GERENCIA Control en la organizacin Definicin de control. El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque unaempresacuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin, no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

Cul es el propsito del Control?La meta primordial del control o supervisin es lograr elobjetivode la organizacincon unaeficienciacada vez mayor. El supervisor tiene que reconocer suresponsabilidadpara la mejora deltrabajo. Algunas de las formas generales de lograr este objetivo son: Haciendo que las personas tenganconcienciade las mejoras, disponiendomtodossistemticos para la apreciacin de los resultados y el reconocimiento de las diferencias; estableciendo mejoras y ponindolas en prctica de inmediato.El supervisor y los empleados tienen que estar alertas en reconocer situaciones donde pueden introducirse mejoras al trabajo, y deben estar dispuestos a poner en tela de juicio los mtodos existentes de realizar el trabajo.

Objetivos para usar los Controles Asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permitir mantenerla organizacinosistemaen buen camino. Determinar y analizar rpidamente las causas que puedan originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localizar los sectores responsables de laadministracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporcionar informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse elprocesode laplaneacin. Reducecostosy ahorratiempoal evitar errores.

Cul es el rol del supervisor en el proceso de control?El supervisor es la clave de lacomunicacincorrecta en cualquier organizacin. Es el centro de mensajes por el que tiene que pasar la informacin. Tiene que canalizar la informacin en sentido ascendente para sus superiores, con el fin de que estos puedan tomar decisiones inteligentes, y en sentido descendente para los subordinados, con el fin de que estos sepan realmente cual esel trabajoque deben hacer, cuando y como tienen que hacerlo. Supervisa todas las actividades que se realizan para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que stos, engrupoo individualmente cumplan con lasfuncioneso tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actan como jueces y como solucionadores deproblemasen elprocesodecontrolen unaorganizacin. Los supervisores cumplen 2funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si lasactitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto.En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso deplaneacino puedo ser las mismas metas.En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.La mayora de los supervisores conocen claramente cules son sus diversasobligaciones. Una de ellas es estar siempre bien informado de todo cuanto sucede a su alrededor.Gran parte de suinformacinla obtiene mediante sus observaciones personales mientras cumple con sus deberes. Sin embargo, lo que ve o aquello de lo que se entera hablando con los empleados quiz no sea todo cuanto deba conocer.Necesita un flujo incesante dedatosimportantes, para que pueda revisarlos, analizarlos, compararlos y descubrir as si desempea bien sutrabajo. Debe planificar su propiosistemade control, evitando el control excesivo, pero mantenindose en una situacin donde est haciendo un trabajo requerido.No hay labor ms importante, difcil y exigente que lasupervisindel trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otraclasede trabajo. Elxitodel supervisor en eldesempeode sus deberes determina el xito o el fracaso de losprogramasyobjetivosdel departamento.

Qu relacin existe entre planes y control?La planeacin y el control son inseparables: los gemelos de laadministracin. Laaccinno planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.El supervisor no puede hacer unproyectosin considerar todos y cada uno de los factores que tienen relacin con los objetivos de la actividad planeada o que impiden el logro del mismo. Esto debe abarcar una toma de decisiones, orientacin,coordinacin, comprensin de los empleados y otras diversas actividades relacionadas entre s.

Qu es un estndar de control?Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve comomodelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.Los estndares representanel estadode ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos dela organizacin.Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo con las necesidades especficas del rea donde se implementen: Estndares estadsticos: Llamados tambin histricos, se elaboran con base en elanlisisde datos de experiencias pasadas, ya sea de la mismaempresao de empresa competidora. Estndares fijados por apreciacin: Son esencialmente juicios devalor, resultado de las experiencias pasadas deladministrador, en reas en donde la ejecucinpersonales de gran importancia. Estndares tcnicamente elaborados: Son aquellos que se fundamentan en un estudioobjetivoy cuantitativo de una situacin de trabajo especfica.

Sobre qu informacin se basan los controles ?Se basa en: Rendimiento de beneficio: Es la expresin de los beneficios obtenidos porla empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y elcapitalempleado en cada una de las funciones. Posicin en elmercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algnproductoen el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea deproduccin, sino para todas las reas de la empresa. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto acalidaddel producto, en relacin con lacompetencia. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas dedesarrollode la gerencia, y su efectividad. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para queel trabajose desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, loslmitesdeproductividaddel personal de la empresa.Orientndose a la prevencin deriesgos, siendo efectivo en una Organizacin porProcesos, Encauzando la Organizacin Pblica hacia un Control corporativo permanente y disponiendo la entidad hacia unamedicinde la gestin entiempo.

Cmo se lleva a cabo los procesos de control?Es un esfuerzo sistemtico para establecernormasde desempeo con objetivos deplanificacin, para disearsistemasde reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos losrecursosde la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la organizacin. Se llevan cuatro pasos los cuales son: Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal. las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin, estando definidos en trminos claros y mensurables, que incluyan fechas lmites especficos. Medir los resultados: Comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si esto se logra es de suponer que "todo est bajo control". Tomar medidas correctivas: Si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y, si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de sta la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo.

Tipos de controles ms usadosExisten tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y deretroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila lasoperacionesen funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de laspolticasque surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s. Control preliminar: Losprocedimientosdel control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar laprobabilidadde que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades delgerentecuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir lasaccionesfuturas; por ejemplo, los estados financieros deuna empresase utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas..Cmo reducir laresistenciaante el control?Una de las responsabilidades del supervisor es proporcionar a sus empleados una sensacin de estabilidad, especialmente en pocas decambio.El supervisor es el catalizador que hace que la pelota siga rodando, que reconoce el potencial, supera las objeciones y que consigue que las personas den lo mejor de s mismas. Y para reducir la resistencia al control debe: Tomar las medidas necesarias para evitar sorpresas no deseadas Consultar a sus empleados antes de hacer cambios. Mantenerla comunicacincon sus superiores Planear tanto a corto como mediano plazo Tener coraje Actuar con justicia Crea un buen entorno de trabajo Actuar en defensa de las personas que le reportan

Qu es el Autocontrol?El autocontrol indica eldominioque unapersonapuede tener de sus reacciones, sentimientos e impulsos a travs de una determinacin voluntaria parapoderhacerlos surgir o crecer, mantener o someter segn su libre decisin. Ms brevemente "Autocontrol" indica la capacidad de gestin eficiente del futuro.Es la capacidad que ostenta cada persona para controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su funcin, con fundamento en los principios constitucionales.El autocontrol no debe interpretarse nicamente como el ejercicio del control que realiza un trabajador en sus actividades, involucra el sentido de compromiso y pertenencia, elconocimientoque posee sobre la entidad y suinterspor conocer los diferentes procesos y planes que en ella se realizan. El autocontrol se ve reforzado a travs de la implementacin y desarrollo de los componentes deAmbientede Control,AdministracindelRiesgo, Actividades de Control y Autoevaluacin, entre otros.