Franquicias en China

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Informe sobre Franquicias en China

Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Pekín

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Informe sobre Franquicias en China

Octubre de 2007

Este informe ha sido realizado por Inter-china Consulting bajo la supervisión de la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Pekín

INFORME SOBRE FRANQUICIAS EN CHINA

Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Pekín 3

GRÁFICOS GRÁFICO 1: PIB TOTAL (2006)....................................................................................................................................7 GRÁFICO 2: EVOLUCIÓN DEL PIB DE CHINA (1993-2006)........................................................................................8 GRÁFICO 3: INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA (1995-2006) ....................................................................................9 GRÁFICO 4: INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA POR REGIONES (2006)...................................................................11 GRÁFICO 5 CRECIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE FRANQUICIA EN CHINA ....................................................................14 GRÁFICO 6 VENTAS DE LOS RESTAURANTES POR SECTOR, 2006................................................................................19 GRÁFICO 7 CUOTA DE MERCADO DE LAS MAYORES MARCAS DE SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN ENTRE LOS TOP 39,

2006................................................................................................................................................................21 GRÁFICO 8 NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS POR MODELO DE GESTIÓN, 2006*........................................................22 GRÁFICO 9 COBERTURA GEOGRÁFICA DE LA FRANQUICIA EN LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN..............................25 GRÁFICO 10 ÍNDICE DE CRECIMIENTO ANUAL DE LAS PRINCIPALES FRANQUICIAS: RESTAURACIÓN Y SERVICIOS DE

ALIMENTACIÓN ................................................................................................................................................26 GRÁFICO 11 PORCENTAJE DE VENTAS DE VARIOS TIPOS DE ROPA, 2005.....................................................................27 GRÁFICO 12 CRECIMIENTO DE LAS ENSEÑAS CON RESPECTO AL AÑO ANTERIOR .......................................................29 GRÁFICO 13 ENCUESTA DE LA CCFA SOBRE LA ESTRUCTURA DE PAGOS EN LAS FRANQUICIAS DENTRO DE ROPA Y

COMPLEMENTOS DE MODA AL POR MENOR, 2006.............................................................................................30 GRÁFICO 14 ENCUESTA A LOS FRANQUICIADOS – FACTORES FUNDAMENTALES EN UN SISTEMA DE FRANQUICIA,

2006*..............................................................................................................................................................31 GRÁFICO 15 MODELO DE NEGOCIO EN CHINA............................................................................................................36 GRÁFICO 16 ESTRUCTURAS OPERATIVAS: FRANQUICIA INDIVIDUAL .........................................................................49 GRÁFICO 17 ESTRUCTURAS OPERATIVAS: SUBFRANQUICIA (MASTER FRANQUICIA).................................................50 GRÁFICO 18 ESTRUCTURAS OPERATIVAS: FRANQUICIA INTERNACIONAL ..................................................................50 GRÁFICO 19 FRANQUICIADORES EXTRANJEROS EN CHINA – FACTORES PARA LA SELECCIÓN DE SOCIOS, 2005.........56 GRÁFICO 20 DESARROLLO DE LAS TIENDAS KFC EN CHINA .....................................................................................63 GRÁFICO 21: FRANQUICIADORES EXTRANJEROS EN CHINA: ENFOQUES EN EL COBRO DE DERECHOS DE FRANQUICIA

........................................................................................................................................................................87 GRÁFICO 22 PLANIFICACIÓN EN LA PUESTA EN MARCHA DE LA FRANQUICIA TRAS EL ESTABLECIMIENTO DE LA

COMPAÑÍA.......................................................................................................................................................90 CUADRO 23: PROCESO DE REGISTRO PASO A PASO...................................................................................................114

TABLAS CUADRO 1: DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA (2006) ..........................................9 CUADRO 2: INVERSIÓN ESPAÑOLA EN CHINA (2006)...............................................................................................11 TABLA 3 SIGLAS Y ABREVIATURAS ............................................................................................................................12 TABLA 4 FRANQUICIAS: NORMAS INTERNACIONALES FRENTE A LA PRÁCTICA EN CHINA ..........................................17 TABLA 5 LOS PRINCIPALES 10 FRANQUICIADORES DE RESTAURACIÓN Y SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN EN CHINA,

2006................................................................................................................................................................23 TABLA 6 LAS 10 PRINCIPALES EMPRESAS DE ROPA Y COMPLEMENTOS DE MODA POR FACTURACIÓN, 2004................31 CUADRO 7: AUTORIDADES QUE APRUEBAN LA INVERSIÓN EXTRANJERA ...............................................................34 TABLA 8 COMPARATIVA DE LOS DIFERENTES MODELOS DE INVERSIÓN......................................................................41 TABLA 9 CALENDARIO DE CHINA Y LA WTO ...............................................................................................................43 TABLA 10 PARÁMETROS PARA LAS FICES.................................................................................................................48 TABLA 11 COMISIÓN ESTIMADA PARA LA CONSTITUCIÓN DE UNA FICE ....................................................................52 TABLA 12: GRANDES FRANQUICIADORES EXTRANJEROS EN CHINA : EVOLUCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO..........80 TABLA 13: COMPARACIÓN ENTRE VARIOS MODELOS DE NEGOCIO...........................................................................84 TABLA 14: CRECIMIENTO DE LOS PRINCIPALES SECTORES DE LA FRANQUICIA EN 2004............................................91 TABLA 15: CALENDARIO DE ACONTECIMIENTOS RELATIVOS A LA FRANQUICIA: 2007 - 2008.................................111



ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 7 1.1. LA ECONOMÍA DE CHINA 7 1.2. PERSPECTIVAS DEL MERCADO CHINO 8 1.3. ABRIENDO PUERTAS A LA INVERSIÓN EXTRANJERA 8

2. PERSPECTIVAS GENERALES .......................... ..............................................................12 2.1. DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN 12 2.2. GLOSARIO 12 2.3. PERSPECTIVA GENERAL DE LA FRANQUICIA EN CHINA 13

2.3.1. Contexto ...........................................................................................................13 2.3.2. Sectores donde funcionan las Franquicias........................................................14 2.3.3. Evolución. .........................................................................................................16

2.4. INVERSIONES EXTRANJERAS 18 2.5. PERSPECTIVA GENERAL DEL SECTOR 18

2.5.1. Restauración y Servicios de Alimentación. .......................................................19 2.5.2. Comercialización de Productos de Confección. ................................................26 2.5.3. Productos de lujo. .............................................................................................32

3. POLÍTICAS Y MARCO LEGAL ......................... ................................................................34 3.1. POLÍTICAS DE FOMENTO / PROMOCIÓN DE LA INVERSIÓN. 34

3.1.1. Guía para la Inversión Extranjera (modificado en 2004). ..................................34 3.1.2. Políticas fiscales. ..............................................................................................35

3.2. MODELOS DE IMPLEMENTACIÓN 35 3.2.1. Transferencia de tecnología. ............................................................................36 3.2.2. Acuerdos de representación o distribución .......................................................37 3.2.3. Oficina de representación (RO) ........................................................................38 3.2.4. Sucursal. ..........................................................................................................38 3.2.5. Empresa Mixta (JV: Joint Venture)....................................................................38 3.2.6. Empresas de capital totalmente extranjero (WFOE; Wholly Foreign Owned

Enterprise) ........................................................................................................39 3.2.7. Empresas comerciales con capital extranjero (FICE; Foreign Invested

Commercial Enterprise) ....................................................................................39 3.2.8. Resumen. .........................................................................................................40

3.3. COMPROMISOS CON LA OMC 42 3.4. POLÍTICA DEL SECTOR 43

3.4.1. Regulación sobre las Actividades Comerciales de Franquicia (La Regulación), 1997..................................................................................................................43

3.4.2. Medidas para la Administración de Operaciones Comerciales de Franquicias (Las Medidas), 2004. ........................................................................................43



3.5. OTRAS POLÍTICAS RELEVANTES 47 3.5.1. Medidas para la Administración de Inversiones Extranjeras en el Sector

Comercial, 2004................................................................................................47 3.5.2. Notificación Relativa a la Delegación de la Aprobación de las Empresas

Comerciales de Inversión Extranjera (Fices) en las Autoridades Locales, 2005..........................................................................................................................48

3.6. CONSECUENCIAS LEGALES PARA LA INVERSIÓN EXTRANJERA. 49 3.6.1. Estructuras disponibles para la Franquicia........................................................49 3.6.2. Proceso de registro...........................................................................................51

3.7. INSTITUCIONES ADMINISTRATIVAS RELACIONADAS. 51

4. LA FRANQUICIA EN LA PRÁCTICA .................... ............................................................52 4.1. COSTES PRINCIPALES DE INVERSIÓN EN EL SECTOR. 52

4.1.1. Comisión estimada para la constitución de una FICE. ......................................52 4.1.2. Obligaciones tributarias. ...................................................................................52

4.2. BARRERAS DE INVERSIÓN. 53 4.2.1. Ordenamiento Jurídico no desarrollado. ...........................................................53 4.2.2. Retos operativos...............................................................................................54

4.3. BÚSQUEDA DE SOCIOS. 54 4.3.1. La necesidad de socios chinos. ........................................................................54 4.3.2. Necesidad de Due Diligence y dificultad de la misma. ......................................55 4.3.3. Criterios de selección de socios........................................................................56 4.3.4. Nivel de control. ................................................................................................57 4.3.5. Exposición al riesgo de incumplimiento de Derechos de Propiedad Intelectual

(DPI). ................................................................................................................58 4.4. SERVICIOS ALIMENTARIOS. 58

4.4.1. Inversiones extranjeras en el sector..................................................................58 4.4.2. Caso práctico: McDonald’s. ..............................................................................60 4.4.3. Caso práctico: KFC...........................................................................................62 4.4.4. Caso práctico: Subway. ....................................................................................64

4.5. VENTA AL POR MENOR DE ROPA Y COMPLEMENTOS DE MODA. 66 4.5.1. Inversión extranjera. .........................................................................................66 4.5.2. Caso Práctico – ShanShan Group ....................................................................68 4.5.3. Ciudad en relieve: Shanghai. ............................................................................69

4.6. PRODUCTOS DE LUJO. 70 4.6.1. Inversión extranjera. .........................................................................................70 4.6.2. Caso práctico: Dunhill. ......................................................................................70

4.7. CASOS PRÁCTICOS PARA OTROS SECTORES. 71 4.7.1. Formación a distancia: English First. ................................................................71 4.7.2. Materiales de construcción: OBI. ......................................................................72 4.7.3. Hogar-textil: Allrich Home Textil. .......................................................................73 4.7.4. Muebles y decoración del hogar: IKEA. ............................................................74

5. RIESGOS, OPORTUNIDADES Y TENDENCIAS ............. .................................................76 5.1. RIESGOS Y RETOS 76



5.1.1. IPR y control de la marca..................................................................................76 5.1.2. Barreras normativas. ........................................................................................76 5.1.3. Ausencia de una cultura de franquicia. .............................................................77 5.1.4. Dificultad para encontrar franquiciados cualificados. ........................................77 5.1.5. Competencia local. ...........................................................................................78

5.2. OPORTUNIDADES Y TENDENCIAS. 78 5.2.1. Potencial de mercado. ......................................................................................78 5.2.2. La franquicia en China: oportunidades y tendencias.........................................79

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................. ...................................................82 6.1. CONCLUSIONES. 82 6.2. RECOMENDACIONES SOBRE LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO. 83

6.2.1. Franquicia, pero solamente si se dan ciertas condiciones. ...............................83 6.2.2. Antes de nada, establezca un sistema..............................................................83 6.2.3. Localización, localización, localización. ............................................................86 6.2.4. Elección de los franquiciados............................................................................88 6.2.5. Ubicación..........................................................................................................88 6.2.6. Planificación temporal.......................................................................................89 6.2.7. Protección de la Propiedad Intelectual (IPR).....................................................89

7. APÉNDICES ......................................................................................................................91 7.1. CRECIMIENTO DE LOS PRINCIPALES SECTORES DE LA FRANQUICIA. 91 7.2. “LAS MEDIDAS”. 92 7.3. MEDIDAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL SECTOR COMERCIAL CON

INVERSIONES EXTRANJERAS 101 7.4. CALENDARIO DE EVENTOS RELATIVOS A LA FRANQUICIA: 2007 – 2008. 111 7.5. LISTA DE INSTITUCIONES OFICIALES O GUBERNAMENTALES. 112 7.6. SOLICITUD PARA EL REGISTRO DE MARCA EN CHINA. 113

BIBLIOGRAFÍA ....................................... ............................................................................115



1. INTRODUCCIÓN

1.1. LA ECONOMÍA DE CHINA

China es el cuarto país más grande del mundo en términos de extensión geográfica (9,6 mi-llones de km2, por detrás de Rusia, Canadá y EE.UU.) y el país más grande en términos de población (1.300 millones de habitantes, más del 20% del total mundial).

El año 2006 ha sido testigo de un crecimiento próspero en China, con un PIB total que as-cendió a los 20,94 billones de RMB (2,6 billones de dólares USA), lo que supone un incre-mento del 10,7 %. Por lo tanto, China adelantó al Reino Unido y a Francia para convertirse en la cuarta economía más grande del mundo.

Gráfico 1: PIB total (2006)

Fuente: Banco Mundial (16 de enero de 2007)



Gráfico 2: Evolución del PIB de China (1993-2006)

Fuente: Instituto Nacional de Estadística de la República Popular China (NBS; National Bureau of Statistics of PRC)

Nota: Tasa de cambio de 1993-2004 a 1 USD = 8,3 RMB, y tasa de cambio de 2005-2006 1 USD=8,1 RMB.

1.2. PERSPECTIVAS DEL MERCADO CHINO

La economía china seguirá creciendo rápidamente a lo largo de 2007, con una tasa del 9-10 %. La inversión extranjera será menor que en el pasado, pero permanecerá relativamente fuerte en la medida en que el sector de servicios chino se vaya liberalizando y las compañías extranjeras aumenten sus esfuerzos para entrar en el creciente mercado local. Las exporta-ciones rotarán hacia productos de alto valor añadido y continuarán creciendo aunque con una tasa menor, del 10% aproximadamente, mientras que las importaciones podrían crecer a una tasa mayor, del 15-20%.

No se producirán grandes fluctuaciones en el tipo de cambio, aunque aún es probable que se llegue a producir una apreciación adicional en el intervalo del 2 al 3%. El gobierno chino mo-derará su política de revaloración del RMB y fundamentará sus decisiones principalmente se-gún el desarrollo de la economía nacional y, en menor grado, según las políticas internacio-nales.

1.3. ABRIENDO PUERTAS A LA INVERSIÓN EXTRANJERA

La inversión directa extranjera (FDI; Foreign Direct Investment) se mantiene sólida, ya que muchos sectores de China están totalmente liberalizados, de acuerdo con el compromiso con la OMC.La FDI correspondiente a 2006 alcanzó los 69.470 millones de USD en la China con-tinental, con un crecimiento del 15% respecto al año 2005. En este sentido, la China Conti-

426581

732858

951 1.0171.0801.194

1.3211.450

1.636

1.926

2.251

2.588

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Año

PIB Miles mill. USD

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Tasa crecimiento%

PIB (miles mill. USD) Tasa crecimiento (%)



nental mantendrá su posición como el mayor destino de la inversión extranjera directa (FDI) del mundo.

Gráfico 3: Inversión extranjera directa (1995-2006)

Fuente: Instituto Nacional de Estadística de la República Popular China (RPC)

El porcentaje del sector manufacturero en la inversión extranjera total disminuyó desde el 70,4% de 2005 hasta el 57,7% de 2006, aunque seguirá siendo el principal componente de la FDI en el futuro próximo. En cambio, el porcentaje del sector financiero aumentó en gran me-dida desde el 0,4% de 2005 hasta el 9,7% en 2006. El porcentaje del sector inmobiliario tam-bién se incrementó desde el 9,0% hasta el 11,8%, convirtiéndose en el segundo mayor com-ponente de la FDI de China.

Cuadro 1: Distribución sectorial de la inversión extranjera d irecta (2006)

Proyectos Valor invertido real

Sector Número de pro-yectos

Tasa de creci-

miento (%)

Importe (millones de USD)

Número de pro-yectos

Total 41.485 -5,7 69.70 15,2

Agricultura, silvicultura, cría de animales y pesca 951 -10,1 600 -16,7

Minería 208 -17,5 460 31,4

Fabricación 24.790 -14,3 40.080 -5,6

Producción y distribución de electricidad, gas y agua 375 -3,8 1.280 -7,9

Construcción 352 -23,0 690 40,8

Transporte, almacenamiento y 665 -9,4 1.980 9,4

01020304050607080

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Year

FDI (USD Billion)

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

Growth Rate (%)FDI (Billion USD) Growth Rate (%)



Proyectos Valor invertido real

Sector Número de pro-yectos

Tasa de creci-

miento (%)

Importe (millones de USD)

Número de pro-yectos

distribución

Transmisión de la información, servicios informáticos y software 1.378 -7,7 1.070 5,9

Venta al por mayor y comercio minorista 4.664 79,2 1.790 72,1

Hoteles y restaurantes 1.060 -12,2 830 48,2

Financiero 64 60,0 6.740 2963,6

Inmobiliario 2.398 13,1 8.230 51,8

Alquileres y servicios de negocio 2.885 -3,2 4.220 12,5

Investigación científica, servicios técnicos y prospecciones geoló-gicas 1.035 11,8 500 47,1

Gestión de las aguas, del medio ambiente y de las instalaciones públicas 132 -5,0 200 42,9

Servicios domésticos y otros 236 -28,3 500 92,3

Educación 27 -47,1 30 50,0

Sanidad, seguridad social y bienestar social 20 -9,1 20 -50,0

Cultura, deportes y entreteni-miento 241 -11,4 240 -22,6

Gestión pública y organización social 4 7 75,0

Fuente: Instituto Nacional de Estadística de RPC

Históricamente más del 50% de la FDI en China tiene su origen en Hong Kong. La mayor par-te de este porcentaje se puede contabilizar por la reinversión del capital chino expatriado y por otros vehículos de inversión de propósitos especiales. No obstante, la FDI del resto de los países, en concreto de EE.UU., de la UE y de Japón ha estado creciendo en los últimos años.



Gráfico 4: Inversión extranjera directa por regiones (2006)

Fuente: Ministerio de Comercio (Ministry of Commerce)

Nota 1:La FDI total empleada en el gráfico es de $63.000 millones de dólares, no incluyéndose la in-versión extranjera en el sector financiero.

Nota 2: Los diez países y regiones asiáticos se refieren a Hong Kong, Indonesia, Japón, Malasia, Ma-cao, Filipinas, Singapur, República de Corea, Tailandia y Taiwán. Los puertos de libre comercio inclu-yen las Islas Caimanes, las Islas Vírgenes Británicas y Samoa.

Aunque la proporción no es elevada, España se coloca como sexto mayor inversor en China de entre todos los países europeos. La inversión española se incrementó en un 19,44% hasta alcanzar los 235,2 millones de USD en 2006.

Cuadro 2: Inversión española en China (2006)

Importe Tasa de cre-cimiento (%)

Proporción respecto a la FDI total (%)

Aumento del porcentaje (%)

Número de proyectos

167 proyectos -2,91 0,40 0,01

Valor invertido real

235,2 millones de USD

19,44 0,37 0,04

Fuente: Ministerio de Comercio (MOC; Ministry of Commerce)

56%

8%

5%

25%

6%

Diez países y regiones asiáticas

Unión Europea

América del Norte

Algunos puertos de librecomercio

Otros



2. PERSPECTIVAS GENERALES

2.1. DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN

En el presente informe se resume el estado actual de las franquicias en China y se analiza la franquicia como modelo de negocio, prestando especial atención a la restauración y los servi-cios de alimentación, a la venta al por menor de confección y a la venta de productos de lujo.

Después de proporcionar una perspectiva general del sector de las franquicias, estudiaremos las principales políticas que regulan el sector y las administraciones relacionadas, así como los aspectos prácticos de la inversión en el sector (costes, obstáculos, búsqueda de socios, inversión extranjera y estudio de casos). Para finalizar, realizaremos un análisis de riesgos y oportunidades, y presentaremos algunas recomendaciones para los franquiciadores españo-les.

2.2. GLOSARIO

La siguiente es una lista de siglas y términos importantes que se utilizan en el informe:

Tabla 3 Siglas y abreviaturas

Sigla/Abreviatura Descripción completa

CCFA China Chain store and Franchise Association (Asociación de Franquicias de China)

CNGA China National Garment Association (Asociación Nacio-nal de Empresas de Ropa y Complementos de Moda)

Empresas con un tama-ño superior al designado

Empresas con una facturación anual superior a los 5 mi-llones de RMB

FICE Foreign Invested Commercial Enterprise (Empresa Co-mercial de Participación Extranjera)

FIE Foreign Invested Enterprise (Empresa de Capital Extran-jero)

GDP Gross Domestic Production (Producto Interior Bruto)



Sigla/Abreviatura Descripción completa

IPR Intellectual Property Rights (Derechos de la Propiedad Intelectual)

JV Joint Venture (Empresa mixta)

MOFCOM Ministry of Commerce (Ministerio de Comercio)

RMB Moneda china, Renminbi o yuan chino

IVA Impuesto sobre el valor añadido

WFOE Wholly Foreign Owned Enterprise (Empresa de Capital Totalmente Extranjero)

WTO World Trade Organisation (Organización Mundial de Comercio)

2.3. PERSPECTIVA GENERAL DE LA FRANQUICIA EN CHINA

2.3.1. Contexto

La próspera economía de China ha fomentado el rápido crecimiento de una clase media con una mayor renta disponible y un deseo hasta ahora reprimido de llevar un estilo de vida más dinámico, moderno y cómodo. La prueba de esto es el 10% de crecimiento medio anual en las ventas al por menor, con un aumento especialmente fuerte en el sector de la restauración y los servicios de alimentación.

La franquicia es uno de los distintos modelos de gestión de cadenas de venta al por menor, que abarca tres tipologías: la franquicia propiamente dicha, la gestión directa y la cadena vo-luntaria:

• Franquicia:

Según la normativa china correspondiente, la franquicia se define como «un tipo de negocio en el que, mediante un contrato, el franquiciador autoriza al franquiciado pa-ra que utilice la marca, el nombre comercial, el modelo de funcionamiento y otros re-cursos empresariales que el franquiciador tiene derecho a autorizar; y el franquiciado lleva a cabo la actividad comercial según el sistema de funcionamiento uniforme acordado, y le paga diferentes cánones de franquicia al franquiciador».

• Gestión directa:

Todos los establecimientos de la cadena son propiedad de una empresa principal o están bajo el control de la misma, y dicha empresa principal los gestiona directamen-te de forma unificada.

• (Cadena) voluntaria:

Todos los establecimientos de la cadena son entidades jurídicas independientes. La cadena voluntaria es un grupo de minoristas independientes unidos bajo una misma enseña comercial que comparten mayorista y que realizan sus compras y gestionan sus ventas y actividades promocionales de forma común. Es como un grupo de compras.



En China la última clase de cadena es mucho menos común. Los primeros dos modelos constituyen la mayoría del mercado.

La franquicia era un concepto totalmente nuevo en China hace 15 años, pero en la actualidad se ha convertido en una de las áreas de negocio de más rápido crecimiento en ese país. Fue-ron principalmente las empresas extranjeras que operaban en el sector de la comida rápida las que, adaptándose a las condiciones de China, introdujeron el sistema de franquicia en ese país a finales de la década de 1980 mediante empresas mixtas (Joint Ventures). Como la franquicia no implica normalmente inversión en activos fijos por parte de la empresa extranje-ra, el gobierno chino solía centrarse menos en esta clase de actividades. Sin embargo, el go-bierno se dio cuenta de que la franquicia era un buen modelo de negocio para reunir fondos privados dispersos. A principios de la década de 1990, el gobierno empezó a fomentar el mo-delo de negocio de franquicia; desde 1990 se han venido celebrando ferias de franquicias una vez al año. Este sector empezó a adquirir popularidad a partir de entonces, y varias em-presas chinas comenzaron a implementar este modelo de negocio. Empresas como Li Ning Sportsware, Quanjude Beijing Duck Restaurant, y Shanghai Lianhua Supermarket, todas utili-zaron el concepto de franquicia para expandir sus negocios.

En el año 2000, comenzó un periodo de desarrollo muy rápido del sector, con un crecimiento medio anual del 45%. El crecimiento de las ventas de las franquicias llegó a un 40% de media en los últimos tres años, superando con creces el 10% anual de crecimiento de las ventas al por menor en general.

En 2006, el número de franquicias (marcas franquiciadas) en China ascendía a un total de 2.600, más del quíntuple en comparación con el año 2000. Y cerca de 200.000 establecimien-tos franquiciados con un crecimiento anual de 13% y 16% respectivamente. China se ha convertido en el país Nº 1 del mundo en número de enseñas.

Gráfico 5 Crecimiento de los sistemas de franquicia en China

Fuente: CCFA

2.3.2. Sectores donde funcionan las Franquicias.

410600

1200

19002,101

2,3202,600

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

No.

Growth



Las operaciones de franquicia se han introducido en casi 80 sectores, entre otros, los secto-res tradicionales del catering, la venta al por menor y los servicios individuales, así como en algunos campos de nuevo desarrollo de la enseñanza, los servicios comerciales, y de mecá-nica y mantenimiento del automóvil. La venta al por menor cuenta con el mayor número de enseñas, y constituye el 49% del total del sector, seguido por el 26% de la restauración, y el 25% de los servicios:

• Venta al por menor:

La venta al por menor es uno de los primeros sectores en utilizar el método de fran-quicia en China. La mayoría de las franquicias en el sector del comercio al por menor son tiendas de conveniencia. Según el análisis de la Shanghai Chain Enterprises As-sociation (Asociación de Empresas de Cadenas de Shangai), el negocio de una tien-da de conveniencia sólo puede ser rentable cuando el 75% de sus establecimientos son franquicias Esto explica por qué la franquicia es tan popular en este sector.

• Restauración y servicios de alimentación / Catering :

El sector de la restauración y los servicios de alimentación es un campo de inversión popular ya que la gestión es relativamente sencilla y el mercado es amplio. Según la Oficina de Estadística de China, el sector de la comida rápida en China creció un 20% anualmente en los últimos veinte años. El sector de la restauración y los servi-cios de alimentación ha sido el área principal de desarrollo de las operaciones de franquicia desde 1993, cuando el famoso restaurante chino de pato laqueado, Quan-jude Group, inició sus actividades de franquicia.

• Servicios (no incluidos los servicios de alimentaci ón):

El sector de los servicios incluye servicios cotidianos como agencias inmobiliarias, lavanderías, enseñanza y formación, y decoración, así como servicios comerciales, como transporte urgente y mensajería Express, impresión rápida. La franquicia en los servicios emergió en los últimos 5 años y se ha expandido rápidamente. Las in-versiones en los siguientes dos sectores se consideran las más prometedoras:

I. Enseñanza y formación:

El rápido crecimiento de la economía china ha disparado la demanda de for-mación, por ejemplo la formación en lenguas extranjeras (inglés), la forma-ción empresarial así como formación a distancia. El potencial de mercado pa-ra el sector de la formación es enorme.

II. Agencias inmobiliarias:

Las reformas económicas en China han acabado con los años en que las ca-sas y apartamentos los proporcionaba el gobierno, y han liberalizado la pro-piedad inmobiliaria. La prosperidad del país también está dando lugar a una clase alta y media acomodada que no sólo compra sus casas sino que tam-bién compran mejores casas e invierte.

• Productos de Lujo:

Bienes caros o de lujo son todos aquellos productos que no son básicos y cuya demanda proviene de la clase social de renta alta. En otras palabras, no son esenciales sino que su adquisición esta motivada por el placer y el con-



fort. El mercado de bienes de lujo en China esta despegando, debido al es-pectacular crecimiento económico del país, al correlativo crecimiento del con-sumo interno y la apreciación del yuan. China ya es el tercer mayor mercado del mundo en consumo de productos de lujo, después de EE.UU. y Japón, y la previsión de crecimiento es de entre un 10%-20% durante la próxima dé-cada. En 2015, China adelantará a Japón para convertirse en el Segundo mayor comprador de bienes de lujo, con casi un tercio de las ventas de los productos de lujo del mundo.

2.3.3. Evolución.

Detrás del cada vez mayor entusiasmo por el modelo de franquicia hay sin embargo una falta de marco legal y normas internacionales. El sector de la franquicia en China está dando aún sus primeros pasos y no es todavía una práctica de negocio establecida. Aunque China tiene el mayor número de enseñas en el mundo, la escala de sus operaciones es mucho más pe-queña que en los mercados desarrollados. Cada sistema en China tiene una media de 72 es-tablecimientos o tiendas, en comparación con los 540 en Estados Unidos.

No hubo una normativa formal para el sector hasta 1997, cuando se establecieron medidas provisionales para brindar una orientación básica a las empresas de capital chino. Las medi-das no consiguieron proporcionar la protección legal suficiente. En este entorno legal defi-ciente, algunos franquiciadores llevaban a cabo sus actividades sin atenerse a unas normas o incluso estafaban los franquiciados, mientras que los franquiciados se atrasaban en el pago a los franquiciadores o incluso vulneraban los derechos de propiedad intelectual de los franqui-ciadores. Esta situación continuó hasta diciembre de 2004, cuando se promulgó una normati-va más detallada.

Además de la falta de un marco legal, China todavía tiene que establecer una «cultura de la franquicia» de verdad. Los organismos, las organizaciones de servicios profesionales, los franquiciadores, franquiciados, posibles inversores y empleados que conforman el sector de las franquicias no tienen el mismo conocimiento sobre los conceptos relacionados con la franquicia y las normativas correspondientes. Además, la mayoría de las franquicias tienen disposiciones muy poco precisas con respecto al uso de las marcas. Los requisitos y contro-les no son muy estrictos. Y lo que es más importante, la integridad y fiabilidad de muchas de las actuales franquicias es cuestionable. Por estas razones, la franquicia adquiere un signifi-cado muy diferente en China que en Occidente. Carece de los rigurosos requisitos financie-ros, organizativos, legales y de marca característicos de las franquicias.

Es importante mencionar que las tiendas de marcas extranjeras, que son en realidad inver-siones directas por los propietarios de las marcas, se denominan generalmente como fran-quicias en China simplemente porque estas marcas son franquiciadores de éxito en el mer-cado extranjero.

Las variaciones entre las normas internacionales y la práctica en China se resumen en la si-guiente tabla:



Tabla 4 Franquicias: Normas internacionales frente a la práctica en China

Aspecto Normas internacionales Práctica en China

Disposicio-nes contrac-tuales

Disposiciones contractuales ex-tensas y detalladas.

Disposiciones poco precisas. El contrato es a menudo simple y general.

Aportación de capital

El franquiciado (persona física o empresa) es jurídicamente inde-pendiente del franquiciador. El franquiciador no aporta capital al negocio del franquiciado.

Los propietarios de las marcas (normalmente extranjeros), aún realizando inversión directa de capital conjuntamente con un so-cio chino, siguen siendo conside-rados como una franquicia.

Pago de la franquicia

Pagos relativamente altos que in-cluyen el canon de entrada, pago periódico de royalties, canon anual de publicidad, etc.

No se realizan pagos o éstos son muy bajos. El sistema de agencia se considera a veces como una franquicia.

Obligaciones del franqui-ciador

Ofrecer apoyo en cuanto a marke-ting, normas de servicio, saber hacer, etc., de acuerdo con el con-trato de franquicia.

En la mayoría de los casos las obligaciones no son muy estrictas, y hay una falta de protección jurí-dica para obligar a su cumplimien-to.

Gestión del franquiciado

Un conjunto de normas de servicio y procedimientos de funciona-miento. Formación, apoyo y con-trol continuo.

Los requisitos son limitados o no existen. El control es limitado o no existe.

Integración de la cadena de suministro

Centros de suministro y logística comunes; cadena de suministro integrada

La cadena de suministro integra-da sólo existe en el comercio al por menor y las franquicias ex-tranjeras (con una mayoría de in-versión de capital).

Fuente: Análisis de InterChina, 2007

La mayoría de los franquiciadores chinos tienen poca visión de futuro y desarrollan ciegamen-te tantos establecimientos como les es posible. Se preocupan poco por la imagen de marca y el crecimiento real de los beneficios y no tienen una estrategia empresarial a largo plazo. Después de más de 10 años de desarrollo irracional, algunos franquiciadores chinos se en-cuentran limitados en su desarrollo y han empezado a perder el control de sus franquiciados. Otros dejaron esta actividad debido a la fuerte competencia. En los últimos años, las grandes empresas chinas se muestran cada vez más cautas a la hora de expandirse a través de fran-quicias. En lugar de eso, han empezado a desarrollar establecimientos gestionados más di-rectamente. Las marcas se han convertido en el nuevo centro de atención.

Se calcula que las franquicias en China generan sólo el 3% de todas las ventas al por menor, en comparación con el 40% en un mercado desarrollado como Estados Unidos. Esto indica



un gran potencial de crecimiento. Se espera que con la promulgación de nuevas normativas en relación con las franquicias a finales de 2004, el sector de las franquicias de China entre en una fase de desarrollo más ordenado, especialmente en el caso de las pequeñas y me-dianas empresas.

2.4. INVERSIONES EXTRANJERAS

Las posibles ventajas de los franquiciadores extranjeros no habían entrado totalmente en juego debido a las restricciones de la anterior política. La franquicia figura en el «Catálogo de guía para la inversión extranjera» como un Sector Restringido (en el capítulo 3.1.1 pueden encontrarse más detalles sobre este Catálogo). Los derechos e intereses legales de los fran-quiciadores extranjeros no contaban con el amparo de ningún marco normativo hasta hace muy poco. Y las empresas de propiedad totalmente extranjera no estaban permitidas en los ámbitos comercial y minorista antes de diciembre de 2004. Los recursos legales en caso de que un franquiciado no cumpliese sus obligaciones eran limitados.

Debido a la falta de protección jurídica y de un entorno operativo, muy pocas franquicias ex-tranjeras se han establecido en China. Algunas empresas con operaciones de franquicia de alto nivel a escala internacional, en China se han alejado de su formato principal de franqui-cia. En su lugar, han entrado en el mercado chino con un modelo de inversión directa extran-jera estándar. Esto supone llegar a un JV con una empresa china fuerte, seguido de la aper-tura de establecimientos de la cadena en varios lugares gestionados directamente. Aunque este modelo de seguimiento del negocio in situ supone un mayor coste, también proporcionan un mayor control y una mayor flexibilidad, así como protección jurídica.

Otros franquiciadores extranjeros adoptaron un modelo de franquicia internacional, designan-do Master Franquicias para todo el país o parte del mismo. Esto libera a los franquiciadores de tener que hacer frente a las muchas complejidades que existen en China. Sin embargo, este modelo no funciona muy bien debido a la falta de una infraestructura y un entorno ade-cuados. Además, nunca ha habido una normativa que regule la franquicia internacional. Esto crea posibles riesgos cuando se producen conflictos.

Los franquiciadores extranjeros entraron en el mercado chino a finales de la década de 1980, cuando KFC abrió su primer establecimiento chino en Beijing en 1987. Era un establecimiento gestionado directamente en vez de franquiciado. En la actualidad, más del 50% de los 80 franquiciadores extranjeros en China son de EE.UU. y la mitad de éstos pertenecen al sector de la restauración y los servicios de alimentación. Estos franquiciadores extranjeros adoptan el modelo de gestión directa o sólo franquician una parte muy pequeña de su negocio en Chi-na.

Desde 2004, China ha promulgado varias políticas y normativas para abordar las ambigüeda-des legales, la mayoría de las cuales se han aclarado con la única excepción de las franqui-cias internacionales, cuestión que sigue estando poco clara. Los inversores extranjeros son ahora empresas comerciales de capital totalmente extranjera, las llamadas FICEs (Foreign Invested Comercial Enterprises), a las que se les permite establecer sus franquicias en Chi-na, y los JVs ya no son una obligación (Véanse los apartados 3.4.2 y 3.5.1). En marzo de 2006, el MOFCOM descentralizó su autoridad sobre ciertas FICEs transmitiéndosela a las au-toridades locales (Véase el apartado 3.5.2). Se espera que dichas políticas y normativas faci-liten en gran medida las operaciones de las franquicias extranjeras en China.

2.5. PERSPECTIVA GENERAL DEL SECTOR



2.5.1. Restauración y Servicios de Alimentación.

El sector de la restauración y los servicios de alimentación es uno de los primeros en introdu-cirse en el sistema de franquicias con una historia de desarrollo de más de diez años. El 43% de las franquicias en este sector llevan funcionando entre 6 y 10 años.

El sector sigue siendo una opción de inversión popular debido a su funcionamiento relativa-mente sencillo, al bajo umbral de inversión y al amplio mercado. Las ventas al por menor de la restauración y los servicios de alimentación en China alcanzaron los 889.000 millones de RMB (110.000 millones de USD) en 2005, con un aumento del 17,7% con respecto al 2004 y de más del doble en comparación con los 404.000 millones de RMB en 2001. El sector tiene unas perspectivas brillantes.

La comida rápida es el motor de crecimiento. Según la Oficina de Estadística de China, el sector de la comida rápida en China aumentó un 20% anualmente durante los últimos veinte años. En 2006, el sector de la comida rápida obtuvo el 41% del total de las ventas del sector.

Gráfico 6 Ventas de los restaurantes por sector, 2006

Leyenda: Comida rápida; Restaurante; Cafeterías; Otros

Total de ventas: 40.000 millones de RMB. Sólo empresas con un tamaño superior al designado. Por “empresas con un tamaño superior al designado” se entenderá de ahora en adelante aquellas empre-sas con una facturación anual superior a los 5 millones de RMB.

Fuente: Anuario estadístico de China

2.5.1. 1. Comida rápida. Una encuesta que realizó ACNielsen entre los consumidores indicaba que el 41% de los en-cuestados en China continental comen en un restaurante de comida rápida una vez a la se-mana, en comparación con el 35% en Estados Unidos y el 30% en Australia. La comida rápi-da en China incluye no sólo la que abarca el concepto tradicional occidental, como sándwi-ches y hamburguesas, sino también algunas comidas y aperitivos chinos que son fáciles de preparar, como las bolas de pasta rellenas (dumplings), fideos y fiambreras.

41%

56%

2%2%Fast Food

Dinner

Cafe

Others



Dumplings Chinos

Fiambrera»-Platos variados con arroz Fideos chinos

Las empresas de comida rápida extranjeras lideran el sector de la restauración y los servicios de alimentación con una ventaja absoluta. Sólo KFC y McDonald’s representan ya el 43% de la facturación entre las 39 marcas principales de comida rápida (Top 39) en China. Las mo-dernas cafeterías temáticas extranjeras como Starbucks y Coffee Bean, también están te-niendo buenos resultados. La mayoría de los establecimientos de marcas extranjeras perte-necen a la modalidad de gestión directa. Impulsados por su gran éxito en China, todos estos inversores extranjeros tienen unos planes muy dinámicos de expansión en China:

• Yum! y McDonald’s:

Yum! Brands y McDonald’s son con diferencia las cadenas de comida rápida de más éxito en China. Yum!, entre cuyas marcas de restaurantes se encuentran KFC, Pizza Hut y Taco Bell, casi ha triplicado su número de establecimientos en los últimos cua-tro años, de 650 a más de 2.600 establecimientos en 2006. En 2006, los beneficios operativos del área de China (China continental, Tailandia y KFC Taiwán) fueron de más de290 millones de USD. Yum! está ahora en el proceso de abrir otros 375 nue-vos restaurantes en 2007. McDonald’s ha incrementado su presencia a 750 estable-cimientos y planea llegar hasta los 1.000 en 2008.

• Burger King:

Después de 15 años de éxitos en China de las empresas rivales KFC y McDonald’s, Burger King se introdujo finalmente en el mercado con su primer establecimiento



gestionado directamente en Shangai, que se abrió en junio de 2005. Hay actualmen-te 8 establecimientos en Shanghai, con 2 más en construcción, y 1 en Nanjing. Mien-tras tanto, se ha planificado penetrar en los mercados de Beijing, Guangzhou y Fu-jian. En Hong Kong, hay 5 establecimientos, con 4 más en construcción.

• Starbucks:

Starbucks entró en el mercado chino en 1999, y actualmente cuenta con más de 200 cafeterías en 20 ciudades de China continental. El Presidente Howard Schultz con-firmó que China era el objetivo de expansión clave del gigante de las cafeterías de Seattle.

Gráfico 7 Cuota de mercado de las mayores marcas de servicios de alimentación entre los top 39, 2006

Leyenda: Las otras 36 marcas

Total de facturación: 37.670 millones de RMB Fuente: CCFA

2.5.1. 2. Restaurantes.

Las empresas chinas lideran el segmento de restaurante. Aunque los restaurantes extranje-ros son en su mayoría establecimientos de gestión directa, los inversores chinos ven la fran-quicia como una forma efectiva de expandir sus negocios. Todas las marcas chinas entre los 10 principales franquiciadores del sector de la restauración y los servicios de alimentación son cafeterías-restaurante y tienen en franquicia un promedio del 92% de sus establecimien-tos.

KFC31%

M cDonald's12%

Other 36 Brands

43%

Xiao Fei Yang14%



Gráfico 8 Número de establecimientos por modelo de gestión, 2006*

Leyenda: Gestión directa; franquicia Comida rápida; Restaurante, Cafetería

*Nota: Sólo empresas con un tamaño superior al designado Fuente: Anuario estadístico de China

Muchas cadenas de comida étnica se están haciendo muy populares, como las que ofrecen ollas calientes (una fondue de estilo chino, para comer en grupo, en la que los distintos ali-mentos se sumergen en una olla de sopa hirviendo para que se cocinen), pato de Beijing, y comida de Sichuan. El restaurante Xiao Fei Yang, de fundación china, especializado en ollas calientes, es el franquiciador nacional más grande con 700 establecimientos.

4,136

1,625

195

612

226

3,541

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

4,500

Fast Food Dinner Cafe

DirectOperation

Franchise



Tabla 5 Los principales 10 franquiciadores de restauración y servicios de alimentación en China, 2006

Cate-goría

Marca de la franquicia

Empresa País de origen

Cocina Facturación (Millones de

RMB)

N.º total de estable

cimentos

N.º de estable

cimientos franquicia-dos

Porcentaje de

establecimientos

franquiciados

1 KFC Yum! Restaurants China

EE.UU. Comida rápi-da occidental

11.600 1,530 63 4,1%

2 Xiao Fei Yang

Inner Mongolia Xiao Fei Yang Foodser-vice Co., Ltd

China Ollas calien-tes chinas

5.750 721 700 97,8%

3 McDonald’s McDonald’s China Co., Ltd.

EE.UU. Comida rápi-da occidental

4.500 768 1 0,1%

4 Xiao Wei Yang

Inner Mongolia Xiao Wei Yang Foodser-vice Co., Ltd


4.307 612 485 91,2%

5 Seaport Zhongshan Seaport Catering Co., Ltd.

China Comida chi-na

1.980 108 90 83,3%

6 De Zhuang Chongqing Dez-huang Co., Ltd.


1.807 408 346 93,3%

7 Little Swan Chongqing Little Swan (Group) Co., Ltd.

China Ollas calien-tes y comida

china

1.740 376 309 91,2%

8 Quan Ju De China Beijing Quan-jude Group Co., Ltd.

China Pato de Bei-jing

1.449 69 57 89,1%



9 Qin Ma Chongqing Qinma Foodservice Co., Ltd.

China Ollas calien-tes

927 304 296 97,4%

10 Dong Lai Shun

Beijing Donglaishun Co., Ltd.


750 126 120 95,2%

Fuente: CCFA



2.5.1. 3. Desarrollo. El sistema de franquicias en la restauración y los servicios de alimentación, uno de los sec-tores líderes en franquicias, se encuentra en su fase de consolidación.

Durante mucho tiempo, los franquiciadores chinos se han estado centrando más en aumen-tar el número de establecimientos y menos en la rentabilidad. A menudo carecen de planes empresariales a largo plazo y no comprenden bien el concepto internacional de franquicia, que pone énfasis en unas normas de servicio y suministro uniformes. Por su parte, los fran-quiciados se sienten atraídos por el bajo umbral de inversión y la rápida recuperación de la inversión. Los cánones de entrada son muy bajos y a menudo no es necesario pagarlos, y sólo menos del 20% de las enseñas en China imponen un pago periódico de royalties de más de 100.000 RMB al año. El 87% de las enseñas tienen un periodo de amortización de la inversión de menos de 2 años.

Después de más de 10 años de desarrollo irracional, muchos de los franquiciadores chinos se encontraron limitados en su desarrollo. Empezaron a perder el control de algunos recur-sos y a depender demasiado de los franquiciados. En 2005, algunos redujeron su presencia de entre 5 o 10 provincias y municipios a menos de 5. Otros abandonaron esta actividad de-bido a la fuerte competencia. En 2006, hay una tendencia de expansión obvia de los gran-des franquiciadores. El progreso del sector franquicias ha comenzado a disminuir. En 2006, el porcentaje de crecimiento anual de los establecimientos franquiciados fue de 19.4% com-parado con el 23% de 2005. Junto a esta disminución en el porcentaje de crecimiento de establecimientos, el incremento de la feroz competencia ha dado como resultado un bajón en el crecimiento de los ingresos, 16,4% en 2006 comparado con un 32% en 2005. Una ma-yor inversión en operaciones de expansión también puede ser la causa.

Gráfico 9 Cobertura geográfica de la franquicia en los servicios de alimentación

Leyenda: Más de 11 provincias y municipios; Entre 5 y 10; Menos de 5

Fuente: CCFA

51% 55%

88%

8% 4%

22%27%

36%

9%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Over 11 provinces andmunicipalities

5 to 10 Less than 5

2004

2005

2006



Gráfico 10 Índice de crecimiento anual de las principales franquicias: restauración y servicios de alimentación

Leyenda: Nº de establecimientos franquiciados; Facturación Fuente: CCFA

En términos generales, los participantes chinos pudieron mantener su presencia gracias a la ventaja del bajo coste y al enorme mercado. Sin embargo, todavía tienen un largo camino que recorrer antes de plantearles una competencia directa a los inversores extranjeros. La falta de franquiciados cualificados, de un sistema de franquicia integrado y de experiencia en gestión seguirán siendo los principales obstáculos en su desarrollo de franquicias.

2.5.2. Comercialización de Productos de Confección.

2.5.2. 1. Situación de mercado. En 2005, las ventas al por menor de productos de confección de las empresas con un tama-ño superior al designado alcanzaron los 201.000 millones de RMB, un aumento del 18% con respecto a 2004. El porcentaje más alto, 29%, correspondía a la moda de mujer, seguido por la ropa interior de algodón (17%) y la ropa infantil (8%). La importación representa sólo el 6% del total del mercado.

32%

26%23%

32%

19.40%16.40%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

No. of Franchised Outlets Sales Revenue

2004

2005

2006



Gráfico 11 Porcentaje de ventas de varios tipos de ropa, 2005

Leyenda: Moda de mujer; Ropa interior de punto; Ropa infantil; Trajes de hombre; Camisas de hombre; Camisetas; Otros Facturación total: 201.000 millones de RMB. Sólo empresas con un tamaño superior al designado Fuente: Asociación Nacional de Empresas de Ropa y Complementos de Moda (CNGA)

El nivel de desarrollo del mercado varía según el producto. El sector de los abrigos de plu-mas, por ejemplo, está bastante consolidado, con 10 marcas principales que abarcan más del 50% del mercado. Sin embargo, el mercado de ropa y complementos de moda femenina está muy fragmentado; las 10 marcas principales de ropa y complementos de moda de mu-jer comparten menos del 20% del mercado.

Las marcas chinas tienen una posición fuerte en la mayoría de las prendas, como camisas y pantalones de hombre, ropa interior, ropa de invierno, chaquetas, y jerséis de cachemir y la-na. Las empresas de ropa y complementos de moda chinas dominan los segmentos de bajo a bajo-medio, y a menudo carecen de visión a largo plazo. Como el número de marcas cre-ce muy rápido cada año y las ofertas de productos son muy similares, la mayoría de las marcas nacionales compiten entre ellas en precios, lo que disminuye el margen de beneficio. La competencia es especialmente fuerte en los abrigos, ropa infantil y camisetas, lo que ha llevado directamente a un descenso continuo del nivel de concentración de mercado durante tres años consecutivos. La situación se agrava aún más por la acción de algunos gobiernos locales de las ciudades más importantes, como Shangai, que intentan crear una «imagen de ciudad internacional» sustituyendo las marcas nacionales por marcas extranjeras. Como consecuencia de esto, las marcas chinas se encuentran bajo una gran presión. El 20% de las SMEs no generan beneficios. Es inevitable una mayor consolidación del sector. Aquellas empresas que puedan situarse mejor por sus productos, servicios o desarrollo de marcas serán las que destaquen.

Las marcas extranjeras, con el apoyo de su reconocimiento de marca, y su calidad y diseño superior, dominan los segmentos de medio a alto, y abarcan el 90% del mercado de alta ca-lidad. Además, las marcas extranjeras tienen un crecimiento fuerte en la moda femenina. Las estadísticas muestran un crecimiento del 3% en la cuota de mercado de las marcas ex-

29%

17%8%3%3%4%

36%

Women's Apparel

Knitted Underwear

Kids' Wear

Men's Business Suit

Men's Shirt

T-Shirt

Others



tranjeras entre las 10 principales marcas de ropa y complementos de moda femenina en 2005.

2.5.2. 2. Modelos actuales. Algunos de los modelos de gestión en la venta al por menor de ropa y complementos de moda son la agencia, la franquicia y la gestión directa. La agencia (tanto exclusiva como no exclusiva) es el modelo más popular, adoptado por la mayoría de las marcas chinas y tam-bién por algunas marcas extranjeras. En este modelo, los agentes les compran todos los productos (ropa, complementos, etc.) a las empresas de ropa y complementos de moda a un precio con descuento, invierten en el canal de ventas (tiendas exclusivas, grandes alma-cenes, centros comerciales), los venden en el mercado, y se quedan con todos los benefi-cios.

Por la mentalidad de ventas de las agencias, normalmente se centran en el ahorro de costes y las inversiones, sin prestar mucha atención a los servicios y el desarrollo de marca. De-pendiendo del reconocimiento de marca, las empresas de ropa y complementos de moda podrían conseguir cierto nivel de control sobre sus agentes; cuanto más famosa sea la mar-ca, más control tienen.

En comparación con el modelo de franquicia, en el que los franquiciados están continua-mente bajo la dirección del franquiciador y en el que tienen que pagarle al franquiciador un porcentaje de sus ventas en concepto de royalties, el modelo de agencia les brinda a los agentes más flexibilidad y un margen de beneficio mayor.

La franquicia como modelo de negocio acaba de empezar a emerger en sustitución del mo-delo de agencia. A diferencia de la franquicia en la restauración y los servicios de alimenta-ción, sector en el que los productos finales sólo se pueden producir si se sigue estrictamente cierto modelo de funcionamiento, en la venta de ropa y complementos de moda los produc-tos los proporcionan los franquiciadores, y la franquicia se adopta por lo tanto sólo en el ám-bito de las ventas. Esto supone una menor conexión entre el franquiciado y el modelo de funcionamiento, y les dificulta a los franquiciadores hacer que éste se respete.

La gestión directa es el modelo más popular entre las marcas pertenecientes a los segmen-tos de medio a alto en las ciudades más importantes. Como éstos son los mercados más importantes, la competencia es feroz. La gestión directa facilita el control de la calidad y ren-tabilidad de la marca, a pesar de los elevados costes que supone.

2.5.2. 3. Franquicia. Las empresas chinas de productos de confección, presionadas por la competencia de mar-cas nacionales y extranjeras, han empezado a cambiar el modelo de agencia por el de fran-quicia, en un intento de desarrollar y mantener sus marcas, y para garantizar un margen de beneficio suficiente.

El crecimiento medio de las enseñas entre varios sectores en 2005 es del 13%. La ropa de sport es el producto más prometedor. Con el mayor número de sistemas de franquicia, la ro-pa de sport ha experimentado un rápido crecimiento de más del 20% durante dos años. De-ntro del sector de la ropa de sport hay en la actualidad más de 10.000 fabricantes y más de 2.000 marcas.



Gráfico 12 Crecimiento de las enseñas con respecto al año anterior

Leyenda: Ropa de sport; Trajes; Ropa infantil; Ropa de deporte; Ropa interior Fuente: CCFA

A pesar del crecimiento en la modalidad de franquicia, las ventas de las tiendas fran-quiciadas no crecen necesariamente de forma proporcional y algunas no generan be-neficios debido a:

• Oferta de productos similar. Esto ha llevado a una competencia en los precios y un menor margen de beneficio.

• Mayores costes inmobiliarios

• Mayores costes de personal

Como la franquicia en la venta al por menor de ropa y complementos se encuentra en un pe-riodo de transición, las actuales franquicias están muy alejadas de la práctica internacional. Según la CCFA, entre las marcas chinas denominadas como franquicias, muy pocas de ellas funcionan de acuerdo con el concepto real. Las labores de gestión, apoyo y control por parte de los franquiciadores son muy limitadas; y la mayoría de los franquiciadores no co-bran un canon de entrada ni royalties. Las ventas de productos siguen siendo la principal fuente de beneficios de los franquiciadores, igual que en el modelo de agencia. En algunos casos, los franquiciados son fabricantes autorizados y agencias de ventas. Sin embargo, en comparación con el modelo de agencia, los franquiciadores chinos proporcionan más forma-ción y gestión de la tienda para controlar la calidad de la marca. A fin de impedir que los franquiciados realicen compras de productos alternativos (y que los vendan en la misma tienda), el 95% de los franquiciadores exige un pago inicial (Depósito que paga el franqui-ciado y que guarda el franquiciador).

25%

13%13%

7%

12%

15%

6%7%

17%

21%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

CasualWear

BusinessWear

Kids' Wear SportsWear

Underwear

2004

2005



Gráfico 13 Encuesta de la CCFA sobre la estructura de pagos en las franquicias dentro de ropa y complementos de moda al por menor, 2006

Leyenda: Pago; Gratuito Canon de entrada; Royalties; Pago inicial Fuente: Encuesta de la CCFA

Aparte de la falta de normas internacionales, ciertos canales de ventas también suponen un obstáculo para el desarrollo del modelo de franquicia. Los hipermercados y grandes alma-cenes, cuyo objetivo son los consumidores con unos ingresos más bajos, lanzan programas de promociones con regularidad y exigen que las marcas tengan los mismos descuentos. Por lo tanto, es difícil establecer una norma uniforme en el sistema de franquicia. Por otra parte, los centros comerciales, por su elevada segmentación de mercado, son más flexibles y normalmente le permiten a la tienda decidir las actividades de promoción. Las tiendas ex-clusivas son las que mayor libertad tienen en términos de fijación de precios y promociones.

El pago es el factor más importante para los franquiciados a la hora de considerar el invertir en una franquicia. Más del 80% de los franquiciados de la CCFA encuestados quisieran que no hubiese que pagar un canon de entrada. También le prestan mucha atención al producto en sí mismo, y comentan que el diseño y el precio son los factores más importantes para que los productos le resulten atractivos al consumidor. El producto debe ser moderno y ba-rato. El tercer factor importante es el apoyo del franquiciador en la campaña de marketing. Sin embargo, los factores fundamentales en una franquicia, como la imagen y el conoci-miento de marca, y el apoyo en la gestión y la formación por parte de los franquiciadores, se consideran mucho menos importantes. La encuesta demostraba una vez más que la fran-quicia, como modelo de negocio, se encuentra en una fase muy inicial de desarrollo en la venta al por menor de ropa y complementos de moda.

30%

49%

95%

70%

51%

5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Join-in Fee Royalties Down Payment

Charge

Free



Gráfico 14 Encuesta a los franquiciados – Factores fundamentales en un sistema de franquicia, 2006*

Leyenda: Estructura de pagos; Producto; Apoyo en la campaña de marketing; Conocimiento de marca; Apoyo en la gestión y formación; Estrategia empresarial; Imagen de marca; Cultura de empresa *Nota: El nivel de importancia se corresponde directamente con el porcentaje. Fuente: Encuesta de la CCFA

Tabla 6 Las 10 principales empresas de ropa y complementos de moda por facturación, 2004

Cate-goría Nombre de la empresa Producto

Franquicia (Sí/No)

1 Youngor Group Co., Ltd. Ropa de hombre

Sí. Menos del 40% de sus tien-das.

2 Hongdou Group Co., Ltd. Distintos tipos de ropa No 3 Heilan Group Trajes Sí

4 ShanShan Group Co., Ltd. Distintos tipos de ropa Sí

5 Bosideng Co., Ltd. Abrigos No

6 Shanghai Matsuoka Public

Limited Company Distintos tipos de ropa No

7 Qingdao Jifa Group Productos textiles No

8 Zhejiang Fukoda Leather

Group Co., Ltd. Distintos tipos de ropa, productos de cuero No

9 Romon Group Co., Ltd. Trajes, camisas y abrigos Sí

10 MetersBonwe Group Co, Ltd. Ropa de sport Sí

Fuente: CNGA

51%

12%

23%

30%

45%

65%

68%

75%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Corporate Culture

Brand Image

Corporate Strategy

Management/ Training Support

Brand Awareness

Marketing Support

Product

Payment Structure



2.5.3. Productos de lujo.

2.5.3. 1. Condiciones de mercado. El mercado de lujo en China actualmente genera más de 2 billones de USD en ventas por año. Se espera que haya un crecimiento anual de un 20% hasta 2008 y, desde ese año, de un 10% hasta 2015, cuando las ventas esperadas superarán los 11,5 billones de USD. En 2010, se prevé que China tenga un cuarto de billón de consumidores que podrán permitirse comprar productos de lujo.

Incluso cuando los ingresos se disparen y las ventas crezcan entre un 20%-30% anual, irrumpir en el mercado de lujo no va a ser una tarea fácil. En primer lugar, porque la mayoría de los 6 billones de USD de compras en bienes de lujo por consumidores chinos se compran en el extranjero, con sólo 1 billón de USD comprado en la China continental. Los chinos ven la compra de esos bienes como una prioridad en sus viajes al extranjero, donde pueden dis-frutar de una amplia variedad de opciones a precios más bajos. Los excesivos impuestos de importación en China y el IVA implican que las empresas de bienes de lujo tienen que gravar un 30% más para productos vendidos en el mercado chino que aquellos vendidos en cual-quier otro lugar.

El tema de los derechos de propiedad intelectual es otra cuestión a tener en cuenta. Al mis-mo tiempo, la subida de los costes operativos evita a los detallistas conseguir un rápido re-torno de sus inversiones. Tener éxito en este mercado, especialmente para marcas de se-gunda y tercera categoría, se ha comprobado que es un desafío extremo.

Los consumidores chinos de bienes de lujo comparten los mismos rasgos que los consumi-dores de marcas top de cualquier otro lugar, pero marcas de segunda y tercera categoría harían bien en hacer un estudio de sus clientes potenciales cuando evalúen el mercado. Se-gún la China Association of Branding Strategy (CABS), cerca de 170 millones de personas, o un 13% de los consumidores chinos puede permitirse comprar marcas de lujo. Se pueden dividir en dos categorías: la clase opulenta y la clase media. Hay de 10 a 15 millones de chi-nos opulentos, incluidos millonarios, los nuevos ricos, élites de empresarios y celebridades, que son activos consumidores de bienes de lujo. Ganan anualmente 240.000 RMB (30.000 USD) o más more, buscan servicios personalizados y frecuentan los establecimientos de lujo en buscan de los últimos productos. La clase media incluye profesionales y empleados de oficina, frecuentemente empleados de empresas extranjeras. Podrían gastar una gran pro-porción de sus ganancias, tanto con mes entero de salario, en una sola compra. Limitados por su nivel de ingresos, tienden a comprar pequeños objetosy accesorios personales como cosméticos, perfume, relojes y joyería.

Tradicionalmente, los hombres han sido los principales compradores de bienes de lujo, pero como las mujeres han logrado una mayor independencia económica y social, están ganando poder adquisitivo y son un importante segmento de mercado. Las chicas chinas urbanas de última tendencia de manera creciente se dan caprichos con el glamour de las marcas de lu-jo.

El concepto asiático de “perder la cara, perder el respeto”es una motivación clave que se esconde detrás de comprar bienes de lujo, especialmente en China. Tradicionalmente, “per-der la cara”ha sido un concepto que sugiere “orgullo”y “dignidad”, se traduce en poder e in-fluencia. En un país como China que esta siendo testigo de un desarrollo económico agresi-vo, poder e influencia dependen en gran medida de la riqueza, y las marcas de lujo se usan



como símbolos de estatus. En una reciente encuesta de TNS, más de un 70% de los en-cuestados dijeron que veían las marcas de lujo como una manera de demostrar su estatus y éxito.

2.5.3. 2. Modelos existentes. La práctica común de autorizar operaciones de franquicia, usado en todo el mundo, no es generalmente recomendado en China, dada la importancia de la calidad y la construcción de la marca. Las franquicias en China carecen de prácticas legales, financieras, de organiza-ción y de marca que son típicas en otros mercados más maduros. A pesar de las mejoras en el marco legal, todavía carece de una cultura de franquicia. La mayoría de los franquiciados son de pequeña escala sin experiencia previa con una mentalidad empresarial de corto pla-zo que puede tener un coste de reputación de marca y rentabilidad. Las marcas de lujo ne-cesitan un modelo operativo directo, especialmente cuando entran en ciudades de primer ni-vel como Shanghai y Beijing, donde la competencia es feroz.

Las empresas del sector nuevas en China puede requerir entrar a través de una relación de colaboración con un socio local o una Joint Venture para ayudar a aliviar su periodo de tran-sición en este complicado mercado. Esta estrategia puede ser necesaria para líneas selec-tas o marcas de bienes que pueden requerir experiencia local para tener éxito. Los socios locales pueden ayudar a entender el mercado local y dirigir el proceso de lograr las licen-cias de negocio detallista y poder lidiar con las, a menudo, complicadas reglas y normativas. Sin embargo, antes de seleccionar un socio local, las empresas extranjeras deberían hacer un estudio previo sobre el terreno para conseguir un primer acercamiento y toma de contac-to con el Mercado.



3. POLÍTICAS Y MARCO LEGAL

3.1. POLÍTICAS DE FOMENTO / PROMOCIÓN DE LA INVERSIÓN.

3.1.1. Guía para la Inversión Extranjera (modificad o en 2004).

Esta Guía es la política más importante diseñada por el gobierno central chino para orientar y aprobar la inversión extranjera en determinados sectores de China. En esta Guía los pro-yectos de inversión extranjera se dividen en 3 categorías: Fomentados, Restringidos y Prohibidos. Los proyectos que no se mencionen en la Guía pueden considerarse permitidos.

• Fomentados: los proyectos tienen derecho a cierto trato preferencial que puede que no

se otorgue a otros proyectos de distintas categorías. Además, estas políticas preferen-ciales no precisan de ubicación específica.

• Restringidos: con frecuencia los proyectos están sujetos a la aprobación de las autori-dades en función del sector, además de la confirmación común de inversión extranjera por parte del Ministerio de Comercio (MOC) o del equivalente a nivel provincial.

• Prohibidos: la inversión extranjera queda prohibida.

La Guía para la Inversión Extranjera (Catalogue on Guiding Foreign Investment) también de-talla el nivel requerido por parte de autoridades gubernamentales para la aprobación de los proyectos:

Cuadro 7: Autoridades que aprueban la Inversión Ext ranjera

Cantidad de inversión Autoridad competente para la aproba-ción

Fomentados & Permitidos

A partir de 500 millones de USD Consejo de Estado (SC; State Council)

De 100 millones de USD a 500 millones de USD

Comisión Nacional para el Desarrollo y la Reforma (NDRC; National Development and Reform Commission)

Menos o 100 millones de USD Comisiones provinciales y locales para el Desarrollo y la Reforma (Provincial and local Development and Reform Commis-sions)



Restringidas

A partir de 100 millones de USD Consejo de Estado (SC)

De 50 millones de USD a 100 millones de USD

Comisión Nacional para el Desarrollo y la Reforma (NDRC)

Menos o 50 millones de USD Comisiones provinciales para el Desarro-llo y la Reforma

3.1.2. Políticas fiscales.

China ha impulsado tradicionalmente la inversión en fabricación, para la cual se estableció un sistema impositivo preferente y simplificado. No obstante, las compañías que invierten actualmente en industrias de servicios, tanto las chinas como las extranjeras, se enfrentan a un sistema impositivo unificado. Como norma general, las compañías de servicios están su-jetas a un tipo fiscal de sociedades del 33%, excepto en las zonas económicas especiales (tales como Shenzhen y Pudong).

La rebaja en el IVA a la exportación, de un 13% actualmente en la mayoría de los casos y reducida desde un nivel previo del 17%, podría ser objeto de nuevas reducciones de entre el 2 y el 5% con objeto de equilibrar la presión política internacional en el sentido de controlar las exportaciones y también para evitar una revaloración drástica del RMB.

Las políticas fiscales transfronterizas chinas también se endurecerán en 2007. La oficina aduanera china ha establecido objetivos exigentes y ha incrementado el control sobre las facturaciones internas en las multinacionales, sobre las retenciones, etc. Aquellas compañí-as que realicen grandes transacciones financieras entre la sede central y sus filiales chinas, deberán prestar una especial atención en este sentido.

Por último, se ha venido proyectado una reforma fiscal completa durante los últimos años. Se estima que entrará en vigor en enero de 2008. Sus implicaciones para los inversores ex-tranjeros serán en gran medida negativas. El impuesto de sociedades (EIT; Enterprise In-come Tax), se reducirá desde el actual nivel del 33% hasta el 25%. Dado que la mayoría de los inversores extranjeros disfrutan de una tasa impositiva preferente del 24% o incluso me-nor, esta medida supondrá realmente una tasa del EIT mayor. Más aún, la reforma impositi-va implicará también el final de las “vacaciones fiscales” para los inversores extranjeros, y dado que se podrían mantener los beneficios fiscales para los inversores que inviertan en las provincias del interior o en las industrias de alta tecnología, muchos fabricantes situados en la costa china se verán afectados.

Dado que el principio de “derechos adquiridos”se va a respetar, los inversores extranjeros que hayan implantado sus organizaciones con anterioridad a la reforma impositiva continua-rán beneficiándose de sus políticas preferenciales tras la entrada en vigor de la reforma im-positiva.

3.2. MODELOS DE IMPLEMENTACIÓN

China ofrece un conjunto de modelos de negocio muy parecidos a los de los países más desarrollados. Las diferencias no residen en los modelos de negocio en sí, sino en el entor-no normativo específico y en el contexto de cada modelo de negocio. Existen dos clasifica-ciones principales de modelos de negocio:



“Modelos de negocio transfronterizos”: estos modelos de negocio no implican una inver-sión directa o considerable en China, e implican una exportación a China o una importación desde China.

“Modelos de negocio de inversión directa”: estos modelos de negocio implican el esta-blecimiento de una compañía en China.

Los instrumentos de inversión disponibles para los inversores en China consisten principal-mente en las sociedades de responsabilidad limitada, y dado que son “personalidades jurídi-cas” independientes, la responsabilidad de los inversores está limitada a sus aportaciones en el capital registrado. Es una situación similar a la posición de las compañías de respon-sabilidad limitada en otras partes del mundo y, consecuentemente, es familiar para los in-versores extranjeros.

El siguiente gráfico representa los principales modelos de negocio para entrar en el mercado chino. Cada modelo de negocio se puede parametrizar de acuerdo con tres parámetros bá-sicos: el compromiso del inversor, el riesgo aceptado y el control operativo.

Gráfico 15 Modelos de negocio en China

Fuente: InterChina Consulting

3.2.1. Transferencia de tecnología.

En el marco legal chino, la transferencia de tecnología es un concepto muy amplio que in-cluye la cesión de las patentes o la cesión de los derechos de aplicación de las patentes, la autorización de la explotación de las patentes, la cesión de secretos técnicos, los servicios técnicos y la transferencia de tecnología por otros medios.

La nueva normativa de la República Popular China (RPC) referente a la importación-exportación tecnológicas, emitida el 10 de diciembre de 2001 (“Nueva normativa tecnológi-

Inversión ex-

tranjera Sucursales

Oficina de repre-sentación

Agencia o dis-tribución

Transferencia de tecnología

Empresas co-merciales con

capital extranjero (FICE)

Sociedades conjuntas (JV)

Empresas de capi-tal totalmente ex-tranjero (WFOE)

Compromiso, riesgo y control altos

Compromiso, riesgo y control bajos



ca”), sustituye a otros muchos conjuntos de normas y proporciona una clasificación de las tecnologías en tres categorías:

• Aquella para la que la transferencia está prohibida (no se permite la importación ni la exportación),

• aquella para la que existen restricciones (la importación y la exportación se permiten sólo bajo aprobación específica y con la emisión de un permiso),

• aquella para la que la transferencia es libre (la importación y exportación son posibles sin previa aprobación específica, pero se exige su registro).

La nueva normativa tecnológica contiene una mejora importante en lo referente a los plazos de los permisos, suponiendo que el plazo ya no se limita estrictamente a diez años, y que tras la caducidad del permiso el beneficiario del mismo no mantiene el derecho a seguir utili-zando la tecnología en cuestión de forma gratuita.

Bajo la nueva normativa tecnológica, así como bajo la situación anterior de autorizaciones, se exige que el contrato de importación tecnológica incluya garantías fundamentales en cuanto a los derechos del licenciatario a la tecnología en cuestión y a la integridad y capaci-dad de la tecnología para alcanzar los objetivos propuestos, así como unas provisiones de indemnización relativamente estandarizadas frente a los derechos de propiedad intelectual.

3.2.2. Acuerdos de representación o distribución

Son leyes importantes de aplicación a los contratos de agencia o distribución la Ley de con-tratación de la República Popular China (en vigor desde el 1 de octubre de 1999), y los Prin-cipios generales de legislación civil de la República Popular China (en vigor desde el 1 de enero de 1987).

Como en la mayoría de los demás países, la distribución incluye la venta de bienes por parte de las compañías extranjeras a las entidades de la RPC que, a su vez, revenderán los cita-dos bienes por cuenta propia, no como agentes de la compañía extranjera, a los consumido-res de la RPC directamente o indirectamente a través de minoristas u otros intermediarios. La entidad local de la RPC vende los vienen a un precio superior al que paga a la compañía extranjera y, de esta forma, obtiene un beneficio bruto.

En cambio, la representación implica que el nombramiento por parte de la compañía extran-jera de la entidad de la RPC como su agente de venta de los bienes y no por su cuenta pro-pia, sino como agente que actúa en nombre de, y con responsabilidad de su representado, la compañía extranjera. De esta forma, cualquier acuerdo de ventas a los consumidores de la RPC, a los minoristas o a otros intermediarios obliga legalmente a la compañía extranjera directamente. La entidad local de la RPC obtiene comisiones procedentes de la compañía extranjera en lugar de generar un beneficio bruto por la reventa.

Los acuerdos de distribución están probablemente más extendidos que los acuerdos de re-presentación, y son sin duda más adecuados para el caso de compañías extranjeras que no desean establecer una relación de representación con una entidad local de la RPC, p. ej. se confiere a tal entidad una autorización expresa a realizar acuerdos en su nombre. Tales re-laciones de representación requieren, a menudo, instrucciones detalladas y específicas del representado al agente. Si tales instrucciones han de ser modificadas, la legislación de la RPC prevé que el agente debe obtener primero el consenso por parte del representado, ex-cepto en caso de emergencia en que sea difícil establecer contacto con el representado. Una compañía extranjera que no desee confiar este nivel de responsabilidad a un represen-



tante local de la RPC podría preferir, en su lugar, tomar como distribuidor a la entidad de la RPC.

3.2.3. Oficina de representación (RO)

Una oficina de representación (RO; Representative Office), consiste en la forma más simple y rápida para el establecimiento de la compañía extranjera de una presencia directa y legal en China. Es una iniciativa de relativo bajo riesgo en comparación con otras formas alterna-tivas de entrada al mercado, permite un cierto nivel de control sobre las actividades de ne-gocio en China a través del empleo de personal y, a menudo, las compañías extranjeras la emplean como primer paso en el desarrollo de operaciones comerciales plenas en China.

Una RO cuenta con ciertas ventajas ya que permite que las compañías extranjeras se fami-liaricen con el mercado chino, que promocionen sus marcas y que desarrollen relaciones clave. No obstante, no se la reconoce con personalidad jurídica, por lo que la RO no puede participar en actividades de negocio tales como la firma de contratos de ventas y la emisión de facturas, realizar actividades comerciales, de almacenamiento y distribución por cuenta propia y proporcionar servicios postventa bajo precio.

3.2.4. Sucursal.

Se deben cumplir bastantes requisitos a la hora de establecer una sucursal de una compa-ñía extranjera en China. Entre otros, el solicitante debe haber establecido una oficina de re-presentación en China durante más de dos años y el capital circulante mínimo de la sucursal debe superar los 10 millones de USD.

No se debe confundir la sucursal con la oficina de representación. La oficina de representa-ción no tiene la facultad de comprometerse en operaciones de fabricación o en la venta de productos en nombre propio. En este sentido, una sucursal tiene una capacidad mucho ma-yor que una oficina de representación, dado que a la luz de la legislación empresarial de la RPC disponen de la capacidad de firmar contratos de ventas, emitir facturas y vender mues-tras. No obstante y al mismo tiempo, la sucursal no tiene personalidad jurídica en China y como tal, su casa matriz será responsable de sus actividades.

Debido a la responsabilidad inherente asignada a esta estructura corporativa, las compañías extranjeras con actividad en China no han utilizado ampliamente este tipo de entidad.

Se han levantado recientemente ciertas restricciones que aplican a las sucursales, en cum-plimiento de los preceptos de la OMC, lo que permitirá que las compañías extranjeras esta-blezcan oficinas de liaison (relación) para la sociedad matriza a nivel local. Sin embargo, la autorización de las sucursales para otros fines se concede actualmente en raras ocasiones y únicamente en ciertos sectores tales como la banca y los seguros.

3.2.5. Empresa Mixta (JV: Joint Venture).

Una empresa mixta (JV; Joint Venture), consiste en un acuerdo de negocio en el que los so-cios de la empresa mixta crean una nueva entidad societaria o relación contractual oficial y comparten la inversión y los costes operacionales, las responsabilidades de gestión y las pérdidas y ganancias.

A lo largo de la implantación de las políticas de “puertas abiertas”de China hace más de dos décadas, las JVs fueron los instrumentos de inversión inicialmente empleados por los inver-sores extranjeros, no por propia elección sino como imposición. Al mismo tiempo, el gobier-no central utilizó las JVs como un medio de transferir tecnologías y métodos de gestión avanzados de las compañías extranjeras a las empresas estatales. A cambio, los inversores



extranjeros se vieron beneficiados por el acceso al mercado y a los suministradores, así co-mo a menores costes de inversión y operacionales. Aunque la liberalización de la inversión extranjera ha creado instrumentos de inversión alternativos, tales como las WFOEs, algunos proyectos requieren aún la participación de socios chinos, lo que impide el empleo de WFOEs en estos casos y limita el establecimiento de JVs por parte de los inversores extran-jeros.

Existen dos tipos de sociedades conjuntas, la Empresa mixta de participación societaria (EJV; Equity Joint Venture), y la Empresa mixta contractual (CJV; Contractual Joint Venture). Ambos instrumentos de inversión necesitan la redacción y acuerdo mutuo de un contrato de JV entre el socio extranjero y el socio chino, con la especificación detallada de las respon-sabilidades, los derechos y los intereses de cada socio. Mientras que en la EJV los factores anteriores se reparten mediante un coeficiente de la participación en el capital, en la CJV la decisión de reparto se deja a criterio de los socios.

3.2.6. Empresas de capital totalmente extranjero (W FOE; Wholly Foreign Owned En-terprise)

Por definición, las WFOEs consisten en empresas cuya propiedad pertenece completamente a los inversores extranjeros.

En China las WFOEs se crearon y se limitaron inicialmente a actividades de fabricación que estuviesen orientadas a la exportación o que implicasen el uso de tecnologías avanzadas. Mientras que aún se fomenta el uso de las WFOEs en estas áreas, con la entrada de China en la OMC estas condiciones se han visto gradualmente eliminadas y las WFOEs en conjun-to han venido disfrutando de una mayor aceptación legal y apoyo por parte del gobierno chi-no. Las WFOEs se han popularizado entre los inversores extranjeros, en parte debido al mayor rango de actividades en las que se les permite participar, con inclusión del sector ser-vicios, debido al cumplimiento de los compromisos adoptados por China frente a la OMC, y en parte debido al control total que los inversores extranjeros poseen sobre las WFOEs y al gran número de problemas con los que éstos se han encontrado con las JVs.

Sin embargo, se debe resaltar que aún existen ciertas normativas que pueden afectar sobre la determinación de si un inversor extranjero puede implantar una WFOE o no. La Guía para la inversión extranjera enumera algunos proyectos prohibidos en los que la inversión extran-jera está prohibida completamente, y ciertos proyectos restringidos en los que la inversión extranjera se ha de canalizar con la forma de JV en vez de WFOE.

3.2.7. Empresas comerciales con capital extranjero (FICE; Foreign Invested Commer-cial Enterprise)

En diciembre de 2004 las medidas de la administración relativas a la inversión extranjera en el sector comercial permitieron a las FICEs constituirse como sociedad con la forma de WFOEs. Así, los derechos de comercio y distribución aplican, dentro de ciertos límites, tanto a las compañías productivas de inversión extranjera como a las compañías de inversión ex-tranjera de servicios de comercio y distribución de terceros. Los derechos de distribución cubren la distribución comercial, el almacenamiento, los servicios postventa, las operaciones de mantenimiento y la logística relacionada. Los permisos se conceden automáticamente por medio de solicitudes rutinarias y en base a requisitos que suponen un umbral reducido. Comparado con las JVs de comercio y distribución FTZ (fuera del a zona franca), los umbra-les relativos al valor de las acciones y al volumen medio histórico de ventas se han elimina-do, y el umbral relativo al capital registrado del proyecto se ha reducido en gran cuantía.



3.2.8. Resumen.

Las oficinas de representación, las empresas mixtas y las empresas de capital totalmente extranjero continúan siendo, con mucha diferencia, las formas de inversión más habituales para los inversores extranjeros.



Tabla 8 Comparativa de los diferentes modelos de inversión

Parámetro RO JV WFOE

Limitación de Sectores

Se puede aplicar a casi todos los secto-res, aunque en algu-nos hay requisitos adicionales.

Sólo es prohibido en los sectores “prohibi-dos”.

Es prohibido en los sectores “prohibidos” y algunos sectores “restringidos”. La libe-ralización en aumen-to.

Procedi-miento de constitución:

Rápido, sencillo.

Largo, complicado. Necesidad de audito-ria y evaluaciones previas, negociación del contrato de JV con un socio chino en China.

Relativamente rápido y sencillo.

Inversión inicial:

No hace falta capital registrado, se debe considerar más un gasto que una inver-sión.

Se comparte con el socio de la JV, riesgo de inversión inicial in-ferior si existiesen cartera de clientes transferibles o contra-tos comerciales.

Al ser inversión total-mente para la empre-sa extranjera, riesgo de inversión inicial re-lativamente alto.

Apoyo No se requiere mucho apoyo de otras par-tes.

Ayuda del socio de la El socio chino de la JV puede apoyar en obtener las aproba-ciones gubernamen-tales, contratación de personal, adquisición de terreno e instala-ciones para la pro-ducción, etc.

La empresa inversora sólo puede contar con el apoyo del personal recién contratado o de consultores exter-nos.

Tiempo ne-cesario has-ta lanzarse al mercado:

Puesta en marcha rá-pida.

Puesta en marcha rá-pida si se llega a acuerdo rápidamente con socio chino. Pero a menudo las nego-ciaciones con el socio chino retrasan la puesta en marcha de la sociedad.

Es posible que el tiempo sea más largo que otras modalida-des, pero controla-bles.



Parámetro RO JV WFOE

Control: Control absoluto, pero actividades empresa-riales limitadas.

Control condicionado por el socio de la JV, riesgo de litigios con el socio, depende de la estructura de la JV.

Control absoluto so-bre las principales decisiones, operacio-nes y cultura corpora-tiva.

Mercado:

No puede realizar ventas, pero puede realizar investigación de mercado y marke-ting.

El socio de la JV puede proporcionar acceso al mercado, especialmente los canales de distribu-ción.

Una postura más só-lida con los clientes que valoran única-mente al suministra-dor “extranjero”.

Proveedo-res:

No puede realizar operaciones de com-pra, pero puede bus-car suministradores y ejercer control de ca-lidad.

Pueden proporcionar acceso a proveedores probados y evalua-dos.

Relativamente senci-llo, excepto para unos pocos sectores cerra-dos.

Propiedad intelectual:

No se aplica.

Alto riesgo de incum-plimiento de los DPI, muchas experiencias negativas.

Menor riesgo de in-cumplimiento de los DPI que con las JV. Control del personal es importante.

Disolución:

En teoría, es sencillo pero en la práctica suelen aparecer pro-blemas fiscales.

Una CJV es más fácil que una EJV. Podría ser el primer paso pa-ra adquirir las accio-nes del socio chino de la JV.

Más fácil que disolver una EJV, pero no tan-to como una CJV.

3.3. COMPROMISOS CON LA OMC

Según el Calendario de Compromisos Específicos sobre Servicios, los Compromisos de China con la OMC en lo relativo a las operaciones de franquicia incluían el levantamiento de las restricciones sobre la ubicación geográfica, número, proporción de capital y forma de es-tablecimiento para las inversiones extranjeras no más tarde de diciembre de 2004. Por con-siguiente, desde 2004 se han promulgado políticas para abordar estos compromisos (Por favor, remítase a los siguientes capítulos para más información).



Tabla 9 Calendario de China y la WTO - Franquicia

Modos de suministro: (1) Suministro transfronterizo; (2) Consumo en el extranjero; (3) Presencia comercial; (4) Presencia de personas físicas

Sector o subsector Limitaciones de acceso al mer-

cado Limitaciones al tratamiento nacio-

nal

D. Franquicia

(1)Ninguna (2)Ninguna (3) En un plazo de tres años des-pués del ingreso de China en la WTO, ninguna. (4) Liberalizado, excepto lo indi-cado en los compromisos horizon-tales.

(1)Ninguna (2)Ninguna (3) En un plazo de tres años des-pués del ingreso de China en la WTO, ninguna. (4) Liberalizado, excepto lo indicado en los compromisos horizontales.

E. Servicios comerciales al por mayor o por me-nor desde un lugar no fi-jo

(1)Ninguna (2)Ninguna (3) En un plazo de tres años des-pués del ingreso de China en la WTO, ninguna. (4) Liberalizado, excepto lo indi-cado en los compromisos horizon-tales.

(1)Ninguna (2)Ninguna (3) En un plazo de tres años des-pués del ingreso de China en la WTO, ninguna. (4) Liberalizado, excepto lo indicado en los compromisos horizontales.

3.4. POLÍTICA DEL SECTOR

3.4.1. Regulación sobre las Actividades Comerciales de Franquicia (La Regulación), 1997.

Desde que este sector emergió a finales de la década de 1980 hasta 1997, las franquicias experimentaron un periodo de desarrollo caótico sin ninguna regulación específica. En 1997, el Ministerio de Comercio Interior, que fue sustituido después por la Comisión Estatal de Economía y Comercio, estableció la primera legislación china en materia de franquicias: la “Regulación sobre las Actividades Comerciales de Franquicias” (en lo sucesivo “la Regula-ción”. La Regulación, que entró en vigor el 14 de noviembre de 1997, establecía sólo un marco legal rudimentario sobre cuestiones como la protección de las marcas registradas, los derechos de autor y la propiedad intelectual.

La Regulación no abordaba cuestiones específicas y era sólo aplicable a las empresas na-cionales. Como consecuencia, frenó a muchas empresas internacionales en China a la hora de expandir sus negocios mediante la franquicia. McDonald’s, KFC, y muchas marcas de alimentación y bebidas y cadenas de ropa y complementos de moda de Taiwán y Hong Kong entraron en el mercado de China con cadenas gestionadas directamente en lugar de mediante franquicias.

3.4.2. Medidas para la Administración de Operacione s Comerciales de Franquicias (Las Medidas), 2004.

En diciembre de 2004, el MOFCOM anunció la nueva regulación sobre las operaciones co-merciales de las franquicias con objeto de crear un entorno legal adecuado: las medidas pa-ra la administración de las operaciones comerciales de las franquicias (en lo sucesivo “Las



Medidas”). Las Medidas, que entraron en vigor el 1 de febrero de 2005, sustituyeron a la Regulación de 1997 y eran aplicables a todas las operaciones comerciales de franquicias en China. Las Medidas mejoraban la protección de las marcas y los secretos industriales, y es-tablecían unas directrices más claras para la búsqueda de franquiciados. Definían más cla-ramente la forma en que las marcas extranjeras gestionan los negocios de franquicia en China (Remítase al Apéndice 2 para consultar el texto completo de las Medidas).

3.4.2. 1. Organismo Administrativo. El MOFCOM es responsable de la administración del sector.

3.4.2. 2. Sobre las Empresas de Inversión Extranjera (FIEs). Se incluía un artículo que permite a las empresas de inversión extranjera (FIEs) participar en este tipo de operaciones en China.

• Aquellos franquiciadores extranjeros que operaban en China antes de Las Medidas

deben regirse por los requisitos previos.

• Antes de iniciar actividades de franquicia, las FIEs deben solicitar el permiso de tal actividad y registrarse como tal en las autoridades que les dieron originariamente el permiso de operar como empresa de inversión extranjera. Junto con la solicitud se deben presentar, entre otras cosas, un contrato de franquicia de muestra y una co-pia del manual de funcionamiento de la franquicia (No se requiere un proceso de autorización similar para los franquiciadores nacionales).

• Los sectores de servicios en los que pueden participar las FIEs son, entre otros, el comercio al por menor, cultura y deportes, restaurantes, hoteles y servicios de “lea-sing”.

• A las FIEs se les prohíbe tener franquicias en cualquiera de los sectores prohibidos clasificados en las “Directrices sobre inversión extranjera”.

3.4.2. 3. Requisitos que debe reunir el Franquiciador. Las Medidas especifican los requisitos que deben reunir el franquiciador y el franquiciado. Cabe destacar el requisito de que el franquiciador debe haber sido el propietario y gestor di-recto de al menos dos establecimientos en China, y estos establecimientos deben llevar en funcionamiento más de un año.

No hay requisitos detallados con respecto a cuestiones específicas de funcionamiento de la tienda, como el tamaño de la misma o una cantidad mínima de ventas. Sólo si cumple los requisitos arriba mencionados, el franquiciador tendrá derecho a empezar a conceder fran-quicias.

3.4.2. 4. Requisitos que debe reunir el Franquiciado. Los posibles franquiciados también deben cumplir ciertos requisitos. El franquiciado debe ser una persona jurídica (mejor que una persona física) legalmente establecida en China. Debe tener una combinación adecuada de fondos, personal y locales adecuada para em-barcarse en el negocio de la franquicia. Sin embargo, bajo las regulaciones administrativas estas restricciones han sido eliminadas.



Sin embargo, no se indica cómo las autoridades chinas determinarán el cumplimiento de es-tos requisitos.

3.4.2. 5. Entrega de información sobre la Franquicia. La Regulación Administrativa sólo requiere que el franquiciador entregue la información re-levante. Según esta Regulación, el franquiciador entregará la información requerida al me-nos 30 días antes de la firma del contrato de franquicia.

. La información de especial interés que debe proporcionar el franquiciador es la siguiente:

• Estado financiero auditado e información fiscal (correspondiente a un periodo de tiempo que no ha sido especificado).

• Información relativa a las condiciones empresariales de sus franquiciados.

• Otra información que solicite el franquiciado.

Estos requisitos son delicados a la hora de establecer un contrato de franquicia, especial-mente porque las Medidas conceden un derecho privado a emprender acciones legales por las pérdidas que puedan ocasionarse al no haber presentado el franquiciador la información adecuadamente o al haberla falsificado.

El franquiciador tiene que entregar la siguiente información:

I. Información básica de la franquicia y su actividad económica, que incluya el certificado de registro y su historial.

II. Información de las operaciones y recursos del franquiciador, que debe incluir marca registrada, patentes, know-how y modelo operativo.

III. Información sobre el canon de franquicia.

IV. Información sobre el precio y productos, servicios y equipamiento que se suministrará al franquiciado.

V. Servicios de formación que se impartirán al franquiciado.

VI. Los métodos y contenido de las instrucciones y acciones de supervisión que se entregarán al franquiciado.

VII. Presupuesto de la franquicia.

VIII. Información sobre los franquiciados propuestos en el territorio chino.

IX. Estados contables auditados del franquiciador en los últimos dos años.

X. Demandas o procedimientos de arbitraje en los últimos cinco años.

XI. Infracciones de la ley por parte del franquiciador y su representante legal.

XII. Acuerdo formal de la franquicia. El franquiciador puede requerir que el fran-quiciado firme un acuerdo de confidencialidad previo al desglose de la in-formación citada arriba.

Según las Regulaciones de Administración, La información debe ser verídica, completa y sin esconder información relevante, en caso de que lo haga, el franquiciado podrá rescindir el contrato unilateralmente. Multas por un valor de hasta 100.000 RMB se pueden imponer por violar las reglas.



3.4.2. 6. Publicidad. La información proporcionada en las campañas de publicidad o promocionales del franqui-ciador sobre las ventas o beneficios de una franquicia debe ser exacta, completa y no enga-ñosa. Se le prohíbe específicamente al franquiciador que exagere los beneficios de la fran-quicia, o que oculte información fundamental sobre la misma.

3.4.2. 7. Subfranquicia (Master Franquicia). Se distinguen las siguientes formas de franquicia:

• Franquicia directa: El franquiciador le concede los derechos de franquicia al fran-quiciado, al que se le permite comenzar su actividad comercial de acuerdo con las condiciones estipuladas en el contrato de franquicia.

• Subfranquicia (Master Franquicia): El franquiciador le concede derechos de fran-quicia para una región concreta al franquiciado, que tiene derecho a conceder sub-franquicias o a iniciar sus propias operaciones comerciales.

Por desgracia, poco más se dice en relación con la subfranquicia y no está claro a quién le correspondería la tarea de proporcionar la información relativa a las operaciones de la fran-quicia, tal y como se describía anteriormente.

Sin embargo, con la Medidas Administrativas que se están promulgando, las definiciones de los modelos de negocio se están retirando, dotando de más flexibilidad a los acuerdos con-tractuales.

3.4.2. 8. Suministro de los artículos. El franquiciador no puede obligar a sus franquiciados a comprar sus artículos, excepto artí-culos para ventas exclusivas, y artículos proporcionados por el franquiciador o sus provee-dores para mantener los niveles de calidad del sistema. Sin embargo, el franquiciador puede estipular los niveles de calidad o proporcionar una lista de proveedores.

El franquiciador será responsable de la calidad de los artículos que sus proveedores desig-nados les proporcionarán a sus franquiciados. Esto puede ser problemático porque los fran-quiciadores pueden no tener control o no tener control suficiente sobre terceros proveedores designados.

3.4.2. 9. Contrato de Franquicia. Se establece un periodo mínimo no inferior a tres años durante el que debe operar la fran-quicia. Las condiciones comunes del contrato de franquicia se incluyen en las Medidas.

3.4.2. 10. Divulgación de la información. Cada mes de enero los franquiciadores deben informar a las autoridades del MOFCOM so-bre el contrato de franquicia firmado durante el año anterior. Los informes deben presentar-se en las oficinas del MOFCOM en las regiones donde están situados el franquiciador y los franquiciados.

3.4.2. 11. Penalizaciones. Las Medidas les imponen penalizaciones a la parte que no haya cumplido los requisitos o no haya proporcionado la información tal y como requieren las Medidas. La parte incumplidora



puede ser impuesta órdenes de obediencia y/o una multa de un máximo de 100.00 RMB y un mínimo de 30.000 RMB. En caso de que se produjese una infracción grave, se podría cancelar la licencia comercial de la parte en cuestión. Poniendo atención en evitar fraudes, los pagos previos al contrato de franquicia necesitan el acuerdo explícito por escrito de las dos partes.

Las infracciones de las Medidas en lo referente a publicidad y promoción se tratarán de acuerdo con la legislación china pertinente.

3.5. OTRAS POLÍTICAS RELEVANTES

3.5.1. Medidas para la Administración de Inversione s Extranjeras en el Sector Comer-cial, 2004.

En junio de 2004, el MOFCOM publicó las “Medidas para la administración de inversiones extranjeras en el sector comercial” (Remítase al Apéndice 3 para ver el texto completo de la regulación).

A los inversores extranjeros se les permite participar en cuatro formas de actividades de dis-tribución:

• Servicio de agencia comisionista

• Comercio al por mayor

• Comercio al por menor

• Franquicias

El inversor extranjero debe constituir una empresa comercial de inversión extranjera (FICE) si desea participar en estas actividades de distribución. Los inversores en dichas FICEs pueden ser empresas u otras organizaciones económicas extranjeras, así como personas fí-sicas extranjeras.

Los inversores extranjeros tienen libertad para constituir una FICE en asociación con una empresa similar china mediante una JV o por su cuenta en una WFOE. Las FICEs de pro-piedad totalmente extranjera son permitidas desde el 11 de diciembre de 2004.

Sin embargo, todavía hay algunas restricciones a la constitución de FICEs de propiedad to-talmente extranjera. Una FICE con más de 30 establecimientos dedicada a productos espe-cíficos de varias marcas que se obtienen a través de múltiples proveedores tiene que tomar la forma de una sociedad en participación en la que la aportación de capital del inversor ex-tranjero está limitada al 49%. Los productos específicos son libros, revistas, automóviles, pe-riódicos, productos farmacéuticos, pesticidas, películas plásticas, fertilizantes químicos, acei-te procesado, cereales, aceite vegetal, azúcar, algodón, etc. Esta restricción se levantará a partir del 11 de diciembre de 2006.

La actividad comercial de la franquicia debe ajustarse a la normativa relativa a las franqui-cias, lo que significa que para poder establecer una franquicia en China, la inversión extran-jera debe adherirse tanto a la normativa del sector comercial como a la normativa específica sobre las franquicias.

La regulación ha abierto aún más el sector del comercio al por menor y de la distribución a la inversión extranjera. Dada la política tradicional de China consistente en fomentar la inver-sión extranjera en el sector manufacturero y restringirla en el sector de servicios, este hecho es significativo. La regulación les brinda a los franquiciadores extranjeros más flexibilidad y oportunidades para establecer y expandir su presencia de mercado en China.



Tabla 10 Parámetros para las FICEs

Parámetro Requisitos

JV A partir del 1 de junio del 2004 Medio de inver-sión WFOE A partir del 11 de diciembre del 2004

A nivel general

Agencia por comisión, venta al por mayor, al por menor o franquicias (según la Normativa de Franquicias de 1997, un conjunto de normas muy sencillas en un principio creadas para las empresas nacionales).

Venta al por ma-yor

Agencia por comisión, venta al por mayor. Se permiten los derechos de importación y exportación. Sin restricciones geográficas a partir del 1 de junio del 2004.

Ámbito empresa-rial

Venta al por me-nor

Venta al por menor, franquicias. Se permiten los derechos de exportación. Derechos de importación restringidos a “importaciones para uso propio”. Sin restricciones geográficas a partir del 11 de diciembre del 2004.

Venta al por ma-yor

500.000 RMB (60.000 USD). Requisitos para el Capital Regis-trado Venta al por me-

nor 300.000 RMB (36.000 USD)

Finalización de la operación 30 años (para el oeste de China se amplía hasta 40 años).

Cadenas (empre-sas con más de 30 tiendas)

No se permitirá que posean más del 49% de una FICE si los productos que comercializa son productos restringidos: li-bros, coches (hasta el 11 de diciembre del 2006), medica-mentos, productos químicos para la agricultura, etc.

Venta al por ma-yor

Será restringida para comercializar sal o tabaco (restriccio-nes sobre ciertas mercancías según los acuerdos de China con la OMC).

Restricciones operacionales

Venta al por me-nor

Prohibido comerciar con el tabaco (restricciones sobre cier-tas mercancías según los acuerdos de China con la OMC).

Documentos Solicitudes, informes de evaluación y auditorias, certificados de créditos bancarios, contratos de JV y estudios de viabili-dad, entre otros.

Autoridad com-petente para la aprobación

Entregados al organismo equivalente al Ministerio de Co-mercio (MOC) a nivel provincial, que remite la solicitud en-tera al MOC para su aprobación final. Sin embargo, el MOC, a su juicio, puede autorizar a los organismos compe-tentes a nivel provincial para que examinen y emitan las aprobaciones.

Procedimiento de solicitud

Vencimientos El MOC debería aprobar cada solicitud en los 3 meses si-guientes a su recepción.

Empresas de Capital Extranjero ya constituidas (FIEs)

Se permitirá que las FIEs ya existentes soliciten la expansión de su ámbito empresarial para incluir actividades de comer-cio y distribución, de este modo se les permitirá ampliar sig-nificativamente su cartera de productos y su capacidad ope-racional.

3.5.2. Notificación Relativa a la Delegación de la Aprobación de las Empresas Comer-ciales de Inversión Extranjera (Fices) en las Autor idades Locales, 2005.

A fin de facilitar el procedimiento de aprobación de las empresas comerciales de inversión extranjera (FICEs), el MOFCOM publicó esta notificación el 12 de diciembre de 2005 para



encomendarle la responsabilidad del examen y aprobación de ciertas FICEs a las autorida-des locales.

Con efecto a partir del 1 de marzo de 2006, las FICEs que realizan actividades de venta al por menor y distribución serán examinadas y aprobadas por las autoridades comerciales provinciales o, si procede, por las autoridades de las zonas nacionales de desarrollo econó-mico y tecnológico (ETDZ).

Las FICEs dedicadas a la venta al por menor que quieran abrir uno o más establecimientos en una provincia o ETDZ nacional dada estarán sujetas al examen y aprobación por parte de las autoridades locales siempre que cumplan las siguientes condiciones:

• Área máxima de 5.000 metros cuadrados por establecimiento y no más de tres es-tablecimientos por lugar. El número de establecimientos similares abiertos por in-versores extranjeros mediante FICEs no podrá superar los 30 en todo el país.

• Área máxima de 3.000 metros cuadrados por establecimiento y no más de cinco establecimientos por lugar. El número de establecimientos similares abiertos por in-versores extranjeros mediante FICEs no podrá superar los 50 en todo el país.

Las FICEs que realizan operaciones de ventas de televisión, telefonía, venta por correo, In-ternet, máquinas expendedoras, o que se dedican a la distribución de materiales industriales importantes como productos de acero, metales preciosos y mineral de hierro seguirán nece-sitando la aprobación del MOFCOM.

Esta notificación también es aplicable a aquellas empresas de inversión extranjera que no son FICEs y que soliciten la ampliación de sus licencias comerciales para incluir actividades de distribución.

3.6. CONSECUENCIAS LEGALES PARA LA INVERSIÓN EXTRANJERA.

3.6.1. Estructuras disponibles para la Franquicia.

3.6.1. 1. Franquicia Individual.

Gráfico 16 Estructuras operativas: Franquicia individual

Empresa

extranjera

Después de un

Franquicia-do

Tienda 3 Tienda 4

Tienda Tienda

Fuera China

China

FICE (!)

Franquici-

dor extra n-



3.6.1. 2. Subfranquicia Regional.

Gráfico 17 Estructuras operativas: Subfranquicia (Master Franquicia)

3.6.1. 3. Franquicia Internacional. Las Medidas no incluían ninguna disposición relativa a la regulación de las franquicias inter-nacionales. Sin embargo, según información extra oficial de las autoridades de China, la aprobación de las Medidas no hará el método de franquicia internacional inviable ni será de-clarado ilegal.

A pesar de seguir siendo un modelo viable, hay que decir que el método de franquicia inter-nacional ha sido cuestionado cada vez más últimamente. Esto se debe a que el modelo de franquicia internacional toca puntos de muchas leyes que no se recogen en las Medidas, in-cluida la legislación en materia de principios del contrato de PRC, del impuesto sobre mar-cas y de transferencia de la tecnología. Como estas leyes no son en absoluto perfectas, el modelo de franquicia internacional queda en un terreno poco definido.

Gráfico 18 Estructuras operativas: Franquicia internacional

Master franqui-

cia regional

Tienda

Subfranquici a-Subfranquici a-

Tienda

Tienda Tienda Tienda Tienda

Empresa extranjera

Tienda 1 Tienda 2

Fuera Ch i-

China

Después de un año

FICE (!)

Franquicia-

dor extranj e-

? Empresa extranje-

Franquiciado

Tienda Tienda

Fuera China

China Tienda Tienda



3.6.2. Proceso de registro.

Bajo las Nuevas Medidas (New Regulations), los franquiciadores deben registrarse y pre-sentar la solicitud en el departamento del Ministerio de Comercio correspondiente (MOF-COM) y la institución administrativa provincial, en los 15 días posteriores a la firma del pri-mer contrato de franquicia. Sin embargo, hay un año de periodo de gracia para los franqui-ciadores que ya están operando desde antes de la entrada en vigor de las Nuevas Medidas.

La documentación a presentar es:

• Copia de la licencia de negocio o el certificado de incorporación ( en inglés Business License or Certification of Incorporation);

• Plantilla del contrato de franquicia;

• Manual de instrucciones de la franquicia;

• Plan de negocios;

• Documentos que evidencien que el franquiciador ya tiene dos establecimientos pro-pios desde hace más de un año; y

• Todos los documentos requeridos por el MOFCOM

Los franquiciadores registrados deberían también constar en la lista de la página Web del gobierno.

3.7. INSTITUCIONES ADMINISTRATIVAS RELACIONADAS.

El MOFCOM es la principal autoridad gubernamental que gestiona la planificación y desarro-llo del sector de la franquicia en China. Los departamentos de comercio tanto provincial co-mo municipal implementan y controlan las políticas establecidas por el MOFCOM, y orientan a la asociación local del sector en la realización de su trabajo.

La Asociación de Franquicias de China (CCFA) es la única asociación nacional de franqui-cias en China (Página Web: http://www.ccfa.org.cn/english/index.jsp). Es una asociación cuasi gubernamental que tiene cierta influencia sobre el MOFCOM.



4. LA FRANQUICIA EN LA PRÁCTICA

4.1. COSTES PRINCIPALES DE INVERSIÓN EN EL SECTOR.

4.1.1. Comisión estimada para la constitución de un a FICE.

A continuación se indican algunos de los pagos principales a varias organizaciones adminis-trativas que participan en la constitución de una WFOE. Cabe destacar que estas comisio-nes tienden a variar en función de la región administrativa.

Tabla 11 Comisión estimada para la constitución de una FICE

Comisión Importe

Comisión de consulto-ría

RMB 50.000 – 70.000. Abonado a una sociedad de servicios de registro del gobierno local para la consultoría sobre el proceso de solicitud.

Comisión de registro mercantil

0,08% del Capital Social para la parte por debajo de 10 millones RMB, más 0,05% del Capital Social para la parte por encima de 10 millones RMB.

Comisión de publici-dad

4.000 RMB si el Capital Social se encuentra por debajo de 500.000 USD, 8.000 RMB si el Capital Social se encuentra entre 500.000 y 1 millón USD, 16.000 RMB si el Capital Social es superior a 1 millón USD. Abonado para anunciar públicamente la apertura de la WFOE.


4.1.2. Obligaciones tributarias.

Las FICE no gozan de ninguna política fiscal preferente. Las principales cargas fiscales son el impuesto de sociedades al 33% y el Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) al 17%.

En algunas zonas en desarrollo se ofrecen incentivos. Por ejemplo, la zona de libre comer-cio (FTZ) de Shanghai Wai Gao Qiao ofrece un tipo del 15% para el impuesto de sociedades y un 14,45% del IVA durante los dos primeros años, y un 15,72% para los siguientes tres años.

Las obligaciones tributarias de los franquiciadores extranjeros en China se enumeran a con-tinuación.



4.1.2. 1. Impuesto sobre Actividades Económicas. En general, dentro del sector de las franquicias, los licenciatarios extranjeros están exentos de impuestos sobre actividades económicas por los ingresos generados de la transferencia de su know how a un licenciatario nacional chino.

No obstante, el licenciante extranjero deberá pagar un 5% de impuesto de operación sobre las comisiones de licencia de marca registrada de franquicia o las comisiones de licencia de denominación comercial.

4.1.2. 2. Retención / Impuesto sobre la Renta. Para un franquiciador extranjero (sin negocios establecidos en China), los royalties o comi-siones recibidas de un franquiciado chino están sujetos a una retención en origen del 10%.

Para un franquiciador extranjero con negocios establecidos en China, los royalties o comi-siones recibidas de un franquiciado chino están sujetos a una retención en origen / impuesto sobre la renta del 20%.

La retención en origen/impuesto sobre la renta se grava al completar el impuesto sobre acti-vidades económicas. El franquiciado chino, en caso de que el franquiciador es extranjero, deberá retener el importe de dicho impuesto sobre la renta antes de remitir los royalties o comisiones fuera de China. El franquiciador será responsable de abonar su impuesto de so-ciedades.

4.1.2. 3. IVA. Para los negocios de Cadena Operada Directamente trans-regionales, en los que todas las tiendas secundarias están ubicadas en distintas regiones, el impuesto sobre el valor añadido deberá abonarse en la región donde se ubican las tiendas centrales.

Cuando las comisiones de franquicias abonadas al franquiciador se carguen en base al vo-lumen de mercancías compradas por el franquiciado al franquiciador, deberán tenerse en cuenta las implicaciones del impuesto sobre el valor añadido.

4.2. BARRERAS DE INVERSIÓN.

4.2.1. Ordenamiento Jurídico no desarrollado.

El éxito del modelo empresarial de franquicia en muchos otros países se ha atribuido a sus marcos jurídicos estables y predecibles. Esta estabilidad no sólo reduce los costes empresa-riales, sino que también crea un sistema que garantiza a los franquiciadores sus derechos frente a los franquiciados, y que valora y protege los IPR como las marcas registradas, los copyright y el saber hacer como secretos comerciales y patentes; todos ellos elementos cla-ves de la franquicia.

El ordenamiento jurídico moderno de China tiene menos de 20 años. Aunque el gobierno chino está comprometido con la creación de un ordenamiento jurídico que sostenga su eco-nomía, el problema de las violaciones de IPR sigue siendo grave.

La legislación de los Derechos de Propiedad Intelectual (DPI) de China está muy bien des-arrollada, incluyendo la Ley de Copyright, la Ley de Marcas, la Ley de Competencia Desleal, la Ley de Calidad de Productos, la Ley de Patentes (Patentes, Modelos Funcionales y Dise-ños) y la Normativa de los DPI de Aduanas. Sin embargo, el incumplimiento de los DPI se da con frecuencia en China, y el verdadero problema no ha sido la legislación de los DPI en sí misma, sino el incumplimiento de esta legislación. Por ello, los franquiciadores extranje-



ros deben aumentar sus métodos de protección y tomar grandes precauciones a la hora de transferir conocimientos tecnológicos.

Hasta hace muy poco, el entorno jurídico fundamental en China no era tranquilizador para los franquiciadores extranjeros. Aunque los franquiciadores extranjeros llegaron al país hace casi 20 años, el Derecho chino nunca ha contenido disposiciones explícitas acerca de las franquicias extranjeras. Con frecuencia, las franquicias extranjeras se percibían como una zona indefinida sin protección jurídica. Existe el riesgo de que los contratos de franquicia no sean ejecutables en caso de disputa. La entrada de este mercado ha sido más difícil a cau-sa del control de la moneda extranjera por parte del país. Para evitar las transferencias de dinero ilegales, el gobierno chino ha impuesto restricciones para los franquiciados naciona-les que envíen pagos fuera del país.

El reglamento sobre franquicias recientemente emitido para el establecimiento de franqui-cias nacionales (las Medidas), presenta numerosas áreas que no están claras y son proble-máticas, incluyendo la divulgación de información y el control del proveedor (véase 5.1.2 pa-ra más detalles).

Asimismo, la Ley sobre Franquicias integral propuesta por el gobierno hace dos años sigue siendo un borrador. Se espera que la Ley sobre Franquicias cubra las actividades de fran-quicia nacionales y extranjeras.

Todo lo anterior ha creado incertidumbre en los franquiciadores extranjeros, que son reacios a invertir en China. No obstante, existe una alta posibilidad de que las normas generales de compromiso puedan cambiar cuando se promulgue el borrador de la Ley sobre Franquicias.

4.2.2. Retos operativos.

Los retos operativos son incluso más importantes que las cuestiones jurídicas. China no tie-ne una "cultura de franquicia" y, normalmente, los franquiciados no valoran la marca, el sa-ber hacer, el soporte y la tecnología ofrecidos por el franquiciador.

Los franquiciados no están, en general, dispuestos a pagar comisiones de entrada y royal-ties, aunque sean modestos. Son muy creativos a la hora de ahorrar costes de explotación. Su creatividad está relacionada con la cultura china de “saltarse las normas”. Esto es perju-dicial para un negocio como las franquicias, donde deben seguirse estrictamente las normas y disciplinas. En cuanto aparece una alternativa ligeramente mejor a corto plazo, en muchos casos, los franquiciados tratarán de "escapar" de la red de franquicias y de sus obligaciones contractuales. Por ello, es muy difícil encontrar franquiciados que estén dispuestos a suscri-bir y conservar conceptos de franquicia internacionales.

De conformidad con los expertos del sector, los retos operativos arriba mencionados van a permanecer y no se esperan cambios significativos de corto a medio plazo (de 3 a 5 años).

4.3. BÚSQUEDA DE SOCIOS.

4.3.1. La necesidad de socios chinos.

A la hora de valorar las diferentes formas de inversión, los inversores extranjeros han de to-mar en cuenta las ventajas y desventajas de tener un socio chino. Disponer de un socio chi-no puede hacer referencia tanto a implantar una JV con una compañía china como a la ad-quisición de una participación accionarial en una compañía china.



Las ventajas de disponer de un socio chino se basan en el apoyo que puede dar a las com-pañías extranjeras que no estén familiarizadas con el entorno empresarial de China. Este apoyo puede consistir en la obtención de permisos gubernamentales, en la contratación la-boral, en la búsqueda de suministros de materias primas, en la compra de terrenos y de ins-talaciones productivas y en la obtención del acceso a los canales de marketing y de distribu-ción. Mientras que el personal chino experimentado de una WFOE puede ofrecer un nivel similar de apoyo a un inversor extranjero que un socio chino de una JV, existen algunos puntos para los que los socios chinos ya establecidos pueden proporcionar niveles de apoyo superiores que las personas individuales por sí mismas. El punto más importante de los mencionados, que es de aplicación cuando la mayor prioridad consiste en las ventas nacio-nales, consiste en proporcionar acceso a los canales de marketing y de distribución existen-tes y establecidos. Lo anterior reduce en gran medida los riesgos iniciales de inversión del inversor extranjero, especialmente en las operaciones interempresariales, que se fundamen-tan ampliamente en las relaciones personales múltiples que necesitan su tiempo para des-arrollarse. No obstante, se debe remarcar que algunos inversores extranjeros se han visto muy defraudados al darse cuenta de que las promesas que les hicieron sus socios en la Empresa mixta resultaron ser exageradas, y por ello es recomendable efectuar una valora-ción cuidadosa del posible socio.

Al mismo tiempo, pueden existir desventajas, descubiertas por muchos inversores extranje-ros mediante la cruda experiencia, con la mayoría de las numerosas historias relativas a las JVs debido a su gran número y a su dilatada historia. Las desventajas de tener un socio chi-no normalmente están relacionadas con las diferencias existentes en las culturas empresa-riales del inversor extranjero y el socio chino, y la consiguiente divergencia en los objetivos y expectativas de sus proyectos.. Generalmente, los inversores extranjeros buscan un punto de apoyo en el mercado chino y a veces sacrifican beneficios a una cuota de mercado o re-invierten los beneficios en la empresa. En cambio, los socios chinos normalmente buscan dinero rápido para financiar su propia expansión o para saldar deudas, o buscan salida para la mano de obra sobrante. Esto, en muchos casos, conduce inevitablemente a fracaso, aña-diéndose a las dificultades típicas operacionales y de gestión en China, además de las dife-rencias de comunicación entre la parte china y la extranjera. Incluso coincidiendo los inter-eses, son habituales las disputas sobre la estrategia y el control de la gestión.

En el caso de decidir que un socio chino fuera preferible, el inversor extranjero deberá bus-car un socio chino apropiado. La escala, la diversidad y el dinamismo del mercado chino pueden ofrecer tanto un número abrumador de potenciales como que la búsqueda del co-rrecto socio se convierta en una labor extremadamente difícil. A no ser que los socios “en-cajen perfectamente”, el equilibrio de las ventajas y desventajas para los inversores extran-jeros normalmente es decidido por el nivel de control.

4.3.2. Necesidad de Due Diligence y dificultad de l a misma.

En el caso de decidir que un socio chino fuera deseable, y se localizara a un potencial socio chino, los inversores extranjeros no deberían subestimar la importancia de realizar Due Dili-gence o evaluación sobre el mismo. Esto es de aplicación tanto al establecimiento de una JV con una compañía china como a la adquisición de cualquier proporción de participación accionarial en una compañía china. Las áreas problemáticas clásicas consisten en la decla-ración de un nivel indebidamente bajo de impuestos, contratos de endeudamiento y de se-guridad complejos (a veces con implicación de una intrincada red de conexiones con com-pañías filiales), la provisión deficitaria de pagos al sistema de seguridad social y la posesión incompleta de títulos de propiedad del terreno y de los edificios. En algunos casos, esto se



refleja en la evaluación y se podrá usar como medida de presión durante las negociaciones de los precios. En otros casos, los problemas identificados causarán la ruptura de la tran-sacción y por tanto salvarán a los inversores extranjeros de cometer un error muy caro.

Los problemas más comunes en las evaluaciones son la poca transparencia y la documen-tación inadecuada. Es por tanto muy importante una buena coordinación entre los distintos equipos que realizan el trabajo para asegurar que se haga el seguimiento debido de cual-quier hecho sospechoso. Además, en China es necesario adoptar un método más práctico a la hora de hacer Due Diligence en China con el fin de lograr resultados eficaces, incluyendo el aspecto comercial además de los financieros y legales. Así pues, es recomendable tener conversaciones detalladas con los directivos del socio potencial chino, para comprender sus filosofías de negocio, sus expectativas y sus prácticas. Más aún, se han de realizar entrevis-tas con sus suministradores, clientes e incluso con sus competidores con objeto de conocer su filosofía de negocio, sus expectativas, su fiabilidad y su reputación. Solamente de esta forma el inversor extranjero puede identificar si se trata de un socio con el que puede hacer negocios, una combinación perfecta como tal y, de esta forma, evitar los múltiples proble-mas a los que se enfrentan los inversores extranjeros a lo largo de los años.

Dado que los niveles de la gestión corporativa de China están lejos de ser perfectos, todos los inversores extranjeros deben asumir un cierto nivel de riesgo o de incertidumbre al im-plantar una JV. Evidentemente, la implantación de una WFOE evita esta necesidad de reali-zar la auditoría de compra y cualquier exposición al riesgo de este tipo.

4.3.3. Criterios de selección de socios.

Guanxi, el equivalente chino para “contactos”, no debería ser la única razón para escoger un socio chino. El entorno de inversión en China está evolucionando rápidamente; y tener guanxi es cada vez menos importante para conseguir sacar las cosas adelante.

Los criterios clave para escoger socios locales incluyen los antecedentes del sector y la ex-periencia, el rendimiento empresarial, las habilidades de gestión, las capacidades financie-ras y la credibilidad.

Gráfico 19 Franquiciadores extranjeros en China – Factores para la selección de socios, 2005

(Leyenda: Relaciones gubernamentales, antecedentes del sector, rendimiento empresarial actual, habilidades de gestión, recursos financieros)

37%

33%

13%

9%8%

Government Relations

Industry Background

Present BusinessPerformance

Management Skill

Capital Resources



Fuente: Estudio CCFA

4.3.4. Nivel de control.

El nivel de control de los inversores extranjeros no es una cuestión sencilla. Es muy frecuen-te encontrarse que el socio chino tenga el control de facto de gestión en la JV, independien-temente de la participación societaria de ambas partes o del acuerdo contractual. Esto se debe a que el personal de la JV, procedente del socio chino, mantiene sus objetivos, prácti-cas y lealtades originales. Algunos inversores extranjeros han tenido que manejar esta si-tuación mediante una comunicación paciente y continua, aunque es mucho mejor estructurar la empresa mixta correctamente desde el primer momento.

Si el inversor extranjero dispone de la participación mayoritaria, podrá disfrutar de un mayor nivel de control. En la EJV, con un porcentaje accionarial mayor del 50%, el inversor extran-jero puede nombrar a la mayoría de los miembros del consejo de administración. Según la legislación de la PRC, existen solamente unas pocas decisiones que necesitan la aproba-ción del consejo por unanimidad, por lo que el control mayoritario del consejo puede conferir al inversor un control real sobre los objetivos. Más aún, el inversor extranjero cuenta también con un argumento convincente para asegurarse de que sus candidatos cubren los puestos de gestión importantes, evitando de esta forma las situaciones en que el socio chino aún disponiendo de una participación minoritaria ejerce un control real sobre la gestión, como se ha comentado anteriormente.

Esto no es posible si el inversor extranjero cuenta con una participación minoritaria. En estos casos el inversor debe ponderar la implantación de una CJV bajo la forma de una compañía de responsabilidad limitada, dado que es posible teóricamente que un inversor minoritario disponga del control mayoritario en el consejo de dirección. No obstante, una estrategia más extendida consiste en que el inversor emplee una EJV pero negocie en el contrato de la misma en el sentido de que la relación de cuestiones que necesiten una aprobación unáni-me del consejo se amplíe para incluir ciertas decisiones de negocio fundamentales. El inver-sor también puede intentar negociar con el socio chino para que los puestos importantes del consejo vayan rotando, o para que los gerentes sean seleccionados en el mercado libre me-diante la aprobación unánime del consejo y, de esta forma, reducir el nivel de control del so-cio chino.

El control mayoritario del consejo no es suficiente para algunos inversores extranjeros. No están conformes con el hecho de que los inversores minoritarios aún puedan emplear a sus directores nombrados en el consejo para vetar decisiones que requieran una aprobación unánime del mismo, incluyéndose las fusiones, las divisiones, las disoluciones o las modifi-caciones de los estatutos. Esto puede ser de especial importancia si lo anterior llega a ser necesario por cambios en las condiciones de mercado, como en el caso de fusiones de va-rias JVs en las que un inversor extranjero tenga participaciones accionariales con objeto de racionalizar y alcanzar economías de escala. Existen varias soluciones:

� Una opción consiste en organizar la JV de tal forma que se convierta en una filial de propiedad 100% de una compañía instrumental en el extranjero, de forma que el inver-sor extranjero y el inversor minoritario chino posean acciones en la misma. A pesar de que esta fórmula permitiría una organización en la que el inversor extranjero dispusiese del control total tanto de la compañía instrumental en el extranjero como, consecuente-mente, de la JV, es una situación infrecuente por las dificultades a las que se enfrentan los inversores chinos para invertir en compañías instrumentales en el extranjero.



� Otra opción, adecuada para los inversores extranjeros que posean una participación su-perior al 67% de las acciones de la JV, consiste en transformar la FIE en una compañía de inversión extranjera limitada mediante acciones (FICLS; Foreign Invested Company Limited by Shares). Las FICLS cuentan con una organización de la gestión corporativa diferente y con una participación superior al 67% el inversor extranjero puede disponer de un control real del organismo superior de gobierno de la FICLS, la convención gene-ral de accionistas. Como tal, puede aprobar resoluciones incluso sobre decisiones fun-damentales tales como fusiones, divisiones, disoluciones o modificaciones de los estatu-tos de la FIE. El inconveniente de la FICLS consiste en que el proceso de conversión requiere la aprobación del MOFCOM y, consecuentemente, su consecución implica un tiempo prolongado.

4.3.5. Exposición al riesgo de incumplimiento de De rechos de Propiedad Intelectual (DPI).

Muchos inversores extranjeros han descubierto por propia experiencia que uno de los mayo-res riesgos de padecer una infracción de los DPI se produce por intermedio de su socio chi-no. Existen muchas maneras de han venido desarrollando los socios chinos a lo largo de los años, desde competencia directa con las mismas JV hasta transferir la propiedad intelectual del socio extranjero a terceros. Todavía habrá nuevos métodos que quedan por inventarse. Las consecuencias son copias idénticas, productos semejantes, uso de marcas ajenas, in-cumplimiento de patentes y del copyright. Debido a que los inversores extranjeros normal-mente tienen productos de alta calidad, marcas prestigiosas, así como el copyright y las pa-tentes registradas, el incumplimiento de los DPI les daña seriamente. En particular, ha habi-do una falta de apoyo a imponer su cumplimiento a nivel local, en parte debido al gran pro-teccionismo y a una corrupción endémica. Por consiguiente, las infracciones de los DPI no tienen obstáculos que superar y son muy comunes.

El establecimiento de una WFOE elimina este tipo de riesgo. Aunque un cierto nivel de ex-posición al riesgo siempre permanecerá, ya que empleados de la JV pueden dejar la empre-sa y establecer una nueva por su cuenta o transferir la Propiedad Intelectual (PI) a terceras partes, este riesgo es mucho más manejable.

4.4. SERVICIOS ALIMENTARIOS.

4.4.1. Inversiones extranjeras en el sector.

Los franquiciadores extranjeros en los servicios alimentarios tienen una antigüedad de 20 años de explotación. Entre los primeros en llegar se encuentran McDonalds y KFC, seguidos de Subway, Starbucks y Hard Rock Café. Todas estas marcas extranjeras han obtenido un gran éxito en China.

No obstante, cabe destacar que, en la mayoría de los casos, las sociedades adoptaron un modelo de control directo mediante inversiones directas. En algunos casos, se adoptó desde el principio el modelo de control directo, mientras que, en otros casos, la sociedad comenzó con un modelo de franquicia para cambiar posteriormente al control directo.

A pesar de las aparentes oportunidades, muchas sociedades extranjeras se decantan por la estructura de inversión directa debido a la falta de estándares en el sector procedentes de las leyes existentes, los grandes diferenciales de ingresos entre regiones y ciudades y por cuestiones de protección de marca. Asimismo, también es difícil encontrar franquiciados cualificados. Aunque cuenten con el apoyo de una marca extranjera muy fuerte, la mayoría



de los franquiciados no están dispuestos a comprar una "idea" a un precio mucho mayor que las marcas chinas ni a comportarse de conformidad con los estándares.

Los franquiciadores multinacionales se comportan con especial cautela. McDonald’s y Yum! Group poseen corporativamente y operan casi todos sus restaurantes de China:

• Cerca del 60% de los aproximadamente 17.000 restaurantes McDonald's fuera de los Estados Unidos son franquicias, así como cerca de las 2 terceras partes de los más de 12.000 puntos de venta de Yum’s. No obstante, en China, McDonalds sólo opera un punto de venta franquiciado del total de 750 tiendas. Yum! Group, propie-tario de Pizza Hut, Pizza Hut Home Service, KFC y TacoBell en China, abrió sus propios locales y contrató a miles de directores, personal y administradores para llevar el negocio. Muy recientemente, el grupo ha empezado a desarrollar un siste-ma de franquicia para Pizza Hut Home Services y KFC con un alcance limitado.

• En comparación con sus prácticas en el extranjero, la pequeñísima porción del ne-gocio de franquicias en McDonalds y Yum! se gestiona de manera muy distinta en China. Los ejecutivos de ambas sociedades buscan y compiten por las mejores ubicaciones, construyen sus restaurantes desde cero y contratan y forman al per-sonal inicial; todo esto antes de entregar una tienda a un franquiciado. Las dos so-ciedades requieren que los franquiciados potenciales pasen al menos un año traba-jando en casi todos los puestos del restaurante. (Véase Caso Práctico 4.4.2 y 4.4.3 para más detalles acerca de las operaciones de McDonald’s y KFC en China).

Muchos otros franquiciadores extranjeros se han alejado de las franquicias y han comenza-do la explotación directa en China, porque el entorno del mercado todavía no está bastante maduro para la protección de marcas. Asimismo, la explotación directa es también un buen modo de conseguir mayores beneficios para los negocios lucrativos. Dos ejemplos de ello son Pizza Hut y Starbucks.

Pizza Hut

Pizza Hut se introdujo en el mercado chino en 1990. En China, Pizza Hut está mejor posi-cionado que en su país de origen como un restaurante de calidad con un ambiente más tranquilo y menos frenético que otros restaurantes de comida rápida. En China, los restau-rantes Pizza Hut ofrecen un menú similar a su homólogo estadounidense, con adaptaciones a los gustos locales, como las alitas de pollo con especias. Goza de una gran popularidad entre los chinos, en especial, en las generaciones más jóvenes y los profesionales de entre 18 y 35 años. No es extraño ver una larga cola en la puerta de cualquier restaurante Pizza Hut.

El modelo de negocio de Pizza Hut en China se inició con la explotación directa. En 1993, cambió su modelo de negocio en el sur de China a la franquicia.

Después de 10 años de franquicia, Yum! (la sociedad matriz) anunció que iba a conservar la propiedad en vez de franquiciar y dejó de otorgar franquicias en 2003. Se dijo que Pizza Hut iba a dejar de utilizar el formato de franquicia y ampliaría sus negocios por sí mismo. De conformidad con un alto ejecutivo de la sociedad matriz Yum! Inc., Pizza Hut no había al-canzado una gran escala y supondría grandes riesgos abrir franquicias. Añadió que, en Chi-na, Pizza Hut no estaba muy madura, pero no quería decir que la puerta de las franquicias estuviese cerrada para siempre. Pizza Hut volverá a abrir la puerta a las franquicias cuando el nombre de marca esté lo suficientemente maduro.



Los expertos de sector comentaron que, fundamentalmente, la sociedad sentía un gran po-tencial de crecimiento en el sur de China, pero las explotaciones de franquicia no cumplían con los estándares uniformes de la sociedad y, por ello, no alcanzaban la rentabilidad ópti-ma. En este momento, para Pizza Hut es más fácil la explotación directa para mantener la misma imagen de marca en todo el país. Después de abandonar la franquicia en el sur de China, Pizza Hut ha hecho algunas reformas, así como ciertos ajustes al menú y a la direc-ción del servicio. Poco después, abrió una tienda bandera en la misma región.

Hoy en día, Pizza Hut ha abierto más de 250 restaurantes en más de 60 ciudades en China continental.

Starbucks Coffee Starbucks Coffee se introdujo en el mercado chino en 1995. Ya entonces era un gran reto vender café en un país con miles de años de cultura de té.

Al contrario que los franquiciadores extranjeros en el negocio de restaurantes, Starbucks hizo muy pocas adaptaciones a los gustos locales. En lugar de ello, al seleccionar ubicacio-nes de perfil alto donde las tiendas iban a seducir sin duda a los amantes del “ver y ser vis-to”, Starbucks creó con éxito lugares de moda que supusieron una nueva afición para la emergente clase media china. Hasta ahora, Starbucks cuenta con más de 200 cafeterías en 20 ciudades de China continental.

Al principio, todos los puntos de venta de Starbucks estaban operados por tres franquiciados chinos, a saber, Shanghai Uni-President, Guangdong Mei Xin y Beijing Mei Da. Starbucks obtuvo una comisión de franquicia de conformidad con el contrato.

Este gran éxito ha hecho que la cadena de Seattle se haya visto tentada a obtener una por-ción mayor de los beneficios, en lugar de una mera comisión de franquicia. Desde 2003, Starbucks ha empezado a negociar con estos franquiciadores para adquirir una participación en el capital. Hasta ahora, Starbucks ya tiene control de Shanghai Uni-President y Guang-dong Mei Xin, lo que cambió su relación con estas dos sociedades de franquiciador a fran-quiciados a socios de JV. Actualmente, Starbucks se encuentra en negociaciones de adqui-sición con Beijing Mei Da Coffee Company. También ha adquirido Beijing Mei Da Coffee Company.

En un plazo de cinco años, Starbucks planea aumentar sus tiendas en China hasta 500. Starbucks ve en China su mercado potencialmente más grande fuera de los EE.UU. De con-formidad con su presidente, Howard Schultz, “la prioridad nº 1 de nuestra sociedad en térmi-nos de nuevo crecimiento es China”.

4.4.2. Caso práctico: McDonald’s.

4.4.2. 1. Antecedentes. McDonald’s es la cadena de comida rápida más grande del mundo. Cuenta con más de 31.000 restaurantes que sirven a clientes en más de 119 países.

En 1990, McDonald’s se introdujo en el mercado de China al abrir su primer restaurante en Shenzhen.

Primer restaurante McDonald’s en China – Shenzhen, 1990



Al darse cuenta de que los clientes no querían otro restaurante chino, porque ya había mu-chos, McDonald’s se posicionó como una ventana hacia occidente. Sin duda, McDonald’s ha tenido una gran repercusión en China. Cuando abrió el primer McDonald’s en Beijing en 1993, 40.000 personas hicieron cola para ver un Big Mac y hacerse fotos con Ronald McDo-nald.

Para diferenciarse de otros restaurantes chinos, McDonald's se centra en ofrecer una expe-riencia gastronómica de calidad. También hace gran hincapié en garantizar comida segura. Mientras tanto, McDonald’s en China se ha erigido como una sociedad localizada en térmi-nos de desarrollo de producto y abastecimiento: constantemente se están desarrollando nuevos productos para cumplir las demandas de los clientes.

Para combatir la imagen de “comida basura”, McDonald’s lanzó un “Programa de Puertas Abiertas” en China, donde abrieron las puertas de las cocinas de los McDonald’s durante to-do un fin de semana en casi todos los restaurantes McDonald’s de China. Han hecho esto con los proveedores para demostrar que sólo las mejores partes de la ternera de calidad se destinan a las hamburguesas sin aditivos. Este programa ha mejorado aún más la concien-cia de marca en China.

En 2006, McDonald’s de China ya contaba con más de 790 restaurantes cuyos ingresos por ventas alcanzaron 4.500 millones RMB. Actualmente, McDonald’s atiende a más de 1,5 mi-llones de clientes en China diariamente.

4.4.2. 2. Modelo de negocio. Las franquicias suponen hasta un 70% del negocio mundial de McDonald’s, pero la situación en China es completamente distinta. Al contrario que la mayoría de los restaurantes chinos, que se concentran en aumentar el número de puntos de venta franquiciados pero descuidan la imagen de marca, para McDonald’s el punto clave consiste en garantizar servicios y co-mida de la mejor calidad en todos sus restaurantes. Debido a la falta de un marco jurídico claro y por las complicaciones a la hora de controlar con eficacia su marca y la calidad del servicio en China, la sociedad ha sido muy cautelosa a la hora de establecer franquicias. Salvo por el establecimiento de una franquicia piloto ubicada en Tianjin, una ciudad 100 Km al sureste de Beijing, todos los restaurantes McDonald's de China son de su propiedad al 100% o de titularidad compartida con Hualian Group Co., basado en Shangai o Sanyuan Foods Co. con base en Beijing.

En Febrero de 2007 Mc Donald’s anunció que emitirá cuatro licencias de franquicia este año. Sin embargo, el gigante de la comida rápida todavía planea abrir al menos 100 nuevos establecimientos en China anualmente, y la mitad de ellos serán establecimientos propios.

4.4.2. 3. Programa de Franquicias. En agosto de 2004, McDonald’s abrió su primer establecimiento en franquicia en Tianjin. Aunque no contaba con una protección jurídica sólida (“las Medidas” no se dictaron hasta fi-nales de 2004), McDonald’s obtuvo el permiso especial de MOFCOM para iniciar el estable-cimiento de franquicias. Desde entonces, el primer restaurante franquiciado ha obtenido buenas cifras.

El éxito de su primer restaurante franquiciado animó a McDonald’s a expandir el modelo de franquicia en China. Con vistas a lograr una mayor cuota del mercado de comida rápida en China, donde cuenta con, aproximadamente, la mitad de puntos de venta que KFC, McDo-nald’s planea seguir expandiendo su negocio en ciudades de segunda categoría y regiones



del interior mediante unidades de franquicia. McDonald’s también está considerando otorgar franquicias master a sociedades que le permitan operar más de un punto de venta.

A finales de 2004, McDonald’s empezó a buscar franquiciados individuales potenciales en 30 ciudades de China.

Para poder ser franquiciado de McDonald’s, la persona debe tener ética, más de tres años de experiencia de operación en el sector de catering y un capital de 3,5 a 4 millones RMB.

McDonald’s ha investigado concienzudamente las finanzas de todos los franquiciados y pre-fiere aquellos candidatos con un historial en una sociedad grande y establecida. Al contrario que en EE.UU., McDonald’s no permite que sus franquiciados chinos pidan préstamos al banco.

Hasta ahora, McDonald’s ha recibido más de 1.000 solicitudes. Pero después de varias in-vestigaciones, McDonald’s ha anunciado que, probablemente, sólo hay 10 personas cualifi-cadas para operar restaurantes McDonald’s. Estas posibles explotaciones de franquicia sólo se ubicarían en ciudades de segunda categoría.

También se exigirá a las personas cualificadas que acepten un período de formación de al menos un año. En las explotaciones de franquicia, McDonald’s suministrará las ubicaciones de explotación, mientras que el franquiciado invertirá en el equipo, la marca registrada y el acondicionamiento. El franquiciado obtendrá beneficios de su franquicia de McDonald’s al tiempo que abonará comisiones de franquicia y alquiler a McDonald’s.

4.4.2. 4. Plan de expansión en China. McDonald’s es muy optimista acerca de su crecimiento y prevé un mercado de unos 300 mi-llones de consumidores para sus productos en China. De conformidad con Gary Rosen, vi-cepresidente de McDonald’s, la sociedad espera aumentar el número de puntos de venta en China hasta 1.000 para los Juegos Olímpicos de Beijing 2008.

No obstante, los ejecutivos también destacaron que "el crecimiento y apertura de nuevas ubicaciones es una cuestión de calidad, no de cantidad". Esto coincide con la actual expan-sión de las franquicias; aunque McDonald's ha acelerado su progreso de franquicias en Chi-na, se ha tenido especial cautela en la selección de franquiciados para garantizar los están-dares de calidad.

En términos de ubicación geográfica, McDonald’s planea centrarse más en los mercados de la costa este de China, donde los ingresos son más altos. Asimismo, la sociedad prevé ex-pandirse en la China occidental, en lugares como la provincia de Sicuani y el municipio de Chongqing.

4.4.3. Caso práctico: KFC.

4.4.3. 1. Antecedentes. KFC se introdujo en el mercado chino en 1987 con un restaurante de inversión directa. Su desarrollo en China empezó a despegar después de la primera década. En 2000, KFC ya contaba con 400 restaurantes en toda China. En 2006, el número de restaurantes ascendía a 1.800.

Es interesante destacar que, a pesar de haber tenido mucho menos éxito que McDonald’s en su país de origen, KFC es la mayor cadena de comida rápida de China. KFC tiene el do-ble de restaurantes que McDonald's y los chinos lo consideran su restaurante de comida rá-



pida predilecto. En gran medida, el éxito de KFC en China se debe a la preferencia de los consumidores chinos por el pollo. Asimismo, KFC ha adaptado ligeramente su menú para ajustarse al paladar chino. KFC ha propuesto una gama de comida rápida al estilo chino, con rollitos de pollo al estilo del pato asado de Beijing y crema de arroz.

4.4.3. 2. Programa de Franquicias. En 1993, KFC empezó a establecer franquicias en China vendiendo tiendas operativas y rentables a sus franquiciados en lugar de dejar que éstos se hicieran cargo de los riesgos del establecimiento. No obstante, esto incrementó el coste de la franquicia a 8 millones RMB por unidad y ralentizó el proceso de lanzamiento.

En 2000, KFC anunció su deseo de popularizar el concepto de franquicia en ciudades de segunda y tercera categoría en “2 ó 3 años”. Para entonces, la sociedad sólo tenía 20 explo-taciones de franquicia.

No obstante, los ambiciosos planes de franquicia de KFC siguen tardando en materializarse. En los últimos años, KFC ha desarrollado un negocio de franquicias limitado en algunas ciu-dades pequeñas y de tamaño medio. En 2005, aunque el número de puntos de venta au-mentó espectacularmente, los puntos de venta franquiciados siguen siendo escasos, un 4%, es decir, sólo 63 del total de 1.530 puntos de venta. En 2006 KFC tenía 1.700 establecimien-tos, y ese número está aumentando rápidamente.

KFC también ha descubierto que el proceso de aprendizaje y formación para el estableci-miento de una tienda en China era muy lento.

Gráfico 20 Desarrollo de las tiendas KFC en China

(Leyenda: Tiendas totales, tiendas franquiciadas)

Fuente: Informes del sector, Internet, informes de sociedad

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Totalstores

Franchised stores



Tabla 13 Desarrollo de las tiendas KFC en China

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Total stores 4 5 6 10 19 43 71 132 216 292 321 400 534 792 850 1000 1530 1800

Franchised

stores

0 0 0 0 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 20 21 N/A 40 50 63 103

4.4.3. 3. Umbral de franquicia flexible. A medida que prospera el negocio en China, KFC ha recibido muestras de un creciente inte-rés por parte de inversores individuales en su negocio de franquicias. Pero las limitaciones de capital y ubicación han frenado la expansión.

En abril de 2006, Yum China, propietario de KFC en China, anunció que facilitaría los límites de franquicia para potenciar la expansión del negocio. El límite de inversión en las ciudades de segunda y tercera categoría se reduciría de un mínimo de 8 millones RMB a 2 millones RMB en función de la ubicación.

Aunque el negocio de franquicias de KFC ya está abierto en las ciudades de segunda y ter-cera categoría, las principales ciudades y regiones chinas han quedado excluidas de sus explotaciones de franquicia debido a la feroz competencia. Entre éstas se incluyen Beijing, Shangai, Guangzhou, Shenzhen, Suzhou, Wuxi y la provincia de Zhejiang.

4.4.3. 4. Análisis. Los expertos de la industria comentan que KFC se estaba "quedando con la mejor parte del pastel" porque explota directamente las tiendas lucrativas en las grandes ciudades mientras que, en las ciudades pequeñas, ofrece aquéllas con poca rentabilidad para franquicia.

La explicación de KFC a esto es que lo hace para evitar riesgos. De conformidad con un miembro del personal de KFC, el personal de la sociedad afirma que ésta no tiene valor para abrir franquicias a gran escala por “una falta de seguridad y confianza en la capacidad co-mercial y de gestión de los posibles franquiciados”.

4.4.4. Caso práctico: Subway.

4.4.4. 1. Antecedentes. Subway, una cadena de bocadillos estadounidenses, se introdujo en el mercado de China estableciendo su primera tienda en Beijing en 1995. En 2000, había establecido un total de 6 tiendas (5 en Beijing y 1 en Tianjin) y, en 2004, Subway contaba con un total de 29 tiendas en China, de las que 16 se encontraban en Beijing, 6 en Shangai (primera tienda en 2001), 2 en Guangzhou y 5 en distintas ciudades de segunda categoría. Hoy en día, Subway tiene 62 restaurantes en China continental.

4.4.4. 2. Modelo de negocio. Subway es un franquiciador extranjero sin presencia establecida en China, ni tampoco ha invertido directamente en ninguna de estas tiendas. Al contrario que otros sistemas de mas-ter franquicia en China, Subway adoptó un "Modelo de Agencia de Zona” de franquicia. Se-gún este modelo, Subway nombraba una agencia para cada zona (la cobertura geográfica podía ser menor que un municipio), cuyas principales responsabilidades consistían en en-



contrar franquiciados cualificados para abrir más puntos de venta. De manera alternativa, la agencia de zona también podía desarrollar unidades de franquicia individuales por su propia cuenta.

Al contrario que el modelo de master franquicia, en el que el franquiciado master gestiona los puntos de venta franquiciados individuales, cobrando comisiones de adhesión y royalties continuados, Subway otorga contratos de franquicia con cada uno de los puntos de venta franquiciados, adopta la función de gestión y cobra la comisión de adhesión, royalties, etc. Subway paga a las agencias de zona comisiones por localizar con éxito a un franquiciado cualificado, que suponen un porcentaje de las comisiones que reciben.

Subway aplica este modelo en todo el mundo. El objetivo consiste en obtener un control di-recto en los puntos de venta individuales y lograr la mayoría de los beneficios. Este modelo se centra más en el rendimiento y beneficio de los franquiciados individuales (aquéllos que explotan los puntos de venta franquiciados), en lugar de agencias de desarrollo de zona.

Uno de los controles que impone Subway en sus franquiciados individuales, aunque no se estipula en ninguna parte, es que se les prohíbe literalmente abrir más de un punto de venta. Subway es cauteloso en cuanto a que los franquiciados se hagan demasiado fuertes, convir-tiéndose en competencia directa para Subway. Hasta cierto punto, esta política ha desmoti-vado a los franquiciados individuales a la hora de desarrollar más su negocio.

Subway cobra una comisión de adhesión de 82.800 RMB (10.000 USD). A continuación, los franquiciados son responsables de establecer las tiendas, comprar los equipos y suministros y contratar al personal. El 3,5% de los ingresos totales anuales de la tienda se destinan a un fondo de publicidad y un 8% a royalties. La inversión inicial oscila entre 400.000 y 600.000 RMB.

4.4.4. 3. Retos. En EE.UU., Subway tiene bastante éxito. De media, cada día se abren entre 4 y 5 nuevas tiendas. No obstante, en China, la expansión de tiendas es lenta por la escasez de franqui-ciados interesados. Subway ha tenido que ajustar sus objetivos en varias ocasiones basán-dose en los retos a los que ha tenido que hacer frente en China. Por ejemplo, en 2000, el objetivo de Subway era contar con 60 tiendas en Shangai, 55 en Beijing y 30 en Tianjin para 2007. En 2002, anunció un objetivo de 500 tiendas en toda China para 2010. Hasta 2007, Subway tenía 62 restaurantes a lo largo del país.

En 2004, las ventas de una tienda Subway ascendían a unos 2.500 a 3.000 RMB al día. El pago de franquicia no podía cubrir el elevado coste del exterior. La mayoría de las tiendas franquiciadas se encontraban en el umbral de rentabilidad, obteniendo ninguno o pocos be-neficios. Esto se convirtió en un círculo vicioso por la baja rentabilidad; Subway no estaba dispuesta a invertir, los franquiciados potenciales tenían poco interés en unirse al sistema y los franquiciados existentes no estaban motivados.

4.4.4. 4. Análisis. En el sector de la comida rápida de China, Subway no se considera un gran éxito. El princi-pal problema es que Subway no ponía el énfasis suficiente en el mercado chino para cen-trarse en las características del mercado y en el entorno de inversión, ajustando su estrate-gia en consecuencia.

Renuencia a la Adaptación



La norma básica para los franquiciadores extranjeros en China es que, para tener éxito, los franquiciadores deberían realizar algunas adaptaciones de sus productos al mercado. No obstante, desde el principio, Subway aplicó rigurosamente sus prácticas internacionales a China sin ninguna adaptación. Algunas de sus agencias de zona sugirieron varias veces a Subway que cambiase el menú para adaptarse a los gustos locales. Pero Subway se negó a hacer ningún cambio, indicando que este menú funcionaba muy bien en el resto del mundo y que no había razón para que China fuese la excepción. Por consiguiente, hay muy pocos clientes chinos en sus tiendas. El 70% de los clientes son extranjeros, la mayoría de Nor-teamérica.

Sin embargo, parece que han aprendido de su experiencia y han cambiado su Estrategia. Según David Keir, agente de desarrollo de Subway en la región de Shanghai, al empresa tiene una estrategia de crecimiento en dos pasos para el mercado local. El primer paso es asegurarse de que las sucursales locales pueden cumplir con los estrictos estándares globa-les de servicio y calidad de producto. El segundo paso es conseguir un entendimiento más profundo de las preferencias y gustos locales.

Asociación

Subway y sus franquiciados tienen una cooperación laxa o pasiva, lo que supone que no se comunican activamente ni buscan soluciones para mejorar el negocio. Esto puede atribuirse parcialmente al hecho de que Subway no aceptaba ningún consejo de localización de sus agentes de zona. Un antiguo ejecutivo de Subway comentaba que la participación en el ca-pital (JV) podría haber sido una solución para crear vínculos más estrechos entre Subway y sus socios chinos.

Equipo

Hay escasez de buenos equipos para las agencias de zona. De conformidad con los exper-tos del sector, algunas de estas agencias de zona ni siquiera tienen experiencia en el sector de catering. Estas agencias efectuaron presentaciones muy buenas para ganar el mercado, pero carecen de experiencia en gestión y en el sector para gestionarlo con éxito.

Extranjero

El modelo de franquicia extranjera adoptado por Subway es muy difícil de controlar. Guim Bryant, el Agente de Desarrollo para Subway en Beijing, opina que tener una tienda bandera rentable y bien gestionada es fundamental para lograr un modelo de franquicia con éxito en China.

4.5. VENTA AL POR MENOR DE ROPA Y COMPLEMENTOS DE MODA.

4.5.1. Inversión extranjera.

4.5.1. 1. Perspectiva general. Las marcas extranjeras dominan el segmento de mercado de medio a alto y experimentan un crecimiento especial en la ropa femenina. Teniendo en cuenta el tamaño del mercado y el potencial de crecimiento, la clase media china (“white collar”) es actualmente el objetivo de muchas marcas extranjeras. Buen diseño y calidad, precios razonables y buena expe-riencia en tienda son algunos de los principales factores a tener en cuenta para los consu-midores chinos.

En términos de calidad del producto, diseño y distribución de la tienda, deberán aplicarse los estándares internacionales a las operaciones en China para tener éxito. A diferencia de



otros sectores, que requieren adaptación a los gustos locales, el sector de ropa y comple-mentos de moda precisa muy poca localización en la oferta de productos. Esto es especial-mente cierto en el caso de las marcas que se centran en la clase media y alta en China, a quienes les encanta seguir las tendencias internacionales y siempre quieren estar a la últi-ma. No obstante, algunas marcas extranjeras no se han dado cuenta de esto. Percibían a China como un mercado menos desarrollado y, por ello, se esforzaban menos en mantener los mismos estándares internacionales.

Esprit, por ejemplo, no prestó suficiente atención al mercado chino al entrar en el mismo. Localizaron la producción para el mercado chino y no ofrecieron la última moda. Puesto que más competidores extranjeros llegan a China con mejores diseños en los mismos segmen-tos de precios, Esprit está experimentando serias dificultades.

La mayoría de las marcas extranjeras en China ponen precios excesivos a sus productos para obtener los mayores beneficios posibles. Como dominan el mercado de medio a alto, sigue siendo práctico hacerlo. Pronto cambiará la situación, ya que cada vez más marcas extranjeras llegan a China. En el futuro, acabará siendo importante el establecimiento de precios acordes con el segmento de producto (medio, alto, de lujo, etc.). En especial, en el creciente segmento medio, el flujo de ingresos probablemente cambiará de margen de be-neficios unitarios a volumen.

Zara, del Grupo Inditex, es una de las marcas españolas más populares. En febrero de 2006, Zara abrió su primer punto de venta operado directamente en Shangai en una ubica-ción excepcional cuyo espacio total supera los 2.000 m2. En un plazo muy corto, Zara obtu-vo una gran popularidad en la ciudad. A final de 2006 ya tenían en marcha otro estableci-miento en Beijing. Aunque el nombre Zara no significa nada en español, a los habitantes de Shangai les gustaría pensar que significa "lleno de chicas guapas todos los fines de sema-na". Los clientes comentaban que pocas marcas chinas podían alcanzar el mismo nivel de calidad y diseño manteniendo precios razonables. Además, la marca española ha sido ele-gida por segundo año consecutivo la mejor cadena de moda en Hong Kong por los lectores de una revista de Hong Kong especializada en temas de ocio y de actualidad. Los expertos del sector esperan que Zara continúe su expansión y éxito en China.

Hay bastantes marcas españolas de ropa y complementos, e incluyen Zara, Mango, Corte-fiel, Kelme, Lotusses y Little Kiss. Salvo Mango, que en 2005 tenía más de 20 tiendas, todas ellas todavía tienen que desarrollar su visibilidad en el país.

4.5.1. 2. Modelos de negocio. La explotación directa es el mejor método para el control de calidad e imagen, pero exige in-versiones mucho mayores. Este modelo lo aplican las marcas extranjeras de gama alta en China, como Armani, Channel y LV; así como algunas marcas extranjeras en el segmento de mercado medio.

Algunas marcas chinas del segmento alto también adoptan la explotación directa. Pero, en general, sólo operan directamente una pequeña parte de sus tiendas en mercados más es-tratégicos (Beijing, Shangai, etc.).

Muy pocas marcas extranjeras han adoptado el modelo de franquicia en China, incluyendo aquéllas que cuentan con explotaciones franquiciadas en mercados extranjeros. Los exper-tos del sector afirman que la clave para el modelo de franquicia son los recursos de mano de obra y la calidad del servicio. No obstante, como el entorno del mercado de China no ha al-canzado la madurez en este sentido, las franquicias suponen el riesgo de poner en peligro la



imagen de marca. Esto queda ilustrado con el fracaso en China de algunas marcas extranje-ras:

• Louis Vuitton (LV) y Gucci son los ejemplos de contraste. En el mercado extranjero, estas dos marcas se encuentran en un nivel similar. Pero Gucci tiene franquicias en China y su imagen de marca es muy inferior a la de LV.

• La marca francesa Montagut empezó franquiciando en China, pero luego abandonó las franquicias de sus productos principales (ropa deportiva y camisetas) para pa-sar a la explotación directa. Mientras tanto, mantiene los puntos de venta franqui-ciados para sus líneas alternativas, como productos de cuero y suéteres.

En la fase de desarrollo actual, las franquicias a gran escala son perjudiciales para una mar-ca bien establecida. No sólo en el caso de las marcas extranjeras, sino también en el de las marcas chinas.

4.5.2. Caso Práctico – ShanShan Group

4.5.2. 1. Antecedentes de la sociedad. ShanShan es una de las marcas de ropa más famosas en China. Originalmente era una marca de trajes y más adelante se convirtió en un grupo textil con varias líneas de prendas.

En 1989, ShanShan se estableció con la adquisición de una fábrica de textiles en quiebra. Posteriormente, la sociedad comenzó la integración vertical de la fabricación, suministro y sistema de ventas y finalizó en 1992. ShanShan fue la primera empresa textil china que se preocupaba de la construcción de la marca.

En 1996, ShanShan obtuvo la cuota de mercado nº 1 con un 25%. En 1999, ShanShan ya tenía 35 sociedades filiales en China con 3.600 vendedores. La integración del sistema ha convertido a ShanShan en líder del mercado durante seis años consecutivos, cuya cuota de mercado más alta alcanzó un 37%. Para entonces, ShanShan era la marca de trajes más famosa en China.

4.5.2. 2. Reforma. En 1999, en un intento de ahorrar costes de explotación y disminuir el nivel de inventario, ShanShan inició una reforma radical sustituyendo sus unidades de fabricación por subcon-tratación a terceros, y las ventas auto explotadas con por franquiciados. Abandonó su siste-ma de marketing y ventas, que tardó 10 años en construirse y supuso una inversión total de 800 millones RMB. Su objetivo era convertir a ShanShan en una sociedad de inversión es-pecializada en inversiones textiles y creación de marca. En 2002, ShanShan había concluido la reforma y disuelto todas las funciones de ventas de las filiales. Tenía 70 franquiciados master y cientos de franquiciados regionales con 3.000 tiendas en todo el país, todo lo cual eran explotaciones de franquicia.

Junto con la reforma del sistema, ShanShan tenía el ambicioso plan de convertirse en una “sociedad internacional”. El objetivo era operar con éxito 30 marcas en 2010, donde el 70% serían marcas internacionales. Para alcanzar dicho objetivo, ShanShan creó sociedades conjuntas con sociedades de Japón, Italia y Francia y lanzó varias marcas internacionales, como Pinky y Dianne, Rosew, La Fancy y Finsum.

La reforma de ShanShan ha resultado ser un gran fracaso. En 2000, el año siguiente a la re-forma de ShanShan, su volumen de ventas cayó un 12%. La sociedad perdió su mayor cuo-



ta de mercado ante su competidor Youngor. Desde entonces, la cuota de mercado de ShanShan ha ido descendiendo sin signos de mejora. Su estrategia de marca internacional tampoco funcionó bien. En noviembre de 2003, ShanShan vendió La Fancy y Finsun, que estaban en números rojos, a otras sociedades.

Mientras tanto, su competidor, Youngor, sustituyó a ShanShan y se convirtió en líder del mercado con una integración vertical más rigurosa. Youngor adquirió un control total de, li-teralmente, hasta la última parte de su negocio. Youngor cooperó con una empresa japone-sa e invirtió 100 millones USD en 2001 para construir una base de producción para tejidos de alta gama. 4 años después, en 2005, esta inversión se convirtió en un motor de creci-miento, produciendo un incremento en las ventas del 70%, excediendo con mucho a la se-gunda empresa más grande.

4.5.2. 3. Ajustes. A finales de 2004, ShanShan ajustó sus modelos de negocio y abandonó las franquicias en Shangai, Beijing, Nanjing, Chongqing y Nanchang. Todas las tiendas de estas ciudades han pasado a explotación directa. Un ejecutivo de ShanShan comentó que muchos franquiciados master carecían de capacidad financiera y operativa.

4.5.2. 4. Análisis. El fracaso de ShanShan es muy común en un mercado inmaduro de franquicias como es China.

Aunque las franquicias redujeron considerablemente los costes de explotación de ShanS-han, el modelo de franquicia perjudicó a la imagen de marca y destrozó el valor de la marca. Asimismo, la fabricación subcontratada y el modelo de franquicia afectaron al margen de beneficios.

Debido a la falta de franquiciados cualificados, el éxito de una franquicia en China depende en gran medida del control del franquiciador. Una empresa grande como ShanShan debería haber creado un sistema de gestión completo antes de empezar las franquicias. No obstan-te, ShanShan no ofreció suficiente gestión y soporte. Sus franquiciados no estaban motiva-dos.

4.5.3. Ciudad en relieve: Shanghai.

Shangai es uno de los centros comerciales líderes de China. Con una población de alrede-dor de 20 millones y un PIB en 2006 de 1.036,6 billones de RMB, la ciudad se halla en el centro de una enorme red de desarrollo. Shangai es una ciudad agresivamente cosmopolita, que obtiene gran parte de su arraigado sentido de la identidad de encontrarse en la van-guardia de las marcas y modas internacionales.

Shangai es la cuna de la industria moderna de ropa y complementos de moda en China con más de 100 años de historia. El gasto en prendas de vestir en Shangai ha experimentado un crecimiento de dos cifras en los últimos diez años, una cantidad consumida alrededor de 50,79 billones de RMB en 2006, un incremento de 32,2% con respecto a 2005.

Hay 7.000 empresas textiles en Shangai (sólo contribuyentes, excluyendo sucursales y ofi-cinas de representación), muchas de las cuales son sociedades de procesamiento de texti-les para el mercado internacional. Shangai, junto con las provincias vecinas de Jiangsu y Zhejiang, fabrica actualmente cerca del 40% de toda la ropa de China y es la cuna de los



tres principales exportadores del sector. El 35% de las principales marcas mundiales se pro-cesan en Shangai.

No obstante, Shangai se está convirtiendo en una base de fabricación cada vez menos favo-rable, debido a sus altos costes de mano de obra, comisiones de facturación del personal cada vez más altas y menos incentivos de inversión en comparación con las ciudades veci-nas.

• La facturación es una cuestión muy importante en Shangai. Para empeorar la si-tuación, en ocasiones, el personal no se va de uno en uno. Cuando alguien decide marchase, se lleva a todo el equipo de trabajo con él. Puede suponer una gran cri-sis si todos los trabajadores se van cuando la planta está a punto de cumplir un contrato.

• El sector textil no es el sector principal de Shangai. Pero sí lo es para las ciudades cercanas, como Hangzhou.

El diseño será el centro del desarrollo del sector en Shangai. Muchas sociedades textiles ubican sus oficinas centrales aquí por la disponibilidad de talentos para el diseño y el marke-ting.

Para formar una imagen de Shangai como una ciudad internacional, las autoridades locales de los distritos principales de Shangai están acogiendo más marcas de ropa y complemen-tos de moda extranjera.

• Por ejemplo, el distrito de Huangpu tiene una visión muy innovadora. Durante mu-cho tiempo, el distrito ha tenido la imagen de una zona de compras de turismo de clase media a baja. Recientemente, las autoridades del distrito han adoptado una actitud muy agresiva para mejorar su posicionamiento estableciendo una imagen internacional. Algunas de las medidas tomadas incluyen el acondicionamiento y de-sarrollo de edificios a orillas del río (hay tres en la Bund, etc.). El 60% de las marcas en los grandes almacenes son extranjeras. El gobierno también ha establecido normas estrictas para evitar los acuerdos encubiertos. Las marcas locales no com-petitivas están desapareciendo.

Las medidas administrativas relacionadas impuestas por el gobierno de Shangai intensifica-rán la competencia entre las marcas nacionales y extranjeras, creando unas condiciones del mercado favorables para los inversores extranjeros.

4.6. PRODUCTOS DE LUJO.

4.6.1. Inversión extranjera.

Aspecto General

Viendo el aparentemente insaciable apetito de los chinos por coches de grandes marcas, accesorios, joyería, y otros productos de lujo de marca, China es una oportunidad de oro. La mayoría de marcas internacionales más importantes ya han entrado en el mercado chino, y casi todos tienen planes de expansión. Los productos de lujo incluyen, pero no se limitan a esos, productos como: joyería, lencería de lujo, cosméticos, alta costura, yates y coches de lujo. LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton, con ventas que aumentan repentinamente un 50% cada año, planea abrir entre dos y tres establecimientos cada año. China continental ya es el cuarto mayor mercado. Armani planea abrir otros 20 ó 30 establecimientos en 2008, de tres que tiene en Shanghai y Hong Kong actualmente.

4.6.2. Caso práctico: Dunhill.



La marca de productos de lujo inglesa Alfred Dunhill tiene como objetivo convertirse en una de las marcas de lujo principales de China.

Alfred Dunhill tiene presencia en cinco regiones con puntos de venta al detalle: Europa, Asia Pacifico, China, Japón y EE.UU. Tiene cerca de 180 establecimientos y cerca de 3.500 pun-tos de venta mayorista alrededor del mundo.

Las categorías de producto que trabajan son: ropa de caballero, productos de cuero, joyería para hombres, instrumentos de escritura, relojes, regalos y juegos. Desde que entraron en el mercado continental chino en 1994, Dunhill ha abierto 64 establecimientos y departamentos de tienda en centros comerciales en 35 ciudades diferentes. Todos ellos fueron abiertos por sus ocho franquiciados.

La empresa ha invertido un montón de tiempo y esfuerzo en hacer de su marca una de las marcas de referencia en China.

China es actualmente el segundo mayor mercado de Dunhill después de Japón. Cerca del 40% de sus ventas anuales de Hong Kong viene de sus establecimientos en China continen-tal. El mercado chino esta manteniendo anualmente un crecimiento de doble dígito, un ritmo que la empresa espera mantener.

Este éxito ha llevado a Dunhill a considerar su próximo gran paso en el desarrollo de sus operaciones regionales: establecer una JV con China Resources, su mayor socio franquicia-do. China Resources (Holdings) Co Ltd es el mayor franquiciado de Dunhill, maneja 27 es-tablecimientos de Dunhill en Norte, Este y Sur de China, incluyendo Beijing, Shanghai, Guangzhou, Shenzhen, Nanjing, Wuhan, Shenyang, Dalian, Changchun y Harbin.

Según Tim King, director general de Richemont Luxury Asia-Pacífico, Alfred Dunhill division, la nueva empresa controlará y dirigirá aproximadamente 30 establecimientos a lo largo de las 11 principales ciudades chinas, y ellos mantendrán esta relación de franquicia en las ciu-dades de segundo nivel. Dunhill es una de las pocas marcas de lujo con franquicias en Chi-na, debido a temas relacionados con aspectos comerciales y culturales.

4.7. CASOS PRÁCTICOS PARA OTROS SECTORES.

4.7.1. Formación a distancia: English First.

En 2005 China tenía cerca de 3.000 escuelas de ingles y la industria generó ventas por un total de 15 billones de RMB anuales, según un estudio de mercado del Social Institute of China. La empresa predijo que el gasto en clases privadas de ingles se doblará en 2010.

English First (EF), una empresa internacional con base en Suiza, es un buen ejemplo de una franquicia de formación que opera con éxito en China.

En 2001, cuando China entró en la OMC y todo el mundo pudo sacar ventaja de una situa-ción de libre mercado, las escuelas de inglés empezaron a emerger en muchas ciudades de China. Las regulaciones eran pocas y los costes de establecimiento relativamente pocos.

Sin embargo, según Jacob Toren, presidente de English First, ha estado luchando duro para poder crecer, y ha tomado 10 años para encontrar el modelo apropiado de negocio.

Hoy en día, English First tiene 70 escuelas en más de 50 ciudades y enseña a cerca de 200.000 estudiantes al año.



En China, la motivación para aprender ingles es la misma que en la mayoría de los sitios: para los adultos, es una manera de incrementar su salario, y para la gente joven es la llave que abre la puerta de un mundo más amplio. Pero a pesar de esta predisposición favorable, las escuelas de lenguas extranjeras deben todavía adaptar su producto al gusto local.

Desafíos

Un desafío al que tuvieron que enfrentarse cuando entraron en el mercado chino fue que los clientes querían dar clases durante el fin de semana. Por eso, para resolver el problema En-glish First decidió no esperar por los clientes, ir a por ellos.

EF dice que contrata de 500 a 700 profesores de EE.UU. y Gran Bretaña para trabajar en China cada año. Sin embargo, debido a que el comportamiento del cliente y las políticas educativas pueden variar de ciudad en ciudad y de región en región, experiencia local se necesita para tener éxito. En pequeñas ciudades, es seguro usar la franquicia para expan-dirse. Para contratar buenos directores locales que sepan qué hace que la gente se inscriba y que puedan crear un plan de marketing, es de suma importancia tener guanxi (relaciones, contactos) en China.

Abrir escuelas en ciudades más pequeñas es una parte esencial de la estrategia de nego-cios de EF pero Toren admite que encontrar socios locales no es siempre fácil.

English First tiene ganas de vender en China programas “e-learning”, después de invertir 40 millones USD en los últimos cinco años para construir clases virtuales por todo el mundo. Ofrecen a sus estudiantes la oportunidad para hablar online con profesores nativos las 24 horas del día. La empresa dice que tiene más de un millón de usuarios registrados en China continental. Toren espera acelerar el ritmo de crecimiento en los próximos años.

La base de la empresa en Suiza adapta el servicio con ciertos límites, ya que si se cambia demasiado, la calidad y la marca se podrían perder.

Otro desafío al que la empresa se tenía que enfrentar era la proliferación de competidores, todos ofrecían lo mismo.

Análisis

English First es la primera empresa extranjera que tuvo licencia para operar un colegio de lengua inglesa en Shanghai en 1994. Ha tenido éxito y es reconocida tanto por su innova-ción en el aprendizaje como por la calidad en la enseñanza y ha sido premiada con el titulo “The Most Preferred Foreign School in China 2006” resultado de una encuesta a nivel nacio-nal hecho por medios nacionales y gubernamentales.

4.7.2. Materiales de construcción: OBI.

OBI es la marca líder alemana y europea en centros de construcción y tiendas de bricolaje.

OBI eligió el momento perfecto para entrar en el mercado chino, en el inicio del siglo XXI cuando el mercado de materiales de construcción en China estaba creciendo y madurando debido al considerable nivel de la capacidad de consume de los consumidores chinos.

La segunda decisión acertada estuvo en la elección del equipo directivo. La directiva inicial de OBI era heterogénea, mezclando el talento local con los expertos alemanes.

Sin embargo, OBI cometió un error cuando seleccionó la ciudad de entrada en China. La prioridad para acceder al mercado detallista de materiales de construcción debería ser ciu-dades de primer nivel como Beijing o Shanghai, donde hay una gran capacidad de mercado



y una alta capacidad adquisitiva. Sin embargo, se seleccionó la ciudad de Wuxi para entrar en el mercado.

Otro error estuvo en su modelo operativo. Ignoró las características del mercado local así como a los consumidores locales, y su primer establecimiento fue un establecimiento de es-tilo europeo.

Después del fracaso de su primera tienda en Wuxi, OBI hizo grandes esfuerzos en adaptar-se al mercado local. La estrategia de localización fue llevada a cabo con sumo cuidado así como el modelo de abastecimientos y recursos, y la expansión de mercado. En primer lugar, se adoptó un modelo de abastecimiento que combinaba proveedores internacionales y loca-les, lo cual era más apropiado para las características de suministro y venta al detalle en China. Desde esta perspectiva la adaptación al lugar hecha por el Dr. Li Fengjiang tuvo éxito para conseguir una línea de productos que funcionara y un diseño regional adaptado.

Por otro lado, la estrategia de emplazamiento implementó un modelo de contratación de personal local, sin trabajadores expatriados en la plantilla. Esto fue un gran error, ya que se produjo la promoción del personal local a puestos clave demasiado temprano, lo cual trajo más problemas que beneficios y fue la causa de las dificultades de comunicación entre OBI China y las sedes en Alemania.

En la expansión de mercado, la cooperación con empresas chinas fue una buena opción, pero se tomó el camino equivocado. La asociación con Haier no tuvo empresa de fundación. El reparto accionarial fue de 50:50, el modelo más complicado de JV. Aunque Haier es una excelente organización, no era un socio adecuado para OBI, ya que un fabricante y un deta-llista tienen diferentes culturas, diferentes planteamientos de Retorno de la Inversión y dife-rentes modelos de gestión organizativa.

Dándose cuenta de que la asociación con Haier no podía traer ventajas en conseguir un me-jor lugar para sus nuevos establecimientos OBI China se unió a Dalian Wanda Group, pro-motor inmobiliario que tenía una alianza con Wall-Mart. Wanda, como promotor inmobiliario, naturalmente puso a Wall-Mart como su prioridad principal, así Wall-Mart tenía la palabra fi-nal para decidir dónde poner el punto de venta. Por lo tanto, la cooperación en esta forma limitó la apertura de nuevos establecimientos de OBI.

Aprendiendo de los modelos de cooperación entre B&Q y Kinhom Furnishing en Qing Dao, OBI eligió la asociación complementaria con Redstar Macalline international furnishing. Pero OBI pareció perder el punto de que B&Q colaboró con más de un fabricante de muebles de más de un sector.

Análisis

Aunque OBI China eligió correctamente las tres estrategias de expansión, el exceso de de-pendencia en un socio particular limitó su capacidad para tener iniciativa. Los tres caminos para conseguir expandir su mercado fueron decepcionantes: la cooperación con Haier obli-gaba a la capacidad de OBI China a apalancarse en la JV; la alianza con Dalian Wanda re-dujo sus opciones de lugares donde situar puntos de venta; la asociación con Redstar Maca-lline disminuyó sus ingresos y sus recursos de inversión. En general, la falta de estrategias correctas ocultó el desarrollo de OBI China.

Finalmente, en Abril de 2005, OBI Asia Holding Ltd fue adquirida por B&Q China.

4.7.3. Hogar-textil: Allrich Home Textil.



Allrich Home Textile (Suzhou) Co LTD, se estableció en 1997, es un fabricante moderno de textil para el hogar. Ha construido su propia marca durante años: Xianhe, usando la tecnolo-gía internacional textil más avanzada.

Nacida en Suzhou, una ciudad con 2.500 años de historia y antecedentes históricos, el dise-ño de la compañía se refiere al proceso embrionario especial y la cultura de jardines clásicos de Suzhou. Mientras tanto, sus diseñadores adoptan un concepto de diseño internacional y el producto se adapta a los estándares internacionales, para conseguir una perfecta combi-nación entre lo tradicional y lo moderno. La empresa ha cooperado con famosas empresas de diseño, locales e internacionales, desarrollando una serie de productos con el toque es-pecial de Xianhe.

Después de varios años de esfuerzos aprendiendo el método de gestión moderno tanto en China como en el extranjero, la franquicia ha llegado a ser su modelo de negocio más efec-tivo. Xianhe Home Textile ha abierto varias franquicias por todo el país. Sus ventas se han situado en el top del ranking en muchos centros comerciales y se incrementa firmemente a un 30% anual.

Después de años de operación con éxito, Xianhe Home Textile ha Ganado una buena repu-tación en el sector de textil para el hogar. En 2004 Y 2005, la empresa ganó “Premio a la mejor imagen” y “Premio a la mejor marca” en la Exhibición Nacional de Textil.

En el futuro, la marca”Xianhe” todavía tiene un largo camino por recorrer. Su objetivo a largo plazo se está desarrollando a nivel internacional.

4.7.4. Muebles y decoración del hogar: IKEA.

La empresa sueca IKEA era el mayor detallista de mobiliario desde principios de los noven-ta.

Desde que se fundó, las ventas de IKEA se han doblado cada década. Durante el año fiscal que acabó en agosto de 2006, IKEA había generado ingresos de 17,6 billones de USD. Cer-ca del 17% de los ingresos de IKEA los ha generado por sus ventas en Alemania (su mayor mercado) mientras que China fue la mayor Fuente de compras con un 18% del total de ma-terias primas compradas por la empresa.

La demanda de casas se incrementó considerablemente durante finales de los noventa y principios de la primera década del siglo XXI. Eso conllevó el aumento de mejoras en el hogar y del mercado de la decoración. China había emergido como un atractivo mercado pa-ra la inversión extranjera directa. Empresas de muebles extranjeras tenían también ganas de invertir en el país, tanto para vender al mercado como para producir para exportar. Em-presas extranjeras suponían el 90% de la industria del mueble en China. Desde que entró en 1998, IKEA ha abierto cuatro establecimientos en Beijing, Shanghai, Guangzhou y Chengdu.

Entre la red al detalle global de IKEA, la mayoría de establecimientos son propios, princi-palmente localizados en Europa. El formato de franquicias se aplica en mercados que son considerados importantes a parte de los europeos. Sin embargo, todos los establecimientos en China son gestionados de manera directa.

Desafíos

IKEA se enfrentó a muchos desafíos en términos de cultura y prácticas empresariales, así como condiciones políticas y socio-económicas en China. Según Ulf Smedberg, el director



de marketing de IKEA en China, los dos principales desafíos fueron: precio y altos porcenta-jes en el pago de aranceles.

Aunque IKEA ofreció el mismo producto global en el mercado chino, adaptó el servicio, la presentación del producto y los precios para ajustarse al cliente chino en términos económi-cos, demográficos y culturales. Inicialmente los clientes objetivo de IKEA, que eran jóvenes, parejas profesionales, percibían el producto demasiado caro. Como respuesta, la compañía desarrolló una estrategia de precios agresiva en China, reduciendo el precio de sus produc-tos en más de un 10% cada año. El precio de IKEA en China es el más bajo en todo el mun-do, pero todavía más alto que otros productos locales. Fue difícil encontrar el precio idóneo de mercado que atrajera un gran número de clientes y mantuviera a la empresa con benefi-cios. Los impuestos de importación de China afectaban la rentabilidad de la empresa de manera significativa.

IKEA también se enfrentó a una seria amenaza de falsificación al ofrecer muchas empresas de muebles chinas los mismos productos que IKEA. Ya que la mayoría de productos de IKEA se fabrican en China y muchos de sus proveedores en China también suministran a otros competidores de la compañía, fue muy fácil para ellos copiar los productos de IKEA.

Análisis

Según el plan de IKEA, se abrirán 10 nuevos mercados en China continental para 2010, con 300.000 m2 de capacidad de almacenaje. Sin embargo, los analistas cuestionan si IKEA se-rá capaz de mantener su estrategia de precio reducido.



5. RIESGOS, OPORTUNIDADES Y TENDEN-CIAS

5.1. RIESGOS Y RETOS

5.1.1. IPR y control de la marca.

China tiene aún un largo camino que recorrer en lo referente al establecimiento de un siste-ma legal completo, y se enfrenta a una ardua tarea en cuanto a la protección de los IPR.

En su informe anual dirigido al congreso de diciembre de 2004, relativo a la supervisión del cumplimiento de las obligaciones impuestas por la Organización Mundial para el Comercio (WTO; World Trade Organisation), el Comisionado para el Comercio de los EE.UU. apuntó: “La aplicación de los IPR en China aún es problemática. De hecho, las falsificaciones y la pi-ratería en China se producen a niveles alarmantes y originan un daño económico grave a los negocios de los EE.UU. prácticamente en todos los sectores de la economía"

Además, el país sigue la regla del “primero en llegar” en cuanto al registro de marcas co-merciales. Esta regla permite que, a menudo, las compañías operen bajo marcas conocidas internacionalmente de forma desleal.

El control de las marcas con respecto a la realización del servicio y a los niveles de calidad aún supone un reto. Además, existe un vacío en cuanto a la protección contra la imitación. Una de las razones más importantes para el fomento de la inversión extranjera ha consistido en el aprendizaje de la experiencia extranjera en tecnología y gestión. Algunos franquiciados chinos firman el contrato como socios de la franquicia, solamente para robar los secretos comerciales del franquiciador. Una vez finalizado el período contratado en la franquicia, abri-rán una tienda competidora bajo una denominación diferente.

5.1.2. Barreras normativas.

Aunque la nueva regulación referente a las franquicias (New Measures 2007), representa un paso importante para acelerar el desarrollo del sector de la franquicia en China, las barreras regulatorias para la entrada en el mercado aún son considerables.

Tal y como sucede con gran parte de la legislación referente a PRC, muchas partes de las Medidas no están claras y son problemáticas potencialmente. Las Medidas imponen a los franquiciadores una serie de obligaciones. Siendo la más significativa que, antes y después de establecerse adecuadamente en China, un franquiciado, actual o potencial, puede reque-rir al franquiciador que revele prácticamente cualquier información. Los franquiciadores son también responsables ante terceras partes de la conducta de sus suministradores. A la luz



de las Medidas, no está claro hasta qué punto se permite al franquiciado seguir utilizando el know-how una vez que la franquicia haya concluido.

Debido a estas y a otras nuevas obligaciones, gravosas e inciertas, los franquiciadores de-ben plantearse cuidadosamente sus planes presentes o futuros para el desarrollo de sus franquicias en China.

5.1.3. Ausencia de una cultura de franquicia.

Los factores clave para tener éxito en la franquicia consisten en la fuerza de la marca co-mercial y en el know-how operativo que aportan los franquiciadores. En los países occiden-tales, muchos franquiciados aceptan la premisa de que la marca, la experiencia y el apoyo que ofrece el franquiciador poseen un valor, y están dispuestos a pagar una cuota de fran-quicia y unos derechos para obtener las ventajas que proporciona el sistema de franquicia.

No obstante, muchos franquiciados en China no valoran mucho estos elementos: los costes relacionados (cuotas de adhesión, derechos, cuotas de publicidad y los requisitos iniciales de inversión), son factores críticos en el proceso de decisión y normalmente se les considera excesivos. Estos franquiciados creen, por lo general, que los costes relacionados con la franquicia deberían incluir la maquinaria, la tecnología, los materiales ó los servicios que no están disponibles por ningún otro medio. Si alguno de los anteriores está disponible de otra forma, los potenciales franquiciados chinos deducirán que es mejor invertir su dinero en ini-ciar sus propios pequeños negocios. Esto no solamente aleja a los posibles franquiciados sino que también algunos franquiciados existentes pueden decidir abandonar la franquicia (por ejemplo, no cumpliendo sus obligaciones contractuales), una vez que dominen el nego-cio, o incluso empezar a trabajar con la competencia.

5.1.4. Dificultad para encontrar franquiciados cual ificados.

Existe una gran carencia de franquiciados cualificados en China. La mayoría de ellos tienen una experiencia de negocio limitada. Generalmente carecen de visión de largo plazo, cen-trándose solamente en el beneficio a corto plazo. No dudan en recortar costes operativos aún en perjuicio de su imagen de marca. Frecuentemente no respetan las obligaciones con-tractuales, adueñándose de conocimiento y de la tecnología protegidos.

No existe una "cultura del crédito” en China, ni registros de préstamos centralizados, dificul-tando grandemente, si no imposibilitando, la verificación de la calidad crediticia y de la histo-ria crediticia de los individuos de China. Debido a la inexistencia de un sistema apropiado de comprobación de préstamos, es complicado realizar estudios preventivos de riesgos, y estu-dios de identidad de estos franquiciados, y evaluar la historia crediticia individual y la calidad crediticia. Muchas personas no confiables se pueden esconder detrás de empresas que ellos mismos crean o hacen desaparecer a voluntad. Un problema especial consiste en la práctica, común entre los pequeños negocios, de mantener una doble contabilidad con obje-to de soslayar impuestos.

Esto hace que sea muy difícil para el franquiciador rastrear los niveles de ventas que se producen, que deberían servir de base para el cálculo de los derechos a obtener. Los fran-quiciados pueden fácilmente declarar niveles de venta falsos, lo cual sería muy difícil de controlar.



5.1.5. Competencia local.

Muchos inversores extranjeros subestiman la intensidad de la competencia en China, espe-cialmente en sectores con barreras de entrada bajas, altos márgenes de beneficio y compli-cados por el nivel insuficiente de protección legal de China. Una competencia local bien for-mada, con una buena financiación y con buenos contactos puede dar una respuesta rápida a las oportunidades, estableciendo modelos de franquicia locales en el momento en que la marca extranjera aún tiene que tomar impulso.

Las empresas nacionales tienen conocimiento del entorno y relaciones locales, lo que resulta importante para hacer negocios en China. Además, también disponen de legislación que jue-ga en su favor. Anteriormente a la promulgación de "Las Medidas”, las regulaciones que pro-porcionaban orientación a las actividades de franquicia del mercado doméstico no eran de aplicación a los franquiciadores extranjeros. Este hecho proporcionó estabilidad legislativa a los franquiciadores internos para desarrollar y hacer crecer sus negocios antes de que las compañías extranjeras entrasen en el campo de batalla.

En 1996, TGI Saturday’s, un restaurante local de Beijing que no tiene ningún tipo de relación con TGI Friday’s, abrió tan cerca del establecimiento más importante de TGI Friday's, que se podían ver. Aunque tal descaro finalmente ha disminuido en el mercado chino, la competen-cia local aún puede ser enorme, y no se debe subestimar.

5.2. OPORTUNIDADES Y TENDENCIAS.

5.2.1. Potencial de mercado.

A pesar de las dificultades y desafíos a los que se hay que enfrentar, China es uno de los destinos más prometedores para los sistemas de franquicia extranjeros en Asia por estas ra-zones :

• Ha sido el mayor receptor mundial de FDI en 2005;

• El mercado posee un potencial muy alto;

• El sistema político es estable y cada vez más receptivo a la inversión extranjera; y

• El sistema legal evoluciona con rapidez y proporciona los mecanismos adecuados para apoyar a los inversores extranjeros.

El prometedor entorno inversor chino crea considerables oportunidades para las empresas españolas que se acojan al modelo de franquicia.

Los consumidores chinos han venido disfrutando de un notable incremento anual en sus in-gresos disponibles, cifrado en una media anual del 11% en los últimos cinco años. Los cada vez más numerosos consumidores de clase media (o “white collar”en inglés), de los grandes núcleos metropolitanos son el mercado objetivo para los franquiciadores extranjeros. Shang-hai, Beijing y Guangzhou, los primeros en beneficiarse de la reforma económica y de la inver-sión extranjera, ya alardean de una considerable población urbana de élite. La clase media en estas tres ciudades cuenta con unos ingresos disponibles anuales medios per cápita de 45.000 RMB, y continúan en ascenso. Estos consumidores ofrecen una gran oportunidad de ser orientados hacia unos gustos de sofisticación real y percibida, y tienen curiosidad y deseo por la cocina y la moda internacionales.



El sector de la restauración seguirá siendo el más popular y prometedor para los franquicia-dores extranjeros, dado el gran mercado existente y el gran porcentaje de gasto de los con-sumidores en alimentación. El crecimiento se debe también al boom turístico chino, un cam-bio en los hábitos de alimentación de la cocina tradicional china al concepto de moda de la cocina extranjera, y a la tendencia a salir a comer con más frecuencia. Los consumidores chinos de las grandes ciudades, cada vez más pudientes, están demandando una variedad mayor de productos alimenticios y están más dispuestos a probar nuevos estilos de cocina, y gracias a los nuevos consumidores de China, la comida rápida occidental ha tenido una acep-tación especialmente favorable.

El mercado doméstico al por menor ha permanecido completamente abierto a los inversores extranjeros desde diciembre de 2004. Aunque los franquiciadores extranjeros se introdujeron en el mercado chino hace mucho tiempo, no han hecho valer todas sus ventajas potenciales por las restricciones que imponía la legislación anterior. Dado que las marcas extranjeras ya disponen de una posición de dominio en mercados minoristas de prestigio, es esperable que la apertura del sector minorista al completo aporte mayores oportunidades en los segmentos medios y bajos, así como que suponga una competencia aún más fiera.

El mercado de lujo de China se espera que experimente un crecimiento inmenso en los próximos años. El gobierno chino tiene la intención de desarrollar el sector de venta al por menor, especialmente el de los productos de lujo. Por ejemplo, según los recursos de la Eco-nomic Comission of Shanghai Municipal People’s Government, el regulador de Shanghai para el comercio, el gobierno de Shanghai ha destinado áreas específicas de la ciudad, tanto anti-guos como nuevos complejos de venta al detalle, para desarrollar el nicho de los productos de lujo Oficiales del gobierno también han indicado que quieren atraer detallistas de gran ca-libre de productos de lujo para desarrollar el mercado de venta al detalle de la ciudad.

Según Ernst & Young, de 2006 a 2008 el porcentajes de crecimiento de los productos de lujo en China alcanza un 20% y será de un 10% entre 2008 y 2015. La misma organización ad-vierte que China sustituirá a EE.UU. como el segundo mayor mercado de productos de lujo. A pesar del alto porcentaje de crecimiento, para alcanzar la madurez queda un largo camino por recorrer.

Según la Oficina Nacional de Estadística (NBS, National Bureau of Statistics), el 62,61% de las compras de los consumidores chinos en 2006 se limitó a las 10 marcas de mayor presti-gio. Los inversores españoles, con su habilidad especial para obtener una imagen de marca y aumentar su cuota de mercado, disponen de grandes posibilidades para despuntar en el mercado.

5.2.2. La franquicia en China: oportunidades y tend encias.

Dado que los ingresos por ventas de las franquicias suponen solamente el 3% de todas las ventas minoristas en China, comparados con el 40% en un mercado desarrollado, la industria de la franquicia china dispone de un potencial de crecimiento considerable.

No obstante, la búsqueda de franquiciados cualificados en China es aún un reto clave para muchos franquiciadores. China se encuentra en proceso de implantación de un sistema cen-tral de comprobación de historias crediticias similar a los que existen en otros países, aunque el progreso se produce lentamente.



Aunque se ha promulgado una nueva regulación respecto a la franquicia que proporciona una mayor protección legal, los problemas fundamentales en el desarrollo de modelos internacio-nales de franquicia se van a mantener en el corto plazo, lo cual incluye la carencia de una cultura de la franquicia y dificultades para identificar y realizar comprobaciones sobre los po-tenciales franquiciados. Además, China aún no ha implantado un sistema legal completamen-te desarrollado.

Los franquiciadores extranjeros actuales que tienen éxito en china, o bien se implantan con el modelo de inversión directa con muy pocos franquiciados, o bien han cambiado del modelo de franquicia a la inversión directa.

Tabla 12: Grandes Franquiciadores Extranjeros en China: Evolución del Modelo de Negocio

Franquiciador Extranjero

Entrada en el

Mercado

Modelo de Ne-gocio Inicial

Modelo de Negocio Actual

Plan de Futuro

(3-5 años)

KFC 1987 Directo 96% Directo + 4% Franquicia

Más franquicia, pero solamente en ciuda-des de segundo y tercer nivel.

Pizza Hut 1990 Directo + Fran-quicia

Directo Directa

McDonalds 1990 Directo Directo + Muy poca franquicia

Más franquicia, pero solamente en ciuda-des de segundo nivel

Starbucks 1995 Franquicia Directo Directo

Montagut 1999 Franquicia Directo + Algo de franquicia en la línea adicional

N/A

*Nota: Modelo de Negocio hace referencia aquí a Operación Directa (Directa) y Franquicia.


Se espera que los franquiciadores extranjeros que se despliegan con el modelo de franquicia en otros mercados, continuarán dando prioridad a la operación directa en China (a través de empresas comerciales de su completa propiedad o del modelo de sociedad conjunta), con el modelo de franquicia limitado generalmente a las ciudades de 2º y 3º nivel ó con proyectos pi-loto a corto plazo que posiblemente se prolonguen.

No obstante, esta situación cambiará a medio plazo. Está generalmente aceptado que con la nueva legislación en franquicias, junto con la aparición de una nueva clase de emprendedo-res y el establecimiento gradual de la cultura de la franquicia, la apertura del sector comercial chino provocará finalmente el desarrollo de un sistema legítimo de franquicia en China. Ex-



pertos en el sector han predicho que no será sino hasta 2008 ó 2010 cuando la franquicia lle-gará a ser un elemento importante en los sectores minorista y de servicios en China.



6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES.

El empleo del modelo de franquicia como elemento estructurador de la inversión en China puede proporcionar muchos beneficios. Los franquiciadores españoles deberían explorar las oportunidades para establecer su presencia en China. Sin embargo, es necesario evaluar cuidadosamente los riesgos que suponen el entorno legal y de negocio en China, y las em-presas españolas necesitan ajustar sus modelos de negocio de acuerdo a ellos, con objeto de sacar provecho del mercado chino.

Como en muchas regulaciones en China, las Nuevas Medidas para el sector Franquicias ca-recen de claridad, y dan lugar a dudas e incertidumbres. Por ejemplo, como se ha señalado anteriormente, la regla "2+1" se ha mantenido pero con la eliminación de la referencia "dentro del territorio de China", y, por otro lado, las Nuevas Medidas no clarifican la legitimidad de los acuerdos transfonterizos (fuera de territorio chino) entre los franquiciadores extranjeros y los franquiciados de la República Popular de China. Obviamente, es un punto fundamental que concierne a los franquiciadores extranjeros.

Algunas de las cuestiones más importantes a las que los franquiciadores españoles tendrán que enfrentarse consisten en la búsqueda de socios adecuados, la adaptación a las necesi-dades del mercado local, el cumplimiento de unos estándares uniformes y el manejo eficaz del problema de la imitación. Además, el mecanismo adecuado para que los franquiciados poco hábiles obtengan éxito es igualmente importante para saber cómo desarrollar más fran-quiciados locales.

Los franquiciadores españoles necesitan tomar conciencia de que los consumidores chinos, especialmente los de las grandes ciudades, ya no se dejan arrastrar por todas las marcas comerciales occidentales. En su lugar, intentan averiguar si una marca comercial extranjera realmente puede ofrecer algo diferente comparada con las marcas locales. Para potenciar es-te factor, los franquiciadores españoles deberían realizar grandes inversiones en potenciar su marca antes de poder ver un rendimiento. Estas inversiones no consisten solamente en dine-ro sino, lo que es más importante, tiempo, paciencia y una estrategia adecuada.

Existen muy pocos casos de “franquicia internacional” con inversión extranjera, de éxito en China. Se ofrece a continuación una relación de factores clave para el éxito, basada en los pocos éxitos y muchos fracasos habidos, donde se incluyen las adaptaciones estratégicas



forzadas por los franquiciadores potenciales. El reconocimiento y la aplicación de estos facto-res son vitales para el éxito en el mercado chino.

6.2. RECOMENDACIONES SOBRE LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXI-TO.

6.2.1. Franquicia, pero solamente si se dan ciertas condiciones.

La franquicia, a corto plazo, parece ser la solución para hacer crecer el negocio, de una forma rápida, con un capital limitado. Evidentemente, a través de la franquicia, una marca reconoci-da puede conseguir una mayor implantación y una red más amplia, mientras que una marca nueva puede expandirse por todo el país con una velocidad nunca vista. Pero este modelo de negocio requiere franquiciados cualificados y un sistema legal imparcial desarrollado, de otra forma, la imagen de marca será puesta en riesgo. A través de la franquicia, el franquiciador podría perder el control sobre algunos recursos y caer en una dependencia excesiva del fran-quiciado. La calidad de los productos y servicios podría no alcanzar un nivel uniforme, y la uniformidad es fundamental para la protección de la imagen de marca.

Las lecciones que se obtienen de un gran número de franquiciadores chinos muestran que se han centrado en el aumento a toda costa del número de establecimientos por franquicia, pero han encontrado su cuello de botella en cierto momento y finalmente tuvieron que salir del ne-gocio. Estos franquiciadores han carecido, por lo general, de visión a largo plazo y no se han percatado de la importancia de la imagen de marca. Para sectores como los servicios de res-tauración y el pequeño comercio de ropa y complementos de moda, la marca lo es todo. Una vez que la marca se ve saboteada en un mercado, es muy difícil que recupere su populari-dad.

Por ello, los franquiciadores españoles deberían ser muy precavidos a la hora de adoptar el modelo de la franquicia en China. Un consejo general consiste en ser pacientes en la entrada en el mercado chino. Los franquiciadores españoles no deberían venir a China solamente porque China es actualmente “la estrella”, y no deberían precipitarse al mercado a costa de su nivel de calidad internacional. No se debe rebajar la exigencia en los factores fundamenta-les de éxito, tales como la selección del socio/franquiciado y la ubicación del comercio.

No se recomienda la franquicia, generalmente, cuando el control de calidad es crítico. Por ello, las marcas extranjeras de medio y alto prestigio deberían adoptar el modelo de opera-ción directa, especialmente cuando se trata de la entrada en mercados importantes (Shang-hai, Beijing, etc.), donde la competencia es feroz. Los costes inmobiliarios en estos mercados son mucho más elevados que en el resto del país. Muchos franquiciados no son capaces, desde el punto de vista financiero, de invertir grandes cantidades en establecimientos exclu-sivos y en centros comerciales. La operación directa es un camino más adecuado para con-trolar tanto la calidad como la rentabilidad.

No obstante, existen ciertas condiciones en las que la franquicia tiene su aplicación. La fran-quicia es un modelo eficaz para asegurar la inversión y controlar el coste en mercados menos importantes (pequeñas ciudades), líneas de producto menos rentables ó procesos operativos que sean fáciles de manejar (por ejemplo, el servicio de reparto de pizzas). Sin embargo, se debe tener una precaución mayor en la gestión, apoyo y formación en curso de los franqui-ciados.

6.2.2. Antes de nada, establezca un sistema.



El establecimiento de un sistema de franquicia satisfactorio que funcione en China es la clave del éxito. Un sistema de franquicia completo debería incluir una estructura corporativa viable y un equipo de gestión, un sistema de evaluación - formación - apoyo y un sistema logístico de suministro.

6.2.2. 1. Estructura corporativa. La estructura corporativa es la cuestión de más calado, determinará la flexibilidad del franqui-ciador en cuanto al control, la financiación, el tipo de cambio, la importación, la gestión de los permisos, y fundamentalmente, la repatriación de las retribuciones de la franquicia.

Para una aplicación más extensa del modelo de franquicia en China, se recomienda fuerte-mente conseguir parte de la propiedad de las operaciones/tiendas de la franquicia. Aunque esta fórmula adaptada ya no es una franquicia estándar, afronta los principales obstáculos en el desarrollo del sector mediante su contribución al establecimiento de los estándares de la red de la franquicia, y mediante un mayor control en cuanto a los precios, la calidad del servi-cio, etc. La inversión de capital también tendría la consecuencia de implicar a las dos partes en el negocio en un mayor grado, y de evitar la “cooperación pasiva” (como en el caso de Subway).

Se recomienda, por lo general, que el inversor extranjero controle y/o sea propietario de un mínimo del 15 - 20% de los establecimientos.

Tabla 13: Comparación entre Varios Modelos de Negocio

Modelo de Ne-gocio

Ventajas Desventajas

Operación Di-recta

• Es una buena forma para controlar la calidad del producto en China.

• Grandes costes de inversión y operación dado que todos los establecimientos son gestiona-dos directamente.

Modelo Adap-tado

(Implicación en la Propiedad)

• Utilizar la experiencia del socio para una adaptación rápida al mercado local y al entorno de negocio.

• Control directo de elemen-tos clave: uniformidad de los estándares en la red, precio, calidad, etc.

• Se necesita una mayor inver-sión comparado con la franqui-cia.

• A menudo es problemático en cuanto a que un franquiciador internacional puede no estar dispuesto a compartir benefi-cios con un socio local. Y a la inversa, un socio local fuerte puede no estar dispuesto a trabajar con un franquiciador internacional débil.

• La cuestión de la protección de



los IPR1.

Franquicia • Es un enfoque muy exten-dido para minimizar la in-versión de capital a la vez que se establece una pre-sencia en China.

• Rendimiento seguro de la inversión a través de las cuotas de franquicia, pero solamente en el corto pla-zo.

• Deja al franquiciador extranjero las decisiones críticas de en-contrar al franquiciado ade-cuado y de emplear una es-tructura de entrada apropiada. Este modelo deja al franquicia-do en una posición crítica en cuanto a la entrada en el mer-cado chino. Disponer de un franquiciado no cualificado po-dría ser perjudicial.


La franquicia indirecta en el extranjero, por regla general, no es una actividad recomendada debido a la carencia de una protección legal y de un control sobre el terreno. Actualmente, si-gue habiendo lagunas en la legislación que regula la franquicia en el extranjero, lo cual impli-ca un gran riesgo a la hora de entrar en litigios. Como ocurre en todos los procesos de desa-rrollo, es mejor establecer unos cimientos sólidos antes de la expansión. China, desde la perspectiva de un país extranjero, tiene su forma única de hacer negocios. El término “Guanxi”, ampliamente aceptado, es una forma ancestral y muy extendida de hacer negocios mediante el establecimiento de relaciones personales. La explotación directa de los primeros establecimientos es fundamental para asegurar mejores protecciones y contactos, para llegar a entender los factores que influyen en los gustos y en las necesidades locales, y para esta-blecer un sistema que se adapte al entorno de inversión local.

El establecimiento de tiendas piloto que sean rentables puede demostrar, también, su capa-cidad de éxito, antes de intentar captar a los potenciales franquiciados. Muchos franquiciados chinos no creen que, necesariamente, el éxito en mercados extranjeros sea indicativo del po-sible éxito que de la franquicia pueda tener en China, como se ha puesto de manifiesto por el fracaso de numerosos franquiciadores de envergadura. Los establecimientos propiedad de la empresa que tengan éxito pueden demostrar que un concepto específico de franquicia fun-ciona en China y es la mejor manera de convencer a los escépticos. El buen entendimiento con el personal chino-hablante del franquiciador y los datos operativos en lengua china son 1 Derechos de la propiedad intelectual.



factores importantes para establecer la confianza de los franquiciados en la alta probabilidad de éxito del sistema.

6.2.2. 2. Fortaleza del equipo. Es muy importante establecer un equipo fuerte en la gestión de la franquicia. Con equipo nos referimos tanto a la parte extranjera como a la parte china. La parte extranjera debe estar atenta al mercado local y ajustar su estrategia/prácticas cuando sea necesario, y la parte chi-na debe tener una gran comprensión de la franquicia, tanto como del sector del que se trate.

Como conclusión, los factores fundamentales para el establecimiento de un sistema de fran-quicia extranjera en China son: la popularidad entre los consumidores chinos, la existencia de establecimientos con éxito que sean propiedad de la empresa y que respondan al mercado chino, la formación de un equipo excelente, la dedicación de una cantidad de recursos consi-derable al desarrollo de la imagen de marca de la franquicia y el suministro de recursos nece-sarios tales como maquinaria, tecnología, productos y servicios que de otra forma los franqui-ciados no podrían obtener en su mercado.

6.2.3. Localización, localización, localización.

El mercado chino tiene pocas características en común con los mercados occidentales. Un punto importante concerniente a la franquicia en China consiste en no ver a China como un solo mercado. Así como existen matices diferenciadores entre los mercados de Barcelona y de Madrid, también existen entre los mercados de Shanghai y Beijing, que se deben tener en consideración. De hecho, debido a la gran extensión geográfica del país, las diferencias en las costumbres y en la cultura son muy grandes entre las distintas regiones.

Por esta razón, los franquiciadores españoles deben informarse muy detalladamente de las condiciones del mercado y de las preferencias de los consumidores, con objeto de averiguar las necesidades especiales y atenderlas. Es irreal esperar que se produzca el éxito en China simplemente por la aplicación de prácticas internacionales, y la adaptación al mercado local es de una importancia primordial. La necesaria adaptación debe incluir:

• Adaptación de la Línea de Producto que se ofrece al mercado chino, sin cambiar la esencia del mismo. Esto adquiere una relevancia especial en el caso del sector de la restauración. Muy pocos productos y servicios franquiciados han competido satisfac-toriamente en este mercado sin haberse adaptado previamente al gusto local. KFC se ha esforzado mucho para regionalizar sus productos al mercado chino. KFC dis-pone de numerosos artículos en su menú pensados especialmente para el mercado chino, incluyéndose congee (crema de arroz) y “Old Beijing Twister” (un rebozado preparado a la manera en que se sirve el pato en Pekín). Por otra parte, Subway y los demás fabricantes populares de sándwiches podrían sufrir dificultades en China porque muchos chinos encuentran a los sándwiches grandes y fríos nada apetitosos. Los franquiciadores españoles deben reflexionar acerca de cómo ajustar con detalle sus menús si quieren adaptarse a un país que tiene verdadera pasión por el pollo y el cerdo.

• Adaptación de la Introducción en el Mercado al entorno específico de negocio y de franquicia. A diferencia de lo que hace en otros países en donde KFC ayuda a los franquiciados a establecer los comercios, KFC está siguiendo una práctica diferente en China a través de la venta de establecimientos bien implantados, que disponen



de beneficios, a los franquiciados chinos, con objeto de reducir eficazmente el riesgo de que se vea perjudicada la imagen de marca.

• Adaptación de la Política de Precios al mercado chino y a los consumidores (algunas veces no se valoran tanto las ventajas como los precios). Los chinos son muy sensi-bles a los precios debido a que sus ingresos son considerablemente menores que los existentes en los países occidentales. Tanto McDonald's como KFC han ofrecido en alguna ocasión helados a bajo precio, 1-2 RMB, con objeto de atraer a los con-sumidores a sus establecimientos. Los franquiciados Chinos han seguido también estas prácticas. No hay muchos emprendedores chinos que dispongan de 1 millón de USD y estén interesados en el negocio de la franquicia. KFC tuvo de rebajar su umbral de inversión en la franquicia de 8 millones de RMB a 2 millones para poder llevar a cabo la expansión de su franquicia en China. Consecuentemente, los fran-quiciadores españoles deben establecer una política de precios razonable, así como una estructura de cuotas de franquicia adecuada para adaptarse al mercado local. Se debe considerar disponer de suministros locales para disminuir los costes, pero únicamente si se cumplen los niveles de calidad.

Gráfico 21: Franquiciadores Extranjeros en China: Enfoques en el Cobro de Derechos de Fran-quicia

Fuente: 2005 Estudio sobre el Desarrollo de la Franquicia Extranjera, CCFA

Aparte de los aspectos arriba mencionados, los franquiciadores españoles también deben observar cuidadosamente este mercado único para diseñar un Posicionamiento de Mercado que atienda a las necesidades especiales del mercado Chino. Pizzahut y TacoBell son casos de éxito en el posicionamiento de mercado. La actividad principal de Pizzahut en el mercado extranjero consiste en la realización de envíos a domicilio, mientras que en China se ha posi-cionado como restaurante de prestigio con una atmósfera acogedora. Es un lugar al que la gente estaría orgullosa de invitar a los amigos. De forma parecida, siendo TacoBell un restau-

5%

77%

11%7%

Cuota fija

Porcentaje Sobre laFacturación

Porcentaje SobreBeneficios

Porcentaje s. costesde Distribución



rante de comida rápida, se ha posicionado como marca de primer nivel en China. Ambas marcas han tenido un gran éxito.

6.2.4. Elección de los franquiciados.

Aun disponiendo de todos los demás factores estratégicos, el éxito y el atractivo del lanza-miento final en el mercado chino puede depender de una forma crucial de la elección inicial de los franquiciados. A la hora de realizar la selección de un franquiciado en China, los fran-quiciadores españoles deben averiguar en detalle el trasfondo legal, comercial y financiero del socio.

Los franquiciadores españoles deben realizar meticulosas averiguaciones para asegurarse de que la parte china tiene una personalidad jurídica constituida, un rango de actividades regis-tradas coherente con los requisitos de la franquicia y, si fuese necesario para el negocio, ave-riguar si dispone de los derechos de comercio con el extranjero necesarios para contratar di-rectamente con las entidades extranjeras y realizarles compras.

Es muy importante que el socio chino disponga de experiencias de éxito que se encuentren operativas en el mismo sector:

• El socio debería disponer de contactos industriales en el canal de distribución y bue-nas relaciones con los organismos gubernamentales competentes;

• El socio debería asumir el concepto de negocio compartido; y

• Es necesaria la realización de comprobaciones reales con objeto de dilucidar si el potencial franquiciado pretende aprovecharse del know-how de la franquicia y de implantar una red de franquicias en competencia. Se recomienda un cuidadoso es-tudio preventivo de riesgos.

Algunos de los obstáculos que los franquiciadores españoles encontrarán probablemente en China son:

� Dificultad para encontrar franquiciados que estén dispuestos a invertir y a aceptar el compromiso del acuerdo de franquicia;

� Dificultad para encontrar franquiciados cualificados. La lealtad, el compromiso a lar-go plazo y la integridad deberían haber sido factores clave de una red de franquicia estable. Desgraciadamente, como han puesto de manifiesto las experiencias de otros franquiciadores extranjeros en China, estos franquiciados cualificados son muy difíciles de encontrar;

� Debido a la carencia de un sistema central de registro de historias crediticias, la in-vestigación de los franquiciados potenciales es difícil y conlleva tiempo y recursos humanos y capitales adicionales; y

� La competencia actual y potencial origina una demanda fuerte sobre las pocas fran-quicias satisfactorias que existen.

6.2.5. Ubicación.

Una buena ubicación es crítica en franquicias tales como servicios de alimentación y venta al por menor de ropa y complementos de moda, y productos de lujo. Los franquiciadores espa-ñoles deberían comenzar mediante la introducción en las ciudades más grandes para tantear



el terreno, dado que representan los mercados más desarrollados y con los consumidores más sofisticados de China.

No obstante, se está complicando gradualmente conseguir buenas localizaciones para los es-tablecimientos, especialmente en las áreas comerciales de los grandes núcleos urbanos. Los gobiernos locales están empezando a se exigentes con los inversores extranjeros, escogien-do la imagen de marca adecuada que mejor concuerde con el posicionamiento del área.

En cuanto a las tiendas de ropa y complementos de moda, los centros comerciales podrían constituir una buena alternativa en lugar de las tiendas exclusivas, especialmente en los cen-tros comerciales que ofrezcan una gestión adecuada para obtener ahorros en costes de ges-tión y en tiempo. De cualquier forma, es fuertemente recomendable que las marcas interna-cionales más populares se introduzcan mediante la apertura de un comercio exclusivo para atraer la atención sobre la marca, seguido de la apertura de otros establecimientos en centros comerciales.

6.2.6. Planificación temporal.

La planificación del desarrollo de un negocio de franquicia en China depende de muchos fac-tores, entre los cuales (sin ser los únicos), se encuentran los anteriormente mencionados.

Es imposible establecer una actividad de franquicia en un corto período de tiempo. Los fraca-sos de los “franquiciadores agresivos” (Subway y ShanShan, por ejemplo), muestran la im-portancia de la planificación en el tiempo. Muchas de estas empresas se vieron forzadas a recortar sus planes, cambiar su concepto de negocio y ampliar su objetivo temporal. Los franquiciadores de más éxito en China han seguido un planteamiento lento y cuidadoso.

Los expertos del sector recomiendan que los franquiciadores dispongan de unas actividades de explotación directa en funcionamiento que sean rentables durante un mínimo de 2-3 años antes de introducirse en ningún acuerdo de franquicia. Los inversores españoles se deberían tomar este tiempo para su adaptación al mercado local, y para conseguir el reconocimiento del mercado.

Gráfico 22 Planificación en la Puesta en Marcha de la Franquicia tras el Establecimiento de la Compañía.

Fuente: CCFA

6.2.7. Protección de la Propiedad Intelectual (IPR) .

37%

26%

37%

Superior a 3 Años

1-3 Años

1 Año



Dada la ausencia de aplicación práctica de la legislación china, es de primordial importancia que los franquiciadores españoles tomen medidas preventivas con objeto de resguardar su propiedad intelectual, su marca y, en definitiva, su reputación en China.

China posee un amplio sistema de registro de marcas, copyright, patentes y acuerdos de transferencia de tecnología. Este sistema se basa en el principio del “primero en llegar”. En la preparación para implantarse en China, un franquiciador español debe registrar sus marcas comerciales y sus patentes lo antes posible. Esta acción le dará protección tanto frente a los franquiciados como frente a los competidores no autorizados. Sin el registro oficial, incluso las compañías muy conocidas pueden encontrarse en una situación difícil si alguien decide registrar su marca comercial.

En 2004, Starbucks presentó una demanda por uso indebido de marca comercial contra una cadena de cafeterías de Shanghai por utilizar la marca comercial china registrada de Star-bucks, y un logotipo parecido. Debido a que Starbucks había registrado su marca comercial y su logotipo con anterioridad, ganó finalmente el pleito en diciembre de 2005.



7. APÉNDICES

7.1. CRECIMIENTO DE LOS PRINCIPALES SECTORES DE LA FRANQUI-CIA.

Tabla 14: Crecimiento de los Principales Sectores de la Franquicia en 2004

Tasa de Crecimiento Anual en Establecimientos

Tasa de Crecimiento Anual de la Fac-turación

Sector

Número de Franquiciadores

Número de Franquiciados

Facturación de los Franquicia-dores

Facturación de los Franquiciados

Restaurantes Chinos

34.72% 37.92% 27.28% 24.59%

Prendas de Vestir

18.07% 15.54% 26.19% 28.22%

Intermediación Inmobiliaria

75.48% 79.06% 150% 190%

Decoración del Hogar

48.7% 85.2% 58% 62%

Educación 31.2% 41.8% 30.2% 30.5%

Libros y Au-dio-Video

8.51% 7.43% 8.12% 7.28%

Lavanderías 24.81% 21.43% 46.43% 45.66%

Media 34.5% 41.2% 49.46% 55.46%

Fuente: CCFA



7.2. “LAS MEDIDAS”.

Medidas Para la Gestión de las Franquicias Comercia les

Orden Nº 25 del Ministerio de Comercio

30 de diciembre de 2004

Capítulo I

Disposiciones Generales

Artículo 1

Las presentes Medidas se formulan con intención de regular las acciones de franquiciado comercial, protegiendo los derechos legales y los intereses de las partes y fomentando el de-sarrollo saludable y ordenado de las franquicias comerciales.

Artículo 2

En lo tocante a las presentes Medidas, el término “franquicia comercial” (en adelante "la fran-quicia”) se referirá a que un franquiciador concede recursos comerciales a su disposición, ta-les como marca comercial, nombre de marca ó modelo de negocio, etc., a un franquiciado mediante la firma de un contrato, y el franquiciado emprende actividades comerciales bajo un sistema de negocio uniforme tal como se estipule contractualmente, y paga las cuotas de franquicia al franquiciador.

Artículo 3

Las presentes Medidas serán de aplicación a las actividades de franquicia que se lleven a cabo dentro del territorio de la República Popular China.

Artículo 4

Un franquiciador podrá, de acuerdo con lo que estipule el contrato, conferir los derechos de franquicia directamente a un franquiciado. El franquiciado podrá invertir en el establecimiento de un negocio franquiciado con objeto de realizar actividades de negocio, pero no podrá con-ceder la franquicia a terceras partes. También podrá conceder el derecho exclusivo de fran-quicia para una zona determinada a un franquiciado, pudiendo el franquiciado conceder de nuevo la franquicia a otros solicitantes, o pudiendo establecer el negocio franquiciado por su cuenta en el interior de la zona.

Artículo 5

Donde se realicen los negocios franquiciados, se deberán respetar la legislación y regulacio-nes de la República Popular China, se deberán observar los principios de la libre voluntad, de la justicia, de la honestidad y de la buena fe, y no se dañarán los derechos legales e intereses de los consumidores.

Ningún franquiciador podrá llevar a cabo actividades de venta piramidal en nombre de la franquicia.

Ningún franquiciador podrá obtener el monopolio de mercado u obstruir la leal competencia en el desarrollo de sus actividades de negocio bajo el modelo de franquicia.



Artículo 6

El Ministerio de Comercio llevará a cabo la supervisión y la administración de las actividades de franquicia en toda la nación, y los organismos de comercio competentes a todos los nive-les llevarán a cabo la supervisión y la administración de las actividades de franquicia que cai-gan bajo sus respectivas jurisdicciones.

Capítulo II

Partes que Componen la Franquicia

Artículo 7

El franquiciador deberá cumplir las siguientes condiciones:

1. Ser una empresa establecida legalmente u otra organización económica;

2. Tener recursos comerciales a disposición de otra gente como franquiciados, tales como marca comercial, nombre de marca o modelo de realización de negocio;

3. Ser capaz de proporcionar al franquiciado una orientación de negocio a largo plazo y servi-cios de formación;

4. Disponer al menos de dos establecimientos de venta directa que hayan permanecido acti-vos en el negocio más de un año, o establecimientos de venta directa establecidos por sus empresas filiales o por las empresas de su grupo dentro del territorio de China;

5. En el caso de franquicias que requieran el suministro de bienes por parte del franquiciador, disponer de un sistema de suministro estable que pueda asegurar la calidad de los bienes y proporcionar los servicios pertinentes; y

6. Disponer de buen estatus crediticio, sin ningún registro de realización de actividades frau-dulentas a través de la franquicia.

Artículo 8

El franquiciado deberá reunir las siguientes condiciones:

1. Ser una empresa legalmente establecida u otra organización económica; y

2. Disponer del capital, sede fija y personal que corresponda a la franquicia.

Artículo 9

El franquiciador disfrutará de los siguientes derechos:

1. De supervisión de las actividades de los franquiciados de acuerdo con las estipulaciones del contrato, con objeto de garantizar la uniformidad del sistema de franquicias y de la calidad de los productos y servicios;

2. De inhabilitación sobre el franquiciado que actúe en contra de los derechos legales y de los intereses del franquiciador u ocasione un daño al sistema de franquicia, violando el contrato de franquicia, de acuerdo con las estipulaciones del contrato de operación del negocio de franquicia;

3. De recaudación de las cuotas de franquicia y depósito que se estipulen en el contrato, y

4. Otros derechos que se estipulen en el contrato.



Artículo 10

El franquiciador deberá cumplir las siguientes obligaciones:

1. Revelar en tiempo y forma la información de acuerdo con las disposiciones de las presentes Medidas;

2. Otorgar el derecho de franquicia al franquiciado y proporcionar el símbolo de nego-cio y los manuales de negocio en los que se basa el sistema de franquicia;

3. Proporcionar una orientación, entrenamiento y otros servicios en las ventas, nego-cios o tecnología necesaria para el franquiciado con objeto de acometer el negocio de la franquicia;

4. Proporcionar el suministro de bienes al franquiciado conforme a las estipulaciones del contrato. El franquiciador no impondrá a ningún franquiciado la aceptación de su suministro de bienes, pero podrá establecer los niveles de calidad de los bienes, o sugerir al franquiciado distintos suministradores para su elección, excepto en lo to-cante a los artículos monopolizados y a los bienes que el franquiciador, ó un sumi-nistrador por él designado, debe suministrar para garantizar la calidad de la franqui-cia.

5. El franquiciador será responsable del aseguramiento de la calidad de los productos de cualquier suministrador por él designado;

6. La promoción de las ventas, la propaganda y la publicidad tal como se estipule en el contrato; y

7. Otras obligaciones que se estipulen en el contrato.

Artículo 11

El franquiciado disfrutará de los siguientes derechos:

1. La concesión de uso de recursos de negocio tales como la marca comercial, el nombre de marca o el modelo de negocio autorizado por el franquiciador;

2. La obtención de formación y orientación suministrada por el franquiciador;

3. El suministro de bienes proporcionado u organizado por el franquiciador en plazo, acorde con los precios estipulados en el contrato;

4. Obtención de la promoción de apoyo a las ventas que el franquiciador lleve a cabo uniformemente; y

5. Otros derechos que se estipulen en el contrato.

Artículo 12

El franquiciado deberá cumplir las siguientes obligaciones:

1. Llevar a cabo las actividades del negocio de acuerdo con las estipulaciones del con-trato;

2. Realizar los pagos de las cuotas de franquicia y del depósito;

3. Mantener la uniformidad del sistema de franquicia, y no conceder a terceras partes el derecho de franquicia sin permiso del franquiciador;



4. Proporcional la información acerca de las condiciones reales del negocio, la situa-ción financiera y demás información que se estipule en el contrato al franquiciador en plazo;

5. Aceptar la orientación y supervisión del franquiciador;

6. Proteger los secretos de negocio del franquiciador; y

7. Otras obligaciones que se estipulen en el contrato.

Capítulo III

Contrato de Franquicia

Artículo 13

El contrato de franquicia se pactará entre las partes afectadas y cubrirá en general los si-guientes puntos:

1. Los nombres y domicilios de las partes afectadas;

2. Los contenidos, plazos temporales y lugares para los que se autoriza el uso del de-recho de franquicia y si tal derecho es exclusivo ó no;

3. El tipo, montante y las formas de pago de las cuotas de franquicia y las formas de recaudación y de reembolso del depósito;

4. Cláusulas confidenciales;

5. El control de calidad de los productos de la franquicia o de los servicios y sus res-ponsabilidades;

6. La formación y la orientación;

7. El uso del nombre de marca;

8. El uso de las marcas comerciales y otras propiedades intelectuales;

9. Las reclamaciones de los consumidores;

10. La publicidad y la propaganda;

11. Modificación y rescisión del contrato;

12. Las consecuencias del incumplimiento del contrato;

13. Cláusulas de solución de conflictos; y

14. Otras cláusulas que estipulen ambas partes.

Artículo 14

Las cuotas de franquicia harán referencia a las cuotas pagadas por el franquiciado para la ob-tención del derecho de franquicia, con inclusión de los siguientes tipos:

1. Cuota de afiliación; se refiere a la cuota pagada en una sola vez por el franquiciado al franquiciador para la obtención de un derecho de franquicia;



2. Cuotas de uso: se refiere a las cuotas pagadas por el franquiciado al franquiciador, a razón de una cantidad fija ó una proporción, a lo largo del tiempo de uso del dere-cho de franquicia; y

3. Otras cuotas pactadas: hace referencia a otras cuotas que el franquiciado paga al franquiciador para la obtención del suministro de bienes ó servicios relacionados proporcionados por el franquiciador de acuerdo a las estipulaciones del contrato.

El depósito se refiere a una cierta cantidad de dinero que el franquiciado aporta al franquicia-dor con objeto de garantizar el cumplimiento del contrato de franquicia por parte del franqui-ciado. Tras la extinción del contrato, el franquiciador deberá devolver el depósito al franqui-ciado.

Ambas partes de la franquicia determinarán las cuotas de franquiciado y el depósito mediante una negociación que respete los principios de justicia y raciocinio.

Artículo 15

En general, el período de vigencia del contrato de franquicia no será menor de tres años.

Tras el vencimiento del contrato de franquicia, el franquiciador y el franquiciado determinarán las condiciones para la renovación del contrato de franquicia mediante una negociación que respete los principios de justicia y razonabilidad.

Artículo 16

Tras la terminación del contrato de franquicia, el antiguo franquiciado no podrá seguir utili-zando la marca registrada, el nombre de marca ni otras marcas del franquiciador sin el con-sentimiento del mismo, y no podrá optar al registro de la marca registrada del franquiciador dado que las marcas de tipos de productos o servicios similares no pueden optar al registro de letras idénticas o similares a la marca registrada del franquiciador como parte del nombre comercial de la empresa, y no podrán utilizar símbolos, idénticos o similares a la marca regis-trada, nombre de marca, ni emplear idénticas o similares decoraciones en sus establecimien-tos si van a comerciar con productos o servicios idénticos o similares.

Capítulo IV

Revelación de Información

Artículo 17

El franquiciador y el franquiciado deberán revelar la información pertinente en plazo con ante-rioridad a la firma del contrato de franquicia y durante la operación del negocio franquiciado.

Artículo 18

El franquiciador deberá proporcionar información básica auténtica y precisa, y otros datos que afecten al funcionamiento del negocio franquiciado y al texto del contrato de franquicia, de forma escrita, con 20 días de antelación respecto a la firma del contrato oficial de franquicia.

Artículo 19

La información básica revelada por el franquiciador incluirá los siguientes contenidos:



1. Los nombres, los domicilios, el capital registrado, el ámbito del negocio y el plazo para la realización de la actividad de negocio franquiciada del franquiciador y otros particulares importantes relacionados, así como los contenidos de los informes rea-lizados por firmas auditoras de cuentas y los pagos de impuestos y otros requisitos básicos;

2. El número y la ubicación de los franquiciados, sus cláusulas de negocio y la modali-dad de plan financiero en la inversión de los establecimientos franquiciados, la pro-porción de los franquiciados que han rescindido contratos de franquicia respecto al total de los franquiciados;

3. Las condiciones para el registro, uso permitido y para establecimiento de pleitos respecto a la marca comercial; información acerca de otros recursos de negocio ta-les como el nombre comercial y el modelo de negocio;

4. Los tipos, los montantes y las formas de recaudación de las cuotas de franquicia y las formas de reembolso de los depósitos;

5. Las circunstancias que han rodeado a los pleitos habidos en los últimos cinco años;

6. El suministro de los diferentes bienes o servicios que pueda proporcional al franqui-ciado y las condiciones y restricciones adicionales, etc.;

7. La certificación de la capacidad para proveer la formación y la orientación al fran-quiciado y la realización de estas actividades;

8. La información básica acerca del representante legal y de otras personas respon-sables, y de si tienen registros de condenas penales y de si son personalmente res-ponsables de la bancarrota de cualquier empresa, etc.; y

9. Otra información u otros datos que el franquiciador revelará a petición del franqui-ciado.

En caso de que la franquicia experimente pérdidas económicas debido a una revelación insu-ficiente de información o al suministro de información falsa del franquiciador, éste incurrirá en responsabilidades para su compensación.

Artículo 20

El franquiciado deberá proporcionar los datos relevantes relacionados con su capacidad ope-rativa de acuerdo con los hechos si lo requiere el franquiciador, incluyendo el certificado de cualificación de la materia, el certificado de posición crediticia, el certificado de propiedad, etc. A lo largo de la explotación de la actividad franquiciada, el franquiciado proporcionará las condiciones de operación reales y otros materiales según se estipule en el contrato, en plazo, tal como lo exija el franquiciador.

Artículo 21

A lo largo del período de realización de la actividad franquiciada y tras la terminación del con-trato de franquicia, ni el franquiciado ni sus empleados deberán revelar, emplear ni autorizar a terceros el uso de los secretos de negocio del franquiciador que estén en su posesión, sin el consentimiento del franquiciador.

Artículo 22



Cualquier persona o candidato que no firme un contrato de franquicia con el franquiciador pe-ro conozca sus secretos de negocio mediante la revelación de la información del franquicia-dor, estará obligada a mantener dichos secretos, y no deberá divulgar ni revelar ni transferir los secretos de negocio del franquiciador a terceros sin el consentimiento del mismo.

Capítulo V

Propaganda y Publicidad

Artículo 23

Cuando el franquiciador publicita, efectúa promoción de ventas y vende cualquier derecho de franquicia, los contenidos de la propaganda y la publicidad deben ser precisos, auténticos y legales, y no deben ser fraudulentos, ni omitir hechos de importancia ni contener ninguna de-claración que sea engañosa.

Artículo 24

Los registros, números u otros datos relativos a los ingresos del negocio o a las ganancias del franquiciador, contenidos directa o indirectamente en los materiales publicitarios y propa-gandísticos del franquiciador y del franquiciado deben ser auténticos, y la zona y el plazo temporal a los que hacen referencia deben expresarse con claridad.

Artículo 25

Ningún franquiciador ni franquiciado podrán imitar la marca comercial, ni los elementos gráfi-cos publicitarios ni las expresiones ni otras marcas distintivas de terceros, de ninguna forma que pueda llevar a engaño, malentendido ó pueda provocar confusión.

Artículo 26

En las actividades de promoción de un negocio franquiciado, el franquiciador no exagerará los intereses suscitados por el franquiciado ni ocultará intencionadamente las condiciones en las que la franquicia pudiese afectar objetivamente a los intereses de terceros.

Capítulo VI

Supervisión y Administración

Artículo 27

Los organismos de comercio competentes a todos los niveles deberán reforzar la administra-ción y la coordinación de las actividades de franquicia dentro de sus distritos administrativos respectivos, y orientar a la asociación del sector local (o a la cámara de comercio), en la rea-lización de su trabajo.

Los organismos de comercio competentes a todos los niveles establecerán registros credi-ticios de franquiciadores y franquiciados y anunciarán periódicamente los listados con los nombres de las empresas que infrinjan las normas.

Artículo 28

La asociación del sector de la franquicia (o la cámara de comercio), formulará los criterios sectoriales, acordes con las presentes Medidas, e implantará la autodisciplina del sector, de



manera que pueda proporcionar servicios relevantes para las partes implicadas en la franqui-cia y hacer progresar el desarrollo de la industria.

Artículo 29

En el mes de enero de todos los años, el franquiciador deberá informar de la situación del contrato de franquicia firmado en los años anteriores, al organismo de comercio competente de su localidad y de la localidad del franquiciado, para su archivo y clasificación. Los orga-nismos locales de comercio competentes remitirán es estado de archivo y clasificación al or-ganismo de comercio competente de nivel superior.

Artículo 30

Siempre que se vea implicada una licencia de patentes en la franquicia, se firmará un contra-to de licencia de patente de acuerdo con los preceptos de la Ley de Patentes de la República Popular China y con sus normas detalladas de puesta en práctica, y deberá realizarse la cumplimentación del archivo de acuerdo con los preceptos de las Medidas Para la Adminis-tración de la Cumplimentación del Archivo de Contratos de Licencia de Patentes.

Artículo 31

Con antelación al comienzo de las actividades franquiciadas, el franquiciador realizará la cumplimentación del registro del contrato para el uso de las marcas registradas relativas a la franquicia de acuerdo con los preceptos de la Ley de Marcas Registradas de la República Popular China y sus normas de implantación detalladas.

Capítulo VII

Preceptos especiales referentes a las Empresas Fund adas en el Extranje-ro

Artículo 32

Ninguna empresa fundada en el extranjero podrá establecer ningún negocio que se encuen-tre dentro de las categorías de prohibición de Catálogo de Sectores Para Orientación de la Inversión Extranjera Según el Modelo de Franquicia.

Artículo 33

En el caso de que una empresa fundada en el extranjero emprenda actividades de negocio bajo el modelo de franquicia, deberá solicita la ampliación del ámbito de negocio de “realiza-ción de actividades de negocio bajo el modelo de franquicia” al departamento original de eva-luación y aprobación, y presentar la documentación siguiente:

1. La solicitud y la resolución de la Junta Directiva;

2. El permiso de negocio de la empresa y el certificado de autorización de la empresa fundada en el extranjero (fotocopia);

3. Acuerdo de modificación del estatuto de la sociedad y sus artículos (en el caso de empresas de propiedad totalmente extranjera, solamente se presentarán las modifi-caciones en los artículos);

4. Los documentos y los datos relevantes que demuestren el cumplimiento de las esti-pulaciones del Artículo 7 de las presentes Medidas;



5. La información y los datos básicos que se exigen en el Artículo 19 de las presentes Medidas;

6. Copia del texto del contrato de franquicia; y

7. Un manual para la actividad franquiciada.

El departamento de evaluación y aprobación formulará una decisión por escrito acerca de si se concede o no la aprobación dentro de los siguientes 30 días tras la recepción de los do-cumentos de solicitud citados.

Tras la obtención de la aprobación por el solicitante, éste deberá realizar los trámites corres-pondientes para la modificación del registro de la empresa en el departamento administrativo de industria y comercio en el plazo de un mes tras la obtención del Certificado de Aprobación para las Empresas Fundadas en el Extranjero, modificado y concedido por el departamento de evaluación y aprobación.

Artículo 34

En caso de que una empresa emprenda actividades de negocio bajo el modelo de franquicia tras su aprobación, deberá informar de la situación de sus contratos de franquicia firmados en el año anterior al departamento previo de evaluación y aprobación y al departamento compe-tente de comercio en la localidad del franquiciado para su registro todos los años, en enero.

Artículo 35

En el caso de que un inversor extranjero establezca una empresa fundada en el extranjero que realice exclusivamente actividades de negocio bajo el modelo de franquicia, deberá, además de cumplir con las presentes Medidas, cumplir con los preceptos legales, regulacio-nes y normativas de aplicación a las empresas fundadas en el extranjero.

Artículo 36

Cualquier empresa fundada en el extranjero, que haya venido realizando actividades de ne-gocio bajo el modelo de franquicia con anterioridad a la promulgación de las presentes Medi-das, deberá informar de la situación del negocio que se haya venido realizando al anterior departamento de evaluación y aprobación. Si continúa realizando actividades de negocio bajo el modelo de franquicia, deberá cumplimentar los trámites necesarios siguiendo los procedi-mientos que se describen en este capítulo.

Artículo 37

Las empresas participadas por inversores procedentes de Hong Kong, Macao y Taiwán que realicen actividades de negocio bajo el modelo de franquicia, deberán observar los preceptos del presente capítulo.

Capítulo VIII

Responsabilidades Legales

Artículo 38

En caso de incumplimiento de los preceptos de los Artículos 7 u 8 de las presentes Medidas, el departamento de comercio competente le instará a realizar las correcciones, y podrá impo-ner una multa por una cuantía máxima de 30.000 RMB Yuanes simultáneamente; en caso de



que las circunstancias revistan gravedad, se remitirá el caso al departamento administrativo de industria y comercio para la revocación de su licencia de negocio.

Artículo 39

En caso de que cualquier parte no revele la información de acuerdo con las presentes Medi-das, el departamento de comercio competente le instará a realizar correcciones y le podrá imponer una multa de cuantía máxima de 30.000 RMB Yuanes simultáneamente; en caso de que las circunstancias revistan gravedad, se remitirá el caso al departamento administrativo de industria y comercio para la revocación de su licencia de negocio.

Artículo 40

En caso de que un franquiciador realice actividades publicitarias que incumplan las presentes Medidas, será castigado de acuerdo con los preceptos de la Ley Para la Publicidad de la Re-pública Popular China y de acuerdo con las demás leyes de aplicación, regulaciones adminis-trativas y normas.

Capítulo IX

Preceptos Complementarios

Artículo 41

El Ministerio de Comercio tendrá la competencia para interpretar las presentes Medidas.

Artículo 42

Las presentes Medidas serán de aplicación a partir del 1 de febrero de 2005, y las Medidas Para la Administración de las Operaciones Comerciales en Franquicia (para la Resolución de Litigios), promulgadas por el anterior Ministerio de Comercio Interior serán derogadas simul-táneamente.

7.3. MEDIDAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL SECTOR COMERCIAL CON INVERSIONES EXTRANJERAS

Promulgadas por el Ministerio de Comercio el 16 de abril de 2004 y en vigor desde el 1 de junio de 2004.

Artículo 1

Con objeto de fomentar una mayor expansión de la apertura al mundo exterior y de mejorar la construcción del sistema de movimientos de mercado, se formulan por este medio las presen-tes Medidas conforme a la Ley de Sociedades Conjuntas Accionariales Chino-Extranjeras de la República Popular de China, a la ley de Sociedades Conjuntas Contractuales Chino-Extranjeras de la República Popular de China, a la Ley de Empresas de Propiedad Totalmen-te Extranjera de la República Popular de China, a la Ley de Sociedades y a otras leyes y re-gulaciones administrativas relevantes.

Artículo 2

Estas medidas se deberán observar en caso de que las compañías, empresas y otras organi-zaciones económicas o particulares extranjeros (en adelante mencionados como "inversores extranjeros"), establezcan empresas comerciales fundadas en el extranjero dentro del territo-rio chino y emprendan actividades de negocio.



Artículo 3

El término empresas comerciales fundadas en el extranjero se referirá a las empresas con in-versión extranjera que emprendan las siguientes actividades de negocio:

1. Agencia de representación: agentes de venta, corredores de bolsa, subastadores u otros mayoristas de productos que vendan productos a terceros y proporcionen ser-vicios relacionados añadidos mediante el cobro de cuotas basadas en contrato;

2. Mayoristas: venta de productos a minoristas, a industrias, comercios y clientes insti-tucionales o a otros mayoristas y la prestación de servicios relacionados añadidos.

3. Minoristas: venta de productos para su consumo y uso por particulares o por grupos y la prestación de servicios relacionados añadidos en lugares fijos o por televisión, teléfono, encargo por correo, Internet y autoservicios;

4. Franquicias: autorización conforme a contrato para el uso de marcas comerciales, nombres de negocio ó modelo de negocio para la obtención del cobro de cuotas por franquicia.

5. Las compañías extranjeras, empresas y demás organismos económicos o particula-res deberán llevar a cabo las actividades de negocio como se señala en los aparta-dos 1, 2, 3 y 4 del párrafo anterior a través de empresas fundadas en el extranjero establecidas en el territorio de China.

Artículo 4

Las empresas comerciales fundadas en el extranjero deberán observar las leyes, regulacio-nes administrativas y las normas relacionadas de la República Popular China. Sus activida-des de negocio legales y sus derechos legítimos estarán bajo la protección de la legislación de China.

Artículo 5

El organismo comercial competente del estado deberá realizar la supervisión y la administra-ción de las inversiones extranjeras en los campos comerciales y las actividades de negocio de las empresas comerciales fundadas en el extranjero de acuerdo con la legislación.

Artículo 6

Los inversores extranjeros de las empresas comerciales fundadas en el extranjero deberán disponer de una buena situación crediticia y no haber cometido actos de violación de la legis-lación, regulaciones administrativas y normas relativas chinas. Se animará a los inversores extranjeros que dispongan de una gran fortaleza económica, experiencias avanzadas en ges-tión de negocios y tecnologías de marketing, y amplias redes de marketing internacionales a que establezcan empresas comerciales fundadas en el extranjero en China.

Artículo 7

Las empresas comerciales fundadas en el extranjero deberán cumplir los siguientes requisi-tos:

1. Su capital mínimo registrado deberá cumplir con los preceptos relacionados de la Ley de Sociedades.



2. El capital registrado de la inversión total en la empresa deberá cumplir con los pre-ceptos relacionados en cuanto al establecimiento de las empresas fundadas en el extranjero.

3. El horizonte temporal de operación de las empresas comerciales fundadas en el ex-tranjero no superará los 30 años como regla general, excepto en las regiones del centro y el oeste, donde los horizontes temporales de operación de las empresas fundadas en el extranjero no superarán los 40 años como regla general.

Artículo 8

Las empresas comerciales fundadas en el extranjero deberán cumplir los siguientes requisi-tos relativos a la apertura de los establecimientos:

1. En los casos en que sean de aplicación para la apertura de los establecimientos así como cuando sean de aplicación para el establecimiento de una empresa comer-cial, deberán cumplir los preceptos relativos al desarrollo urbano y al desarrollo co-mercial urbano.

2. En el caso de que una empresa comercial fundada en el extranjero cuya implanta-ción haya sido aprobada, solicite la apertura de establecimientos adicionales, debe-rá, además de cumplir con los preceptos del ítem 1, cumplir las siguientes condicio-nes:

i. Deberá haber tomado parte en la inspección anual conjunta de empresas con inversión extranjero y haberla superado;

ii. Su capital registrado deberá estar completamente satisfecho.

Artículo 9

Las empresas fundadas en el extranjero podrán realizar las actividades de negocio siguientes tras su aprobación:

1. En caso de empresas comerciales minoristas fundadas en el extranjero:

i. Venta de mercancías al detalle;

ii. Importación de mercancías propias;

iii. Adquisición de productos interiores para su exportación;

iv. Otros negocios secundarios relacionados.

2. En caso de empresas comerciales mayoristas fundadas en el extranjero:

i. Venta al por mayor de mercancías;

ii. Agencia de representación (con exclusión de la actividad de subasta);

iii. Importación y exportación de productos;

iv. Otros negocios secundarios relacionados.

Las empresas comerciales fundadas en el extranjero podrán autorizar a terceros la apertura de establecimientos bajo el modelo de franquicia.

Las empresas comerciales fundadas en el extranjero podrán, tras su aprobación, realizar un tipo o varios tipos de negocios de venta. Las clases de mercancías con las que negocie se



especificarán en los contenidos que hacen referencia al alcance de negocio tal como se es-pecifica en el contrato ó en los artículos de su estatuto.

Artículo 10

A la hora de tramitar el establecimiento y la apertura de locales, las empresas comerciales fundadas en el extranjero deberán seguir los siguientes procedimientos:

1. Se realizará en un solo paso la solicitud y la evaluación y aprobación del proyecto, el informe del estudio de viabilidad y el establecimiento de una empresa comercial fundada en el extranjero.

2. Los inversores de las empresas comerciales fundadas en el extranjero que se va-yan a establecer y las empresas comerciales fundadas en el extranjero que ya es-tén establecidas que soliciten la apertura de locales deberán presentar los docu-mentos de solicitud tal como se describo en el Artículo 12 y en el Artículo 13 de las presentes Medidas al organismo competente de la provincia donde se registre la empresa comercial fundada en el extranjero, excepto si los preceptos de los aparta-dos 3 y 4 de este artículo especifican otra cosa. El organismo provincial menciona-do deberá, tras la evaluación preliminar de los documentos cursados, informar al Ministerio de Comercio en el plazo de un mes desde la fecha de recepción de todos los documentos de la solicitud.

El Ministerio de Comercio deberá adoptar una decisión acerca de si aprobar la solicitud o no dentro de los tres meses de plazo desde la fecha de recepción de toda la documentación de la solicitud. En caso de aprobación del establecimiento emitirá el Certificado de Aprobación de la Empresa Fundada en el Extranjero; si no se produce la aprobación, se explicarán los motivos.

El Ministerio de Comercio podrá autorizar a los organismos provinciales competentes para evaluar y aprobar las solicitudes anteriores de acuerdo con las Medidas.

3. En caso de que una empresa comercial minorista fundada en el extranjero abra lo-cales situados bajo la jurisdicción del gobierno provincial de su localidad, y cumpla las siguientes condiciones y su ámbito de negocio no conlleve las ventas a través de la televisión, teléfono, pedidos por correo, Internet ó autoservicios y las mercan-cías cumplan lo indicado en el Artículo 17 y el Articulo 18 de estas Medidas, el mencionado organismo comercial provincial competente evaluará y aprobará la so-licitud; dentro de sus competencias de evaluación y aprobación, y lo informará al Ministerio de Comercio para su registro.

i. El área de negocio de un solo local no superará los 3.000 metros cuadrados, el nú-mero de locales no será mayor de tres y el número total de locales de la misma clase abiertos por el inversor extranjero en China a través de empresas comerciales fun-dadas en el extranjero no será mayor de 300.

ii. El área de negocio de un solo local no superará los 300 metros cuadrados, el núme-ro de locales no será mayor de 30 y el número total de locales de la misma clase abiertos por el inversor extranjero en China a través de empresas comerciales fun-dadas en el extranjero no será mayor de 300.



4. En caso de que los propietarios de la marca comercial o del nombre de negocio de una empresa comercial con la forma de sociedad conjunta de acciones o contrac-tual Chino-Extranjera sean empresas fundadas en China de personas naturales de China, y los inversores Chinos dispongan de la cuota de control en las acciones de la empresa comercial fundada en el extranjero, y el ámbito de negocio de la empre-sa comercial fundada en el extranjero no incluya las mercancías enumeradas en el Artículo 17 ni en el Artículo 18 de las presentes Medidas, sus solicitudes para el es-tablecimiento y apertura de locales deberán ser evaluadas y aprobadas por el orga-nismo comercial provincial competente de su localidad.

En caso de que una empresa comercial fundada en el extranjero abra locales en una provin-cia diferente, se solicitará también la opinión del organismo comercial competente de la pro-vincia donde se ubiquen los locales planificados.

El organismo comercial provincial competente no conferirá la capacidad de evaluación y aprobación por sí mismo, tal como se describe en los apartados 3 y 4 del presente Artículo, a ningún organismo de rango menor sin la autorización del Ministerio de Comercio.

Artículo 11

Los inversores deberán, en el plazo de un mes tras la recepción del certificado de aproba-ción, cumplimentar los trámites de registro en el organismo administrativo para la industria y el comercio mediante el Certificado de Aprobación de Empresas Fundadas en el Extranjero.

Artículo 12

Se presentará la siguiente documentación para la solicitud de establecimiento de las empre-sas comerciales fundadas en el extranjero:

1. Carta de solicitud;

2. Informe del estudio de viabilidad firmado conjuntamente por todos los inversores;

3. Contrato, artículos del estatuto de sociedad (para las empresas comerciales funda-das en el extranjero, solo se presentarán los artículos del estatuto) y sus apéndices;

4. Carta de capacidad crediticia, certificado de registro (fotocopia) y documento de identidad del representante legal (fotocopia) de cada inversor; cuando el inversor extranjero sea un particular, se presentará su documento de identidad.

5. Informe de auditoria de cada inversor en el último año realizado por una firma de auditoria de cuentas.

6. Informe de evaluación de los activos propiedad del estado invertidos en la empresa comercial tipo sociedad conjunta de acciones o contractual Chino-Extranjera por el inversor chino;

7. Catálogo de mercancías de importación y exportación de la empresa comercial fun-dada en el extranjero a implantar;

8. Relación de los nombres de los miembros del consejo de dirección de la empresa comercial fundada en el extranjero a implantar y las cartas de nombramiento de los directores emitidas por cada inversor;



9. Aviso de recepción del registro previo de nombre de negocio emitido por el orga-nismo administrativo de industria y comercio;

10. Certificado del derecho de uso del terreno designado para el local a abrir y (o) las condiciones del contrato de alquiler (fotocopia), excepto cuando el área de negocio del local abierto sea menor de 3.000 metros cuadrados, y

11. Carta explicativa que determine que el local cumple con los requisitos del desarrollo urbanístico y del desarrollo urbanístico comercial de la ciudad, emitida por el orga-nismo comercial competente de la localidad.

En caso de que los documentos estén firmados por una persona que no sea el representante legal, será necesario presentar un poder notarial del representante legal.

Artículo 13

Siempre que una empresa comercial fundada en el extranjero ya establecida solicite la aper-tura de un local, deberá presentar la siguiente documentación:

1. Carta de solicitud;

2. Se deberá presentar el estatuto de la sociedad o los artículos revisados en caso de que se haya producido modificación al estatuto o a los artículos;

3. Informe del estudio de viabilidad de la apertura del local;

4. Resolución del consejo de dirección acerca de la apertura del local;

5. Informe de auditoria de la empresa realizado en el último año;

6. Informe de comprobación de capital de la empresa (fotocopia);

7. Certificado de registro (fotocopia) y documento de identidad del representante legal (fotocopia) de cada inversor;

8. Certificado del derecho de uso del terreno designado para el local que se va a abrir y (o) las cláusulas del contrato de alquiler (fotocopia), excepto cuando el área de negocio del local abierto sea menor de 3.000 metros cuadrados;

9. Carta explicativa que determine que el local cumple con los requisitos del desarrollo urbanístico y del desarrollo urbanístico comercial de la ciudad, emitida por el orga-nismo comercial competente de la localidad.

En caso de que los documentos estén firmados por una persona que no sea el representante legal, será necesario presentar un poder notarial del representante legal.

Artículo 14

Se considerarán como apéndices del contrato (para las empresas comerciales fundadas en el extranjero, así como los apéndices de los artículos de los estatutos de la sociedad), los con-tratos para el uso autorizado de las marcas comerciales, los contratos de transferencia tecno-lógica, los contratos de gestión y los contratos de servicio firmados por la empresa comercial fundada en el extranjero y demás documentos legales, y serán presentados junto con todos los demás documentos.

Artículo 15



Cuando vaya a abrir un local, la empresa comercial fundada en el extranjero deberá obtener el terreno para uso comercial por medio un proceso público de licitación, subasta, cotización u otros medios de acuerdo con los preceptos de la legislación y de las regulaciones adminis-trativas del estado relacionadas con la gestión de los terrenos.

Artículo 16

En caso de que la empresa comercial fundada en el extranjero comercie con mercancías so-bre las cuales el estado haya emitido disposiciones especiales y con bienes cuya importación ó exportación estén sujetas a la administración de cuotas o permisos, deberá cumplir con las formalidades de acuerdo con los requisitos del estado relacionados.

Artículo 17

Cuando comercie con las siguientes mercancías, la empresa comercial fundada en el extran-jero deberá cumplir las siguientes prescripciones además de los preceptos que imponen las presentes Medidas:

En caso de que la empresa comercial fundada en el extranjero comercie con libros, diarios ó publicaciones periódicas, deberá ajustarse a lo dispuesto en las Medidas Para la Administra-ción de Empresas de Distribución Fundadas en el Extranjero que Comercian con Libros, Dia-rios ó Publicaciones Periódicas.

En caso de que la empresa comercial fundada en el extranjero gestione estaciones de re-postaje y comercie al detalle con derivados del petróleo, deberá disponer de una cadena de suministro estable de derivados del petróleo, de acuerdo con el plan local de construcción de estaciones de reportaje, deberá asegurar que sus instalaciones de negocio cumplen con las normas estatales existentes y con los preceptos enumerados en los procedimientos de medi-da e inspección, y cumplir los requisitos de control de incendios y protección medioambiental, etc. El Ministerio de Comercio deberá formular por separado las medidas específicas de im-plantación.

En caso de que la empresa comercial fundada en el extranjero comercie con automóviles, deberá operar dentro del ámbito de negocio aprobado. El Ministerio de Comercio deberá for-mular por separado las medidas específicas de implantación.

Las empresas comerciales fundadas en el extranjero que comercien con productos para la ganadería y sus derivados y con materiales productivos para la agricultura, excepto si se es-pecifica otra cosa en el Artículo 18 de las presentes Medidas y en este artículo, no estarán sujetas a las restricciones en la ubicación geográfica, cuota de participación, y montante de la inversión.

Las empresas comerciales mayoristas fundadas en el extranjero no podrán comerciar con fármacos, pesticidas y plásticos para invernaderos con anterioridad al 11 de diciembre de 2004, y no podrán comerciar con fertilizantes, derivados del petróleo ni petróleo crudo con an-terioridad al 11 de febrero de 2006.

Las empresas comerciales minoristas fundadas en el extranjero no podrán comerciar con fármacos, pesticidas, plásticos para invernaderos ni con derivados del petróleo con anteriori-dad al 11 de diciembre de 2004, y no podrán comerciar con fertilizantes con anterioridad al 11 de diciembre de 2006.



Las empresas comerciales mayoristas fundadas en el extranjero no podrán comerciar con sal ni con tabaco.

Artículo 18

En caso de que el mismo inversor extranjero abra más de 30 locales en total en territorio chi-no que vendan libros, diarios, revistas, automóviles (esta restricción se anulará a partir de di-ciembre de 2005), fármacos, pesticidas, plásticos para invernaderos, fertilizantes, derivados del petróleo, alimentos, aceites vegetales, azúcar, algodón y otras mercancías de diferentes marcas provenientes de diferentes suministradores, la cuota de contribución al capital del in-versor extranjero no podrá superar el 49 por ciento.

Artículo 19

En caso de que una empresa comercial fundada en el extranjero autorice a terceros para la apertura de locales por medio de franquicia, deberá, además de cumplir con los preceptos de las presentes Medidas, cumplir con los preceptos especiales del estado acerca de la franqui-cia, si le son de aplicación.

Artículo 20

En caso de que una empresa comercial fundada en el extranjero gestione negocios de subas-ta, deberá cumplir con la Ley de Subastas, la Ley de Restos Culturales y demás leyes de aplicación, y deberá ser inspeccionada y aprobada por el Ministerio de Comercio. Las medi-das de implantación específicas serán formuladas por separado.

Artículo 21

El establecimiento de las empresas comerciales de propiedad completamente extranjera se admitirá a partir del 11 de diciembre de 2004.

Artículo 22

Las empresas comerciales minoristas fundadas en el extranjero y sus locales se deberán res-tringir a las capitales de provincia y de regiones autónomas, a las ciudades directamente de-pendientes del Gobierno Central, a las ciudades designadas especialmente en el plan estatal y a las zonas económicas especiales con anterioridad al 11 de diciembre de 2004. Las res-tricciones geográficas quedarán sin efecto a partir de la fecha de implantación de las presen-tes Medidas.

Artículo 23

En caso de que una empresa con inversión extranjera invierta en actividades comerciales en territorio chino, deberá cumplir los Preceptos Provisionales para la Inversión de las Empresas Fundadas en el Extranjero en China, y remitirse a las presentes Medidas.

Artículo 24

Las empresas no comerciales fundadas en el extranjero que acometan las actividades de ne-gocio relacionadas en el Artículo 3 de las presentes Medidas deberán cumplir con los precep-tos de las presentes Medidas, y modificar según la ley sus ámbitos de negocio en concordan-cia.

Artículo 25



En caso de que los inversores de la Región Administrativa Especial de Hong Kong, de la Re-gión administrativa especial de Macao y de Taiwán inviertan en el establecimiento de empre-sas comerciales en otras provincias, regiones autónomas y municipios dependientes directa-mente del Gobierno Central, se remitirán a las presentes Medidas además de a los preceptos siguientes:

1. A partir del 1 de enero de 2004, a los proveedores de servicios comerciales de Hong Kong y Macao se les permitirá establecer empresas comerciales fundadas en el extranjero en la zona continental.

2. El ámbito geográfico de las empresas minoristas establecidas por los proveedores de servicios comerciales de Hong Kong y Macao en la zona continental se ampliará a las ciudades del nivel de prefectura en toda la nación, excepto en Guangdong, donde se ampliará a las ciudades a nivel comarcal.

3. A partir del 1 de enero de 2004, a los proveedores de servicios comerciales de Hong Kong y Macao se les permitirá solicitar el establecimiento de empresas co-merciales de negocio minorista de automóviles, de acuerdo con los artículos rela-cionados de las presentes Medidas, a condición de que el inversor tenga un volu-men de ventas anual medio mayor de 100 millones de USD durante los tres años anteriores a la solicitud. El capital mínimo registrado de las empresas minoristas de automóviles establecidas en la zona continental será de 10 millones de yuanes, ex-cepto en las regiones occidentales, donde el capital mínimo registrado de las em-presas minoristas será de 6 millones de yuanes.

4. A los ciudadanos chinos que residan permanentemente en Hong Kong y Macao se les autorizará a establecer negocios individuales de acuerdo con la legislación, las regulaciones y las normas para realizar negocios comerciales minoristas (excluyen-do las franquicias). Sus áreas de negocio no superarán los 300 metros cuadrados.

5. Los proveedores de servicios comerciales de Hong Kong/Macao que se mencionan en este Artículo deberán cumplir las delimitaciones y los requisitos de aplicación pa-ra los "proveedores de servicios" tal como se especifica en el Acuerdo de Asocia-ción Económica Directa Zona Continental/Hong Kong y en el Acuerdo de Asociación Económica Directa Zona Continental/Macao.

Artículo 26

Se animará a las empresas comerciales fundadas en el extranjero a que se unan a las aso-ciaciones de comercio relacionadas para reforzar la autodisciplina de las mismas.

Artículo 27

La competencia para la interpretación de las presentes Medidas pertenecerá al Ministerio de Comercio.

Artículo 28

Las presentes Medidas se implantarán a partir del 1 de Junio de 2004.

Artículo 29

Las medidas para el Establecimiento de Litigios Relativos a Empresas Comerciales Fundadas en el Extranjero tal como se promulgaron conjuntamente por los anteriores Comisión Estatal



de Economía y Comercio y Ministerio de Cooperación Comercial y Económica con el Extran-jero, serán revocadas a partir de la fecha de implantación de las presentes Medidas.



7.4. CALENDARIO DE EVENTOS RELATIVOS A LA FRANQUICIA: 2007 – 2008.

Tabla 15: Calendario de Acontecimientos Relativos a la Franquicia: 2007-2008.

No. Event Name Schedule Organizer Location Website

1 China Chain Store Expo 2007.

The 9th China Retail Industry Convention

Noviembre 1-3, 2007

Beijing Exhi-bition Center

N/A. Por favor contactar InterChina para con-seguir la carta de invitación: [email protected]

2 Franchising China. Conference and exhibition Noviembre 8-9, 2007

Global sources

Shanghai Mart

http://www.english.franchisechina.com/


Global sources Guangzhou

Jin Han Ex-hibition Cen-

ter



Global sources Beijing

China World Trade Center


5 China Franchise Expo 2008 Abril 19-21, 2008

CCFA? Beijing N/A. Please contact InterChina to get invitation letter: [email protected]

6 China Franchise Expo 2008 12-21 Abril, 2008

CCFA BeijingChina World Trade

Center

http://www.chinafranchiseexpo.com/asic/e.htm



7.5. LISTA DE INSTITUCIONES OFICIALES O GUBERNAMENTALES.

MOFCOM CCFA

Website: http://www.mofcom.gov.cn/ Website: http://www.ccfa.org.cn/

Telephone: 86.10.6512.1919 Telephone: 86.10.5191.6856

Organismos locales de MOFCOM

No. City Website

1 Beijing http://www.bjmbc.gov.cn/

2 Tianjin http://www.tjcw.com/

3 Shanghai http://www.tjcw.com/

4 Chongqing http://www.cqec.gov.cn/

5 Hebei http://www.hecom.gov.cn/

6 Henan http://www.hecom.gov.cn/

7 Shanxi http://www.docsx.gov.cn/

8 Shaanxi http://www.sx-trade.com/

9 Hubei http://www.hbdofcom.gov.cn/

10 Hunan http://www3.hunan.gov.cn/wjt/

11 Anhui http://www.ahbofcom.gov.cn/

12 Hainan http://www.dofcom.gov.cn/

13 Guizhou http://www.gzec.com.cn/

14 Tibet http://www.tardoftec.gov.cn/

15 Inner Mongo-

lia http://www.nmgswt.gov.cn/

16 Ningxia http://www.nxdofcom.gov.cn/

17 Shandong http://www.shandongbusiness.gov.cn/

18 Zhejiang http://www.zftec.gov.cn/

19 Jiangsu http://www.jsmoftec.gov.cn/

20 Jiangxi http://www.jxdoftec.gov.cn/

21 Liaoning http://www.china-liaoning.org/

22 Jilin http://wmt.jl.gov.cn/index.jsp

23 Heilongjiang http://www.hl-doftec.gov.cn/



24 Fujian http://www.fiet.gov.cn/

25 Sichuan http://www.scjm.gov.cn/

26 Xinjiang http://www.xjftec.gov.cn/

27 Guangxi http://www.gxi.gov.cn/gxzw/dzjg/wjmt/index.htm

28 Guangdong http://www.gddoftec.gov.cn/index.asp

7.6. SOLICITUD PARA EL REGISTRO DE MARCA EN CHINA.

Para la solicitud del registro de marca en China por favor consultar la página Web (versión in-glesa): http://sbj.saic.gov.cn/english/registration/registration.asp.

También hay un par de regulaciones sobre el registro de marca. Por favor consultar: http://sbj.saic.gov.cn/english/law/law.asp.

El proceso de solicitud del registro de marca consultar la siguiente página Web disponible: http://sbj.saic.gov.cn/english/registration/flow.asp.



Cuadro 23: Proceso de registro paso a paso



BIBLIOGRAFÍA

1. www.ccfa.org.cn

2. http://www.chinafranchiser.com/

3. Shanghai Chain Enterprise Association

4. Shanghai Government Trade Association

5. 2005 China Franchise Development Blue Paper, CCFA

6. China 2005 Garment Industry Report, CNGA

7. U.S. Commercial Service

8. Nixon Peabody LLP

9. Taylor Wessing International

10. http://www.ce.cn/

Documents

Franquicias en China