Gerencia Con Liderazgo - Margarita Navarrete Cruz - Camara Alemana Nicaraguense

SEMINARIO GERENCIA CON LIDERAZGO PARA EL MANEJO DE

CONFLICTOS

Realizado en:

HHootteell SSeemmiinnoollee PPllaazzaa

Docente

Msc. Margarita Navarrete Cruz

Managua, Nicaragua, 31 de Octubre del 2008

Seminario Taller: Gerencia con liderazgo para el Manejo de Conflictos

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NDICE

Introduccin 2

1. El Liderazgo y Tipos de Liderazgo 3 2. Caractersticas y clave del Liderazgo Gerencial 5 3. Tcnicas para el manejo de conflicto 7

y sus causas principales en las organizaciones. 4. Ventajas y desventajas de los conflictos 11 5. Las estrategias y el proceso de la negociacin 12 6. Habilidades claves a desarrollar 14

21 Cualidades de un Lder 23


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INTRODUCCIN Se ha reconocido que el mundo enfrenta cambios cada ms veloces, dramticos y frecuentes, como efecto de los adelantos tecnolgicos que facilita entre otras cosas la comunicacin y el intercambio de ideas. Estos cambios han impactado entre otros en la cultura, los negocios, las leyes y han replanteado los paradigmas por otros nuevos y desconocidos. En este contexto se pone de manifiesto la urgente necesidad de contar con directivos en las organizaciones que faciliten a sus equipos la aceptacin de los cambios en su entorno y aprovechan las oportunidades que se derivan de los mismos en beneficio de sus organizaciones volvindolas ms efectivas y competitivas. Este seminario en forma de taller facilitar a los participantes el proceso de reflexin acerca de la forma como ejercen su liderazgo, su impacto en la organizacin y propondr el anlisis de modelos de liderazgos que han tenido xito en distintos campos del quehacer humano. As mismo se pretende que los participantes elaboren pautas de mejoramiento y fortalecimiento de su capacidad de liderazgo en funcin de lograr mayor efectividad en sus equipos y en la organizacin en general.


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1. EL LIDERAZGO Y TIPOS DE LIDERAZGOS CONCEPTO DE LIDERAZGO

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o institucional. Tipos de liderazgo

Clasificaciones ms frecuentes:

Segn la formalidad en su eleccin:

o Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

o Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:

o Liderazgo autoritario:

El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

o Liderazgo democrtico:

El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

o Liderazgo liberal laissez faire:

El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.


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Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:

o Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.

o Liderazgo transformacional o carismtico El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

LIDERAZGO EN EL TRABAJO En los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un

plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica.


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El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un

proyecto) liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada. La opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, es que existen pocos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn. 2. CARACTERISTICAS Y CLAVE DEL LIDERAZGO GERENCIAL

APRENDEN CONTINUAMENTE

Las personas centradas en principios son educadas constantemente por sus propias experiencias. Leen, buscan la forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los dems, aprenden tanto a travs de sus odos, como de sus ojos. Son curiosas, preguntan constantemente. A menudo amplan su competencia, su capacidad de hacer cosas. Desarrollan nuevas habilidades y nuevos intereses. Descubren que cuanto ms saben, ms se dan cuenta de que no saben, que a medida que crece el campo de sus conocimientos, lo mismo ocurre con su esfera exterior de ignorancia. La mayor parte de esta


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energa para aprender y evolucionar tiene un impulso inicial propio y se alimenta a s mismo.

TIENEN VOCACION POR SERVIR Quienes luchan para centrarse en principios consideran la vida como una misin, no como una carrera. Las fuentes que los nutren los han dispuesto y preparado para el servicio, pensando en los dems.

IRRADIAN ENERGIA POSITIVA El semblante de una persona positiva es alegre, placentera, feliz. Su actitud optimista, animosa. Su espritu entusiasta, esperanzado, confiado. Esta energa positiva es como una aura que les rodea y contribuye al logro de sus objetivos.

CREEN EN LOS DEMAS Las personas centradas en sus principios no sobreaccionan ante las conductas negativas, las crticas ni las debilidades humanas. No creen haber progresado cuando descubren las debilidades ajenas. Mas bien creen en las potencialidades que cada quien tiene. Se sienten agradecidos por las alabanzas que reciben y tienden de forma natural a perdonar y olvidar compasivamente las ofensas que les infieren. No son envidiosos, se niegan a etiquetar, estereotipar, clasificar y prejuzgar a los dems. NO SON EXTREMISTAS

No enfocan las cosas en trminos de todo o nada. No lo dividen todo en dos partes, ni creen que todo deba ser bueno o malo, blanco o negro. Tienen el poder de discernir, de percibir las similitudes y diferencias de cada situacin. VEN LA VIDA COMO UNA AVENTURA

Disfrutan la vida. Puesto que su seguridad emana de su interior y no viene de afuera. No tienen necesidad de estereotiparlo todo, para dar una sensacin general de certeza y predictibilidad. Redescubren a la gente cada vez que se encuentran con ella. Se interesan por las personas. Aprenden a interrelacionarse con ellas. SON SINERGICOS

La sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las partes. Estas personas mejoran casi todas las situaciones en las que intervienen. Son productivas, ya que aportan novedad y creatividad en sus asuntos. Saben trabajar en equipo. SE EJERCITAN PARA LA AUTORENOVACION

Finalmente, se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de la personalidad humana: Fsica, mental, emocional y espiritual.


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3. TCNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS DE GRUPOS DE

TRABAJO El manejo de conflictos se considera, por especialistas del Management, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante del conflicto. En encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa en Espaa, se pregunt a 1500 directivos de empresas cules eran las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas ms reiteradas fueron: 1-Formulacin de estrategias. 2-Direccin de recursos humanos. 3- Mercadotecnia y ventas. 4-Negociacin y solucin de conflictos. Una encuesta sobre el mismo tema realizado, por el Centro Europeo para la Formacin de Directivos, con sede en Madrid, dio resultados parecidos, pero en otro orden: 1-Formulacin de estrategias. 2-Direccin de marketing. 3-Direccin de recursos humanos. 4-Negociacin y solucin de conflictos. En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras

habilidades, para una direccin efectiva. Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse: la dinmica de los cambios que se producen en el entorno en el que actan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestin de los procesos de trabajo, que implican la integracin de equipos multidisciplinarios, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas estructuras planas, que reducen los niveles de direccin promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.


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Fisher, uno de los especialistas ms conocidos en el tema de negociaciones dice: ...el conflicto de intereses es una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas estn dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros.... Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas interfases, lo que algunos especialistas denominan los espacios en blanco, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno.

Tcnicas para el manejo de conflicto

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin.

La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe partir de la hiptesisde que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo.

Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.

3. Analizar y decidir:

Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.


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4. Dar contestacin.

Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.

5. Seguimiento.

El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema, una redeterminacin de los hechos, un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento.

Entre los errores mas comunes que se encuentran en la direccin del proceso que nos preocupa aqu, se encuentra: 1) la investigacin muy superficial y apresurada de los hechos, 2) la expresin, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situacin, para concretar los hechos, 4) la prevalencia de la opinin directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.

4. EL CONFLICTO Y SUS CAUSAS PRINCIPALES EN LAS

ORGANIZACIONES

Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a destruirlas. Pero, tambin pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando el crecimiento no ha estado acompaado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer seales de problemas que, de superarse, proporcionaran buenas oportunidades de mejoramiento.


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Mainiero y Tromley expresan un criterio ms optimista sobre los conflictos cuando sealan ...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, tambin, una manera constructiva. Tipos de conflictos

En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se identifican tres tipos de conflictos: Los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones dentro de las personas; Los interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicacin, entre las personas. Finalmente, Los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc. Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organizacin. Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontacin de criterios limita la generacin de alternativas, la identificacin de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con lo que hacemos y, con esto, propiciar la disminucin de la eficiencia y de la competitividad. La presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos, la confrontacin se sobrepone a la colaboracin y la cooperacin que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtencin de resultados. Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando seala ...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre s. Por ejemplo, dos equipos de produccin pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno slo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtencin de la meta por parte del otro, existe una situacin de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratar de una situacin de conflicto....


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5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS CONFLICTOS

VENTAJAS

Las personas se ven estimuladas a buscar mejores mtodos, que conduzcan a mejores resultados. Les da energa para ser ms creativas y para experimentar nuevas ideas. Los conflictos dan salida a la superficie de problemas, hasta entonces ocultos, lo que permite confrontarlos y resolverlos

DESVENTAJAS

Cuando un conflicto es prolongado, se vuelve muy intenso, y puede girar en torno a asuntos personales. A nivel interpersonal, la cooperacin y el trabajo en equipo pueden deteriorarse. Puede crecer la desconfianza entre personas, que deberan coordinar sus esfuerzos. A nivel individual, algunos sujetos se sentirn vencidos, mientras que otros resentirn la identidad, lo que incrementar los niveles de tensin personal.

No existe una frmula mgica, ni nica para resolver conflictos en ambientes laborales; pero existen algunos tipos que podemos tomar en cuenta:

Formas de resolver los Conflictos Resolviendo problemas mutuos. Planteando los verdaderos objetivos vitales. Por expansin de recursos (si es una causal). Por evasin de la otra parte, evitando la confrontacin. Por atenuacin, dada la existencia de otros intereses comunes. Por negociacin, cediendo las partes.

Tcnicas para resolver Reunin cara a cara. Bsqueda de metas superiores. Dar concesiones por las partes. Aplicar el autoritarismo (sino lo resuelve, puede agravarlo). Minimizacin de diferencias. Capacitacin en relaciones humanas. Generar modificaciones estructurales.


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6. LAS ESTRATEGIAS Y EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN Estrategias en el manejo de conflictos y la negociacin

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina estilo en el manejo de conflictos. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografa sobre administracin es el que formularon en los aos setenta Thomas y Kilmann. Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid Gerencial como liderazgo centrado en las tareas (resultados) o centrado en las personas. De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar(eludir), comprometer o colaborar. En el estilo Forzar el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas. En el otro extremo, el estilo de Ceder se aplica por las personas que valoran ms las relaciones que presionar para obtener los resultados propios. Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar (eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con ms posibilidades. En el estilo Comprometer, se trata de encontrar una solucin de compromiso en la que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias. Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar. Aunque este podra ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes estn dispuestas a compartirlo. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las que determinan su comportamiento.


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Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia (estilo) que debemos aplicar. Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente. Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesario una decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas flexibles, por considerarlos una debilidad. Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no significativo; el costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros. La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el costo que tenemos que pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en asuntos posteriores ms importantes para nosotros. La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboracin no tienen xito. La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten. Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es necesariamente el mejor. Su efectividad depender de que nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. Una presentacin, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido objeto de muchas investigaciones en los ltimos aos y que, a partir de esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y herramientas que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontacin.


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7. HABILIDADES CLAVES A DESARROLLAR TCNICAS DE

NEGOCIACIN NEGOCIACION La relacin que establecen dos o ms personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Es el proceso para llegar a una mutua satisfaccin de dos ms partes a travs de una accin de comunicacin, donde cada parte hace una propuesta inicial y recibe una contrapropuesta, con el intento de aproximarse al punto de equilibrio de ambas ofertas En otras palabras es el acto de comunicarse e intentar llegar a acuerdos con intereses comunes. El problema es que muchas veces hay intereses opuestos La negociacin se puede definir como

1. Informacin: Proceso que hay que preparar y conocer bien los pasos, trucos y estrategias.

2. Comunicacin: Cuando dos partes se sientan a negociar es que creen que pueden conseguir mas dialogando que si no lo hacen.

3. Argumentacin: Proceso en el que dos partes que tienen un conflicto de intereses buscan el mejor resultado para ambas.

La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar. La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo. Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra negociacin. En resumen Negociar es imprescindible:

A. Cuando entre ambas partes existe un conflicto de intereses contrapuestos y enfrentados.

B. Cuando hay voluntad de acercamiento entre ambos, que desean encontrar una solucin acordada que les pueda aportar ventajas que el no realizarla.

En definitiva, hay que tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes, as todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no como una solucin impuesta.


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Adems, todos saldrn satisfechos de la negociacin, con intencin de cumplir lo pactado y con inters en mantener esta relacin profesional que ha resultado tan beneficiosa. Puede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontacin. Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la colaboracin, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas. CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR El perfil del negociador se compone bsicamente de cuatro grandes cualidades y habilidades:

a) Un cierto estilo tico de Vida

Con una tranquilidad de espritu y con valores slidos sobre ciertos aspectos de la vida que les aporta seguridad en ellos mismos.

Alta prudencia.

Respetuosos del Protocolo.

Respetuosos de las distintas posiciones personales.

Carcter con cierto grado de humor y optimismo.

Muy sociales y cordiales.

b) Son buenos comunicadores

Fluidez verbal excelente, gran capacidad de para expresar en lenguaje sencillo las ideas, mensajes y argumentos, adaptndolo continuamente al nivel de sus interlocutores.

Gran capacidad de escucha activa, consiguiendo que sus oponentes expresen sin ningn temor sus demandas.

Grandes observadores, conscientes que el lenguaje no verbal de las personas dice mucho ms que las simples palabras.

Muy persuasivos, adaptan sus argumentos racionales y emocionales, a las motivaciones reales de sus oponentes.

c) Poseen una Inteligencia intuitiva

Gran capacidad intuitiva y analtica, sintetizan con suma rapidez y claridad ante cualquier situacin.

Muy resolutivos ante los problemas buscando soluciones ptimas para resolverlos.

Intentan adivinar qu hay de ms en la comunicacin de su oponente.

Excelentes organizadores y planificadores.

d) Competentes y grandes conocedores del tema.


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Amplios conocimientos tanto tcnico como comercial, de los productos, servicios, ideas, cambios de sistema, objeto de la negociacin.

Dominio de las tcnicas de comunicacin, escucha, argumentacin ante las objeciones,

Conocimientos amplios sobre la psicologa del comportamiento.

Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos sealar las siguientes: Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms. Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su

entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el

inters de la otra parte. Se expresa con conviccin. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos

que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente

sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para

entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y

considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado. Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar. Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad

sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles. Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).


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En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no

implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona

con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que

cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero

sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar.

Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones

novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin. Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender. ESTILOS DE NEGOCIACIN

ESTILO ES TIL Por qu NO ES TIL SIEMPRE?

RELACIONAL Maneja el clima. Es afiliativo. Positivo por ejemplo cuando el negociador est pasando una situacin difcil. Tambin cuando buscamos armonizar o para sumar puntos en la bsqueda de un objetivo posterior.

La presin del cliente genera necesidad de resultados. Su tctica es matar al enemigo con la amabilidad. Concede mucho, presta demasiada atencin en las necesidades del otro, ignorando las propias.

COMPETITIVO Es un estilo ganar-perder. Es un estilo que en momentos determinados es positivo para estrategias como generar tensin explcita, presiones concretas, forzar y exigir. Tiene iniciativa y es combativo.

Genera vctimas y problemas a medio plazo en las negociaciones ya que busca su propio beneficio a costa del otro. Su objetivo es ganar y defender una posicin que considera correcta. Es impulsivo, impaciente, dominador. Cree que est en lo cierto.


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ANALTICO- EVASIVO

Es positivo por ejemplo para posponer una negociacin o la gestin de una situacin incmoda o no prevista. Basado en procedimientos. Busca estructurar. Es prudente, slido y se retira cuando no lo ve claro. Sabe enfriar muy bien ciertas situaciones.

No se debe utilizar demasiado. No soluciona los problemas de fondo, aunque sea tentador a corto plazo, requiere de mayor compromiso. Falta resistencia y combatividad.

DIPLOMTICO Maneja tanto contenido como relacin. Es positivo en situaciones donde no se pueden tomar decisiones reales. Busca un lugar de encuentro, donde deben ceder ambas partes. Soporta la ambigedad, detallista. Es til cuando nada ms ha funcionado.

Tiende a generar prdida de confianza en el otro, si se utiliza en exceso. Quiz es un estilo donde debe mejorar eficiencia en cuanto a resultados. Puede ser percibido como dbil, oportunista.

ESTRATEGA Es el mejor estilo, la tendencia a la que dirigirse como negociador. Es un estilo integrador de clima y resultados, sabe utilizar el resto de los estilos en funcin del contexto y situacin a negociar. Estilo integrativo, creativo y anticipatorio. Cree que dos cabezas piensan ms que una. Es un solucionador de problemas, explorador de diferencias, generador de alternativas. Satisface las necesidades de las dos partes.

Exige que la negociacin se emplee en su dimensin personal (relacin) y organizacional (resultados). Falta de tiempo.

DOS BASICOS ESTILOS DE NEGOCIACION Existen dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin inmediata y la negociacin progresiva. La negociacin inmediata:

o Busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.

o A estas personas les gusta ir directamente al grano o Estos suelen basar su decisin en datos objetivos (precio,

financiacin, caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.)

La negociacin progresiva: o Busca en cambio una aproximacin gradual y en ella

juega un papel muy importante la relacin personal con el


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interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.

o Privilegian establecer un vnculo personal con el interlocutor.

o Valoran muy especialmente las consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad)

o Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con

el que interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal. No resulta lgico negociar con prisas, tratando de imponer nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de la relacin personal.

TIPOS DE NEGOCIADORES Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy definidos. Negociador enfocado en los resultados:

o Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin.

o Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesin de la verdad.

o Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.

o Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.

o Puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

Negociador enfocado en las personas: o Le preocupa especialmente mantener una buena relacin

personal. Evita a toda costa el enfrentamiento o Es un negociador que busca la colaboracin o Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de

presin. Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.

o Puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.

En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre estos dos extremos.


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ESTRATEGIAS La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas: Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.

o Intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. o Se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en

cuenta los del oponente. o No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un

colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos.

o Permite estrechar relaciones personales. Las partes querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboracin.

o Genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.

Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente bueno, por lo que sentirn satisfechas con el

resultado lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final el "pastel" a repartir

puede ser mayor que la inicial. Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo tambin la publicidad de otras lneas de productos. Estrategia de "ganar-perder"

o Cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.


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o Cada uno busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro.

o Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en esta estrategia el ambiente es de confrontacin.

o No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Hay desconfianza mutua y se utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los

tribunales.

En resumen: la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental para mantener una

relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y

haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato. La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una

negociacin aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora quiera volver a negociar.

TACTICAS Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin. Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.


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Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y

debilitar la del contrario. Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunos ejemplos son:

o Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.

o Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

o Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso.

o Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal. Buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son: Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente. Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente. Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias. Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.


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Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser

beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin

de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.

21 CUALIDADES QUE DEBE TENER TODO LDER SEGN JHON MAXWELL 1 CARCTER: S un pedazo de roca 2 CARISMA: La primera impresin puedeser determinante 3 COMPROMISO: Es lo que separa a los hacedoresde los soadores 4 COMUNICACIN: Sin ella, viajas solo 5 CAPACIDAD: Si la desarrollas, ellos vendrn 6 VALENTA: Una persona con valenta es mayora 7 DISCERNIMIENTO: Pon fin a los misterios no resueltos 8 CONCENTRACIN: Mientras ms aguda sea, ms agudo sers t 9 GENEROSIDAD: Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros 10 INICIATIVA: No deberas salir de casa sin ella 11 ESCUCHAR: Para conectarte con sus corazones, usa tus odos 12 PASIN: Toma la vida y mala 13 ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes 14 SOLUCIN DE PROBLEMAS: No puedes dejar que tus problemas sean un

problema 15 RELACIONES: Si tomas la iniciativa, te imitarn 16 RESPONSABILIDAD: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo 17 SEGURIDAD: La competencia nunca compensa la inseguridad 18 AUTODISCIPLINA: La primera persona a la que tienes que dirigir eres t mismo 19 SERVICIO: Para progresar, pone a los dems primero 20 APRENDER: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo 21 VISIN: Puedes conseguir solo lo que puedes ver

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Gerencia Con Liderazgo - Margarita Navarrete Cruz - Camara Alemana Nicaraguense