Fuerzas Competitivas y entorno competitivo

Ing. Sanchez Castillo Eddye Arturoeddiesanchez0710@gmail.com

www.ceneinnova.com/eddyesanchez/

Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas internamente por la empresa (para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus interacciones (eslabones horizontales)

Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna ventaja competitiva

Cadenas de valor de proveedores

Cadenas de valor de canal

Cadenas de valor de comprador

Cadena de valor de la empresa

EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL

Cadenas de valor de proveedores

Cadenas de valor de canal

Cadenas de valor de comprador

Cadena de valor de la unidad de negocio

EMPRESA DIVERSIFICADA

Cadena de valor de la unidad de negocio

Cadena de valor de la unidad de negocio

Cadena de valor de la empresa

Cadena de valor de la empresa o unidad de negocio

Reflejo de su historia, su estrategia, su enfoque y las economías fundamentales

CADENA DE VALOR(Michael Porter)

El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación en la demanda hasta que ésta es entregada como producto final.

VALOR

MARGEN

COSTES

Cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona

OBJETIVO

PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR

LAS 4 DIMENSIONES DEL PANORAMA COMPETITIVOPanorama de Segmento

Grado de Integración

Panorama GeográficoPanorama In

dustrial

UNIDAD DE NEGOCIO

ESTRUCTURA DEL SECTOR

Factores

• La exigencia de mercado actuales. Den un tiempo a la fecha la logística empresarial ha tomado fuerza.

• Integración y globalización. Las firmas tienen que competir con empresas a nivel mundial y deben atender de la mejor manera a todos los clientes.

• Aparición de nuevas tecnologías de información. Han reducido el tiempo y el costo de las transacciones, obligando a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas.

Objetivo

La técnica de Cadena de Valor tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado de la siguiente forma:

Cadena de valor

Cadena de valor de los canales de distribución Cadena de valor de los

proveedores Cadena de valor del comprador Cadena de valor de la empresa.

CADENA DE VALOR

De acuerdo a este modelo las empresas desarrollan una serie de actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto

Cadena de Valor• La Cadena de Valor es una forma de análisis del

entorno empresarial mediante la cual se descompone una organización en sus funciones constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor.

• La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus competidores.

Cadena de Valor

• La cadena de valor es un proceso compuesto por nueve actividades. Y se dividen en 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo.

Actividades Primarias

- Logística de entrada. Adquirir recursos para el negocio.

- Transformación. Recursos transformarlos en productos finales.

- Logística de Salida. Productos terminados.- Marketing y ventas. Comercializarlos.- Servicios . Prestar servicios adicionales

Actividades de Apoyo

Aprovisionamiento. Compras. Desarrollo tecnológico. Administración de RRHH Infraestructura de la empresa.

CADENA DE VALOR

Ventaja competitiva

La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo.

Para poder entender a nuestra organización debemos entender como esta estructurado el sector industrial al cual pertenecemos

Para que es útil el análisis de las 5 fuerzas

• El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de la empresa de un sector industrial de ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital

• El poder de las cinco fuerzas varia de industria en industria

¿Qué determinan las 5 fuerzas?

• Influencian:– Los precios– Los costos– La inversión requerida de la empresa en un

sector

Estrategias competitivas genéricas

• Liderazgo en costo• Diferenciación• Enfoque– Enfoque en costos – Enfoque en la diferenciación

La cadena de valor

LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO INTERNA EXTERNA Y VENTAS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAADMINISTRACIÓN DE REC. HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

MARGEN

MARGEN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADES DE APOYO

Un proceso de negocios

• Un procesos de negocios es un conjunto de pasos o actividades relacionadas en las que intervienen gente, información y otros recursos para crear valor para los clientes internos.

• Los procesos de negocios se integran de pasos que se pueden identificar en el tiempo y el espacio

• Tiene un principio y un fin

EL MARKETING Y EL VALOR PARA EL CLIENTE

• La dirección de MK implica satisfacer deseos y necesidades de los consumidores.

• La función de cualquier empresa es ofrecer valor a sus cliente a cambio de utilidades.

¿ POR QUÉ?

En una empresa hipercompetitiva, con un número creciente de compradores racionales que tienen ante sí un gran abanico de ofertas, una empresa sólo puede salir airosa si afina su proceso de generación de valor y selecciona, ofrece y comunica un valor superior.

PROCESO EN LA GENERACION DE VALOR

Generar Valor, el departamento de MK determina las características específicas del producto, precio y distribución

Visión japonesa de la cadena de valor

Retroalimentación del cliente en tiempo cero

Investigación de mercado

Visión japonesa de la cadena de valor

Mejora del producto en tiempo cero

Ideasinnovadoras

Visión Japonesa de la cadena de valor

Compra en tiempo cero

Justo a tiempo(Just in time)

Visión Japonesa de la cadena de valor

Fabricación en tiempo cero

Hecho el pedido

Visión Japonesa de la cadena de valor

Cero Defectos

Gran calidad

La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una planeación que incluye plazos mas largos, es mas amplio y se desarrolla en los niveles jerárquicos mas elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente.

La planeación parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente previsiones implícitas y presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en cualquier tipo de análisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes".

El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer". Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.

Plan estratégico

Plan táctico

Plan operativo

Solución de Problemas y Toma de Decisiones

• Mucho del trabajo que realizan los supervisores radica en la solución de problemas y toma de decisiones. A menudo lo hacen reaccionando ante ellas bajo el factor estrés o tiempo.

Toma de Decisiones

• La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todos y todas.

• Existen dos tipos básicos de decisiones: las que se dan usando un proceso específico y aquellas que se dan por sí solas.

Toma de Decisiones

• Ambos tipos proveen oportunidades y experiencias de aprendizaje. La ventaja de utilizar un proceso específico la toma de decisiones es que reduce los niveles de estrés.

• Aquellas decisiones sabias son las que se toman utilizando un proceso definido.

Toma de Decisiones

• Este proceso está basado en los valores y percepciones del aquel que toma la decisión. Incluye la consideración de alternativas y opciones a través de una evaluación periódica de las decisiones y sus efectos.

• Cada “problema” puede ser visto como una “oportunidad” de cambio.

TOMA DE DECISIONES

Ambiente de certidumbre (certeza) • Se tiene conocimiento total sobre el

problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

TOMA DE DECISIONESAmbiente de riesgo • La información con la que se cuenta para solucionar el problema

es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

• En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

• La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

TOMA DE DECISIONES

Ambiente de incertidumbre • Se posee información deficiente para tomar la

decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

TOMA DE DECISIONES

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre: – Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes

alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

– No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Factores Psicológicos que Obstruyen las Decisiones Inteligentes

Rubin (1986) señaló que los siguientes factores obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:

– No estar en contacto con nuestros sentimientos.– Auto-Duda – poca información ó información incorrecta– Exagerar el punto de vista de uno.– Ser dependiente.– Pensamiento Mágico– Evadir la toma de decisiones.– Tomar decisiones apresuradas.– Postergar la toma de decisiones.– Tener instrucciones poco claras

Las 5 fuerzas competitivas

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por

Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas

que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos

y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial

Amenaza de entrada de nuevos competidores

• El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

La rivalidad entre los competidores

• Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores

• Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante(comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribución ).

Poder de negociación de los compradores

• Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás(comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes de suministro ) .

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

• Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Modelo tradicional

DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA1 LA ESTRUCTURA DE LA NDUSTRIA EN LA QUE

COMPETIMOS (QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)

2 LA POSICIÓN DE LA CIA. EN SU INDUSTRIA(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA - NO

ESTAR POR DEBAJO)

1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

• EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO

• NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA INDUSTRIA

• EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA

PC

CAP C

BS

PC = POTENCIALES COMPETIDORES

CA = COMPETIDORES ACTUALES

BS = BIENES SUSTITUTOS

P = PROVEEDORES

C = CLIENTES

DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA

CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES

· CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD)· COSTOS FIJOS (NIVEL)· CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES· BARRERAS DE ENTRADA· BARRERAS DE SALIDA· DIFERENCIAR EL PRODUCTO

2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

COMO UNA “CIA.” LOGRA UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA

INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD PROMEDIO

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

• A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.

• B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).

– 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO)

– 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RPIDO QUE LOS COMPETIDORES

Recursos Humanos

Tablero de comando

Análisis EstratégicoAnálisis de Ciclo de Vida

Tasa deCrecimiento

Tiempointroducción crecimiento madurez declinación

Análisis de Ciclo de VidaEtapa Que interesa medir

Introducción Edad, potencial, capacitacióninicial, perfil de reclutamiento

Crecimiento Motivación, plan de carrera

Madurez Desempeño, rotación interna,contribución, costos

Decadencia Antigüedad, desempeño,cargas de familia, impacto dela desviculación

Modelo de Ventaja Competitiva

Tipo de Ventaja Qué interesa medir

Líder en Costos Productividad laboral, masasalarial, costo de rotación,control presupuestario

Líder en Diferenciación Calidad de servicio, nivelde satisfacción interno,potencial de creatividad