAP. Luego pasó a denominarse de Innovación en los Servicios Públicos y se programa anualmente hasta la fecha.

• 2011. Se publica la Ley de Buena Administración y Buen Gobierno de Illes Balears.

• 2013. Se publica Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la Información pública y buen gobierno, cuyo artículo 6.2 recoge que “Las Administraciones Públicas publicarán los planes y programas anuales y plurianuales en los que se fijen objetivos concretos, así como las actividades, medios y tiempo previsto para su consecución. Su grado de cumplimiento y resultados deberán ser objeto de evaluación y publicación periódica junto con los indicadores de medida y valoración, en la forma en que se determine por cada Administración competente.

• 2014.Se celebra el primer Congreso Iberoamericano de Innovación Pública que se programa anualmente hasta la fecha.

• 2018. Se publica “Organizando el Leviatan”, de Dalstrom y Lapuente, en el que se demuestra científicamente que las ineficiencias públicas están vinculadas a la falta de la profesionalización de la dirección pública.

• 2018. Se incluye en la Agenda pública la necesidad de institucionalizar la dirección pública profesional

INNOVACION

AGENDA 2030METAGOBERNANZA

? GESTION DEL

CAMBIO DISRUPTIVO

?ADMINISTRACION

4.0?

2020

• Gobernanza

• Integridad

• Evaluación de políticas públicas

• Dirección publica profesional

• Evaluación del Desempeño organizacional y personal

• Gobiernos confiables

• Gobierno Abierto

• Gobiernos inteligentes

INNOVACION

Cual es la situación de nuestras Administraciones públicas?

• Según todos los expertos, nuestro país no ha sido capaz de afrontar la gran reforma que venimos necesitando para reducir los niveles de malas prácticas y de corrupción y resolver algunos de los problemas crónicos que llevamos arrastrando demasiado tiempo. Los avances que se vienen registrando en el marco jurídico general, o en la gestión, a pesar de las nuevas normas de transparencia, e Administración… no parecen suficientes.

Qué dicen los expertos?

• … las estructuras que prestan los servicios y que permiten las políticas públicas son un modelo agotado, por la impronta del sistema corporativo burocrático y distante al de otros países desarrollados.

• Con carencias evidentes: – falta de dpp, no hay carrera profesional, no se mide el

desempeño, sistema retributivo injusto, entradas “por la puerta de atrás”, etc.

– Rafael Jiménez Asensio

Qué dicen los expertos?

• “La Administración pública se juega en las próximas décadas su propia supervivencia. O se renueva institucionalmente de forma robusta y creativa o muere, desaparece”

• Necesitamos encarar la idea de metagobernanza– Carles Ramio

Qué dicen los expertos?

• “La inversión en management es uno de los ejes para un cambio real en el espacio público, junto con “cambiar el modelo: llevar el timón, no remar”, “introducir una efectiva rendición de cuentas” y “flexibilizar el empleo público”. La debilidad de la gestión se debe, en buena parte, a que seguimos careciendo de un espacio de gerencia profesional protegido tanto de la burocratización funcionarial como de la colonización por los partidos”– Francisco Longo

Cual es el nivel de Calidad de Gobierno?

• Según el Instituto para la Calidad de Gobierno de la Universidad de Gotemburgo, único indicador de la calidad institucional - alta imparcialidad , calidad de la prestación de servicios públicos, nivel bajo de corrupción - disponible a nivel regional en la Unión Europea, estamos por debajo de la media europea. Financiado por la Comisión Europea en 2010 , 2013 y 2017. Se basa en las percepciones y experiencias de los ciudadanos medios.

• https://ec.europa.eu/regional_policy/es/information/maps/quality_of_governance

OCDE. Uso de prácticas diferenciadas de gestión de recursos humanos para puestos

de alta dirección (2010)

31 países OCDE

Nivel de gerenciación

España

Media

0,9

0,5

0,2

http://www.congreso.es/docu/docum/ddocum/dosieres/sleg/legislatura_10/spl_101/pdfs/57.pdf

Y al tiempo…

• El sistema de salud español es, junto al de Hong Kong y Singapur, el mejor del mundo. Entre los países europeos, sólo Italia entra también en el ‘top ten’ mundial.

• 20/09/2018 13:54

• El estudio anual que realiza Bloomberg sobre la eficiencia en los sistemas sanitarios de casi 200 economías del mundo analiza los costes médicos de cada país, la calidad asistencial y la esperanza y nivel de vida y la clasificación puede variar de un año a otro dependiendo de otros factores como la recesión, la fortaleza de la divisa de cada país o las mejoras en las expectativas de vida.

• Para poder entrar en el índice, un país debe superar los cinco millones de personas, 70 años de esperanza de vida y 5000 dólares per-cápita de PIB

• https://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2018-09-20/espana-podio-indice-eficiencia-sistemas-sanitarios_1618773/

SITUACIÓN DE LA DIRECCIÓN PUBLICA PROFESIONAL

Y dentro de las soluciones…

• …siempre aparece, como uno de los instrumentos mas relevantes para el

cambio necesario, el de la institucionalización de la dirección pública profesional. Y mas aun desde la

publicación del libro de Dalström y Lapuente, “Organizando el Leviatan”. En sus mas de 300 páginas concluyen científicamente que los países que no cuentan con una dirección publica institucionalizada son menos proclives y mas ineficientes a la hora de afrontar retos de envergadura.

Un DPP es un “doblemente experto” Además de un buen ESPECIALISTA en su materia – normalmente por su

formación o profesión de origen – un DPP ha de migrar o crecer en la dirección pública con sólidas bases de conocimientos sobre compteencias directivas.

Por ejemplo, las que denominamos HABILIDADES ESENCIALES DE ALTA DIRECCIÓN (HEAD) :

Gobernanza, visión estratégica y creación de alianzas (visión sistémica, partenariado, responsabilidad social…)

Liderazgo para el Cambio (Creatividad, innovación, negociación…)

Creación y Gestión de Equipos (gestión de la diversidad, escucha de la voz del cliente interno, coaching…)

Orientación a resultados (orientación a la ciudadanía, competitividad y emprendimiento, fomento de la cultura de la evaluación…)

Comunicación y Transparencia - (gestión de la comunicación y el marketing, comunicación directa – externa e interna - y en redes on line…)

Gestión de Recursos Públicos- (financieros, contratación, legislación, de recursos humanos, por procesos…)

Qué dice el marco jurídico general?

• SUBTÍTULO I Personal directivo, Artículo 13. Personal directivo profesional.• “El Gobierno y los Órganos de Gobierno de las Comunidades Autónomas podrán

establecer, en desarrollo de este Estatuto, el régimen jurídico específico del personal directivo así como los criterios para determinar su condición, de acuerdo, entre otros, con los siguientes principios:

• 1. Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración.

• 2. Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad, y se llevará a cabo mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.

• 3. El personal directivo estará sujeto a evaluación con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos que les hayan sido fijados.

• 4. La determinación de las condiciones de empleo del personal directivo no tendrá la consideración de materia objeto de negociación colectiva a los efectos de esta Ley. Cuando el personal directivo reúna la condición de personal laboral estará sometido a la relación laboral de carácter especial de alta dirección.

Cómo podemos mejorar la dirección pública profesional en España?

• Ya que la inmensa mayor parte de los directivos actuales son –y serán - funcionarios, mejorando el sistema de selección.

• Extendiendo la formación a todos los niveles del liderazgo y utilizando sistemas de acreditación de la formación directiva y su transferencia al puesto de trabajo.

• Utilizando sistemas de certificación de competencias directivas

• En un contexto – nos gusta denominarle “ecología de la DPP” – que incluya, entre otras cuestiones, decidir a renunciar a la libre elección y cese y aceptar el mérito y la capacidad, acabar con el “café para todos” retributivo, instaurar la evaluación del desempeño para la retribución variable y la desvinculación, y la rendición de cuentas.

Un sistema de selección muy antiguo

• Tiene mas de 100 años – nos ha pasado por encima una dictadura, el ingreso de Europa, la aparición de los móviles e internet…-

• La legislación sobre Función Pública en España tiene entre 166 años – entre la primera manifestación positiva de regulación con carácter general del ingreso, ascenso, clasificación, remuneración y derechos de los empleados públicos del Real Decreto de 18 de junio de 1852, conocido como Estatuto de Bravo Murillo, - o “solo” 100 - si nos fijamos en la Ley de Bases de 22 de julio de 1918 conocida como Estatuto Maura -.

Extendiendo y acreditando la formación

• El triangulo de las Bermudas.• Casi todo el mundo mantiene que hay dos tipos de liderazgo, el de los

“políticos” y el de los “técnicos”.• Pero para acabar de completar el dibujo nos falta identificar un tercer

liderazgo, el “funcionarial” – que a veces le toca hacer el papel del líder superior o de los líderes superiores – terreno en el que se juega el éxito -o el fracaso, de ahí el título – de la travesía.

• Conviene impartir la formación a los tres niveles: gobernantes, lideres profesionales y a la totalidad de la plantilla con potencialidad de poder serlo, desde la convicción de que se han de compartir competencias y posicionamientos, aunque se desarrollen con diferente intensidad, en un momento determinado.

• Y garantizarnos de que los alumnos adquieren y desarrollan actitudes y conocimientos suficientes y que los utilizan de un modo efectivo y regular para transformar sus organizaciones.

Certificando las competencias

• Lo que distingue a un directivo público de un técnico, especialista, etc. , como se ha dicho, son sus competencias directivas. Y estas son las que hay que identificar, aprender y comprobar – evaluar, certificar…-.

• Existe una alta coincidencia entre las habilidades y competencias de carácter general entre los diferentes casos de países estudiados y también entre los casos y autores del Estado español.

• La “lista larga” de esas competencias – entre 20 y 40 de las que la mayoría son altamente coincidentes comparándolos a bajo nivel.- suele sintetizarse en una “lista corta” de no más de 10 elementos que agrupan las anteriores.

• En los últimos casos estudiados, los más recientes, se ven como emergentes competencias que tienen que ver con la Innovación, Rendición de Cuentas, etc. que en ocasiones se sitúan en la “lista larga” y otras en la “lista corta”.

• En varios de los casos estudiados se incluye la vinculación de esas competencias a valores genéricos o a un código ético ad hoc

Porqué un sistema de certificación? Porque da solución a instituciones innovadoras que no podrían

poner en marcha un sistema propio. Y este no tiene ningún coste para ellas.

Porque a estas instituciones, nuestro público objetivo (que con suerte hará de tractor de experiencias mas generales), les da garantía de independencia y credibilidad frente a la ciudadanía.

Porque a estas instituciones le ofrece un marco de competencias comunes y networking y herramientas .

Porque la certificación de personas, que ahora tiene mucho éxito en la dirección de proyectos, por ejemplo, y en breve se incrementara aun mas con la certificación de colegios profesionales, es una buena solución para certificar en áreas poco desarrolladas aun, como la del aprendizaje.

Modelos analizadosA. Reino Unido.

CO.

(Cabinet Office. Senior Civil Service) - Abril 2012 (piloto) -

Abril 2013 (toda la administración)

B. Estados Unidos.

OPM

(Office of Personnel Management) - Junio de 2010 -

“Executive Core Qualifications of the Senior Executive

Service”

C. OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económicos) Junio 2012 - Core Competences

D Unión Europea.

EPSO

(Oficina Europea de Selección de Personal). Definición de

competencias para las escalas de AD.

E Portugal.

CRESAP

(Comissão de Recrutamento e Selecção para a Administração

Pública) 2012. Competencias.

F España Puertos

del Estado

Competencias genericas y especificas. (II convenio Colectivo

de Puertos del Estado y Autoridades Portuarias, 2004-2009)

G España Junta de

Andalucía

Enumeración de competencias - Junio de 2007. -.

H España. Experto Manuel Villoria Mendieta.– 2009 - Enumeración de

competencias

I España. Expertos Juan Manuel Pascual Miguel, Mª Victoria Gastón Prada. .–

2007 - Competencias clave del Directivo Público.

J España Varios contenidos de estudios especializados en Dirección

Pública ( másteres – del INAP... -, normativas – Ley de Buena

Administración y Buen Gobierno de Illes Balears…-, etc.).-

que no se incluyen aquí por su extensión.

K Unión europea Estudios de COCOPS, EIPA, y Estudios promovidos por

diferentes presidencias de la UE que no se incluyen aquí por

su extensión.

Liderazgo einnovación

Esta habilidad esencial incluye lacapacidad de lograr las metas dela organización a través de unliderazgo para el cambioestratégico dentro y fuera de laorganización. Inherente a estaHEAD está la capacidad dealinearse con la misión ydesarrollarla en un entorno decontinuo cambio.

13 Creatividad

e

innovación

Desarrolla nuevas visiones dentro de las

situaciones, se pregunta sobre los problemas

existentes, fomenta nuevas ideas e

innovaciones, diseña e implementa

programas/procesos/servicios nuevos o

mejora los existentes hasta el máximo nivel,

realizando benchmarking. Fomenta una

cultura que apoya la generación y desarrollo

de nuevas ideas y nuevos modos de pensar,

impulsa la innovación, apoya a las personas de

la organización para que propongan e

implementen mejoras.

Ecología de la dirección pública

• Los elementos de contexto o de la ecología de la dirección pública profesional son, entre otros:

• La publicidad y la concurrencia – lo mas amplia posible -• La selección basada principalmente en el mérito y la

capacidad – renunciando al libre nombramiento y la libre designación -

• La vinculación en ciclos diferentes de los ciclos de los políticos – mayor temporalidad a ser posible, y renovable -

• La desvinculación tras evaluación – del desempeño, del contrato programa…-

• La remuneración estimulante y variable – según mercado y hasta el 20% -

Utilizando sistemas de certificación

• El aprendizaje de competencias se puede producir de manera formal (en cursos reglados ad hoc – masteres, programas y moocs para directivos, etc. -, en diferentes acciones formativas…) o de manera informal (en el desempeño de un puesto directivo en las Administraciones, etc.)

• La certificación permite a la personas interesadas en participar en procesos de selección tener evidencias de la disposición de competencias

CERPER

Certificación de delegado de protección de datos de la AEPD

• Con el objetivo de ofrecer seguridad y fiabilidad tanto a los profesionales de la privacidad como a las empresas y entidades que van a incorporar esta figura a sus organizaciones o que necesitan contratar los servicios de un profesional cualificado, la AGENCIA ESPAÑOLA DE PROTECCION DE DATOS ha optado por promover un Esquema de Certificación de DPD.

• Este Esquema es un sistema de certificación que permite certificar que los DPD reúnen la cualificación profesional y los conocimientos requeridos para ejercer la profesión. Las certificaciones serán otorgadas por entidades certificadoras debidamente acreditadas por ENAC.

• Aunque esta certificación no es obligatoria para poder ejercer como DPD y se puede ejercer la profesión sin estar certificado bajo éste o cualquier otro esquema, la Agencia ha considerado necesario ofrecer un punto de referencia al mercado sobre los contenidos y elementos de un mecanismo de certificación que pueda servir como garantía para acreditar la cualificación y capacidad profesional de los candidatos a DPD.

• Esquema de certificación de delegados de protección de datos de la agencia española de protección de datos.

•

Ejemplos de sistemas nacionales de dirección pública

• Hay muchos sistemas nacionales de selección de directivos públicos, desde los basados en la formación para un grupo reducido y selecto de personas – estilo ENA https://www.ena.fr/ -, pasando por los del tipo anglosajón, muy abiertos y descentralizados, hasta los mas recientes tipo CREsAP portuguesa impulsado por la Unión europea como palanca de transformación del sector público del país vecino. Entre los mas cercanos culturalmente encontramos los de Chile y Perú, que vamos analizar.

Ejemplos de sistemas regionales de dirección pública

• También aquí hay gran variedad y de los sistemas “internos” –basados en empleados públicos propios – citaremos por motivos de proximidad personal, tres de ellos:

• El de Illes Balears, reciente, a través de la EBAP, que se basa en formación y mentoría directiva para todas las personas potencialmente capaces de hacerse cargo de un puesto de dirección pública.

• El de Andalucía, maduro, a través del IAAP, también basado en formación altamente especializada y un extenso sistema de mentoría, promotores de la idea de liderazgo emergente.

• El de Cataluña, muy consolidado y diversificado, con elementos de los anteriores casos, en un contexto social muy reivindicativo en este terreno, que tiene interesantes materiales publicados.

Cuatro posibilidades

• Carles Ramio señala cuatro posibles salidas:– Modelo fallido– Modelo estable de mejoras incrementales y de una paulatina

reducción de su peso– Modelo en red de gobernanza dominado por el sector privado– Modelo en red de meta gobernanza (dominado por el ámbito público

en el que las instituciones públicas asumen el rol de meta gobernador) de elevada institucionalización e innovación.

Este último modelo requiere un elevado compromiso con la selección de los mejores y la retención del talento.

¿Seremos capaces de definir un agenda de cambio de ese tamaño? ¿Nos atreveremos?

GRACIAS!

fernandomonar0@gmail.com

@nandomonar