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7/24/2019 fortalecimiento-de-la-institucionalidad.pdf

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CONSEJO NACIONAL DE EDUCACIN2

Fortalecimiento de la Institucionalidad de la Escuela PblicaConsejo Nacional de Educacin

PresidenteAndrs Card Franco

Secretaria ejecutivaNanci Torrejn Muante

AutoresJorge Yzusqui Chessman, Guadalupe Mndez Zamalloa, Augusto Mellado Mndez, Gustavo YamadaFukusaki, Jos Rivero Herrera, Juan Borea Odra, Idel Vexler Talledo, Santiago Cueto Caballero, HugoDaz Daz, Andrs Card Franco, Juan Ossio Acua, Margarita Guerra Martiniere, Ivn Rodriguez ChvezGrover Pango Vildoso y Len Trahtemberg Siederer

Responsable del contenido:Len Trahtemberg Siederer

Cuidado de edicin:Marjorie Torero Benavides

Fotografas:Archivo CNE, Fe y Alegra, UMC.

Consejo Nacional de EducacinAv. De la Polica 577, Jess MaraLima-PerTelfono: 261-9522www.cne.gob.pe

Correccin de estiloAlfredo Elejalde Flores

Diseo y diagramacinGlenda Cavero Nole

ImpresinIndustria Grfica MACOLE S.R.L.Jr. Caete 129 - Lima 1Telfono: 423-0594

Tiraje: 500 ejemplares, primera edicin, Marzo 2014Este documento puede reproducirse para difusin y debate siempre y cuando se mencione la fuente.Hecho el depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2014-03833


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FORTALECIMIENTO DE LA INSTITUCIONALIDADDE LA ESCUELA PBLICA 3

CONTENIDOPRESENTACIN 5Por Len Trahtemberg Siederer

I. COINCIDENCIAS PRINCIPALES DE LOS CONSEJEROS SOBRE EL FORTALECIMIENTOINSTITUCIONAL DE LA ESCUELA PBLICA PERUANA 6

II. APORTES INDIVIDUALES DE LOS CONSEJEROS 9

Equidad, pertinencia y calidad a partir de una mejor gestin 9 PorJorge Yzusqui Chessman

Fortalecer la institucionalidad 10 Por Guadalupe Mndez Zamalloa

Concebir una cada de valor 12 PorAugusto Mellado Mndez

Llegar la educacin de calidad a tiempo? 14 Por Gustavo Yamada Fukusaki

Revertir el deterioro de tres dcadas 18 PorJos Rivero Herrera

El xito est en afinar los detalles 20 PorJuan Borea Odra

Algunas ideas fuerza para el fortalecimiento de la escuela 23 Por Idel Vexler Talledo

Darwin vive en la escuela pblica peruana 25 Por Santiago Cueto Caballero

Propuestas para fortalecer la escuela en las reas rurales 26 PorHugo Daz Daz

Una mirada a la institucin y su director 33 PorAndrs Card Franco

La prioridad son las poblaciones rurales andinas y amaznicas 35 PorJuan Ossio Acua

La educacin al 2014 38

Por Margarita Guerra Martiniere Reflexiones y propuestas 39 Por Ivn Rodriguez Chvez

Una escuela ms interesante y til 41 Por Grover Pango Vildos


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PRESENTACINPor Len Trahtemberg Siederer

El Consejo Nacional de Educacin (CNE) est con-formado por personalidades de la vida educativanacional que tienen diversos orgenes acadmi-cos, experiencias de vida, visiones del desarrollo,etc. A partir de esta diversidad, los miembros delCNE opinan respecto a lo que es mejor para pro-

ducir una educacin de calidad con equidad paratodos los peruanos, en concordancia con las aspi-raciones volcadas en el PEN.

Por esta razn, hay una enorme riqueza en la lec-tura de sus posiciones respecto a temas como elfortalecimiento de la institucionalidad de la escue-la pblica, que abordamos en esta oportunidad.Adems, la identificacin de los denominado-

res comunes y de los planteamientos afines queemergen de este conjunto tan valioso y a la vezdispar tambin constituye un importante aportepara el Per.

Con motivo del cierre del perodo de vigencia delos actuales miembros del CNE, el Consejo Direc-tivo del CNE, presidido por nuestro querido pa-dre Jess Herrero (q.e.p.d.), me pidi coordinar la

elaboracin de un documento que sintetizara laspropuestas centrales y reflexiones de los conseje-ros sobre cmo fortalecer la institucionalidad dela escuela pblica peruana en el marco de la equi-dad, la pertinencia y la calidad de los aprendizajesestablecidos en el Proyecto Educativo Nacional.

Con este fin, solicit a diversos miembros del CNEque elaborasen cada uno un breve documento deunas dos pginas de extensin, que no tuviera laexigencia de un escrito acadmico y que presen-tara las ideas ms saltantes de cada uno sobre eltema. De ese modo podramos mostrar a los lec-tores tanto la diversidad de aristas y visiones par-ticulares sobre el tema como tambin los deno-

minadores comunes frecuentes en los pareceresde los consejeros; adems, he agregado algunoscomentarios.

En este boletn, despus de una sntesis que hicede los denominadores comunes, de las preocu-paciones y propuestas de los miembros del CNE,podremos leer la versin completa de sus comen-tarios.



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I. COINCIDENCIAS PRINCIPALES DELOS CONSEJEROS SOBRE ELFORTALECIMIENTO INSTITUCIONALDE LA ESCUELA PBLICA PERUANA

1. El CNE est involucrado con el conjunto dela educacin peruana. Sin embargo, dada lamagnitud de instituciones, docentes y alum-nos que asisten a las instituciones pblicas,

que adems son los que tienen las condicio-nes de vida ms precarias, hay una particularpreocupacin por la capacidad de las escue-las pblicas para cumplir con su cometidoeducativo. Preocupa mucho a los consejerosla creciente migracin de alumnos de la es-cuela pblica a la privada, lo que indica, porun lado, que hay una enorme dificultad paracumplir con su misin y, por otro lado, que lasfamilias desconfan de las posibilidades dela escuela pblica de ofrecer a sus hijos unaeducacin de calidad con equidad.

2. Los consejeros estn muy preocupados, por-que a los habituales problemas propiamentepedaggicos y magisteriales se suman losimportantes temas de gestin de carcterintersectorial; tambin, los que vienen a laescuela desde el Ministerio de Educacin, las

UGEL, los gobiernos regionales y locales; y,finalmente, los temas de gestin que corres-ponden a la propia escuela. En los siguientesapartados se especifican algunas de las situa-ciones ms crticas.

3. Est claro que si no se articula de maneraefectiva, fluida y funcional toda la red de ins-tancias y funcionarios que intervienen en la

dacin de normas, procedimientos y toma dedecisiones, y si no se garantiza su continuidad

en el tiempo, las polticas educativas llegarna las escuelas con muy pocas probabilidadesde alcanzar el xito en sus propsitos.

Esta articulacin se vera facilitada, adems, siparalelamente a los fines y objetivos constitu-cionales y legales de la educacin peruana, seconceptualizara el conjunto del sistema edu-cativo como una cadena de valor secuencialentre todos los niveles educativos, en la que

se tuvieran claramente definidos los atributosfsicos, intelectuales, sociales, espirituales ymorales del ciudadano que aspiramos haberformado al culminar el proceso educativo. Esorequiere contar con un sistema de monitoreofrecuente, con indicadores preestablecidos yapoyado por sistemas eficientes de informa-cin con el fin de examinar continuamenteel valor logrado y agregado por cada nivel.

Esto se obtiene mediante pruebas, encuestas,muestras, etc. que midan los diferentes atri-butos adquiridos por el educando en cadanivel.

4. Tal como est funcionando, la escuela pblicano cumple su cometido de ser un instrumen-to para el desarrollo personal y colectivo delos estudiantes. Para lograr este objetivo, se

requiere una escuela ms flexible y que ten-ga recursos de libre disponibilidad que puedaponer al servicio de sus estudiantes.

Un factor central para ello es el de contar conun director debidamente seleccionado entrelos mejores que haya en la regin, es decir,altamente calificado, capacitado y empode-rado para liderar una gestin con niveles deautonoma altos y similares a los de la escue-la privada. Sin estos requisitos, difcilmentepodr lograr que su escuela cumpla con los



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objetivos escolares que se derivan de la Cons-titucin y las leyes que rigen el sistema edu-cativo peruano

5. De contarse con un director de tales caracte-rsticas, este debe recibir el respaldo de unanormatividad que le facilite su accin en laescuela, es decir, la toma de decisiones quecubran aspectos como mantenimiento es-colar, innovacin curricular, calendario y ho-

rario escolar, uso de las TIC, generacin derecursos propios va convenios con terceroso recaudaciones ingeniosas que no violen lagratuidad de la educacin pblica. As mismo,deben tener voz y voto tanto en la evaluacinde los textos y materiales como en la de losdocentes. Esto ltimo incluye voz y voto en laincorporacin y permanencia de docentes enla institucin, y, en el caso de los contratados,

en la recontratacin de los ms competentes.

6. Sera importante reducir la frondosidad nor-mativa y la complejidad procesal en educa-cin, e integrar las normas sueltas e inconexasque agobian a las escuelas y distraen a susdirectores de los temas propios de la gestininstitucional. Igualmente importante seraestablecer pautas claras, sencillas y de aplica-

cin simple para la disciplina escolar de profe-sores, alumnos y padres de familia. Junto conello, se debe establecer normas al alcance deldirector para que no se vea intimidado o limi-tado en exceso por la judicializacin de cual-quier accin de ejercicio de autoridad.

7. A la par el Estado debe desarrollar una agre-siva poltica de revalorizacin del magisterio,elevando su piso salarial, creando oportuni-dades para su capacitacin e instituyendoevaluaciones de desempeo para ascenso.Junto con ello, se debe abrir la planilla escolar

para incorporar siclogos capaces de orien-tar a los directores y docentes en cuanto a lacreacin de un clima institucional favorable,y a los alumnos en el manejo adecuado desu vida emocional y social. En tercer lugar,corresponde al Estado asegurar el financia-miento de unas canastas bsicas de oferta delservicio educativo. Estas deben cubrir las ne-cesidades esenciales de los alumnos, las aulasy las instituciones educativas.

8. Los consejeros coinciden en que el fortale-cimiento institucional de la escuela pblicatiene su prueba de fuego en la educacinrural, que es un sistema muy disperso de 44mil escuelas rurales que atienden a un millny medio de alumnos, y 96 mil profesores. Sonestas escuelas las que tienen las peores condi-ciones de partida, por lo que toda poltica de

equidad debe ponerlas en primer plano. Porello, deben merecer una atencin y acompa-amiento especial.

9. En particular en las comunidades rurales y na-tivas y en escuelas unidocentes y multigrados,sean o no bilinges, es necesario, primero, es-tudiar las experiencias internacionales msexitosas; segundo, desarrollar pilotos en los

que la comunidad organizada tenga la capa-cidad de participar en la evaluacin, eleccin,contratacin y remocin de los directores yprofesores que se harn cargo de sus hijosen las instituciones educativas; y, finalmente,contar con asignaciones suficientes para ad-quirir materiales, equipos, y condiciones deinfraestructura que hagan viable una educa-cin de calidad.

10. Algunos consejeros han planteado la necesi-dad de imaginar una escuela pblica capazde ofrecer a sus alumnos una formacin vo-



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cacional que, a la par que les permita explorarsus vocaciones, los capacite para desempearactividades laborales que ayuden a su susten-to y que atiendan los requerimientos del mer-cado laboral a ese nivel de calificacin.

11. Algunos consejeros sealan que, en el sector

privado, hay una serie de experiencias de ges-tin e innovacin educativa que deben serconsideradas como espacios de aprendizajey de oportunidades para establecer alianzascon el sector pblico. Estas alianzas debenabrir espacio a nuevos modelos de gestineducativa que se propongan el objetivo deacercar a todos a una educacin de calidad.

12. Es importante involucrar a padres de familiay a la comunidad en general para vencer el

conformismo frente a un servicio educativopblico deficiente y as demandar una edu-cacin de calidad. Es importante sealar quese debe impulsar todo tipo de inversionesque promuevan el esfuerzo educativo na-cional para llegar al Bicentenario de la Inde-pendencia con una educacin acorde con los

tiempos, tanto en el nivel escolar como en eltcnico y superior.

13. Por ltimo, cada institucin educativa debeforjar su identidad sobre la base de sus parti-cularidades; adems, debe crear las condicio-nes para ser un lugar interesante, motivante,y exigente, pero no asfixiante, en el que losalumnos se entretengan aprendiendo y des-

cubriendo la utilidad y relevancia de lo quehacen en clase.



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II. APORTES INDIVIDUALES DE LOSCONSEJEROS

Equidad, pertinencia y calidad a partir deuna mejor gestinJorge Yzusqui Chessman

Para plantear propuestas sobre el fortalecimientoinstitucional de las instituciones educativas pbli-cas, debemos tener presente que hay factores in-ternos y factores externos que afectan el funciona-miento de la escuela. Debemos observar tambinque hoy la escuela pblica est agobiada por lasUGEL, las DRE, el Minedu, los gobiernos regionalesy locales, y por su problemtica interna relaciona-da con profesores, directores, sindicatos, etc. Poresta razn, para fortalecer la escuela pblica hayque trabajar en los dos frentes. Nada ganaremos sinos concentramos solo en la regulacin y las nor-

mas, pero no se produce un cambio al interior delas escuelas, o viceversa.

Las polticas educativas tienen que girar alrededorde los objetivos mencionados a continuacin. Esclaro que se deben eliminar todas las barreras queimpidan alcanzar estos objetivos y que hay queacabar con la falta de responsables en materiaeducativa. Veamos los objetivos:

Primero, en el plano interno, hay que empoderar yfortalecer el rol del director. Esto implica la buenaseleccin de los directores, su capacitacin, mo-nitoreo y acompaamiento, y evaluacin perma-nente. El director debe ser capaz de seleccionar,evaluar a sus profesores, sancionarlos o premiar-los. Debe tener capacidad de adecuar los diseoscurriculares de acuerdo al entorno donde trabaja,

siempre dentro del marco de lo establecido porel diseo curricular nacional (DCN). Hay que ase-gurarse de que los diseos curriculares regionales(DCR) estn alineados al DCN, de no ser as, corre-

mos el riesgo de terminar con 26 diseos curricu-lares diferentes.

Segundo, hay que establecer una poltica deacompaamiento y monitoreo docente a cargo delas UGEL correspondientes. Est demostrado queesto tiene un impacto decisivo en el desarrollo do-cente y en los aprendizajes de los alumnos.

Tercero, es necesario realizar un trabajo rpido e

importante para poner la infraestructura educati-va en un nivel adecuado.

En el plano de los factores externos a las escuelases necesario trabajar en las siguientes reas: enprimer lugar, en la transferencia de funciones a losgobiernos regionales (GR), proceso que todavaest trunco. Son los gobiernos regionales los quedeben liderar la transformacin de las escuelas en

cada regin. Los GR deben ser los responsables dela provisin de los servicios educativos y de la ca-lidad de los mismos, y deben apoyarse en los go-biernos locales para llegar hasta el ltimo rincndel pas. El control de los profesores y sus plani-llas correspondientes deberan transferirse a cadagobierno regional; los procesos de capacitacindocente, tambin. Este proceso se podra hacer deacuerdo a un cronograma de tres aos, ya que hay

algunas regiones mejor preparadas que otras.

En segundo lugar, tambin se debe trabajar lacoordinacin con los gobiernos regionales parala transferencia de funciones, pero, sobre todo,para terminar con la bicefalia de, por un lado, lasdirecciones regionales de educacin (DRE) y, porotro, las gerencias de educacin o las gerenciassociales. Hoy en da el control no lo tienen nece-sariamente las DRE.

En tercer lugar, las UGEL deben dejar de ser entesburocrticos y dedicarse al acompaamiento y



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monitoreo docente en todo el pas. Todos los tr-

mites que se realizan en las UGEL deben ser revisa-dos y se debe eliminar la duplicidad de los mismoscon los trmites que se realizan en las DRE. Se debeestablecer el silencio administrativo positivo paramuchos de los trmites, pero tambin se debenestablecer las sanciones que se aplicarn a aque-llos que se beneficien con el silencio administra-tivo, pero que luego no cumplan con lo requeridopor las autoridades. Estas sanciones tienen que ser

lo suficientemente fuertes como para desincenti-var el mal uso del silencio administrativo.

En cuarto lugar, se tiene que establecer claramen-te las responsabilidades en cada nivel de gobier-no, ya que, a raz de la descentralizacin, existe unlaberinto legal en materia educativa entre la LeyOrgnica de Gobiernos Regionales, la Ley Orgni-ca de Municipalidades y la Ley General de Educa-

cin. Sin embargo, no es suficiente con la Ley deOrganizacin y Funciones del Minedu, pues lo im-portante realmente es terminar de definir la matrizde competencias y funciones para aclarar los rolesde cada nivel de gobierno. En esta matriz, la lgicano debe ser definir las competencias de gobiernonacional, regional y local con ausencia absoluta delas competencias de la escuela, sino, por el contra-rio, partir de las competencias de la escuela y de

ah pasar a las del gobierno local, regional y nacio-nal. La escuela debe estar en el centro del proceso.

En quinto lugar, se tienen que desarrollar capaci-dades en cada gobierno regional para poder ges-tionar todos estos procesos. Los resultados del sis-tema de informacin de la Mesa Interinstitucional(SSII-PER) nos indican que este es el factor menosdesarrollado en las regiones. La frecuencia de cam-bios del personal directivo es muy alta e impide lacontinuidad de las polticas. Cada regin deberatener un equipo de entre cinco y siete personascon alta preparacin, nombrados por concurso a

travs de Servir por un periodo de seis aos y con

evaluacin permanente. Este periodo de seis aosse debe dar a la mitad del periodo de los cambiosen las presidencias regionales para asegurar lacontinuidad de las polticas educativas. No pode-mos seguir con la mala prctica de que el cambiodel presidente regional implique el cambio de to-dos en el sector educacin; por el contrario, esteequipo tcnico tiene que tener estabilidad en eltiempo. Tenemos que desarrollar una tecnocracia

en el sector educacin en regiones como los tieneel BCR, el MEF, la SBS, la Sunat o la Sunad.

Adems, se debe continuar con la incorporacinde los docentes a la carrera magisterial. Este pro-ceso est trunco, y debe convertirse en el eje de lameritocracia y del ingreso de buenos profesiona-les a la carrera magisterial.

Finalmente, considero que se deben desarrollaralianzas entre el sector pblico y el sector privado(APP). Estas se pueden dar en campos tan diversoscomo la infraestructura, los materiales educativosy la gestin. Las alianzas en el campo de la gestinson muy importantes por el efecto que puede te-ner en la gestin de los centros educativos y enlos resultados de aprendizaje. Hay varios tipos deAPP en gestin y existen experiencias importantes

en pases como Colombia que se pueden tomarcomo referencia.

Fortalecer la institucionalidadGuadalupe Mndez Zamalloa

Una sociedad o un Estado tienen una institucio-nalidad ms fuerte y avanzada, cuanto ms efi-

cientes son las normas y leyes que se aplican, ycuanto menos distorsiones se produzcan en lasregulaciones y resoluciones. La normatividad queestablece la institucionalidad debe ser eficaz y



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efectivamente implementada. Asimismo, debe ser

supervisada, registrada y valorada. Se ha sealadoinsistentemente que la escuela es la unidad delcambio educativo, lo que es razn fundamentalpara apoyar su ejercicio con una normatividad b-sica, efectiva y realista.

Se puede definir institucionalidad educativacomo el conjunto normativo que regula el acon-tecer educativo formal del pas. Esto implica con-

siderar la legislacin, las entidades responsablesy las relaciones que se establecen entre ellas. Elfortalecimiento institucional es, por lo tanto, unaestrategia para reforzar el vnculo entre los gobier-nos educativos jurisdiccionales y sus instituciones.Este reforzamiento se hace mediante el afianza-miento de polticas educativas, equipos y proce-sos tcnico-pedaggicos que permitan asistir a lasinstituciones para avanzar en las transformaciones

planificadas.

Actualmente la escuela pblica carece o tiene unadbil institucionalidad. Las normas y leyes que laregulan, as como los organismos que orientan sufuncionamiento, no permiten el ejercicio de su rolcon la autonoma, calidad, eficiencia y responsabi-lidad que la sociedad espera y le exige. La escuelapblica fuerte es aquella que es eficaz, que es ca-

paz de garantizar una gestin responsable y perti-nente a su realidad, de asegurar un clima escolarordenado y de lograr en su seno un ambiente detrabajo y de estudio adecuado. Es capaz, tambin,de atenuar y de compensar las diferencias de ren-dimiento escolar, de permitir el progreso personala estudiantes y docentes, as como de asegurar eldesarrollo econmico y la cohesin social.

Un tema reciente de amplia y profunda discusines el de la calidad educativa, que se une a la cre-ciente necesidad de la institucionalizacin de laescuela pblica. Se ha sealado insistentemen-te que la educacin pblica est en crisis. As, se

considera que la frecuencia de la discriminacin

(bullying) en las escuelas; la debilidad en la basedel sistema educativo, que produce resultados deaprendizaje no esperados; y la frustracin y losreclamos de los profesores en relacin a los con-cursos docentes han provocado el descontentociudadano con la educacin pblica y la han cues-tionado seriamente.

El Estado tiene un rol fundamental en la escuela

pblica y su institucionalizacin. El derecho a laeducacin de calidad con equidad y pertinencia,tal como lo seala la Ley General de Educacin,debe cumplirse dotando a la escuela de los me-canismos necesarios para el cumplimiento de sufuncin. Es necesario fortalecer el rol del Estadoen el sistema educativo; primero, para que hagade l un sistema verdaderamente respetuoso delderecho a aprender; adems, para que asuma con

seriedad, efectividad y oportunidad las agendasde financiamiento y de dotacin de recursos; ter-cero, para lograr el empoderamiento de la escuelapblica de modo que esta pueda construir, a me-diano plazo, su autonoma orientada a asumir laresponsabilidad de sus decisiones y los resultadosde sus acciones, particularmente con relacin a losaprendizajes de los estudiantes. Finalmente, tam-bin se debe fortalecer el rol del Estado a fin de

que se establezcan mejores mecanismos de con-trol y seguimiento del sistema educativo.

El Ministerio de Educacin, como ente rector delsistema educativo, debe asegurar el ejercicio deacciones fundamentales que permitan el desarro-llo de la autonoma escolar (gestin y administra-cin). Estas acciones son las siguientes: primero,asegurar que los directores de las institucioneseducativas tengan el perfil de un lder educativo,es decir, que sean capaces de promover el trabajoen equipo y crear un clima institucional, de pro-mover el desarrollo de capacidades de maestros yalumnos, de asegurar a nivel nacional el desarrollo



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del currculo escolar bsico, y de asegurar el logro

de los aprendizajes fundamentales y de aquellosaprendizajes propios de la jurisdiccin escolar.

Segundo, procurar en forma oportuna el materialy los procesos de acompaamiento que apoyenla labor del docente y el aprendizaje de los estu-diantes. Tercero, asegurar la evaluacin de desem-peo docente en los tiempos y modalidades queaseguren la confianza y compromiso del maestro

con el proceso mismo. Cuarto, implementar lasconsecuentes capacitaciones orientadas al desa-rrollo docente y a la revaloracin de la profesin.Quinto, implementar los planes de mejoramientocomo herramienta central de desarrollo institucio-nal. Sexto, procurar la clara definicin de funcio-nes y responsabilidades de los rganos regionalesy locales responsables de la coordinacin con lasentidades educativas bajo su jurisdiccin.

Asimismo, el Ministerio de Educacin, en el marcode una estrategia articulada con los organismosregionales y locales, debe contribuir a la institu-cionalizacin y fortalecimiento de la escuela paraalcanzar las metas nacionales de calidad, en elmarco de las responsabilidades establecidas porla Ley de Reforma Magisterial.

La escuela pblica, con el soporte de los rganosreguladores, particularmente de las UGEL, tieneque desarrollar y ejercer la capacidad de crear, di-sear, gerenciar y evaluar las estrategias, procedi-mientos y mecanismos necesarios para fortalecersu propia institucionalidad. Esta debe estar orien-tada a asegurar, en la diversidad y respetando lasdiferencias, los aprendizajes de los estudiantes.

El director de la escuela deber exhibir, entre otrashabilidades, un reconocido liderazgo y visin; ade-ms, debe tener la capacidad de asumir metas, decrear un ambiente de aprendizaje, de crear altasexpectativas en la capacidad de aprender de los

estudiantes, de asegurar el trabajo en equipo, y de

articular la vinculacin entre la escuela, la familiay la comunidad. Fundamentalmente, el directordeber ser empoderado para tomar autnoma-mente las decisiones administrativas y pedag-gicas pertinentes y oportunas que permitan unagestin de calidad, respetuosa de los derechos ydeberes de la comunidad, y centrada en los apren-dizajes de los alumnos.

Finalmente, sabemos que la calidad educativano se basa ntegramente en los resultados de laspruebas y que estas no constituyen la esencia delsistema; por eso, es importante la ampliacin deindicadores de calidad educativa que aporten ma-yores elementos para las correspondientes mejo-ras.

La calidad de la educacin va unida a la democra-

tizacin, proceso que implica la participacin delos actores escolares en la planificacin, gestiny evaluacin de polticas educativas, tanto a nivellocal, como regional y nacional. A mayor participa-cin de los actores escolares, mayor legitimidad,compromiso, pertinencia e identificacin de losmismos con sus instituciones escolares. Se opti-miza la democratizacin e institucionalizacin dela escuela con participacin total de los actores

educativos.

Concebir una cadena de valorAugusto Mellado Mndez

Con el fin de fortalecer la institucionalidad de laescuela pblica peruana en el marco de la equi-dad, la pertinencia y la calidad de los aprendizajesestablecidos en el PEN, considero que es necesariala inclusin de algunos elementos en el contenidoy en el esquema de objetivos representados en elmodelo radial del PEN.



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Se recomienda que se complemente el esquema de representacin radial de objetivos del PEN con un

modelo de cadena de valor, similar al propuesto y popularizado a nivel industrial por Michael Porter 1.La cadena de valor para el sistema educativo podra ser representada por los siguientes eslabones delsistema educativo del Per:

PRENATAL >> INICIAL >> PRIMARIA >> SECUNDARIA >> SUPERIOR >> POSGRADO >> POSDOCTORAL

El modelo radial de objetivos del Proyecto Educati-

vo Nacional podra ser aplicado a cada eslabn deesta cadena de valor de la educacin. La cadenade valor se inicia con las denominadas actividadesprimarias, que se refieren al diseo del productofinal; en el caso de la educacin, correspondera ala definicin de los atributos fsicos, intelectuales,espirituales y morales del ciudadano que el Perrequiere y que debe ser progresivamente produci-do por cada eslabn.

En el modelo de la cadena de valor industrial, lasactividades primarias cubren el diseo, fabrica-cin, venta y servicio de posventa. Se consideranigualmente la diferenciacin en subactividadesdirectas, indirectas y de medicin de calidad, per-tinencia y equidad. Estas actividades primarias dela cadena de valor industrial pueden y deberanser adecuadas para la cadena de valor de la educa-cin. Ninguna escuela pblica o privada debe seruna institucin aislada, sino que debe obligatoria-mente formar parte por lo menos de una cadenade valor educativa.

Para viabilizar el modelo propuesto, se debercontar con un sistema de monitoreo frecuente,apoyado por sistemas de informacin, entre es-labn y eslabn, que utilice indicadores previa y

adecuadamente definidos para cada tipo de inda-

gacin. Los indicadores deben permitir la medi-cin del valor agregado por cada eslabn median-te exmenes y pruebas que midan los diferentesatributos adquiridos por el educando en cadaeslabn; tambin deben posibilitar la clasificaciny comparacin de la efectividad educativa entreescuelas pblicas.

La familia, los maestros y la sociedad son actores

importantes en el proceso educativo. La familiadel educando debe estar incluida en el sistemaeducativo. Desde que la madre se encuentre ges-tando, debe recibir informacin, tomar concienciade los cuidados de su propia salud y del ser quetraer al mundo. Los padres o familiares a cargoel nio, luego del nacimiento, deben recibir guae informacin no solo de cmo alimentarlo, sinode cmo estimular su imaginacin y tambin decmo ayudarlo a adquirir habilidades progresiva-mente. Los gobiernos locales pueden ser adecua-dos para cumplir esta funcin en beneficio de susfuturos ciudadanos y contribuyentes.

Para mejorar la Institucionalidad de la escuela p-blica, los maestros, en su perodo de formacin,deben dedicar el tiempo que sea necesario en ad-quirir por lo menos un bachillerato en la especia-

1 Porter, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Per formance (1985).



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lidad a la que piensan dedicarse como maestros.Luego, en un mximo de dos aos, deben recibircursos de pedagoga, didctica, etc. Es decir, sedebe priorizar el QU se va a ensear y, luego, elCMO.

Los maestros, a quienes muy a menudo se lesseala como los grades culpables de la bajsima

calidad de la educacin en el Per, son, por el con-trario, vctimas de un sistema que les ha permitidoacceder a la carrera magisterial, porque era la msfcil de estudiar y la que ofreca menos dificulta-des para la obtencin de grados y ttulos adicio-nales. Se ha comprobado que hay un gran nmerode excelentes maestros que estn deseosos decapacitarse, someterse a evaluaciones y lograr asmejorar sus ingresos. El otro grupo vive el drama

de su falta de preparacin y de no ser calificadoscomo buenos maestros. Para estos maestros sedeber disear un plan de preparacin y entrena-miento para otras ocupaciones, lo que les permiti-

ra salir del magisterio sin poner en peligro la eco-noma de sus familias. En todo caso, la educacinde los nios es lo prioritario.

La sociedad en general, la industria, el comercio,las artes, las ciencias y la tecnologa son el merca-do de la cadena de valor de la educacin, son lademanda de los conocimientos, ya sea adquiridos

o generados por el producto de cada eslabn dela cadena de valor de la educacin. Por lo tanto,debern realizarse eventos peridicos para que sepongan en contacto con cada uno de los eslabo-nes de la cadena de valor de la educacin.

Llegar la educacin de calidad a tiempo?Gustavo Yamada Fukusaki

Soy un economista convencido de que el accesoa una educacin de calidad para todos es el mejorinstrumento para consolidar el desarrollo econ-



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mico y social del Per y la igualdad de oportuni-

dades a la que todos aspiramos. En este sentido,he tenido el privilegio de aprender mucho de lascomplejidades y retos del sector educacin, entodos sus niveles, a travs de mi participacin enel Consejo Nacional de Educacin en los ltimosseis aos.

La gran mayora de economistas y analistas delpas coinciden en sealar que la sostenibilidad del

crecimiento peruano va a depender crucialmentede que se solucionen los cuellos de botella quegeneran nuestro dficit de infraestructura fsica(carreteras, puertos, aeropuertos, energa, teleco-municaciones) y la escasez de personal educadode calidad.

Sin embargo, resulta ms fcil implementar cual-quier megaproyecto de infraestructura fsica

(como una segunda lnea en el Metro de la ciudadde Lima o la carretera longitudinal de la sierra)que incrementar la calidad de los aprendizajes denuestros nios. He all una gran fuente de frustra-cin para muchos actores en el pas que genuina-mente quieren una mejor calidad educativa acce-sible para todos.

El gasto pblico destinado al sector educacin si-

gue situndose alrededor del 3% del PBI, a pesarde todos los buenos discursos a favor de la edu-cacin. Al Ministerio de Economa y Finanzas se lecalifica de insensible o, en el mejor de los casos,de inconsistente, porque a sabiendas de que labaja calidad de la educacin ser una restriccin alcrecimiento, no permite dar un salto ms grandeen la inversin educativa.

Desde el MEF se podra contra-argumentar que lacaja fiscal solo tiene como recursos presupuesta-les totales el equivalente al 16% del PBI a ser re-partido entre 18 ministerios, 25 gobiernos regio-

nales, cientos de gobiernos provinciales y miles de

gobiernos distritales, adems de otras entidadespblicas descentralizadas. Y todo reclamo parecede mxima prioridad, desde las necesarsimas in-versiones en mayor seguridad ciudadana hasta lasmejoras en el gasto en salud, proteccin social ylucha contra la pobreza.

Paradjicamente, las diversas instancias del sectoreducacin devuelven anualmente no menos de

mil millones de dlares de presupuesto, alrededorde medio punto porcentual del PBI, por incapaci-dad de gastar e invertir ms y mejor. Y el sector seencuentra entrampado y paralizado en un enjam-bre de normas y procedimientos kafkianos que nose atacan de raz desde hace muchos aos.

Veamos un ejemplo reciente que nos toc ob-servar directamente: para realizar la renovacin

del alquiler del local donde funciona el CNE setuvieron que seguir 89 trmites dentro del Mine-du (aprobaciones de distintas instancias dentrodel mismo ministerio) que tomaron un total de91 das, lo que signific un gran y costoso retrasopara el pobre propietario del mencionado local.

Mientras tanto, los resultados del aprendizaje denuestros alumnos siguen estancados (solo 13%

de nios al final de segundo grado logran el niveladecuado de rendimiento matemtico), a pesarde toda la atencin que han tenido en los ltimoscinco aos durante dos administraciones guber-namentales distintas.

Debemos ser pesimistas entonces sobre el futurode la educacin del pas, y, por ende, sobre la posi-bilidad de llegar a alcanzar el desarrollo pleno delPer? No necesariamente. Hay varias tendenciasesperanzadoras y depende de todos nosotros quelas consolidemos.



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Cada vez hay ms actores importantes fuera del

sector educacin que estn convencidos de la ne-cesidad de mejorar la educacin del pas. Algunosestn tomando acciones concretas para aportaren el sector educativo; por ejemplo, las agrupacio-nes de jvenes profesionales que destinan sus pri-meros aos a la enseanza en escuelas pblicas.Empresarios del sector privado lderes en rubroscomo las finanzas, el comercio y la minera estninvirtiendo directamente tanto en la educacin

bsica como en la superior. Varios gremios recla-man, cada vez con mayor insistencia, una polticaeducativa de mayor envergadura y sustancia; en-tre estos tenemos la CADE de IPAE, los encuentrosde la Cmara de Comercio de Lima y la Confiep.Asimismo, un creciente grupo de profesionales deprimer nivel, de todas las disciplinas y con vastaexperiencia laboral se estn sumando al trabajodirecto en la gestin del sector educacin.

En suma, se trata de convencer y persistir para ellogro de un gran cambio que tomar necesaria-mente varias dcadas de largo y arduo esfuerzo,pero que debe empezar ahora y no disminuir en elcamino. Para ello fue hecho el Proyecto EducativoNacional y, precisamente por eso, consideramosque el Consejo Nacional de Educacin debera te-ner mayor peso en las decisiones crticas que setoman alrededor del sector educativo.

La calidad de un sistema educativo tiene comotecho la calidad de sus docentes. Esta es una deesas clebres frases del estudio de McKinsey quepoco a poco ha ido calando en la conciencia co-lectiva del pas. Y no le falta razn, por lo que hayque reclutar cada vez a mejores miembros de cadageneracin de jvenes en la profesin docente.Hay que ofrecerles una carrera atractiva y de alto

reconocimiento.

Los casos de Ensea Per, Crea+ y otras organiza-

ciones juveniles son los primeros indicios de que

hay una nueva generacin de jvenes con granpotencial que, de encontrar una carrera atractiva yprestigiosa, se embarcaran en la carrera docente.Asimismo, toca capacitar intensivamente y eva-luar continuamente al stock actual de profesores.Sin embargo, tambin hay que ofrecer una salidarpida y digna a aquellos maestros que por mlti-ples razones ya no pueden o no desean seguir enla carrera magisterial.

El papel de los directores de las escuelas es crucial.El emblemtico caso del colegio Fe y Alegra 58 deJicamarca (que se ha situado entre los primeroslugares en el ranking de escuelas pblicas en laspruebas de segundo grado por varios perodos)demuestra que una excelente directora con mu-cho conocimiento, pero sobre todo con inmensapasin, puede lograr grandes resultados educati-

vos en medio de circunstancias econmicas muyprecarias.

El convenio del Estado con Fe y Alegra para la ad-ministracin de estos colegios tiene un elementodistintivo fundamental: la capacidad de los di-rectores de entrevistar y seleccionar al plantel demaestros, pagados por el Ministerio de Educacin,que mejor sintonicen con las ambiciosas aspira-ciones de la institucin y con las apremiantes ne-cesidades de los chicos.

Tambin queda claro que todos los directores decolegios del pas, pblicos y privados, pierden mu-chsimo tiempo en procedimientos burocrticosestriles requeridos por las UGEL, las direccionesregionales y el Ministerio, en vez de dedicarle mshoras al corazn de la actividad educativa, que esel conjunto de los aprendizajes de los nios. Aun

colegios ejemplares como los de Fe y Alegra tie-nen que suplicar durante meses y aos por plazasdocentes no cubiertas, contratos de personal, pre-



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supuesto de mantenimiento de la infraestructura,entre muchas otras necesidades elementales queel Estado debera apresurarse en cubrir para quese brinde un mejor servicio educativo.

El Estado tiene que aprender ms de experienciasinnovadoras que estn ocurriendo ya en el pas.

Por ejemplo, la red de colegios Innova est mos-trando gran potencial para proporcionar educa-cin de buena calidad a costos bastante razona-bles, aun comparables con los presupuestos queactualmente invierte el Estado en las escuelaspblicas.

Una de las claves para el modelo educativo de In-nova es la utilizacin al mximo de las TIC para que

complementen, no que sustituyan, la labor diariapresencial de los docentes. El modelo resalta tresestrategias: la primera es la estandarizacin de la

calidad de todas las clases a travs de la prepara-cin de clases modelo que deben ser consultadaspor todos los profesores en toda la red de escue-las; en segundo lugar, las sesiones de tutora per-sonal con programas educativos de refuerzo paraque cada alumno pueda avanzar a su propio rit-mo; y la tercera es el acompaamiento semanal a

los docentes en el aula para identificar estrategiasde mejora en la enseanza.

Como los tiempos urgen y la necesidad de proveeruna educacin masiva de calidad en el pas apre-mia, el Estado debe apoyarse ms en reconocidasorganizaciones de la sociedad civil y del sectorprivado en general con deseos de contribuir a laeducacin de manera directa, a travs de diversas

modalidades de asociacin pblico-privada. Esta-mos realmente en una carrera contra el tiempo ycontra el sub-desarrollo.



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Revertir el deterioro de tres dcadasJos Rivero Herrera

La educacin peruana lleva casi tres dcadas dedeterioro progresivo. La crisis de la educacin pe-ruana se expresa en la contradiccin existente, por

un lado, entre los grandes esfuerzos que hace lacasi totalidad de familias para que sus hijos tenganacceso a una educacin adecuada y, por otro lado,la falta de correspondencia de estos esfuerzos conun sistema que no se centra en el alumno comofin ltimo.

El progresivo deterioro de la educacin pblica enun pas con las caractersticas de desigualdad so-

cial y econmica como el nuestro, agrava tal crisis.Sus dos principales expresiones son las siguientes:

a. El bajo rendimiento de estudiantes de cen-

tros pblicos tanto en evaluaciones inter-nacionales comparadas como en resultadosde evaluaciones censales; por ejemplo, en laltima de ellas (2012), solo un 24% de estu-diantes en escuelas estatales alcanz el nivelsatisfactorio en comprensin lectora; y a

escala nacional, solo el 12,8% lo logr en ma-temtica.

b. Aumento de la educacin privada a costa dela disminucin de la pblica. Hacia fines dela dcada de los aos noventa, el sector p-blico atenda al 85% de la matrcula del siste-ma educativo, mientras que el 15% restanteera atendido por el sector privado. En lo queva del nuevo siglo, el panorama se modificasustantivamente. En el 2011, la cobertura deatencin del sector privado creci 68% res-pecto a la del ao 2000, pues se increment



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en un milln y 57 mil estudiantes a costa de la

cada creciente de matrcula en centros edu-cativos estatales2.

Ahora bien, es obligacin del Estado proveer deuna educacin de igual calidad a todos con pres-cindencia de su origen social, econmico o tnico.La educacin pblica no solo debera estar dedi-cada a los pobres, sino que debera ser una opcinvlida para familias que, sin ser pobres, preferiran

una educacin ms integrada socialmente. Si laeducacin pblica es buena, entonces acta comoexigencia de base reguladora de todo el sistema.Hoy, la educacin pblica compite con la privadaen condiciones de pronunciado desequilibrio; susobligaciones y responsabilidades incluyen a losms alejados de las zonas rurales, los marginales ylos excluidos de otras escuelas; adems, los presu-puestos por alumno de la educacin pblica son

bastante menores que los dados en otros pasesde la regin latinoamericana.

Tres premisas de la educacin pblica obligatoriason, primero, ser gratuita; segundo, no puede te-ner fines de lucro; y, tercero, responde al ejerciciociudadano del derecho a la educacin.

Un desafo mayor es mejorar sustantivamente laescuela pblica. Superar su actual condicin demarca agotada que no proporciona a los padresla tranquilidad de saber que estn escogiendo unabuena educacin para sus hijos.

En la renovacin o refundacin de la escuela p-blica, su mejor institucionalidad y gestin sernfundamentales.

En el marco de lo establecido en el Proyecto Edu-

cativo Nacional, se sugiere considerar aspectoscomo los siguientes: primero, mayores recursospara edificios adecuados, para superar dficitsde luz, agua y desage vigentes; para materialesdidcticos, libros suficientes y bibliotecas de aula,o para promover programas y proyectos de inno-vacin. Segundo, mayor autonoma en su gestinde modo que se d cabal poder a los directorespara la contratacin de personal, para la consti-

tucin de equipos docentes, y de vnculos con lacomunidad y con entes de gobierno para manejoy mantenimiento de local escolar. Dicho de otromodo, se necesita liderazgo administrativo y pe-daggico del director. Tercero, visin y objetivoscompartidos en la escuela con unidad de propsi-to, consistencia en la prctica, y colaboracin y tra-bajo colegiado. Expectativas comunes elevadas,comunicacin de estas a alumnos y padres. Cuar-

to, docentes mejor remunerados que reflexionansobre su propia prctica y privilegian sus propiosaprendizajes asumiendo que el conocimiento nose distribuye, sino que se conquista. Enfatizar elapoyo entre pares docentes en la enseanza y elacompaamiento. Quinto, enseanza y aprendi-zaje como centro de la actividad escolar optimi-zando el tiempo del aprendizaje. Seguimiento delos avances y del desempeo del alumno. Importahacer de la buena enseanza de la lectura y de lasoperaciones matemticas bsicas pilares de todabuena enseanza como estrategia que involucre atodo el centro educativo, con nfasis en los prime-ros grados. Sexto, alternar la formacin de los do-centes dentro y fuera del sistema escolar. Juntar adocentes con profesionales de otros campos, a losnuevos con docentes experimentados y al conjun-

2 En educacin primaria, el xodo de estudiantes de lo pblico a lo privado lleg a 865 mil estudiantes; en la secundaria, a 239 milestudiantes. La educacin inicial (con 78 mil estudiantes) y la superior universitaria (con 99 mil estudiantes) fueron las nicas mo-dalidades que crecieron en el sector pblico. (Fuente: INIDEN. Noviembre de 2012 , Ao 21, N 11)



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to con investigadores que trabajan en sus campos

respectivos. En la formacin se enfatizar no tantotareas operativas, sino estrategias para aplicar consus alumnos. Sptimo, propiciar cultura evaluativaque mida aprendizajes y retroalimente conside-rando diferencias individuales y culturales. Los do-centes asumen el xito o fracaso de sus alumnos.Se incorpora la evaluacin del funcionamiento dela escuela. Octavo, no se propicia ni en la escuelani en el aula segregacin por inteligencia, raza o

gnero, ni se agrupa a alumnos por nivel de habi-lidades. Se estimula que los padres se involucrenen el quehacer de la comunidad escolar. Noveno,propiciar derechos y responsabilidades de losalumnos elevando su autoestima, promoviendoestructuras participativas (por ejemplo, los muni-cipios escolares) y mayor involucramiento en suspropios aprendizajes. Dcimo, estrategias paraalentar el mejor uso de las TIC y de sus potenciali-

dades como medios de informacin y aprendizaje.Las laptops y otros recursos educativos deben sercomplemento y no sustituto de una buena en-seanza. Undcimo, modificar sustantivamenteestructura y propsitos privilegiando lo adminis-trativo en las UGEL y las DRE. De este modo, estasse convertirn en apoyo y sostn del mejor fun-cionamiento institucional de las escuelas y de laobtencin de mejores aprendizajes.

El xito est en afinar los detallesJuan Borea Odra

Sin desconocer la importancia de planteamientosde gran alcance, considero como aporte algunaspropuestas puntuales de aspectos ligados al aulay el colegio, que es donde se juega el xito o elfracaso de la tarea educativa. Mejorar estos aspec-tos no cuesta mucho dinero (salvo el aumento desueldos, que es imprescindible), ms bien, requie-

re decisin de modo que los directores de las ins-

tituciones educativas pblicas puedan dedicar sutiempo a trabajar con docentes y alumnos.

Sobre el personal

Aumentar el piso salarial del docente es impres-cindible. Sobre ese piso, se deben programar losaumentos ligados al desempeo y se debe buscahorarios completos de los docentes en los cole-

gios para que lleven a cabo tutoras, actividadesformativas y para que reciban a las familias. Tam-bin debe impulsarse la Ley del Magisterio, aun-que sin algunos aspectos inconvenientes que to-dava persisten en ella.

Para que haya un ordenamiento del personal debeestablecerse un Cuadro de Asignacin de Perso-nal que, de acuerdo con su tamao, toda escuela

debe tener. Hablamos ac de directivos, personaldocente, de servicio y psiclogos. Este cuadro per-mitir la programacin adecuada de los requeri-mientos de personal y que la comunidad educati-va pueda exigir su cumplimiento.

Hay que dar las normas que permitan que un pro-fesor que tuvo contrato y ha sido adecuadamenteevaluado pueda tener una renovacin automti-ca. El profesor ya conoce la escuela y conoce a losalumnos, lo que es un aprendizaje difcil; de estamanera, se ahorrar tiempo y dinero, lo que evita-r muchos exmenes de contrato.

Sobre la capacitacin

Hay que hacer una gran reforma de la formacininicial docente, que garantice que realmenteaprendan pedagoga y las materias que van a dar.

Sobre la formacin en servicio, hay que diferenciarla de directores y la de docentes.


FORTALECIMIENTO DE LA INSTITUCIONALIDAD


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Todo director nuevo antes de ejercer su cargodebe recibir una capacitacin intensiva a tiempocompleto y con goce de haber. Hablo de por lomenos seis meses fuera de la escuela, en los queadquiera algunos conocimientos y habilidadesque va a requerir en su nuevo cargo: por ejemplo,

resolucin creativa de conflictos, manejo de per-sonal, administracin de colegios, legislacin edu-cativa (la especfica de los colegios), etc.

Se debe continuar con los programas de capaci-tacin docente y se debe asegurar su pertinencia.Esta capacitacin debe ser apoyada con materialen la red digital.

Sobre normatividad

Hay muchas normas que limitan la autoridad deldirector y de la escuela. Se hace necesaria una

revisin de las normas con la participacin de losdirectores y, luego, se debe dar una especie de DS016 que otorgue a las escuelas y sus directoresmayor protagonismo y capacidad de decisin. Nohay que dejar al director solo, sino que se ha dereforzar instituciones como el CONEI para que las

decisiones puedan ser consultadas con los repre-sentantes de la comunidad educativa.

Antes de emitir estas normas y otras que vayansaliendo, se debe consultarlas con un grupo dedirectores con experiencia, capacidad profesionaly tino. Esto evitara problemas posteriores a loscolegios, las UGEL y el Ministerio. Adems, todaslas normas deben ser publicadas de manera or-

denada en la WEB del Minedu, y actualizadas encuanto salga una nueva norma. Esto ayudar a unamejor administracin y evitar muchos procesosadministrativos, pues muchas veces los directivos



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incumplen las normas por desconocimiento y eltiempo que pasan sancionados ocasiona seriosproblemas a la institucin educativa.

Mencin aparte merece la directiva del ao esco-lar, que debe seguir saliendo en noviembre. Esto

es ms importante para los colegios y escuelas delEstado, porque los profesores del Estado llegan ainiciar clases directo de las vacaciones de febrero.Si los profesores no dejan todo programado en di-ciembre, en la prctica inauguran el ao escolar el1 de marzo y luego mandan a los alumnos a lascasas por una o dos semanas mientras se organi-zan, con la consiguiente prdida de horas de clase.

Sobre el currculo

En la actualidad, hay varios documentos pedag-gicos que confunden al profesor: DCN, Currculo

Regional, Mapas de Progreso, Rutas de Aprendiza-je. Debe elaborarse un solo documento que orien-te al profesor y sea el soporte para la impresin detextos y de material educativo. Los seis aos devigencia del DCN pueden ser una ocasin para re-visar lo avanzado y proponer un solo documento

normativo que incluya, en cada regin, las indica-ciones del DCR.

Sobre tutora y orientacin

La realidad social y familiar hace que cada vez mslos docentes deban jugar el papel de orientadoresy consejeros. Para que este papel sea adecuada-mente desempeado deberan tomarse algunas

medidas: primero, contratar siclogos escolaresen todas las II.EE. pblicas o atendiendo a redesen los casos de escuelas pequeas. Estos siclo-gos no estn para dar terapias a los alumnos, sino


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para orientar a los docentes y alumnos para un

desarrollo adecuado de la vida escolar. Segundo,asignar horas pagadas a los tutores escolares paraque puedan dar no solamente la hora de tutorasemanal, sino para que puedan conversar con losalumnos, acompaarlos en actividades extracurri-culares y recibir a las familias. Tercero, constituirnuevamente los servicios de OBE que tan buenosresultados dieron en la Reforma Educativa de ladcada de 1970.

Sobre los locales escolares

Fue un error de la gestin anterior suspender elmantenimiento preventivo de los locales. Debecontinuarse con esta prctica, pero se debe corre-gir los errores burocrticos de su aplicacin y sedebe fortalecer el papel de la comunidad educa-tiva en la determinacin del gasto y la rendicin

de cuentas.

Por otro lado, es necesario regularizar la propiedadde los locales escolares. Muchos de ellos no tienensus papeles en regla y eso impide que se invier-ta en su mejora. Hay que usar los resultados delcenso de infraestructura que se ha hecho en 2013para determinar qu locales tienen problemas desaneamiento y proceder a la regularizacin.

Algunas ideas fuerza para elfortalecimiento de la escuelaIdel Vexler Talledo

Para mejorar los sistemas educativos, habitual-mente, nos referimos a la necesidad de favorecerlas condiciones de educabilidad de nuestros es-tudiantes. Y hablamos, entonces, de mejorar elmonto presupuestal y su ejecucin, de revaloraral magisterio nacional, de optimizar las polti-cas curriculares, de sustituir, corregir y mantener

la infraestructura y los espacios educativos, y de

proporcionar medios pedaggicos oportunamen-te, entre otros. Pero para qu? Para tener clasesmodernas creativas e interactivas en el marcode una gestin pedaggica y curricular eficiente.Dnde? En las instituciones educativas (en lasaulas y dems espacios pedaggicos). Lo seala-do muestra que la educacin se produce, no en elMinedu, las DRE y UGEL, sino en las escuelas don-de lo protagnico debe ser la gestin pedaggica,

ciertamente, sin descuidar lo administrativo. Por lotanto, la institucionalidad de la escuela pblica pe-ruana pasa por all. Por ello, con carcter pragmti-co y con el criterio de tener resultados en el cortoplazo, me permito proponer algunas ideas fuerza.

Primero, empoderar al director de la institucineducativa. Para el efecto, hay que capacitarlo, eva-luarlo y seleccionarlo bien. Debe tener bonifica-

ciones porcentuales fijas por ley de acuerdo a suescala magisterial.

Segundo, los instrumentos de gestin deben seraprobados por los directores, sin necesidad de en-viarlos a las UGEL o DRE respectivas. Su diseo ycumplimiento debe ser materia de supervisionesinopinadas durante todo el ao escolar.

Tercero, el Proyecto Curricular Institucional diver-sifica los aprendizajes e incluyen reas y tallereselectivos en el marco de su realidad y misin. EstePLAN DE ESTUDIOS, en concordancia con la LeyGeneral de Educacin, tiene VALOR OFICIAL.

Cuarto, autorizar a los directores a estableceralianzas estratgicas con empresas, organizacio-nes, instituciones de educacin superior y otraspara la mejora continua de la calidad educativa.

Quinto, los contratos de los profesores, que a jui-cio de los subdirectores y director, tuvieran un




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buen desempeo profesional, deberan ser reno-vados automticamente por la institucin educa-tiva (para el efecto debe haber una Ley especfica,porque actualmente las leyes anuales de presu-puestos lo prohben).

Sexto, desarrollar un plan de mantenimiento pre-ventivo, correctivo y sustitutorio de locales esco-

lares.

Sptimo, fortalecer la tutora y orientacin educa-tiva, y las estrategias de prevencin e intervencinante situaciones de acoso y agresin escolar.

Octavo, asegurar el desarrollo de las actividadesde aprendizaje de los estudiantes de modo que seoptimice el nmero efectivo de horas de estudio

durante el ao escolar.

Noveno, desarrollar estrictamente las jornadas,reuniones, talleres y concursos que sean estricta-

mente necesarios para el mejoramiento de la cali-dad educativa.

Dcimo, contratar progresivamente siclogos es-colares para asesorar y acompaar a los tutores,padres y docentes en el trabajo tutorial en los co-legios.

Undcimo, desarrollar programas de educacinsexual integral en coordinacin con los padres defamilia.

Duodcimo, fortalecer los bancos de textos esco-lares.

Dcimo tercero, tener equipos docentes compe-tentes que pongan en prctica las evaluaciones,

capacitaciones y reconocimiento de mritos conaumentos de sueldos diferenciados y sustantivos.

Dcimo cuarto, fomentar la lectura y el Plan Lec-


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tor, y mejorar la enseanza de la matemtica en

primaria.

Dcimo quinto, construir, en el quehacer cotidia-no de la escuela, ciudadana y valores.

Por ltimo, en dcimo sexto lugar, mejorar urgen-temente el clima escolar, con liderazgo y principiode autoridad.

Estas ideas fuerza requieren de una gestin guber-namental unitaria, descentralizada, eficiente y ti-ca. Esta debe, por supuesto, ser menos burocrticay racionalista, y debe empoderar a la escuela comola instancia protagnica del sistema educativo.

Darwin vive en la escuela pblica peruanaSantiago Cueto Caballero

El argumento principal del presente artculo esque frente al temprano y repetido fracaso educa-tivo de miles de estudiantes en la escuela pblica,no existen redes de soporte que permitan revertirla situacin de manera rpida y eficiente. En estesistema, nadie asume responsabilidad por el fra-caso educativo (ni por el xito) de los estudiantes.Para comprender este problema, quisiera sugerirque la historia de la educacin pblica peruanaha transcurrido en un proceso similar al que, enel siglo XIX, Darwin propuso con su teora de laevolucin de las especies. A travs de ella, el cien-tfico ingls bsicamente propuso que, medianteun proceso de seleccin natural, los individuos yespecies que tenan mayor probabilidad de sobre-vivir y triunfar eran aquellos que lograban adap-tarse a su medio ambiente; los otros tenan comodestino la muerte y, eventualmente, la extincinde la especie.

El medio ambiente al que se tienen que adaptardirectamente los estudiantes y sus familias es la

escuela. Los dbiles en la escuela, es decir, aque-

llos que tienen ms probabilidad de fracasar (porejemplo, no aprender al nivel esperado, repetir degrado una o varias veces, o abandonar sin comple-tar al menos la secundaria) han sido identificadosen muchos estudios y evaluaciones: son los estu-diantes rurales, indgenas, de familias pobres o po-bres extremas, con madres poco educadas, o, peoran, los que presentan todas estas caractersticas.Histricamente, el sistema educativo peruano no

ha asumido responsabilidad por estos grupos deestudiantes en riesgo de fracaso educativo; estono significa por supuesto que tener una o variasde las caractersticas anteriores sea una sentenciaeducativa definitiva. A diario se ven estudiantes yfamilias que tienen xito educativo aun cuandovivan en la adversidad. Tambin hay los que fra-casan en su educacin a pesar de que tienen uncontexto familiar aparentemente favorable.

Esta situacin, natural en el campo de la biolo-ga estudiado por Darwin, resulta inaceptable ensociedades como la peruana, que tienen comoideal una democracia solidaria, con iguales dere-chos para todos sus estudiantes. As, los docentessaben desde temprano en el ao escolar, inclusodesde primer grado, quines son los estudiantesque muestran mayores debilidades de aprendiza-je y, sin embargo, es poco o nada lo que se hace

por ellos. Los directores saben casi desde la matr-cula quines son los padres que se involucran enla educacin de sus hijos y quines los van a tenercasi abandonados.

No quiero decir con lo anterior que el sistemadarwiniano que predomina en el sistema educa-tivo peruano sea responsabilidad exclusiva de di-rectores y docentes. Estos en general cumplen con

lo requerido por las normas: asisten a la escuela ydan sus clases en el horario previsto; es a nivel desistema que se tendra que repensar la educacin

DE LA ESCUELA PBLICA 25



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pblica peruana, diseando un sistema de sopor-

te de los estudiantes peruanos en riesgo de fra-caso educativo. Este apoyo podra darse a travsde diferentes programas especficos; por ejemplo,clases de recuperacin para los estudiantes quese van rezagando respecto de sus compaeros;apoyo a familias en pobreza extrema (Juntos esun avance, pero parece ser insuficiente en algunassituaciones y solo se da en zonas rurales, aunquehay tambin extremas carencias en zonas urba-

nas); apoyo a estudiantes indgenas que no logrenun dominio suficiente del castellano en los gradosen que se espera que esto ocurra; y apoyo a es-tudiantes con necesidades educativas especiales.Estas intervenciones en algunos casos deberanser educativas, pero, en otros, seguramente de-beran incluir componentes de nutricin, saludy lucha contra la pobreza de manera integrada,al servicio de estudiantes individuales, con nom-bre y apellidos. En otras palabras, se requiere unaescuela flexible, que se adapte a las necesidadesy potencialidades de los estudiantes en cada lo-calidad. Esto sera marcadamente diferente delos inflexibles ambientes naturales que Darwindescribi, y de ambientes igualmente inflexiblesque observamos frecuentemente en el Per (auncuando existen por cierto escuelas pblicas ex-cepcionales que s se piensan desde el servicio alos estudiantes).

Dudo mucho que un sistema de soporte de losestudiantes pueda planificarse de manera centra-lizada en toda su extensin. Este podra repetir losmismos vicios de inflexibilidad de la educacin pe-ruana mencionados antes. Un sistema de soporteal servicio de los estudiantes requerira disponi-bilidad de recursos diversos a nivel local y poderde decisin por parte de los Consejos Educativos

Institucionales de cada escuela. Se debe confiaren su capacidad de actuar por su cuenta en temaseducativos, pero tambin coordinadamente con

otros sectores a favor de cada estudiante. Tendra

que montarse tambin un sistema de rendicinde cuentas, no solo de los recursos financieros dis-ponibles, sino de las metas propuestas para cadaescuela tomando en cuenta sus logros y debilida-des en aos previos. Por ejemplo, crecientementese debera considerar inaceptable que un nio ojoven que viva en la comunidad de la escuela noest matriculado en educacin inicial desde lostres aos o que abandone la educacin antes de

completar al menos quinto de media. Para lograrmetas como las anteriores, los equipos de docen-tes y directores tendran que salir de las escuelasy trabajar con las comunidades, las familias y losestudiantes, colectiva e individualmente; y, cuan-do cumplan sus metas, deben recibir un recono-cimiento por su labor profesional a favor de losestudiantes.

Darwin debera estar presente en las escuelas pe-ruanas solo como tema de estudio en clases deciencias. Aplicado al mundo educativo, Darwinsolo es relevante para recordarnos los altos nivelesde inequidad en la sociedad y la escuela pblicaperuana. El sistema educativo pblico peruanonecesita ser repensado para ponerse al servicio delos estudiantes y no al revs, como hasta ahora.

Propuestas para fortalecer la escuela en lasreas ruralesHugo Daz Daz

Los problemas:

En las reas rurales, se atienden un milln y mediode estudiantes, trabajan 96 mil profesores y fun-cionan 44 mil instituciones educativas. Del total de

escuelas, casi 22 mil son de educacin primaria y,en su mayora (90,5%), no cuentan con un maestropara atender a los alumnos de cada grado ofertado.


FORTALECIMIENTO DE LA INSTITUCIONALIDADSC B C 27


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La estadstica del Ministerio de Educacin muestra que el tamao promedio de las escuelas rurales pbli-

cas es pequeo incluso el de las urbanas. Contar con una red amplia de escuelas rurales pequeasen una geografa difcil como la nuestra hace ms difcil la asesora y apoyo pedaggico, la distribucinde materiales y el mantenimiento de la infraestructura, solo por citar algunos ejemplos.

rea/Tipo deescuela

Alumnos(a)

Escuelas(b) (a)/(b)

Urbano

Polidocente 2 409 600 10 934 220

Multigrado 135 900 2944 46Unidocente 16 100 707 23

Rural

Polidocente 247 000 2086 118

Multigrado 487 800 10 915 45

Unidocente 139 800 8874 16

Fuente: Ministerio de Educacin, Escale, 2012

A la amplia red de escuelas primarias rurales acompaa una insuficiente oferta de educacin rural paralas zonas de poblacin dispersa.

Por otro lado, la estadstica es ilustrativa al mostrar que, del total de alumnos que culminaron su edu-cacin primaria en el 2011, solo el 62.3% estaran continuando sus estudios secundarios en esas reas;el resto, alrededor de 50 mil, habran ido a continuar estudios en una secundaria urbana o dejaron deestudiar. La tabla es ilustrativa:

Tasa de continuacin de 6 de Primaria a 1 de Secundaria(en miles de alumnos)

rea Alumnos 6g P2011

Alumnos 1 S2012

Tasa decontinuacin

Urbana 414.9 466.2 114.4

Rural 128.9 80.3 62.3

Fuente: Ministerio de Educacin, Escale. 2011-2012

Pero hay otros problemas de larga data en la educacin rural. La repeticin en segundo y tercer grado dela primaria rural es altsima, y, en general, los problemas de desercin y abandono aumentan al final de la

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secundaria. La estadstica muestra que cada ao la repeticin y el abandono en la primaria y secundaria

cuestan S/. 363.8 millones, pero si al ao siguiente los repetidores asistiesen a una escuela el costo seelevara en S/. 240.1 millones.

Costo de la repeticin y abandono en el rea rural

Costo en soles

Costo de la repeticin y abandono 363.8

Primaria 250.0

Secundaria 113.8

Costo de ocupar una plaza al ao siguiente 240.1

Costo de repetir un ao ms Primaria 175.2

Costo de repetir un ao ms Secundaria 64.9

Elaboracin propia a partir de datos del Ministerio de Educacin, Escale.

Betty Alvarado, en un estudio que prepara para

la Universidad del Pacfico sobre costo-efec-tividad por tipo de escuelas, avanza en la esti-macin de costos diferencindolos por tipo deescuela y considerando la tasa de culminacinde quienes terminan la educacin primaria.Ella encuentra que, mientras que en las escue-las polidocentes (principalmente urbanas) elcosto de obtener un egresado en las escuelaspolidocentes llega a S/. 13 015 y en las escuelas

multigrado a S/. 12 052, en las escuelas unido-centes que son casi exclusivamente rurales esecosto se eleva a S/. 17 893. El menor costo enla escuela multigrado se expl ica porque el costodel paquete normativo (inversin en diversosfactores que intervienen en ese tipo de escuela)es menor que en los casos de las escuelas poli-docentes y unidocentes. Clculo similar se pue-de hacer en funcin de un criterio diferente: losestudiantes que alcanzan Nivel 2 en la ECE 2012;con este criterio, se encuentra que el costo deun estudiante que alcanza Nivel 1 y Nivel 2 encomprensin puede fluctuar entre S/. 2284 y

S/. 4801 en escuelas polidocentes y unidocen-

tes, y en el caso de matemticas, entre S/. 3516 yS/. 9014.

Pero el problema va ms all de la eficiencia aca-dmica y los rendimientos. Es harto complejo: haynudos burocrticos; una alta rotacin del personaldocente y directivo de las escuelas; en varias zo-nas del pas, la cantidad de profesores intituladostodava es elevada, pues supera los 70 mil; en las

escuelas bilinges biculturales, no siempre se con-trata personal docente idneo. Adems, los pro-gramas de formacin para esas zonas son escasos,no existen suficientes incentivos para que maes-tros calificados se animen a trabajar un tiempo enescuelas alejadas y la educacin en esos contextosno es una prioridad financiera.

Hay regiones en las que los movimientos de per-sonal, sea por contrato, reasignacin o permuta,alcanzan hasta el 25% o 30%. Pedaggicamenteresulta perjudicial para un alumno cambiar cons-tantemente de profesor, ms an si el que llega

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no conoce suficientemente el idioma y la cultura

local. Hay estudios que muestran que frente a unamisma prueba de evaluacin de capacidades fun-damentales, los alumnos de los grados superioresde la educacin primaria rural muestran un menorrendimiento acadmico que los que estn en losprimeros grados.

Todos los aos se toma conocimiento de que losfactores climticos y otros fenmenos naturales

afectan el normal desarrollo del ao escolar. El2012, por la crecida de los ros, muchas escuelasdel rea rural de la selva loretana empezaron cla-ses en agosto. Por otro lado, en regiones donde laslluvias o el fro son intensos, es casi imposible em-pezar en marzo o llevar un sistema de vacacionesescolares como lo establecen las normas oficiales.Muchas escuelas comienzan la segunda quincenade abril o en mayo.

Cuando los cambios climticos castigan ms, lasdistancias del hogar a la escuela resultan ms di-fciles de cubrir por los estudiantes; incluso, enpocas normales, demoran ms de una hora enllegar a la escuela. Por ello, en muchas escuelas lasclases no comienzan a las 8 de la maana como esen las escuelas urbanas, sino a las 9.30 o 10 de lamaana.

Entre las limitaciones de tiempo de aprendizaje,hay que aadir los feriados nacionales y regiona-les, las paralizaciones de maestros y los das dedescanso que las normas dan al magisterio esta-tal. Es una utopa pensar que en muchas de laslocalidades rurales se pueda cumplir siquiera latercera parte del plan curricular oficial, excesivoen contenidos y que no prioriza el logro de pocascapacidades fundamentales para desenvolverse

sin dificultades en la vida.

Las consecuencias de tener un ao escolar con

muchos das de clases menos que los normados

terminarn siendo muy perjudiciales para los es-tudiantes en el corto, mediano y largo plazo. Enel corto plazo, lo evidente es que un ao escolarreducido no ha sido impedimento para que la ma-yora de profesores promueva al grado inmediatosuperior a sus estudiantes sin que alcancen los ob-jetivos del grado. Evalan en funcin de lo pocoque han enseado. La consecuencia indudable esque el dficit de aprendizaje cobrar la factura en

algn momento. Lo evidente es que muchas delas capacidades adquiridas por un nio que esten grados superiores de primaria corresponden aun grado inferior y, en zonas bilinges, el nivel devocabulario castellano podra corresponder al deun nio de primer o segundo grado.

Cunto de los resultados que obtienen los estu-diantes en comunidades rurales de la selva y lasierra rural se explican por la alarmante prdida dedas y horas de clase? Si la norma dice que los go-biernos regionales pueden adaptar su calendarioescolar a las caractersticas de su mbito territorial,por qu no lo hacen?

En sntesis, hay innumerables carencias, y quiz loprincipal, es la falta de voluntad poltica para aten-derlas.

Las propuestas

La administracin educativa debera ser muy rigu-rosa en la aplicacin de normas de movimientosde personal docente. Hay casos que lo justifican,pero hay otros que son el germen de favoritismosy actos corruptos por parte de malos funcionarios,lo que genera un impacto pedaggico negativo.

En segundo lugar, el Estado debera apoyar el de-sarrollo de una mayor oferta de formacin y capa-citacin de profesores bilinges, as como instar a

DE LA ESCUELA PBLICA



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dar ms prioridad al desarrollo de competenciasdidcticas que permitan al docente trabajar enaulas unidocentes y multigrado; en otras palabras,hay que dar prioridad a la calificacin para aten-der simultneamente a estudiantes de diversosgrados.

Tercero, no se olvida que los profesores que tra-bajan en estas zonas deberan recibir sus sueldosy bonificaciones de acuerdo a las normas. Se hanproducido muchas quejas respecto al pago debonificaciones y al incumplimiento del pago dela jornada laboral que les corresponde. En zonasmuy alejadas, los programas de construccin deescuelas deberan incluir el componente de vi-

vienda para el maestro.

Cuarto, en la educacin rural, como en la urbanadonde asisten los ms pobres, es indispensable la

accin multisectorial para hacer frente al alto ndi-ce de enfermedades que aquejan a los estudian-tes, no solo por razones climticas, sino tambinpor desnutricin, falta de higiene y otras condicio-nes de pobre salubridad existentes en sus hogaresy en las escuelas. La parasitosis ha sido identifica-

da como una de las principales causas de la inasis-tencia escolar y su enfrentamiento exitoso reducela inasistencia escolar. Lo mismo puede decirse delas campaas que ayuden a prevenir o tratar pro-blemas asociados a la vista, al odo y a impedimen-tos fonolgicos.

En el cuidado de la salud, en especial de las infec-ciones, el empleo del cobre ante la constatacin

de su gran poder antimicrobiano y antibacteria-no puede ser til para enfrentar los problemasde inasistencia estudiantil por enfermedades, talcomo se viene aprovechando con xito en Chile



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y el Reino Unido. El empleo de la melanina con

partculas de cobre en la fabricacin de carpetasest permitiendo reducir hasta en 90% la cantidadde bacterias, microbios y grmenes que podrantener los tableros de madera desde los cuales setransmiten enfermedades infectocontagiosas. Lainterrogante es si parte del cobre que existe en elPer no podra emplearse en estos usos.

Quinto, es difcil rendir bien en zonas de intenso

fro o calor, con aulas inadecuadas para esos cli-mas. En dcadas anteriores, se hizo un esfuerzointeresante de reflexin y diseo de proyectos deconstruccin de escuelas que consideraban las ca-ractersticas especiales de muchas zonas del pasen donde, no obstante las condiciones climticasde extremo fro o calor, todava hoy se insisteen la construccin de aulas con material inadecua-do y a veces ms costoso. La Pontificia UniversidadCatlica del Per y la Universidad Nacional de In-geniera han venido experimentando con la cons-truccin de aulas trmicas para algunas escuelas.La experiencia merecera ser evaluada y perfec-cionada. Igual se requerira que, para la selva, setrabajen sistemas de construccin que conduzcana que los estudiantes realicen sus estudios en am-bientes menos calurosos.

Sexto, para muchos especialistas repetir el ao es-

colar no representa suficiente valor agregado en elaprendizaje de los estudiantes. No obstante, dadoque el pas registra una de las mayores tasas derepeticin en el segundo y tercer grado de prima-ria en Amrica Latina, debera evaluarse la conve-niencia de continuar insistiendo en la promocinautomtica en el pase del primer al segundo gra-do. Un porcentaje significativo de profesores delrea urbana y rural consideran que es una medida

que debe dejarse de lado, tal como lo ha hecho lamayora de pases de Amrica Latina que la apli-caban.

Sptimo, si las jornadas y calendarios escolares

son inadecuados para muchas localidades delrea rural, por qu no empezar diariamente lasclases una hora o una hora y media despus, yterminarlas ms tarde? Resultara ms fcil alargarel trmino de clases una o dos horas en lugar deimponer el horario de la zona urbana en la rural.

Y en cuanto al calendario escolar, una alternati-va podra ser que para esas zonas el ao escolar

empiece en mayo y termine en febrero del ao si-guiente. Cierto es que ser necesario romper tradi-ciones entre profesores y padres de familia, comopor ejemplo, la tradicin de concluir el ao escolaren diciembre.

Finalmente, para la educacin secundaria haydos opciones: la primera es ampliar la oferta desecundaria en escuelas primarias que tengan lascondiciones y la segunda es ampliar la oferta decolegios de alternancia. Estos ltimos funcionanbajo el sistema del internado, pues los alumnospermanecen durante quince das en la escuela,pero el tiempo restante lo pasan en las comuni-dades donde viven. El componente productivo deestos colegios es una caracterstica. Normalmentelas actividades de los alumnos empiezan a las seiso siete de la maana, y concluye a las nueve o diezde la noche. Largamente los estudiantes de estos

colegios reciben ms horas de clase que si estuvie-ran en un colegio de horario normal. Adems, laadaptacin del calendario escolar y de la jornadadiaria mejorara los niveles de asistencia y puntua-lidad de alumnos y profesores.

Problemas y desafos como los mencionados de-finitivamente deberan obligar al pas a colocar ala educacin rural como una prioridad de primer

nivel. No habr posibilidades de reduccin soste-nida de la pobreza con los niveles de ineficienciaacadmica que se presentan en esas zonas.


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Una mirada a la institucin y su director

Andrs Card Franco

El fortalecimiento de la escuela constituye unode los propsitos a lograr en el sistema educativoperuano. El Proyecto Educativo Nacional, en lo re-ferente a este aspecto, precisa con meridiana clari-dad que la descentralizacin de la educacin es laredistribucin del poder entre los distintos nivelesde gobierno teniendo a la institucin educativa al

centro, en funcin de los destinatarios del sistemaeducativo que son los estudiantes y la ciudadana.Igualmente, la Ley General de Educacin no poneen duda el trascendental papel que le correspon-de cumplir a la escuela como primera y principalinstancia de gestin del sistema educativo des-centralizado. Por ello, hay que seguir insistiendoen este principio para que las normas legales odispositivos administrativos que el Ministerio deEducacin emita guarden armona con el fortale-cimiento de la institucin educativa como primerainstancia del sistema.

Bastante se ha afirmado de la conveniencia deotorgar autonoma a la escuela, pero ya hace aosque del discurso no se logra pasar a la accin expi-diendo medidas realistas y concretas al respecto.Es comprensible que con un Estado y un Minis-terio de Educacin tradicionalmente centralistas,

no se pueda avanzar en todos los frentes que seabren en este empeo, pero me parece oportunoque se adopten medidas concordantes con el pro-psito que comentamos y que constituyan sea-les inequvocas de que se avanza.

En esta lnea de reflexin, es oportuno citar uncaso: hace unos aos que en el Consejo Nacionalde Educacin se logr elaborar una propuesta

legal para impulsar la autonoma de las escuelasrurales que, por las condiciones de su aislamiento,sufren postergaciones en la solucin de sus nece-

sidades urgentes. La iniciativa otorgaba a la comu-

nidad del entorno donde est la escuela la respon-sabilidad de participar en la seleccin y propuestade los maestros requeridos para su institucin.Lamentablemente, en vez de que el Minedu estu-diara la posibilidad de hacer factible esta medida,creo que se buscaron argumentos contrarios queimpidieron llevarla a la prctica.

Para que la escuela goce de centralidad en la ac-

cin educativa, como se mencion anteriormenteal aludir a lo establecido en el Proyecto Educati-vo Nacional y en la Ley General de Educacin, serequiere decisin poltica para disear y buscar laaplicacin, entre otras medidas, de los siguientespuntos:

Primero, una gestin institucional que otorgue yrespete el liderazgo pedaggico y administrativodel director, sin interferencias, especialmente denormas emitidas por el escaln intermedio consti-tuido por las UGEL. Segundo, asegurar la oportunadotacin de los materiales educativos que facili-ten los logros de aprendizajes. Tercero, seleccionarel personal directivo y docente requerido por laescuela, y verificar que sean sometidos a evalua-ciones peridicas conforme a ley.

Cuarto, desarrollar orientaciones metodolgicas

sencillas sobre los aspectos curriculares para faci-litar la aplicacin de los mismos, pero con criteriode adaptabilidad a las condiciones y necesidadesregionales y locales.

La autonoma que se postula se concibe en con-cordancia con las normas y competencias otorga-das a las dems instancias de gestin del sector. Loque se debe buscar es que ninguna norma inter-

fiera ni con el derecho a la educacin de los alum-nos, ni con las facilidades en el logro de los apren-dizajes. De esta forma, se asegurar el esfuerzo por



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disminuir las desigualdades y por fomentar la in-

clusin de los estudiantes. La autonoma tambinimplicar la responsabilidad de los directores derendir cuentas de su gestin pedaggica y admi-nistrativa, no solo ante las autoridades de instan-cias superiores a la escuela, sino tambin ante lacomunidad, ante los padres de familia en los Con-sejos Educativos Institucionales.

Para el xito de todo esto, se debe fomentar la

formulacin de planes de escuela con la precisinde acciones y metas a llevar a cabo para el logrode los aprendizajes. Estos planes deben tener cro-nograma de acciones y metas, y distribucin deresponsabilidades. Adems, estos documentos, alfinalizar el ao acadmico, podran ser la esenciade la evaluacin institucional. Si esta tarea de unaverdadera microplanificacin se fomentara, se po-dra contar con elementos que facilitaran la eva-luacin y supervisin conducentes a la adopcinde medidas correctivas y de articulaciones ade-cuadas para obtener los objetivos educacionalesde la institucin.

Al mencionar la supervisin, toco uno de los as-pectos necesarios que requieren las escuelas.Mucho ms sensible es esta necesidad en el rearural, donde las escuelas sufren un casi perma-nente aislamiento. Creo que es tiempo de que

miremos experiencias que tuvieron xito en el pa-sado y que, no por lejanas, han perdido vigencia.Correspondi al Dr. Luis E. Valcrcel, ministro deeducacin, iniciar los Ncleos Escolares Campe-sinos para las zonas de la regin andina. El aisla-miento y dispersin de las escuelas se afront conla organizacin de redes que contaban con unaescuela central cuyo director lo era tambin delNcleo. El director estaba acompaado por dos

especialistas en temas curriculares y didcticos,y en manualidades. Los especialistas se desem-peaban como supervisores. Cada Ncleo con-

taba con una central de material didctico que

brindaba apoyo a las escuelas que lo integraban.Para asegurar la asistencia de los nios exista unamovilidad para recogerlos. El general Juan Men-doza Rodrguez, ministro de educacin, autor delas Unidades Escolares, mantuvo y perfeccion elproyecto que cubri casi toda la regin de la sie-rra. Posteriormente, tuve la oportunidad de traba-jar un modelo similar en la Amazona. Una escuelacentral dotada de servicio de recursos didcticos

para un conjunto de escuelas anexas o secciona-les ubicadas en caseros colindantes. Se practicabauna supervisin, no inspectora, y los directores ymaestros no estaban solos. Con una frecuente co-municacin se estableca, lo que ahora se llamaacompaamiento.

No puedo dejar de mencionar la necesaria, peroadecuada, capacitacin docente, y una especial

para los que desempean cargos de directores,pues permanentemente requieren actualizacin ynuevos conocimientos.



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Un aspecto en el que se merece reflexionar es que,

en la prctica, cuando se enjuicia la labor de losdocentes y de los directores, rara vez se tiene unsentido propositivo y de estmulo. Las normas tie-nen ms carcter punitivo. No basta pensar quesolo las Palmas Magisteriales constituyen el ga-lardn para los docentes, pues stas son pocas ycasi siempre se otorgan a maestros de avanzadaedad Hay que crear estmulos al esfuerzo, al lo-gro de los docentes en sus aulas, en su institucino en su comunidad. Con el aliento a los buenos li-derazgos de los directores y el premio al personalemprendedor, contribuiremos a crear un clima po-sitivo requerido por la accin educacional.

Queda para estas lneas finales el lamento por laindefinida ausencia de una ley orgnica de fun-cionamiento del sector educacin. La falta dedecisin poltica por varios aos y las posterioresindefiniciones de las medidas articuladoras que la

coyuntura poltica ha presentado parece que se-ran las razones que explican que no tengamos to-dava la LOF del Minedu. Esta constituira la opor-tunidad de establecer legalmente las funcionesde la sede central del Minedu, lo que correspondea los gobiernos regionales, a las direcciones deeducacin de las regiones, a los municipios y a lasinstituciones educativas. De esta forma se comple-tara la reforma del Estado en el sector Educacin.

La prioridad son las poblaciones ruralesandinas y amaznicasJuan Ossio Acua

Ser que por haber orientado mi formacin comoantroplogo al estudio de las poblaciones ruralesandinas y amaznicas, y haberme preocupado de

estudiarlas de manera integral desde su lado mstradicional que pienso que son ellas de donde de-bemos partir para fortalecer la institucionalidadde las escuelas pblicas en el Per. No se piense,

sin embargo, que este sesgo me ha impedido aus-

cultar otras dimensiones de la realidad peruana,como es aquel de la relacin de estas poblacionescon otros grupos y con el aparato institucional delestado. Mucho menos he dejado de examinar lastransformaciones que se han venido operando ennuestro pas y en el plano internacional. La con-ciencia de estas ltimas me han hecho ver que eldestino de un pueblo que no participa de la glo-balizacin es quedar postergado y ser vctima po-tencial de aquellos que s lo hacen. De aqu queconsidere que la principal alternativa para accedera este requerimiento de la modernidad es la edu-cacin.

Sea por el centralismo o por provenir nuestro pasde una condicin colonial, uno de sus principalesproblemas, agudizado con la Independencia, esel ser gobernado como si fuese homogneo y serobligado a moldear sus valores de acuerdo a los

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fortalecimiento-de-la-institucionalidad.pdf