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FORTALECER EL AMBIENTE LABORAL Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL ENTRE LOS FUNCIONARIOS DE COODESURIS
CARLOS MARIO RÍOS ACEVEDO
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL – PERIODISMO
PEREIRA 2008
FORTALECER EL AMBIENTE LABORAL Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL ENTRE LOS FUNCIONARIOS DE COODESURIS
CARLOS MARIO RÍOS ACEVEDO
Informe de Práctica Profesional
TUTOR ANDREA BOLÍVAR HURTADO
Comunicadora Social - Periodista
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL – PERIODISMO
PEREIRA 2008
AGRADECIMIENTOS
A mis padres un inmenso agradecimiento por su apoyo y colaboración
constante durante estos años. Muchas gracias por ayudarme a cumplir con mis
metas profesionales.
A mis compañeros de universidad, con los cuales compartí alegrías y tristezas
a lo largo de estos 5 años. Y a mis compañeros de Coodesuris, con quienes
compartí lindos momentos y a los cuales admiro y respeto.
TABLA DE CONTENIDO Pág. 2. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 2 2.1 Análisis del Macroambiente 2 2.2 Análisis del Microambiente 8
3. PAPEL DEL COMUNICADOR 16 4. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL
DE LA ORGANIZACIÓN 19 5. CONTEXTUALIZACIÓN TEÓRICA Y CONCEPTUAL 21 5.1 Marco Teórico 21 5.2 Marco Conceptual 26 6. JUSTIFICACIÓN 29 7. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO 30 8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA 32 9. RESULTADOS DE LA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN 35
10. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA 37 11. CONCLUSIONES 40 12. RECOMENDACIONES 41
BIBLIOGRAFÍA 42
ANEXOS 44
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. a) Boletines internos “En la mira con Coodesuris” (Julio-Noviembre)
ANEXO 2. Tarjetas varias
ANEXO 3. a) Fotos de la actividad lúdica “Juego de la Oca”
b) Foto difusión de los mensajes de motivación por el audio interno
RESUMEN
La Cooperativa de Entidades de Salud del Risaralda “Coodesuris” es una
Administradora Pública Cooperativa especializada en el suministro de insumos,
desde hace cuatro años la Cooperativa trabaja la comunicación organizacional.
En este caso se aborda desde los públicos internos el clima organizacional y se
llevan procesos de comunicación en busca del beneficio de los funcionarios a
través del fortalecimiento del ambiente laboral y la cultura organizacional. Para
lo anterior, se hace necesaria la aplicación de un plan estratégico interno, que
permite implementar unas tácticas comunicativas que aporten al beneficio de la
organización.
ABSTRACT
The Cooperativa de Entidades de Salud del Risaralda “Coodesuris” is an
Administration Public Cooperative specializing in the supply of inputs, for four
years the Cooperative works the organizacional communication. In this case the
climate is approached from the public boarders organizacional and they take
processes of communication to themselves in search of the benefit of the civil
servants across the strengthening of the labour environment and the culture
organizacional. For the previous thing, there becomes necessary the application
of a strategic internal plan, which allows to implement a few communicative
tactics that reach to the benefit of the organization.
FORTALECER EL AMBIENTE LABORAL Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL ENTRE LOS FUNCIONARIOS DE COODESURIS
1. INTRODUCCIÓN
La Cooperativa de Entidades de Salud del Risaralda “Coodesuris” es una
Administradora Pública Cooperativa especializada en el suministro de insumos,
desde hace cuatro años la Cooperativa trabaja la comunicación organizacional
a través de un jefe de comunicación y dos practicantes (interno y externo) que
sirven como mediadores y manejan elementos integradores en los procesos
comunicativos que se desarrollan en la Institución.
La comunicación organizacional permite desarrollar procesos y actividades en
pro del desarrollo de un buen clima laboral, una cultura organizacional
posicionada y unos flujos de comunicación adecuados, en los públicos internos.
El presente trabajo presenta un diagnóstico organizacional de Coodesuris
desde la comunicación interna, implementando estrategias que permiten
fortalecer el ambiente laboral y la cultura organizacional.
A través de un plan estratégico interno, se busca implementar unas tácticas
que permitan en Coodesuris el desarrollo de un ambiente laboral adecuado.
Para ello, el fortalecimiento de la cultura organizacional a través de ritos
culturales, busca contribuir al bienestar de la organización y todos sus
miembros.
2. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
2.1 Análisis del Macroambiente de la Organización
Entorno Geográfico
Coodesuris (Cooperativa de Entidades de Salud del Risaralda), está ubicada
en el departamento de Risaralda, limita por el norte con los municipios de la
Virginia, Marsella y Dosquebradas; por el este con Santa Rosa de Cabal y por
el Sur con los departamentos de Quindío y Valle del Cauca, y por el este con el
municipio de Balboa. La sede está ubicada en Pereira.
Entorno Jurídico Dentro del entorno jurídico aparecen una serie de leyes, decretos y artículos
que enmarcan la responsabilidad, deberes, derechos, obligaciones y
procedimientos a seguir por todas las cooperativas, por ello seleccioné los
lineamientos que se relacionan de manera directa a Coodesuris.
Coodesuris, al ser una administradora pública cooperativa debe tener en
cuenta para su funcionamiento unos lineamientos legales exigidos por el
gobierno nacional; entre estos se encuentran:
• Ley 79 de 1988, busca dotar al sector cooperativo de un marco propicio para
el desarrollo de la economía nacional, contempla los siguientes objetivos:
1. Facilitar la aplicación, práctica de la doctrina y los principios del
cooperativismo.
2. Promover el desarrollo del derecho cooperativo como rama especial del
ordenamiento jurídico general.
3. Contribuir al ordenamiento de la solidaridad y la economía nacional.
4. contribuir al ejercicio y perfeccionamiento de la democracia, mediante
una activa participación.
5. Fortalecer el apoyo del gobierno nacional, departamental y municipal al
sector cooperativo.
6. Participar en el diseño y ejecución de los planes y programas de
desarrollo económico y social.
7. Propondré al fortalecimiento y consolidación de la integración
cooperativa en sus diferentes
Los siguientes artículos enmarcan relación con la Cooperativa de Entidades de
Salud de Risaralda:
Artículo 2: Declárese de interés común la promoción, protección y el ejercicio
del cooperativismo como un sistema eficaz para contribuir al desarrollo
económico, al fortalecimiento de la democracia, a la equitativa distribución de la
propiedad y del ingreso, a la racionalización de todas las actividades
económicas y a la regulación de tarifas, tasas, costos y precios, a favor de la
comunidad y en especial de las clases populares.
El estado garantiza el libre desarrollo del cooperativismo, mediante el estímulo,
la protección y la vigilancia, sin perjuicio de la autonomía de las organizaciones
cooperativas.
Artículo 4: Es Cooperativa la empresa asociativa sin ánimo de lucro; en la cual
los trabajadores o los usuarios, según el caso, son simultáneamente los
aportantes y los gestores de la empresa, creada con el objeto de producir o
distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de sus asociados y de la comunidad en general.
Dentro del entorno jurídico aparece que una empresa asociativa no tiene ánimo
de lucro, y por ello debe cumplir los siguientes requisitos:
1. Establecer la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de
liquidación, la del remanente patrimonial.
2. Destinar los excedentes a la prestación de servicios de carácter social,
al crecimiento de sus reservas y fondos, y a reintegrar a sus asociados
parte de los mismos en proporción al uso de los servicios o a la
participación en el trabajo de la empresa, sin prejuicio de amortizar los
aportes y conservarlos en su valor real.
Artículo 7: Serán actos cooperativos los realizados entre si por las
cooperativas, o entre éstas y sus propios asociados, en desarrollo de su objeto
social.
Artículo 10: Las cooperativas prestarán sus servicios al personal asociado. Sin
embargo, de acuerdo con sus estatutos podrán extenderlos al público no
afiliado, siempre en razón del interés social o del bienestar colectivo. En tales
casos, los excedentes que se obtengan serán llevados a un fondo social no
susceptible de repartición.
Artículo 23: Derechos de los Asociados:
1. Utilizar los servicios de la Cooperativa y realizar con ellas las
operaciones propias de su objeto social.
2. Participar en las actividades de la cooperativa y en su administración
mediante el desempeño de cargos sociales.
3. Ser informados de la gestión de la cooperativa de acuerdo con las
prescripciones estatutarias.
4. Ejercer actos de decisión y elección en las asambleas generales.
5. Fiscalizar la gestión de la Cooperativa.
6. Retirarse voluntariamente de la Cooperativa.
El ejercicio de los derechos estará condicionado al cumplimiento de los
deberes.
Artículo 24: Deberes especiales de los asociados:
1. Adquirir conocimiento sobre los principios básicos del cooperativismo,
características del acuerdo cooperativo y estatutos que rigen la entidad.
2. Cumplir las obligaciones derivadas del acuerdo cooperativo.
3. Aceptar y cumplir las decisiones de los órganos de administración y
vigilancia.
4. Comportarse solidariamente en sus relaciones con la Cooperativa y con
los asociados de la misma.
5. Abstenerse de efectuar actos o de incurrir en omisiones que afecten la
estabilidad económica o el prestigio social de la Cooperativa.
Artículo 27: La asamblea general es el órgano máximo de administración de
las cooperativas y sus decisiones son obligatorias para todos los asociados,
siempre que se hayan adoptado de conformidad con las normas legales,
reglamentarias o estatutarias. La constituye la reunión de los asociados hábiles
o de los delegados elegidos por éstos.
Decreto 1482 de 1989, busca dotar a las empresas de servicios en las formas
de administraciones públicas cooperativas de un marco jurídico que permita su
desarrollo, favorecer la prestación de servicios a la comunidad e impulsar su
organización bajo la modalidad cooperativa, y garantizar el apoyo del Estado.
Articulo 2: Las empresas de servicios en las formas de administraciones
públicas cooperativas, que se denominarán administraciones cooperativas, se
consolidarán como formas asociativas componentes del sector cooperativo y
tendrán las siguientes características:
1. Serán de iniciativa de la Nación, los departamentos, las intendencias, las
comisarías y los municipios o distritos municipales, mediante leyes,
ordenanzas o acuerdos.
2. Disfrutarán de autonomía administrativa, económica y financiera
compatible con su naturaleza de entidades del sector cooperativo.
3. Funcionarán de conformidad con el principio de la participación
democrática.
4. Tendrán por objeto prestar servicios a sus asociados.
5. Establecerán la irrepartibilidad de las reservas sociales, y en caso de
liquidación, la del remanente patrimonial.
6. Destinarán sus excedentes a la prestación de servicios de carácter
social y al crecimiento de sus reservas y fondos, sin prejuicio de
amortizar los aportes y conservarlos en su valor real.
7. Adoptarán el principio de libre ingreso y retiro de sus asociados, cuyo
número será variable e ilimitado pero en ningún caso inferior a cinco.
8. se constituirán con duración indefinida.
Artículo 5: en el acta de reconocimiento de personería jurídica se ordenará el
registro de la administración cooperativa, el de los órganos de administración,
vigilancia y representante legal, y se autoriza su funcionamiento.
Artículo 6: Los estatutos de toda administración cooperativa deberán contener:
1. Razón social, domicilio y ámbito territorial de operaciones.
2. Objeto y enumeración de sus actividades.
3. Derechos y deberes de las entidades asociadas; condiciones para su
administración, retiro, exclusión y determinación del órgano competente
para su decisión.
4. Régimen de sanciones, causales y procedimientos.
5. Régimen de organización interna, constitución, procedimiento y
funciones de los órganos de administración y vigilancia, condiciones y
forma de elección de sus miembros.
6. Convocatoria de asambleas ordinarias y extraordinarias.
7. Representante legal, funciones y responsabilidades.
8. Constitución e incremento patrimonial de la empresa; reservas y fondos
sociales, finalidades y forma de utilización de los mismo.
9. Aportes sociales mínimos no reducibles durante la existencia de la
avalúo de los aportes en trabajo o en especie.
10. Forma de aplicación de los excedentes.
11. Régimen de responsabilidad de la empresa y de sus entidades
asociadas.
Artículo 8: Podrán ser asociados de las administraciones cooperativas:
1. La nación, los departamentos, y las intendencias, las comisarías, los
municipios o distritos municipales y el Distrito especial de Bogotá.
2. Los establecimientos públicos y las empresas industriales y
comerciales del Estado de orden nacional, departamental y
municipal, que reciban autorización para el efecto.
3. Las personas jurídicas de carácter privado sin ánimo de lucro y las
demás formas asociativas que participando de esta última
característica sean admitidas estatutariamente.1
1 COLOMBIA. LEY GENERAL DE COOPERATIVAS. Avance Jurídico. Bogotá D.C. Cada Editorial Ltda.
2.2 Análisis del Microambiente de la Organización
Nombre de la empresa y/o Razón Social
Cooperativa de Entidades de la Salud del Risaralda (COODESURIS)
Tipo de empresa: De servicios
Reseña histórica
A principios de los años 90 cada una de las entidades de salud del
Departamento del Risaralda realizaba la adquisición de los insumos
hospitalarios necesarios para su servicio, generándose diferencias en cuanto a
precios, oportunidad, calidad y procesos de pago que afectaban económica y
administrativamente a cada entidad. Situación que se manifestó con el
inadecuado manejo en la comercialización de los productos y la falta de
capacidad de los hospitales para efectuar grandes pedidos que les permitiera
acceder a mejores precios.
De acuerdo con lo anterior, y con el objetivo de obtener mejores resultados
económicos y administrativos en torno a la compra de medicamentos, material
medicoquirúrgico de laboratorio y odontología; en febrero de 1992 los 13
hospitales de I y II nivel del departamento, el Hospital Mental y el Servicio
Seccional de Salud, iniciaron el proceso de creación de una entidad que se
encargaría de suministrar medicamentos mediante la compra a gran escala y la
unificación de criterios, lo cual garantizó el mejoramiento del proceso de
almacenamiento y rotación de insumos. Fue así como nació Coodesuris
(Cooperativa de Entidades de la Salud del Risaralda).
En marzo de 1993, se realiza la Asamblea de Fundación con los 13 Hospitales
de los Municipios del Departamento, el Hospital Mental y el Servicio Seccional
de Salud del Risaralda, nombrando como Gerente al Doctor Luis Emilio
Zuluaga Trujillo. COODESURIS, a partir de este momento, tenía la autonomía
administrativa, económica y financiera para la prestación de servicios de salud
a la comunidad y la intervención en el proceso de programación, adquisición,
almacenamiento, control y distribución de insumos hospitalarios para sus
entidades asociadas.
Después de 1993, COODESURIS acompañó a los hospitales en los años de
crisis que golpearon al sector salud, permitiendo la adquisición de insumos con
importantes plazos de pago mientras lograban un mayor fortalecimiento
económico.
Sin embargo, los cambios importantes de la Cooperativa se presentaron de
acuerdo al desarrollo de sus Asociados, por ello, a medida que generaron
requerimientos, fue necesaria la incorporación de un mayor número de
funcionarios y la implementación de nuevas estrategias que permitieran prestar
un mejor servicio a sus entidades Asociadas. Una de ellas fue el proceso de
Certificación bajo la Norma Técnica Colombiana ISO 9001 versión 2000 (ISO
9001:2000), la cual se inició a partir de Julio de 2002 con una etapa de
documentación.
COODESURIS continuó con su avance, implementando procesos a la
vanguardia de la gestión administrativa de grandes empresas, y de este
proceso nació la idea de implementar el sistema Outsourcing, enfocado a la
administración de ciertas tareas que no son propiamente la razón de ser de la
organización, en este caso, al suministro de medicamentos inicialmente, y
posteriormente, a los demás grupos de inventario como dispositivos médicos,
imaginología, papelería, impresión, duplicación, aseo, uso doméstico y
odontología.
Tal idea fue pionera en su campo y fue así como el entonces Ministerio de
Salud decidió apoyar financieramente a los Hospitales Asociados para facilitar
su ingreso al modelo, lo que permitió que COODESURIS aumentara sus
recursos y tuviera la oportunidad de ofrecer mayores beneficios económicos
para las entidades Asociadas a través de sus excedentes.
El proceso de compra de insumos se estipuló mediante el acompañamiento de
los funcionarios de los hospitales, quienes seleccionan los insumos de acuerdo
a la calidad, economía y oportunidad que ofrecen las empresas o laboratorios
para beneficio de las Entidades Asociadas y sus usuarios.
Evolución de la Cooperativa Desde el 1º de Agosto de 2003, llega a la Gerencia, el Doctor Miguel Ángel
Rendón Moncada, quien perfecciona el modelo e inicia en compañía de los
organismos directivos cambios importantes en la estructura económica, social y
organizacional, logrando así un reconocimiento a nivel Nacional de la estrategia
Outsourcing. Para ello, fue necesario el posicionamiento de la Cooperativa
como unidad de negocios que no sólo beneficia a sus Asociados de manera
comercial evitando el desgaste administrativo en la compra y venta de insumos,
sino también reinvirtiendo sus excedentes en los hospitales y su comunidad,
con actividades de alto impacto.
Debido al aumento de la demanda de insumos con las Entidades Asociadas y
su compromiso para el apoyo del sistema de Administración delegada,
COODESURIS fortaleció su proceso comercial y técnico, aumentando su stock
de inventario, adoptando un mayor orden en la entrega de insumos a los
hospitales y usuarios, programando los pedidos y realizando un
acompañamiento técnico continuo a las farmacias de los hospitales para
supervisar el proceso de calidad en el almacenamiento, dispensación y venta al
usuario.
El proceso de mejoramiento continuo también fue implementado en el Plan de
Desarrollo de COODESURIS 2004-2006, realizado por los organismos
directivos y los funcionarios de los hospitales y la Cooperativa, con base en las
necesidades y expectativas de las Entidades Asociadas y el planteamiento a
futuro de la organización. Su objetivo fue trazar metas a corto y largo plazo con
una gestión más proactiva del Consejo de Administración, la Junta de
Vigilancia y los Comités de Solidaridad, Educación y Recreación.
La ejecución de los fondos se modificó con el fin de generar un mayor impacto
en los funcionarios de los hospitales y la comunidad. Después de realizarse en
años pasados una distribución individual según la participación comercial de las
Entidades Asociadas, se buscó estructurar el principio de la equidad mediante
la implantación de fondos comunes en educación y solidaridad que buscaron
un bien colectivo y la implementación del fondo de calidad. Sus principales
funciones fueron:
• Educación Formal: Apoyo a funcionarios de las Entidades Asociadas
que realizan estudios Tecnológicos, Profesionales y Postgrados
(Aplicación del Decreto 2880 de 2004).
• Educación No Formal: Capacitaciones o actualizaciones en temas
referentes a su área a funcionarios de las Entidades Asociadas.
• Solidaridad: Apoyo con recursos a comunidad económicamente
vulnerable.
• Calidad: Apoyo económico en la adquisición de ayudas audiovisuales,
equipo biomédico, software, hardware y en programas que busquen la
habilitación, certificación y acreditación de las Entidades Asociadas.
En el mes de Julio del año 2005, COODESURIS obtiene la Certificación por el
ente Bureau Veritas Quality International, con un balance positivo de cero no
conformidades, desempeño que se repitió en la visita de seguimiento Nº 1
realizada en Julio del año 2006.
Es así que COODESURIS se consolida como una Administradora Pública
Cooperativa del Sector Solidaria, dedicada a la Administración y Suministro de
medicamentos y los demás grupos de inventario como dispositivos médicos,
imagenología, papelería, impresión, duplicación, aseo, uso doméstico y
odontológico para las farmacias de los diferentes hospitales de los municipios
del departamento del Risaralda, incluyendo el Hospital Mental y el E.S.E Salud
Pereira.
Actualmente COODESURIS cuenta con 73 funcionarios, de los cuales 30
laboran en la sede principal y 43 están distribuidos en las farmacias de los
hospitales, posee 27 cargos y 5 áreas, entre ellas la Coordinación de Recursos
Humanos y Servicio al Asociado a la cual pertenece el departamento de
comunicación que está incluido dentro de la estructura orgánica de la
Cooperativa gracias a su buen accionar durante los últimos años.
Los procesos certificados fueron:
• Procesos Misionales: Compras, Almacenamiento, Distribución,
Dispensación y Ventas.
• Procesos Estratégicos: Revisión por la Dirección y Planificación.
• Procesos de Apoyo: Administrativo, técnico, Contable, Tesorería y
Aseguramiento de la Calidad.
Beneficios sociales: Los servicios a la comunidad se expresan de dos maneras:
1. Gracias a los profesionales en química farmacéutica, los usuarios de los
hospitales reciben asesoría en todo lo relacionado con medicamentos.
2. Los excedentes que se generan de la prestación del servicio, se
invierten por medio de fondos sociales (solidaridad, recreación, apoyo al
desarrollo institucional, educación formal y no formal), en beneficio de la
comunidad y sus Asociados. De esta forma se han desarrollado
proyectos como “Cooperación para su Formación”, que consiste en la
entrega de uniformes a las diferentes veredas de los municipios,
beneficiando a los niños que allí estudian.
Misión
COODESURIS es una Administradora Pública Cooperativa, que presta
servicios de apoyo hospitalario, especializada en el suministro de insumos,
con criterios de calidad, oportunidad, eficiencia y economía, contribuyendo a
la competitividad de las Entidades Asociadas para que ellas generen en la
comunidad un alto impacto social.
Visión
COODESURIS 2010
Mantendrá su solidez financiera con reconocimiento en el mercado
Nacional, por medio del Sistema de Gestión apoyados en tecnología e
infraestructura adecuada y talento humano idóneo, generando impacto
social en sus asociados y comunidad.
Valores Corporativos
Son éstos los mecanismos que guían el pensamiento y la actuación de los
órganos directivos y sus funcionarios.
• Responsabilidad
• Lealtad
• Compromiso
• Honestidad
• Pertenencia
• Respeto
ENTIDADES ASOCIADAS
MUNICIPIO
HOSPITAL / ENTIDAD
Apia San Vicente de Paúl
Balboa Cristo Rey
Belén de Umbría San José
Dosquebradas Santa Mónica
Puesto de Salud Santa Teresita
Guática Santa Ana
La Celia San José
La Virginia San Pedro y San Pablo
Marsella San José
Mistrató San Vicente de Paúl
Pereira Mental del Risaralda
E.S.E Salud Pereira
E.S.E Hospital San Jorge
Pueblo Rico San Rafael
Quinchía Nazareth
Irra (Corregimiento) Puesto de Salud Santa Teresita
Santa Rosa de Cabal San Vicente de Paúl
Santuario San Vicente de Paúl
3. PAPEL DEL COMUNICADOR
La comunicación organizacional en Coodesuris se evidencia tanto a nivel
interno como externo mediante dos practicantes y un Jefe de Comunicación
para el área de Recursos Humanos y Servicio al Asociado. De igual forma hay
un comunicador de planta que hace las labores de Jefe de Comunicación. A
nivel interno la persona encargada debe velar por una adecuada comunicación
interna entre los funcionarios de Coodesuris y a nivel externo por las Entidades
Asociadas y la comunidad. Esta labor busca fortalecer, generar flujos y medios
adecuados de comunicación para los dos públicos.
Dentro de las funciones del comunicador en Coodesuris, se deben socializar
las funciones y responsabilidades de la Oficina de Comunicación ante los
diferentes públicos de la organización. Igualmente, dar a conocer mediante
estrategias efectivas la misión, visión y principios corporativos. Debe actuar
como portavoz o interlocutor institucional entre la alta gerencia y los públicos
internos y externos de la Cooperativa.
La oficina de comunicación debe planear, diseñar y desarrollar estrategias de
comunicación que respalden la organización en el logro de sus objetivos
corporativos, en busca de mejorar su imagen corporativa, apoyando la
comunicación con sus diferentes públicos, fortaleciendo los procesos de
cambio y reforzando la integración del personal.
En comunicación interna, el comunicador es el eje que busca fortalecer buenas
relaciones con y entre los funcionarios de la organización, mediante diversos
mecanismos comunicativos (con gran acogida entre los funcionarios de la
Institución) en busca de una comunicación oportuna, clara, veraz, exacta y
efectiva, el comunicador interno debe mantener relaciones laborales sólidas,
fomentar el trabajo en equipo, mantener los funcionarios motivados y demás
necesidades que demande la empresa en este punto.
Los medios internos que se manejan en la Cooperativa son: El teléfono, el fax,
correo electrónico, Internet (para uso laboral), sistema de audio interno
(mensajes de motivación e información), circulares, cartas, boletín informativo,
instructivos internos y mensajes.
El comunicador organizacional debe diseñar mecanismos de retroalimentación
a partir de estudios estratégicos sobre la empresa. Lo anterior, por medio de la
investigación, interpretación y el análisis adecuado en busca de encontrar
herramientas estratégicas que faciliten la transmisión de información entre los
diversos públicos de la organización.
El mejoramiento del clima y la cultura organizacional están dentro del quehacer
del comunicador organizacional en Coodesuris, igualmente optimizar los
procesos a través de los cuales se presta el servicio a las entidades asociadas.
La comunicación organizacional dentro de la Cooperativa debe facilitar la
interacción y participación activa de los funcionarios en los procesos que se
presentan, todo en pro de contribuir a un clima laboral estable. Por medio de
unas estrategias que puedan ser ejecutadas y fácilmente adecuadas a la
Cooperativa.
El Boletín informativo mensual está institucionalizado desde el comienzo de los
practicantes comunicadores a nivel interno, los funcionarios esperan cada vez
las notas publicadas en cada boletín, fechas de cumpleaños, fotos y demás
contenido que impacta de igual forma a los funcionarios de farmacia
(Coodesuris) que se encuentran en los municipios.
El comunicador interno debe procurar por la participación activa de todos los
funcionarios en el quehacer diario y en las actividades programadas por la
organización, en busca de resaltar la importancia de cada uno dentro de la
Cooperativa. Por lo tanto, el clima organizacional es un punto clave, que debe
ser trabajado diariamente buscando propiciar un ambiente laboral adecuado
que permita al funcionario desarrollar sus labores de la mejor manera.
4. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN
La Oficina de Comunicación de Coodesuris hace parte del Área de Recursos
Humanos y Servicio al Asociado, está vinculada dentro del organigrama de la
organización y es parte activa del quehacer de la Institución. Del mismo modo,
la creación del cargo de Jefe de Comunicación permite optimizar procesos de
comunicación de la mano de dos practicantes a nivel interno y externo.
A nivel interno una de las problemáticas por la que debe velar el comunicador
dentro de Coodesuris, es generar un sentido de pertenencia constante con el
funcionario de farmacia, debido a que los funcionarios de la sede principal no
tienen la posibilidad de interactuar continuamente con sus compañeros de
farmacia, se deben aprovechar las actividades lúdicas o reuniones conjuntas
que se realizan durante el año (inducciones, día de la familia, actividades en
Diciembre) para fomentar la unión y el compañerismo no sólo en la sede
principal, sino en cada farmacia de los municipios.
La Cooperativa antes de ser reconocida a nivel externo, debe reconocer
internamente, a nivel general, las labores de cada área, por medio de una
socialización de sus funciones con los funcionarios de la Institución. El
comunicador debe propender por un adecuado clima organizacional, mantener
una identidad corporativa y una imagen posicionada. En la Institución se
realizan capacitaciones semanales con los funcionarios de las Entidades
Asociadas, lo que genera un reconocimiento de la Institución que aún se debe
fortalecer más desde la parte externa (apoyándose en los medios de la región).
Conviene dar a conocer las labores sociales y la responsabilidad social de
Coodesuris.
La implementación del nuevo sistema de audio interno ha permitido que la
labor del comunicador interno en la sede principal forme bases sólidas en pro
del beneficio de cada funcionario. De igual forma se busca implementar un Plan
Estratégico interno y externo ajustado al momento actual de la Cooperativa,
que cuenta con la aprobación de Gerencia para su cumplimiento. El tiempo
para la ejecución de los planes no es el adecuado para los practicantes, debido
en parte a las labores del día a día que demanda la jornada laboral en
Coodesuris.
Los comunicadores de la Institución deben trabajar de acuerdo a una estructura
y lineamientos guiados por políticas y parámetros que permiten ubicar de
manera estratégica la labor del comunicador interno y externo en la
organización. Los manuales corporativos son parámetros que buscan mejorar y
orientar las funciones de cada empleado. La creación de estos manuales de
comunicación se debe socializar con los funcionarios, pues la buena
comunicación no depende de unos pocos sino de todas aquellas personas que
hacen parte de la institución, la comunicación es responsabilidad de todos
aquellos que interactúan en pro de los objetivos de la empresa. El practicante
en comunicación desempeña como mediador.
5. CONTEXTUALIZACIÓN TEÓRICA Y CONCEPTUAL
5.1 Marco Teórico La comunicación interna es una herramienta que busca gestionar el cambio
gracias a su influencia sobre el clima dentro de la organización, el manejo de
la comunicación interna puede llegar a hacer cambiar el clima, el cual
trasciende directamente sobre la organización haciendo que el trabajo sea
más efectivo o no.
Uno de los autores base que se utilizan para la realización del presente marco
teórico es Likert, después se hace un rastreo con varios autores importantes en
busca de clarificar la definición de Clima Organizacional.
Likert en su teoría sobre clima organizacional afirma que “el comportamiento
asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por
lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción”.2
Según Likert, la percepción es fundamental al momento de determinar el clima
organizacional, en especial el comportamiento de los funcionarios en este
concepto. En Coodesuris las percepciones que tienen los funcionarios acerca
del ambiente que se maneja en la organización es bueno, es un ambiente
propicio para el desempeño de cada funcionario, igual como toda organización
tiene sus puntos débiles que deben ser estudiados.
Desde la comunicación, se puede trabajar la percepción fomentando talleres o
actividades que busquen evaluar al funcionario sobre el quehacer de la
Cooperativa o actividades de celebración en donde se resalte la función y la
importancia de todos los funcionarios en la Cooperativa. 2 En línea: http://www.conocimientosweb.net/zip/article1578.html (1 de Noviembre de 2008)
Likert considera como una de las “características de las fuerzas motivacionales:
estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las
necesidades”3. En este caso, desde la comunicación interna en Coodesuris se
han implementado los mensajes de motivación por medio del audio interno
como una forma de motivación a los funcionarios cuando comienzan su día
laboral. En el clima organizacional es fundamental trabajar esas fuerzas
motivacionales para mantener al funcionario con positivismo.
Likert habla de tres tipos de variables (causales, intermedias y finales) que
influyen en la percepción individual del clima. En este caso, la variable
intermedia encaja con la investigación y dice: “Variables Intermedias: este tipo
de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado
en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización”4
La importancia de la comunicación interna dentro de los procesos
organizacionales en una empresa permite que las variables nombradas por
Likert (motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones) se puedan
producir de manera adecuada a través de un plan estratégico interno. El
rendimiento es una variable que se exalta cada que un funcionario recibe una
mención en honor a su labor en la empresa. La comunicación organizacional
surge como la necesidad de establecer canales de información en la mediación
y percepción de los funcionarios de una organización.
La comunicación no sólo debe ser entendida como la difusión de mensajes,
sino como la interacción entre todos los públicos que hacen parte de ésta, y
para ello la Cooperativa cuenta con un Área de Recursos Humanos y Servicio
3 En línea: http://www.conocimientosweb.net/zip/article1578.html (4 de Noviembre de 2008) 4 En línea: http://www.conocimientosweb.net/zip/article1578.html (4 de Noviembre de 2008)
al Asociado que genera las estrategias y tácticas adecuadas en busca de
mejorar las relaciones dentro de un ambiente laboral adecuado con los públicos
internos. Por lo tanto, el clima organizacional es el punto de estudio o de
partida para fortalecer el ambiente y la cultura organizacional en una empresa.
El clima lo define Seisdedos como: “una cualidad interna relativamente
perdurable de la organización, resultado de la conducta y normativas de sus
miembros, que es percibida por éstos y hace a la entidad diferente de otra. Se
trataría del conjunto de percepciones, de tipo descriptivo y no evaluativo,
referido a la totalidad o partes de la organización y que influye en la conducta
y actitudes de los miembros”5.
El Clima organizacional desde un enfoque subjetivo, afirman Halpin y Crofts
(citados por Dessler, 1993) lo definen como “la opinión que el funcionario se
forma de la organización”.6
El clima organizacional según Halpin y Crofts es una percepción que se forma
en cada funcionario de acuerdo al momento actual que viva la Institución.
Según Hall (1996) “el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por
los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado”7
5 Seisdedos Cubero, Nicolás. El clima laboral y su medida. Revista de psicología del trabajo y sus organizaciones. Núm 2. 1996 6 Dessler, G. Organización y Administración. Edit. Prince-Hall. México. 1993 7 Hall, Richard. Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. 2da Edición. México: Prentice Hall. 1996.
En la misma línea de pensamiento, Brown y Moberg (1990) manifiestan que “el
clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno
organizacional tal y como o perciben los miembros de esta”8.
En Coodesuris el clima en algunos casos se relaciona con la época del año, o
el momento en el que se encuentre la organización. Desde otro enfoque más
reciente sobre la descripción del término desde el punto de vista estructural y
subjetivo, Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) para ellos el clima son
"(...) los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de
los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las
actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en
una organización dada"9
Water (citado por Dessler,1993) relaciona las definiciones propuestas por
Halpins, Crofts y Litwin y Stringer y define el término como "Las percepciones
que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que
se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad, apoyo y apertura".10
Para Luc Brunet el clima organizacional es “La forma en que los trabajadores
ven la realidad y la interpretación que de ella hacen, revista una vital
importancia para la organización. Las características individuales de un
trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos, objetivos de la
organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son
8 Brown y Moberg. Teoría de la organización y la administración. Enfoque integral. Editorial Limusa. México. 1990 9 Dessler, G. Organización y Administración. Edit. Prince-Hall. México. 1993 10 Ibíd. Pág 101.
interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la
organización”11.
El clima organizacional se refiere al ambiente de trabajo propio de una
organización. El clima influye directamente en el comportamiento de todos los
funcionarios, la cultura se ve reflejada en el clima. Por lo anterior el clima es un
punto importante de análisis en una organización, debido a que afecta todo lo
que sucede dentro de la organización.
Para Dessler “el clima determina la forma en que el trabajador percibe su
trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que
desempeñan. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que
se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen”12.
Una de las definiciones que puede complementar las citadas anteriormente es
de Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993) estos investigadores definen
el clima organizacional como "... el conjunto de características permanentes
que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman"13
Un clima organizacional agradable y estable, permite que los funcionarios
realicen su labor con actitud positiva, gracias a su percepción de un clima
organizacional agradable, en donde se pueda interactuar con todos los
funcionarios y la comunicación fluya convenientemente.
11 Brunet, Luc. El clima de trabajo en las organizaciones. Trillas. México. 1997. Pág. 17. 12 Op.cit, Pág. 110. 13 Ibíd., Pág. 112
5.2. Marco Conceptual
Los conceptos que se manejan en el presente trabajo guían el desarrollo del
marco teórico para reafirmar la importancia de la comunicación organizacional
y el clima organizacional dentro de la Cooperativa.
Comunicación
Antonio Pasquali afirma que "la comunicación aparece en el instante mismo en
que la estructura social comienza a configurarse, justo como su esencial
ingrediente estructural, y que donde no hay comunicación no puede formarse
ninguna estructura social (…) A modo de entender más la diferencia que existe
entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones”14
Comunicación Organizacional
Para Gary Kreps, la comunicación organizacional "es el proceso por medio del
cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización
y los cambios que ocurren dentro de ella”15
Fernandez Collado dice que “La comunicación cuando se aplica en las
organizaciones es denominada comunicación organizacional. Esta
comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su
tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una organización
sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacional es el
14 Paquali, Antonio. Comprender la Comunicación. Editorial Monte Ávila, Caracas, 1978.
15 Gary L. Kreps "La Comunicación en las Organizaciones" Ed. Addison -Wesley Iberoamericana. Estados Unidos. 1995
conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organización, y entre ella y su medio”16
Comunicación Interna
La comunicación interna está determinada por la interrelación que se desarrolla
entre el personal de la institución.
El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la
calidad duradera del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye
en su comportamiento. Ese entorno puede ser medido en términos de valores,
basado en el conjunto de características o atributos que se plantean, y puede
ser orientado con la utilización planificada de motivaciones (mensajes).17
(Tagiuri. 1968)
Clima Organizacional
Según Hall18 (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por
los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben
los miembros de esta.
16 FERNÁNDEZ, Collado Carlos. La comunicación en las organizaciones. 2da Edición. Definición y alcance de la comunicación organizacional. Editorial Trillas. 1998. 17 TAGIURI, R. I. El concepto de clima organizacional. Clima organizacional: exploración del concepto. Boston. Harvard Univ. 1968
18 Hall, Richard. Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. 2da Edición. México: Prentice Hall.
1996.
Dessler plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término,
las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente
objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del término
dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos
es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores
Forehand y Gilmer (citados por Dessler en su libro Organización y
administración) estos investigadores definen el clima organizacional como "... el
conjunto de características permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la
forman"19
19 Dessler, G. (1993). Organización y Administración. Edit. Prince-Hall. México
6. JUSTIFICACIÓN
Coodesuris es una empresa que se encuentra en crecimiento constante, por lo
tanto es de gran importancia trabajar la Comunicación Organizacional a partir
del fortalecimiento continuo del clima organizacional (ambiente y cultura), por
su significado actual y su importancia constante dentro de la organización.
Es fundamental en la Cooperativa mantener un ambiente y generar cultura
organizacional dentro de los empleados a través de ritos y elementos culturales
internos, y el fortalecimiento de los mismos, permite a su vez mantener al
funcionario motivado y generar sentido de pertenencia en busca de fortalecer la
organización.
Dependiendo de la percepción directa o indirecta del ambiente laboral, el clima
influye en la conducta de los funcionarios de Coodesuris, por lo tanto el
desempeño o entusiasmo con el que ejercen su labor se adecua en muchas
ocasiones al momento (positivo o negativo) del ambiente laboral, a nivel interno
es pertinente que el comunicador genere estrategias y tácticas que busquen
profundizar en este punto. Finalmente, el resultado final del presente trabajo
beneficiará el quehacer de la Institución y de sus funcionarios logrando
sensibilizar en cada uno la importancia del clima organizacional (fortaleciendo
la comunicación.
7. METODOLOGÍA PARA ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO: Para la ejecución del plan estratégico interno en Coodesuris, se realizó un
análisis y una observación participante, y con el compartir del día a día con los
funcionarios de la organización. De esta forma se programa un plan estratégico
basado en un estudio cualitativo de cada uno de las tácticas propuestas.
Igualmente se realizarán diferentes técnicas de investigación como la encuesta
(para la medición de los medios internos), entrevistas (para notas del boletín,
del noticiero interno entre otros), grupos focales (para la realización de una de
las tácticas). La medición de los medios internos es la única táctica del plan
que se realiza desde un enfoque cuantitativo.
La población circula entre 20 y 30 personas que regularmente se encuentran
en la sede principal de la Institución. Coodesuris se divide por áreas
administrativas, en total son 5 y las tácticas del plan estratégico interno buscan
mezclar los integrantes de cada área en las actividades lúdicas que se realicen.
En el caso de la aplicación de los grupos focales, la táctica busca crear un
focus group por áreas en donde cada Coordinador socialice los puntos
manejados en los Comités y el quehacer diario dentro de cada área. De esta
forma se busca fortalecer e implementar los medios de comunicación interno
en la Cooperativa.
La observación participante es un punto clave para conocer la realidad del
clima organizacional en una organización. En este caso, el comunicador interno
tiene la posibilidad de compartir todos los días con los funcionarios de la sede
principal, lo que le permite tener una visión general y una percepción del clima
organizacional (no se toca pero se percibe).
Para la realización del boletín interno mensual, se efectúan entrevistas con
algunos empleados, en el caso de nuevos ingresos, celebración de
aniversarios y opiniones sobre eventos internos como capacitaciones. El
resultado de las entrevistas se ve reflejado en la creación de notas para la
publicación en el boletín institucional. De igual forma, para la creación del
noticiero en la sede principal se realizarán entrevistas.
La encuesta como técnica de investigación también será utilizada para la
medición de los medios internos con preguntas abiertas y cerradas sobre cada
uno de los medios internos que se utilizan en la Cooperativa.
Dentro del plan estratégico, también hay algunas tácticas que se realizarán en
actividades grupales y lúdicas (como en el día de la reinducción con todos los
funcionarios en donde se realizó apoyo logístico para la actividad con los
funcionarios de farmacia). En la institucionalización del día del funcionario
Coodesuriano y en los premios para los mejores del semestre por niveles se
cumplen actividades que requieren de recolección de información, grupos
focales y demás técnicas de investigación.
8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
La comunicación interna tiene como objetivo general fortalecer el ambiente
laboral y la cultura organizacional ante los funcionarios de la Cooperativa. Para
desarrollar el objetivo se implantarán una serie de mecanismos que contribuyan
al buen manejo de la comunicación en la Cooperativa.
Para aplicar este objetivo, se planearon unas estrategias y tácticas que
permiten cumplir con el objetivo implementando parámetros relacionados con
una categoría macro como el Clima Organizacional
En comunicación interna, surgen las siguientes estrategias:
Fortalecer e implementar medios de comunicación internos.
Por medio de ocho tácticas se busca cumplir con este objetivo. En primera
instancia se institucionalizan mensajes de motivación por medio del sistema
audio interno. Su difusión es al comienzo del día a las 7:10am y en las horas
cierre (12:30pm - 5:30pm) se transmite el Jingle Institucional, generando
sentido de pertenencia hacia la Institución. Algunos funcionarios cantan el
Jingle o piden su publicación cuando hay alguna tardanza.
De igual forma, por medio del sistema de audio, se hace la mención de los
cumpleaños, aniversarios e información de carácter institucional.
Actualmente se está desarrollando un noticiero (pre-grabado) que será
transmitido al medio día y su publicación será mensual. En esta táctica, se
busca generar nuevos espacios de información en donde los funcionarios
identifiquen nuevas formas de comunicación en la Cooperativa.
Algunas actividades conllevan un proceso anterior, y se continúan realizando
ya que son tácticas que se encuentran institucionalizadas, por ejemplo publicar
el boletín interno cada mes, entrega de detalles en fechas especiales,
actualización de la cartelera y realizar una medición de medios internos
(trimestral)
Finalmente, en esta estrategia se tiene planeado realizar un focus group por
Áreas que permita dar a conocer las labores de cada departamento, buscando
que cada funcionario conozca (al menos generalmente) las funciones de sus
compañeros.
Generar y fortalecer ritos y elementos culturales internos en busca de
propiciar pertenencia hacia la Institución por parte de los funcionarios
De esta estrategia surgen 3 tácticas, en primera instancia, desde la
comunicación interna se sirve de apoyo en los días de celebraciones de la
Institución, tales como el día de la familia (2 de noviembre), día del amor y la
amistad (17 de septiembre ) y el día de navidad (7 de diciembre). En estas
celebraciones se sirve como apoyo logístico y se divulga la información con
todos los funcionarios por medio de folletos, circulares y mensajes por el audio.
En el día de navidad en Diciembre, se busca institucionalizarlo como el día del
funcionario Coodesuriano, en donde se premien y se realicen actividades en
donde los funcionarios se sientan en su día, en pro de generar un sentido de
pertenencia y un ambiente adecuado en las relaciones interpersonales de los
funcionarios.
Igualmente, finalizando el segundo semestre de 2008 se busca elaborar un
programa llamado “los mejores del semestre” por niveles, en este caso el
ganador sería el de mayor puntaje en cumplimiento de objetivos y calificación.
Posicionar el conocimiento de los funcionarios sobre el que hacer de
cada área.
De esta estrategia se generan 3 tácticas, la primera se realizó con los
funcionarios de farmacia. Se hizo una actividad de interiorización en donde por
medio de un actividad lúdica se realizaban preguntas sobre las funciones de
cada área de la Cooperativa. De esta forma se lograron identificar falencias y
fortalezas de cada funcionario de farmacia. Igualmente, se entregó obsequio a
la funcionaria de farmacia que mayor número de preguntas respondió.
Continuando con una de las tácticas del plan estratégico anterior, se realizó la
elaboración y socialización guía de manuales corporativos con los funcionarios
de farmacia. Actualmente está pendiente la socialización con los funcionarios
de la sede principal. El objetivo de esta táctica es dar a conocer los manuales
de comunicación creados en el primer semestre de 2008 (Manual de imagen
corporativa, manual de atención al público, manual de comunicación)
Fortalecer los valores corporativos y las relaciones interpersonales entre
los funcionarios
En esta estrategia se busca implementar un taller lúdico sobre los valores y
antivalores. Será una actividad que se llevará a cabo con el fin de propiciar un
ambiente agradable, en busca de que cada funcionario interiorice la
importancia de actuar desde los valores en una organización.
9. RESULTADOS DE LA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN:
En busca de propiciar y fortalecer un ambiente agradable en la Cooperativa, la
categoría macro que se busca trabajar es el Clima Organizacional. Con ella se
busca fortalecer las relaciones interpersonales, la motivación laboral y la
implementación de los medios internos.
En el primer diagnóstico realizado, la medición de la eficacia de medios
internos arrojó como resultado total un 71%, la meta de evaluación es de 90%.
La meta por funcionario es obtener una calificación mayor a 4. Debido a que se
obtuvo un resultado del 71% de funcionarios conocedores de los medios
internos se buscan tomar acciones correctivas, en primera instancia la
medición seguirá realizándose cada dos meses, en busca de evaluar
resultados más recientes, y por medio del sistema de audio se busca
concienciar al funcionario de la utilización e interiorización de cada uno de los
medios internos (Cartelera, Sistema de Audio, boletín, circulares)
El medio interno más nuevo implementado en el primer semestre de 2008,
aunque se comenzó a utilizar desde el segundo semestre del presente año, el
audio interno fue el que tuvo un porcentaje más alto (84%: aceptable) y la
Cartelera Institucional ubicada en la sede principal tuvo el porcentaje más bajo
(39%: crítico).
Los resultados de cada medio interno fueron:
-Boletín interno: En la encuesta de conocimiento 23 funcionarios obtuvieron
notas mayores a 4 de 31 funcionarios evaluados para un resultado total del
74% (Critico)
-Cartelera Institucional: de 31 funcionarios encuestados, sólo 12 tuvieron una
calificación mayor a 4 para un porcentaje del 39% (Critico)
-Sistema de audio interno: 26 de los funcionarios encuestados tuvieron una
nota mayor a 4. El resultado total fue de 84% (Aceptable)
-Circulares: 17 funcionarios obtuvieron una nota mayor a 4, para un porcentaje
del 55% (Crítico)
De igual forma, se han realizado entrevistas a nuevos funcionarios para la
publicación del boletín interno, o para la implementación del noticiero mensual.
La observación participante es un punto clave para conocer la realidad del
clima organizacional en una institución. De esta forma se implementará una
semana de los valores y antivalores en busca de fortalecer el clima
organizacional.
10. PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE COMUNICACIÓN (Lo anexo en
archivo Excel)
11. CONCLUSIONES Coodesuris es una de las pocas organizaciones que implementa procesos de
comunicación organizacional a través de un Jefe de Comunicación y dos
practicantes (interno y externo). A nivel interno, la Práctica Profesional en la
Cooperativa permitió desarrollar estrategias comunicativas con la participación
y aceptación de los funcionarios. Desde la gerencia de la organización se
generan espacios y se permiten aplicar estrategias comunicativas, lo que
permite el desenvolvimiento adecuado del practicante y de las estrategias que
se quieren implementar.
El presente trabajo contribuyó al fortalecimiento del ambiente laboral y la
cultura organizacional entre los funcionarios de Coodesuris, ya que las
estrategias y tácticas que se plantearon estuvieron encaminadas a la
motivación de los funcionarios y a generar ritos culturales que logren un
carácter institucional con el paso del tiempo.
Una de las tácticas implementadas por medio del sistema de audio interno fue
la difusión de mensajes de motivación al comenzar el día, al igual que la
divulgación del Jingle Institucional en las horas cierre. Esta táctica
específicamente permite apreciar unos funcionarios más motivados al
comenzar el día laboral y un ambiente laboral más acogedor.
La comunicación interna, orientada al fortalecimiento del clima organizacional,
permite que los funcionarios identifiquen un ambiente laboral más agradable.
Igualmente por medio de ritos culturales y el manejo de los medios internos, se
buscó mantener unos flujos de comunicación acertados entre los funcionarios y
se fortaleció el sentido de pertenencia que tiene cada funcionario hacia su
organización.
12. RECOMENDACIONES
• El proceso de inducción es sumamente importante para el adecuado
acoplamiento del practicante en su proceso, por lo tanto debe hacerse por
parte del Departamento de Prácticas, el tutor y sobre todo la organización, una
inducción intensiva y un empalme del cargo del practicante que permita
desarrollar más fácil su proceso.
• Para aplicar el plan estratégico a nivel interno y externo, se deben
comenzar a desarrollar en el menor tiempo posible sus tácticas, debido a que el
proceso de Práctica es muy corto para desarrollar las estrategias
comunicativas que sean necesarias.
• El comunicador interno debe fomentar constantemente las buenas
relaciones entre todos los funcionarios.
BIBLIOGRAFÍA
BROWN Y MOBERG. Teoría de la organización y la administración. Enfoque
integral. Editorial Limusa. México. 1990
BRUNET, Luc. El clima de trabajo en las organizaciones. Trillas. México. 1997.
Pág. 17.
COLOMBIA. LEY GENERAL DE COOPERATIVAS. Avance Jurídico. Bogotá
D.C. Cada Editorial Ltda.
DESSLER, GARY. Organización y Administración. Edit. Prince-Hall. México.
1993
FERNÁNDEZ, Collado Carlos. La comunicación en las organizaciones. 2da
Edición. Definición y alcance de la comunicación organizacional. Editoria Trillas.
1998.
GARY L. Kreps "La Comunicación en las Organizaciones" Ed. Addison -Wesley
Iberoamericana. Estados Unidos. 1995
HALL, Richard. Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. 2da Edición.
México: Prentice Hall. 1996
PAQUALI, Antonio. Comprender la Comunicación. Editorial Monte Ávila,
Caracas, 1978.
SEISDEDOS Cubero, Nicolás. El clima laboral y su medida. Revista de
psicología del trabajo y sus organizaciones. Núm 2. 1996
TAGIURI, R. I. El concepto de clima organizacional. Clima organizacional:
exploración del concepto. Boston. Harvard Univ. 1968
Disponible en: http://www.conocimientosweb.net/zip/article1578.html (1 de
Noviembre de 2008)
ANEXOS
Anexo 1. a) Boletín Interno Julio-Agosto
b) Boletín Interno Septiembre-Octubre
c) Boletín Interno Noviembre
Anexo 2. Tarjetas varias
Anexo 3. a) Fotos Juego de la Oca
b) Foto difusión de mensajes por el audio interno
![Ambiente laboral[1]](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/55739d8fd8b42a656c8b4fa5/ambiente-laboral1.jpg)
