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INTRODUCCIÓN

El mundo de los negocios con el paso deltiempo es más exigente en todas sus for-mas; requiere compromiso, sacrificio, dis-ciplina, dedicación e inteligencia para man-tenerse a la vanguardia en un medio cam-biante, influenciado por sujetos que bus-can prestigio y poder.

Toda empresa por pequeña, mediana o gran-de que sea debe procurar identificar en elmedio aquellas señales que le permiten to-mar decisiones importantes, las cuales se-

FRISBY Y KOKORIKO:EN BUSCA DEL PODER

Belkys Alejandra Amaya RincónFrancy Fernández Gallo

Diana Lorena Guzmán García

rán la base para mantenerse en la actividado cerrar las puertas a la competencia. Cadaestrategia planeada debe ser elaborada concautela y suspicacia, pues los competidoresno dan espera para actuar cuando se deseesino cuando se deba hacer, y lacompetitividad hoy es parte fundamental enla supervivencia de las organizaciones.

Partiendo de los anteriores señalamientos,el presente trabajo enfoca su desarrollodesde tres perspectivas para comprender

SÍNTESISEl documento Frisby y Kokoriko: en buscadel poder se desarrolla desde tres perspecti-vas para comprender el funcionamiento delas organizaciones: desarrollo económico,empresa y territorio; tres factores que dan res-puesta a interrogantes surgidos a partir de me-canismos internos adoptados para cumplircon obligaciones y metas. Se pretende des-cribir el desarrollo de este sector y su contri-bución con el progreso económico de la re-gión. Esta exploración obedece a la dinámicaprogresiva que se ha venido desarrollando enel sector de comidas rápidas, en donde Frisbyy Kokoriko son empresas representativas enla región del Eje Cafetero, se constituyen enimportantes objetos de investigación.

DESCRIPTORES: comidas rapidas, de-sarrollo económico, empresa, territorio.

ABSTRACTFrisby and Kokoriko-The document: Insearch of power takes place from threeperspectives to understand the way thisorganizations function: economicdevelopment, enterprise and territory; threefactors that give answers to questions arisingfrom internal mechanisms adopted to complywith obligations and goals. It is intended todescribe the development of this sector andits contribution to economic progress in theregion. This exploration is due to the dynamicthat has progressively been developing in thefast food area, where Frisby and Kokorikoare the most representative companies in thecoffee-growing region; they constituteimportant inquiry objects.

DESCRIPTORS: fast food, economicdevelopment, enterprise, territory.

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el funcionamiento de las organizaciones:desarrollo económico, empresa y territo-rio; tres factores que dan respuesta a cier-tos interrogantes surgidos a partir de me-canismos internos adoptados para cum-plir con obligaciones y metas. Como pre-gunta para indagar en las empresas sobreestos tres aspectos, se plantea, ¿cómo in-fluye el desarrollo del sector de comidasrápidas en el progreso del Eje Cafetero?El objetivo que da repuesta a esta incóg-nita consiste en describir el desarrollo deeste sector y su contribución con el pro-greso económico de la región.

Este análisis obedece a la progresiva acti-vidad que se ha venido desarrollando enel sector de comidas rápidas, en dondeFrisby y Kokoriko son empresas repre-sentativas en la región del Eje Cafetero,constituyéndose éstas en importantes ob-jetos de investigación. Para tal efecto, serecurre a una serie de fuentes que seránbase esencial para proporcionarle el rum-bo adecuado a dicha exploración.

"Fundamentalmente, quien realiza una in-vestigación debe plantear qué habrá de in-vestigar, por ejemplo, cuáles son las ca-racterísticas del propio objeto de estudio;cómo deberá estudiarlo con base en esascaracterísticas o a través de qué procedi-mientos, técnicas o instrumentos de inves-tigación para saber la finalidad de la pro-pia investigación. Estas son las caracte-rísticas metodológicas de una investiga-ción que delinean los pasos con los cua-les la investigación se acercará al fenó-meno, hecho, situación u objeto de es-tudio". (Cariño Preciado, 2004, p 75).

En primera instancia, se parte de refe-rentes teóricos relacionados con la dis-ciplina, tomados como base para reali-

zar el estudio pertinente en las dos em-presas mencionadas. Como herramien-tas de investigación, se utiliza la obser-vación en las empresas que serán el ob-jeto de estudio: Frisby y Kokoriko, ade-más de entrevistas, encuestas y videos,si es el caso.

MARCO REFERENCIAL

Para responder a la pregunta: ¿cómo in-fluye el desarrollo del sector de comi-das rápidas en el progreso económicodel Eje Cafetero?, se propone como hiloconductor de la investigación el queaparece en la Figura 1, en él se mues-tran los conceptos teóricos que permi-ten el acercamiento al objeto de inves-t igación y los e lementos quecontextualizan el problema.

MARCO TEÓRICO

Para dar inicio a la presente investiga-ción, se aclaran una serie de conceptosinherentes al tema base con la intenciónde que, a partir de unos conocimientosconcretos de los elementos del trabajoa realizar, se encuentre plena disposiciónde aplicarlos en el proceso que se llevaa cabo teniendo como referencia las em-presas: Frisby y Kokoriko.

Como la ubicación de las empresas esfactor fundamental para la determinaciónde su éxito o fracaso en el mercado, enprimera instancia se considera la funcióndel territorio expuesta por Castells (Ci-tado por Ruiz Granada, 2007, p 5): "elpapel del territorio es ser medio produc-tor de innovación y de riqueza, pero es,aún más, ser medios capaces de inte-grar la tecnología, la sociedad y la cali-dad de vida en un sistema interactivo,

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en un sistema que produzca un círculovirtuoso de mejora, no sólo de la eco-nomía y de la tecnología, sino de la so-ciedad y de la cultura".

La toma de decisión en este sentido, se-ñala que hay elementos importantes paratener en cuenta, como lo son el desa-rrollo tecnológico del sector, la culturay la sociedad que servirán de entorno ala nueva empresa y el desarrollo econó-mico del sector. Gabiña (1999) anotaque la estructura y dinámica demográfi-ca son elementos que configuran la base

social de cualquier territorio, porque sonlas personas las que habitan en un de-terminado lugar, influyen en su deveniry, en definitiva, condicionan y transfor-man el territorio.

En cuanto al desarrollo económico, Cas-taño (2003) señala que éste se entiendecomo el esfuerzo que realiza la sociedadpara elevar los niveles de vida de la po-blación, uniendo esto a la disponibilidadde bienes capitales que, combinados conla fuerza de trabajo, generan la satisfac-ción que dicha sociedad espera.

Figura 1. El desarrollo del sector de comidas rápidas y el progreso económico del EjeCafetero.

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Moncayo Jiménez (2004, pp 80-81) tomacomo referencia a Barquero para definir de-sarrollo económico: "El desarrollo económicolocal es un crecimiento y cambio estructural dela economía de una ciudad, comarca o regiónen el que se pueden identificar, al menos, tresdimensiones: económica, caracterizada por unsistema de producción que permite a los em-presarios locales usar eficientemente los fac-tores productivos, generar economías de es-cala y aumentar la productividad a niveles quepermiten mejorar la competitividad en los mer-cados; sociocultural, en la que el sistema derelaciones económicas y sociales, las institu-ciones locales y los valores sirven de base alproceso de desarrollo; política y administrati-va, cuando las iniciativas locales crean un en-torno local favorable a la producción e impul-san el desarrollo sostenible.

En este mismo sentido, el desarrollo económi-co implica el crecimiento armónico de todoslos sectores de la economía, considerando queel crecimiento del sector industrial, debido asu mayor demanda de materias primas, debeimpulsar el crecimiento del sector primario dela economía, situación que exije a su vez ma-yor crecimiento del sector terciario para ga-rantizar la satisfacción de las necesidades de lapoblación y elevar su nivel de vida. (List, cita-do por Montoya Gómez, 2007).

Es importante considerar cómo las variablesmacroeconómicas intervienen en las decisio-nes de los entes empresariales. Lora y Vial(1965, p ix) consideran que a la tradicional vul-nerabilidad de sus sectores externos, por ra-zones comerciales y financieras, se suman amenudo bruscos cambios en la orientación delas políticas macroeconómicas y frecuentes al-teraciones en el ambiente político y social.

Por otro lado, los sectores específicos de laeconomía generan cadenas productivas ten-

dientes a integrar el sistema productivo paragenerar beneficios a las empresas, y dentrode ellas se incluyen entes públicos y privadosque de alguna forma condicionan el accionarempresarial. De acuerdo con los planteamien-tos expuestos por la Gobernación deRisaralda en el año 2000, la cadena produc-tiva es un concepto utilizado para organizarla unión de los empresarios, el gobierno y laacademia que actúan en los diferentes secto-res de la economía de un área geográfica es-pecífica, en función de unos objetivos paraalcanzar el desarrollo con base en el impulsode redes de negocios que interactúaneficientemente con servicios de apoyo (p 6).

El desarrollo económico de la región, unido alas cadenas productivas que lo impulsan, ge-neran, entre otros aspectos, la competitividad,factor que brinda fuertes movimientos y agili-dad en la estructura interna de la empresa,comprometiéndola y proyectándola hacia losgrandes mercados, aprovechando las opor-tunidades que ofrece hoy la economía demercado. Esta competitividad no puede serasumida por la empresa de forma improvisa-da, para lograrla se deben establecer estra-tegias claras que sirvan de norte a la empresaen la consecución de sus metas, y para ellobuscar, aprovechar y crear ventajas para susproductos en los mercados internacionales apartir de la complementariedad entre el sec-tor privado y el público (Tenjo Galarza cita-do por Acosta Puerta, 1995).

Esta relación debe partir de Identificaraquellos considerados como "sectores lí-deres", con un alto potencial exportador ocon importantes externalidades sobre otrossectores de la economía; introducir dentrode sus estrategias los elementos que hoyjuegan un papel importante en la compe-tencia entre empresas, tales como la cali-dad y la presentación del producto, la

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comercialización del mismo y la creación,difusión, y adaptación tecnológica; además,hay factores externos a las empresas igual-mente importantes para generarcompetitividad, como factoresinstitucionales, interconexiones sectoriales,infraestructura física, el sistema educativo,las disponibilidades tecnológicas y el siste-ma financiero (p 191).

Considerando que el tema de lacompetitividad hoy es fundamental por elfenómeno de la globalización y la liberaciónde mercados, Porter plantea que ésta es lacapacidad para sostener e incrementar laparticipación en los mercados internaciona-les, con una elevación paralela del nivel devida de la población. El único camino sólidopara lograr esto se basa en el aumento de laproductividad (2004). De lo anterior se des-prende que no se trata sólo de aumentar laproductividad o la participación en el mer-cado, sino que este fenómeno de lacompetitividad debe impactar positivamen-te la calidad de vida de la población dondese desempeña la empresa.

Para Tilman y Messner (2002), los siste-mas competitivos se basan en complejosproductivos con fronteras cada vez másdifusas entre las actividades primarias, in-dustriales y de servicios. Para que un bienpueda competir, debe ser el resultado deun proceso de elaboración en una cadenaproductiva articulada y eficiente. Así mis-mo, la participación de los distintos tipos deempresas es vital.

En cuanto a la productividad, elemento quejuega un rol decisivo en la actividad de laempresa y en el sector económico en gene-ral, se considera que la productividad deltrabajo es una de las variables fundamenta-les para hacer frente a los retos de la eco-

nomía y que las ganancias en ésta vienendadas por una serie de procesos, como cam-bios técnicos y estructurales que involucranincorporación de tecnología, introducción denuevos métodos de producción y de nue-vos productos, reasignación de recursos, ynacimiento y quiebra de empresas (RuízGranada, 2007).

Los empresarios individuales son quienesdeben preocuparse por la competitividad,generando estrategias dentro de las empre-sas para enfrentarla. Por otra parte, el Esta-do es quien debe promover el incremento dela productividad a través de inversión en in-fraestructura, desarrollo tecnológico y edu-cación, buscando que las oportunidades eneste sentido no se concentren en unas pocasempresas o regiones (Acosta Puerta, 1995).

Porter señala que la productividad es el prin-cipal determinante, a la larga, del nivel devida de una nación, porque es la causa radi-cal del ingreso nacional per cápita. La pro-ductividad de los recursos humanos deter-mina sus salarios, mientras que la producti-vidad con que se emplea el capital determi-na el rendimiento que consigue para sus po-seedores (2004).

MARCO CONTEXTUAL

El sector de alimentos a principios de la dé-cada de los noventa representaba una cuar-ta parte del total de la producción bruta in-dustrial, generando una sexta parte del em-pleo en el sector industrial en Colombia, loque demuestra su importancia a nivelmacroeconómico para el país. La industriade alimentos y bebidas representa más del27% del total de la producción real indus-trial; en el año 1997, la de alimentos se ad-judicaba el 21,36% y la de bebidas el 5,78%,de ese total.

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Dentro del sector alimentos ha tenido unpapel protagónico en los últimos cuarentaaños la industria avícola, la cual requierede conocimientos sobre el manejo de aves,los métodos de forzar y mantener una pro-ducción alta, la conservación de las avesen buen estado sanitario y la habilidad co-mercial para realizar la venta del productoen las mejores condiciones posibles, lo querepresenta una de las tareas más proble-máticas de las granjas avícolas.

La industria de los alimentos, especialmente,ha sido líder dentro del proceso de desarrolloindustrial nacional. Así, en los tres primerosaños de la década de los noventa seincrementó la productividad laboral del sectoren un 2,7%, medio punto por encima del con-junto de la industria. En el marco del procesode apertura, este sector desplegó una serie deestrategias de competitividad para lograr unamayor eficiencia en los procesos y másracionalización de los costos operativos. Lasgrandes empresas de este sector, como partede su estrategia, también se han convertido enimportadoras y comercializadoras de marcasinternacionales reconocidas; sin duda, una delas mayores fortalezas de esta actividad sonlos canales de distribución. (En línea, 2005).

En la actualidad, la globalización de la eco-nomía caracterizada por la apertura comer-cial, la ampliación de las inversiones e inno-vaciones tecnológicas promueve lacompetitividad de todos los sectores eco-nómicos, a fin de que los productos puedanser ubicados en mejores condiciones de pre-cios y calidad en el mercado mundial; en estecontexto, el desarrollo de la avicultura co-lombiana durante los últimos años ha sidonotoria, ha jugado un papel relevante en lageneración de empleo y de riqueza, consti-tuyéndose en un rubro importante del PIBagropecuario, a pesar de los problemas oca-

sionados por la crisis económica y la pre-sencia de fenómenos naturales adversos.

Una de las estrategias de la industria avícolaha sido la de considerar a esta actividadcomo un complejo agroindustrial, queinvolucra varias fases productivas, con en-foque de cadena, partiendo desde la pro-ducción de las materias primas agrícolas, sutransformación, el abastecimiento de las in-dustrias avícolas, la producción ycomercialización de productos terminados.

A comienzos de los años sesenta, este ne-gocio pasó de ser una actividad eminente-mente artesanal a una actividad con carac-terísticas industriales, de tal manera que hoyabsorbe cerca de 240.000 empleos, de loscuales en el departamento de Risaralda ge-nera cerca de 40.800 empleos directos y78.000 indirectos, distribuidos dentro de lacadena productiva de este negocio. El sec-tor avícola ofrece oportunidades de produc-ción que contemplan varias alternativas: Lasaves, los huevos y las carnes frías como pro-ducto alterno; sus ventas desde Colombiase orientan hacia mercados ubicados en laregión Andina, siendo el principal productory comercializador de estos productos.

Son muchos los factores que influyen en laproducción avícola, como el ambiental, laedad de las aves en postura, la armonía quepueda existir entre la oferta y la demanda,esto estrechamente relacionado con la in-fraestructura disponible para el mantenimien-to y conservación del producto final.

La avicultura colombiana cuenta con una muybuena organización, la cual se viene desarro-llando en diversas regiones del país. No obs-tante, el sector requiere del diseño de una seriede políticas que garanticen su sostenibilidaden el mercado, que permitan mejorar las con-

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diciones de producción mediante la disminu-ción de los costos y de incursionar en nuevosmercados sin las barreras que se le colocanal producto colombiano.

El sector avícola aporta un porcentaje signi-ficativo al Producto Interno Bruto -PIB-nacional, constituyéndose en generador deempleo directo e indirecto, además de ac-tuar en cadena con otros renglones de laproducción, pues en él se conjugan tanto laparte agrícola, como la explotación indus-trial. Se viene creando un marco de refe-rencia sobre el tema, acompañado de uncompendio estadístico, elementos indispen-sables en la orientación y toma de decisio-nes en los planes, programas y proyectossectoriales.

En este sentido, Hidalgo y Montoya (2005)indican que con altos aranceles, la industriaavícola colombiana se ve obligada a impor-tar el 83% de la materia prima, maíz y soya,necesaria para la elaboración del alimentobalanceado de las aves, el cual representael 70% de la materia prima para producirlos bienes finales, pollo y huevo de mesa.De acuerdo con FENAVI (Federación Na-cional de Avicultores), incluso si los arance-les de esta materia prima fueran de 0%, laindustria colombiana no sería competitiva enel ALCA porque, por ejemplo, Brasil, el ter-cer productor del mundo, produce un kilode pollo con un costo de US$0,38, mien-tras que Colombia lo produce a US$0,80.Por tal razón, la industria colombiana seríacompetitiva si reduce en 40% el costo deproducción por kilo de pollo.

Según FENAVI, se puede lograr una reduc-ción de hasta el 25% sólo en el eslabón delalimento balanceado. Colombia consume2,6 millones de toneladas de alimento ba-lanceado al año, para las cuales es necesa-

rio importar la gran mayoría del maíz y lasoya (p 14). Existe en el mercado una altacompetencia de países como Estados Uni-dos y Brasil, quienes observan una menorestructura de costos, motivo por el cualofertan sus productos al exigente mercadointernacional en condiciones más favorables.

En Colombia el consumo de pollo se ha idoincrementando en los últimos años. "El con-sumo de carne de pollo en Colombia hoy lle-ga a 20 kilos por persona, lo que se demues-tra con el crecimiento que ha tenido la indus-tria avícola, especialmente desde el inicio dela década de los noventa, cuando el consu-mo era de apenas 7 kilos per cápita" (Porta-folio, 2007). Así lo informó la FederaciónNacional de Avicultores durante el lanzamientode la campaña institucional, ¡A comer pollo!;adicionalmente, notificó que el pollo ha pasa-do a ser la carne más consumida por los co-lombianos, desplazando, por primera vez enla historia del país, a la de res.

En cifras, la producción de pollo ha crecidoa un promedio anual de 10,4%; 11,4% du-rante el 2006 cuando se comercializaron849.557 toneladas de carne de pollo. Com-plementando esta perspectiva, en Colom-bia el consumo de pollo ha alcanzado un PIBAgrícola total del 15%. (Banco de la Repú-blica, 2007)

El sector de comidas rápidas enFrisby y Kokoriko.

Historia de Frisby

La historia de Frisby empezó hace treinta(30) años cuando una familia, motivada porun sueño, logró fundar en Pereira la primeracadena de pollo frito del país. Fue en el añode 1977, en un pequeño local que funciona-ba como una pizzería, en donde surgió la

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idea de incursionar en el mercado de lascomidas rápidas y posteriormente en la ventade pollo frito. Hoy en día Frisby tiene unimportante cubrimiento nacional con 100restaurantes en 24 ciudades y tres regiona-les ubicadas en Antioquia, el Centro y Oc-cidente de Colombia.

Frisby S.A. ocupa el primer puesto en lacategoría de Pollo Frito y el tercer lugar enel ranking de restaurantes de comida rápi-da, brindando una amplia variedad de acom-pañantes y diferentes alternativas en sus pla-tos. Desde sus orígenes, impulsó la aplica-ción de mejores prácticas de higiene de ali-mentos, ajustando sus procesos de elabo-ración a los estándares de Buenas Practicasde Manufactura (BPM).En el año 2006,Frisby S.A. recibió la certificación ISO9001:2000, que aprueba el Sistema de Ges-tión de Calidad en la Elaboración y Serviciode Alimentos en Restaurantes.

Frisby genera cerca de 1290 empleos di-rectos y 4000 indirectos; está comprometi-da con el desarrollo de planes de inversiónsocial, como el Hogar Amigos del Niño dePereira, creado en 1987; el Instituto Tecno-lógico de Dosquebradas, que brinda edu-cación en los niveles de preescolar, primariay secundaria a 500 niños de escasos recur-sos económicos. De igual manera, esconciente de la importancia que tiene la pre-servación del medio ambiente y laracionalización de los recursos naturales, porello emplea exigentes niveles de calidad ybuenas prácticas de manufactura para ofre-cer un producto 100% natural y saludable.

Su misión es ser la cadena de restaurantesespecializada en pollo frito, que provoca ydeleita a la gente alimentándola con amor,sabor, servicio y calidad. Su visión se plan-tea como: Ser la marca más provocativa que

deleita a la gente alimentándola con sabor,servicio y calidad, haciendo la diferencia,realizando el trabajo con amor y pasión,construyendo un presente mejor.

Emplea máquinas con tecnología americanaque fritan el pollo a presión conservando sujugoso sabor y volviéndolo más tostado ycrocante. El delicioso pollo frito, tan doradocomo el tradicional, adobado con finas espe-cias vegetales, preparado con aceite 100%vegetal y libre de colesterol, hacen junto consu Fórmula Secreta", que tenga un sabor úni-co y característico (Frisby, 2007).

Historia de Kokoriko

El primer Kokoriko del país nació en Cali,con un único menú de pollo asado, papa yarepa. El clásico menú aún es parte de suvariada carta. En 1.978 tomó el nombreque aún mantiene, convirtiéndose en la ca-dena líder del mercado colombiano. Lospuntos de venta de Kokoriko fueron apa-reciendo en distintas regiones del país,mientras sus empresarios iban conocien-do mejor el mercado. En 1.990 finaliza laconstrucción de la sede administrativa yla planta inicia labores con equipos de úl-tima tecnología europea y americana. Seda inicio a la línea de productos apanados,prefritos y congelados, destinados a la ven-ta a nivel institucional (supermercados, clu-bes, colegios, entre otros).

Hacia 1.997, se decide impulsar aún másla línea institucional y crea el Departamen-to de Consumo Masivo. En el 2.001 secrea otra modalidad de ventas conocidacomo Canal de Distribuidores; medianteesta implementación, se venden los pro-ductos a un cliente que, a su vez, los dis-tribuye en tiendas o pequeños puntos decomidas rápidas.

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Durante el 2.002, el Departamento deConsumo Masivo se independiza comoKLIK S.A. En el 2003, Avesco S.A. -Kokoriko es la primera cadena de res-taurantes en obtener la certificación ISO9001, 2000, gracias a la implementaciónde un sistema basado en laestandarización de procesos que permi-te ampliar de manera sostenida el mer-cado para dar respuestas atractivas a lasexpectativas de los clientes.

Kokoriko busca el mejoramiento conti-nuo, y por tal razón investiga lo que satis-face al consumidor, las tendencias mun-diales en comidas rápidas y las cualida-des nutritivas de los alimentos que ofreceen los restaurantes.

De esta manera, ha aumentado su presen-cia en el mercado logrando una mayor co-bertura a nivel nacional y buscando comi-das rapidas en cifras revista semanacolombiaincursionar en el mercado inter-nacional, cumpliendo con una función so-cial y generando bienestar con miles deempleos directos e indirectos. Así mismo,busca el mejoramiento a nivel de inver-sión y rentabilidad dentro del mercado.

Cuenta con más de 100 restaurantes entodo el país, entre servicios de atención ala mesa, Drive Thru, y el nuevo conceptode Kokoriko Express. Ofrece un serviciode venta a domicilio rápido y eficiente, ope-rando mediante un Call Center con tecno-logía de punta. Se enfoca, primordialmen-te, en prestar un servicio amable y perso-nalizado a sus clientes. (Kokoriko, 2007).

El sector de comidas rápidascomo fuerza que impulsa el desa-rrollo regional.

Los principales competidores de Frisbyson: Kokoriko, El Corral y McDonald's,localizados en el contexto nacional; los deKokoriko son: Frisby, Hamburguesas ElCorral y McDonalds (Ver Cuadro No1).

Para mantenerse en el medio como líder,Frisby operó con tres principales venta-jas competitivas durante 2000-2005, és-tas fueron: desarrollo de nuevos produc-tos, alto volumen de producción y pro-ductos de alta calidad; Kokoriko consi-dera que esas ventajas fueron los bajoscostos, productos de alta calidad y desa-rrollo de nuevos productos.

Cuadro No 1 Comidas rápidas en cifras

Fuente: Revista Semana, 2007

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De acuerdo con el cuadro anterior,Kokoriko logró en el 2003 un mayor núme-ro en ventas con respecto a las demás em-presas de comidas rápidas en Colombia

Frisby incursionó en el mundo de las comi-das rápidas en el año 1977 en Pereira, dán-dose a conocer inicialmente como unaPizzería en el sector del Lago, donde ac-tualmente se encuentra ubicado el primerFrisby del país. Después de incorporarse enel medio con la venta de pizza y helados,sus fundadores tuvieron la idea deincursionar en el mercado de las comidasrápidas con la venta de pollo frito, ya que elmercado se encontraba limitado en lacomercialización de este producto.

Kokoriko, en el inicio de su proyecto de inno-vación en el sector de comidas rápidas, pre-tendía explorar con productos que no existíanen el mercado para convertirse en líder conespecialidad en pollo asado. Para este mo-mento planteó una estrategia corporativa a ni-vel intensivo, con el ánimo de darse a conoceren el sector de comidas mediante publicidaden los diferentes medios de comunicación.

Esta empresa comenzó como una sociedadque brindaba rentabilidad y desarrollo so-cial a sus trabajadores, calidad de vida aconsumidores con la cadena de restauran-tes inicialmente en Bogotá, en el año 1969.Se identificó que la idea del negocio era unabuena oportunidad reconociendo la tenden-cia del mercado por la demanda de restau-rantes que ofrecieran productos de calidady buen servicio. Su objetivo consistió enhacer presencia en diferentes zonas del paíspara lograr crecer gradualmente su partici-pación en el mercado.

Con el objeto de sobrevivir como entidadse identificaron algunos factores, los cuales

llevaron a fundar estas dos empresas en di-cha actividad productiva. En Frisby consis-tía en la ilusión de una pareja joven paragestionar una empresa que tuviera recono-cimiento a través del tiempo, una oferta res-tringida de venta de pollo frito, la visión deemprender un proyecto novedoso, de apli-car conocimientos adquiridos en la acade-mia y por último, el deseo de "alimentar conamor" (esencia del negocio).

En Kokoriko, por su parte, los agentes queinfluyeron para tomar esta decisión radica-ron en que el negocio era rentable, la de-manda era permanente, deseaban desarro-llar una responsabilidad social, mantener elpensamiento empresarial y ofrecer una me-jor calidad de vida al consumidor.

La fuente de financiamiento para fundar yestablecer Frisby, fue crédito y ahorro fami-liar. El porcentaje del capital accionariopactado por los fundadores de Frisby almomento de fundar la firma fue del 100% yactualmente la sociedad ha estipulado un100% de capital nacional. En Kokorikopartió del ahorro familiar de los socios, des-de que se creó la firma y hasta hoy ha sido100% capital nacional.

El nivel de asesoría o de investigación quetuvieron los propietarios de Frisby para fun-dar la empresa fue la investigación personaly el apoyo de asesores nacionales e interna-cionales. En esta empresa se encontrarontres principales posibilidades para su surgi-miento: novedad, buena percepción del pro-ducto, empeño y compromiso por contri-buir y desarrollar planes de inversión social.

En cuanto a Kokoriko, los integrantes de lacompañía no tuvieron ningún nivel de ase-soría o de investigación, simplemente fue in-tuición de mercado. Sin embargo, conside-

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raron que las tres principales posibilidadeseran brindar buen servicio, ofrecer produc-tos de calidad y la poca competencia delproducto (pollo frito) en el mercado de co-midas rápidas.

Como en todo negocio, se encontraron dosprincipales obstáculos para el surgimientode ambas; Frisby tenía un local pequeñopara atender a sus clientes y se presenta-ban inconvenientes con la energía. Con res-pecto a Kokoriko, sus dificultades eran laregulación del mercado y el temor a quelos consumidores no aceptaran la oferta quese les planteaba.

En cuanto al tema de la globalización, Frisbyse ha abierto más a los mercados internos yKokoriko a los externos, pues Frisby pene-tra y desarrolla mercado con el aumento desu participación en ventas mediante activida-des de mercadeo (comerciales televisivos,radiales, vallas, volantes) en los distintos es-tablecimientos alrededor del país. Kokorikointerviene en el mercado nacional, eimplementa estrategias de internacionalizaciónpara expandir sus horizontes.

Toda organización analiza las condiciones queel medio le otorga para su funcionamiento.En este caso, para Frisby el principal proble-ma del territorio es la distribución nacional queen algunas zonas se hace más costosa;Kokoriko considera que las dificultades quesobresalen para localizarse son la inseguridad,la situación económica y la dependencia agrí-cola, pero también piensa que una posibili-dad ofrecida por la región para mantenersees la capacidad de trabajo debido a que elmovimiento continuo de la demanda propor-ciona estabilidad a la actividad.

La dotación de factores en cuanto a localiza-ción juega un papel fundamental para el de-

sarrollo, tanto de la empresa como de la re-gión en la que se establezca, puesto que delcontexto dependen varios aspectos que in-fluyen en su permanencia y desempeño. Laplanta de Frisby se encuentra localizada enDosquebradas hace más de 20 años y la deKokoriko hace 32 años. La localización delos clientes y de los proveedores paraKokoriko ha influido en la facilidad del tiem-po de entrega, bajos costos de transporte ymayor contacto e intercambio de ideas. Laúnica ventaja que esta empresa encuentra conrespecto a sus competidores en cuanto a sulocalización es el contacto con el cliente.

Tanto Frisby como Kokoriko ven a Pereiracomo una ciudad en auge. Las dos empre-sas consideran que la localización es un fac-tor determinante para ellas. Kokoriko con-sidera que en Colombia no hay condicionespara que las MIPYME desarrollen una vo-cación exportadora sostenible (apoyo delEstado, condiciones

Kokoriko ha aumentado su presencia en elmercado, tiene mayor cobertura a nivel na-cional y busca incursionar en el medio inter-nacional. Sin embargo, es inferior con res-pecto a Frisby en ventas de pollo. Ofreceversatilidad de pollo con fórmula secreta.

Ambas empresas tratan de conseguir unamayor participación en el sector de comi-das rápidas con énfasis en pollo frito, es porello que emplean diversas estrategias paraaumentar las ventas y así mismo tener undesarrollo en el territorio.

Con el fin de movilizar recursos de acuerdocon el segmento en el que intervienen estasdos estructuras, cada una tiene definido undireccionamiento estratégico que le permitellevar a cabo una actividad productiva or-ganizada, orientada a una toma de decisio-

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nes acertadas. Entre los indicadores de ges-tión de Frisby se encuentran: Presupuestode Ventas, tráfico hacia los restaurantes,manejo de la Cuenta promedio, rotación depersonal, estado de Ganancias y Pérdidas,top of Mind, consumo de comidas rápidasen los últimos 30 días; en Kokoriko: ventasen pesos y unidades, calificación de servi-cios y productos por parte de los clientes.

Postura estratégica

Frisby plantea una estrategia de diversificaciónconcéntrica, en la que agrega productos de lamisma línea institucional. Su inventario está es-pecializado en pollo apanado, donde se tra-baja con derivados del mismo como chuletas,nuggets y productos adicionales para acom-pañar el pollo y sus derivados. Kokoriko tam-bién propone la misma táctica abriendo unalínea de productos apanados, prefritos y con-gelados, estos últimos se encuentran por todaColombia en los principales supermercados ehipermercados del país.

En Frisby se percibe una clara estrategia ver-tical hacia atrás, debido a que controla tresimportantes categorías de insumos que utili-za en el proceso de preparación del pro-ducto, siendo éstos el pollo, el aceite y laharina. En Kokoriko se manejan los insumosagropecuarios, industria avícola y produc-tos agrícolas.

Frisby vende sus productos en el ámbito na-cional con lo cual promueve una estrategiade penetración en el mercado, pretendiendoconseguir una mayor participación competi-tiva por medio de un mayor esfuerzo en lacomercialización de éstos. Por su parte,Kokoriko posee una fuerte actividad a nivelnacional y está abriendo horizontes en otrospaíses, viéndose así una estrategia deinternacionalización. También lleva a cabo

como propuesta un desarrollo de mercadoen el cual puede introducir sus productos ali-menticios en diferentes zonas geográficas. Enla actualidad se han establecido puntos deventa en algunas Islas del Caribe y en Miami.

La analogía que tiene con su cliente principales la de considerarlo como parte fundamen-tal de la misma, puesto que la empresa crece,se transforma y vive gracias al consumidor.

En toda práctica comercial surgen cambioses sus metodologías con el objeto de con-vertirse en un fuerte competidor en el me-dio. En Frisby esas transformaciones se handesarrollado en cuanto a sus principales pro-veedores en los últimos cinco años, debidoa que cualquier variación en los precios delos productos que forman parte esencial enel proceso, afecta notablemente toda nego-ciación; por ejemplo, el aumento en los pre-cios del maíz cambia el panorama de nego-ciación del pollo. En cuanto a Kokoriko,no se han realizado transformaciones en lamanera de comercializar sus productos.

Recientemente los clientes principales deFrisby han incorporado alternativas que hanafectado su planta a nivel de producción,pues las nuevas tendencias de alimentaciónpor parte de los consumidores están dadasa preferir productos livianos, sopas y de-más. Esto genera alteraciones en el sistemade elaboración y conlleva a la búsqueda detercerizadores para ello. En lo que concier-ne a Kokoriko, los clientes han introducidocambios en la planta, como su moderniza-ción y en equipos de producción.

En cuanto a la expansión del mercado, Frisbysólo ha desarrollado mercado en el contextonacional; Kokoriko es una empresa que re-cientemente está exportando sus productoscon la intensión de ampliar su cobertura en el

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sector de comidas rápidas. Los principalesdestinos de sus exportaciones entre los años2000 y 2005 han sido las Islas del Caribe yrecientemente ha ingresado al mercado deMiami. Su participación de las exportacionesen ventas totales es del 5%.

Siguiendo las exigencias del mercado, Frisbypromueve proyectos a mediano plazo apli-cando una estrategia de diversificaciónconcéntrica con la introducción de nuevosproductos y otra de asociación para esta-blecer alianzas con productores extranjeros.Las aspiraciones de Kokoriko para crecerson expandir su capacidad instalada, aumen-tar exportaciones, introducir nuevos produc-tos, abrir una o más plantas en diferentesciudades, establecer uniones con producto-res nacionales y extranjeros.

Tanto Frisby como Kokoriko mantienen re-laciones de asociación, alianzas estratégicasy relaciones de redes con otras empresas conlo cual tratan de adquirir fuerza para crecer yconsolidarse como organizaciones líderes encuanto al sector en el que participan. La exis-tencia de esas relaciones no influyó en la de-cisión de fundar ninguna de estas dos empre-sas. Frisby no vende en el mismo lugar don-de las empresas con las cuales está asociada,por el contrario, Kokoriko sí lo hace.

Ambas organizaciones han implementadoestrategia de desarrollo de producto, ya queal realizar las alianzas se busca que éstostengan un mejoramiento continuo a travésdel acompañamiento de éstas. Ello provo-ca adaptaciones o cambios en sus proce-sos. Los acuerdos pactados le han permiti-do a Frisby aumentar la clientela y aKokoriko mantenerla. En cuanto a alianzasestratégicas con los clientes para producir ycomercializar productos, Frisby no tiene nin-gún acuerdo; Kokoriko sí lo tiene propician-

do asociación de producción y ventas di-rectas a nuevos clientes.

Actualmente, el total de empleo en Frisby esde 1300, para los hombres es el 40%, traba-jadores de producción 5%, directivos 20% yadministrativos 10%. El porcentaje de lostrabajadores permanentes es del 90% y eltemporal del 10%. Con respecto a Kokorikoel porcentaje de los trabajadores permanen-tes es del 70% y el temporal del 30%.

Para ambas empresas, los dos principales pro-blemas de la planta relacionados con los re-cursos humanos es la falta de personal espe-cializado; para Frisby, otro problema es la altatasa de rotación de los empleados en los res-taurantes; Kokoriko presenta deficiencia en laresistencia de los obreros a la modernización.

Mecanismos de mejoramiento y ha-bilidades

En toda empresa es necesario contar conmecanismos apropiados para el buen rendi-miento de sus habilidades distintivas. Uno deesos mecanismos es la producción por mó-dulo realizada en Frisby, que se diferencia dela de Kokoriko por ser de línea esta última.

También Kokoriko promueve un componen-te para la capacitación de su personal demanera interna, con el objeto evolucionar ensus procesos; de las dos organizacionesFrisby es la única que realiza los dos meca-nismos: interno y externo.La enseñanza de habilidades técnicas a otroses una de las principales habilidades reque-ridas por los trabajadores de producción deFrisby y en Kokoriko se requiere de la ha-bilidad para detectar y resolver problemasy la comunicación oral o escrita; en ambasempresas se busca la habilidad para traba-jar en equipo.

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En Frisby, el conjunto de los trabajadoresdecide qué tipo de capacitación es necesariay en Kokoriko el supervisor es el que lo re-suelve. En ambas empresas este tipo de de-cisiones son tomadas por el grupo de trabajoy el personal directivo. Los principales resul-tados de la capacitación impartida por las dosempresas son: el aumento de la productivi-dad, la calidad del trabajo y el mejoramientode las relaciones entre el personal.

Frisby y Kokoriko realizaron contrata-ciones de consultoría técnica con empre-sas nacionales o extranjeras. Ambas em-presas realizan actividades de Investiga-ción, Desarrollo o Diseño. La actividadmás importante en la planta de Frisbypara que haya provocado cambios pro-fundos en los últimos 10 años es el I&Ddel producto; en Kokoriko, el desarro-llo de planificación y estrategias. Tantoen Frisby como en Kokoriko, las demásactividades primordiales son: programasde capacitación de los empleados, elmercadeo y ventas.

En Frisby se hace la compra y renovaciónde maquinaria entre cada 6 y 10 años, yen Kokoriko entre 1 y 3 años. A travésde ferias y exposiciones, Información deotros productores y de asesores internosy externos, se entera Frisby de las nuevastecnologías requeridas en la producción.Kokoriko lo hace por medio de asesoresinternos y externos y de revistas especia-lizadas. Las mayores dificultades que en-frentan en la compra de maquinaria sonlos costos en las importaciones, por otrolado, Kokoriko tiene otras dificultadescomo la financiación y el precio.

Ambas empresas manejan una organizacióninterna por medio de organigramas de tipomatricial, ya que se evidencia una segmen-

tación de los rangos de alto mando y ade-más porque este tipo de organigramas esutilizado en empresas de gran tamaño. Porotra parte, este tipo de estructura resultaser un medio eficiente para reunir las di-versas habilidades especializadas que serequieren para resolver un problema com-plejo. Debido a las reformas que han ve-nido realizando, se ha visto un cambio ensu orden. Esta información se encuentraen frecuente transformación debido a pro-cesos de innovación.

Estrategias de penetraciónde mercado

Kokoriko tiene un menú institucional quecomprende atender eventos puntuales demás de 30 empelados o clientes, en el lugarque se requiera, dentro o fuera de la ciudad.Cuenta con un crédito corporativo para aten-der almuerzos, comidas o eventos empre-sariales. Ofrece a las empresas una línea decrédito que permite manejar un cupo límitede consumo, con la facilidad de pagar enuna sola factura al final del periodo pacta-do. Su plan de fidelización consiste en unsistema de incentivos para los clientes fre-cuentes llamado Kokoripuntos.

Kokoriko tiene un paquete de fiestas infan-tiles en el parque infantil de sus restauranteso en la casa de los clientes, para cumplea-ños, primeras comuniones o cualquier fechaespecial; ofrece además el menú, la decora-ción, la recreación, la torta y las sorpresas.

Frisby ofrece diferentes opciones de fiestasinfantiles de acuerdo con el gusto del clientey están comprendidas la exclusividad y de-coración del salón o casa, anfitrión para laatención de los invitados, música infantil, re-creación dirigida, obsequios, comida, per-sonaje de Frisby, entre otros.

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Hoy en día Frisby tiene un importante cu-brimiento nacional con 100 restaurantes en24 ciudades y tres regionales ubicadas enAntioquia, el Centro y Occidente de Co-lombia. Kokoriko cuenta con más de cienrestaurantes en todo el país, entre serviciosde atención a la mesa, Drive Thru, y el nue-vo concepto de Kokoriko Express. Ofreceun servicio de venta a domicilio, operandomediante un Call Center con tecnología depunta. Esta empresa está enfocada, primor-dialmente, en prestar un servicio amable ypersonalizado a sus clientes.

Con pautas publicitarias a través de la tele-visión, la radio, Internet, directorio y vallas,Kokoriko y Frisby promocionan sus mar-cas. Frisby promueve su eslogan "Nadie lohace como frisby lo hace" y Kokoriko con"No tiene presa mala".

Las dos empresas han realizado estudiosacerca de las tendencias del mercado paraconocer con mayor profundidad lo que de-sean los consumidores, de esta manera se hanvenido desarrollado diversas estrategias queson de gran ayuda para el buen desempeñode las actividades de la empresa y al mismotiempo para aumentar su productividad.

Frisby y Kokoriko invierten en herramien-tas de trabajo para satisfacer al cliente. Latecnología constituye un elemento esencialpara cumplir sus expectativas. Desarro-llan investigaciones para la adopción denuevos materiales con el fin de mejorar lacalidad e innovación en productos.Financieramente, implica incurrir en costosque a largo plazo incrementan el desarrolloeconómico de la empresa.

Al comparar los procesos de producción ycostos, se puede deducir que los precios delos productos que ofrece Frisby son más

costosos que los de Kokoriko. Estas em-presas poseen una diferencia en utilidad netade $63 por cada pollo apanado vendido, enlos nuggets la diferencia es de $100 y en laschuletas de $98. Las diferencias obtenidas,muestran que Frisby tiene una utilidad ma-yor frente a su competencia y aunque el por-centaje en el costo de venta sea igual paralas dos (44%), éste será más alto para Frisby,ya que el precio del producto es superior.

Los envíos a los clientes nacionales demo-ran en llegar entre dos y cinco días paraFrisby y un día para Kokoriko. A los clien-tes extranjeros de Kokoriko sus envíos tar-dan entre una y dos semanas. Las principa-les dificultades para la llegada de las mate-rias primas para ambas empresas es el in-cumplimiento de los proveedores.

Uno de los elementos indispensables paraprestar el servicio en los restaurantes son loscubiertos. Kokoriko incurre en mayores cos-tos en este aspecto, debido al deterioro ydepreciación del activo inviertiendo en la com-pra de vajilla para su renovación. Frisby haoptado por accesorios desechables con el finde evitar mayores trabajos al momento de lalimpieza. Ambas organizaciones presentancostos adicionales, como mantenimiento demaquinaria, costo de personal, vigilancia, de-preciación de equipos, entre otros.

Frisby posee un proceso financiero de supe-rior fuerza e implementa mejor sus estrate-gias, ya que éste no sólo supera en utilidad ala competencia, sino que tiene un mayor mar-gen de rentabilidad. Las estrategias de ventarealizaddas por Frisby, han proporcionado unespacio superior frente a Kokoriko, permi-tiéndole un mayor dominio de este sector.

Kokoriko ha tenido poco cambio en sus pro-cesos, por ende comienza a notar la caída en

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sus ventas y cede su espacio en la participacióndel mercado, aunque entiende la lógica del ne-gocio y la refuerza con actividades que generenutilidad y reconocimiento, aumentando la canti-dad de vendedores, puntos de venta, elevandoel gasto publicitario y realizando exportaciones,pero su rival Frisby posee mayor dominio en elmercado y reconocimiento de marca frente alpúblico, lo que ha conllevado a un mejor des-empeño de Frisby con respecto al de Kokoriko.

CONCLUSIONES

Frisby S.A es una empresa emprendedora queha venido trabajando durante estos últimos 30años en la venta de pollo frito, y hoy en día tienecubrimiento a nivel nacional. Su localización esfactor clave para lograr un desarrollo económi-co sostenido, tanto de la empresa como de laregión. Es una empresa comprometida consigomisma, con la compañía, el cliente, el grupo na-tural de trabajo, la familia, el país y el ecosistema.Se caracteriza por ofrecer a los consumidoresproductos saludables y de buena calidad

Kokoriko es una cadena de comidas rápidaslíder en el país, ha aumentado su presencia en elmercado y tiene una mayor cobertura a nivelnacional; busca incursionar en el medio interna-cional y ofrece versatilidad de pollo con una fór-mula secreta. Sin embargo, es inferior con res-pecto a Frisby en ventas de pollo.

Ambas empresas tratan de conseguir unamayor participación en el sector de comi-das rápidas con énfasis en pollo frito, es porello que emplean diversas estrategias paraaumentar las ventas y así mismo tener undesarrollo en el territorio.

Kokoriko es una empresa que ha pretendidoser reconocida a nivel nacional pero con unenfoque más marcado en zonas diferentes alEje Cafetero, como por ejemplo, el centro

del país. Frisby es una empresa que se hadestacado por considerar a su ciudad de na-cimiento como centro especial para la inver-sión y recordación de marca. El Eje Cafete-ro es su principal círculo de negocios.

Frisby S.A., mediante estrategias de mercadeologró superar en el último periodo (año 2006) aKokoriko, ocupando el puesto 736 como unade las empresas más grandes del país, mientrasque Kokoriko ocupó el lugar 822. Frisby eslíder en la venta de pollo frito y gracias a lasestrategias que aplica está posicionada en elmercado de comidas rápidas.

Frisby y Kokoriko han realizado estudiosacerca de las tendencias del mercado paraconocer en profundidad lo que desean losconsumidores, de esta manera se han veni-do desarrollado diversas estrategias de granayuda para el buen desempeño de las acti-vidades de la empresa y al mismo tiempo,para aumentar la productividad.

Se puede concluir que Frisby posee un proce-so financiero de superior fuerza e implementamejor sus estrategias, puesto que supera en uti-lidad a su competencia y tiene un mayor margende rentabilidad. Las estrategias de venta adop-tadas por Frisby, le han permitido un mayordominio del sector, frente a lo logrado porKokoriko en este mismo aspecto.

Se puede deducir que Kokoriko ha tenido pococambio en sus procesos, por ende empieza anotar la caída en sus ventas y por consiguiente,cede su espacio en la participación del merca-do, aunque entiende la lógica del negocio y larefuerza con actividades que generen utilidad yreconocimiento, aumentando la cantidad de ven-dedores, puntos de venta, elevando el gastopublicitario y realizando exportaciones, peroFrisby posee mayor dominio en el mercado yreconocimiento de marca frente al público.

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