UNIDAD 1: EVOLUCIÓN Y EL ORIGEN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1.1- El Contexto De Las Organizaciones La Era De La Información Y El Conocimiento

Usted ya cuenta de que el lugar ha sufrido una serie de transformaciones en las esferas política, económica y porque muchos de los cambios sociales en los últimos década, en especial las que participan en el proceso de la globalización? Sí, de manera que las organizaciones puedan prepararse para hacer frente a esta nueva realidad es necesario, una primera tiempo, para comprender mejor lo que está sucediendo. Comprender el funcionamiento del mundo de los negocios en todos sus aspectos es esencial para tener éxito de las decisiones. Los factores ambientales como

las fuerzas competencia, los reglamentos, la legislación y las tendencias socioeconómicas constituyen un punto de partida para decidir organizar y administrar la organización interna de los factores como recursos humanos, infraestructura, estructura y la definición de las estrategias de organización. Por lo tanto, para garantizar la supervivencia en este entorno y alcanzar niveles de competitividad de las empresas es necesario una revolución en los procesos de la organización son que productivo o administrativo.

La empresa debe estar preparada para absorber los cambios y supervisar las tendencias sociales, tecnológicas y económicas el entorno en el que se inserta, rápido y dinámica. Según autores como Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas de las tendencias clave y las transformaciones que pueden ser identificados en el escenario mundo son los siguientes:

1 Crecimiento: el crecimiento de la población en los países en desarrollo el 99% del total del crecimiento mundial. Los países con mayor perspectivas de crecimiento económico también se los países en desarrollo, como resultado de una equilibrio entre la responsabilidad social (de empresas e instituciones) y la creatividad individual;

2 Recursos y del medio ambiente: hay una tendencia a conservar y gestionar el uso de los recursos naturales a través de una toma de conciencia y la regulación más inteligente. Esto no es sólo un recurso de casación verde, pero una preocupación por la calidad de la vida actual y, especialmente, en el futuro.

3 La globalización: la apertura de las fronteras entre los países está dando lugar a la formación de bloques y alianzas estratégicaLa realidad de la globalización de los negocios se pueden resumir de la siguiente: el comercio mundial (el movimiento de bienes y servicios a través de las fronteras), seis de la Guerra Mundo, el comercio mundial está creciendo en proporciones superior a la producción mundial, y la inversión extranjera Directa están aumentando más rápido que el comercio mundial (Oliver, 1999, p. 27). Algunas variables deben ser analizadas para entender este

Nuevo Ambiente De Negocios:

A. Tecnología: la velocidad de las innovaciones tecnológicas y desarrollo de la tecnología de la información implica una cambio en los procesos de producción, los productos ofrecidos y especialmente en el perfil del trabajador, que requieren niveles más elevados de capacitación y formación multifuncional

B. Crecimiento de los países de Asia: Asia en la actualidad representa un la fuerza que merece respeto. Torres (1997) sugiere que en 2020, Asia será la región económica más fuerte en el mundo; el autor reflexiona que el siglo XXI puede ser el siglo de Asia.

C. Personalización en masa, el cliente sigue siendo el centro de atención de la industria y los servicios, pero con una preocupación también la productividad. Este ha solicitado la atención a las necesidades del cliente, pero la producción de en masa a través de la producción modular. El objetivo de hoy es Ofrecemos una gran variedad de productos a medida, sin un aumento de los costes. Esto requiere una empresa con flexibilidad capacidad de respuestas rápidas y de alta adaptabilidad. Para esta es la disponibilidad de la información necesaria en el tiempo real, la tecnología de la información, tecnología de fabricación, flexible de los trabajadores y los nuevos métodos de gestión

D. Gestión empresarial: la flexibilidad necesaria a las empresas requiere un cambio en los modelos de gestión, la estructura de organización, el perfil de los trabajadores en la gestión personas y la infraestructura de apoyo; conocimiento: hay una valoración de los activos intangibles de compañía. Este es, sin duda, la era del conocimiento, o como se pide Drucker (1994), la sociedad de la conocimiento.

E. El conocimiento se convierte en el maestro de la primavera de la actividad empresarial y factor de diferenciación estratégica. Hansen (1999) afirma que con el establecimiento de las economías industrializadas, se sustituirán los recursos naturales de los valores intelectuales, líderes de la empresas para examinar el conocimiento básico de sus las empresas y cómo este conocimiento es utilizados. Un aspecto importante del conocimiento es aumento de la escala, sólo causado por su uso intensa desde los EE.UU. y, si es más cuota que crece más en cantidad y calidad. Cada vez que el conocimiento se comparte la las personas un valor añadido y dividir el experiencias, haciendo que la persona de donar aprender más

de enseñanza y se aprueban conocimiento. Una economía basada en la información y tiene recursos ilimitados conocimientos.

Tenga en cuenta que estas tendencias, que se presentan en muy poco, representan una ruptura con el paradigmas existentes desde hace muchos años. Usted no cree que este contexto de continuos cambios en determina un mundo turbulento y medio ambiente de negocios requiere una continua gestión del cambio dentro de la empresa Con todos estos cambios y las tendencias es fácil comprender por qué hoy en día para sobrevivir en este entorno está en constante transformación reconceitualizar necesidad, o redefinir las estructuras organización.

Esto significa aún más la flexibilidad y la adaptabilidad de las empresas, promoviendo el desarrollo de personas creativas, innovadoras y capaces de adaptarse. La competitividad y la supervivencia en estos mercados complejos y dinámica, sin duda, son directamente proporcionales a la experiencia de organizaciones. Se hace más competitiva quizá más, que saber para aprender y que aprende con rapidez.

Figura 1.1 - La evolución de la tecnología determina la evolución de la industria y la sociedad

En este contexto competitivo e inestable a la Era de la Información y el Conocimiento se convirtió en una poderosa influencia en el mercado laboral. Eras de la información y el conocimiento se indica en la figura, con el Oliver se caracteriza por las fuentes fundamentales de riqueza son el conocimiento y la información en lugar de los recursos natural de la mano de obra. Stewart (1998), en su libro Capital Intelectual, ya en su prefacio define lo que es el capital intelectual, los conocimientos y saber que Hoy en día que se convirtió en más importante que los bienes corporales, el empresas que están acostumbrados. Según algunos autores:

“A diferencia de los activos tangibles, con el que los empresarios y los auditores están familiarizados - inmovilizado, equipo, el dinero - el capital intelectual es intangible”.

Es el conocimiento de la mano de obra: la formación y la intuición De un equipo o los conocimientos técnicos de los trabajadores. Se trata de la red electrónica que lleva la información sobre la compañía a velocidad de la luz, permitiendo una respuesta más rápida del mercado sus rivales. Se trata de la cooperación - el aprendizaje compartido Entre una empresa y sus clientes a crear un vínculo entre ellos, a menudo con lo que el cliente de nuevo.

Para ser clara la diferencia entre el paradigma industrial y paradigma del conocimiento, la revisión de la Tabla 1.1 y la nota y cambió la perspectiva de las organizaciones en ambas temporadas relaciones en algunos aspectos:

FIGURA 1.2 - Hipótesis De Paradigma Industrial Y Conocimientos

INDUSTRIALES CONOCIMIENTOGente Generadores de costes o de

los recursosGeneradores de recursos

Base de poder de los directivos

Jerarquía organizacional Conocimiento

Lucha contra el poder Los trabajadores frente a físico capitalista

De los trabajadores del conocimiento frente a los administradores

Información Instrumento de control Recurso de comunicaciónDemostración de la producción

Producto tangibles Estructuras intangibles

Relación con el cliente Unilateralidad del mercado Redes interactivas para uso personal

Conocimiento Una característica entre otras

El enfoque de negocio

Los valores de mercado existencias

Activos intangibles Regirá por los activos intangibles

Economía Para reducir costos Aumento de los beneficios

1.2- La Diferencia Entre Datos, Información Y Conocimiento

Antes de nada, debemos comprender en qué se diferencia el conocimiento de los datos y de la información. En una conversación informal, los tres términos suelen utilizarse indistintamente y esto puede llevar a una interpretación libre del concepto de conocimiento. Quizás la forma más sencilla de diferenciar los términos sea pensar que los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes de cualquier tipo, mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos.

Un agente no equivale a un ser humano. Podría tratarse de un animal, una máquina o una organización constituida por otros agentes a su vez. Los conceptos que se muestran a continuación se basan en las definiciones de Davenport y Prusak (1999).

DATOS

Los datos son la mínima unidad semántica, y se corresponden con elementos primarios de información que por sí solos son irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones. También se pueden ver como un conjunto discreto de valores, que no dicen nada sobre el por qué de las cosas y no son orientativos para la acción.

Un número telefónico o un nombre de una persona, por ejemplo, son datos que, sin un propósito, una utilidad o un contexto no sirven como base para apoyar la toma de una decisión. Los datos pueden ser una colección de hechos almacenados en algún lugar físico como un papel, un dispositivo electrónico (CD, DVD, disco duro...), o la mente de una persona. En este sentido las tecnologías de la información han aportado mucho a recopilación de datos.

Como cabe suponer, los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la organización, pudiendo ser de carácter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o cuantitativo, etc.

INFORMACIÓN

La información se puede definir como un conjunto de datos procesados y que tienen un significado (relevancia, propósito y contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quién debe tomar decisiones, al disminuir su incertidumbre. Los datos se pueden transforman en información añadiéndoles valor:

Contextualizando: se sabe en qué contexto y para qué propósito se generaron. Categorizando: se conocen las unidades de medida que ayudan a interpretarlos. Calculando: los datos pueden haber sido procesados matemática o estadísticamente. Corrigiendo: se han eliminado errores e inconsistencias de los datos.

Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa (agregación).

Por tanto, la información es la comunicación de conocimientos o inteligencia, y es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, impactando sobre sus juicios de valor y sus comportamientos.

Información = Datos + Contexto (añadir valor) + Utilidad (disminuir la incertidumbre)

CONOCIMIENTO

El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y know-how que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas.

El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos. Para que la información se convierta en conocimiento es necesario realizar acciones como:

Comparación con otros elementos. Predicción de consecuencias. Búsqueda de conexiones. Conversación con otros portadores de conocimiento.

Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas

1.3 - La relación entre la Gestión de la Información y Gestión del Conocimiento

Mientras la Gestión del Conocimiento tiene por objeto potenciar las capacidades y la experiencia de las personas, la gestión de la información está preocupada de la información, sistemas de información, la tecnología y los documentos que describen y entrega este conocimiento a través de la organización y para todos.

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Los proyectos de la gerencia de la información tienen técnicas muy específicas para las metas, líneas del tiempo, dibujo del flujo de datos, y un estado final detallado.

Preocupados normalmente de la integridad de los datos y con

Proyectos de Gestión del Conocimiento incluye el análisis de las motivaciones y los obstáculos de las personas

Objeto: Personas puedan aplicar sus conocimientos, compartir lo que saben y hacer uso de la

política y estrategias para distribuir la información.

información y la tecnología disponible.

Es decir, la gerencia de la información es una ayuda para la gerencia del conocimiento, mientras que la gerencia de la información sigue las tecnologías para manejar la información, la gerencia del conocimiento se concentra más en los procesos dirigidos a la gente, como demostración la figura siguiente.

El conocimiento está concentrado en los más orientados a personas, tal como se muestra en la siguiente figura.

FIGURA 1.3 - GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA INFORMACIÓN vs LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Sin embargo, que estamos diciendo aquí que el conocimiento es más importante que la información, porque como has visto anteriormente, no hay conocimiento sin información. Veamos:

Información vs Conocimiento

Constituyen una fuente de conocimiento de la empresa.

La información ayuda a la empresa a tener conocimiento sobre lo que ha sucedido en el pasado, la está haciendo en éste y que se hacer en el futuro.

El conjunto de datos estructurados y organizados es un importante elemento del patrimonio de compañía.

Cada vez más empresas están buscando sistematizar sus conocimientos de información organizada.

El sistema de información es el instrumento que un administrador tiene que obtener la información con el fin de proporcionar adecuada conocimiento

En consecuencia, tanto la información y el conocimiento constituyen la organización estratégica de los recursos vitales para el éxito de la empresa en un entorno de competencia. Pero ¿Cómo sucede? ¿Cómo la organización puede obtener ventaja competitiva a partir de la información y el conocimiento?

1.4 La importancia estratégica de conocimiento para las organizaciones

En primer lugar se debe recordar en qué consiste la estrategia y la ventaja competitiva.

Una estrategia puede ser descrita como la búsqueda de un deliberado plan de acción para desarrollar y ajustar la ventaja competitiva de una empresa.

Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso continuo e interactivo que comienza con el reconocimiento de la propia identidad Organizacional: Lo que somos y lo que tenemos ahora.

La ventaja competitiva o valor agregado superior a la competencia, una compañía necesita hacer las cosas (productos, servicios, procesos, etc.) de una manera diferente de ellas en el día el día.

La estrategia competitiva es el arte de crear y explorar los beneficios que son más convincentes, duraderas y más difícil de duplicar”.

El conocimiento generado puede tomar de tres formas: la adaptación estratégica, el cambio organizacional y la innovación:

Adaptación estratégica se refiere al proceso en el que la organización está respondiendo a los cambios en el medio ambiente fuera con el fin de adaptar y seguir siendo competitiva;

“Cambio organizacional, se produce algún cambio estructural, estratégico, cultural, tecnológicos, humanos o de otro tipo componente capaz de generar impacto en las partes o en toda la organización" (Wood, 1995, p. 292). El cambio en la organización se ha de diseñar para mejorar la organización en cualquiera de sus dimensiones;

Innovación constituye una nueva situación, nunca antes experimentado, o al menos es nueva para una organización en particular. Toda Innovación requiere el cambio, pero

no todos los resultados del cambio son una innovación, ya que los cambios pueden basarse sobre experiencias pasadas.

Una de las principales funciones de la información es apoyar el proceso de toma de decisiones a tiempo, en el que transforma la información en conocimiento y por los conductos apropiados reajuste de las estrategias de la organización.

1.5 Para entender el proceso

La toma de decisiones en una organización, independientemente de sector o tamaño, es un proceso muy importante y delicado, porque el futuro de la organización depende de las medidas adoptadas en este sentido.

Por lo tanto el proceso de la toma de decisión no puede ser algo al azar, impensado, simplemente intuitivo. Al proceso del intuitivo de la toma de decisión un análisis de los criterios múltiples de la información disponible debe ser agregado.

Se considera que los elementos más allá de los datos, información y conocimiento, es todavía como elementos importantes para el proceso de toma de decisiones la comunicación y tecnología.

Es esencial para minimizar las distorsiones en el tratamiento de los datos en información y la información en conocimiento, porque:

Existe las diferencias entre lo que queremos decir y qué decimos realmente, entre lo que decimos y lo que oyen otros, entre qué oyen y qué entienden, entre lo que entienden y ellos recuerdan, y entre lo que recuerdan y retransmiten;

Las personas solamente escuchan lo que quieren y desea de acuerdo con sus propias experiencias, paradigmas y experiencias.

Existe información que los individuos no perciben y que no ven, información que ven y no atienden, información que ven y no entienden o no descifran, información que ven y utilizan, información que miran; información que conjeturan.

Nuestro estado de espíritu y de ánimo puede afectar la manera en que tratamos la información

Enfoques informativos suelen centrarse atributos racional, analítico y secuencial de la información y su gestión en detrimento de otros igualmente importantes, si no más, como los relacionados con la no lineal e intuitivo enfoques.

En esta misma dirección Pereira y Fonseca (1997, P. 226) precisan que:

(...) la captación de la información es una función superior cognitiva que está procesada en el alcance de la lengua. Para obtener más detalles del contexto en el que operamos, tenemos que ampliar nuestra capacidad de percepción, porque nuestra manera de vivir conduce a una reducción en el mundo y la percepción de una visión limitada y fragmentada, y que las necesidades de las personas en información en constante cambio, porque la percepción es individual y es contingente

Así, la decisión debe ser consciente de que el mayor desafío no es el fin de obtener datos, información y conocimientos, sino más bien la aceptación de que el proceso de codificación / decodificación de las distorsiones que se producen y que hay formas de amenizarlas

Podemos ejemplificar la interferencia de la gente en la codificación, descifrar y la distorsión en la transformación de los datos en la información e de la información en conocimiento con el ejemplo siguiente:

Diferentes personas en el mismo hecho tiende exactamente a interpretarlo de acuerdo con sus modelos mentales, que les llevan a percibir de manera diferente: un coche BMW, el último tipo, convertibles, cero kilómetros, totalmente destruido en un accidente en el que el conductor golpeó un árbol centenario caída, puede ser codificada, decodificada y distorsionada de las siguientes maneras. Algunas personas se van a tomar para decodificar la información sobre la base de sus valores materiales: una vez que un coche tan caro! ¿Está asegurado? Mientras que otros con más los valores humanos tienen su foco en los seres humanos: es el accidente que dio lugar a lesiones? Otros con los intereses ecológicos también se han vuelto su atención a la suerte de árbol centenario: el árbol de pronto! No podría haber sido en otro BMW? (Angeloni, 2003).

Ser conscientes de estas y otras muchas interferencias en la toma de decisiones es el primer paso para aliviar con ellos.

En el proceso de toma de decisiones es importante contar con datos disponibles, la información y el conocimiento, pero normalmente son dispersos, fragmentados y almacenados en la mente de los individuos y, por tanto, sufren la interferencia de sus modelos mentales. En este momento el proceso de la comunicación y el trabajo en equipo juegan un papel importante para resolver algunas de las principales dificultades en el proceso de toma de decisiones.

Para el proceso de la comunicación el consenso que se puede buscar permitirá que se prevea la suficiencia de los planes de acción individuales en función de la percepción, y no de la imposición o de la manipulación. Trabajando juntos podemos lograr el mayor número de información y diferentes perspectivas de análisis, y validado la propuesta más convincente en el otro enfrentamiento argumental (GUTIÉRREZ, 1999).

Por tanto, es crucial invertir en la mejora de la comunicación y la participación de las personas en la toma de decisiones para garantizar la calidad de las decisiones

La gente entonces para contribuir en el campo de las decisiones "pueden, en el proceso de diálogo, ponerse en el lugar del otro y ver, desde esta nueva perspectiva, sus motivos e intereses" llegando a ser básico para separar la importancia de la madurez como elemento esencial en la comunicación organizacional para la toma de decisión.

La decisión se considera como sistema lingüístico, esencialmente un proceso colectivo en el cual reine multiracionalidades, que se caracteriza por la injerencia de las diferencias individuales en la recogida e interpretación de información, inhabilitando la existencia de una única decisión: el correcto.

¿Cómo se puede reducir la interferencia en la toma de decisiones individuales?

La toma de la decisión en las organizaciones va a exigir cada vez más trabajo en equipo y la mayor participación de la gente. El trabajo en equipo pone en evidencia los procedimientos del diálogo y se basa en la idea de eso en una organización que la comunicación se debe estimular teniendo como objetivo el establecimiento de un pensamiento común.

El establecimiento de un pensamiento común es considerar las opiniones de cada uno, de modo que las decisiones adoptadas en las organizaciones tienen un nivel de calidad superior. El proceso entonces pasa del nivel individual al nivel del equipo.

Considerando que ninguna persona tiene toda la información y conocimiento de la organización, y no siempre la información y el conocimiento están disponibles y, de manera que cada uno tiene sólo una parte de ellos, la toma de decisiones en un equipo se va a utilizar para superar las barreras de la información y un conocimiento parcial

Cuando hablamos en tomar de decisiones y principalmente de tomar de la decisión en equipo no podemos dejar también para considerar el papel que ejerce la tecnología.

La tecnología de tal manera ejerce un papel esencial en la comunicación y el almacenaje de los datos, de la información y del conocimiento como en la integración de la toma de decisión. También ejerce un potencial enorme para la distribución del conocimiento. De cualquier parte del mundo se puede tener acceso a la toma de decisión según la experiencia pasada de la otra gente y aprender con ella (JOHNSON, 1997).

En el intercambio de información y de conocimiento, su calidad y la rapidez están el corazón del éxito de las organizaciones. Cuánto más grande el la capacidad de las tecnologías de la información y de la comunicación, mayores la capacidad de relacionarnos y la capacidad de aprender y de beneficiarse de la distribución de la información y del conocimiento.

Al mismo tiempo donde las tecnologías llevan a un aumento de la capacidad de la distribución de la información y del conocimiento, ellos también hacen posible el aumento de sus

cantidades disponibles, es decir, ante todo, un aumento de los datos brutos, de los cuales sólo una parte es potencial de transformarse en información, lo que significa que sólo un pequeño número de datos se transforman en información o conocimientos (LUSSATO, 1991).

Los autores de Hesselbein y otros (1997) recuerdan que el aumento de la información disponible no conduce, necesariamente, las mejores decisiones. Cabe señalar que, como la falta de información es perjudicial para el proceso de toma de decisiones, el exceso es también un factor que complica la situación

La diversidad y la complejidad de la información requieren de la organización, y más necesariamente de sus recursos humanos, potencial y aún más esfuerzo para resolver en su uso.

El cuadro 1.4 presenta como todos estos elementos si se relacionan en el proceso de decisión, demostrando la necesidad de la integración y la articulación entre ellos.

Teniendo en cuenta los datos como la materia prima de la información y la información, a su vez, como la materia prima del conocimiento, sin importar la organización a proporcionar datos, información y conocimientos técnicos, sí persiste en la cultura de que los datos, la información y el conocimiento son poder

La información y el conocimiento deben circular, interna y externamente en la organización por medio de un sistema eficiente de comunicación que implica la instalación de una infraestructura tecnológica ajustada. Así la organización podrá solamente hacer uso de los

datos, información y el conocimiento de la calidad y en cualquier tiempo apoyar a la toma de decisión.

No hay fórmula perfecta para hacer decisiones correctas en la empresa. En la organización tradicional, las decisiones son tomadas por una élite que se perpetúa en el poder de decisión a través de una amplia alianza, provocando el desprendimiento de macrobjetivos y la pérdida de información. La gestión de la comunicación, a su vez, se basa en la acción comunicativa que es la formación discursiva de la voluntad, el debate entre subjetiva intacto en las condiciones cercanas a la ideal. Un elemento clave de esta toma de decisiones es la expectativa de la madurez de la conducta individual, tanto como la moral social. El resultado es un enfrentamiento entre evitable e inevitable complejidad de los modelos tradicionales de gestión y comunicación (GUTIÉRREZ, 1999, P. 33).

UNIDAD 2: INTELIGENCIA COMPETITIVA

2.1. QUE ES INTELIGENCIA COMPETITIVA:

La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento

(filtrado, clasificación, análisis), distribución, comprensión, explotación y protección de la

información obtenida de modo legal, útil para las y los actores económicos de una

organización para el desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas.

2.2. ¿PARA QUÉ SIRVE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA?

La Inteligencia Competitiva tiene como objetivo primordial ayudar a las empresas y

organizaciones a mejorar su competitividad a través de la observación sistemática del entorno

y la toma de decisiones estratégicas debidamente informadas. Entre otras funciones, su aporte

se centra en:

- Disminuir los riesgos en la toma de decisiones estratégicas para su organización

- Mejorar la Competitividad, identificando anticipadamente oportunidades de nuevos negocios

frente a su competencia

- Detectar oportunamente amenazas en los mercados relevantes para la empresa, en relación

a cambios normativos, tecnológicos, de mercado y de entorno.

- Mejorar la eficiencia y eficacia para llegar a los mercados a tiempo y volumen adecuado.

2.3. SURGIMIENTO DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA:

Ninguna otra época ha sido tan importante para las corporaciones estadounidenses como la

década a la que acabamos de ingresar. Las compañías extranjeras, tanto japonesas como

europeas, han hecho incursiones en el mercado doméstico a través de un puente de industrias

que van desde el acero y automotores hasta electrodomésticos y cerámica. En algunos casos,

industrias enteras y su infraestructura han sido abandonadas a la competición extranjera. Los

resultados de los SATs de los estudiantes extranjeros superan dramáticamente a los

estudiantes estadounidenses, con graves consecuencias para nuestra futura capacidad

tecnológica. Supimos que una conocida compañía alemana no fue capaz de vender su máquina

empaquetadora a los embotelladores estadounidenses porque la dirección local sintió que el

panel de control era demasiado complejo para su mano de obra poco educada. No pareció

importar que la máquina ofrecía mayor economía de producción y eficiencia (economía mucho

mayor que el costo de capacitar a los operadores). Alejarse de una mayor productividad

diciendo “nuestros trabajadores no son lo suficientemente educados o cultos como para

manejarlo” se ha convertido en una filosofía cara.

Tanto las compañías europeas como las del Lejano Oriente comúnmente gastan mucho más

que sus contrapartes estadounidenses en investigación. Es triste decirlo, nuestros productos

no tienen, a pesar de algunos esfuerzos para cambiar y mejorar, un nivel de calidad

equiparable al de muchas compañías europeas o japonesas. Muchas de nuestras grandes

compañías están sobrecargadas en la parte superior, comparadas con sus competidoras

internacionales, con muchas capas de gerencia entre el trabajador y el CEO, algo inimaginable

en el mundo desarrollado. Una importante publicación de negocios recientemente vio la era

de los noventa como “el infierno competitivo para las corporaciones estadounidenses”. Puede

resultar exactamente eso, particularmente si continuamos conduciendo nuestro negocio

doméstico como lo hemos hecho en décadas recientes.

El Boston Consulting Group, con el Wall Street Journal, recientemente hizo una encuesta entre

directores japoneses y estadounidenses acerca de la necesidad evidente de mayor

presupuesto para I&D en sus compañías. El 97 por ciento de los directores japoneses

expresaron la necesidad de mayores gastos en investigación y desarrollo en sus corporaciones,

comparado con el 61 por ciento entre los directores estadounidenses.

Sin las ventajas dadas por mayor inversión en I&D, las compañías estadounidenses pueden

encontrarse en la situación de algunas naciones subdesarrolladas: ricas en recursos naturales,

pero incapaces de llevar esos recursos al mercado añadiéndoles valor.

De acuerdo con Jonathan Aylen, investigador de la industria mundial del acero, las

metalúrgicas controladas por japoneses están invirtiendo mayores recursos de I&D en áreas no

pertenecientes al acero como cerámica y electrónicos. Aylen dijo en Research-Technology

Management que una compañía, Nippon Steel, está gastando más en investigación que las

ocho metalúrgicas líderes estadounidenses combinadas. Notó que las inversiones para el acero

de la CE están a la par con Japón. Aylen tiene una columna en el Steel Times International.

Las corporaciones japonesas están usando universidades de elite como un recurso clave en

investigación en ciencia y tecnología. Las investigaciones de vanguardia están ocurriendo en

todos lados, desde Stanford y Harvard hasta el MIT; las corporaciones japonesas están

activamente destinando fondos para la investigación. La mitad de las compañías extranjeras

que participan en el Industrial Liaison Program (Programa de Enlace Industrial) del MIT son

japonesas. Además, más de un tercio de las cátedras corporativas creadas en el MIT son

patrocinadas por compañías japonesas. Estas 19 cátedras representan aproximadamente $20

millones para el MIT. Evan Herbert le ha echado un vistazo al uso japonés de la tecnología e

información estadounidense, y es una imagen premonitoria en cierta forma.

Las universidades insisten en que no venden sus servicios, sino que buscan patrocinadores, y

este es un patrocinio que las agresivas compañías japonesas, impulsadas por la tecnología,

están felices de suministrar. ¿Qué consiguen esas compañías a cambio de su dinero? Las llaves

de la tienda.

Fujitsu Limited, el principal fabricante de computadoras de Japón, creó la Fujitsu Professorship

of Electrical Engineering and Computer Science (Cátedra de Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la

Computación Fujitsu) del MIT por $1.5 millones en 1988. MIT eligió a uno de sus más

respetados profesores, Robert G. Gallager, para ser titular de esa cátedra. Gallager escribió

Information Theory and Reliable Communication (Teoría de la información y comunicación

fiable). Co-dirige el Laboratorio de Sistemas de Información y Decisión. Fue presidente de la

Information Theory Society (Sociedad de Teoría de la Información) en 1971. Es reconocido por

su trabajo en control de flujo, compresión de datos y routing. ¿Qué más consigue Fujitsu por

sus $1.5 millones? El acceso a otros recursos del MIT, principalmente.

Marvin Minsky, indiscutidamente la principal autoridad en inteligencia artificial, también se

encuentra entre los profesores del MIT. Minsky es una de las dos personas que Isaac Asimov

nombró cuando le preguntaron si conocía a alguien más inteligente que él. (La otra fue el

astrónomo y escritor Carl Sagan). ¿Cómo podía Japón resistirse a tener acceso a semejante

talento? ¿Por qué cualquiera esperaría que se resistieran?

En su literatura promocional, el MIT dice: “El Programa de Enlace Industrial coloca a su

disposición la experiencia y recursos de todas las escuelas, departamentos, centros y

laboratorios del MIT”. Dado el valor recibido, $1.5 millones de dólares suena como una compra

inteligente.

Los recientes cambios en el estatus de las naciones del Bloque del Este y la evolución continua

de la Comunidad Económica no hacen nada para disminuir esta amenaza competitiva. Dados

estos eventos, y nuestra reciente falla al competir a través del espectro de áreas tecnológicas,

compele a las corporaciones estadounidenses a realizar un cuidadoso análisis de su posición

estratégica. Las razones de su disminuido vigor competitivo probablemente tienen menos que

ver con la habilidad que con un estado mental y la actitud, pero cualquiera sean las razones,

seguramente el conocimiento del entorno competitivo y de los recursos que lo definen es un

preludio necesario para el cambio.

2.4. MODELOS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

MODELO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA BASADO EN NÚCLEOS DE INFORMACIÓN:

En este apartado, se presenta un modelo que se pretende contrastar en un futuro próximo.

Una vez, conocida la revisión de literatura y el estado del arte de la IC, un supuesto que valdría

la pena probar es la relación que existe en el aprovechamiento total de la información en las

empresas y su desempeño. Para este fin, se hace necesario elaborar un modelo que incluya los

diferentes “núcleos de información” con los que cuenta las empresas. La idea es que estos

núcleos estén activos, ya que la mayoría de las empresas no los explota y a veces ni siquiera se

preocupan por activarlos. El propósito es demostrar que mientras más información se tenga o

en otras palabras, que los núcleos estén activos, y se disemine en la organización (se dé un uso

estratégico), mejor será el desempeño empresarial.

En la Figura, se representa un entramado empresarial en la industria, en el país, y en la

economía global. El Cuadro E representa una empresa que recibe inputs y entrega outputs.

Además, tiene una típica estructura operativa. Estos tres centros están conectados de alguna

forma por un circuito de información que podría ser un sistema de inteligencia competitiva.

Análogo, al sistema de ADN huma-no. Estos centros podrían estar activos o no. Lo esencial es

que estén activos (mejores seleccionadores y usuarios de información estratégica). Por otro

lado, las relaciones entre empresas del mismo sector generan más centros de información.

Estos también se conectan con el circuito anterior. Si se sigue escalando, es posible llegar a

encontrar más núcleos a nivel industrial, de país (aquí también aparecen las instituciones:

bancos, universidades, etc.) o continental. La proposición sería: mientras más núcleos activos

de información tengan las empresas, su desempeño económico es mayor.

SISTEMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA PERSONALIZADA (ICP)

Problemática a solucionar:

Las empresas necesitan información para tomar decisiones y mantener su posición

competitiva. Sin embargo, no siempre cuentan con los recursos y medios necesarios para

realizar las labores de inteligencia competitiva. El proyecto cubre esta necesidad dotando a las

empresas con un sistema web para la gestión de la información, pudiendo ser Ideko la

empresa cliente la encargada de proporcionar el contenido a la misma, según los

requerimientos.

Objetivos del proyecto:

El objetivo del proyecto es desarrollar, gestionar y alimentar un sistema de información para

soportar las actividades de inteligencia competitiva (además de permitir el acceso en función

de los perfiles establecidos, generará boletines, alertas y mensajes en función de diferentes

modelos de suscripción). Ideko ofrece el servicio de inteligencia competitiva, donde

proporciona a las empresas clientes información estratégica sobre los competidores, el

mercado y las tecnologías, basándose en la estrategia de la propia empresa. La personalización

del servicio lo convierte en una herramienta de enorme valor para la empresa, que obtendrá

una gestión eficiente de la información que más le interesa.

Las 3 líneas principales de análisis son:

Competidores: Seguimiento novedades gama de producto, junto con realización de

matriz de competidores y seguimiento continuo de patentes. Se realiza además un

seguimiento de la evolución empresarial económica y estructural.

Mercado: Noticias económicas (fusiones, inversiones) de empresas clientes

potenciales y/o actuales de la empresa y de las zonas geográficas y sectoriales. Además de

noticias tecnológicas relacionadas con los sectores de interés.

Tecnología: Novedades y evoluciones más recientes. Integración de funciones.

Esta información está orientada a la empresa cliente y apoyará las decisiones

estratégicas en los siguientes ámbitos:

Definición de gama y modularidad del producto de la empresa, realizando los estudios

de mercado y actualizaciones de gama que se consideren necesarios.

Especialización en los sectores-objetivo e identificar nuevas oportunidades de

mercado.

Resultados esperados

Los resultados del proyecto son:

Sistema de Información para la Inteligencia Competitiva basado en tecnología Web, de

manera que las personas clave de la empresa cliente reciben información continua

sobre las áreas de interés.

Informe recopilatorio con resumen novedades de mercados, competidores, tecnología

y datos internos, con evolución tendencias e identificación de oportunidades.

Trabajos de Inteligencia Competitiva personalizados, según las necesidades del cliente.

2.5 COMO OBTENER INFORMACION CONFIDENCIAL Y RELEVANTE PARA UNA

ORGANIZACION.

La Inteligencia Competitiva es una herramienta que

realimenta continuamente a la Planificación

Estratégica de cualquier organización.

La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan la

información sobre los productos, clientes, y los competidores, para su planificación a corto y

largo plazo.

La inteligencia competitiva no tiene nada que ver con el espionaje!

La IC, como veremos aquí, no utiliza métodos ilícitos o ilegales para lograr sus objetivos.

Algunas metas comunes de la inteligencia competitiva:

Detectar amenazas competitivas

Eliminar o disminuir sorpresas

Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción

Encontrar nuevas oportunidades

Se debe de definir clara dos fronteras de información para mejorara que sean de una

frontera permanente, podemos clasificarlos:

SEGÚN SU ORIGEN:

Internas y externas

SEGÚN SU CONFIDENCIAL

Primarias

Secundarias

SEGÚN SU ESTRUCTURA

Formales

Informales.

SEGÚN SU NIVEL DE CONFIDENCIALIDAD:

Alto riesgo

Confidencial

Subjetiva

Altamente confidencial

ORIGEN CONTENDIDO ESTRUCTURA

NIVEL

DE CONFIDENCIALIDAD

INTERNAS: los datos pueden ser recolectados dentro de la propia organización o de una unidad de decisión

Ejemplo: capacidad de producto,

Costo real del producto u otros.

PRIMARIAS: datos originales, no tratados

Ejemplo: entrevistas, observaciones, preguntas.

FORMALES: son aquellas informaciones que se encuentran estructuradas.

Ejemplo: libros revistas, documentos.

ALTO RIESGO:

Son aquellas informaciones que necesitan monitoreo.

Ejemplo: sitio de noticias en Internet.

CONFIFENCIAL SUBJETIVA:

Son aquellas que alternan información confidencial y también debe ser monitoreada.

EXTERNAS: datos recolectados fuera de la organización o fuera del área de decisión

Ejemplo: balance

SECUNDARIAS:

Datos registrados en algún medio que revelan algún tipo de tratamiento

INFORMALES: son informales que no se encuentran en una estructura.

Ejemplo: conversaciones

ALTAMENTE CONFIDENCIALES:

Son aquellas que disponibilidad información confidencial y deben ser monitoreadas.

Ejemplo: material instruccional sobre un producto.

de la empresa. Ejemplo : Internet , documentos etc.

conferencias.

Para la información competitiva la información debe de ser tratada para presentar un valor

estratégico mejor para la toma de decisiones y minimizar la incertidumbre del proceso.

La incertidumbre que es causa de una mala decisión puede tener resultados desconocidos las

causas de la incertidumbre tiene tres principios:

Falta de claridad de información

Largo periodo de tiempo para realimentación

Desconocimiento general de las causas.

Para la cual es de suma importancia que se tenga una buena definición de los objetivos.

6. MONITOREO DEL AMBIENTE

Los modelos presentados en la inteligencia

competitiva se pude verificar la importancia de

majo de información, para manejar la

información relevante también es necesario manejar la información tanto interna como

externa.

En cuanto al ambiente externo engloba factores físicos y sociales que se encuentran en la

organización.

Monitorear el ambiente externo parece ser muy fácil debido a esto a veces dejamos pasar

detalles importantes.

Cuales son las fronteras utilizadas para recolectar información

Cuantas personas trabajan en cada área su cuales son sus cualidades.

Como es la tecnología usada para monitorear y controlar los procesos.

Como la l empresa esta estructurada físicamente.

Cuales son los proveedores de materia prima , equipos y tecnología

Como esta estructura la organización y su estructura de poder, controles y toma de

decisiones,

Cuales son los niveles administrativos que hacen cada uno de ellos

Cual es la competencia esencial para la organización.

A cada organización se va a diferenciar de acuerdo al manejo competencias.

7. ALGUNAS TECNICAS PARA MONITOREAR EL AMBIENTE:

Para monitorear el ambiente externo de la organización hay una serie de herramientas

FACTORES CRITICOS DE SUCESOS

MODELO DE PORTER

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques

for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de

éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas

cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada

son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos

recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores para una corporación será más difícil competir en

un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien

posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente

estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones

y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén

muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los

insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y

de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene

estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de

integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica

Tradicional).

4. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy

diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer

sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores

mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y

servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de

utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les

conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto

de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica

Tradicional).

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados

tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de

utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de

entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,

mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que

luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios

o para invertir en otros negocios.

ANALISIS SWOT

El análisis SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats), o DAFO en español

(Debilidades - Amenazas - Fortalezas - Oportunidades), es una herramienta de análisis

estratégico. Conjuga el estudio de las fortalezas (o "puntos fuertes") y debilidades (o "puntos

débiles") de, por ejemplo, una organización, un territorio o un sector con el estudio de las

oportunidades y amenazas de su entorno, con objeto de definir una estrategia de desarrollo.

Su objetivo es incluir en el plan estratégico estos factores internos y externos, maximizando el

potencial de las fortalezas y las oportunidades y minimizando los efectos de las debilidades y

las amenazas.

Funcionamiento del análisis SWOT

Positivo Negativo

Interno Fortalezas Debilidades

Externo Oportunidades Externo

EN EVALUACIÓN

En el ámbito de la evaluación, la utilización del análisis SWOT se enmarca básicamente en la

evaluación ex ante de los programas. Con el análisis SWOT se busca identificar los puntos

positivos y negativos de un territorio, así como los factores de su entorno que puedan influir

favorable o desfavorablemente en los proyectos que se prevé realizar, lo que permite reducir

el número de incertidumbres y perfilar o evaluar la estrategia que se va a seguir.

Forma parte de las herramientas destinadas a estudiar la pertinencia e incluso la coherencia de

determinados programas, o de una estrategia global.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES MODALIDADES?

A partir del análisis SWOT original se han desarrollado numerosas adaptaciones e

interpretaciones. Así, los cuatro factores que contempla pueden variar según sean las

necesidades del análisis en cuestión: como apoyo para la elaboración de planes de desarrollo,

diagnósticos territoriales, definición y aprobación de una estrategia, evaluaciones ex ante, etc.

Efectivamente, en la literatura sobre la materia encontramos, por ejemplo, los siguientes

términos:

SWOL - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Limitations

SWPO - Success, Weaknesses, Potentials, Obstacles

SWAP - Successes, Weaknesses, Aims, Problems

SOFT - Successes, Opportunities, Failures, Threats

Por supuesto, esta lista no es restrictiva. Por otro lado, aquí no especificaremos la distinción

entre el análisis SWOT y estos otros análisis porque, aparte de pequeños matices (que reflejan

los propios acrónimos), el objetivo global es el mismo.

¿CUÁL ES EL CONTEXTO ORIGINAL DEL ANÁLISIS SWOT?

El análisis SWOT proviene del mundo de los negocios. Sigue la pauta de modelos muy

estructurados que combinan una serie de herramientas de análisis del funcionamiento interno

y del entorno externo de la empresa.

Lógica de utilización del análisis SWOT en el ámbito del análisis

estratégico (Según "Stratégique" - Ed. Pearson Francia)

Los modelos son múltiples y han dado lugar a numerosas variantes en los últimos cincuenta

años, especialmente por lo que respecta a las herramientas intermedias que llevan al análisis

SWOT.

Estas herramientas no son siempre las mismas: depende de si se trata del análisis de una

empresa, una organización, un territorio o un sector, así como del contexto en el que se

inscribe el análisis SWOT (p. ej.: la definición de la estrategia en evaluación).

ANALISIS DE CADENA DE VALOR

ANÁLISIS DEL COSTO ESTRATÉGICO Y CADENAS DE VALOR

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el

concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja

Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dió crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había

hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales".

Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción,

recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era

analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la

competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir

más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada

función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir

entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.

El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en

su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde

identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en

costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el

liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas

que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la

gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como

también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.

¿Qué es la cadena de valor?

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos

los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es

esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual

descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de

ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se

logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma

menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de

una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por

los márgenes que éstas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituída por tres elementos básicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del

producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-

venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administración de

los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo

tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,

investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la

calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la

empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

El análisis del costo estratégico implica la comparación de la forma en la cual los costos por

unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores

clave, actividad por actividad, señalando así cuáles actividades clave son el origen de una

ventaja o desventaja de costo.

La cadena de valor de una compañía identifica las principales actividades que crean un valor

para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas.

La competitividad de costos de una compañía depende no sólo de los costos de las actividades

que desempeñan internamente sino también de los costos en las cadenas de valor de sus

proveedores y aliados.

BENCHMARKING

El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una

unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio

desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando.

Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén

mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite

determinar las mejores prácticas.

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y sistemático de evaluar los

productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser

representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".

TIPOS DE BENCHMARKING

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Suministros

comprados

y logística

de

entrada

Operaciones Distribución y logística de salida

Ventas y marketing

Servicio Margen de utilidad

Principales actividades y costos

Actividades y costos de apoyo

Investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

Administración de recursos humanos

Administración general

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para

determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización,

con los de otras empresas (competidoras)

Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la

industria a la que pertenece.

Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una

organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del

mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas están

preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto

suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de

diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la

empresa específica.

ANALISIS DE COMPETENCIAS ESENCIALES.

En las organizaciones es de suma importancia identificar las capacidades de los integrantes de

dicha para hacer saber cuales son las capacidades esenciales

con las que cuentan los integrantes para de ser el caso hacer

una retroalimentación que no pueda ayuda de manera eficaz ,

que tenga como consecuencia la buena administración de la

información y el manejo de la inteligencia competitiva dentro

de la organización.

ANALISIS DE ESCENARIOS

El análisis de escenarios es importante porque nos permite adaptar a la organización a los

diferentes escenarios que se nos presente, para ello debemos de realizar un análisis basado

en técnicas y herramientas que de manera periódica podemos aplicar en la organización para

que no afecte con mucho impacto a la organización.

UNIDAD 3.- METODOLOGÍAS PARA LA APLICACIÓN DE LA GESTIÓN

CONOCIMIENTO

1) Modelos de organización del conocimiento.

2) El tamaño de la infraestructura de organización.

3) Tecnologías de apoyo a la Gestión Conocimiento.

1. MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS

1.1. Modelo De Gestión Del Conocimiento De Kpmg Consulting (Tejedor Y

Aguirre, 1998)

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de

una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?

Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo

cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la

capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del

aprendizaje.

Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus

elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se

producen en todos los sentidos.

La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las

actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son

independientes, sino que están conectados entre sí.

1.1.1. Los factores condicionantes del aprendizaje.

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa

han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su

naturaleza:

a.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus

líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los

niveles.

El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del

conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un

proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de

recursos.

b.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La

organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en

que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y

deseen hacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente

para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las

demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos

de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del

conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da

en el nivel de las personas y equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de

aprendizaje que el modelo considera son:

La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).

La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).

La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro

del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones

causa-efecto a lo largo del tiempo).

La capacidad de trabajo en equipo.

Los procesos de elaboración de visiones compartidas.

La capacidad de aprender de la experiencia.

El desarrollo de la creatividad.

La generación de una memoria organizacional.

Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.

Mecanismos de captación de conocimiento exterior.

Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en

activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La

empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales

como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de

rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares,...

c.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la

empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran,

para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.

El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de

ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de

las personas y sistemas de información y comunicación.

1.1.2. Los resultados del aprendizaje.

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el

modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la

empresa para aprender se debe traducir en:

La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).

Una mejora en la calidad de sus resultados.

La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios

y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.

El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

1.2. Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999)

Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la

información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los

individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.

¿Qué hay de nuevo en este modelo?

Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer

explícito el conocimiento para la organización.

Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de

soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la

cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar,

valorar y distribuir el conocimiento.

Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

1.- Sharing Networks

a. Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas

comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un

determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.

b. Ambiente de aprendizaje compartido

Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.

Reales: Workshops, proyectos, etc.

2.- Conocimiento “empaquetado”

La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge

Space”, que contiene:

Global best practices.

Metodologías y herramientas.

Biblioteca de propuestas, informes...

KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT)

El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del

Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado

conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que

favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y

el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.

Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la

innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el

comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que

se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se

distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el

crecimiento.

Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las

brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el

conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

1.3.Proceso De Creación Del Conocimiento (Nonaka, Takeuchi, 1995)

El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995)

es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de

contenido epistemológico y ontológico.

Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza

dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación

ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver

de forma gráfica en la siguiente figura:

a) La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de

compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos,

manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base

colectiva que posee la organización.

b) La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en

conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas

conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la

organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento.

c) La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir

conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el

intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede

categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir

conocimiento explícito.

d) La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito

en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en

práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de

conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de

modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la

esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento

existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que

sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del

conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.

2. LA ESCALA DE INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIÓN

El tamaño infraestructura para crear un entorno propicio para la creación,

difusión, intercambio, uso y almacenamiento de conocimiento. Para la consolidación del

entorno organizativo favorable a la gestión del conocimiento, algunos las variables deben ser

trabajadas, incluidos algunos destacan.

a) Visión Holística.- es el nuevo paradigma de la

sociedad y de las organizaciones que trata de

desarrollar en miembros de la organización,

la búsqueda de una visión sistémica las

intersecciones y las interacciones de cada

parte con el todo evitar ver los eventos y los

procesos de organización a fin de

fragmentada.

Una visión holística considera que el conocimiento está representado en las ideas, juicios,

talentos, relaciones, perspectivas y conceptos, almacenados en la mente de las personas o

incorporados en los procesos, documentos, productos, servicios, facilidades y sistemas de la

empresa.

El objetivo de la visión es crear una visión compartida en la organización que provee la

conducción de sus miembros a un punto común.

Algunas de las acciones que puede utilizar para aplicar una visión global de su organización que

puede ser vista a continuación:

1) Definición de la misión, visión, estrategias y los objetivos de la organización.

2) Definición de los procesos organizativos.

3) Política de responsabilidad social y ecológica.

b) La Cultura De La Organización.- desde la cultura

organización expresa la identidad de una organización,

esta identidad debe proporcionar una actitud positiva

en relación a los conocimientos, con los principios

fundamental confianza, apertura y colaboración.

Atendiendo a esta definición la cultura organizacional es, en esencia, el proceso de asumir

colectivamente nuevos paradigmas por los miembros de la organización, es compartir valores,

conductas, comportamientos, que se entronizan a la forma de decir de varios autores, como la

“forma de hacer las cosas aquí”.

El objetivo es desarrollar una cultura de conciencia importancia de la adquisición, la creación,

el intercambio, almacenamiento y utilización de los conocimientos para la creación de ventajas

competitivas y su adecuación a la sociedad del conocimiento.

La principal acción que deberá realizarse es el trabajo principios de la organización.

En este sentido, el papel de liderazgo es muy importancia para la generación de un entorno

propicio para creación, uso y aprovechamiento compartido del conocimiento.

c) Estilo De Gestión.- la gestión debe basarse

en desarrollo de las prácticas de la

organización que promover principios como

la participación, flexibilidad, autonomía y

apoyo, entre otros, los administradores son

conscientes del papel que tienen como

trampolín para la organización.

El objetivo es que los dirigentes con miras a crear un ambiente de colaboración entre los

miembros de la organización, el fomento del intercambio de la información y el conocimiento

y la generación de conocimientos y la innovación.

Las principales acciones que se realizarán son las siguientes:

a) Perfiles de líderes.

b) El desarrollo de estilos de gestión participativa:

1. Flexible de las actitudes de respeto y confianza.

2. Compromiso con el bienestar de cada empleado.

3. Estimular la implicación de los trabajadores.

4. Reconocimiento de que las personas son más activas.

5. Importancia de la organización.

6. La creación de una visión compartida.

7. Empoderamiento de las personas a cambiar el medio ambiente.

Del mismo modo, la estructura adoptada por las organizaciones ejerce fuerte influencia sobre

la Gestión del Conocimiento.

Ella es la responsable directa de la difusión e institucionalización de un entorno serie de

desafíos, el aprendizaje y la innovación. Un adopción de estructuras rígidas y no se cristalizó

compatible con las incertidumbres del entorno actual. El conocimiento de los trabajadores a

no aceptar más métodos de mando y control del pasado.

Estructura.- Desde un punto de vista estructural –

funcional, la respuesta a las nuevas condiciones

parece estar en las organizaciones flexibles. Las

organizaciones tradicionales, adaptadas a una época

de economía cerrada y de crecimiento continuo,

tenían una organización basada en la jerarquía y la

unidad de mando, con el agregado reciente de

departamentos tecnoestructurales y de servicios.

Eran arquitecturas organizativas centralizadas en el vértice, con muchos niveles intermedios y

una coordinación lograda por vía vertical jerárquica (descendente – ascendente) y no

mediante los flujos horizontales de la gestión directa. La economía abierta y competitiva hace

inviable el mantenimiento de estas organizaciones.

En conclusión, la organización debe basarse en procesos y / o estructuras que permiten mixtas

que faciliten la flexibilidad, comunicación y participación de personas, para la compra, la

creación, el intercambio, almacenamiento y uso del conocimiento.

El objetivo de la adopción de nuevas formas de organización es aplicar una estructura

organizativa flexible, se centró en la adquisición, la creación, el intercambio, almacenamiento y

uso de conocimientos, y que buscar la participación de todos sus miembros en proceso de

gestión mediante el establecimiento de una visión compartida.

Las principales acciones que se realizarán son las siguientes:

a) Estructura para la ejecución de los procesos.

b) Aplicación de las estructuras.

c) Trabajo de los principios de las organizaciones que crean ideas, conocimientos e

innovación en el liderazgo y el conducido.

3. TECNOLOGÍAS DE APOYO A LA GESTIÓN CONOCIMIENTO

En un mundo, cada vez más competitivo y globalizado, es prácticamente imposible

imaginar una empresa que no tiene la tecnología de la información y la infraestructura básica y

el apoyo de sus procesos de negocio y el desarrollo. De hecho, con el desarrollo constante de

nuevos y asequible la información y la comunicación (TIC) se encuentran entre los más

destacados a las empresas a la paridad en el acceso a las instalaciones y programas, a fin de

que de alguna manera, todos los competidores tengan la oportunidad de acceder a la misma

evolución. El factor competitivo será el conocimiento y las habilidades de las personas de cada

organización.

La interconexión del mundo globalizado, las presiones de la competencia, la

conveniencia de la utilización de la calidad total, junto con la velocidad del cambio y el alcance

de la innovación tecnológica, trae una necesidad inherente de la actualización y el intercambio

de conocimientos continuación, obligando a las personas y equipos, y, por tanto, las

organizaciones, a estar siempre aprendiendo. Un enfoque basado en el aprendizaje

cooperativo, mediada por la tecnología, especialmente Internet, tiene papel fundamental en la

prestación de los ambientes llenos de oportunidades de aprendizaje en forma continua y

flexible, donde las personas son capaces de identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar

y conservar conocimiento. Estos procesos de ampliar la capacidad de una organización para

resolver problemas y para actuar como un todo, ya que esta capacidad no puede explicarse

exclusivamente en función de las habilidades individuales de sus miembros.

Las organizaciones tienen algún conocimiento de características comunes. Una se

destaca marcadamente: hacen un uso intensivo de la información. El problema reside en cómo

articular las tecnologías disponibles para crear y proporcionar un entorno rico en

oportunidades para el aprendizaje cooperativo a empresas profesionales. El objetivo es

asegurar que sean capaces de lograr la fluidez en la tecnología de la información utilizada en

sus organizaciones, a través de la formación de comunidades donde los alumnos pueden

utilizar los procesos esenciales de los conocimientos, el aumento de su aplicación y uso en la

solución de problemas. Esto se logra no sólo un flexible y la formación continua de personas,

pero un apoyo activo a la gestión del conocimiento dentro de las actividades de las

organizaciones. Aquí están las principales tecnologías disponibles para el apoyo a un entorno

de gestión del conocimiento.

Tecnologías disponibles para un entorno de apoyo a la gestión del conocimiento

Con las nuevas Tecnologías de Información y Comunicación, las TIC ahora, disponible,

especialmente la Internet y la Intranet, más relevante que el hecho de ser capaces de enseñar

a la distancia con la ayuda de ellos, es la capacidad de crear ambientes llenos de

oportunidades para interacción donde la gente puede aprender, casi, cualquier cosa, no

necesariamente a través de procesos formales de hoy.

Hoy en día, se puede clasificar el uso de la tecnología en la educación en las categorías

de apoyo para la enseñanza de presencia, el apoyo de educación a distancia, el apoyo a la

educación a distancia y una parte y el apoyo a la presencia de auto-aprendizaje. Aunque existe

la tecnología cada vez más complejas y avanzadas, la idea no debe ser más complejo que los

sistemas son mejores que los sistemas más sencillos.

Para Harasim et al. (1999), la cuestión es que uno cumple los objetivos de aprendizaje

y el presupuesto disponible, y se añade a la de acoplamiento que permite un entorno en el que

las comunidades puedan crear, compartir y usar el conocimiento sistemático.

Navegar por Internet, usted puede encontrar un número de ejemplos de un entorno

educativo personalizado, pero debido a la imposibilidad de tener acceso a los códigos de los

programas de cada uno de estos ambientes y por la necesidad de vincular los modelos como

comunidades de aprendizaje, proyectos de aprendizaje y problemas de aprendizaje con las

diversas tecnologías que la apoyan, que se justifica con el desarrollo de un nuevo entorno que

reúne a estas propuestas para satisfacer los requisitos de la gestión de los conocimientos en

tecnología de la información.

4. PROYECTO DE MEDIO AMBIENTE PARA APOYAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Un entorno para la gestión del conocimiento tiene como herramienta de apoyo, un

sistema informático. El diseño y desarrollo de sistemas es una actividad compleja que exige

recursos computacionales, monetarios, humanos y de tiempo. Pressman (1997) propone la

utilización de la Ingeniería de Software como un enfoque de aplicación sistemática,

disciplinada y cuantificable al desarrollo, la reparación, la instalación y el mantenimiento de

programas y sistemas. Se enumera una serie de modelos, a partir, didácticamente sobre la

base de los procesos simples, tales como la secuencia lineal de los modelos, prototipos y

modelos de desarrollo rápido de aplicaciones, para poco después, pasar a hacer los modelos

basados en procesos evolutivos, incrementales y modelos, los modelos de espiral, los modelos

de reunión y de los modelos de desarrollo al mismo tiempo.

En general, los modelos lineales no están diseñados para ofrecer un sistema listo para

su fase de producción de los usuarios, porque la naturaleza cambiante de los sistemas no se

considera en ninguno de estos enfoques convencionales para la ingeniería de software. Los

modelos evolutivos son interactivos.

Se caracterizan por Pressman (1997), como una manera de ofrecer más versiones

completas de los sistemas a través de los sucesivos cambios de cada ciclo de vida del proyecto.

La principal función de un modelo de ciclo de vida es establecer un orden en el que se

especifica el proyecto, desarrollado, probado, estable y las actividades realizadas dentro de un

modelo de ciclo de vida puede fortalecer el desarrollo del proyecto y garantizar que cada

medida que se acerque a la meta. Como modelo, seleccione en la espiral modelo propuesto

por Pressman (1997) enriquecido por la práctica en el desarrollo del equipo de Desarrollo de

Soluciones de Microsoft (1996).

La combinación del tradicional modelo lineal con la interactividad que ofrece los

prototipos, propuesto por la espiral modelo pretende llevar las mejores prácticas de ambos.

Por lo tanto, el beneficio es el plan de beneficios de la lineal claramente definidos

sobre la base de hitos de las actividades del proceso creativo y el modelo interactivo de la

espiral.

Cada fase del proceso de desarrollo culmina en un hito visible externamente, como la

visión y el alcance, la planificación, el desarrollo, la estabilización y la entrega de la versión.

Estos hitos son puntos en el tiempo que cada miembro del equipo se sincroniza sus resultados

con otros miembros del equipo, o los grandes proyectos, con otros equipos, tales como:

clientes, usuarios, operadores, personal de apoyo, capacitación y otros.

La estrategia está vinculada versiones del modelo en espiral en la práctica y la

comprensión del mercado que se está desarrollando un programa de ordenador hay que tener

en cuenta la naturaleza de desarrollo continuo. Esto permite que el equipo del proyecto de

cumplir con los cambios funcionales del programa y los riesgos inherentes a cualquier

proyecto. En el modelo propuesto, el comienzo de una nueva versión no es necesariamente el

final de la anterior. Un equipo maduro, probablemente pensando elegir la nueva versión,

mientras que el anterior se estabilice, las sucesivas etapas de refinación del prototipo hasta el

producto final deseado.

La visión y el alcance del proyecto que el objetivo principal del proyecto para construir un

ambiente de computación, con el fin de la tecnología de Internet, capaz de apoyar la gestión

del conocimiento en las organizaciones. Recursos y la interconexión en redes de comunicación

mediada por ordenador, la interactividad, la seguridad, el acceso, la articulación de las

comunidades, los problemas de aprendizaje, proyecto de aprendizaje, el seguimiento y la

biblioteca virtual de contenidos y referencias, debe estar presente para asegurar las

oportunidades de aprendizaje para los profesionales de empresas de tecnología de la

información utilizados en su organización.

Entre las características de interactividad, la flexibilidad, la formación continua y de acuerdo a

los procesos clave de la gestión del conocimiento.

Durante la planificación del medio ambiente, en cuanto al diseño del sistema

informático, la tecnología se han definido los requisitos, la estructura del medio ambiente,

funciones interactivas, el diseño de la interfaz visual y la forma de navegación, los requisitos de

datos, sistemas de apoyo, las expectativas de rendimiento y todos los demás asuntos relativos

a los requisitos y restricciones a la solución en su conjunto.

Como las expectativas de rendimiento, debido a la naturaleza de este trabajo y las

limitaciones de la computación, financieros y humanos de todos los proyectos, es el tamaño de

los recursos para el apoyo y la formación de tres a cuatro comunidades, integrado por cerca de

25 participantes cada uno, donde, se espera que interactúan, en promedio, 20 personas al

mismo tiempo.

5. APLICACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE PARA APOYAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Para el proyecto para el medio ambiente para apoyar la gestión del conocimiento en una

organización, es en primer lugar tener en cuenta que el conocimiento es en las interacciones

entre él y las personas de la organización. El medio ambiente es una herramienta de apoyo,

que actúa como un agente mediador y sistemática. Los recursos informáticos utilizados en la

aplicación del medio ambiente está formado por un conjunto de equipos como un servidor, la

conectividad y el equipo para programas tales como microcomputadoras y el sistema

operativo, base de datos relacional, gerente de servicios de información, intérpretes de las

lenguas programación, editores de páginas y navegadores.