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* Doctor en Organizacin de empresas, Universidad Autnoma de Madrid.

Correo electrnico:

carlos.merino@uam.es

Merino Moreno, C. (2007). Inteligencia organizativa y capital intelectual: un ejercicio de integra-cin. Innovar 17(29), 07-26.

C l a s i f i c a c i n J E L : D81, D83, L21.

R e c i b i d o : Junio de 2005 A p r o b a d o : Febrero de 2007

C o r r e s p o n d e n c i a : Dr. Carlos Merino Moreno, Universidad Autnoma de Madrid, campus Cantoblanco, Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, mdulo VIII. FADE, 28049, Madrid (Espaa).

Inteligencia organizativa y capital intelectual: un ejercicio

de integracinCarlos Merino Moreno*

r e s u m e nLa gestin de los activos intangibles se est convirtiendo, cada vez ms, en una disciplina relevante en los patrones de gestin actuales, sobre todo teniendo en cuenta los condicionantes competitivos que requieren un adecuado manejo de los recursos y las capacidades organizativas. En este sentido, la creacin, el desarrollo y la gestin del conocimiento organizativo y sus herramientas estn afrontando el reto de completar los esquemas de gestin tradicionales. Esta realidad necesita nuevas propuestas que inte-gren las dimensiones sobre las que se est avanzando. As el artculo que aqu se presenta lleva a cabo un ejercicio de integracin del mbito de la inteligencia organizativa y el capital intelectual como temticas complementarias.

P a l a b r a s c l a v e : capital intelectual, inteligencia organizacional, gestin de la informacin, modelo.

a b s t r a c tO r g a n i s a t i o n a l i n t e l l i g e n c e a n d i n t e l l e c t u a l c a p i t a l : a n i n t e g r a t i o n e x e r c i s e

Managing intangible assets is becoming a more relevant discipline in current management patterns, particularly bearing in mind those competitive determining factors requiring the suitable management of resources and organisational abilities. Creating, deve-loping and managing organisational knowledge (know-how) and its tools are facing the challenge of completing traditional manage-ment schemes. This means that new proposals are needed for integrating those dimensions where advances are being made. The role presented here may thus lead to an exercise in integration regarding the setting of organisational intelligence and intellectual capital as being complementary topics.

K e y w o r d s : intellectual capital, organisational intelligence, information management, model.

r s u m I n t e l l i g e n c e o r g a n i s a t i o n n e l l e e t c a p i t a l i n t e l l e c t u e l : u n e x e r c i c e d i n t g r a t i o n

La gestion des immobilisations incorporelles devient une discipline de plus en plus importante dans les modles de gestion actuels, surtout si lon tient compte des conditions concurrentielles pour lesquelles il faut assurer une bonne gestion des ressources et des capacits organisationnelles. Les schmas de gestion traditionnels doivent donc tre complts par la cration, le dveloppement et la gestion de la connaissance organisationnelle et ses outils. Il faut, pour relever ce d, de nouvelles propositions qui intgrent les dimensions du travail qui a dj t fait en ce sens. Nous proposons dans cet essai un exercice dintgration du domaine de lintelligence organisationnelle et du capital intellectuel, en tant que thmatiques complmentaires.

M o t s c l : capital intellectuel, intelligence organisationnelle, gestion de linformation, modle.

r e s u m oI n t e l i g n c i a o r g a n i z a c i o n a l e c a p i t a l i n t e l e c t u a l : u m e x e r c c i o d e i n t e g r a o

A gesto dos ativos intangveis se est convertendo, cada vez mais, em uma disciplina relevante nos padres de gesto atuais, sobretudo, considerando-se as condicionantes competitivas que requerem um adequado manejo dos recursos e das capacidades organizacionais. Neste sentido, a criao, o desenvolvimento e a gesto do conhecimento organizacional e suas ferramentas esto enfrentando o desao de completar os esquemas de gesto tradicionais. Esta realidade necessita de novas propostas que integrem as dimenses sobre as quais se est avanando; assim o papel que aqui se apresenta desenvolve um exerccio de integrao no mbito da inteligncia organizacional e do capital intelectual, como temticas complementares.

P a l a v r a s c h a v e : capital intelectual, inteligncia organizacional, gesto da informao, modelo.

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1 En esta misma lnea, Ordez (2000) arma que los activos intangibles de la organizacin, si son gestionados y medidos convenien-temente, se transforman en una fuente de ventajas competitivas sostenibles () representando un signicativo avance en el paso de la era industrial a la economa del conocimiento.2 Conocimiento no es lo mismo que datos (ni tan siquiera lo mismo que informacin). Los datos son los elementos base de la pirmide del conocimiento. Al conjunto de datos organizados y analizados en un contexto determinado se le denomina informacin. Pero infor-macin, como se comentaba, no es lo mismo que conocimiento. Recopilar datos, organizarlos y analizarlos es algo que pueden hacer los ordenadores. El conocimiento es identicar, estructurar y sobre todo utilizar la informacin para obtener un resultado. El conoci-miento requiere aplicar la intuicin y la sabidura, propios de la persona, a la informacin (Miller y Morris, 1998).

El mbito del conocimiento ha sido evitado del marco terico hasta la aparicin de los planteamientos de Nonaka y Takeuchi (1995) relacionados con la regeneracin de las fuentes de ventaja competitiva. De esta forma, Drucker (1993) expone los caracteres de la nueva economa rerindose a la sociedad del conocimiento y al conocimiento como factor de competitividad al margen de los tradi-cionales factores de produccin (tierra, capital y trabajo) y de los modelos econmico-contables (Hall, 1992).

1. Introduccin: la importancia de la gestin de los intangiblesEl desarrollo del marco terico, el anlisis conceptual y el esquema de relaciones entre los recursos, capacida-des y competencias, unidos a los patrones que rigen la economa actual, orientan cada vez ms a los agentes hacia la consideracin estratgica, no slo de los recur-sos tangibles, sino tambin de los recursos intangibles (Itami, 1987). Estos activos tangibles se encuentran ge-neralmente reflejados en los estados contables y con un peso muy significativo en la gestin, quedando el resto de activos como las personas, la experiencia, la imagen corporativa, etc. sin un lugar en la informa-cin corporativa y, en muchas ocasiones, sin un lugar explcito en la gestin.

Esto indica que existen nuevas formas de generacin de valor que estn vinculadas con la medicin y ges-tin de los activos o recursos intangibles. As, su ma-nejo e informacin resultan fundamentales para la salud organizativa (Stewart, 1997).

La situacin exige nuevas formas de planificacin y de-sarrollo y constituye todo un desafo para la gestin y para la tcnica contable (Meritum, 2000). Dentro de este panorama, los modelos de administracin tra-dicionales cercanos a los patrones burocrticos se encuentran en una etapa de declive, al no conseguir adaptarse a los condicionantes de la nueva economa.

De esta forma, desde la consideracin de la gestin de los intangibles como un eje central para la consecucin de ventajas competitivas sostenibles, la valorizacin del equipo humano, su potencial, las relaciones y el ma-nejo de lo que se ha dado en llamar capital intelectual han pasado a la vanguardia de numerosas disciplinas presentando diferentes perspectivas de avance1.

Siguiendo a Bontis (2001), estas diferentes pticas acer-ca del componente intangible organizativo se resumen en que

los contables estn interesados en cmo medirlo en las

cuentas anuales, los responsables de las tecnologas de

la informacin quieren codificarlo en sus sistemas, los

socilogos desean usarlo para equilibrar relaciones de

poder, los psiclogos quieren desarrollar sensibilidades

para con su manejo, los responsables de recursos huma-

nos esperan poder calcular indicadores para su gestin y

los responsables de formacin quieren estar seguros de

que pueden crearlo.

2. Una aproximacin al anlisis de los intangiblesAunque la importancia de los intangibles, el capital intelectual y el conocimiento2 se circunscribe a los an-tiguos griegos (ejercicios de codificacin), la primera evidencia de registro de conocimientos organizativos tiene sus races en los enfoques de la administracin cientfica.

Ya en 1911 Taylor trat de formalizar las experien-cias de los trabajadores y las habilidades tcitas en el desarrollo de la estrategia y los objetivos. Por su par-te, Schumpeter en 1934 desarroll trabajos de inves-tigacin relacionados con el proceso de cambio en la economa, atribuyendo la emergencia de nuevos pro-ductos y procesos a la nueva recombinacin de cono-cimientos. Barnard (1938) extendi la administracin cientfica al conocimiento de comportamientos en los procesos de gestin. Simon (1945) realiz aportes dentro del mbito de la racionalidad colectiva de las organizaciones como la base potencial en la gene-racin del capital intelectual, muy relacionado con el desarrollo de las TIC y la ciencia cognitiva.

En 1959 Penrose avanz en la lnea de denominar a las organizaciones como repositorios de conocimiento, subrayando la importancia de la experiencia y el cono-cimiento acumulado dentro de la organizacin.

Polanyi (1967) realiz la conocida aportacin relati-va a la distincin entre el conocimiento tcito y el explcito, estableciendo un marco de referencia para la creacin de subsistemas de estudio y relaciones en los sistemas de gestin del conocimiento y del capital intelectual.

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Los tericos evolucionistas (Nelson y Winter, 1982) tambin concibieron la organizacin como un alma-cn de conocimientos. De acuerdo con estos autores, el conocimiento es almacenado como patrones regula-res de comportamiento o rutinas. Adems, profundi-zaron en el desarrollo de la distincin entre el mbito tcito y el mbito explcito de los conocimientos.

En aos ms recientes, el campo de los intangibles ha sido potenciado por las aportaciones, por un lado, de Drucker (1993), que se refiere a la sociedad del co-nocimiento, en la que este elemento se sobrepone ac-tualmente a los factores de produccin tradicionales (tierra, trabajo y capital), y por otro lado, en el aspecto relacionado con la creacin de conocimiento, por los estudios realizados por Nonaka y Takeuchi (1995), que avanzan en el establecimiento de un patrn competiti-vo a partir del manejo de las relaciones y secuencias de su espiral del conocimiento.

Tratando concretamente el capital intelectual, en los ltimos aos la mayora de la literatura sobre este tema se ha basado en la perspectiva contable y financiera. Muchos de los investigadores han pretendido respon-der los dos siguientes interrogantes (Bontis, 2000):

a. Cules son las fuentes de valor organizativo ms all de los recursos tangibles?

b. Qu es el capital intelectual?

El mbito explcito del capital intelectual comienza a aparecer en la dcada de los noventa, siendo Stewart (1991, 1994) el primer autor que ya en la prensa reali-za disertaciones en este campo. Este mismo autor en 1997 define el capital intelectual como el material in-telectual que ha sido formalizado, capturado y gestio-nado para crear bienestar a travs de la produccin de activos de mayor valor.

Siguiendo el trabajo de Bontis (1996a, 1998), Roos, Roos, Dragonetti y Edvinsson (1998), Stewart (1991, 1994, 1997), Sveiby (1997), Edvinsson y Malone (1997), Saint-Onge (1996), Sullivan y Edvinsson (1996), el ca-pital intelectual es definido como la suma de tres com-ponentes bsicos, a saber3:

- Capital humano.

- Capital estructural.

- Capital relacional.

Esta triple ptica acompasa las actitudes, las aptitudes y las capacidades de los seres humanos con las rutinas,

los procesos y los sistemas organizativos y las redes o los mbitos de relacin. Las personas y sus estructuras de relacin son la base de la creacin de conocimiento y de la mejora de los activos intangibles.

Este planteamiento se presenta como un enfoque est-tico en la organizacin. No obstante, la tendencia ac-tual se interesa tambin por los flujos de conocimiento (Penrose, 1959). Adems, la investigacin en capital in-telectual no se ajusta nicamente al estudio de los cam-bios en los aspectos cognitivos y de comportamiento de los individuos, que son necesarios para el aprendiza-je y la mejora organizativa, sino que tambin se focaliza sobre los instrumentos, para su identificacin, genera-cin, difusin y reutilizacin.

A pesar de estos avances significativos, el carcter ini-cial y emergente del estudio del capital intelectual en-cuadra una serie de planteamientos informales que por su ambigedad y potencial comienzan a despertar inters, especialmente entre los responsables tcnicos de las organizaciones (Bontis, 2001).

De esta forma, la investigacin acadmica convierte este nuevo enfoque de anlisis del capital intelectual en un frente de estudio y avance muy interesante, que en estos primeros aos del nuevo siglo est comenzado a presentar progresos que le estn permitiendo salir del comentado estado embrionario y emergente en el que se encontraba.

Esta dificultad de avance radica en los problemas exis-tentes para su conceptualizacin y posterior medicin. Los elementos intangibles se convierten en aspectos in-visibles de difcil tratamiento para el trabajo investiga-dor (Bontis, 2001).

En este sentido, siguiendo a Bontis (2000), empresas como Skandia (1994, 1995a, 1995b, 1996a, 1996b, 1997) han hecho un esfuerzo para reflejar en sus me-morias el estado del capital intelectual organizativo, experiencia que se est viendo imitada sobre todo en empresas de servicios en las que el valor de los intan-gibles se aprecia de una manera ms clara (banca, con-sultora, energa, etc.).

Ya en 1987, Johnson y Kaplan afirmaban que el valor econmico de las organizaciones no es nicamente la suma de los valores de sus activos tangibles (a travs de coste histrico, de recepcin o de mercado), sino que tambin incluye el valor de los activos intangibles (ta-lento de los empleados, redes de cooperacin, cultura y procesos, etc.).

3 El capital humano se compone de los valores, las actitudes, las aptitudes y las capacidades de las personas que integran la organiza-cin. El capital estructural se focaliza en el valor que aportan al capital intelectual aspectos como la estructura organizativa, el diseo, los procesos, las tecnologas, etc. Finalmente, el capital relacional se establece como el componente centrado en el benecio que su-pone para el capital intelectual las relaciones que se desarrollan con clientes, competidores, proveedores y otros agentes externos.

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En esta misma lnea, Handy (1989) sugiere que los ac-tivos intangibles organizativos representan tres o cua-tro veces el valor en libros de los activos tangibles. No obstante, aunque los activos intangibles pueden representar una evidente ventaja competitiva, las or-ganizaciones no comprenden su naturaleza y valor (Collis, 1996), es decir, no saben si cuentan en la or-ganizacin con las personas, los recursos o procesos adecuados para tener xito dentro de este nuevo en-foque estratgico.

En general, no comprenden a qu know-how, potencial de gestin o creatividad deben tener acceso sus emplea-dos. No tienen claros los mtodos o las herramientas que les permitan analizar su capital intelectual tanto en stock como en forma de flujos asociados.

Hoy en da, y en conexin con el marco terico desple-gado, la naturaleza y las consecuencias de las estrategias seguidas por las organizaciones mantienen y explotan el conocimiento para la innovacin, constituyendo un importante acicate estratgico, pero recibiendo un tra-tamiento inadecuado y escaso en la literatura (McGra-th, Tsai, Venkatraman y MacMillan, 1996).

Para este fin se requieren metodologas y sistemas de valoracin que permitirn a los gestores identificar, do-cumentar y valorar sus intangibles y poder desarrollar un enfoque de gestin ms completo, lo que les posibi-litar tomar decisiones con informacin ms completa y, por tanto, asumir menor riesgo.

De esta forma, es evidente que las motivaciones de anlisis del capital intelectual han evolucionado pre-liminarmente desde las expectativas y deseos de los tcnicos (Bassi y Van Buren, 1998; Bontis, 1996a; Dar-ling, 1996; Edvinsson y Sullivan, 1996; Saint-Onge,

1996) hasta la existencia de una lnea de avance para el trabajo de investigacin consistente en el desarrollo de un marco de conceptualizacin ms riguroso.

Ante este panorama (siguiendo a Hamel y Prahalad, 1990) se encuentran los directivos, que tienen que afrontar una dura y fra realidad: el capital intelectual se deprecia continuamente. Una empresa rezagada es aquella en la que los altos directivos no han arrumba-do suficientemente deprisa su capital intelectual que se deprecia y no han invertido suficiente en crear nuevo capital intelectual.

Por tanto, a modo de revisin sinttica, y siguiendo a Dragonetti y Roos (1998),

el enfoque de estudio de los elementos intangibles en la

organizacin ha venido supeditado al mbito de la infor-

macin (Itami, 1980), del conocimiento (Sveiby, 1997),

a los individuos (Prahalad y Hamel, 1990) a las organi-

zaciones (Prahalad y Hamel, 1990) () echando en falta

una teora que permita a los gestores tener en conside-

racin todos estos recursos intangibles, sus relaciones y

sinergias. () Recientemente se ha sugerido una nueva

teora que puede adoptar precisamente la funcin de

marco general y de lenguaje para los recursos intangi-

bles: () el capital intelectual.

En este sentido, la estructura de este capital intelectual se articula en lnea con el enfoque de competencias, dado que este tipo de recursos se asocian a los agentes y medios que disponen de carcter explicativo (directo o indirecto) del potencial intangible, a saber: las perso-nas, la organizacin, la tecnologa y las relaciones.

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El capital intelectual se identifica como la dimensin focalizada en la medicin de los intangibles asociados a las reas mencionadas, alineado con el enfoque de competencias, que se integra a su vez en el plantea-miento de recursos y capacidades, cuyo fin no es un exclusivo ejercicio de medicin, sino la consideracin y monitorizacin continua de los indicadores estableci-dos, es decir, la gestin de los activos intangibles, que aporta a la gestin de la informacin un valor clave tanto en la dinmica del sistema como en su validez e integridad (ver figura 1).

La figura 1 permite visualizar el posicionamiento de los conceptos utilizados, observando que el conocimien-to acta como elemento creador de las competencias necesarias para mejorar los recursos y las capacidades organizativas. En este sistema de relaciones, la infor-macin desempea la funcin de materia prima del co-nocimiento, ayudando, por un lado, a su dinamizacin (renovndolo y actualizndolo) y, por otro lado, a su gestin, a travs del capital intelectual, como mecanis-mo de valoracin y evaluacin del conjunto de activos intangibles organizativos.

3. El mbito de estudio del capital intelectualUna vez abordado el marco terico de referencia que permite posicionar el mbito del capital intelectual dentro del esquema de relaciones de la teora de re-cursos y capacidades y el enfoque de competencias, se est en disposicin de afrontar el estudio del men-cionado capital partiendo de un anlisis sinttico del estado del arte de la cuestin, con el que se pretende

justificar el uso de la metodologa del modelo Intellec-tus como referencia para el desarrollo de un avance en su composicin, insistiendo en la dimensin de gestin de la informacin.

3.1 Antecedentes de modelizacin del capital intelectual

La preocupacin extendida o la mayor sensibilizacin hacia el manejo de los recursos intangibles est presen-tando un desarrollo muy rpido, lo que revela su carc-ter experimental en muchas realidades organizativas. Esta preocupacin se imbuye en la demanda de nuevas formas de gestin basadas en el papel relevante del co-nocimiento y su rol estratgico en los nuevos patrones de creacin de valor, aspecto destacable en la realidad de los mercados, que expresan una sustancial diferen-cia entre el valor en libros y el valor por conocer, identificar, medir, informar y gestionar el capital ocul-to, invisible, intangible o intelectual que no reflejan los estados contables, alcanzando la brecha, a veces, ci-fras verdaderamente elevadas (CIC-IADE, 2003b).

Esta situacin se ha visto complementada por el de-sarrollo de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones, cuyo potencial permite obtener una dimensin superior a las dinmicas de creacin y ges-tin del conocimiento (Castells, 2000).

Desde principios de los aos noventa vienen aparecien-do iniciativas y propuestas para la medicin y gestin del capital intelectual en las organizaciones. Partien-do del modelo Skandia Navigator (modelo elaborado por Leif Edvinsson, pionero en esta temtica, que se

ASPECTOS CLAVE: FLEXIBILIDAD, AGILIDAD, RESPUESTA

NATURALEZA TANGIBLE RECURSOS Y CAPACIDADES NATURALEZA INTANGIBLE

INFORMACIN CONOCIMIENTO ENFOQUE COMPETENCIAS CAPITAL INTELECTUAL

COMPETENCIAS PERSONALES COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS COMPETENCIAS TECNOLGICAS

CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL RELACIONAL

ASPECTO CLAVE:DINAMISMO

ASPECTO CLAVE:GESTIN

Fuente: Elaboracin propia.

COMPONENTE CREADOR

COMPONENTE DINAMIZADOR

BASEMEDICIN

FIGURA 1. Esquema de relaciones bsicas dentro del marco terico.

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ha ido aplicando incluso a realidades regionales) hasta el modelo Intellectus (modelo elaborado dentro de la dinmica del Foro Intellectus perteneciente al Centro de Investigacin sobre la Sociedad del Conocimiento, CIC-IADE) se han sucedido diferentes ejercicios de modelizacin especficos o relacionados, en los que se destacan cada vez ms las premisas y condicionantes de la nueva economa, enraizada en la denominada sociedad de la informacin y del conocimiento.

Con el propsito de realizar una revisin rigurosa del estado del arte que motiva el establecimiento de un modelo, a continuacin analizamos de forma resumida las caractersticas de los principales modelos presenta-dos hasta la fecha4.

Es aconsejable hacer una primera distincin entre mo-delos bsicos y modelos relacionados. Los modelos b-sicos son aquellos que tienen como finalidad principal medir las actividades intangibles de una organizacin, con el fin de efectuar un diagnstico y rendir infor-macin de su capital intelectual permitiendo adoptar decisiones de gestin. Por el contrario, los modelos re-lacionados no son estrictamente modelos de medicin y gestin del capital intelectual, sino instrumentos de direccin estratgica de la empresa que contemplan, en alguna medida, la dimensin intangible de las orga-nizaciones o los aspectos que caracterizan la creacin de valor basada en el conocimiento en accin (CIC-IADE, 2003b).

Entre los denominados modelos bsicos aparecen los siguientes:

- Skandia Navigator (Edvinsson, 1993).

- Technology Broker (Brooking, 1996).

- University of Western Ontario (Bontis, 1996b).

- Canadian Imperial Bank of Commerce (Saint-Onge, 1996).

- Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997).

- Modelo NOVA (Camisn, Palacios y Devece, 2000).

- Modelo Intelect (Euroforum, 1998).

- Modelo Intellectus (IADE, 2003b).

Desde los planteamientos iniciales del modelo Skan-dia, estructurado con la dinmica de enfoques (financiero, de clientes, procesos y de renovacin y de-sarrollo) y su relacin con la variable temporal, se han ido sucediendo iniciativas como el Technology Broker, cuya principal aportacin ha sido en el mbito de la

auditora de intangibles, denominando a los compo-nentes como activos y otorgando un papel importante a la propiedad intelectual. Este ltimo modelo se ar-ticula en funcin de un cuestionario estructurado en bloques de preguntas que van dando forma al modelo de capital intelectual.

As, otras contribuciones han venido de la mano de modelos como el University of Western Ontario y el Ca-nadian Imperial Bank of Commerce, en los que ya se ha-bla de capitales como componentes integradores del modelo, insistiendo el primero de ellos en el anlisis de interrelaciones y el segundo en la importancia de la vinculacin del capital intelectual con las dinmicas de aprendizaje. Posteriormente, el Intangible Assets Mo-nitor vuelve a los planteamientos del Skandia Navigator, en cuanto a denominaciones, al igual que los modelos Nova, Intelect e Intellectus. El modelo Nova aporta el estudio de las relaciones causa-efecto entre los capitales y cuenta con un nivel de desarrollo avanzado para la medicin y gestin del capital intelectual.

El modelo Intelect se constituye como un ejercicio in-tegrador que trata de estructurar un marco de refe-rencia para el capital intelectual tras el anlisis de las experiencias ms relevantes en el rea. Este modelo establece como capitales bsicos el capital humano, el capital estructural y el capital relacional, sin perder el enfoque original e importante de la variable temporal (presente-futuro) como premisa bsica para la verda-dera gestin de los intangibles.

Finalmente, el modelo Intellectus se presenta como el desarrollo actualizado del modelo Intelect, y avanza en el establecimiento de un marco conceptual y termino-lgico exhaustivo que permita la consecucin de una base estructural cuasi fija, adaptable a cualquier reali-dad organizativa.

Entre los modelos relacionados cabe destacar los si-guientes:

- Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992-1996).

- Modelo Dow Chemical (1993).

- Modelo de Aprendizaje Organizativo de KPMG (1996).

- Modelo de Roos, Roos, Dragonetti y Edvinsson (1997).

- Modelo de Stewart (1997).

- Teora de los Agentes Interesados (Atkinson, Water-house y Wells, 1997).

4 Siguiendo ejercicios de investigacin como los de Ordez (2000) e IADE-CIC (2003b).

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- Directrices Meritum (Meritum, 1998-2002).

- Modelo de Direccin Estratgica por Competen-cias (Bueno, 1998).

- Modelo de Gestin del Conocimiento de Arthur Andersen (1999).

- Modelo de creacin, medicin y gestin de intangi-bles (Bueno, 2001).

- Intellectual Capital Benchmarking System (ICBS) (Viedma, 2001).

Esta serie de modelos contiene vinculaciones claras e interesantes para la gestin de los intangibles. As, el Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992-1996) supo-ne la utilizacin de diferentes perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento), que desde el anlisis de una dinmica causa-efecto per-miten abordar una importante dimensin de los recur-sos intangibles.

Desde otro punto de vista, relacionado con la propie-dad industrial (patentes), Dow Chemical (1993) ha desa-rrollado el planteamiento de su estrategia organizativa partiendo de la base intangible de sus conocimientos tcnicos. Otro ejemplo es la experiencia de KPMG (1996) que, desde el anlisis del aprendizaje organizati-vo (compromisos, mecanismos e infraestructuras), de-sarrolla su enfoque de calidad organizativa.

Tambin tienen cabida iniciativas como las de Roos, Roos, Dragonetti y Edvinsson (1997) para la creacin de un ndice de capital intelectual. Es importante la de Stewart (1997) y las relativas al mbito de los agen-tes (1997) y Meritum (1998-2002) para la elaboracin de guas de indicadores que, vinculadas con objetivos estratgicos, permitan la evaluacin de variables crti-cas para la consecucin del xito organizativo. Partien-do de un enfoque ms cercano a la teora de recursos y capacidades (Bueno, 1998 y 2001), estas iniciativas desarrollan un modelo en el que vinculan los mbitos del capital intelectual con el establecimiento de com-petencias bsicas distintivas (organizativas, personales, tecnolgicas y relacionales) que facilitan la gestin de los intangibles.

Cabe destacar las aportaciones de Arthur Andersen (1999) para el estudio del capital intelectual. stas se plantean desde una doble ptica: individual (responsa-bilidad) y organizativa (sistemas). Por ltimo, hay que mencionar el ICBS (Viedma, 2001), cuya identificacin

y auditora de capacidades clave completan este repaso sinttico a los denominados modelos relacionados.

El anlisis pormenorizado de los modelos presentados arroja una serie de conclusiones generales que necesi-tan la necesidad de plantear un ejercicio de modeli-zacin que integre las mejores caractersticas de cada uno de ellos y trate de homogeneizar el marco de me-dicin y gestin del capital intelectual. Tales conclusio-nes se resumen a continuacin:

a. Existencia de una alta heterogeneidad de plantea-mientos que impiden la comparacin de resulta-dos.

b. Demasiada focalizacin en la medicin, dejando de lado el enfoque de gestin.

c. Creacin de los modelos en funcin de los indica-dores existentes.

d. Excesiva concentracin en el mbito privado, lo que conduce a una cierta falta de acoplamiento para or-ganismos pblicos.

Por tanto, despus de esta revisin sinttica, nuestra investigacin tiene un avance argumental suficiente para la presentacin de la metodologa que permitir la elaboracin de un avance en la estructura del mode-lo Intellectus como herramienta de gestin de intan-gibles (European Commission, 2007; Bueno, 2005; Bueno y Plaz, 2005), integrando elementos del capital intelectual y los sistemas de gestin de la informacin cercanos a los esquemas de inteligencia organizativa (Merino, 2004a y 2004b).

4. Marco de referencia para el avance en el desarrollo del modelo IntellectusEl ejercicio de integracin y actualizacin que presenta el modelo Intellectus5 plantea un escenario adecuado para su consideracin como modelo de referencia, de-bido al reciente ejercicio de anlisis e integracin de las mejores prcticas recogidas de las experiencias de modelizacin internacionales que se ha seguido para su desarrollo.

As, el soporte para la elaboracin del avance modeli-zador parte del marco de referencia contrastado6 que supone el modelo Intellectus, otorgndole valor aadi-do a travs de una nueva actualizacin que reorganiza y complementa la gestin de los intangibles teniendo

5 Derivado del desarrollo del taller Estado del arte del capital intelectual dentro de la dinmica 2002-2003 del Foro del Conocimiento Intellectus (Instituto Universitario de Administracin de Empresas).6 Validado por el panel de expertos participante y el Comit Cientco Internacional del Foro Intellectus. Disponible en: www.iade.org

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en cuenta el componente dinamizador que caracteriza la gestin de la informacin.

De forma sinttica ya que se profundizar de forma ms exhaustiva en el desarrollo estructural del mode-lo se presentan los siguientes aspectos clave que carac-terizan el modelo Intellectus, a saber:

a. Estructura.

b. Caractersticas.

c. Configuracin.

a. Con relacin a la estructura, el modelo Intellectus establece un desarrollo arborescente que trata de facilitar la consideracin de las relaciones entre las partes del modelo (ver figura 2).

En este sentido, cabe hacer referencia conceptual a los niveles que presenta el modelo7:

- Componentes: agrupacin de activos intangibles en funcin de su naturaleza (capitales)8.

FIGURA 2. Modelo Intellectus.

Fuente: CIC-IADE (2003b).

- Elementos: grupos homogneos de activos intangi-bles de los componentes del capital intelectual9.

- Variables: activos intangibles integrantes de un ele-mento del capital intelectual.

- Indicadores: instrumentos de valoracin de los acti-vos intangibles de las organizaciones expresados en diferentes unidades de medida.

b. En el caso de las caractersticas del modelo, y ante la presentacin de su estructura, se puede destacar su aspecto sistmico, que expone como un marco ordenado y relacionado, reflexionado desde sus pri-meros estadios de configuracin.

Adems, el modelo concibe en su planteamiento una doble ptica, una interna, a travs de su capital huma-no y capital organizativo, y otra externa, a travs de su capital relacional, actuando el capital tecnolgico como un elemento interfaz que integra las dos perspec-tivas (ver figura 3).

7 Deniciones consensuadas durante el mencionado taller, Estado del arte del capital intelectual, desarrollado en el marco del Foro Intellectus.8 Evitando la idea de bloques que presentan algunos modelos (modelo Intelect) y que tienen connotaciones relacionadas con la crea-cin de compartimentos estancos entre los capitales.9 El modelo Intellectus pretende ser tomado como marco de referencia cuasijo (hasta el nivel de variables) con el que plantear una base homognea para el manejo del capital intelectual.

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FIGURA 3. Estructura bsica del modelo Intellectus.

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

CAPITAL ORGANIZATIVO

CAPITAL TECNOLGICO

CAPITAL NEGOCIO

CAPITAL SOCIAL

Fuente: CIC-IADE (2003b).

y a las personas como consecuencia del valor derivado de las relaciones que mantiene con los agentes del mer-cado y con la sociedad en general12. Est integrado por el capital negocio13 y el capital social.

As, el capital negocio se focaliza en el valor que re-presentan para la organizacin las relaciones que man-tiene con los principales agentes vinculados con su proceso de negocio bsico.

El capital social se define como el valor que represen-ta para la organizacin las relaciones que sta mantie-ne con los restantes agentes sociales que actan en su entorno, expresado en trminos de integracin, com-promiso, cooperacin, cohesin, conexin y respon-sabilidad social que la organizacin quiere establecer con la sociedad. El modelo expone la necesidad de su consideracin dinmica, comparando los valores que se estiman en diferentes momentos.

c. El modelo puede ser considerado flexible, dado que su desarrollo horizontal y vertical, en cuanto a variables e indicadores, lo convierte en una herra-mienta preparada para su adaptacin a diferentes realidades organizativas. Alrededor de la configura-cin se extiende la capacidad bsica explicativa del modelo, encontrando, en una sencilla estructura, un gran poder de captacin del capital intelectual organizativo (ver figura 4).

El capital humano se refiere al conocimiento (explcito o tcito e individual o social)10 que poseen las personas y grupos y a su capacidad para generarlo, que resulta til para la misin de la organizacin (Guadamillas y Donate, 2005).

El capital estructural se define como el conjunto de conocimientos y activos intangibles derivados de los procesos de accin y que se quedan en ella cuando las personas la abandonan. Est integrado por el capital organizativo y el capital tecnolgico11.

Como se ha indicado, el capital organizativo es una parte integrante del capital estructural que se refiere al conjunto de intangibles de naturaleza explcita e im-plcita, formales e informales, que estructuran y desa-rrollan de manera eficaz y eficiente la actividad de la organizacin.

El capital tecnolgico se define como el conjunto de intangibles vinculados directamente con el desarrollo de las actividades y funciones del sistema tcnico de operaciones de la organizacin responsables tanto de la obtencin de productos (bienes y servicios) con una serie de atributos especficos, del desarrollo de proce-sos de produccin eficientes y del avance en la base de conocimientos necesarios para desarrollar futuras in-novaciones en productos y servicios.

Por ltimo, el capital relacional se refiere al conjunto de conocimientos que se incorporan a la organizacin

10 En la lnea de las argumentaciones desarrolladas por Nonaka y Takeuchi (1995) y Nelson y Winter (1982).11 Esta divisin radica en la diferenciacin de las perspectivas de gestin que se aplican para las variables organizativas y tecnolgicas, que por su naturaleza y contenidos implican peculiaridades explcitas para su tratamiento y manejo.12 Desde los planteamientos de la economa industrial, la adquisicin del conocimiento se vincula con criterios de especialidad, segn los cuales dicho espacio presenta connotaciones fsicas (en trminos de distancia) (Glaeser, 1997; Feldman, 1994; Seely y Duguid, 2002; Cappellini, 2003; Storper, 1992; Grenz, 2003; Knight, 1995; Martin y Sunley, 1998; Konstadakopulos, 2003). Por otra parte, la economa regional analiza el intercambio espacial de conocimientos, no solamente en el sentido fsico, sino tambin en el espacio relacional, es decir, un espacio donde tienen lugar un conjunto de relaciones (de mercado, de poder, de cooperacin, etc. (Simmie y Lever, 2002; Capello, 2002).13 Capital negocio es una acepcin centrada en el mbito privado, pero tiene ms sentido hablar de capital actividad como componente genrico que evita problemas de adaptacin al mbito pblico.

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FIGURA 4. Presentacin del Modelo Intellectus.

Componentes

Capital humano

Capital organizativo

Capital tecnolgico

Capital negocio

Capital social

Elementos Elementos Elementos Elementos Elementos

Valores y actitudes

Aptitudes

Capacidades

Cultura

Estructura

Aprendizaje organizativo

Procesos

Esfuerzo en I+D+i

Dotacin tecnolgica

Propiedad intelectual e

industrial

Relaciones con clientes

Relaciones con proveedores

Relaciones con aliados

Relaciones con competidores

Relaciones con medios de comunicacin e imagen cor-

porativa

Relaciones con las institucio-nes de promo-cin y mejora de la calidad

Relaciones con accionistas,

instituciones e inversores

Relaciones con administracio-nes pblicas

Relaciones con la defensa del medio am-

biente

Relaciones sociales

Reputacin corporativa

Otras rela-ciones con la

sociedad

Variables Variables Variables Variables Variables

Indicadores (categoras y niveles)

Indicadores (categoras y niveles)

Indicadores (categoras y niveles)

Indicadores (categoras y niveles)

Indicadores (categoras y niveles)

Fuente: CIC-IADE (2003b).

Esta presentacin formal del modelo requiere, sin em-bargo, una gua14 conceptual sobre el significado de los elementos y las variables, con el propsito de poder ajustar una serie de indicadores significativos y servir de patrn para el desarrollo y presentacin de la nue-va dimensin del modelo centrado en la gestin de la informacin.

As, el planteamiento bsico del modelo aparece como un avance metodolgico para la medicin y gestin del capital intelectual, ya que ste pretende el manejo, no nicamente del stock de conocimiento de la organiza-cin, sino tambin de la materia prima renovadora, es decir, la informacin.

Dado que la estrategia, en su labor de gestin de la innovacin, intenta esa adaptacin al entorno, el con-tacto y los flujos de interaccin con dicho entorno se traducen en un aspecto fundamental: informacin; es decir, flujos y contenidos que son la base de la comu-nicacin y que, por tanto, representan la materia pri-ma del contacto en cualquier relacin socioeconmica.

Tanto interna como externamente se concibe funda-mental un sistema de gestin de la informacin como elemento integrante de la gestin de la innovacin que permite (Morcillo, 1997):

- Anticipar y detectar cambios.

- Limitar los riesgos.

- Descubrir desviaciones.

- Innovar y reducir costes.

- Detectar posibles alianzas.

5. La inteligencia empresarial y el capital intelectual: un ejercicio de integracinConocido el enfoque de inteligencia organizativa y su focalizacin en el establecimiento de sistemas, roles y herramientas para la captacin, almacenamiento y anlisis de la informacin de carcter estratgico para la organizacin, y una vez observado el mbito del capi-tal intelectual en su panorama ms amplio y sinttico, la principal conclusin es la ausencia de acoplamiento modelizado entre la cultura de estar alerta y la ges-tin del intelecto organizativo.

Esta situacin puede provocar una cierta miopa en la gestin, dado que el conocimiento existente en la or-ganizacin necesita una materia prima renovadora que se vincule con la informacin desde un planteamiento de inteligencia empresarial.

Ante la consideracin de este planteamiento defici-tario, este trabajo de investigacin convierte dicha disfuncin en su punto de referencia para el estableci-miento de una solucin que, sobre la base de un an-lisis de ambas realidades la relacionada con el capital intelectual y la que se circunscribe a la gestin de la informacin (inteligencia organizativa), aporte una visin integrada de la gestin de los intangibles organi-zativos de manera que se tenga en cuenta un enfoque stock particularizado por el dinamismo con el que con-tribuye la gestin de la informacin.

As, los siguientes puntos por tratar versan sobre el de-sarrollo y las caractersticas del avance en el modelo propuesto en este trabajo de investigacin, que se pre-senta como un aporte para su consideracin como re-ferencia de reflexin, medicin y posterior gestin del capital intelectual, teniendo en cuenta una considera-ble mejora en el apartado de gestin de la informacin, de inteligencia organizativa, de alerta.

1 1111

2 2222

3 3333

14 Gua que se integra en la tesis doctoral, que acta como materia prima de este paper de investigacin.

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5.1 Presentacin del modelo

El planteamiento realizado hasta ahora y la necesidad de un modelo integrador acotan el marco de desarro-llo del modelo. Por un lado, se establece el modelo Intellectus como referencia clave en la que asentar el avance propuesto, por su metodologa y estructura completa y, por otro lado, se enfocan de manera pre-cisa los aspectos relevantes dentro del rea de gestin de la informacin, que sern la base del nuevo mode-lo, reajustando, modificando y actualizando los plan-teamientos del modelo Intellectus (ver figura 5).

De esta manera, el desarrollo de este trabajo de inves-tigacin conduce su valor aadido hacia un avance de modelizacin que pretende convertirse en un referen-te til para las organizaciones como herramienta para el tratamiento de sus intangibles desde una perspec-tiva enriquecida.

5.2 Estructura y caractersticas del modelo

El modelo se establece como un marco de referencia para la medicin y gestin de intangibles, desde una triple ptica, a saber: gestin de la informacin, capital intelectual y gestin del conocimiento.

Este avance metodolgico, basado en el modelo Inte-llectus, conserva gran parte de los rasgos distintivos bsicos de dicho modelo, teniendo vigencia sus carac-tersticas, sobre las que se profundizar ms adelante.

La estructura se asienta sobre tres capitales bsicos (el capital humano, el capital estructural y el capital rela-cional) y cinco capitales operativos, divisin general-mente aceptada y que tiene motivada su expansin en el mbito del capital estructural y relacional en virtud de la bsqueda de mejoras en la gestin, dividindose en el primer caso, en capital organizativo y tecnolgico y, en el segundo caso, en capital actividad y social.

No obstante, es importante, a nivel general, explici-tar cules son aquellos aspectos bsicos (derivados del planteamiento de partida del modelo Intellectus) que determinan las principales caractersticas de la estruc-tura que compone la propuesta:

- Carcter sistmico: el modelo presenta una estruc-tura completa, explicitando las relaciones entre los diferentes componentes que integran el capital in-telectual.

- Carcter abierto: se consideran dos perspectivas b-sicas, una interna, centrada en el capital humano y capital organizativo, y una externa, centrada en el capital relacional, contando con el capital tecnol-gico como un componente de enlace entre ambas realidades, que adems cuentan con planteamien-tos de gestin distintos. En este caso, la gestin de la informacin facilita la capacidad de alerta y res-puesta organizativa.

- Carcter dinmico: el propsito del modelo no es nicamente la medicin, sino tambin la gestin. La variable tiempo y la sistematizacin del control y seguimiento del modelo son fundamentales para desarrollar el potencial de valor de esta metodo-loga. En este sentido, el desarrollo de las siguientes pginas, que presentan el mbito del capital dina-mizador, desempean un papel clave en el propsi-to de facilitar este dinamismo.

- Carcter flexible/adaptativo: el modelo, por su pa-rametrizacin y estructura, puede adaptarse a cual-quier realidad organizativa, tanto en su vertiente horizontal, analizando la importancia y convenien-cia del uso de un mayor o menor uso de variables, como en su carcter vertical, es decir, en la mayor o menor profundizacin en cuanto a indicadores.

5.3 Exposicin del conjunto de relacionesComo se ha venido argumentando, el modelo Intellec-tus va a utilizarse como plataforma bsica del nuevo desarrollo. As, se contextualizarn sus diferentes ca-pitales en funcin de los elementos de relacin con el mbito de gestin de la informacin, llegando a la modificacin e introduccin de nuevos enfoques, ele-mentos, variables e indicadores que permiten la estruc-turacin del capital dinamizador como nuevo capital bsico para el avance en el modelo Intellectus. De esta forma, se otorga un papel fundamental a la orienta-

FIGURA 5. La base del avance en el modelo.

DESARROLLO CAPITAL INTELECTUAL MODELO INTELLECTUS

ENFOQUE INTELIGENCIA ORGANIZATIVA

DESARROLLO GESTIN INFORMACIN

NUEVA DIMENSIN

Fuente: Elaboracin propia.

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cin evolutiva del modelo (presente-futuro), como re-fresco del capital intelectual.

5.3.1 Relaciones con el capital humano

Al partir de considerar el capital humano como conjun-to de experiencias, actitudes y valores, se encuentran diferentes esferas de relacin con el capital dinamiza-dor, que se erige como componente representativo e identificador del grado de alerta y sensibilizacin que posee la organizacin sobre la informacin estratgica y relevante que necesita gestionar. De esta forma, en el apartado de valores aparece la actitud vinculada con la adecuada cultura de alerta que puede ser relacionada con el sentimiento de pertenencia y compromiso para con la organizacin, existiendo adems un referente en la capacidad de relacin que beneficia el grado infor-mativo y, por ende, los tiempos de reaccin y respuesta ante cambios en el entorno.

As, cabe incluir entre los valores y las actitudes b-sicos la existencia de una actitud de alerta en las personas, que se refleja en la consideracin de los integrantes o miembros de la organizacin como verdaderas antenas receptoras y captadoras de in-formacin estratgica.

Profundizando en el apartado de capital humano del modelo aparecen las aptitudes, relativas al saber, al ba-gaje educativo y formativo. En este sentido, cabe hacer referencia al marco de formacin necesario e interesan-te para la gestin de la informacin, en el manejo de datos, en el uso de software especfico, etc., que permi-ten contar con recursos y capacidades adaptados a las necesidades del sistema de alerta.

De esta forma comienzan a surgir cursos de formacin especializada que hacen posible la creacin de un per-fil especfico para la captacin, el almacenamiento y anlisis de informacin.

Incluso es importante tener en cuenta el carcter perso-nal vinculado con el gusto o hbito de estar informado como parte de las pautas de desarrollo personal fuera del mbito laboral. Como avance particular, se consi-dera el desplazamiento de la variable experiencia al elemento de capacidades, dada su lgica vinculacin con el saber hacer que legitima conceptualmente el aspecto de capacidad.

Siguiendo con las capacidades, existe una clara rela-cin entre el aprendizaje y el refresco o proceso de actualizacin basado en la captacin y gestin de in-formacin nueva (Bueno y Salmador, 2005).

As, la mera existencia del sistema de gestin de la in-formacin establece un marco de aprendizaje, adems

de poder considerarse la existencia de cursos temticos para incrementar los conocimientos en esta rea.

El trabajo en equipo, la colaboracin y el apoyo en re-des externas facilitan la labor de alerta, promoviendo como resultado intercambios de informacin e incluso de conocimiento. En este punto, es importante hacer una distincin con el modelo de partida, en particular en la diferenciacin existente entre compartir informa-cin y compartir conocimiento. Este desglose se cen-tra en las consideraciones conceptuales y cognitivas, ya que la inteligencia de la organizacin viene determina-da no por el carcter acumulativo de la informacin, sino por su anlisis, contextualizacin y uso. Sin em-bargo, estas funciones no se ven actualizadas sin existir un adecuado sistema de captacin y bsqueda de infor-macin estratgica.

Incluyendo la variable experiencia, es sencillo correla-cionar este aspecto con la existencia de antecedentes en la gestin de la informacin que pueden beneficiar el establecimiento o madurez del sistema y que, debi-do al carcter emergente de estos roles en las organi-zaciones, no contarn con indicadores asociados muy significativos.

Finalmente, en el marco del liderazgo, y como parte del esquema organizativo relacionado con la gestin de la informacin, aparece la figura del animador como lder del sistema de alerta, quien, una vez conseguido el compromiso y vinculacin de la alta direccin orga-nizativa, dinamiza el proceso, los flujos y roles del es-quema de gestin de la informacin.

Resumiendo, todo este componente de capital huma-no deja en claro las siguientes vinculaciones con el ca-pital dinamizador, a saber:

a. La actitud relacionada con un sentimiento de alerta que fomente la necesidad de estar bien informado y, por ende, de captar informacin estratgica para la organizacin.

b. Los esquemas de formacin y experiencia requeri-dos para el desarrollo de un adecuado sistema de gestin de informacin, los cuales facilitan la exis-tencia de recursos y capacidades tiles para el lanza-miento de las diferentes fases del proceso.

c. La vinculacin que hay entre el aprendizaje indivi-dual y la existencia de un sistema de gestin de la informacin facilitador y dinamizador de los cono-cimientos organizativos.

d. La necesidad del liderazgo especfico para el siste-ma de gestin de la informacin particularizado en la figura del animador como elemento de locomo-cin del proceso.

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5.3.2 Relaciones con el capital organizativo

En lo relativo al capital organizativo y en cuanto al ele-mento cultura se aprecian, de forma acumulada, los aspectos que en el apartado de capital humano se vin-culaban con el hbito de alerta, en la bsqueda de la gestin del cambio, de la capacidad de anticipacin y respuesta dentro del enfoque de direccin estratgica, el cual debera contar con un mdulo integrado de ges-tin de la informacin como elemento de anlisis estra-tgico que permita un esquema flexible y visionario.

As, dado que se trata de variables culturales y de filo-sofa organizativa, el compromiso y los valores de aler-ta se reafirman en este elemento.

Con relacin a la estructura, en sus vertientes de dise-o y desarrollo, se plantea la necesidad de contar con los esquemas organizativos suficientes para la labor de gestin de la informacin, teniendo en cuenta las con-sideraciones realizadas en el captulo dedicado a estos aspectos (funcin horizontal, transversal, etc.), promo-viendo la participacin del personal en tales meneste-res e identificando las figuras o los roles bsicos dentro del sistema de gestin de la informacin.

De esta forma, la definicin de dicho sistema, su sis-tematizacin y el reconocimiento de la importancia estratgica de esta funcin se convierten en piedras an-gulares de la dinamizacin del elemento estructura.

Siguiendo el desarrollo del modelo, aparece el elemen-to aprendizaje organizativo, que presenta un gran nmero de vinculaciones con el capital dinamizador a travs de la creacin de entornos y pautas de ab-sorcin (Nieto y Quevedo, 2005; Chen, 2004; Dag-hfous, 2004) y a travs de la creacin y transmisin de conocimiento.

La existencia de un proceso sistemtico, la identifica-cin de factores crticos por vigilar y su grado de ac-tualizacin, como pautas del sistema de gestin de la informacin, ponen de relieve la importancia de de-sarrollo del capital dinamizador en su relacin con el aprendizaje organizativo.

En este sentido, la participacin en comunidades y fo-ros (sean virtuales o no) pueden ser tomados como una fuente de informacin estratgica, donde la infor-macin de primera mano, la experiencia, etc., se vincu-lan con un ejercicio muy interesante de validacin de

informacin general, tendencias y rumores, creando entornos de aprendizaje difuminados en espacios de relacin interorganizativos e incluso virtuales.

De esta forma, es fcil atribuir valor a la colaboracin con agentes externos (incluso con aquellos denomina-dos expertos) que facilitan y mejoran la captacin y transformacin de informacin (diferencindolo del manejo del conocimiento y estableciendo un matiz distinto al presentado en el modelo Intellectus).

Adems de la creacin y el desarrollo de conocimiento, influyen para su fiabilidad la disponibilidad y destreza en el manejo de las herramientas y los mtodos apro-piados que permitan la captacin y el anlisis de infor-macin contrastada.

No obstante, en la relacin con el beneficio organiza-tivo que estos esquemas pueden suponer, no debe es-caparse la vertiente de gestin del conocimiento que permite la creacin de inteligencia organizativa, en la captacin y transmisin de conocimiento que, a su vez, crea y desarrolla nuevos conocimientos. De esta forma, la existencia de entornos virtuales de colaboracin, ba-ses de datos, sistemas de difusin selectiva de infor-macin, feedback del grupo de comerciales, etc., hacen posible la dinamizacin del saber organizativo.

En cuanto a los procesos, y particularmente en su ver-tiente interna, cabe hacer referencia a la gestin de la informacin como marco fundamental para la con-secucin de resultados innovadores dado su carcter analtico que, ejecutado preliminarmente, puede evi-tar duplicidades y costes de la desinformacin (efecto relacionado con reinventar la rueda).

Adems, se explicita a nivel estratgico, como ya se ha mencionado, la necesaria existencia de un mdulo de gestin de la informacin que permite un adecua-do anlisis estratgico como medida fundamental de acompaamiento a la reflexin de la estrategia15.

Cabe resear dentro del mbito procedimental del ca-pital dinamizador en el modelo el porcentaje del pro-ceso de gestin de la informacin que se desarrolla en la organizacin, el nmero de informes o resultados que se obtienen y manejan y el nmero de usuarios de la actividad del sistema de gestin de la informacin.

En cuanto al aspecto externo, vinculado con clientes/usuarios, es fundamental hacer referencia al cliente/

15 Siguiendo a Tena y Comai (2003b), la conexin entre direccin estratgica, planicacin nanciera e inteligencia competitiva ha venido profundizando sus implicaciones como consecuencia de la creciente sosticacin de las prcticas directivas y el aumento de la complejidad del entorno de las empresas. () Dos consecuencias importantes pueden derivarse de ese seguimiento: por un lado, una mejora en la comprensin e interpretacin del entorno futuro de la empresa, por otro, el aprendizaje y conocimiento incrementado con respecto a los citados condicionantes. Ambos aspectos actan reduciendo el riesgo, mejorando la calidad de las decisiones estra-tgicas y tcticas, y fortaleciendo la posicin de la empresa. As, Montgomery y Weinberg (1979) arman: un plan estratgico no es mejor que la informacin en la que se basa.

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usuario como fuente de informacin y conocimiento, a travs de la consideracin de sus opiniones y fee-dback diverso que permita, a travs de su seguimien-to, un mejor ajuste de los productos y servicios de la organizacin.

De esta forma, aspectos como el Customer Relationship Management (CRM)16 se insertan en este enfoque de gestin.

Cabe hablar del mbito de los proveedores, en la mis-ma idea de fuente de informacin, seguimiento e inte-gracin en el ncleo de actividad de la organizacin.

As se completa la relacin establecida entre el capital organizativo y el capital dinamizador, sintetizando la misma en los siguientes aspectos:

a. El establecimiento de una cultura de alerta colec-tiva que permita una adecuada gestin del cambio dentro de la lnea descrita en el enfoque de direc-cin estratgica y complementaria a la considera-cin de un mdulo de gestin de la informacin dentro de dicho enfoque.

b. La existencia del esquema organizativo necesario para el desarrollo del proceso vinculado con la ges-tin de la informacin, en sus fases, roles y procedi-mentacin.

c. La importancia del establecimiento de entornos de relacin y colaboracin internos y externos, en los que la informacin y el conocimiento fluya adecua-damente, consiguiendo una sincrona entre infor-macin y destinatarios.

d. La disponibilidad y el uso de herramientas de bs-queda y anlisis de informacin, vinculadas a un esquema de fuentes (infomap) asociadas con los diferentes mbitos de inters y relacin de la or-ganizacin, especialmente dentro de este capital organizativo, el caso de clientes-usuarios y provee-dores.

5.3.3 Relaciones con el capital tecnolgico

En materia tecnolgica y en funcin de los distintos elementos de este capital, intuye la relacin de la in-versin en sistemas de gestin de la informacin como un epgrafe innovador que permite, como ya se ha in-dicado, menores costes y mayor adecuacin de los nue-vos desarrollos.

De esta forma, la dedicacin de personal y proyectos especficos a tal efecto completan el apartado de es-fuerzo en I+D+i que puede realizar la organizacin en materia relativa al capital dinamizador. En cuanto al mbito de dotacin tecnolgica, los sistemas de gestin de la informacin en su faceta de apoyo a la toma de decisiones pueden identificar la mejor opcin a la hora de plantearse la compra de nueva tecnologa, asimilan-do, adems, la relacin causa-efecto que para este mbi-to poseen las TIC, como elementos que no slo actan como medio o herramienta analtica (software espec-fico para la gestin de la informacin), sino tambin como fin en s mismas.

Pasando a la propiedad intelectual e industrial, el aba-nico de posibilidades que se registran en el modelo tiene su relacin con el capital dinamizador a travs del proceso analtico que sobre patentes, modelos, marcas, artculos o sitios web puede establecer una organizacin. De esta forma, la actividad innovadora clasifica el estado del arte particular evitando des-embolsos innecesarios, a la vez que conoce o puede determinar pautas de accin de competidores, princi-pales autores, etc.

En cuanto a los resultados de la innovacin cabe rela-cionar la vertiente facilitadora inherente a la innova-cin en gestin, que, a travs del manejo adecuado de la informacin, posibilita la innovacin en procesos y productos. As, la informacin se convierte en un input fundamental en la consecucin de resultados en la ac-tividad innovadora.

En sntesis, la relacin existente entre el capital tecno-lgico y el capital dinamizador aparece vinculada con la siguiente serie de aspectos relevantes:

a. La relacin existente entre la consecucin de la in-novacin y el planteamiento de sistemas de gestin de la informacin que de forma analtica pueden apoyar la toma de decisiones y, por ende, reducir la incertidumbre inherente al proceso innovador (Tena y Comai, 2003a).

b. La necesidad de una dotacin de recursos, por un lado, econmicos, de personas y proyectos y, por otro, de tecnologas relacionadas con la gestin de la informacin para hacer frente al proceso inno-vador que, generalmente, encierra un importante esfuerzo en cuanto a bsquedas y anlisis.

16 En la lnea de lo argumentado, el CRM est relacionado con un concepto ms profundo, cada cliente es distinto, diferente y debe ser tratado de forma diferente. La funcin analtica del CRM es determinar cules son esos clientes y qu peculiaridades tienen.

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5.3.4 Relaciones con el Capital Actividad

La dinmica general de las organizaciones, tanto en el mbito pblico como privado, posee un entorno espe-cfico de accin vinculado con los procesos y agentes directamente relacionados con la actividad organizati-va. As, se ha optado por modificar la denominacin capital negocio por capital actividad con el fin de con-seguir una apertura del modelo a un mayor nmero de realidades organizativas.

En la misma lnea, las relaciones con clientes incluyen el matiz usuario (caracterstica til para el sector pbli-co), el cual enriquece este elemento del modelo. En este sentido, el anlisis de esta base de clientes/usuarios su seguimiento pormenorizado (CRM), la consideracin de sus sugerencias y el establecimiento de canales para tal fin (aprovechando las redes de distribucin y los comerciales como verdaderas antenas de la organiza-cin), se constituyen como principales argumentos de relacin del capital dinamizador con esta particular es-fera del capital actividad.

Por otra parte, se encuentran las relaciones con provee-dores que pueden incluir un matiz focalizado en la ac-tividad de abastecimiento de materia prima fsica para la transformacin dentro del proceso que se desarrolla en la organizacin, o bien, ser proveedores de intangi-bles como la informacin. Es decir, se distinguen dos tipos de proveedores que pueden estar ms o menos integrados en la labor de la organizacin y favorecer de esta forma la captacin de informacin.

En cuanto a las relaciones con accionistas, propietarios, instituciones e inversores, slo cabe sealar su carcter de fuente de informacin estratgica sobre la cual po-der alinear las actividades de la organizacin con las expectativas y normas procedentes de estos grupos de inters y poder.

En el mbito de las relaciones con aliados o colabora-dores, es fundamental considerar la figura de la red de expertos, sistemas de apoyo, etc., que pueden des-

empear el papel de orientadores y validadores en el proceso de gestin de la informacin; as la extensin, confidencialidad, confianza, etc., se configuran como patrones bsicos de estas relaciones y, por ende, del anlisis de informacin.

Las relaciones con competidores (que pueden ser ob-viados en algunos servicios pblicos) presentan una clara vinculacin con el capital dinamizador, sobre todo en el epgrafe conocimiento de competidores, ya que esta variable representa un papel fundamental en cualquier esquema de fuentes de informacin.

Aspectos como la inteligencia competitiva17 o el ben-chmarking se conciben como piedras angulares de este apartado.

Finalmente, uno de los mbitos de relacin ms intere-santes se focaliza en el rea de la calidad, calidad enten-dida desde un punto de vista organizativo, en el que la gestin de la informacin es un componente esencial.

En este sentido, el porcentaje de desarrollo del proceso operativo y el esquema organizativo vinculado a los sis-temas de gestin de la informacin pueden asimilarse a conceptos de calidad organizativa.

Analizando este capital, es el momento de identificar los principales aspectos de relacin entre el capital ac-tividad y el capital dinamizador, a saber:

a. La identificacin, el seguimiento y anlisis de las relaciones con clientes-usuarios, proveedores, com-petidores, expertos, etc., integran el elenco de facto-res clave que, ya indicados en el esquema de Porter (1980)18, deben establecer la base de fuentes de in-formacin estratgica para la organizacin.

b. La existencia de relaciones y redes debe tener en cuenta el aspecto de proteccin de la informacin.As, no slo cabe un mbito de captacin sino tam-bin de control de la informacin que la actividad de la organizacin desprende de forma natural o intencionada19.

17 La inteligencia competitiva es un enfoque de accin muy til para afrontar aspectos del entorno competitivo (Vibert, 2000):- La identidad de competidores emergentes.- El comportamiento de adversarios existentes y su impacto en la organizacin.- Las oportunidades competitivas representadas por la creacin de nuevos mercados.- Alteraciones del entorno operativo existente y su impacto en la organizacin.- La identicacin de nuevas tecnologas en el horizonte.- Nueva legislacin y su potencial impacto sobre el horizonte competitivo existente.18 Esquema de fuerzas competitivas (clientes, proveedores, competidores actuales, competidores potenciales, productos sustituti-vos).19 No obstante, habr que sopesar con cuidado la necesidad de proteger la informacin con la tendencia creciente a compartirla. As, Weckstein, Boyd y Prescott, Eds. (1993) ponen de maniesto una serie de medidas para ello, a saber:

- Motivar y sensibilizar al empleado respecto a la importancia de la proteccin y la poltica en relacin con la organizacin.

- Restringir el acceso a la informacin condencial (protocolos de seguridad).

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c. Las evidentes relaciones entre los sistemas de cali-dad organizativa y los sistemas de gestin de la in-formacin como piedra angular que dinamiza los diferentes criterios de los principales modelos de certificacin y diagnstico.

5.3.5 Relaciones con el capital social

El mbito de relaciones que la organizacin establece al margen de sus procesos principales se compone de una serie de esferas sociales que desde las administraciones pblicas hasta la reputacin organizativa establecen un importante flujo de informacin y conocimiento.

En este caso, la relacin entre el capital social y el capi-tal dinamizador se va a enfocar globalmente dado que, en general, existe una vinculacin focalizada en los si-guientes aspectos:

a. El contraste y la identificacin de la informacin re-lativa al impacto de la actividad de la organizacin es una fuente de informacin bsica para el control y seguimiento de los objetivos organizativos.

b. La utilizacin de los medios de comunicacin como un marco de referencia informativa que ocupa un determinado rol dentro del elenco de fuentes dispo-nibles20.

c. La colaboracin con otros agentes, principalmente de investigacin, que pueden completar con apre-ciaciones de valor la toma de decisiones de la orga-nizacin.

Todo el desarrollo del modelo ha constatado la nece-saria presencia de un capital dinamizador que permita que una cultura de alerta soporte los procesos de ges-tin del conocimiento y, por ende, de direccin estrat-gica como parte bsica de la innovacin y la gestin del cambio. La consideracin de las observaciones e indi-cadores seleccionados permitir una adecuada gestin de los intangibles organizativos, un manejo completo desde las vertientes de la informacin y el conocimien-to, integrando dos esferas que se delimitan y entrela-zan en el nuevo desarrollo del modelo, pretendiendo ser una herramienta de referencia en el mbito de ges-tin de los activos intangibles.

5.3.6 El establecimiento de indicadores

Un objetivo fundamental en el desarrollo del modelo es la consecucin de una batera de indicadores que permitan la medicin y gestin de los intangibles orga-nizativos. En esta lnea, tal planteamiento no es banal, ya que hay que tener en cuenta una serie de pautas y criterios que permitan un slido desarrollo del mode-lo; la cuestin no es empezar por un brainstorming sobre indicadores que podran ser interesantes. El modelo puede ser visto como una herramienta de reflexin y orden, actividad bsica para el establecimiento de indi-cadores (ver cuadro 1).

Por tanto, la idea no es acoplar los indicadores que existen en la organizacin sino ms bien considerar la reflexin que el modelo representa e identificar cu-les son los indicadores que se necesitan para medir y gestionar los intangibles organizativos, estimando aquellos que ya se miden, pero tambin teniendo pre-sentes todos aquellos en los que es necesario contar con medicin, y que actualmente no se est realizan-do, siempre valorando la manejabilidad y el coste de su establecimiento.

6. Recopilacin de las aportaciones del nuevo desarrollo del modeloLa justificacin del valor aadido que presenta el de-sarrollo del modelo queda expuesto a continuacin, retomando para ello las vinculaciones del capital di-namizador dentro de la estructura de cada uno de los capitales que componen el capital intelectual organiza-tivo, a saber:

- Ordenar las mesas y los espacios de trabajo.- Clasulas en contratos con nuevos empleados.- Propiedad de las invenciones en caso de que se generen.- Acuerdos de condencialidad con colaboradores y subcontratistas.- Estudiar la circulacin de documentos desde la ptica de la proteccin.- Medidas de seguridad fsica.20 La comunicacin organizativa ha de ser planicada teniendo en cuenta los diferentes agentes destinatarios. En ese entorno, la ima-gen emerge como un activo oculto que debe ser gestionado con la atencin y eciencia de los activos tangibles.

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6.1 Capital humano y capital dinamizador

La actitud relacionada con un sentimiento de alerta que fomente la necesidad de estar bien informado y, por ende, de captar informacin estratgica para la organizacin.

Los esquemas de formacin y experiencia requeri-dos para el desarrollo de un adecuado sistema de gestin de informacin, que facilitan la existencia de recursos y capacidades tiles para el lanzamiento de las diferentes fases del proceso.

La vinculacin que hay entre el aprendizaje indivi-dual y la existencia de un sistema de gestin de la informacin facilitador y dinamizador de los cono-cimientos organizativos.

La necesidad del liderazgo especfico para el siste-ma de gestin de la informacin particularizado en la figura del animador como elemento de locomo-cin del proceso.

6.2 Capital organizativo y capital dinamizador

El establecimiento de una cultura de alerta colec-tiva que permita una adecuada gestin del cambio dentro de la lnea descrita en el enfoque de direc-cin estratgica y complementaria a la considera-cin de un mdulo de gestin de la informacin dentro de dicho enfoque.

La existencia del esquema organizativo necesario para el desarrollo del proceso vinculado con la ges-tin de la informacin, en sus fases, roles y procedi-mientos.

La importancia del establecimiento de entornos de relacin y colaboracin internos y externos en los que la informacin y el conocimiento fluyan ade-cuadamente, consiguiendo una sincrona entre in-formacin y destinatarios.

La disponibilidad y uso de herramientas de bsque-da y anlisis de informacin, vinculadas a un es-quema de fuentes (infomap) relativas a los diferentes mbitos de inters y relacin de la organizacin, es-pecialmente dentro de este capital organizativo, el caso de clientes-usuarios y proveedores.

6.3 Capital tecnolgico y capital dinamizador

La relacin existente entre la consecucin de la in-novacin y el planteamiento de sistemas de gestin de la informacin que de forma analtica pueden apoyar la toma de decisiones y, por ende, reducir la incertidumbre inherente al proceso innovador (Tena y Comai, 2003a).

La necesidad de una dotacin de recursos, por un lado, econmicos, de personas y proyectos y, por otro, de tecnologas relacionadas con la gestin de

CUADRO 1. El establecimiento de indicadores.

Aspectos bsicos en el establecimiento de indicadores

Principios de utilizacin

Permanencia en el tiempo

Agragacin de indicadores

Transparencia de gestin

Caractersticas de los indicadores

Simplicidad

Objetividad

Carcter estratgico

Sistema de auditora de intangibles y validacin de indicadores

Relevancia

Correspondencia

Solidez

Exactitud

Precisin

Comparacin

Benchmarking de indicadoresFuncional

Competitivo

Categoras de clasicacin

Criterio dinmico (tangible, dinmico)

Criterio funcional (eciencia, ecacia, innovacin, organizacin)

Criterio informativo (diferentes niveles de especicacin)

Criterio de globalidad (globales, especcos)

Fuente: CIC-IADE (2003a).

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la informacin para hacer frente adecuadamente al proceso innovador que, en general, encierra un im-portante esfuerzo en cuanto a bsquedas y anlisis.

6.4 Capital actividad y capital dinamizador

La identificacin, el seguimiento y anlisis de las relaciones con clientes-usuarios, proveedores, com-petidores, expertos, etc., integran el elenco de facto-res clave, que ya indicados en el esquema de Porter (1980), deben establecer la base de fuentes de infor-macin estratgica para la organizacin.

La existencia de relaciones y redes debe tener en cuenta el aspecto de proteccin de la informacin; as, no slo cabe un mbito de captacin sino tam-bin de control de la informacin que la actividad de la organizacin desprende de forma natural o intencionada.

Las evidentes relaciones entre los sistemas de cali-dad organizativa y los sistemas de gestin de la in-formacin como piedra angular que dinamiza los diferentes criterios de los principales modelos de certificacin y diagnstico.

6.5 Capital social y capital dinamizador

El contraste y la identificacin de la informacin re-lativa al impacto de la actividad de la organizacin es una fuente de informacin bsica para el control y seguimiento de los objetivos organizativos.

La utilizacin de los medios de comunicacin como un marco de referencia informativa que ocupa un determinado rol dentro del elenco de fuentes dispo-nibles.

La colaboracin con otros agentes, principalmente de investigacin, que pueden completar con apre-ciaciones de valor la toma de decisiones de la orga-nizacin.

Ante la dimensin de estas implicaciones, y la realidad de una gran parte de las organizaciones en la que no es bsico en el capital intelectual nicamente el mbito del conocimiento interno, sino ms bien, la dinmica de alerta, de vigilancia, de inteligencia, de identifica-cin y captacin de informacin estratgica sobre el mercado, tecnologas, normativas, etc., el nuevo avan-ce en el modelo se distingue por su capacidad de adap-tacin y tratamiento de estas necesidades.

7. Reflexiones finalesEl desarrollo de este trabajo de investigacin no pre-tende cerrar su contenido sin antes realizar una serie

de reflexiones bsicas que permitan un punto final adecuado. Tales consideraciones redundan en el pro-psito inicial del investigador, y se orientan no slo a la valorizacin de la aportacin dentro del marco terico, sino tambin a la utilidad y aplicacin de los resultados en la realidad organizativa:

La temtica del ejercicio investigador y su encuadre respecto al enfoque de competencias y a la teora de recursos y capacidades ha permitido establecer el alineamiento del capital intelectual con los pa-trones bsicos que determinan el marco terico ge-neral. De esta forma, la gestin de los factores clave que caracterizan la direccin estratgica de una or-ganizacin basada en sus capacidades y recursos, conduce a la consideracin del mbito del capital intelectual como mecanismo que identifica las va-riables por medir, evaluar y controlar. En esta l-nea, la gestin del conocimiento, como enfoque de accin, se posiciona como instrumento del capital estructural centrada en los procesos y en las herra-mientas de gestin.

Los modelos analizados de forma sinttica, que re-cogen las principales aportaciones en el rea de ca-pital intelectual, y el modelo Intellectus, descrito en detalle y usado como base para el desarrollo de la nueva dimensin, carecen de un planteamiento que integre la importancia, el inters y potencial dinamizador que implica la gestin de la informa-cin como activo intangible bsico, y materia pri-ma del proceso cognitivo, actualizando la base de conocimientos individual y organizativa.

El enfoque de tales modelos se ajusta a una visin ms cercana a la gestin del conocimiento, endog-mico, con una utilidad prxima a sectores de conte-nido tecnolgico medio-bajo y poco dinamismo (ver figura 6).

La valorizacin de los elementos que propone el nuevo desarrollo del modelo, a travs de la integra-cin de su capital dinamizador, establece una me-jora de la composicin de los capitales, hecho que permite su ajuste a realidades ms dinmicas y de perfil ms innovador, realidad que se intenta fo-mentar desde el sistema de ciencia y tecnologa apo-yando la creacin de empresas de base tecnolgica y sus planes de negocio a travs de la valorizacin de los activos que poseen en mayor medida es decir, sus activos intangibles, aspecto que le ayuda en la captacin de recursos. Tambin en esta lnea se en-cuentran los sectores tecnolgicos e innovadores de carcter estratgico, los parques y centros tecnolgi-cos, etc. (ver figura 7).

Los contrastes efectuados le confieren al desarrollo del modelo un alto potencial y utilidad, tanto por el carc-

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sectores que, como el farmacutico, presenten un per-fil innovador, analtico y proactivo.

Capital humano

Capital relacional

Capital estructural

MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL NUEVA DIMENSIN

Capital humano

Capital relacional

Capital estructural

Capital organizativo

Capital tecnolgico

Capital dinamizador

Capital social

Capital actividad

FIGURA 7. Ajuste del modelo.

Emprendizaje

Nueva dimensin

Ajuste Empresas de base tecnolgica

Sectores tecnolgicos e innovadores de carcter estratgico

Fuente: Elaboracin propia.

ter emergente en el contexto de la medicin y gestin de los activos intangibles, como por su adaptacin a

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Fuente: Elaboracin propia.

FIGURA 6. Valor aadido del modelo.

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