GANADORES, PERDEDORES Y SOBREVIVIENTES

Por: Lila Isabel Franco Ph.D en Psicología

Especialista en Manejo Productivo de las Crisis www.crisisproductiva.com

FB: CrisisProductiva @crisisproductiv

CrisisProductiva. wordpress,com 23 de agosto de 2012

Tengo casi 30 años trabajando con organizaciones conformadas por equipos multidisciplinarios y multiculturales, en todos los sentidos. Cientos, y hasta miles de personas en una o varias empresas que se enfrentan en un momento determinado a un cambio importante: las venden, las compran, las fusionan, las estatizan… Es decir, se enfrentan a una situación generalmente inesperada, decidida por alguien “de muy arriba”, en muchos casos en otro país, y muchas veces por razones financieras o de mercado. Resultado: cientos, miles de personas empujadas hacia una crisis laboral y, en consecuencia, personal. Aun en los casos en que, digamos, la fusión o la compra sea para formar parte de una organización mayor y mejor, la incertidumbre les invade. En instancias como esa, generalmente arrancamos con buen pie. Se designa un líder de fusión o del proyecto “X”, que reúne a los gerentes/líderes claves y en una sesión extramuros, digamos de tres o cuatro días, delineamos “la nueva empresa”: Su misión, visión, los nuevos valores, la estructura inicial y las pautas conductuales fundamentales que conformarían la nueva cultura. Luego viene la comunicación de todo esto al resto de la organización, muchas sesiones de intercambio y de evaluación del proyecto…Y todos los del equipo líder seguimos muy pendientes de cualquier síntoma socio-emocional, es decir el costo, que una transición como ésta conlleva. ¿Listo? Pues no, aunque tomamos muchas precauciones y creamos muchas condiciones para el éxito, el camino no deja de ser rocoso. Todo cambio organizacional de la magnitud de una fusión o de una adquisición tiene un profundo efecto emocional en todos los involucrados y es imposible prever y tener una respuesta a la infinita gama de conductas que los integrantes de esa organización desplegarán ante una situación que, cuando no es percibida como adversa, por lo menos es incierta. De acuerdo a muchas investigaciones, podemos decir que cuando se vive un proceso de cambio organizacional crítico, las personas pasan a formar parte de uno de los tres bandos siguientes:

Los ganadores: Quienes parecen quedar, o en efecto quedan, dominando la situación o la organización; o, por lo menos pasan a estar en mejor posición que antes.

Los cambios conductuales y, en consecuencia, en la productividad son evidentes. La emoción que subyace es lo que llamamos “ansiedad de separación”, es decir, la dificultad de separarse de lo conocido (bueno o no tanto), de lo preciado. Una vez que el cambio es un hecho, vienen las conductas post-cambio, muy parecidas a lo que llamamos en las crisis individuales el Síndrome Post-Traumático. Tales conductas son causadas principalmente por un fuerte choque de cultura entre, por ejemplo, las dos empresas que se fusionan, o entre la empresa comprada y la compradora; además de una profunda inseguridad individual, aun para quienes lideraron la transición. Tanto es así que se ha desarrollado el concepto de Síndrome de Fusión para incluir el conjunto de conductas de protección y reacción frente al estrés, la adversidad que conlleva este tipo de proceso:

Negación de la realidad: No aceptar las consecuencias del cambio, ni la nueva realidad para sí ni los demás. En algunos casos, la persona actúa como si el asunto fuera con los demás y que los demás son los que tienen que estar ansiosos o preocupados.

Los perdedores: Quienes salen de la organización por los cambios estructurales, o perciben que quedaron en una posición peor que la que tenían anteriormente.

Los sobrevivientes: Que quedaron en aparente igualdad de condiciones. Los “me salvé de ésta”. O eso creen…

Gerenciar por crisis: El equipo gerencial/supervisorio entra en una parálisis que sólo interrumpe cuando hay una emergecia, que necesariamente exige su atención. Consecuencia: Pobre toma de decisiones, no sólo en lo urgente sino, sobre todo en lo importante. Esas decisiones pueden terminar saboteando el proceso de transición y la meta de cambio.Y…

Actividad superficial aparente en el resto del personal: Hacen mucho, pero logran poco, porque las metas no están claras y la actividad es más para calmar la propia ansiedad que para lograr resultados.

Falso consenso: Es un término muy interesante para describir cuando los integrantes de un equipo aparentan estar de acuerdo con una decisión, un camino a seguir, cuando en realidad no lo están y… sabotean la implantación…

Desconfianza y resentimiento hacia la alta gerencia: Por ser ellos “quienes nos metieron en esto”. La alta gerencia reacciona con conductas hipercontroladoras y vigilantes, buscando, inconscientemente chivos expiatorios para cualquier problema que se presente.

Procesos comunicacionales muy escasos o excesivos, pero siempre distorsionados: Crece el “radio-pasillo”.

Muchos estudios muestran que la forma en que la gerencia suele enfrentar estas conductas en muy natural en lo humano, por lo espontánea e instintiva, pero contraproducente para la organización, dado que acrecenta la negación y el aislamiento, creándose un círculo vicioso: Baja en la productividad de la gente, mayor control y presión de parte de la gerencia, mayor resistencia, mayor control… ¿Cómo manejar, si no evitar, todas estas fricciones? ¿Cómo convertir esas fuerzas suberráneas en fuente de crecimiento y fortalecimiento? Para responder estas preguntas, debemos explorar más las características del Síndorme de Fusión y cómo se expresan particularmente en nuestras organizaciones y ¡en nosotros mismos!. Vale la pena. Compras, fusiones, adquisiciones… son fenómenos que llegaron hace ya un buen tiempo y parece que se quedarán por otro largo rato. Mire a su alrededor y dígame: ¿Cuántas personas conoce que han sido afectadas directamente por procesos de este tipo? ¿Está usted en la lista? Acción: Para manejar mejor el Síndrome de Fusión:

1) Si usted es un “ganador”: Sea humilde, comprensivo y ayude a todos los ingtegrantes de su equipo a entender mejor lo que está pasando y a manejarlo de manera productiva para sí y la organización. Le llegó el momento de apoyar.

2) Si usted es un “perdedor”: Pida ayuda para revisar objetivamente su situación y determinar si:

Realmente es una situación de pérdida o es más bien una expresión de su molestia por lo sucedido.

Si de verdad es de pérdida, decidir calmada y productivamente sus próximos pasos.

3) Si usted es un “sobreviviente”: ¡Despierte! Nadie queda seco en un maremoto. Pida ayuda para entender objetivamente que usted está en una situación totalmente nueva que, aunque no parezca tan nueva en lo que hace cotidianamente, sí lo es, porque el todo ha cambiado; por tanto tarde o temprano lo que usted hace o cómo lo hace cambiará.

4) No importa en cuál de los bandos “quedó”, siempre será afectado positiva y negativamente por lo que está pasando y su responsabilidad es pontenciar lo positivo y enfrentar y neutralizar lo negativo de forma ética, profesional y responsable para usted y su equipo.

5) Esté pendiente respecto a sus propios síntomas del Síndrome de Fusión, esté pendiente respetuosamente de los síntomas en los demás. Haga todo lo que pueda por minimizarlos. Pida ayuda. Ayude.