Fortalecimiento organizacional, un aporte a la ... · c Especialización acción sin daño y construcción de pazEspecialización acción sin daño y construcción de paz c 3 Concepción

Especialización acción sin daño y construcción de paz

Especialización acción sin daño y

construcción de paz

Fortalecimiento organizacional,

un aporte a la construcción de paz.

Módulo c

David

Cuadro de texto

David

Nuevo sello

Especialización acción sin daño y construcción de paz c

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Fortalecimiento organizacional Un aporte a la construcción de paz

Tabla de ContenidoIntroducción.

Objetivo general del módulo. ►Objetivos específicos. ►Glosario ►

Aportes al fortalecimiento organizacional Descripción de los contenidos. ►Fortalecimiento organizacional como aporte a la construcción de paz. ►¿Por qué el fortalecimiento organizacional como aporte a la construcción de ►paz?

Preguntas “abre espíritu”. ►

Contenidos

Contexto colombiano. ►Las organizaciones sociales en Colombia. ►Principales aspectos que afectan a las organizaciones sociales en Colombia… ►Efectos del contexto colombiano en las organizaciones. ►Daños causados en las organizaciones por el contexto colombiano de conflictos ►y violencias.

Alternativas posibles. ►Efectos de la cooperación internacional en las organizaciones. ►Efectos de las dinámicas internas en las organizaciones. ►Efectos positivos. ►Efectos negativos. ►Efectos ocasionados por procesos inadecuados de fortalecimiento ►organizacional. ►

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Concepción metodológica de la propuesta de fortalecimiento organizacional en ►situaciones de conflictos.

Visión prospectiva. ►Planeación: análisis del hoy: eco-organizacional. ►Retos principales. ►

Conclusiones

Ejercicio práctico Bibliografía Figuras

Figura 1: Los cuatro procesos organizacionales puestos en el modelo de malaba- ►rismo.

Cuadros

Cuadro 1: Daños en las organizaciones ocasionados por el contexto colombia- ►no.

Cuadro 2: Efectos de las dinámicas internas en las organizaciones. ►Cuadro 3: Efectos causados por inadecuados procesos de fortalecimiento ►organizacional.

Tablas

Tabla 1: Preparación. ►Tabla 2: Autodiagnóstico. ►Tabla 3: Análisis y profundización. ►Tabla 4: Desarrollo de la estrategia de fortalecimiento. ►

Anexos

Anexo 1. Eco-organizacional. ►Anexo 2. Mapa del conflicto. ►

Fortalecimiento organizacional Un aporte a la construcción de paz


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Anexo 3. Análisis del conflicto a partir del diagnóstico organizacional. ►Anexo 4. Análisis de los efectos de los conflictos internos y las violencias del ►contexto.

Anexo 5. Identificación de aspectos que deben fortalecerse y análisis de sus im- ►plicaciones.

Anexo 6. Plan de fortalecimiento. ►

Fortalecimiento organizacionalUn aporte a la construcción de paz


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Glosario de temasOrganizaciones sociales: Son expresiones de la sociedad civil, organizadas en dis-tintos ámbitos y niveles, encaminadas a lograr transformaciones sociales de variada ín-dole y que vinculan una gran diversidad de poblaciones.

Organizaciones de base: Son expresiones organizativas que tienen un carácter iden-titario y representativo. Están conformadas por grupos sociales específicos (campesinos, indígenas, negritudes, mujeres, jóvenes, desplazados, sindicatos, etc.).

Organizaciones no gubernamentales: Son organizaciones privadas, sin fines de lucro, de asociación voluntaria y con mecanismos de autogobierno. Están conformadas básicamente por profesionales vinculados laboralmente y están orientadas hacia grupos u organizaciones de base, considerados como grupos meta de su intervención; los ase-soran, acompañan y prestan diferentes tipos de servicios especializados según la temáti-ca o sector donde se ubican. Estas organizaciones son parte del llamado “tercer sector” y aunque reciben, de forma genérica el nombre de organizaciones no gubernamentales, se caracterizan por su gran diversidad, reflejo de la pluralidad de la sociedad y sus diferentes opciones sociales, políticas, éticas y religiosas.

Redes: Son espacios de articulación y/o coordinación entre organizaciones sociales que toman diversas formas: redes propiamente dichas, coaliciones, plataformas. En sus inicios, las redes tenían como objetivo primordial la coordinación y el intercambio de ex-periencias en temas específicos. En los últimos años, se han convertido en espacios de interlocución, incidencia o presión política ante los gobiernos y las organizaciones inter-nacionales.

Movimientos sociales: Son aquellas acciones sociales colectivas, más o menos per-manentes, orientadas a enfrentar injusticias, desigualdades o exclusiones, y tienden a ser propositivas en contextos históricos específicos. Estos movimientos se caracterizan por emprender acciones más de tipo reivindicativo, responder a asociaciones voluntarias y constituir una expresión organizada de la sociedad civil.

Fortalecimiento organizacional en situación de conflicto y violencias: Es un proceso consciente y participativo a través del cual los miembros de una organización identifican los aspectos centrales que requieren para asumir y contribuir a transformar positivamente, los contextos de conflicto y violencia. Para ello disponen de un conjunto de estrategias, herramientas y recursos dirigidos a potenciar y desarrollar capacidades para afrontarlos integralmente (cuidado de las personas; análisis de las dinámicas de la violencia, comprensiones de paz, conocimiento del contexto y los procesos sociales en los que está inmersa la organización; ajuste de estructuras, programas y procedimientos para fortalecer sus potencialidades como sujeto transformador del conflicto y las violen-cias; valoración de los vínculos y relaciones que le permitan fortalecer el tejido social para la construcción de paz).



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Dinámicas internas de las organizaciones: Son las formas en que funcionan y se relacionan los diferentes equipos para hacer frente a las demandas que reciben, las presiones del contexto y las situa-ciones cambiantes del entorno en el que inciden. Como su nombre lo indica, son variables y van evolucionando en mayor o menor medida, dependiendo de qué tan flexibles o rígidas sean las estructuras que las sustentan.

Visión prospectiva: Es un proceso participativo para la construc-ción colectiva de un “sueño” de organización (“la organización que queremos ser”) y la identificación de los medios necesarios para al-canzarlo en un tiempo dado, buscando movilizar la “energía colectiva” que está detrás de la visión de “un futuro mejor”. El propósito del enfo-que prospectivo es reflexionar sobre el futuro posible para comprender mejor el rol a desempeñar en el presente.

ECO-Organizacional: Es una metodología de autodiagnóstico para organizaciones sociales, que les facilita en forma participativa una comprensión integral de sus dinámicas Esta metodología se funda-menta en un modelo de comprensión integral de la organización que plantea, inicialmente, una mirada desde los diferentes componentes que la definen.

Introducción

Los conceptos y la metodología presentados en este módulo han sido desarrollados principalmente a partir de la práctica de la Fundación para la cooperación SYNERGIA, en el trabajo continuo de varios años con diversas organizaciones sociales colombianas.

Este módulo retoma y amplía lo planteado en el libro “Reingeniería de una ilusión. Comprensiones y aproximaciones metodológicas para el fortalecimiento de organizaciones en situación de conflicto y violen-cias” 1, el cual fue producto de un trabajo realizado durante tres años por un equipo conformado por asesores/as de la Fundación para la co-operación SYNERGIA e I/C Consult de Holanda, con 19 organizacio-nes sociales de varias regiones de Colombia y la Alcaldía municipal de Arjona (Bolívar). Ese trabajo tuvo como propósito el desarrollo de una propuesta metodológica y pedagógica para el fortalecimiento organi-

Foto: Archivo PIUPC

1. Carlos Fernández Niño; Graciela Uribe Ramón; Fulco Van Deventer y Ger-mán Zarama Vásquez. Reingeniería de una ilusión. Edición Cordaid, I/C Consult (Holanda) y Fundación para la cooperación SYNERGIA. Bogotá, 2007.



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zacional en contextos de conflictos que se fue construyendo, validando y sistematizando en la interacción con las organizaciones sociales par-ticipantes.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, y están llamadas a vivir aceptando un mundo en perma-nente cambio, tanto en lo social y lo político como en lo económico y tecnológico; o, por el contrario, como cualquier organismo, a encerrar-se en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional; un sistema de significados comunes entre sus integrantes. La cultura organizacional, en este sen-tido, sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ella.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miem-bros de la organización, la cultura existe en un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condiciona el comportamiento de la organización,

La idea de organización que se maneja a lo largo de este módulo, se inscribe en un concepto de sistema dinámico, de interacciones en dife-rentes niveles:

Entre la tradición y la innovación; entre los procesos internos y los pro-cesos externos.

Entre las personas y la entidad que emerge de sus interacciones.

Entre dicha entidad y el contexto social amplio que la determina y surge de ella.



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haciendo racionales muchas actitudes que unen a la gente, lo cual condiciona su modo de pensar, sentir y actuar. “No puede conocerse a una persona u organización por lo que dice ser de sí misma; sino por sus acciones y comportamientos concretos que, finalmente, son los que van a dar cuenta de una postura política y ética en la construcción de un mundo más humano a nuestro alcance” 2 (Zarama, 2003).

Y es aquí, en un contexto de conflictos y violencias como el colombia-no, que se afecta no sólo a las personas, sino también y de manera significativa, los comportamientos y las actitudes de las organizacio-nes y las acciones adelantadas en cumplimiento de sus misiones insti-tucionales, así como la interacción con el medio en que se desenvuel-ven en procura de transformaciones sociales como la construcción de paz. En este contexto, las organizaciones tienen el reto de construir ambientes de trabajo humanos, donde exista el apoyo mutuo para superar las debilidades personales y cada quien pueda nutrirse en el ámbito integral de su crecimiento ideológico, político, emocional y espiritual. Las organizaciones deben asumir sus fragilidades, buscar una coherencia entre el discurso y la práctica. En este sentido, las organizaciones tienen el reto de potenciar la parti-cipación y la creatividad en el manejo de los conflictos; desa-rrollar un espíritu constructivo y propositivo, que plantee “alternativas de transformación y aprendizajes frente a las situaciones humanas, entendiendo que el conflicto ayuda a una permanente transformación y crecimiento” 3 de las mismas (Zarama, 2003).

En este marco de la cultura organizacional es donde se instala el mó-dulo de Fortalecimiento organizacional en esta especialización de Ac-ción sin Daño y construcción de paz.

2. G. Zarama. Nuestra esencia humana expuesta en la interacción social. Con-flictos, retos y enseñanzas. Documento para discusión en la Fundación para la co-operación SYNERGIA, 2003.

3. Ibíd.



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Basados en la metodología diagnóstica ECO-Organizacional 4, presentada en detalle más adelante, se analizarán los efectos que tie-nen tanto el contexto colombiano como la cooperación internacional sobre las organizaciones, así como las dinámicas internas de éstas y los mecanismos que generan para afrontarlos.

Objetivo general:

Reconocer y valorar el fortalecimiento organizacional como herramien-ta importante para la construcción de paz.

Objetivos específicos:

Identificar los diferentes daños que el contexto (principalmente ►los conflictos violentos colombianos) produce en las organiza-ciones: causas, efectos y posibles alternativas de abordaje.

Identificar las dinámicas organizacionales que pueden causar ►daño en las mismas organizaciones.

Adquirir capacidades para implementar el fortalecimiento or- ►ganizacional como parte de la cultura organizacional, desde un enfoque de Acción sin Daño y como aporte a la construc-ción de paz.

El módulo presenta unas reflexiones y lineamientos metodo-lógicos para que las organizaciones, entendidas como un sis-tema abierto y en permanente interacción con su medio, cuen-

ten con herramientas que les permitan mirarse internamente y reflexionar acerca del daño que les causan las situaciones conflictivas. Con ello, definir el mejor camino para prevenirlo y/o enfrentarlo, y con-tar con mejores opciones a fin de contribuir positivamente en la cons-trucción de paz. Esto puede lograrse con un proceso periódico de for-talecimiento organizacional como el propuesto en este módulo.


4. Modelo propuesto por Fulco van Deventer. IC-Consult, Understanding Net-works. www.gppac.org/documents/GPPAC/Research/Role_of_CS_in_CP/Issue_pa-per_on_Networking_Oct_2004.doc


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Reconocer los riesgos y posibles daños que puede causar a la organización un ►inadecuado proceso de fortalecimiento organizacional.

Proponer una metodología de fortalecimiento organizacional, que facilite a las ►organizaciones avanzar en sus dinámicas y procesos internos en medio de con-textos de violencia directa e indirecta.

Bibliografía

FERNÁNDEZ NIÑO, Carlos H; URIBE RAMÓN, Graciela; VAN DEVENTER, Ful- ►co y ZARAMA VÁSQUEZ, Germán. Reingeniería de una ilusión, comprensiones y aproximación metodológica para el fortalecimiento de organizaciones en situa-ción de conflicto y violencias. Edición Cordaid, I/C Consult (Holanda) y Fundación para la Cooperación SYNERGIA. Bogotá, 2007.

VAN DEVENTER, Fulco. Modelo propuesto por IC-Consult, Understanding Net- ►works. En: www.gppac.org/documents/GPPAC/Research/Role_of_CS_in_CP/Is-sue_paper_on_Networking_Oct_2004.

ZARAMA, G. Nuestra esencia humana expuesta en la interacción social. Con- ►flictos, retos y enseñanzas. Documento para discusión en la Fundación para la cooperación Synergia. 2003.



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Unidad 2, Aportes sobre fortalecimiento organizacional.

Unidad 2

Aportes sobre fortaleci-miento organizacional

Descripción de los contenidos y su relación con la construcción de paz desde los enfoques de Acción sin Daño y transformación de conflictos

En la primera parte se hace una breve caracterización del con-texto colombiano, como marco situacional en el que se desen-vuelven las organizaciones, seguido de un pequeño recorrido por las organizaciones sociales, en el cual se describe sucintamente su desa-rrollo en Colombia y el papel que han cumplido en la construcción del país y los efectos que el contexto les causa.

Después se procede al análisis de la manera en que el contexto colom-biano, sus conflictos y violencias, ha afectado a las organizaciones en diferentes niveles; las respuestas generadas, con sus consecuencias, y una gama de alternativas posibles. De la misma manera, se describe

Este módulo se centra en la presentación de una propuesta metodológica de fortalecimiento organizacional para quienes han venido desarrollando su trabajo en un contexto caracteri-

zado por una diversidad de conflictos y violencias, los cuales plantean retos para encontrar maneras creativas de enfrentar los efectos gene-rados: reevaluación de las dinámicas internas, dificultad en el ejercicio de su autonomía, cambios repentinos en los programas y proyectos, afectación de los vínculos y relaciones establecidas con otras organi-zaciones, entre otros.


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el efecto generado por la relación con la cooperación internacional y las dinámicas internas de las mismas organizaciones, incluidos los efectos negativos de procesos in-adecuados o incompletos de fortalecimiento organizacional. Al final de cada uno de estos apartes se presenta un cuadro resumen con la in-formación de manera más esquemática.

Posteriormente se presenta la propuesta metodológica que permite la reflexión y la valoración de la organización, el conjunto de personas que le dan vida, las dinámicas internas, las acciones que realizan en su contexto y los efectos que se causan uno al otro. La propuesta consta de cuatro momentos: la preparación, el autodiagnóstico, el análisis y la profundización y el desarrollo de estrategias de fortalecimiento. En cada una de ellas se presentan las herramientas sugeridas para su aplicación.

Fortalecimiento organizacional como aporte a la construcción de paz

Sin embargo, no muchas se han desarrollado pensando específica-mente en organizaciones sociales (organizaciones comunitarias y ONG). En la mayoría de los casos se adaptan o trasladan metodo-logías orientadas al sector empresarial y pocas veces se dan herra-mientas necesarias para organizaciones que actúan en contextos de conflictos.

Existe una gran cantidad de metodologías en desarrollo y for-talecimiento organizacional que reciben aportes de disciplinas como la administración, la economía, la sociología, etc.

Este módulo presenta una metodología que contribuye a que la organización social, de manera integral, pueda pensarse, sostenerse, desarrollarse y aportar a la transformación del

contexto en el cual está inmersa.


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En escenarios conflictivos y violentos es necesario repensar la organi-zación en la perspectiva de potenciar habilidades que permitan afron-tarlos mejor. Dados los altos niveles de inestabilidad social y política, propios de contextos de conflictos y violencias como el colombiano, las organizaciones deben desarrollar capacidades de cambio y adap-tación, para lo cual requieren sistematizar permanentemen-te sus aprendizajes; aunque, precisamente las posibilidades de aprender en dichos contextos se reducen considerablemente. Uribe, Fernández, Van Deventer y Zarama (2007), expresan que:

1. Carlos Fernández Niño; Graciela Uribe Ramón, Fulco Van Deventer y Ger-mán Zarama Vásquez. Reingeniería de una ilusión. Edición Cordaid, I/C Consult (Holanda) y Fundación para la cooperación SYNERGIA. Bogotá, 2007.

… Pensar el fortalecimiento como proceso de aprendizaje es una opor-tunidad para crecer en la tarea de superación de los graves conflictos y violencias que atraviesa el país 1.

En situaciones de conflicto encontramos organizaciones que son capa-ces de transformar no sólo la violencia, sino a sí mismas y su cultura, para no ser víctimas de sus propios miedos. Trabajan en la construcción de equipos donde se dan dinámicas de confianza con sus integrantes y buscan posicionarse con transparencia en su entorno. Podríamos decir que las organizaciones, si tienen liderazgos, pueden desarrollar capacidades para hacer del conflicto y las violencias un insumo que les permita crecer y lograr un mayor desarrollo y posicionamiento de sus programas. (…) Los procesos de aprendizaje de fortalecimiento orga-nizacional constituyen un signo de esperanza para las organizaciones y una estrategia de supervivencia.

Contribuir al fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto se constituye en una responsabilidad ética, tanto para las organizaciones como para la cooperación internacional. Hay que apoyar a las orga-nizaciones en su proceso de leerse a sí mismas y buscar alternativas para contribuir a la construcción de una paz sostenible en el contexto específico de Colombia.


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Las posibilidades de transformación del conflicto y la construcción de paz dependen, en gran medida, de la fortaleza de las organizacio-nes que agencian los cambios; (…) Es importante identificar y analizar comparativamente aquellos aspectos que han debilitado o han permiti-do a las organizaciones sostenerse y continuar haciendo su trabajo en contextos tan adversos 2.


2. Ibíd.

¿Por qué el forta-lecimiento orga-nizacional como propuesta para la construcción de paz?

Algunas respuestas iniciales se han evi-denciado en el trabajo realizado con distintos tipos de organizacio-nes sociales.

Porque cada vez más, las organizaciones socia-les adquieren mayor reconocimiento por su pa-pel en las transformaciones del país.

Porque en esa labor y en la defensa de sus apues-tas por el cambio, las organizaciones asumen muchos riesgos.

Porque es necesario desarrollar habilidades y es-trategias para minimizar la dependencia de los recursos externos y la competencia de recursos con otras organizaciones sin hacer, ni hacerse daño.

Porque el contexto de conflicto está afectando las dinámicas organizacionales y a las personas mismas de la organización.

Porque las organizaciones, como espacios de realización de las personas, proponen formas de ser de la vida colectiva.


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Porque cada vez más, las organizaciones sociales adquie- ►ren mayor reconocimiento por su papel en las transfor-maciones del país: Abogan por dar voz a las minorías, presentan debates, proponen opciones diversas para lograr acuerdos, lideran la participación ciudadana en la toma de decisiones, inciden en las políti-cas públicas, etc. Se han ganado un lugar destacado y bien merecido en un escenario que busca propiciar la construcción de paz.

Porque en esa labor y en la defensa de sus apuestas por el ►cambio, las organizaciones asumen muchos riesgos: Estig-matización, persecución, amenazas, aislamiento, pérdida de identidad y liderazgo, e incluso, desintegración. Es necesario propiciar los mecanis-mos para que puedan enfrentar esos retos y fortalecerse para cumplir con su misión.

Porque es necesario desarrollar habilidades y estrategias ►para minimizar la dependencia de los recursos externos y la competencia de recursos con otras organizaciones sin hacer, ni hacerse daño. De esta manera, es posible continuar con los procesos que llevan a la construcción de una paz duradera y no te-ner que actuar únicamente mediante proyectos puntuales que no se en-marcan realmente en los principios institucionales, en aras de acceder a unos recursos limitados que les permitan sobrevivir.

Porque el contexto de conflicto está afectando las dinámi- ►cas organizacionales y a las personas mismas de la orga-nización. En la medida en que esta situación sea manejada apropia-damente, mejoran los procesos sociales en su entorno.

Porque las organizaciones, como espacios de realización ►de las personas, proponen formas de ser de la vida colec-tiva. En la medida en que estas formas obedezcan a las necesidades y las expectativas de sus miembros, generan transformaciones que, aún sin ser visibles, operan cambios profundos en la sociedad.

Esta propuesta de fortalecimiento organizacional permite de-tectar oportunamente las tensiones internas, latentes o evi-dentes, con miras a evitar actuar sólo cuando se presentan

las situaciones de ‘crisis’ (violentas), y facilita crear una cultura de for-talecimiento organizacional periódico e institucionalizado para el apren-dizaje de las organizaciones hacia una mayor incidencia de su labor.


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Preguntas “abre espíritu” relaciona-das con el módulo (considerar estos puntos al estudiar el módulo)

¿Cuáles han sido los efectos, positivos o negativos, que el con- ►texto de conflictos y violencias ha causado en la organización u organizaciones que conozco?.

¿Qué medidas, cambios y estrategias han utilizado para conti- ►nuar trabajando en medio de un contexto violento?.

¿La organización a la que pertenezco se ha planteado en qué ►medida está afectando, positiva o negativamente, el contexto de conflicto que la rodea?.

¿Cómo las dinámicas internas de mi organización inciden en la ►transformación de conflictos y la construcción de paz?.

¿La organización a la que pertenezco ha implementado pro- ►cesos de fortalecimiento organizacional?, ¿Con qué periodici-dad?, ¿Se han desarrollado adecuadamente?.

Bibliografía

FERNÁNDEZ NIÑO, Carlos H; URIBE RAMÓN, Graciela; VAN ►DEVENTER, Fulco y ZARAMA VÁSQUEZ, Germán. Reinge-niería de una ilusión, comprensiones y aproximación metodoló-gica para el fortalecimiento de organizaciones en situación de conflicto y violencias. Edición Cordaid, I/C Consult (Holanda) y Fundación para la Cooperación SYNERGIA. Bogotá, 2007.


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Unidad 3, Contenidos

Unidad 3 ContenidosContexto colombiano La historia colombiana está marcada desde sus inicios por conflictos de distinta índole, causados, entre otros, por profundas desigualdades sociales 1 y una dinámica económi-ca y política centralizada y excluyente, que deja a la mayoría de la población marginada de la toma de decisiones y los beneficios del desarrollo 2. Las situaciones anteriormente mencionadas han generado a lo largo de los años, discriminación, continuos desplaza-mientos 3, migraciones y violencias.

Como efecto de la situación de exclusión social, económica y política, a comienzos de los años sesenta surgieron las FARC y el ELN.

1. Según PNUD en el Informe de desarrollo humano 2007-2008, el coeficiente Gini, que muestra la distribución del ingreso de un país (donde uno es la máxima concentración y cero la igualdad completa), en Colombia es de 0,59, sólo superado por Haití y Bolivia en América Latina y unos pocos países de África que están en una situación más crítica respecto a Colombia en este aspecto.

2. El sistema político colombiano “se construyó sobre las bases de la jerarquización y cohesión socia-les que normalmente reflejan la subordinación y el despojo de la población campesina, obligada siempre a migrar a regiones más periféricas apenas se reproduce la estructura de concentración de la tierra y del po-der en los territorios que han ido colonizando”. González, Bolívar y Vásquez. Violencia política en Colombia: de la nación fragmentada a la construcción del estado. Editorial CINEP, 2003, p. 6.

3. Son millones los colombianos que, en los últimos años, se han visto “obligados a abandonar sus tierras y a emprender un incierto camino de huida que los lleva, en una gran proporción, a las grandes ciudades en donde tienen que ingeniárselas para desarrollar estrategias de supervivencia en medio de la insolidaridad social y la incapacidad del Estado para afrontar el fenómeno. La situación ha llamado la aten-ción de la comunidad internacional y, en particular de la ONU, que desde los años noventa estableció una oficina permanente del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR), así como de numerosas organizaciones no gubernamentales, nacionales y extranjeras, que desarrollan programas de prevención del desplazamiento y atención de los desplazados”. J. Zuluaga. La guerra interna y el des-plazamiento forzado.2005, p. 1. Sin embargo, no hay consenso en la cifra de personas que han sido desplazadas del campo a la ciudad desde 1985. El Gobierno informa de 2,4 millones de desplazados; CODHES, la organización que sigue el fenómeno de desplazamiento en Colombia, plantea que son 3,7 millones de personas. La oficina en Co-lombia del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR) en un informe trienal de evaluación de la política pública sobre desplazamiento divulgado en 2008, señala que entre el 2003 y el 2006 hubo 200.000 desplazados nuevos por año, según las cifras oficiales, y más de 190 municipios fueron seriamente afectados por el desplazamiento.


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Como efecto de la situación de exclusión social, económica y política, a comienzos de los años sesenta surgieron las FARC y el ELN, con diferentes proyectos políticos, estrategias militares y formas de relacio-narse con la población. Estos grupos armados insurgentes, tomaron el “recurso de las armas para sacar adelante sus proyectos políticos. (…) Conquistar el poder e impulsar una transformación revolucionaria de la sociedad, en el horizonte de la construcción del socialismo” 4. Desde los años noventa, las guerrillas se convirtieron en fuentes de miedo, extorsión y control sobre algunos territorios del país. Como señalan González, Bolívar y Vásquez 5:

Este recurso de la intimidación se ha visto reforzado por las ca-racterísticas de la confrontación bélica en el país, que no se concreta muchas veces en enfrentamientos directos entre los actores armados sino en una guerra ‘por tercero interpuesto’, expresada con frecuencia en acciones dirigidas contra las bases sociales, reales o su-puestas del adversario, para ‘quitarle el agua al pez’, expresión gráfica de los paramilitares. Esta ‘guerra sucia’ ha desencadenado una profunda crisis humanitaria, que se evidencia en el nú-mero de violaciones contra los Derechos Humanos y acciones contra la población civil, que provocan un enorme movimiento de desplazados forzosos, sin precedentes en la historia del país y en la de los países vecinos. (…) La expansión geográfica de los movimientos guerrilleros, especialmente de las FARC, resulta de una hábil combinación entre la acción militar y la estrategia de terror, como instrumento de presión sobre la población civil, con la inserción en zonas de profundas des-igualdades sociales (…) o en zonas cuya situación económica y social se ha ido deteriorando, como el Eje Cafetero y las poblaciones rurales de municipios andinos cercanos a las ciudades.

La inestabilidad de las soberanías territoriales de los actores armados y la fluidez de las lealtades, tanto de los miembros de los grupos como de los pobladores de esas regiones, han

hecho cada vez más frecuente el recurso de estrategias de terror por parte de todos los actores armados, para asegurarse la lealtad de los pobladores, aislar al adversario y cortarle el apoyo de la población.

4. Zuluaga. La guerra interna y el desplazamiento forzado.2005. Página 8.

5. Bolívar, González y Vásquez. Op.cit.

Foto: Archivo PIUPC


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En los años setenta y ochenta se dieron también las grandes luchas de los movimientos sociales especialmente campesinos y sindicales6. Entre las motivaciones que dieron sentido a las protestas sobresa-len, según Archila (2003) 7, las condiciones salariales y laborales de los trabajadores, la propiedad y el uso de la tierra, el acceso a servi-cios básicos de infraestructura (servicios públicos) y de carácter social como la salud y la educación (en términos tanto de calidad como de cobertura), el incumplimiento de pactos y acuerdos, la violación del Derecho Internacional Humanitario (DIH), y la crítica positiva o negati-va al ejercicio del poder -autoridad- en sectores como el eclesiástico, el militar y el educativo.

En el ámbito político, el Estado colombiano se ha caracterizado por ins-tituciones relativamente fuertes, pero que están imbuidas por relacio-nes patriarcales, clientelistas y corruptas; además, “la representación política ha sido influenciada en un grado significativo por los actores armados ilegales, principalmente los grupos paramilitares” 8.

6. Entre el 1º de enero de 1975 y el 31 de diciembre de 2000 registró un total de 10.975 luchas de obreros, campesinos, pobladores urbanos, estudiantes, indígenas, mujeres, trabajadores independientes, gremios empresariales y presos. Mauricio Ar-chila. Colombia en el cambio de siglo: actores sociales, guerra y política. 2002, p. 2.

7. M. Archila. Idas y venidas, vueltas y revueltas. Protestas sociales en Colom-bia 1958 – 1990. ICANH; CINEP; Diakonia -Acción ecuménica sueca. 2003.

8. P. Santana. Colombia hoy: La crisis de la política. En: Revista Foro. 2004, p. 19.

Como lo señala Zuluaga:

Desde los años ochenta la economía y las organizaciones cri-minales internacionales del narcotráfico adquieren especial

relevancia en nuestro país. Puede afirmarse con toda claridad que el narcotráfico atravesó a la sociedad colombiana, penetró sus institucio-nes y durante años se benefició de una amplia complicidad social con sus prácticas. Al igual que a la sociedad, el narcotráfico atravesó el conflicto armado, incidió en su naturaleza y en su dinámica.


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Como lo señala Zuluaga 9:

… La presencia del narcotráfico y sus organizaciones crimi-nales ha sido un factor importante para impulsar la concentra-

ción de la propiedad territorial en algunas zonas en las que se ha forta-lecido el narcolatifundio, que según la Contraloría General, alcanza la cifra de cuatro millones de hectáreas de las mejores tierras productivas del país. Fenómeno que ha dado origen a un relevo de élites locales y regionales con clara vocación contrainsurgente. En segundo lugar, ha contribuido como el que más, a la expansión y consolidación del para-militarismo en Colombia.

En el régimen político se dan grandes tensiones y falta de legitimidad por la existencia de una estructura institucional formal democrática, con enormes debilidades en el ejercicio de la ciudadanía y un poder ejerci-do de manera antidemocrática y personalista. Como señala el Informe de Desarrollo Humano 2007 – 2008 10:

Si la ‘democracia’ se mide por la extensión efectiva de la ciudada-nía, por la calidad de los derechos universales que garantiza, resul-ta obvio que una sociedad con los niveles de exclusión económica y social como Colombia está muy lejos de ser una ‘democracia’. Y aún en el sentido más estrecho de régimen político —elecciones abiertas, separación de poderes, Estado de derecho— la democracia colombia-na que sin duda existe, también tiene serias deficiencias. Algunas de éstas, de un modo u otro, se deben al conflicto armado, y algunas otras se han venido acentuando por causa de ese conflicto.

… Los anteriores efectos del conflicto sobre la política, más o menos directos, se han venido mezclando con el narcotráfico y el gamona-lismo tradicional de muchas regiones, para originar lo que debe lla-marse el cáncer de nuestra democracia: la apropiación del Estado por parte de ‘mafias’ que combinan el uso de la fuerza, la escogencia de funcionarios, los recursos del fisco, la riqueza criminal, el soborno, el clientelismo y el autoritarismo social para dominar —o para disputarse en guerra abierta o guerra sucia— el municipio, la provincia, el departa-

9. ZULUAGA. La guerra interna y el desplazamiento forzado.2005. Página 8.

10. PNUD. Informe de Desarrollo Humano 2007 – 2008. Capítulo 4: Daños al desarrollo: las opciones truncadas. pp. 16 y 18.


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mento o aun el pedazo del poder central; en fin, lo que …se denomina ‘degradación de poderes regionales’.

La Constitución de 1991, aprobada mediante Asamblea Constituyente, definió al Estado colombiano como un ‘Estado social de dere-cho’, descentralizado, democrático, pluralista y participativo. Además, reconoció al país como una nación multiétnica y pluricultural, lo cual marcó un cambio considerable en las relaciones entre el Estado y la sociedad civil, y motivó a esta última a intervenir en la vida pública y el ejercicio de sus derechos y deberes ciudadanos. La Constitución del 91 fue también resultado de esfuerzos de negociación en los que mo-vimientos cívicos y populares y guerrillas desmovilizadas, participaron ampliamente en la búsqueda de una transformación de las es-tructuras sociales y económicas. Sin embargo, esto generó fuertes tensiones, pues la Constitución del 91 intentó una integración y cierta complementariedad entre la democracia representativa y la de-mocracia participativa.

La política de descentralización y elección directa de alcaldes a mediados de la década del ochenta, seguida por la Asam-blea Constituyente y la Constitución de 1991, intentaron abrir

espacios para la participación ciudadana, cambiando la concentración de poder del gobierno centralizado y reconociendo la importancia de un Estado basado en derechos.

Se combinó el viejo modelo partidista, presidencialista, parlamentario y electivo.

Mecanismos de democracia directa, local y par-ticipativa tales como:

El referendo. ►El cabildo abierto. ►La participación en ►la planeación.

El control de las ►políticas públicas.

La iniciativa popular ►legislativa.

La revocatoria del ►mandato.

Las consultas ►populares.

El plebiscito. ►


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11. FERNÁNDEZ Niño Carlos, URIBE Ramón Graciela, VAN DEVENTER Ful-co y ZARAMA Vásquez, Germán. Reingeniería de una ilusión. Edición Cordaid, I/C Consult (Holanda) y Fundación para la Cooperación SYNERGIA. Bogotá, 2007.

12. Romero, Marco. “Las dinámicas de reestructuración de la guerra en Colom-bia”. Documento presentado en el panel: Dinámicas de la Guerra en Colombia - Un balance de la administración Uribe, realizado en el marco del proyecto Caminos de Desarrollo y Paz, mediación de conflictos, ejecutado por la Corporación Nuevo Arco Iris 2004. Página 5.

13. “A comienzos de los años 80 surge un paramilitarismo (que es) extensión de los ejércitos privados que necesariamente tienen las industrias ilegales (narcotráfico y comercio de esmeraldas). Tras comprar grandes extensiones de tierra, aquellos ’empresarios de la coacción’ se empeñan en ’limpiar de guerrilleros’ el Magdalena Medio y su ejemplo es seguido por propietarios de Córdoba, Urabá y la Orinoquía. A partir de sus orígenes locales, algunos de estos grupos confluyeron —y así lo indica el nombre— en las Autodefensas Unidas de Colombia (AUC)”. PNUD. Capítulo 1: El Conflicto. Op.cit., p.12.


Aunque la Constitución del 91 abrió espacios de participación importantes, estos no han podido ser aprovechados en parte, porque el narcotráfico y el conflicto armado han escalado de forma tal, que han afectado significativamente el desarrollo de iniciativas ciudadanas encaminadas al pleno ejercicio de los derechos y la participación ciu-dadana.

De otra parte, por la concepción del gobierno de “que la guerra no se puede ganar desde una institucionalidad garantista, y que las garantías democráticas, civiles, y políticas son un estorbo para ganar la guerra, esa es la idea de fondo, por eso han propuesto restringir la actuación de la Corte Constitucional, la acción de tutela, aprobar el estatuto an-titerrorista, abrir el camino a una Fiscalía de corte imperial, ra-dicalizando un nuevo sistema acusatorio; montando una lógica de reforma de fondo del régimen político, que se basa en una idea autoritaria” 12.

El paramilitarismo 13, específicamente, ha reforzado las estructuras de poder hegemónico al aliarse o controlar a las élites locales y regio-nales 14 en su afán por reversar el espacio ganado por la sociedad con la nueva concepción de Estado dada por la Constitución del 91,

“La confrontación armada entre paramilitares, guerrilla y ejér-cito, coloca a la población civil en medio de la guerra pues, en muchos casos, es considerada objetivo militar” 11(Fernández,

Uribe y otros, 2007).


23

Unidad 3, ContenidosUnidad 3, Contenidos

que cambió el totalitarismo y la visión asistencialista por un Estado garante de los derechos y la participación.

Asimismo, la política de ‘Seguridad Democrática’, establecida en el gobierno del presidente Álvaro Uribe Vélez (para sus dos perío-dos presidenciales: 2002-2006 y 2006-2010) ha orientado todos sus esfuerzos en fortalecer la lucha contra el terrorismo y las drogas ilí-citas, centrándose en la derrota militar de las guerrillas y los grandes carteles de la droga. Este énfasis en el terrorismo, intenta hacer in-visible el conflicto armado, quitarle toda referencia social y política, y bloquear cualquier propuesta de negociación o acuerdo.

Para el actual gobierno, la guerra ‘es un asunto de todos’, y por ello se ha esforzado en involucrar a los ciudadanos en tácticas de inteligencia militar como la vigilancia, el control y la entrega de información a las autoridades

sobre lo que, a juicio de las personas, pueda parecer sospechoso o peligroso.

Como lo resalta Zuluaga (2006), “la existencia de este fenómeno (paramili-tarismo) no es ajena a algunos de los rasgos de nuestra precaria democra-cia y a las modalidades de la competencia política: la compra de votos, los fraudes electorales y los procedimientos intimidatorios para hacer nugato-

ria la competencia política democrática. Con el paramilitarismo estos procedimientos se llevaron al extremo, incluso mediante la eliminación -física o política- de competi-dores de candidatos propios o afines a sus intereses. Es incuestionable la responsa-bilidad de los dirigentes políticos y los partidos y movimientos que han hecho de estos procedimientos sus formas consentidas de acción. Y es mucho más grave esta responsabilidad, cuando estas prácticas y dirigentes políticos forman parte de la coalición política en la que se sustenta el actual gobierno” 15.

14. Al desagregar las infracciones al DIH, sobresale… el rol preponderante de los paramilitares, los mayores responsa-bles de la barbarie contra la sociedad civil, como bien ha quedado establecido por sus propias declaraciones en las audiencias de la Ley de Justicia y Paz… Se evidencia cada vez más que, luego de la desmovilización, se está dando una recomposición de poderes en las regiones para definir quién se queda con el control de las antiguas estructuras, muy ligadas tanto al narcotrá-fico como también a las estructuras políticas clientelistas como se vio en las elecciones de octubre de 2007”. García, Mauricio “Informe especial. Situación del conflicto en Colombia 2008”. CINEP-PPP. p.14.

15. Zuluaga. De Paramilitares, Políticos y otras relaciones. En: Semanario Virtual Caja de Herramientas Corporación Viva la Ciudadanía. 2006.


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Unidad 3, ContenidosUnidad 3, Contenidos

16. Revista Encuentro, revista de comunicación popular. Bogotá, enero-marzo de 2008. No. 117. Año 25. Artículo: Un negro nubarrón hay en el cielo.

17. Consenso de organizaciones de la sociedad civil colombiana reunidas en Cartagena de Indias, Colombia, el 2 de febrero de 2005.

18. Formas de resistencia a la guerra generadas desde la sociedad civil tales como: las ‘comuni-dades de paz’ que promueven las organizaciones campesinas; las ‘asambleas permanentes’; las ‘guar-dias cívicas’ y las ‘marchas por la vida’ que promueven las organizaciones indígenas; o las ‘mesas de mujer y conflicto armado’ promovidas por el movimiento de mujeres.

Una constatación del énfasis que le da el actual gobierno a la guerra se muestra en los siguientes datos: “Para este año [2008] se tiene previsto el gasto de 3,4 billones de pesos en la compra de más de 30 helicópteros, de lanchas torpederas, readecuación de submarinos y fragatas y la incorpora-

ción de 37 mil hombres más a la policía y el ejército para llegar a un total de 450 mil en todas las organizaciones militares del Estado. Esto quiere decir que las compras de armas se triplicarán del 2007 (1,1 billones de pesos) al 2008 (3,4 billones de pe-sos). En el año 2007, el presupuesto militar del país representó al 6,3% del produc-to de toda la economía nacional en ese año (…) suma que supera todos los gastos e inversiones del mismo Estado en salud y educación. Para el año 2008, el 81% de los cargos públicos pagados por la nación corresponderán a las tareas de seguri-dad, defensa y policía. Más de la mitad de los sueldos del gobierno nacional los pagará el Ministerio de Defensa y el 65% de la inversión total que hará el gobierno en este año será destinada a la compra de equipos militares” 16.

Como contrapeso a la política de Seguridad Democrática, hay una reacción importante de la Corte Constitucional y de un movimiento democrático en el país, en contra de la pretensión unanimista de borrar fronteras entre Estado y sociedad, y montar una lógica autoritaria, como señala Romero (2004). Una parte importante de las organizaciones de la sociedad civil también le apuesta a la solución política negociada como la mejor alternativa para acabar con el conflicto armado, atendiendo a los principios de verdad, justicia y reparación 17. Para ello, ha venido implementando iniciativas de defensa de derechos y resistencia a la guerra y los actores armados 18, así como iniciativas de promoción de la paz y un Estado social y democrático de dere-cho.

Sin embargo, y en gran medida por este tipo de iniciativas de paz, promoción y defen-sa del Estado social y democrático de derecho, las organizaciones sociales han sido sistemáticamente agredidas y señaladas.


25


“…La estigmatización de la sociedad, cuando se dice que algunas ONG son aliadas del terrorismo, hablando como au-toridad estatal, está trazando unas fronteras, generando una

impunidad colectiva, está poniendo en la mira de los actores armados a las organizaciones sociales, pero este es un tema relativamente se-cundario frente a una consecuencia más profunda. Le está diciendo a la sociedad civil que el tema de los Derechos Humanos es una banali-dad, es algo de orden mercantil, es una consecuencia de la correlación de fuerzas del oportunismo. En consecuencia, devalúa la concepción que pueda tener la sociedad sobre los Derechos Humanos y eso a la larga genera tolerancia con la arbitrariedad y la impunidad desde la sociedad, ese es el punto más complicado”.

“La muerte de sindicalistas, líderes y liderezas de organizaciones so-ciales; las reiteradas amenazas, seguimientos telefónicos ilegales y señalamientos a periodistas, organizaciones y personas defensoras de Derechos Humanos, expresan un ambiente de confrontación y clara violación de derechos por parte de funcionarios públicos, incluido el mismo Presidente de la República, quién reiteradamente amenaza y hace señalamientos” 18-1.

Aunque acabar con el conflicto armado es un paso necesa-rio en la construcción de paz, éste se ha convertido en una agresión permanente y sostenida contra la población civil, y en una continua vulneración y violación de sus derechos fundamentales. “Alcanzar la paz implica entender que ésta es mucho más que la ausencia de guerra: incluye el desarrollo económico, la justicia social, la protección ambiental, la democratización, el desarme, el respeto a los Derechos Humanos y el Estado social de derecho” 19, así como una cultura que privilegia la transformación pacífica y concertada de sus conflictos.

18-1. Guevara, Mario. Análisis del contexto colombiano. Documento de traba-jo, Fundación para la cooperación SYNERGIA. Bogotá 2009.


26

Las organizaciones sociales en Colombia

Entre los autores que han tratado el tema de las organizaciones socia-les no hay consenso sobre una clasificación de dichas organizaciones. En términos generales, según Fernández, Uribe y otros (2007) puede hablarse de 20:


Este breve análisis sobre la situación del país nos lleva a concluir que el conflicto colombiano no es uno sólo, son muchos conflic-tos, y por ello, un reto importante e ineludible es fortalecer a la

sociedad civil (tanto personas como organizaciones) para que se convierta en actor fundamental de la transformación pacífica de estos conflictos y la construcción de la democracia y la paz con justicia social.

El concepto organizaciones sociales, alude a una gran diversi-dad de expresiones de la sociedad civil, organizadas en distintos ámbitos y niveles, encaminadas a lograr transformaciones socia-

les de variada índole y que vinculan a una multiplicidad de poblaciones.

O r g a n i z a c i o n e s sociales en Colombia

Organizaciones de base

Organizaciones no gubernamen-tales

Redes Movimientos sociales


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Organizaciones de base: Son expresiones organizativas que tie-nen un carácter identitario y representativo. Están conformadas por grupos sociales específicos (campesinos, indígenas, negritudes, mu-jeres, jóvenes, desplazados, sindicalistas, etc.).

Organizaciones no gubernamentales: Son organizaciones pri-vadas, sin fines de lucro, de asociación voluntaria y con mecanismos de autogobierno 21. Están conformadas básicamente por profesiona-les vinculados laboralmente y orientadas a apoyar grupos u organiza-ciones de base, considerados como grupos meta de su intervención; los asesoran, acompañan y prestan diferentes tipos de servicios espe-cializados, según la temática o sector donde se ubican.

Thompson (1995) 23 afirma que, “en países en vías de desarrollo, las ONG se caracterizan, en gran medida, por sus lazos con los movimien-

21. Ryan. Democracia participativa, ambiente y sustentabilidad. En: Ecología de la información: escenarios y actores para la participación en asuntos ambientales. Chile: FLACSO - Nueva sociedad, 2001, p. 3.

22. Para muchos autores, el término ONG genera dificultades y ambigüedad puesto que nomina a un amplísimo conjunto de expresiones organizadas de la so-ciedad civil distintas a las instituciones de gobierno: “desde un grupo de señoras que se reúne a hacer obras de caridad, o una organización fachada de un partido político para canalizar fondos del mismo Estado, hasta toda la gama de entidades que, cualesquiera sean los temas y los sectores con los que trabajen, en general se identifican con la defensa de los derechos y persiguen un ideal democrático” (GARCÍA, Irma. Entrevista para el libro “Aportes a la Cooperación Internacional en Colombia, ya citado).

23. Andrés Thompson (comp.). Público y privado: las organizaciones sin fines de lucro en la Argentina. UNICEF. Buenos Aires: Losada, 1995. Ryan, Daniel. Op.cit.

Estas organizaciones son parte del llamado ‘tercer sector’ y aunque reciben, de forma genérica, el nombre de organiza-ciones no gubernamentales 22, se caracterizan por una gran

diversidad, reflejo de la pluralidad de la sociedad y sus diferentes op-ciones sociales, políticas, éticas y religiosas.

19. Carlos Fernández Niño; Graciela Uribe Ramón; Fulco Van Deventer Fulco y Germán Zarama Vásquez. Reingeniería de una ilusión. Edición Cordaid, I/C Con-sult (Holanda) y Fundación para la cooperación SYNERGIA. Bogotá, 2007.

20. Ídem.



28

24. Ryan, Daniel. Op.cit.

25. OSPINA Olga Lucía. La Cooperación Internacional para el Desarrollo. Contexto global. En SYNERGIA, 2003. Aportes a la Cooperación Internacional en Colombia. Página 32.

26. Manuel Gómez. Las organizaciones no gubernamentales de desarrollo (ONGD). En: Aportes a la cooperación internacional en Colombia. p. 101.

tos sociales y el sistema político. Las nuevas ONG -que son sólo parte de un tercer sector más amplio y viejo- nacieron bajo restricciones po-líticas severas y siempre han tenido una visión política que orienta su acción hacia el fortalecimiento (empowerment) de los pobres y los marginados por un lado, y hacia cambios en el régimen político y en las políticas públicas por el otro”. Las organizaciones no gubernamen-tales “juegan un rol central en la construcción de una democracia más participativa y abierta, a través de la articulación y canalización de una pluralidad de intereses, opiniones y posiciones de diversos sectores de la sociedad; pero ello no implica la asunción de una representación política-jurídica de la ciudadanía” 24.

Redes: Son espacios de articulación y/o coordinación entre organiza-ciones sociales que toman diversas formas: redes propiamente dichas, coaliciones, plataformas, entre otras.

En sus inicios, las redes tenían como objetivo primordial la coordina-ción e intercambio de experiencias en temas específicos. En los últi-mos años, se han convertido en espacios de interlocución e incidencia o presión política ante los gobiernos y las organizaciones internacionales 26.

Movimientos sociales: Son aquellas acciones sociales colecti-vas, más o menos permanentes, orientadas a enfrentar injus-ticias, desigualdades o exclusiones, y tienden a ser propositivas en contextos históricos específicos.

Por la definición de sus misiones, la característica de sus ac-tividades, su compromiso con las condiciones de desigualdad e inequidad, y la imagen de independencia lograda, se han

ganado un lugar importante en el ámbito social y político del país. 25

Foto: Archivo PIUPC



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Estos movimientos se caracterizan por emprender acciones más de tipo reivindicativo, responder a asociaciones voluntarias y constituir una expresión organizada de la sociedad civil 27.

Durante los años sesenta se crearon en Colombia numerosas ONG, conformadas desde distintas perspectivas sociales y políticas. Muchas de ellas surgieron de una apertura de la Iglesia Católica, otras de gru-pos de personas vinculadas a ideas políticas de izquierda, y otras de movimientos sociales que apoyaban a organizaciones populares. Es-tas organizaciones buscaron diversas opciones de desarrollo por fuera de las propuestas del gobierno con el fin de responder a las distintas y cada vez más complejas demandas sociales de las comunidades. Con la proliferación de estas organizaciones se fue evolucionando de un concepto puramente asistencial hacia la promoción de desarrollo alternativo, la democracia y la defensa de los derechos 28.

27. Mauricio Archila. Vida y pasión y… de los movimientos sociales en Co-lombia. En: Movimientos sociales, estado y democracia en Colombia. Universidad Nacional de Colombia, Centro de Estudios Sociales (CES). También, se entienden como “corrientes prácticas reactivas y en ocasiones poderosas, nucleadas por as-piraciones comunes. Son fuerzas colectivas adheridas en torno a ideas y conviccio-nes. No tienen estructura como las organizaciones, pero si tienen una organicidad ideológica que les confiere la cohesión de una masa motivada y agitada”. Archila y Pardo. Movimientos sociales, Estado y democracia en Colombia. 2001, p. 3.

28. David Korten las clasifica según la evolución de su pensamiento y práctica en: ONG de primera generación o ‘de beneficencia’, características de los años cin-cuenta y sesenta; ONG de segunda generación o ‘desarrollistas’, características de los años sesenta y setenta; de tercera generación o ‘críticas’, características de los años setenta y ochenta; y en las últimas décadas, las ONG de cuarta generación o de ‘defensa de derechos’ las cuales basan su acción en el empoderamiento de los grupos excluidos y la incidencia para la defensa y plena vigencia de los derechos.

Colombia es un país con tradición de organizaciones socia-les. En los últimos 20 años, organizaciones de base, ONG, colectivos y redes, han venido ganando espacio gracias a sus

diferentes iniciativas que buscan aportar en la transformación pacífica del conflicto. No obstante lo anterior, se encuentran ante el desafío constante de actuar y permanecer como organización ante los escena-rios cambiantes del país y el exterior, y luchan para que su trabajo sea reconocido como legítimo e importante en la sociedad.



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Como se señala en el libro Reingeniería de una ilusión, la década del setenta estuvo marcada por:

Movimientos sociales que venían de una larga trayectoria de reivindicaciones sociales, con un alto grado de protagonismo de los movimientos campesinos, obreros y estudiantiles, marcados por el análisis del materialismo histórico y las exigencias económicas hacia transformaciones estructurales. La aplicación del Estatuto de Seguri-dad (1978) por parte del Estado y la ola de represión que desató, aho-gó esas protestas.

En los años ochenta, el surgimiento de nuevos actores sociales y la constatación de una sociedad más fragmentada, unida a la crisis del socialismo y la modernidad a nivel mundial, evidenciaron una profunda crisis en la identidad de los movimientos sociales 29 y en sus preten-siones de alcanzar cambios radicales. Los movimientos y las moviliza-ciones sociales adquirieron dimensiones más locales y regionales en torno a demandas concretas: servicios públicos, vivienda, tierra, vías de acceso, créditos, transporte, salud 30.

29. En los años ochenta, los paros cívicos sobresalieron como las expresiones más significativas de protesta social. Entre 1975 y 2000, “los trabajadores asalariados libraron 34% de las protestas, los pobladores urbanos 28%, los campesinos e indígenas 17%, los estudiantes 16% y resto de actores estudiados 5%. A la pregunta básica de por qué protestan públicamente algunos colombianos se puede responder que más que el hambre física o la pobrezacomo tal, lo que produce la indignación es la percepción de una inequitativa distribución de los bienes y servicios”. ARCHILA, Mauricio. Colombia en el cambio de Siglo: actores sociales, guerra y política. 2002 En los años ochenta, los paros cívicos sobresalieron como las expresiones más significativas de protesta social. Entre 1975 y 2000, “los trabajadores asalariados libraron 34% de las protestas, los pobladores urbanos 28%, los campesinos e indígenas 17%, los estudiantes 16% y resto de actores estudiados 5%. A la pregunta básica de por qué protestan públicamente algunos colombianos se puede responder que más que el hambre física o la pobrezacomo tal, lo que produce la indignación es la percepción de una inequitativa distribución de los bienes y servicios”. ARCHILA, Mauricio. Colombia en el cambio de Siglo: actores sociales, guerra y política. 2002

30. FERNÁNDEZ Niño Carlos, URIBE Ramón Graciela, VAN DEVENTER Fulco y ZARAMA Vásquez, Germán. Reingeniería de una ilusión. Edición Cordaid, I/C Consult (Holanda) y Fundación para la Cooperación SYNERGIA. Bogotá, 2007..



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Según Archila (2002), en la década del noventa “se observó una ten-dencia hacia la ampliación del espectro de los motivos de las protestas sociales con la incorporación creciente de dimensiones que trascen-dían lo material. Así, al lado de las reivindicaciones salariales, de es-tabilidad laboral, de acceso a la tierra y de mejores servicios públicos, se presentaron otras como la defensa de los Derechos Humanos, la búsqueda de la paz, el debate sobre el modelo económico, las políti-cas de recursos naturales y privatizaciones, y algunas peticiones que reclamaban especificidades étnicas, generacionales y de género. Lo anterior significa que Colombia sigue siendo un país don-de la gente resiente las carencias materiales y sobre todo, la pésima distribución del ingreso, pero incorpora en forma creciente en la agenda de sus luchas demandas políticas o claramente culturales, algunas de las cuales se explican por la gue-rra interna, mientras otras responden a fenómenos locales y globales de modificación de las necesidades y derechos, y por ende de las identidades colectivas”. Por ello, han surgido nuevas organizaciones sociales ante la emergencia de nuevos temas tales como medio am-biente, Derechos Humanos y micro-créditos, así como en respuesta a situaciones de emergencia y crisis humanitaria por el agravamiento del conflicto interno y diversos desastres naturales.

Además, el cambio en la relación Estado-sociedad, propuesto por la Constitución del 91, generó un debate continuo y dinámico al in-terior de las organizaciones y su papel en la sociedad. “Muchas de las demandas reivindicadas en las protestas sociales apuntaban a la ampliación de la ciudadanía desde abajo, que fue ratificada por la Constitución de 1991. Esta tendencia se refuerza con una mayor presencia pública de los actores sociales, quienes por diversos medios buscan participar en debates nacionales sobre la so-lución del conflicto armado, o las políticas macroeconómicas y secto-riales” 31. A ello se suma la tendencia ya observada, de “incorporar en las demandas dimensiones explícitamente políticas o simbólicas, y un pequeño cambio en el ámbito espacial de las acciones que co-mienzan a trascender lo local y regional para incursionar en la arena nacional” 32, y como lo señala también, Reingeniería de una ilusión:

31. Mauricio Pardo. Movimientos sociales y actores no gubernamentales. En: Antropología en la modernidad: identidades, etnicidades y movimientos sociales en Colombia. Ma. Victoria Uribe y Eduardo Restrepo (Eds.). Bogotá: Instituto Colombia-no de Antropología, 1997.

32. Mauricio Archila. Colombia en el cambio de siglo: actores sociales, guerra y política. 2002, p.



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33. Carlos Fernández Niño y otros. Op.cit.

Frente a la descentralización del Estado, las dinámicas regionales cobraron mayor importancia y con ellas la reivindicación del poder local, la participación en la elaboración de los planes de desarro-llo locales y regionales, y el sentido de pertenencia al territorio, como centro de las demandas de los movimientos regionales. Las organizaciones y movimientos se plantearon nuevas preguntas: ¿Debían suplir la acción del Estado? ¿Criticarlo? ¿Enfrentarlo? ¿Construir alternativas?

La crisis abrió paso a nuevos actores y expresiones sociales las cuales constituyen hoy una base organizativa que comprende desde organizaciones locales y regionales, hasta la conformación de redes, asambleas, movimientos regionales y de carácter na-cional (…).

Los actores sociales que adquirieron identidad en este escenario, gradualmente se van posicionando como protagonistas fuertes en la esfera de su intervención en políticas públicas (…).

No obstante estas transformaciones y avances hacia la conquista de espacios legales de participación, el protagonismo de las or-ganizaciones armadas y la confrontación entre éstas y el Estado, así como la degradación de las violencias, afectan directamente a los movimientos y organizaciones sociales, a sus dirigentes, y en general, a todos los procesos de organización social, compro-metidos directa o indirectamente en la búsqueda de alternativas pacíficas a la transformación del conflicto 33.



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34. Mauricio Archila. Colombia en el cambio de siglo: actores sociales, guerra y política. 2002, p.

35. Villar, Rodrigo. La institucionalidad política y el tercer sector en Colombia: Notas para una reflexión. 2001, p.19.

Un aspecto significativo del impacto de la guerra interna en los actores sociales es el asesinato selectivo de dirigentes y miembros de las ba-ses, lo que debilita o destruye las organizaciones y afecta severamente su autonomía 34. Como lo señala Villar (2001), “una amplia proporción de la población civil y los líderes de organizaciones civiles se encuen-tran amenazados o limitados en su acción por alguno de los bandos de esta guerra fratricida. Entre estos se encuentran especialmente líderes comunitarios, activistas sociales y militantes políticos” 35.

Principales aspectos que afectan a las organizaciones sociales en ColombiaUna vez dibujado el contexto colombiano y el papel que juegan las organizaciones sociales en el país pese al contexto adverso en que deben actuar, vale la pena analizar los principales aspectos que las

Este es el contexto en que se mueven las organizaciones so-ciales actualmente en el país y que les implica reflexionar, no solamente sobre sus intervenciones sino también sobre sus

dinámicas internas, en aras de descubrir caminos más efectivos para fortalecerse e incidir en la construcción de paz.



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están afectando, con el objetivo de puntualizar los efectos generados y la manera en que las organizaciones los afrontan. Este segmento se centrará fundamentalmente en cuatro aspectos: El contexto co-lombiano, la cooperación internacional, las dinámicas internas en estos contextos y los inadecuados procesos de fortalecimiento organizacional que muchas veces realizan.

Efectos del contexto colombiano en las organizaciones

Algunas organizaciones experimentan el conflicto y la violencia como obstáculos e impedimentos para su trabajo y el desarrollo de proyec-tos; como fuente de amenaza permanente o una realidad a veces inabordable dada la complejidad. Se centran en la necesidad de cambios profundos en niveles en los que la organización no pue-de incidir, lo cual genera sensación de impotencia y bloqueo.

Otras, asumen el conflicto como un componente impor-tante del contexto, sintiéndose llamadas a buscar, por medio de

Este análisis dará luces acerca de los puntos importantes a tener en cuenta en el planteamiento de la metodología más acertada para realizar un fortalecimiento organizacional en

contextos de conflictos y violencias.

Este segmento muestra la manera en que las organizaciones sociales en Colombia han experimentado los conflictos y las violencias presentes en el contexto; los daños que han sufri-

do, la manera en que los han enfrentado y las posibles alternativas que, sumadas a la metodología ofrecida en este módulo, brindan op-ciones para salir fortalecidas. Asimismo, propuestas claras de transfor-mación no violenta de conflictos, con lo cual generan oportunidades para continuar como actores decisivos en la construcción de paz en su área de influencia.



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su trabajo, la transformación del mismo. Esta actitud, aunque en un principio puede ser difícil de asumir, brinda a mediano plazo mejores oportunidades para la consolidación de las organizaciones y los pro-cesos sociales con los cuales están involucradas. El recuento que se ofrece a continuación permite reconocer los daños ocasionados y las diferentes opciones que pueden surgir, de manera que se amplíe el horizonte de posibilidades.

Algunas organizaciones, representantes de grupos sociales definidos, han sido estigmatizadas y han tenido que actuar en un contexto de exclusión y amenazas.

En Colombia, en los últimos años se ha extendido una comprensión polarizada del conflicto en el que las organizaciones sociales son ca-talogadas como simpatizantes de la extrema-derecha o la extrema-iz-quierda, lo cual impulsa a muchas de ellas a aislarse o asumir un ‘bajo perfil’ para protegerse. En esta dinámica de la confrontación armada, las organizaciones, principalmente las que trabajan en defen-sa de los DDHH y el DIH, pueden experimentar un sentimiento de im-potencia y dificultad para el ejercicio de su autonomía, especialmente en las regiones donde el enfrentamiento es más eviden-te. Esto se ha exacerbado con la política de Seguridad democrática, que ha polarizado posiciones, señalando y estigmatizando, y en varios casos, persiguiendo a quienes no comulgan con esta política guerreris-ta y buscan respuestas y opciones distintas.

Daños ocasionados en las organizaciones por el contexto colombiano de conflictos y violencias

Las organizaciones sociales afrontan dificultades en diferentes ámbitos: por la confrontación con la violencia directa, pero también por el aislamiento, la polarización, el agotamiento psicosocial, la represión o la falta de inspiración en momentos desesperados. Las organizaciones, en los escenarios de conflictos, re-sienten sus efectos, tanto en las lecturas y comprensiones del contexto, como en las dinámicas organizacionales, la salud mental y el agotamiento emocional de sus integrantes 36.

Foto: Archivo PIUPC

36. FERNÁNDEZ Niño Carlos, URIBE Ramón Graciela, VAN DEVENTER Fulco y ZARAMA Vásquez, Germán. Reingeniería de una ilusión. Edición Cordaid, I/C Con-sult (Holanda) y Fundación para la Cooperación SYNERGIA. Bogotá, 2007.



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En algunas organizaciones existe la percepción de que están en medio de la lucha de dos bandos claramente identificados, y que la organización tiene que estar en uno de ellos; si bien

es cierto que la neutralidad no es posible en estos contextos, esto no quiere decir que se haga parte de uno de estos bandos y que, necesa-riamente, se esté en contra del otro.

Muchas organizaciones están simplemente en desacuerdo con la ma-nera en que los actores armados manejan la situación y, aunque pue-den entender y, en algunos casos, compartir algunas de sus ideas, no militan en sus líneas, pues defienden principios éticos que las llevan a sumarse a otro tipo de iniciativas.

En otros casos, la exposición frecuente a hechos violen-tos genera simplemente una reacción emotiva de rechazo y condena, que bloquea y no permite trascender al aná-lisis y la comprensión de los factores profundos que los originan (se siente tanta indignación que se opta por no reflexionar demasiado sobre lo sucedido). Quedan en evidencia grandes vacíos en cuanto a espacios y mecanismos de lectura del conflicto y análisis de las dinámicas violentas, pues muchas veces a estas lectu-ras llegan sólo las versiones de fuentes sesgadas y parcializadas o que han sufrido una censura invisible, lo cual disminuye las posibili-dades de generar acciones apropiadas.

El conflicto genera, igualmente, aislamiento geográfico y es percibido de forma diferente en el centro del país y la peri-feria, lo cual hace que muchas organizaciones se sientan

vulnerables y decidan adoptar rígidos protocolos de seguridad sin la preparación adecuada y sin tener en cuenta las implicaciones emo-cionales que puede acarrear a los integrantes de la organización y la población circundante. Lo anterior, aumenta considerablemente los niveles de estrés.



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También es posible que ante la magnitud del conflicto violento la organización se sienta incapaz, sin la posibilidad de ha-cer aportes para mejorar la situación, y subvalore sus logros e incluso, llegue a plantearse seriamente la posibilidad de abandonar el trabajo y desaparecer. Esta decisión que la llevaría a perder el terreno ganado con sus intervenciones; de-jaría además un gran vacío en la labor desarrollada con la pobla-ción y procesos inconclusos que aumentarían la sensación de decepción entre los integrantes de la organización. Sin embargo, algunas veces esta es una salida pertinente frente a la magnitud de la amenaza, pero requiere ser reconocida explícitamente y que se adop-ten medidas para afrontar los daños generados tanto en las personas de la organización como en las personas y organizaciones vinculadas a los procesos, que no pueden ser concluidos debido a esta situación.

En cuanto a los vínculos con la población y otras instituciones, la rela-ción se ve afectada muchas veces por el miedo y la desconfian-za, como afirma la directora de una ONG:

En varias ocasiones, debido a la desconfianza, los procesos co-municativos de la organización se restringen y com-plican. Generalmente, se revisan las relaciones de la organización de acuerdo con las opciones políticas más cercanas y se debilita el intercambio con sectores y organizaciones que no comparten los mismos propósitos, lo cual incrementa la polarización.

Por otra parte, la inestabilidad vivida en las zonas donde existe la pre-sencia de grupos armados que buscan el control territorial, hace que las organizaciones que trabajan allí sufran cambios repentinos y permanentes en los programas y proyectos que de-sarrollan. El mayor problema radica en que pocas organizaciones

En la guerra lo que más se lesiona son las confianzas. La descon-fianza se instala, así como el miedo que, además, paraliza. Debe-mos trabajar dentro de las organizaciones, todo el tiempo, respecto a cómo enfrentar el miedo, cómo no permitir que el miedo nos lleve a la parálisis, a meternos debajo de la mesa, pero al mismo tiempo, cómo preservar las organizaciones, movernos entre la acción pro-activa y la protección” 37.

37. Entrevista a Olga Lucía Ramírez, directora de la Corporación Vamos Mujer, coordinadora nacional de la “Ruta Pacífica”.



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cuentan con procedimientos para afrontar adecuadamente situaciones de riesgo que afectan el desarrollo planeado de programas y proyec-tos, a fin de redefinir prioridades y reorientar acciones.

En el ámbito individual, las personas que conforman la orga-nización también se ven afectadas negativamente en sus re-laciones y dinámicas organizacionales y familiares.

Estar expuestas a diferentes riesgos y amenazas que comprometen su in-tegridad física y psicológica genera, en muchos casos:

Aumento del estrés, insatisfac-ción, crisis en los liderazgos, inseguridades personales, sensación constante de peli-gro, desconfianza en las rela-ciones, miedo, rabia, dolor, que afectan las dinámicas internas de las organizaciones.

Esto ocasiona entre otros efectos, disminución de los límites de to-lerancia frente a diferencias o si-tuaciones inesperadas, y exacer-bación de ‘salidas’ agresivas y/o violentas (descalificaciones, gri-tos, etc.) que pueden trascender en la vida familiar y social de las personas. En muchos casos, se afianzan comportamientos reac-tivos y defensivos (agresivos o de aislamiento), nerviosismo, agotamiento, depresión.

Ante estas situaciones, las organizacio-nes no siempre cuentan con los meca-nismos, el apoyo y los recursos necesa-rios para remediarlas.



39

Alternativas posiblesLas distintas alternativas para afrontar estos efectos deben ser anali-zadas y adoptadas según las características y los contextos concretos de cada organización. Las organizaciones pueden generar espa-cios de análisis y comprensión del contexto, participar en escenarios en donde prime la reflexión y motivar observaciones continuas de la realidad que ayuden a incorporar visio-nes más amplias e incluyentes acerca de los fenómenos que se esconden tras las dinámicas de la violencia.

También pueden realizarse procesos de sistematización y aprendizaje en cuanto a los avances y logros obtenidos anteriormen-te, como forma de afianzar sus desarrollos y detectar las buenas prácticas, así como aquello que debe modificarse. Se recomien-dan metodologías participativas en las que pueda analizarse la organización como sistema dinámico e identificarse claramente los puntos frágiles para romper la visión pesimista que probablemente se haya instalado entre los miembros de la organización.

Muchas organizaciones también han optado por establecer víncu-los y organizarse en redes, como estrategia para hacer frente común y fortalecerse. Esta es una de las alternativas que mayores beneficios ha reportado.

Uno de los análisis que se realiza con mayor frecuencia es el de la posición de la organización frente a los actores en con-frontación. En este análisis aparece como central la reflexión

en torno a la coherencia entre los principios éticos y los fines que se persiguen, al igual que reflexiones sobre la pertinencia de los propósi-tos y las estrategias desplegadas en el contexto 38.




40

Se despliegan estrategias inclu-yentes como:

Incorporación a redes con organizaciones ►afines.

Uniones temporales, acompaña- ►mientos.

Participación en espacios de ► intercambio respetuoso con sectores que tie-nen propósitos opuestos.

Creación de espacios de ► construcción conjunta de consensos y aprendi-zajes entre puntos de vista diferen-tes.

Búsqueda de formas de acercamiento con ►actores con los cuales tradicionalmente no se ha tenido contacto (empresas, organis-mos multilaterales, instituciones guberna-mentales, entre otros).

Este mayor conocimiento de ‘los otros’ permite disminuir la desconfianza.

En otros casos, surge la necesidad de desarrollar estrategias de adaptación a cambios repentinos e incorporar en las planea-ciones un amplio margen de flexibilidad (contemplar planes para contingencias, por ejemplo); realizar análisis más profundos sobre el tipo de estrategias que pueden implementar-se en el contexto y las maneras más apropiadas para afrontar las dinámicas del contexto sin perder la perspectiva, las apuestas y los propósitos institucionales. También, es im-portante reforzar procedimientos de protección y cuida-do para minimizar el riesgo que corre la realización de las acciones y los programas.



41

Para el cuidado de las personas que conforman las organizaciones, lo más conve-niente sería desplegar una serie de acciones tendientes a garantizar la esta-bilidad del equipo:

(Manuales de seguridad fí-sica, protocolos de acción frente a amenazas).

(Actividades de descanso, distensión).

(Tiempo de descanso con sus familias, actividades en que se incluyan sus fa-miliares cercanos).

(Hermandad, encuentros).

Búsqueda de apoyo y desarrollo de estrategias de protección.

Atención y prevención psicológica; acom-pañamiento espiritual; consolidación de la-zos y vínculos entre los miembros de la organización.

Fortalecimiento del tejido social alrededor de las personas.

Y, en caso necesario, búsqueda de protección de orga-nismos internacionales.

Búsqueda de acompañamiento con organiza-ciones pares.



42

Cuadro 1: Daños en las organizaciones ocasio-nados por el contexto colombiano

Daños en las organizaciones ocasionados por el contexto colombiano de conflictos y violencias

Causas Daños ReaccionesC o n s e c u e n -

ciasAlternativas

Estigmatiza- ►ción

Exclusión ►Amenaza ►

Impotencia. ►Dificultad ►para el ejer-cicio de su autonomía.

Aislarse. ►Blindarse. ►

Pérdida de ►representativi-dad.

Dificultad para ►desarrollar acciones.

Implementar medidas ade- ►cuadas de seguridad.

Exposición ►frecuente a hechos violentos.

Bloqueo ►emocional que impide hacer un análisis ra-cional e inte-gral de todos los factores implicados.

Reacción ►meramente emotiva de rechazo y condena.

No pensar ►mucho en lo que causa dolor.

Sólo se cuenta ►con versiones sesgadas y parcializadas.

Se pierde ►la visión de conjunto, la perspectiva, y por lo tanto, se disminuye la posibilidad de planear y eje-cutar acciones apropiadas.

Crear espacios y mecanis- ►mos participativos de lectu-ra del conflicto y análisis de las dinámicas violentas en forma periódica.

Motivar observaciones ►continuas de la realidad que ayuden a incorporar visiones más amplias e incluyentes.

Abrir espacios donde pue- ►dan compartirse los senti-mientos de rabia, dolor e impotencia.

Percepción ►diferente del conflicto en las ciu-dades y la periferia.

Sensación ►de vulnera-bilidad por el aislamien-to geográfi-co.

Sensación ►de soledad.

Adoptar ►rígidos pro-tocolos de seguridad.

Disminu- ►ción del intercambio con otros actores.

Aumento de ►los niveles de estrés.

Aislamiento. ►Se dificulta la ►retroalimenta-ción.

Establecer vínculos, orga- ►nizarse en redes.

Moverse entre la acción ►proactiva y la protección.



43


ciasAlternativas

Polariza- ►ción

Inseguridad ►Amenazas ►

Miedo. ►Desconfian- ►za.

Restricción ►de proce-sos comu-nicativos.

Alejamiento ►de quienes no com-parten los mismos propósitos.

Aumento de la ►polarización.

Uniones temporales, in- ►tercambio respetuoso con quienes tienen otros obje-tivos.

Acompañamiento, acerca- ►miento a nuevos actores, creación de espacios de construcción conjunta de consensos y aprendizajes con quienes tienen puntos de vista diferentes.

Inestabili- ►dad por la acción de grupos que se pelean el control territorial.

Cambios ►repentinos y permanen-tes en los programas y proyectos que desa-rrollan.

Reorienta- ►ción apre-surada de acciones.

Programas ►y proyectos inconclusos, pérdida de directrices, confusión.

Estrategias de adaptación ►a cambios repentinos.

Planeación flexible. ►Procedimientos de protec- ►ción y cuidado.

Procesos de sistematiza- ►ción y aprendizaje para detectar buenas prácticas.

Exposición ►a riesgos y amenazas que com-prometen la integridad física y psi-cológica.

Estrés, ►crisis en los liderazgos, inseguridad personal.

Afectación ►de rela-ciones y dinámicas familiares.

Disminu- ►ción de niveles de tolerancia, agresivi-dad, insa-tisfacción.

Comporta- ►mientos reacti-vos y defensi-vos.

Pérdida de ►personal califi-cado.

Garantizar estabilidad del ►equipo, atención y preven-ción psicológica, acom-pañamiento espiritual, consolidación de lazos de amistad, fortalecimiento del tejido social.



44


ciasAlternativas

Conflicto ►violento de gran magnitud o duración.

Incapacidad ►de hacer aportes que ayuden a mejorar la situación.

Subvalo- ►ración de los logros obtenidos.

Cansancio y ►decepción.

Abandonar ►el trabajo.

Alejarse ►de la zona de mayor conflicto.

Acabar la ►organiza-ción.

Se pierden la ►experiencia y los avances logrados en el territorio.

Se dejan va- ►cíos sociales y la decepción personal per-manece.

Fortalecimiento organiza- ►cional para organizaciones en contextos de conflictos y violencias.

Manejo apropiado del ago- ►tamiento emocional.

Bajar el perfil de las orga- ►nizaciones.

Retirarse si no hay otra ►alternativa viable pero re-flexionando sobre posibles daños y definiendo estrate-gias para abordarlos.

Efectos de la cooperación internacional en las organizaciones sociales.La cooperación internacional en Colombia -multilateral, bilateral y privada 39- ha estado marcada por “el lugar donde tiene su origen y por los proyectos económicos y políticos que le sirven de fundamento (…). Hay un amplio espectro de posturas que van desde la abierta intervención, incluso militar y política, hasta for-mas de solidaridad y compromiso que apuntan directamente al forta-lecimiento de los pueblos en su capacidad de construir la democracia y asumir la defensa de sus derechos” 40. En la cooperación bilateral, por ejem-plo, mientras Estados Unidos, a partir de lo ocurrido el 11 de septiembre de 2001, centró su preocupación por la seguridad nacional bajo la amenaza del terrorismo internacional, otros países (especialmente europeos) con diferentes comprensiones frente al conflicto colombiano y su posible transformación, han apostado más a apoyar salidas negociadas

39. Fuentes multilaterales son los organismos internacionales en los cuales participan varios países, como el Sistema de Naciones Unidas. Otorgan o ejecutan cooperación con sus propios recursos. Fuentes multibilaterales son instancias de intervención en las cuales se complementan recursos bilaterales y multila-terales. Fuentes bilaterales son los gobiernos de los países con los cuales se tienen relaciones de coopera-ción internacional. Estas relaciones se efectúan de gobierno a gobierno a través de las embajadas. Fuentes privadas, provenientes de fondos de empresas, iglesias, partidos, organizaciones solidarias, etc.

40. Rikard Nordgren. Desde la conquista hacia la cooperación o la reconquista. Ponencia central del encuentro de Cooperación internacional, Cartagena, junio de 2003. En: Aportes a la cooperación interna-cional en Colombia. Documentos, entrevistas, papers. Fundación para la cooperación SYNERGIA. Bogotá, 2003.



45

y alternativas de defensa de Derechos Humanos y construcción de paz. Sin embargo, esta situación ha cambiado en los dos últimos años, debido al cambio de gobierno en Es-tados Unidos (que ha implicado también un cambio en las posturas frente a los Derechos Humanos y las formas de enfrentar el terrorismo), el creciente viraje hacia posiciones de derecha en Europa, y la crisis económica internacional que ha significado recortes importantes de los recursos destinados a la cooperación internacional, así como una re-orientación en temas (paz, reconciliación y cambio climático) y países (mayor énfasis en África y Europa del Este).

En general, las relaciones entre las organizaciones sociales y la cooperación interna-cional han estado marcadas por una tensión derivada de “la dependencia financiera de entidades externas que tienen sus propias y distintas reglas de juego” 43, y las apuestas políticas y formas de actuar de las organizaciones sociales frente al contexto colombiano. Esta situación genera incertidumbre no sólo frente a las posibilidades de permanen-cia y funcionamiento, sino también con relación a su campo de acción y estrategias de in-tervención, principalmente por los cambios en el enfoque y la orientación de las agencias de cooperación internacional, debido a ajustes en la geopolítica mundial. En los últimos años, también como consecuencia de los marcos de acción acordados globalmente (Ob-jetivos de desarrollo del milenio 44 y la Declaración de París 45) , los cuales han impli-cado mayor ‘armonización’ entre las políticas de cooperación de los países donantes (y a su interior, entre las políticas de los gobiernos y las ONG) y ‘alineación’ de las políticas de cooperación internacional con los planes de desarrollo y estrategias de cooperación de los países (entendidos como los ‘gobiernos nacionales’) receptores, y por lo tanto, menores márgenes de acción autónoma tanto de la cooperación internacional no gubernamental como de las organizaciones sociales nacionales.

41. ONGI (Organizaciones No Gubernamentales Internacionales).

42. URIBE. Cooperación al Desarrollo. Enfoques de política de las agencias con las cuales SYNER-GIA se relaciona. 2005. Documento de Trabajo

43. Bernardo Botero. “Notas sobre la sostenibilidad de las ONG desde la perspectiva de la coopera-ción Internacional”. En : Aportes a la cooperación internacional en Colombia. SYNERGIA, p. 46.

Muchas de las organizaciones de cooperación internacional privadas (ONGI 41.), se han originado en ideologías y valores de grupos, movimientos e

iglesias cristianas, o de organizaciones de corte humanista y social, lo cual se refleja de alguna manera en sus concepciones sobre desarrollo y pobreza. Hoy, sus identidades se han reconfigurado y el peso de lo fundacional se conjuga con otros intereses de política global 42. Estas distintas posturas de las agencias de cooperación y sus cambios en el transcurso del tiempo, que se reflejan en el tipo de organizaciones y programas o proyectos que apoyan, tienen efectos significativos en la vida de las organizaciones sociales.



46

Asimismo, las agencias de cooperación han venido insistiendo y, en al-gunos casos condicionando sus ayudas, a la adopción de temas trans-versales como género, medioambiente y lo étnico, entre otros. Esto, que muchas veces ha ayudado a poner en agenda temas cla-ves para el desarrollo, también genera tensiones internas en las organizaciones ante la necesidad de ajustar el perfil del personal para responder a estos requerimientos, y a la vez, ocasiona incertidumbre en el personal ante la posibilidad de despido por no cumplir con los nuevos requerimientos.

Aunque, en general, las ONG impulsan una idea de relaciones “centra-da en el partenariado, en relaciones entre pares, en ser co-gestoras de acciones concertadas entre el norte –sur, en realizar acciones de co-operación coordinadas…existen muchas tensiones y ambigüedades. Esta relación de pares no es tan fácil, pues la negociación está muy mediatizada por los recursos económicos” 46 y los lineamientos globa-les de la cooperación internacional. Lo anterior lleva a que los procesos de negociación de proyectos, sean ejercicios en los cuales la mayoría de las veces se producen relaciones de poder asimétricas.

Además, en la búsqueda de mayores impactos con recursos de la co-operación (y de la ‘efectividad’ de la cooperación al desarrollo), en los cinco últimos años se ha venido cambiando la relación bilateral (agen-cia cooperante – coparte) centrada en ‘proyectos’, por relaciones mul-tiactores en el marco de ‘Programas país’. Este cambio en principio es positivo, pues permitirá potenciar sinergias entre las organizaciones colombianas, sin embargo, implica también nuevos retos y ca-pacidades a las organizaciones receptoras de la cooperación, para articular armónicamente sus demandas y apuestas políticas, con los acuerdos colectivos de cambios a largo plazo junto con los Progra-mas país.

En el caso de la cooperación multilateral y bilateral, en general ha sido funcional al ejercicio de la hegemonía, como lo plantea Sanahuja (2001): “Durante casi medio siglo, las políticas de ayuda han sido fun-cionales al ejercicio de la hegemonía y los objetivos estratégicos de las principales potencias, y las consecuencias de este hecho siguen

44. ONU. Objetivos de desarrollo del milenio. Nueva Cork, 2000.

45. OCDE/DAC. “Declaración de París sobre la eficacia de la ayuda para el desarrollo”. París, 2005.

46. Uribe, Graciela. Cooperación al desarrollo. Enfoques de política de las agencias con las cuales SYNERGIA se relaciona. 2005. Documento de trabajo.



47

siendo muy visibles en la configuración del sistema internacional de co-operación y ayuda al desarrollo, y en los supuestos que éste se basa. La vinculación casi automática que se establece entre intereses nacio-nales, seguridad nacional, política exterior del estado y ayuda externa; el escaso papel de la ayuda multilateral frente a la ayuda bilateral; la presencia hegemónica de Estados Unidos y del occidente industrializa-do; y la distribución de poder en el conjunto del sistema de ayuda, y en particular, en las instituciones financieras multilaterales, son algunas de esas consecuencias.

En este enfoque la democracia, los derechos humanos, el ‘buen go-bierno’ no se promueven por su valor intrínseco, sino más bien porque son percibidos como condiciones necesarias para la estabilidad políti-ca, que a su vez se considera condición necesaria para una adecuada actuación de los operadores privados” 47.

Lo anterior ocasiona en las organizaciones que reciben los recursos, tensiones y, en algunos casos, confrontaciones fuertes con sus propios principios éticos y enfoques de desarrollo y de trabajo 48.

Aunque la funcionalidad de la cooperación internacional a los enfoques de desarrollo y políticas hegemónicas se mantiene, pareciera, desde el último cambio de gobierno en Estados Unidos, que se han incrementa-do los énfasis en derechos humanos y buen gobierno.

47. SANAHUJA. “Del interés nacional a la ciudadanía global: la ayuda al de-sarrollo y las transformaciones de la sociedad internacional”. En: “La Cooperación al desarrollo en un mundo en cambio”. CIDEAL, Madrid, 2001. Página 109

48. JARAMILLO, GUEVARA y FERNÁNDEZ. Hacia un enfoque de cooperación para un desarrollo por la vida. Documento interno de trabajo – Fundación para la Cooperación SYNERGIA. Bogotá, 2005.



48

La situación se dificulta aún más porque los cambios en los enfoques de intervención de las últimas décadas, han limitado los aportes a países de renta media como Colombia, y enfatizado el apoyo en la solución de situaciones de crisis humanitaria y fortalecimiento de las estructu-ras e instituciones públicas y gobernabilidad en países con conflictos internos. La crisis humanitaria que prevalece en Colombia y que es imposible de ocultar, pese a los esfuerzos mediáticos del gobierno, ha posibilitado la permanencia de fuentes de cooperación internacional, pero ha ocasionado una reorientación de la acción de varias organizaciones colombianas hacia los campos de acción y zonas geo-gráficas focalizadas por ella.

En el caso de la cooperación de la Unión Europea, como se plantea en la Revista cooperación, la Unión Europea y Colombia:

Las organizaciones sociales y ONG en Colombia necesitan el apoyo de la comunidad internacional como aliados diversos y respe-tuosos que ayuden a fortalecer la capacidad de nuestras instituciones y organizaciones sociales para resolver el conflicto y construir la paz (…), que propicien espacios de construcción de propuestas políticas que contribuyan al fortalecimiento de la democracia 50.

… La cooperación europea tuvo una participación más relevante a partir del año 2000 en el ámbito del ‘Grupo de apoyo al proceso de paz’, el cual le apuesta al desarrollo como principal herramien-ta en la búsqueda de la paz. A través de esta iniciativa, la Unión Europea reorientó su cooperación con una estrategia unificada de complementariedad y coherencia entre sus estados miembros y la comisión. Es así como la UE se comprometió a aportar 330 millo-nes de euros en proyectos de desarrollo. Es importante aclarar que la propuesta europea es diferente a la contemplada en el llamado ‘Plan Colombia’.

La Unión Europea apoya los esfuerzos para la consecución de una paz duradera, bajo las premisas del desarrollo enfocado hacia la lucha contra las raíces y causas del conflicto, respeto de los Dere-chos Humanos y atención humanitaria a las víctimas del conflicto, los cuales contribuyen a la estabilidad de la región y la construcción de un sólido Estado moderno 49.

49. Revista Cooperación. la Unión Europea y Colombia. Capítulo 5 “La coope-ración de la Unión Europea en Colombia. 2008.

50. Carlos Fernández Niño y otros. Op.cit.



49

La cooperación se encuentra desalentada frente a la prolongación in-definida del conflicto y las organizaciones sociales no han llegado a consensos que les permitan hacer propuestas sólidas con una agen-da común hacia la construcción de una paz sostenible.

Otro foco de incertidumbre son las cambiantes condiciones del en-torno que dificultan e impiden cumplir con los compromisos adquiridos en los proyectos, no sólo en cuanto a las actividades planteadas y los recursos presupuestados, sino también, y especialmente, frente a los cambios acordados.

En palabras de Nordgren (2003), se hace “necesario fortale-cer la construcción de un sujeto de la sociedad civil, de sus expresiones sociales, tanto regionales como nacionales, para

que puedan jalonar a los diferentes actores y sacar adelante una pro-puesta de convivencia democrática, donde el derecho a la paz, entre otros derechos, pueda ser posible en ese país” 51.

La tensión se presenta debido a enfoques y mecanismos de planeación poco flexibles y porque no siempre se cuenta con la interlocución necesaria para argumentar y acordar los ajus-

tes o cambios, requeridos por el contexto, en los programas y proyec-tos.

51. NORDGREN, Rikard. Desde la conquista hacia la cooperación o la re-conquista. Ponencia central del encuentro de Cooperación Internacional, Cartagena, junio de 2003, en Aportes a la cooperación internacional en Colombia. Documentos, entrevistas, papers. Fundación para la Cooperación SYNERGIA. Bogotá. 35.



50

Por dinámicas internas de las organizaciones se entiende la forma en que funcionan y se relacionan los diferentes equipos para hacer frente tanto a las demandas que reciben, como a

las presiones del contexto y a las situaciones cambiantes del entorno en el que inciden. Como su nombre lo indica, son variables y van evo-lucionando en mayor o menor medida, dependiendo de qué tan flexi-bles o rígidas sean las estructuras que las sustentan.

Efectos de las dinámicas internas en las organizaciones 52.

Las dinámicas institucionales la mayoría de las veces, son inconscien-tes e implícitas ya que se van formando en el transcurso del tiempo. Para afrontar los efectos negativos y potenciar los positivos, es im-prescindible hacerlas explícitas; de esta manera es posible modificar-las conscientemente y asumir los efectos negativos que puedan incidir mientras se logra el cambio.

Efectos PositivosEn los últimos años, muchas organizaciones han aprovechado los re-tos impuestos por la crítica situación del país para generar cambios positivos en sus dinámicas internas como lo mencionan Fernández y otros (2007):

Los cambios que se vienen dando en las dinámicas organizacio-nales en las últimas décadas, se manifiestan en replanteamientos ideológicos con relación a su comprensión de la sociedad, las es-tructuras sociales, la relación con el Estado, los modelos de de-sarrollo y el lugar que ocupan en la sociedad civil (…) En muchos casos, las lecturas que hacían las organizaciones no contribuían al análisis interno frente al logro de impactos y/o transformaciones del contexto. Se partía, quizá, de un análisis poco objetivo en el cual se veía que afuera las cosas estaban mal, pero la organización es-taba bien. Ahora, cuando se constata que después de tantos años la realidad no ha cambiado como se esperaba, uno de los lugares comunes que se encuentra es la crítica a la organización por no lo-

52. FERNÁNDEZ Niño Carlos, URIBE Ramón Graciela, VAN DEVENTER Fulco y ZARAMA Vásquez, Germán. Reingeniería de una ilusión. Edición Cor-daid, I/C Consult (Holanda) y Fundación para la Cooperación SYNERGIA. Bogo-tá, 2007.



51

grar el impacto. Se empieza entonces a hacer una lectura desde la misma organización, orientada hacia la búsqueda de cambios más humildes y realistas 53.

Es importante aprovechar también esta reflexión que se plan-tea al interior de muchas organizaciones, para generar un cuestionamiento acerca de la manera en que cada organiza-

ción, con su trabajo y las relaciones que mantiene, afecta el escala-miento del conflicto o contribuye a su transformación positiva.

En los procesos de fortalecimiento organizacional que han trabajado este punto, se ha visto que la organización define una identidad y desde ella se relaciona con el contexto y su

postura la identifica ante los actores que allí se desenvuelven.

La importancia de poner atención a las comprensiones que construye la organización acerca de los conflictos, las violencias y la construcción de paz se sustenta en que, en gran medida, de ellas depende la sos-tenibilidad tanto de las acciones que ejecuta, como de la organización misma. Ha podido evidenciarse que la manera en que la organización caracterice el conflicto, actores e intereses en juego, y tome posición frente a ellos, la sitúa en una posición de menor o mayor vulnerabilidad. La organización puede definir lo que está en juego, las posibles salidas, y su situación y posición frente al contexto.

Un buen ejemplo son las organizaciones que se distancian de los ac-tores de la confrontación violenta y sus posturas extremas, y logran plantear visiones integradoras respecto al futuro, conjugando diferentes intereses.

Conservar un amplio grado de flexibilidad dentro de las diná-micas organizacionales es otro acierto que permite generar es-

53. Ibíd.



52

trategias susceptibles de reorientación. Esta posibilidad genera mayor adaptación, habilidad importante en medio de un contexto tan cam-biante como el colombiano. Fernández y otros (2007) afirman que: “En general, lo que se observa es que el contexto exige mucha flexibilidad en los programas según los niveles de conflicto y violencia. La flexi-bilidad se refiere a una conciencia clara de los posibles escenarios y cambios que pueda sufrir el contexto, y a tener planes previstos de contingencia, dependiendo de la magnitud y naturaleza de los cam-bios” 54.

Lo mismo sucede respecto a los liderazgos: En las estructuras con li-derazgos múltiples, los proyectos de la organización se van cons-truyendo a la par de las nuevas comprensiones y posibilidades del conflicto, asimismo, pueden explorarse formas de actuación colectiva con menor vulnerabilidad.

Efectos Negativos

Además, en muchos casos las organizaciones presentan una clara dicotomía entre el discurso y las acciones que imple-mentan, lo que trae como consecuencia la pérdida de credibilidad y la relativización de los paradigmas humanos que pregonan. Un ejem-plo de esta situación suele presentarse en algunas organizaciones que trabajan en la incorporación del enfoque de género, pero que al interior son autoritarias y/o poco equitativas. O el caso de organizaciones que se proponen contribuir a la construcción de paz pero mantienen prác-ticas excluyentes y antidemocráticas que escalan el conflicto y animan

54. Ibíd.

Algunas organizaciones frente a los retos y constantes cam-bios analizados a lo largo de este módulo, optan por el acti-vismo y la solución de las urgencias que provoca el entorno;

esto las hace perder de vista la dimensión estructural y distanciarse del ser institucional (misión, visión, principios institucionales, etc.) que les da sentido. Otras, en cambio, limitan sus acciones, coartadas ante las crecientes demandas, la falta de recursos y/o las agresiones y ame-nazas externas.



53

las violencias a través de sus estructuras, procedimientos y algunos planteamientos ideológicos, sin ser muy conscientes de ello.

Otras organizaciones, tal vez la mayoría, tienen grandes debilida-des de comunicación y limitación para tratar los conflictos por la vía del respeto a la diferencia, en los escenarios de aprendizajes socia-les, políticos y humanos. Esta situación genera en las organizaciones un alto grado de vulnerabilidad interna y externa, haciéndolas presas fáciles de las violencias y la capacidad destructiva.

Otra falla grande en las dinámicas institucionales es la rigidez en sus estructuras y en la manera en que planean sus estrategias y activida-des. En un contexto tan volátil, suceden cambios rápidos que exigen una reorientación inmediata de las acciones propuestas. Las organi-zaciones que no pueden adaptarse con facilidad, generalmente sufren grandes trastornos por la modificación de sus programas e incluso, llegan a confundirse los propósitos planteados o a desdibujarse sus principios institucionales.

Otro efecto negativo se presenta cuando las jerarquías y los li-derazgos están demasiado definidos y se centralizan en individualidades, pues con regularidad la persona que repre-senta a la organización frente a los actores violentos, es amenazada y puede encontrarse en un alto grado de vulnerabilidad.

Una organización que no maneja sus conflictos de manera humana y enriquecedora, reduce su capacidad profesional y potencial humano en forma significativa.

Esta rigidez puede ser causada tanto por sistemas de planea-ción demasiado estructurados que no permiten realizar ajus-tes, como por las personas que integran la organización, quie-

nes con frecuencia presentan gran resistencia al cambio.



54

Efectos de las dinámicas internas en las organizaciones

Efectos positivos Efectos negativosDinámicas Ganancias Dinámicas Consecuencias Alternativas

Replanteamientos ideológicos.

Búsqueda realista de cambios que pueda fomentar la organiza-ción.

Activismo.

Realización de múlti-ples acciones sin orga-nización ni propósito definido: lo urgente sobre lo importante.

Implementar sistemas de planeación, segui-miento, evaluación y sistematización (SP-SES), participativos con visión prospec-tiva, orientada a los impactos que pue-den generarse y al aprendizaje (buenas prácticas, dificultades, etc.).

Decisión de contribuir a la transformación po-sitiva de los conflictos.

Limitación y/o parálisis de sus acciones.

-Pérdida de espacios de interacción social.

-Abandono de propó-sitos.

Atención a la construcción de comprensiones y caracterización del conflicto. Defi-nición de posición asumida.

La imparcialidad activa minimiza la vulne-rabilidad y genera sostenibilidad de las acciones.

Dicotomía entre el discurso y las acciones implementadas.

-Pérdida de credibili-dad y representativi-dad.

-Incoherencia y confu-sión.

Revisar la coheren-cia entre el discurso de la organización y los principios que la orientan, así como las dinámicas adoptadas y procedimientos utilizados cotidiana-mente.

Posibilidad de cons-truir propuestas inte-gradoras.

Debilidades de comu-nicación.

-Dificultad para toma de decisiones.

-Escalamiento de con-flictos internos.

-Falta de coordinación.

Fortalecimiento en:

-Comunicación aser-tiva.

-Transformación posi-tiva de conflictos.

-Dinámicas de respe-to y equidad.

Flexibilidad

Estrategias suscepti-bles de ser reorienta-das. Rigidez (causada por

sistemas muy estruc-turados de planeación o por resistencia al cambio por parte de las personas.)

-Dificultad para aten-der adecuadamente a los cambios del contexto en el que se desarrollan las accio-nes.

-Ausencia de una mirada estratégica que oriente las acciones.

Implementar metodo-logías de planeación prospectiva y partici-pativa que permitan ajustar las estrategias sin perder el norte y propósito de las acciones.

Mayor adaptabilidad del contexto.

Cuadro 2: Efectos de las dinámicas internas en las organizaciones.



55

Estructuras de liderazgos múlti-ples.

Horizontalidad, flexibi-lidad.

Liderazgos individua-les.

-Identificación de los voceros visibles genera mayor vulnera-bilidad.

-Ante la ausencia de los líderes, la organi-zación se paraliza.

-Fortalecimiento de procesos participati-vos para realización de propuestas y toma de decisiones.

-Desarrollo de las capacidades de lide-razgo.

Realización de accio-nes colectivas.

Menor vulnerabilidad.

Efectos ocasionados por procesos inadecuados de fortalecimiento orga-nizacionalNo necesariamente todas las estrategias de fortalecimiento desarrolla-das por las organizaciones para afrontar las situaciones que las afectan negativamente, resultan adecuadas ante las dinámicas del contexto.

Uno de los principales errores que se presentan frecuentemente en el desarrollo de procesos de fortalecimiento organizacional, es abordar solamente un aspecto de la organización; es decir,

formular el fortalecimiento de manera parcializada. Aunque es necesario priorizar algunas acciones y darle un orden al proceso, este ejercicio se realiza de manera participativa, con un enfoque prospectivo y luego de un análisis minucioso de toda la organización, entendida como un sistema dinámico abierto, tal y como se ha enfatizado varias veces en este módulo.

Por ejemplo, el fortalecimiento organizativo asumido desde una noción de seguridad humana, encargada exclusivamente de evitar o mitigar los efectos de las violencias presentes en el con-

texto, no abarca la complejidad de las dimensiones de la organización ni de las relaciones que establece con el entorno. El fortalecimiento es mu-cho más que la contención de agresiones externas y se amplía a todas y cada una de las dimensiones y procesos que la constituyen.



56

Es posible que ante la escalada de violencia, algunas organizaciones implementen rígidos protocolos de seguridad con la intención de pre-servar la vida y la integridad de sus miembros. Aunque esta estrategia es válida y, como se mencionó anteriormente, en muchos casos nece-saria, algunas veces trae la consecuencia negativa de “blindarlas” de tal manera que la organización queda aislada del contexto, sin recibir la suficiente retroalimentación de la población a la que atiende, y su incidencia seriamente restringida. Ha podido observarse también que, aunque los esfuerzos de la organización tienden a la paz, los esque-mas de protección muchas veces adoptados contribuyen a reforzar los imaginarios de la guerra (’la fuerza es necesaria para prote-gerse‘, ’los actores civiles estamos desprotegidos en el contexto de violencia y no hay muchas posibilidades de disminuir esa vulnerabili-dad‘, ’quienes optan por la resistencia pacífica deben tener claro que son mártires del conflicto‘, entre otros). Además, en muchas ocasiones el esfuerzo se centra en la protección física (de aquello que se puede ver) y se desatienden otro tipo de afectaciones más difíciles de identifi-car y afrontar como la carga emocional que representa la vivencia coti-diana y permanente de hechos de violencia que suceden en el entorno cercano y lejano.

Otras veces, el proceso de fortalecimiento se centra únicamente en conseguir mayores recursos / financiación para los proyectos y no se toma en cuenta la capacidad de respuesta real de la organi-zación o se desconocen los lineamientos, principios y apuestas que definen la identidad institucional, con lo cual se desdibujan las accio-nes y la trayectoria alcanzada.

Otro posible error cometido al no tomar en cuenta todos los aspectos de la organización, es desconocer y/o descuidar el aspecto emocional de sus miembros. Este es un aspecto vital dentro de todo proceso humano y si se deja de lado puede



57

La experiencia de diferentes organizaciones a lo largo de la his-toria del fortalecimiento organizacional ha demostrado la poca efectividad que logran estos procesos cuando se aplican meto-

dologías externas sin el suficiente trabajo de sensibilización y capacita-ción de todo el equipo: Un “experto” se reúne con algunas personas de la organización, generalmente del área administrativa, hacen una lectura parcial de lo que ocurre y proponen los pasos que la organización debe seguir para “fortalecerse”. En la mayoría de estos casos, la organización no logra consolidar las propuestas de mejoramiento, entre otras razones, porque los demás miembros de la organización no ven recogida su lec-tura de la situación institucional y sienten las nuevas exigencias como imposiciones arbitrarias y que poco tienen que ver con las necesidades de su actividad diaria. Estos ejercicios generalmente, quedan reducidos a un diagnóstico, no del todo profundo y acertado, de la situación que atraviesa la organización.

llevar a implementar medidas aparentemente óptimas pero que en rea-lidad tienen un costo humano muy grande. Estas estrategias fracasan porque el equipo humano no se apropia de ellas o, si son impuestas, ocasionan el retiro de muchas personas valiosas para la organización, que ya tienen experiencia adquirida y que han desarrollado un proceso con la organización.

Es necesario asegurarse de realizar la adecuada planeación del proce-so de fortalecimiento e incorporarlo a las actividades que se realizarán. La propuesta metodológica presentada en este módulo se enfoca en este punto.

También sucede con frecuencia que los directivos de una orga-nización deciden comenzar el fortalecimiento como respuesta a una situación de crisis evidente. Estos procesos, por lo general,

no cuentan con el tiempo suficiente de análisis y, en muchos casos, sue-len centrarse en el área que generó la crisis y dejan de lado la integrali-dad del sistema.



58

Cuadro 3: Efectos causados por pro-cesos inadecuados de fortalecimien-to organizacional.

Concepción metodológica de la pro-puesta de fortalecimiento organiza-cional en situaciones de conflictoEn un contexto de conflictos y violencias como el colombiano, la apuesta por el fortalecimiento organizacional es un tema que debe ser permanente, planeado y con recursos asignados dentro de las organi-zaciones, las cuales deben ser reconocidas como un ser vivo que se afecta por diversas circunstancias.

Procesos inadecuados de fortalecimiento organizacionalErrores Consecuencias

Falta de una mirada global: Centrarse única-mente en la organización misma y no tener en cuenta sus relaciones externas.

Las acciones adelantadas en el proceso de fortalecimiento orga-nizacional no son adecuadas al contexto y por lo tanto, resultan poco efectivas.

Abordar solamente un aspecto de la or-ganización o centrar-se exclusivamente en él.

Tres ejemplos:

Centrarse solamente en el aspecto de seguridad.

Se terminan reforzando los imaginarios de la guerra.Olvido de la atención psicosocial para los miembros de la organi-zación.

Centrarse solamente en el aspecto económico.

Desbordar las capacidades de la organización.Desconocer los lineamientos, principios y apuestas que ha enar-bolado la organización.Pérdida de la trayectoria alcanzada, el espacio ganado y empa-ñamiento de las acciones realizadas.

No tener en cuenta el estado emocional de las personas pertenecientes a la organización.

Implementar estrategias inadecuadas.Fracaso de los procesos por falta de colaboración de los miem-bros de la organización.Pérdida de personas que cuentan con experiencia y que llevaban un proceso en la institución.

Responder a una crisis puntual en un mo-mento determinado.

Centrarse en solucionar la crisis y dejar de lado la integralidad del sistema, con lo cual, las acciones planteadas se quedan cortas.Falta de un análisis profundo que permita determinar las causas que generaron la crisis y trabajar sobre ellas.

Aplicación de metodologías externas sin la suficiente sensibilización, capacitación y participación de todo el equipo que confor-ma la organización.

Malestar y poca receptividad por parte de varios miembros de la organización que no se sienten identificados ni tenidos en cuenta.No se consolida la propuesta de fortalecimiento; sólo queda un diagnóstico.



59

El Sistema de Planeación, Seguimiento, Evaluación y Sistema-tización (SPSES) con visión prospectiva, que enmarca el ECO-Organizacional en esta propuesta, ha sido trabajado durante los

últimos 12 años por diversas organizaciones asesoradas por la Funda-ción Synergia, como una propuesta metodológica que fortalece el desa-rrollo de programas y proyectos. Sin embargo, en esta propuesta se plan-tea para ser aplicado en la planeación periódica de la organización (internamente).

La reflexión generada a partir del reconocimiento de los efectos cau-sados por los procesos de fortalecimiento organizacional manejados inadecuadamente, expuesta en el segmento anterior, lleva a proponer una metodología que pueda ser incorporada por las organizaciones y sirva de base y/o apoyo en sus procesos de evaluación y planeación periódica (por lo general, realizada anualmente). De esta manera, entra a formar parte de la cultura organizacional, a fin de garantizar un desarrollo permanente que minimice la aparición de crisis producto de situaciones atendidas a destiempo. En ella se incluye a la totalidad de las personas que integran la organización 55: directivos, miem-bros del área administrativa, el área programática, per-sonal de servicios generales, personal de apoyo, etc., lo cual permite tener en cuenta las diferentes miradas y percepciones, y llegar a consensos. Por otra parte, es importante incluir el componente de sistematización ligado a la posibilidad de generar aprendizajes que puedan ser aprovechados; todo esto tomando en cuenta el contexto en que la organización está inmersa, su identidad específica y los impac-tos que pretenden sus actividades.

55. Si se quiere ahondar en el auto-cuidado de las personas que integran la organización y en el manejo emocional, consulte los documentos y experiencias de la Corporación AVRE. www.corporacionavre.org



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Esta metodología se propone para que las organizaciones puedan aplicarla a sí mismas y para que se forme un “facilita-dor” que acompañe el proceso de otras organizaciones Sin

embargo, se sugiere contar con una persona externa a la organización que facilite los primeros ejercicios de aplicación, mientras se convierte en un proceso y espacio periódico apropiado por las personas que la integran, es decir, se institucionaliza.

La metodología de fortalecimiento organizacional para organizaciones sociales en contextos de conflicto y violencias que se propone, es un proceso participativo de comprensión integral y sistémica de las dinámi-cas internas e interacciones con el entorno para preparar y desarrollar estrategias y acciones que le permitan a las organizaciones protegerse y reorganizarse para la transformación del conflicto y la construcción de la paz.

La metodología se centra en los miembros de la organización y a partir de ellos, se abordan simultáneamente las diferentes dimen-siones de la organización para estructurar el proceso de fortalecimien-to. El foco central está en las personas que conforman la organización porque la principal afectación sobre la organización se da a ese nivel; los daños a la integridad física y psicológica de las personas desestruc-turan y causan profundos traumatismos en las organizaciones. Ade-más, las personas son los sujetos y los actores principales de los cam-bios profundos, sostenidos y de mayor alcance en las organizaciones.

La metodología busca que la organización se comprenda en sus inte-racciones con el contexto y no se centre en obtener herramientas que la hagan inmune a sus afectaciones; por el contrario, se trata de que la organización esté en capacidad de amoldar su realidad y dinámica al contexto, más allá de las respuestas adaptativas o de resistencia, y se plantee el fortalecimiento también en la perspectiva de los procesos sociales amplios de transformación de los conflictos y superación de las violencia 56.




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Además, el reconocimiento de que las dinámicas internas de las orga-nizaciones hacen parte de las interacciones con su entorno lleva a la reflexión sobre la conveniencia de reconstruir redes de fortaleci-miento mutuo entre organizaciones, cooperación entre pares, solida-ridades con el conjunto de organizaciones que actúan en el contexto inmediato.

El proceso no pretende “resolver” los diferentes aspectos de la or-ganización, tampoco reflejar debilidades y fortalezas, sino seguir métodos de tratamiento o cambio organizacional. Pretende ayudar a identificar miradas más complejas de la organización, ampliar las perspectivas de transformación, situarse mejor, repensarse y desa-rrollar estrategias y cambios posibles y deseables para la organiza-ción y su proyección en el contexto. En ese sentido y concretamen-te, la metodología, busca potenciar y dinamizar las capacidades organizacionales y grupales (de leerse a sí misma) en relación con los contextos de conflicto y violencias, para disminuir los grados de vulnerabilidad y riesgo y aumentar las capacidades de abordaje de los conflictos.

La presente propuesta y su enfoque metodológico y pedagógico, no son considerados como una estructura rígida, se trata de una cons-trucción amplia, compleja, con muchos aportes y complementarie-dades, cuyo mayor deseo es contribuir a ampliar y enriquecer la caja de herramientas de las organizaciones sociales en sus dinámicas de FO (Fortalecimiento Organizacional) y DO (Desarrollo Organiza-cional) hoy en Colombia y en los países que afrontan situaciones de conflictos y violencias. (…)Va dirigida, específicamente a toda organización para la cual los conflictos, la violencia y la paz son un referente y un aspecto relevante de su dinámica, (…) y que busque contribuir a la construcción de paz sostenible 57.

Visión ProspectivaLa visión prospectiva que sustenta esta propuesta metodológica se basa en la construcción colectiva de un “sueño” sobre “la organización que queremos ser” y la identificación de los medios nece-sarios para alcanzarlo en un tiempo dado, buscando movilizar la “ener-gía colectiva” que está detrás de la visión de “un futuro mejor”. “Contemplando el futuro, se transforma el presente” 58, de este modo, la anticipación invita a la acción. El propósito del enfoque prospectivo

57. Ibíd.

58. Gaston Berger. Etapas de la prospectiva. PUF, 1967.



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es reflexionar sobre el futuro posible para comprender mejor el rol que podemos desempeñar en el presente. “La Prospectiva, trasciende la realidad, en primer lugar por medio de un acto de imaginación crea-tiva, luego por vía de una toma de conciencia, una reflexión sobre la situación actual, y finalmente un proceso de participación, imbricación y convergencia de los deseos, las expectativas, las necesidades, los intereses y las potencialidades de la sociedad para el alcance de un porvenir deseable” 59.

El enfoque prospectivo evita la personalización de los problemas y/o diferencias, y favorece miradas más “objetivas” al facilitar “la focaliza-ción de la reflexión más en la cooperación que en el conflicto” 60.

Planeación: Análisis del hoy: ECO-OrganizacionalA lo largo de los módulos que componen esta especialización se ha podido comprender que la Acción sin Daño se fundamenta en una re-flexión permanente sobre las acciones realizadas y los efectos que

59. HEVIA, Oswaldo. Metodología de escenarios: ¿Utopía o concreción pros-pectiva en las ciencias sociales? En: http://www.iaeal.usb.ve/90/90-3.PDF

60. COSUDE. Gestión de programas sensible al conflicto. 2006, p. 18.

Esta propuesta meto-dológica es coheren-te con los principios éticos del enfoque Acción sin Daño y construcción de paz, en tanto implica:

Participación de y en todos los niveles para que el inte- ►rés de unos no se realice a expensas o en contra de los otros.

Participación de y en todos los niveles para que el inte- ►rés de unos no se realice a expensas o en contra de los otros.

Asumir la responsabilidad compartida en la ‘selección’ ►de la “organización deseada” y la realización de las ac-ciones para lograrlo, pero también, sobre las consecuen-cias de esas acciones y decisiones.



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producen. Por otra parte, la acción fundamental de este módulo es, justamente, el fortalecimiento de la organización. Juntando estos dos aspectos, a continuación se presenta una propuesta metodológica que permite la reflexión y la valoración de la organización, del conjunto de personas que le dan vida, sus dinámicas internas, las acciones que realizan en su contexto y los efectos ocasionados. Se consideró la im-portancia de dedicar una amplia explicación de los enfoques que la sustentan.

Esta metodología se fundamenta en un modelo de comprensión inte-gral de la organización, que plantea inicialmente una mirada desde los diferentes componentes que la definen 61:

61. Carlos Fernández Niño. Op. cit.

Visión: Se refiere a la manera de ver el mundo y entender el cambio: formas de ver la realidad, sueños, ideas acerca del futuro y de cómo realizar transformaciones.

Programas: Conjunto de ‘haceres’ estructurados y organizados que se despliegan para realizar la visión, intervenir en la realidad y generar cambios.

Personas – cultura: Se refiere a la acción de las personas para rea-lizar los planes y programas; ellas comparten ideas, valores, maneras de hacer; es decir, una identidad. Las personas son el centro de la organi-zación, desde ellas se construyen los proyectos colectivos, ellas definen los contenidos éticos que orientan el quehacer de la organización.

Estructura: Este componente se refiere a la forma organizativa que asumen las personas para adelan-tar sus acciones y corresponde a la cultura y la visión. Es la manera sistémica de organizar las diferentes competencias, funciones y roles de las personas para llevar a cabo la vi-sión.

Procedimientos: Son los acuerdos sobre las mejores formas de hacer y rela-cionarse, de sobrellevar la dinámica cotidiana de la organización.



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El “scan” o ecografía, como también se le denomina al ECO-Organiza-cional, busca que las organizaciones, a través de un cuestionario de preguntas, identifiquen sus dinámicas de manera colectiva y concerta-da.

De manera simultánea la metodología permite un análisis de la organi-zación a través de cuatro procesos básicos:

Ser: ► El proceso del ser es el que crea la cultura a lo largo del tiempo y genera identidad; comprende los componentes: es-tructura, personas / cultura y procedimientos. En la medida en que existen visiones e ideas compartidas, un estilo de hacer, unas maneras características de ser, un ambiente, y un deter-minado tipo de interacciones, la organización va configurándo-se de determinada manera, es decir, va creando una imagen, identificándose y proyectándose en el entorno.

Pensar y aprender: ► Es el proceso a través del cual la vi-sión es dinámica, cambiante, y en esa medida permite que se renueven y ajusten los programas, los procedimientos, las es-tructuras e incluso, la cultura. El pensamiento / aprendizaje se refiere al análisis de la experiencia práctica que se despliega en los programas o proyectos, dispuesta y redefinida para ge-nerar cambios.

Hacer: ► Es el proceso que desarrollan los programas; busca los resultados; implica planeación, seguimiento - monitoreo, evaluación. Es el proceso que realiza lo que se piensa y a par-tir del cual se modifican las ideas.

Vincular: ► Este proceso define el sistema de relaciones con otros en el entorno. Se realiza a través de la ejecución de los programas y de las personas, quienes se comunican con el entorno a través de sus acciones. Es el puente entre la organi-zación y el entorno.

En el modelo está implícita la noción de “Malabarismo”, que plan-tea que una organización se desarrolla simultáneamente en sus cinco componentes, todos ellos interdependientes, lo cual expresa el carác-ter dinámico del sistema. La interacción de estos componentes genera, en el tiempo, unos procesos organizacionales que se dan en la interac-ción con el contexto.



65

Así, por ejemplo, una organización es débil en su “hacer”, no sólo por-que haya fallas en el componente de programas y acciones, sino por-que hay desequilibrios en sus componentes o inconsistencias en la interacción de éstos con el contexto; es decir, porque tiene una visión limitada del contexto, lo cual presenta un efecto directo sobre los fines que se ha propuesto la organización y, por ende, sobre el planteamien-to de las estrategias que orientan los programas. Puede ser, también, que la cultura organizacional conlleve a procedimientos débiles (poca capacidad en la toma de decisiones, mecanismos poco claros de repre-sentatividad) y ello incida en una formulación inadecuada de los pro-gramas o en la poca efectividad en las acciones de la organización.

Figura 1: Los cuatro procesos organizacionales puestos en el modelo Malabarismo.

En la aproximación a estos componentes y procesos pode-mos notar si una organización es fuerte o vulnerable.

1. Pensar

2. Hacer3. Ser 3. Ser

3. Ser

Aprender

Estructura Procedi- mientosProgramas

Visión

Cultura

4. VINCULAR4. VINCULAR

4. VINCULAR4. VINCULAR

Técnica

Tangible

Espiritual Intangible



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Finalmente, la metodología diagnóstica permite hacer una lectura de la organización desde dos dimensiones pro-fundas que se conjugan en la vida de una organización.

Dimensión espiritual (eje vertical): Lo intangible: el pensamiento, los valores, la cultura.

Dimensión técnica (eje horizontal): Es el cuerpo para hacer las cosas: las estructu-ras, los programas y los procedimientos.

En la aplicación del ECO-Organizacional pueden diferenciarse cuatro momentos con sus propósitos, e insumos o herramientas, que facilitan el desarrollo de los procesos básicos de la organización menciona-dos anteriormente: Ser, pensar, hacer y vincular. Estos instru-mentos han sido construidos y adaptados en la práctica y deben ser considerados, al igual que el resto de la propuesta, como una base que puede tomarse y/o adaptarse a consideración, para enriquecer el proceso de análisis y reflexión organizacional. Se motiva también la creación y construcción de nuevas propuestas.

Preparación: En este momento busca 1. identificarse las necesidades e intereses de la organización; sen-sibilizar y motivar acerca de la importancia de mantener una actitud abierta al cambio y definir los acuerdos sobre el proce-so a seguir, de modo que estén creadas las condiciones para llevar a cabo el proceso de fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias.



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Procesos y componentes Propósito Insumos

SerPersonas / Cul-tura,Estructura,Procedimientos.

Hacer un sondeo inicial del clima del equipo, las tensiones existentes, las principales necesidades a abordar en el proceso de FO.

Escritos anónimos de los miembros de la organización, ►incluidos los directivos, sobre las tensiones, necesidades, etc.

PensarVisiones,Lecturas,Comprensiones,Aprendizajes.

Explorar las miradas y/o posibles divergencias so-bre el conflicto, corrientes de opinión interna sobre él y preguntas relevantes de la organización.

Misión, visión y principios institucionales. ►Documentos sobre estrategias y criterios de intervención ►de la organización.

Documentos sobre temas referidos al conflicto que la orga- ►nización haya realizado. Posiciones políticas e instituciona-les frente al conflicto.

HacerProgramas,Proyectos,Planes yActividades.

Indagar acerca de los vacíos y preocupaciones respecto a los programas y proyectos que se desa-rrollan, así como su sos-tenibilidad en el contexto de cara a situaciones de violencia y conflicto.

Sistema empleado de Planeación, Seguimiento, Evalua- ►ción y Sistematización.

Programas y proyectos orientados a la transformación po- ►sitiva del conflicto.

Aspectos relacionados con la sostenibilidad (recursos). ►Vincular / RelacionarUbicación, Sistema de rela-ciones externas.

Ubicar la organización en el contexto de conflictos y violencias y observar el sistema de relaciones en el nivel regional, nacional e internacional.

Charlas con las personas de la organización que manejen ►las relaciones externas.

Entrevistas y/o encuestas a personas externas que tienen ►relación con la organización.

Tabla 1. Preparación 62

62. Tomada y adaptada de Carlos Fernández Niño y otros. Op.cit., p. 108.

El conocer, recordar y tener en cuenta estos insumos, sirve de marco común para el auto-diagnóstico que se realizará a continuación.

2. Autodiagnóstico: Se realiza el ejercicio de auto-análisis a tra-vés del instrumento ECO-Organizacional (anexo 1), que apli-ca el modelo de comprensión organizacional - malabarismo - para identificar el estado / momento actual de la organización en sus diferentes dimensiones y componentes; dinámicas internas; relaciones existentes (coherencias e incoherencias) entre la cultura que comparten



68

los miembros de la organización; comprensión del contexto de conflictos y violencias; actividades que se realizan; y ca-pacidad de respuesta y transformación de dicho contexto. Del resultado de su aplicación se deriva el proceso de fortaleci-miento organizacional.

Tabla 2: Autodiagnóstico 63


SerPersonas / Cultura,Estructura,Procedimientos.

Determinar la cultura de los integrantes de la organiza- ►ción para instaurar la práctica permanente de transforma-ción positiva de los conflictos; identificar vulnerabilidades frente al contexto y afectación de liderazgos; evaluar capacidades y tipos de respuesta frente a los efectos del contexto.

Aplicación de ECO


Visualizar desde el contexto en el cual está inserta la ►organización:

Cómo se piensa a sí misma y la coherencia con las es- ►trategias para el logro de sus objetivos.

La comprensión por las maneras como la organización ►lee el contexto de violencias y conflictos.

Las visiones hacia la construcción de paz e ideas sobre ►el proceso de cambio.

Las miradas sobre los actores de la violencia y quienes ►están inmersos en el conflicto.

Aplicación de ECO


Evaluar los efectos del contexto en la ejecución de los ►planes y programas, y viceversa.

Analizar la coherencia entre el Pensar y el Hacer. ►Aplicación de ECO

Vincular / RelacionarUbicación, Sistema de relaciones externas.

Detectar: ►El tipo de relaciones, intercambios, alianzas, redes, que ►se tejen dentro y fuera del área de influencia de la orga-nización. - Los aliados estratégicos.

La relación con actores del conflicto y actores que ejer- ►cen la violencia.

Aplicación de ECO

63. Ibíd. p. 110.



69

Pasos para la aplicación de ECO-Organizacional:

3. Análisis y profundización: Se profundiza sobre los componen-tes y procesos más relevantes arrojados por las actividades del momento anterior, a la luz de las capacidades y las potencia-lidades detectadas, y de los aspectos que deben reforzarse. Los tres instrumentos propuestos para lograr estos resultados (anexos 2, 3 y 4) buscan conceptualizar los resultados; los miembros de la organización no deben adjudicar un valor, sino responder a las preguntas sugeridas. Es posible realizar los ejercicios en plenaria, si el número de participantes lo permite; o, como en los pasos 3 y 4 del caso anterior, desarrollarlos por grupos y luego llevarlos a plenaria; lo importante es motivar y garantizar una amplia participación.

1. Explicación del modelo de compren-sión organizacional Malabarismo, con sus componentes, procesos y dimen-siones. Presentación del instrumento ECO-Organizacional y la manera como se aplicará.

2. Trabajo individual sobre el instrumento ECO-Organizacional (anexo 1), cada persona hace una lectura analítica y califica valorativamente de 1 a 6 (1 = poco desarrollada y 6 = bien desarro-llada) cada una de las afirmaciones.

3. Estos análisis individuales se compar-ten por grupos en donde se confrontan y sustentan las valoraciones y se llega a un consenso, el cual se graficará se-gún el modelo Malabarismo. 4. En plenaria cada grupo presenta el re-

sultado obtenido y justifica su modelo; se analizan las valoraciones obteni-das y se llega a un acuerdo de valo-ración colectiva que se trasladará al modelo de Malabarismo y servirá de base para el análisis y posterior plan de fortalecimiento. Este radiografía “final” puede ajustarse cuantas veces sea necesario hasta lograr un verda-dero consenso del estado actual de la organización.



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Tabla 3: Análisis y profundización 64

4. Desarrollo de estrategias de fortalecimiento: La organización elabora un plan de fortalecimiento consensua-do, basado en los resultados de los ejercicios realizados.

64. Ibíd., p. 120.



Analizar los aspectos relativos al Ser. ►Identificar capacidades, cambios y ajustes para fortale- ►cerlo.

Detectar cómo están afectadas las personas: dolores, ►traumas, motivaciones, esperanzas.

Aplicación de:

- Mapa del conflicto (anexo 2).

- Análisis del conflicto a partir del diagnós-tico organizacional (anexo 3).

- Análisis del efecto de los conflictos internos y las violencias del contexto en la organi-zación (anexo 4).

- Documentos de análisis sobre los di-ferentes aspectos del conflicto y las violen-cias, y contacto con expertos en temas específicos de interés en la organización


Analizar los aspectos relativos al Pensar: Comprensiones ►de la paz, lecturas de la realidad.

Identificar capacidades, cambios y ajustes para fortale- ►cerlo.


Analizar los aspectos relativos al Hacer. ►Identificar capacidades, cambios y ajustes para fortalecer ►las dinámicas internas, estructuras, programas y procedi-mientos.


Analizar los aspectos relativos a las Relaciones y Víncu- ►los de la organización: apoyo, asesoría, interlocución en aspectos específicos del conflicto.

Identificar capacidades, cambios y ajustes para fortalecer ►la presencia en el contexto y las relaciones de la organi-zación.

Detectar limitaciones y afectaciones en las relaciones y ►los vínculos.



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Diagnóstico de la organización y detección de los aspectos claves para el plan de fortalecimiento: qué capacidades de-ben fortalecerse, cuáles deben adquirirse, qué debe modifi-

carse, a qué debe darse relevancia.

Este plan tiene en cuenta el contexto en el que se desarrolla la orga-nización y sus aportes específicos para la construcción de una paz sostenible y la transformación positiva de los conflictos, con especial atención en las personas, como sujetos del cambio, la manera en que se han visto afectadas y las estrategias que deben desarrollarse para brindar el apoyo necesario. Se sugieren como apoyo, dos instrumen-tos: Identificación de aspectos que deben fortalecerse y análisis de sus implicaciones y Plan de fortalecimiento, adjuntos en los anexos 5 y 6.

Tabla 4: Desarrollo de la estrategia de fortalecimiento 65

65. Ibíd., p. 126.



Desarrollo de un plan de fortale-cimiento, acordado por la organi-zación, en cuanto a:

Personas / Cultura. ► Equipo. ► Estructura. ► Procedimientos. ►

Fortalecimiento de capacidades personales ►para el manejo de conflictos y situaciones de violencia.

Apoyo psicosocial y emocional. ►Ajuste en la estructura de la organización y ►las relaciones de poder.

Medidas de protección para las personas, ►el cuidado de los equipos y la sostenibili-dad de la organización.



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Visiones. ► Lecturas. ► Comprensiones. ► Aprendizajes. ►

Afianzamiento de procesos de aprendizaje. ►Comprensiones y lecturas del conflicto y ►las violencias.

Comprensiones de paz y sus implicacio- ►nes.



Programas. ►Proyectos. ►Actividades. ►Recursos. ►

Identificación de aspectos a fortalecer. ►Implementación del sistema SIPSES. ►Reestructuración y ajustes al Plan Insti- ►tucional, su operatividad y funcionalidad: Programas, proyectos, actividades, recur-sos.



Sistema de relaciones e inte- ►racciones.

Posicionamiento de la orga- ►nización.

Fortalecer mecanismos de comunicación ►con otras organizaciones.

Desarrollo de nuevas estrategias de rela- ►ción: redes, alianzas.

Implementación de un plan de posiciona- ►miento organizacional.

Retos principales:

Aprender a manejar el miedo sin subvalorar los riesgos que se corren, de modo que se en- ►cuentre la manera de proteger a la organización y sus miembros sin sacrificar el trabajo reali-zado ni los principios que se defienden.

Generar la interlocución necesaria para lograr por parte de las agencias cooperantes, la flexi- ►bilidad suficiente que permita el ajuste de los programas y proyectos que financian.

Implementar procesos de fortalecimiento organizacional como parte del espacio periódico de ►reflexión institucional, a fin de lograr un análisis participativo y profundo, y vincular las acciones que se desprendan de él en la planeación anual de las organizaciones.



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Unidad 4Conclusiones

Unidad 4Conclusiones

Es de gran importancia la ► creación de espacios para construir com-prensiones colectivas de paz, especialmente en un país acostumbrado más a manifestar comprensiones de la violencia, y donde la polarización social y política dificulta el diálogo y la interacción que promueven comprensiones colec-tivas.

La construcción de redes es una estrategia apropiada para lograr ► efectos y cambios que conduzcan a la superación de conflictos y el avance hacia la paz sostenible.

El contexto en el cual se desenvuelve una organización incide en ella sistemáti- ►camente y modifica sus dinámicas internas; de igual manera, las dinámicas organizacionales pueden convertirse en factor de cambio para dinamizar la construcción de una paz sostenible.

Es necesario que las organizaciones desarrollen ► habilidades que les per-mitan afrontar los escenarios conflictivos y violentos a los cuales se exponen, a fin de continuar desarrollando su misión.

Es imprescindible que las organizaciones instalen en su cultura organizacional, ►espacios periódicos para reflexionar sobre sus dinámicas internas, sus relaciones y, especialmente, los efectos que genera el contexto de conflictos y violencias en ellas. Y a partir de esta reflexión, que definan un plan para su for-talecimiento que incluya los mecanismos y las herramientas para el seguimiento y la evaluación.


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ActividadEjercicio práctico.

ActividadEjercicio práctico

De acuerdo a la metodología propuesta, este será un ejercicio participativo e incluyente, en el que se valorará el aporte de todos los miembros de la organización (de ser posible). Si no se lo-gra la asistencia de todo el personal, por lo menos deberá contarse con una representación suficiente de las diferentes áreas (directiva, administrativa, servicios generales, proyectos, área técnica, equipo de intervención social, etc.).

Preparación1.

Esta etapa previa se utiliza para conocer, recordar y tener en cuenta una serie de documentos e insumos que definen y en-marcan el devenir de la organización, con el objetivo de iden-tificar las principales necesidades existentes y sensibilizar a los participantes, buscando crear el clima óptimo para realizar el proceso de fortalecimiento organizacional.

No es necesaria una reunión general para socializar los docu-mentos; la organización puede definir diversos momentos para invitar a la reflexión, generar preguntas de motivación y orien-tación, y asegurar que cada individuo conozca ampliamente los lineamientos de la organización y funcionamiento actual.

Se sugiere utilizar las “preguntas abre-espíritu”, dise-ñadas para este módulo, que se encuentran en la Unidad 2.

La intención de este ejercicio es que el estudiante pueda apli-car la metodología en la organización que esté asesorando (o en aquella a la que pertenece), y la enriquezca con su propia

experiencia. Para este ejercicio se dará asesoría y acompañamiento virtual en las diferentes etapas.


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La organización soñada 2.

Teniendo en cuenta el enfoque prospectivo presentado duran-te el módulo, se tomará como punto de partida la situación a la que queremos llegar, es decir, la situación final deseada y ex-presada como sueño colectivo o apuesta. Este primer ejercicio toma medio día o un día, según del número de personas que integren la organización.

A cada participante en el taller se le pide que visualice la “or-ganización soñada”, la organización que quiere, tomando en cuenta las dinámicas internas, la forma en que se relaciona con el entorno, como se desenvuelve e incide en él, y la ma-nera como logra cada uno de los objetivos y genera procesos de construcción de paz, entre otros. Es importante darle un marco temporal a este sueño, por lo cual debe definirse una fecha. Lo ideal es 3 a 5 años.

Cada persona debe describir en tiempo presente y de la manera más concreta posible las características que quiere que tenga la organización en cada una de sus áreas. Después se realiza una ronda de socialización en la que cada participante expone su “organización soña-da”. El facilitador debe recopilar los elementos comu-nes para crear el bosquejo de la visión colectiva de futuro. Finalmente, todos hacen aportes para dejar por escrito la “orga-nización soñada” con la cual todos se sienten identificados.

Ejemplo: En el 2012, la organización XX tiene un ambiente agradable y sus miembros se relacionan amigablemente; está posicionada en la región como una organización seria, que

facilita el encuentro y acuerdo entre diversos actores, que lidera proce-sos de fortalecimiento del tejido social y que logra los impactos que busca en la construcción de paz de la región en la que interviene”.


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Autodiagnóstico: Aplicación del ECO-ORGANIZA-3. CIONAL (Mirada del hoy)

En este ejercicio se aplican las matrices sugeridas y anexa-das a este módulo; la explicación de cómo desarrollarlo se encuentra en el documento de la unidad 3.

Deben destinarse dos días para su realización. No es ne-cesario que se aplique al día siguiente de la creación de la “organización soñada”, pero tampoco debe dejarse pasar de-masiado tiempo, máximo 15 días.

En un primer momento, se explica el modelo de comprensión organizacional “Malabarismo” y se presenta la matriz ECO que se aplicará.

Cada persona trabaja sobre el instrumento ECO-Organizacio-nal (anexo 1), realiza su análisis y valora de 1 a 6 (1 = poco desarrollada y 6 = bien desarrollada) cada una de las afirma-ciones.

Después, estos análisis individuales se comparten por grupos, donde se acuerda una calificación que será graficada según el modelo de malabarismo.

Los modelos luego se socializan en plenaria y se exponen las razones que llevaron a su escogencia. Con el aporte de todos se llega a un consenso de valoración colectiva sobre el estado actual de la organización, el cual es trasladado al modelo de malabarismo como base para el análisis y posterior plan de fortalecimiento.

Después sigue la fase de análisis y profundización para identificar los procesos más relevantes, que resultan del proceso anterior. En este paso se aplican los siguientes instru-mentos: Mapa del conflicto (anexo 2), Análisis del conflicto a partir del diagnóstico organizacional (anexo 3) y Análisis del efecto de los conflictos internos y de las violencias del contexto en la organización (anexo 4).


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Si el número de participantes lo permite, es posible realizar los ejercicios en plenaria; de lo contrario, se desarrollarán por grupos y luego se elaborará un acuerdo en plenaria. Lo más

importante es la amplia participación, de modo que se logre un resulta-do representativo.

4. Desarrollo de estrategias de fortalecimiento

Para este ejercicio deben destinarse uno o dos días y es conveniente realizarlo una vez decantado el proceso anterior, es decir, quince días o un mes después de tener el autodiagnóstico.

La mirada debe dirigirse siempre a la “organización soñada” a la que se quiere llegar. Tomándola como referente y con la valoración del estado actual de la organización (resultado del autodiagnóstico) se determinan los cambios que deben reali-zarse para llegar a ella en el plazo pactado, teniendo en cuen-ta el contexto y los aportes específicos para la construcción de una paz sostenible.

Para lograr este cometido deben facilitarse los siguientes instru-mentos: Identificación de aspectos que deben for-talecerse y análisis de sus implicaciones (anexo 5) y Plan de Fortalecimiento (anexo 6). De igual ma-nera, se sugiere retomar el documento de la Unidad 3.

La organización elabora su plan de fortalecimiento de manera participativa, consensuada e incluyente, en armonía con el desarrollo de la propuesta.


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Espacio para la auto-reflexión

¿Qué me interesó, inspiró o retó durante este módulo? ►¿Cuáles fueron las ideas principales? ►¿Cuáles fueron los ejercicios más útiles? ►


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Fortalecimiento organizacional Un aporte a la construcción de paz, Bibliografía

Bibliografía Ahumada F. Luis. Teoría y cambio en las organizaciones: un acercamiento desde ►los modelos de aprendizaje organizacional. Ediciones Universitarias. Universidad de Valparaíso. Chile. 2001.

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Archila, Mauricio. Idas y venidas, vueltas y revueltas. Protestas sociales en Colombia ►1958 – 1990. ICANH; CINEP; Diakonia Acción Ecuménica Sueca. 2003.

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Hevia Oswaldo. Metodología de escenarios: ¿Utopía o concreción prospectiva en las ►ciencias sociales? Htpp://www.iaeal.usb.ve/90/90-3.PDF.

Jaramillo, Guevara y Fernández. Hacia un enfoque de cooperación para un desarro- ►llo por la vida. Documento interno de trabajo – Fundación para la cooperación SY-NERGIA. Bogotá, 2005.

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Consenso de organizaciones de la sociedad civil colombiana reunidas en Cartagena ►de Indias, Colombia, el dos de febrero de 2005.

www.corporacionavre.org ►



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Anexos

Nombre de la organización: Fecha: Hoja 1Características de la organización1 = Poco desarrollada6 = Bien desarrollada

1 2 3 4 5 6

Posición

Legitimidad y credibilidad de la organización: es reconocida como importante actor social a través de su desempeño comprobado.El valor agregado es visible: hay un sello particular de la organización que aporta beneficios.Se mantiene una imagen positiva entre los principales actores involucrados.La organización tiene un rol relevante y es reconocida como actor importante en la transformación positiva de los conflictos del contexto en el cual se encuentra.

Ser (estructura, procedimientos y gente)

La forma jurídica es la apropiada.La estructura organizativa y de dirección / coordinación es efectiva para la toma de decisiones.Existe una estrategia financiera coherente con las apuestas políticas institucionales y su cultura.La gestión financiera incluye y asigna recursos para el fortalecimiento de la organiza-ción.Existe un sistema de información financiera en todos los niveles organizacionales.La organización cuenta con líderes positivos: Visionarios, respetados interna y exter-namente, incorruptibles, que reconocen y manejan positivamente las tensiones inter-nas, toman decisiones a tiempo, acompañan donde y cuando se necesita; delegan y son responsables y accesibles, etc.La organización cuenta con personal competente: hábil, con experiencia, comprometi-do, que busca máxima calidad, optimizando recursos.Existen sistemas que aseguran el óptimo uso de los recursos.Existen estructuras transparentes que incentivan la unidad y al mismo tiempo permiten autonomía profesional.Se implementa un sistema apropiado de planeación, seguimiento y evaluación.Se realizan sistematizaciones permanentes que permiten la valoración de los aprendi-zajes obtenidos.Se toman decisiones participativamente, con base en consultas, consensos y acuer-dos.El clima organizacional es abierto, crítico, ávido de aprender, y mantiene el equilibrio entre la orientación hacia resultados y las personas.La organización promueve / facilita el cuidado de su gente, su bienestar, crecimiento profesional, descanso y protección.En la cultura organizacional se cuenta con mecanismos que permiten la transforma-ción positiva de los conflictos que se presentan al interior de la organización.

Anexo 1: ECO-Organizacional 1

1. Tomado y adaptado de Reingeniería de una ilusión. Op. cit. pp. 50 - 53. pp. 114-116


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Anexos

Nombre de la organización: Fecha: Hoja 2La cultura organizacional permite asumir los conflictos positivamente, como oportunidades de crecimiento.Los miembros de la organización expresan y debaten diversas comprensiones con respec-to al conflicto.Los miembros de la organización se sienten protegidos y respaldados por su organización en cuanto a su integridad física y psicológica.Las personas de la organización comparten herramientas básicas de tratamiento y trans-formación de los conflictos y los utilizan en su quehacer cotidiano.La organización ha realizado los ajustes necesarios en su estructura de funcionamiento (restricción, cambio, modificación de funciones, etc.) para afrontar mejor el contexto.Las personas reconocen los procedimientos a seguir en caso de una situación producto de la dinámica del conflicto.La organización ha establecido los contactos adecuados para afrontar las diferentes situa-ciones de conflicto.Las personas de la organización y su cultura respecto al conflicto, les permite reconocerse como actores que contribuyen a la transformación del conflicto y la construcción de una cultura de paz en el contexto.Los principios éticos de la organización son coherentes con sus prácticas.

Pensar y aprender (visión)

Se cuenta con una visión coherente y compartida sobre desarrollo en general, y sobre su contribución en campos/temas específicos.La organización ha elaborado una comprensión de la realidad, compartida por sus miem-bros, sobre los factores y actores que influyen en los problemas que la organización desea abordar.Reconoce la diversidad y los intereses contradictorios de los grupos meta.La organización usa óptimamente la información externa; el conocimiento, la experiencia y el compromiso de los grupos meta, del equipo profesional, voluntarios y otros/as expertos/as externos.La organización ha reflexionado sobre los mejores métodos y ha detectado buenas prácti-cas utilizadas para brindar los servicios de manera sostenible, eficiente y efectiva.Se realiza de manera permanente, una búsqueda activa de información externa relevante.Existe una planeación estratégica, elaborada de manera participativa con los diferentes involucrados, que tiene en cuenta los diferentes actores y organizaciones, que incluye la misión, objetivos a largo plazo, estrategias, programas y un plan financiero, y que tiene en cuenta las posibles variaciones del contexto en que se encuentra.El sistema de planeación, seguimiento y evaluación, implementado por la organización es operacional.La organización es capaz de reconocer los obstáculos para su propio desarrollo y moviliza apoyo para superarlos.La organización y sus miembros comprenden el conflicto como oportunidad de aprendizaje y crecimiento.La organización reconoce y asume el conflicto como punto de partida de su intervención.


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Anexos

Nombre de la organización: Fecha: Hoja 3Se comprenden las dinámicas del conflicto en su contexto inmediato y lejano.La organización ha reflexionado acerca de, y tiene claro, cómo sus dinámicas internas pueden contribuir a la construcción de paz.La organización comprende el conjunto de cambios sociales y políticos que deben hacerse para la construcción de paz.La organización asume el conflicto como algo que tiene solución y se compromete como parte de ella.La organización ha realizado aprendizajes acerca de la manera como se relaciona en un contexto de conflictos y violencias, que le han servido para ajustar sus dinámicas internas y sus formas de intervención.La organización ha identificado aprendizajes que le resultan útiles para repensar y redefinir su acción de cara al contexto.La organización tiene una postura clara con respecto a los actores del conflicto y sus pro-puestas de sociedad.Sus miembros la conocen y comparten.La organización facilita procesos de reflexión y análisis sobre el contexto de conflicto, sus implicaciones personales y como organización.La organización facilita procesos de reflexión y análisis sobre los conflictos internos y pro-mueve formas de transformación positiva de éstos.La organización cuenta con herramientas que le permiten detectar el posible daño causado por sus intervenciones y las pone en práctica.La organización y sus miembros cree firmemente en que puede avanzarse en la construc-ción de paz por vías pacíficas.La organización asume la responsabilidad de contribuir en la construcción de paz en su región de influencia.

Hacer (programas)

Los programas son diseñados, consultando y negociando con los diferentes miembros del grupo meta (grupos y organizaciones beneficiarias).Los programas son relevantes: responden a necesidades urgentes y reales.Los programas desarrollan sus actividades de manera apropiada y con calidad técnica.Existe equilibrio entre los costos y efectos alcanzados.Es posible comprobar los impactos logrados por la organización: mejorando las vidas, em-poderando a las personas, colaborando en la transformación positiva de los conflictos.La organización es flexible para realizar los cambios en los programas que desarrolla, cuando estos son afectados por el contexto de conflictos y violencias.Implementa los cambios necesarios en los programas que desarrolla, para eliminar/modifi-car las acciones que causen daño.La organización cuenta con procedimientos claros para afrontar los efectos inmediatos que genera el conflicto.La organización ha logrado realizar ajustes y cambios necesarios a sus programas y proce-dimientos de tal manera que, continúa haciendo su labor y contribuye a la construcción de paz.


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Anexos

Nombre de la organización: Fecha: Hoja 4Vincular

Se conocen los actores relevantes del contexto en el que está inmersa y trabaja la organi-zación.La organización inicia y mantiene activamente la relación con estos actores.Las relaciones, vínculos y alianzas que tiene la organización en el contexto, le dan legitimi-dad y le permiten incidir efectivamente en la transformación positiva del conflicto sin poner en riesgo a las personas ni a la organización.La organización define sus apuestas y tiene la capacidad de defenderlas / negociar con las agencias financiadoras.Es responsable y transparente con todos los involucrados (Por ejemplo, realiza el informe anual con auditoría financiera).La organización participa / convoca espacios de reflexión con otras organizaciones, institu-ciones y población del área en que trabaja, para encontrar salidas positivas al conflicto y construir comprensiones de paz.La organización socializa los resultados de su gestión (efectos e impactos) y la utilización de los recursos con la población con la cual trabaja.La organización es activa en la búsqueda de alianzas y cooperaciones estratégicas (regio-nales, nacionales e internacionales) sin ceder en sus ideales y principios.La organización busca colaboración y apoyo de otras organizaciones y/o instituciones na-cionales e internacionales para encontrar salidas a las situaciones de conflicto.

Dimensión espiritual

La organización es fuerte en la dimensión espiritual y ello le permite a las personas y a la organización misma realizarse en sus intereses y propósitos de cara a la construcción de paz.

Dimensión técnica

La organización es fuerte en la dimensión técnica y ello le permite a las personas y a la organización misma. realizarse en sus intereses y propósitos de cara a la construcción de paz.

Relacional

Las dimensiones espiritual y técnica de la organización están bien relacionadas, son co-herentes y ello redunda en la fortaleza de la organización para trabajar en el contexto de conflicto y violencias.

Equilibrio organizacional

Existe un equilibrio apropiado entre el hardware (las estructuras, sistemas) y el software (la visión, la gente).Existe una relación lógica y comprensible entre: visión, misión, estrategias, actividades, estructura, sistemas, asignación de recursos y cultura organizacional.


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Anexo 2: Mapa del conflicto 2

Núcleos problemáticos relevantes del conflicto en el área de influen-cia de la organización:

Aquello que está en disputa. ►Necesidades e intereses de los actores involucrados. ►Soluciones planteadas. ►

Actores vinculados directa o indirectamente a estos núcleos:

Actores directamente vinculados al conflicto (armados y no ►armados).

Actores indirectamente vinculados al conflicto. ►Relaciones relevantes entre ellos. ►

Procesos vividos en el marco del contexto de conflicto:

Su evolución histórica. ►Origen. ►Dinámica en el tiempo. ►Momentos claves. ►

Anexos

2. Tomado de Reingeniería de una ilusión. Op.cit., p. 122.


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Anexos

Anexo 3: Análisis del conflicto a partir del diagnóstico organizacional 3

Ser¿Cómo la estructura y procedimientos internos de la organización, la cultura organizacio- ►nal (valores) y el compromiso de las personas que la integran, manejan los conflictos de la organización?

¿Cómo la estructura y los procedimientos de la organización, la cultura organizacional (valo- ►res) y el compromiso de las personas que la integran, responden al conflicto del contexto y buscan su transformación?

Pensar¿Es posible que la organización se defina como neutral y no tome ninguna posición frente al ►conflicto?

A partir del diagnóstico organizacional arrojado por el análisis del ECO-Organizacional ►(anexo 1)

¿Cómo se piensa el rol de la organización de cara a la transformación positiva del conflicto y a ►la construcción de paz?

¿Qué dinámicas internas escalan el conflicto presente en el contexto en el cual está inmersa ►la organización?

¿Cuáles de ellas ayudan a transformarlo positivamente? ►Hacer

¿Cómo el hacer de la organización (Programas, proyectos, funciones, recursos) ha incidido en ►la transformación del conflicto?

¿Cómo el conflicto ha incidido en el hacer de la organización? ►Vincular

¿Qué tipo de vínculos establece la organización y con quiénes? ►¿Qué efectos positivos y negativos causan estas alianzas en la organización? ►¿De qué manera éstos contribuyen a la transformación positiva de los conflictos del ►contexto?

¿Alguna de las relaciones que manteníamos se ha visto afectada negativamente en el últi- ►mo año? ¿Cuál? ¿Porqué? ¿Qué podemos hacer para mejorar esta situación? ¿Nos interesa hacerlo?

3. Tomado y adaptado de Reingeniería de una ilusión. Op.cit., p. 123.


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Anexos

Anexo 4: Análisis del efecto de los conflictos internos y las violencias del contexto en la organización 4

4.Tomado y adaptado de Reingeniería de una ilusión. Op.cit., p. 125.

Elemento de análisis Componentes

Afectación a la organización en cada uno de los

procesos

Manera como ha reaccionado la organización

¿Cómo se ha valorado el proceso?

Positivo Negativo

Violencia directaRiesgos y amenazas

SerPensarHacer

Vincular

Violencia estructu-ral Injusticia, inequi-

dad, exclusión

SerPensarHacer

VincularViolencia culturalValores que legiti-man y promueven

ejercicios de fuerza, autoritarismo y do-

minación

SerPensarHacer

Vincular

Conflictos internosde la organización

SerPensarHacer

Vincular


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Anexos

Anexo 5: Identificación de aspectos que deben fortalecerse y análisis de sus implicaciones 5

5. Tomada de Reingeniería de una ilusión. Op. cit., p. 127.

Aspectos identificados para el fortalecimiento (consensuados y priorizados)

Análisis de la implicaciones para la dinámica de la organización (Riesgos, incoherencias,

interrelaciones)


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Anexos

Anexo 6: Plan de fortalecimiento 6

6. Tomada de Reingeniería de una ilusión. Op.cit., p. 128.

Aspectos a fortalecerEstrategias y accionesPara abordar los aspec-tos de fortalecimiento (cambios, aprendizajes, ajustes, etc.).

Programa / proyectoEn el cual va incluido el aspecto que busca fortalecerse.

Recursos y herramien-tas. Cómo disponer de ellas y como integrarlas al proceso de la organi-zación.

Cronogramasresponsables y responsabilidades

Ejemplos:

1. Ambiente de miedo y temor

Apoyo psicológico y emocional para los integrantes de la orga-nización.

Planeación equipo. Taller sobre manejo del miedo.

2. Programas de inter-vención inestables y poco efectivos.

Sistema de planeación, seguimiento, evalua-ción y sistematización flexible.

Revisión de los progra-mas del plan institucio-nal.

Asesoría en SIPSES.

3. Falta de elementos de análisis de contexto

Estudio sobre temas específicos en los que se detectan vacíos.

Taller con expertos.

4. Aislamiento, malas relaciones.

Generación de alianzas y proyección de imagen de la organización.


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Anexos

Bibliografía

FERNÁNDEZ NIÑO, Carlos H; URIBE RAMÓN, Graciela; VAN ►DEVENTER, Fulco y ZARAMA VÁSQUEZ, Germán. Reinge-niería de una ilusión, comprensiones y aproximación metodo-lógica para el fortalecimiento de organizaciones en situación de conflicto y violencias. Bogotá : Edición Cordaid, I/C Con-sult (Holanda) y Fundación para la Cooperación SYNERGIA., 2007.

Documents

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