Gerencia de Proyectos Aplicada_ok

C U R S O D E
E L E X I T O A S U A L C A N C E
GERENCIA DE
Curso
Apl i cada paso a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Copyright 2001
de la Pontificia Universidad Javeriana
(Bogotá, Colombia)
Ex-Director de Proyectos
Ganador del Premio de Ingeniería Diódoro Sánchez
Autor de libros:
Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso:
Gasoductos y Oleoductos.
i Indice
Lección 2
Lección 3
Lección 4
Lección 7
Programación 71
Copyright 2001
Lección 8
Lección 19
Lección 22
Introducción
En el mercado existe un gran número de software sobre control y
programación de proyectos, sin embargo, había un vacío notorio en
lo tocante al alto número de temas que forman parte de la gerencia
de proyectos que no aparecían tratados de manera integral, ya que
si bien es cierto, que estos temas pueden encontrarse en diferentes
libros, se requería diseñar un medio que comprendiera todos los
temas simultáneamente. Fue así como nació la idea de producir este
CD ROM que permite aprender de manera amena y eficaz la gerencia
de proyectos.
El usuario, independientemente de la etapa del proyecto en que se
encuentre imbuido, podrá acudir al CD ROM en busca de información,
datos y sugerencias las cuales le serán de valiosa ayuda en la
ejecución de sus trabajos.
Así mismo, hemos buscado que los datos y la información que figuran
en este medio electrónico sea de aplicación directa, evitando entrar
en aspectos teóricos que podrían darle una connotación poco práctica
El propósito básico y principal de este
nuevo CD ROM “ Curso de Gerencia de
Proyectos Aplicada” es servir como guía
e instructor del usuario en todo lo
relacionado con el aprendizaje del manejo
de proyectos.
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y una aplicación limitada.
De otro lado, es muy importante destacar que la gerencia de proyectos
es a la vez una ciencia, un arte y una cultura que debe ser conocida
y estudiada por un gran número de profesionales cuya actividad
personal se centre en el manejo de proyectos. Desde este punto de
vista se precisa que ingenieros, arquitectos, economistas,
administradores de empresas e incluso abogados vinculados a la
ejecución de proyectos, la aprendan y la apliquen en sus trabajos
cotidianos.
Proyecto, podemos dar fe de la necesidad e importancia de
entender y manejar los distintos procesos que la vida de un proyecto
demanda.
La falta de conocimientos en esta disciplina ha sido la causa de
innumerables fracasos técnicos, económicos, financieros,
administrativos, jurídicos y ambientales. Por esta razón, la gerencia
de proyectos ha ido imponiéndose como un tema indispensable
dentro de la educación que imparten miles de universidades
alrededor del mundo. Es más, debería ser una asignatura de
obligatoria enseñanza en profesiones como las arriba señaladas.
No deben alarmarse por encontrar ejemplos de ingeniería civil en
el CD ROM. Simplemente hemos buscado compartir ejemplos
sencillos y que sean los más universales, es decir, que puedan

[
]3 3 3 3 3 Gerencia de Proyectos
Ap l icada paso a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Copyright 2001
fácilmente el mensaje que se esté tratando en ese momento. Si
tomásemos otro tipo de especialización, basados por ejemplo en la
electrónica, la eléctrica, sistemas y aún en la mecánica, sería más
reducido el grupo de usuarios que entenderían el mensaje.
Por lo demás, no estamos tocando aspectos técnicos importantes
de ninguna especialidad, sólo se emplean conceptos elementales
que permitan al usuario entender el tema y aplicarlo en los trabajos
en que se encuentra involucrado.
Llamamos la atención, por lo tanto, de los usuarios en el sentido de
que comprendan que para hacer más universal los temas que integran
el CD ROM en mención, lo mismo que los cuestionarios y ejercicios,
hemos tomado ejemplos que se relacionan más con determinado tipo
de especializaciones que con otras de mayor actualidad e importancia.
Sin embargo, hacia donde queremos llegar es a la apreciación que
los estudiantes tengan de los enfoques y ejercicios planteados. Es
decir, que se visualice el hecho de que todos los proyectos tienen el
mismo manejo, independientemente de su especialidad. Lógicamente,
en casi todos los proyectos, el aspecto técnico es diferente pero no
por esto es necesario emplear una gerencia de proyectos especial
para cada uno.
Después de varias alternativas analizadas buscando que el estudiante
no sólo conozca sino que aplique correctamente todos y cada uno
de los temas que aparecen en el CD ROM “Curso de Gerencia de
Proyectos”, hemos concluido que el mejor procedimiento consiste
en diseñar cuestionarios y ejercicios para cada lección, a fin de
forzar al usuario a estudiar y aprender su contenido.

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Creemos no exagerar, al manifestar que esta metodología de
enseñanza le será muy útil al estudiante y, lo que es más importante,
le permitirá enfrentar y resolver problemas de la vida real.
En consecuencia, lo que prima en el desarrollo de este curso en
gerencia de proyectos y que debe ser entendido por los
estudiantes, es la metodología a seguir cuando se tratan los
cuestionarios y se desarrollan los ejercicios.
Aprovechamos, así mismo, para disculparnos con los usuarios
por las repeticiones que se presentan en algunos de los temas
tratados, pero infortunadamente el deseo de ser claros y ampliar los
conceptos, ha ocasionado que esto sea inevitable.
Otro aspecto, que también queremos aclarar, es lo que tiene que
ver con la interactividad del CD ROM. Este se diseñó buscando
que exista el máximo de interactividad entre los capítulos que lo
integran y estimamos que esto es lo requerido para el manejo de
proyectos de cualquier naturaleza. No pretendíamos crear un CD
ROM de programación y control de proyectos de los cuales existen
decenas en el mercado. Apuntamos a lograr una herramienta cuyo
mérito está en su contenido e interactividad entre sus componentes
que abarcan prácticamente toda la gerencia de proyectos.
Así las cosas, lo que vamos a presentar en este CD, es una serie
de cuestionarios y ejercicios sobre todos y cada uno de los temas
de la gerencia de proyectos. Este procedimiento, exige al usuario
leer el contenido de las distintas lecciones y realizar aplicaciones
prácticas que le permitan familiarizarse con esta primordial cultura.

[
La característica de la gerencia de proyectos es tal que no permite
aplicar automáticamente el contenido de sus diferentes técnicas dado
que cada proyecto es único y especial, así como el ADN de los
seres humanos. No quiere decir esto que los proyectos se manejen
diferentemente, todo lo contrario, el manejo de los proyectos es similar
para todos, cambia básicamente el aspecto técnico y otros que le
son afines, pero la metodología de ejecución continúa siendo
semejante. Lo que deseamos destacar es que aunque se trate de
proyectos iguales, por ejemplo, dos centros comerciales de igual
diseño y separados sólo por unas pocas cuadras, pueden presentar
problemas, riesgos y dificultades completamente diversos.
Como consecuencia de lo antes expuesto, el gerente de proyecto
apoyado en las técnicas de gerencia de proyectos, debe pensar
cómo adaptarlas al proyecto específico que está conduciendo y
darle ese toque personal que no se encuentra en documento alguno.
Es algo parecido a lo que un buen chef de cocina utiliza en la
preparación de sus suculentos banquetes.
No sobra aclarar a las personas que se hayan interesado en entrar
al mundo de la gerencia de proyectos, que deben “desprenderse”
en cierta medida de la especialidad o profesión a la que pertenecen.
La razón es sencilla, a través de este curso podrán encontrar los
medios que le permitan desenvolverse como Gerente de Proyecto,
Gerente Funcional (jefe de departamento), ingeniero de proyecto
o integrante del equipo de trabajo, para manejar o participar en
cualquier tipo de proyectos.
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Desde este punto de vista, un ingeniero de sistemas, por ejemplo,
que conozca las técnicas de gerencia de proyectos, puede
perfectamente desempeñarse en cualquier posición que la
organización, para llevar a cabo un proyecto industrial e incluso civil
le demande, comenzando por la de Gerente de Proyecto. No hay
que olvidar, que los asuntos eminentemente técnicos son
encomendados a uno o varios individuos expertos que conocen
ampliamente esos temas, luego la labor del resto del personal en
donde aparece el Gerente de Proyecto, es en buena parte de
carácter administrativo, económico, financiero, jurídico y,
lógicamente, de aplicación de la gerencia de proyectos.
Deseamos así mismo, que el empleo diario de las recomendaciones
que figuran en este CD ROM permitan al usuario perfeccionar su
estilo, aumentar el éxito de las decisiones que toma, mejorar sus
relaciones con todos los integrantes de la organización y, por lo
tanto, hacer más efectiva y eficaz su labor en la posición que esté
desempeñando dentro del proyecto en un momento dado.
La gerencia de proyectos una vez entendida, generará en el usuario
una dependencia y, de cierto modo, una pasión similar a la que
produce en grandes científicos e ilustres compositores musicales,
las obras que su inspiración va desarrollando.
No sobra aclarar, que el CD ROM “Gerencia de Proyectos Aplicada
Paso a Paso”, en el cual se basa este curso, contiene no sólo los
temas que trata el “Project Management Institute” de los Estados
Unidos, sino muchos otros relacionados directamente con la ejecución
de proyectos.
Finalmente, el estudiante que acceda a este curso de gerencia de
proyectos puede tener la certeza, que si brinda el máximo de
dedicación a él, recibirá en compensación los conocimientos
necesarios que le permitirán desempeñarse activa y eficazmente
en el manejo de proyectos cualquiera que sean las características
de estos.
Proyecto de construcción
de entrar al mercado de la
cerveza, elaboró el mercadeo
viabilidad técnica y
económica, ambiental, política
la Cervecería Piercarla.
algunos inconvenientes de carácter técnico, comercial y social que
podrían presentarse.
Dentro de los estudios llevados a cabo por la Compañía TYF se
definieron y establecieron varios puntos importantes que de cierta
manera marcan el destino que tendrá el desarrollo del proyecto.
Algunos de estos puntos son los siguientes:
· La tecnología se adquirirá a través de una licencia con una firma
alemana.
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· La ingeniería conceptual la realizará la misma Compañía TYF
con su propio personal y la asesoría de una firma consultora.
· La ingeniería detallada, las compras y la construcción se harán
con el empleo de un contrato a precio fijo o a costos reembolsables
(“cost plus”), después de analizados los factores en pro y en
contra de cada uno para el proyecto de la cervecería.
· Se decidió, así mismo, construir varias cervecerías (entre ellas la
Cervecería Piercarla) de mediana y baja capacidad en lugar de
una de gran tamaño ya que el costo de transporte de la cerveza
que es básicamente agua, es muy alto y resulta más rentable
construir pequeñas plantas localizadas estratégicamente.
· El país en donde se construirá la cervecería tiene una población
de 40 millones de habitantes aproximadamente, se encuentra en
vía de desarrollo, presenta problemas de orden público por la
presencia de la subversión, el salario mínimo es de US$125 al
mes, las vías son deficientes y contiene un desempleo del orden
de 15%.
· Es, así mismo, un país rico en petróleo, posee el cuarto lugar en
el mundo en recursos hídricos, cuenta con una agricultura rica
multipropósito, ganadería en progreso, amplia gama de minerales
y habitantes dinámicos, creativos y trabajadores.
· Igualmente, es una nación democrática con un estándar de vida
variable en donde el principal bastión sigue siendo la clase media.

[
todo un año climas variados y constantes.
· Está bañada, además, por los mares Atlántico y Pacífico.
· La ubicación de la cervecería aún no está definida, si bien se
han estudiado varias regiones y sitios que ofrecen buenas
posibilidades.
y diseñar el plan de manejo ambiental correspondiente.
· Se prevé la importación de mano de obra con habilidades
especiales en soldadura durante la construcción de la planta.
· Algunos equipos para la cervecería deberán ser importados. Se
destaca en especial la torre T-120, identificada así ya que pesa
120 toneladas y sus dimensiones y características de manufactura
la convierten en uno de los equipos más críticos de la planta.
· Vale anotar, que se trata de un proyecto multidisciplinario, en
donde tendrán lugar especializaciones tales como la eléctrica,
electrónica, mecánica, metalúrgica, civil, arquitectura, proceso,
sistemas, industrial y otras más.
· Los recursos monetarios en dólares para la construcción de la
cervecería provendrán en un 60% de empréstitos de bancos

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y de préstamos con la banca y corporaciones nacionales (15%).
El interés de estos últimos préstamos se estima en 12% anual.
· La parte en pesos se piensa obtener de la venta de bonos que
planea emitir la Compañía TYF.
· El organigrama y el número de funcionarios de la Compañía TYF
es el siguiente:
Cada una de las agrupaciones señaladas está dirigida por un
gerente.
· En lo referente a los impuestos, la Compañía TYF debe pagar un
impuesto del 33% sobre las utilidades netas alcanzadas durante
el período de un año.
· Desde el punto de vista de la competencia, ésta es relativamente
baja dentro del país. Sin embargo, está permitida la importación
de todo tipo de cervezas de alta y mediana calidad y,
adicionalmente, la incidencia del contrabando que viene de los
países vecinos aunque no es cuantificable, si representa un
porcentaje importante.
· La atmósfera dentro de la organización de TYF, respecto al
ambiente laboral, es difícil en el sentido que existen muchas
rivalidades dentro del personal.
· Los funcionarios que integran la compañía en lo que tiene que
ver con el manejo de proyectos, está clasificado de la siguiente
manera:
- Gerentes de Proyecto novatos: 2
- Gerentes funcionales (experiencia media): 10
- Personal técnico (alta capacitación): 30
Por lo demás, la Compañía TYF, desde el punto de vista de su razón
social, viene a ser una institución industrial y comercial al servicio
del Estado. Esto significa, que es una entidad Estatal, pero con
estatutos y organización especiales que la hacen ágil y competitiva
en el medio en que se desempeña.

[
Curso
Lección 1
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Introducción
La situación antes de... o etapa de preinversión, tiene que ver con el
proceso que se lleva a cabo desde el momento en que se detecta
una necesidad o surge una idea, hasta la aprobación por parte de la
entidad que se encuentra interesada en solucionarla.
Cada día la etapa de preinversión es más compleja debido entre
otros aspectos, a que la competencia y la rápida evolución de las
tecnologías, obligan a las empresas a realizar estudios minuciosos y
a determinar muy exactamente los costos y la proyección de estos a
través del tiempo.
Para poder elaborar un buen estudio de preinversión se precisa contar
con un grupo heterogéneo y bien capacitado, en donde figuren
economistas, financistas, ingenieros, arquitectos y otros más, según
sea el tipo y características del proyecto.
En muchas ocasiones, para adelantar los estudios citados es
necesario acudir a datos históricos provenientes de proyectos
similares. De ahí la importancia de que a todo proyecto se le realice
un cierre a su terminación el cual será de gran utilidad en la fijación
del alcance y el costo del proyecto que se encuentra en evaluación.
Aunque la gerencia de proyectos se inicia realmente cuando se ha
dado el visto bueno a la etapa de preinversión, hoy en día es
aceptado que el Gerente del Proyecto futuro se vincule
tempranamente a dicha etapa, no sólo con el fin de que vaya
familiarizándose con el contenido del proyecto, sino también para

[
que aporte su valiosa experiencia en la elaboración de estos trabajos.
Como siempre sucede con los proyectos, uno de los parámetros que
mayor incidencia tiene en los costos es el relacionado con la selección
de las especificaciones técnicas. De la mayor, o menor exigencia de
éstas, dependerá la variación del presupuesto de los trabajos. Es por
lo tanto, en este momento, cuando se requiere de personal altamente
capacitado que tenga los pies sobre la tierra y no se deje llevar del
entusiasmo en la escogencia de las especificaciones que regirán la
vida útil del proyecto.
industriales y centros comerciales, por ejemplo, la selección del sitio
para el proyecto constituye uno de los principales aspectos a
considerar dada la importancia que esta decisión representa para el
éxito de los trabajos.
Es igualmente importante, que en el estudio de preinversión, se
detecten los riesgos que presenta la ejecución del proyecto, ya
que puede suceder que algunos de estos sean de tal naturaleza
que lo hagan inviable o lleven a la postergación del proyecto hasta
tanto las condiciones que crean los riesgos no sufran un cambio
sustancial.
profesionalismo de todas las personas que tengan la
responsabilidad de su elaboración. Además, precisa de mentes
abiertas que permitan detectar las señales de cuidado y prudencia

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1. Dentro de los aspectos contemplados para definir el alcance
del proyecto, a saber, estudio de mercado, esquema básico,
capacidad y objetivos propuestos, existe una estrecha
relación. El punto consiste en definir el orden en que, según
usted, estos aspectos deben llevarse a cabo y establecer la
retroalimentación existente. Es decir, cuáles de los datos que
emite un aspecto va a servir a los otros y viceversa.
2. Para la elaboración del presupuesto preliminar, se precisa
obtener previamente una serie de información de carácter
técnico principalmente. Si suponemos que se trata de un
proyecto para la construcción de un edificio con destino a
oficinas modernas, ¿cuáles renglones incluiría usted a fin de
establecer dicho presupuesto? Debe tener en cuenta, que está
trabajando en el estudio de preinversión y, por consiguiente,
la información de que se dispone es limitada y que, además,
requiere de los datos de los otros aspectos que entran en este
tipo de estudios como, por ejemplo, la capacidad.
3. En el caso de un estudio de preinversión para un proyecto
de telecomunicaciones, con el fin de servir a varios países
centroamericanos, ¿cuáles considera usted que son los
actores más sensibles al análisis económico?

[
Ejercicio
Partiendo de la descripción del proyecto que hace parte de este
curso, es decir, la Cervecería Piercarla, el cual va a ser
desarrollado por la Compañía TYF, el estudiante deberá hacer el
análisis de los pasos que se supone llevó a cabo esta compañía
durante la etapa de preinversión.
En consecuencia, el ejercicio busca que el estudiante defina el
alcance (estudio de mercado, esquema básico, capacidad y
objetivos), los aspectos financieros y el análisis económico,
encontrando para este último aspecto, los factores más sensibles del
proyecto.
Como todo la información necesaria no está disponible, el estudiante
deberá asumir y simular algunos datos que le faciliten la elaboración
del ejercicio.
Lección 2
Evaluación económica
y financiera
de proyectos
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Introducción
Si bien es cierto, que la gerencia de proyectos realmente se inicia
una vez terminada la etapa de preinversión, en donde se adelantan,
entre otros trabajos, la evaluación económica y financiera del
proyecto, la cual es el tema que nos ocupa, no por ello debe dejarse
a un lado dicha evaluación y sin la participación del personal que
más adelante se hará cargo de los trabajos.
De cualquier manera, estos estudios de carácter financiero y
económico siempre requieren de expertos en los temas sensibles del
proyecto, esto es, por ejemplo, ingenieros de proceso en el caso de
plantas industriales y, especialmente, con componentes químicos, o
de ingenieros electrónicos y de sistemas en proyectos
de telecomunicaciones e informática en general y así sucesivamente.
En la vida real, lo que comúnmente sucede es que la dependencia
de una empresa u organización encargada de los aspectos contables,
económicos y financieros realiza los estudios de nuevos proyectos
con la colaboración del personal técnico de las otras dependencias.
Una vez finalizados los estudios y, en el caso de que hayan resultado
viables, el proyecto pasa a manos de la agrupación encargada de la
gerencia de proyectos.
La citada agrupación entonces, recibe un proyecto en el que se
encuentran definidos los principales parámetros del proyecto, tales
como: costo estimado, capacidades, volúmenes, especificaciones
generales, trazados y planos esquemáticos, fecha de terminación,

[
recomendaciones especiales en cuanto al manejo, por ejemplo, la
utilización de determinado tipo de tecnología o la selección de un
proveedor determinado, etc.
El anterior bagaje de información es la base para la escogencia del
tipo de organización que se utilizará, del personal tanto técnico como
administrativo que se requerirá y de las necesidades de adquisiciones
de algunos insumos, como pueden ser las distintas clases de software
o programas que la ejecución del proyecto demande.
Hay que poner una especial atención al hecho de que el Gerente del
Proyecto que haya designado la empresa, está recibiendo un proyecto
con un costo específico que, se supone, no tendrá mayores
variaciones en el futuro, luego a este importante funcionario le
corresponde estudiar detenidamente cómo se descomponen cada
uno de los costos estimados, comparándolos con el alcance del
proyecto. Si llegare a encontrar alguna incongruencia o un valor que
no se ajuste a la realidad, deberá comunicarlo de inmediato a la
dependencia financiera de la entidad.
Seguidamente, el Gerente de Proyecto integra el equipo de trabajo y
establece la modalidad de ejecución, que se centra básicamente en
definir cuáles actividades se harán directamente con los recursos
propios de la empresa, y cuáles se contratarán con firmas de
ingeniería o de otra carrera profesional. Si la decisión es contratar,
se precisa definir qué tipo de contrato o contratos se llevarán a cabo
y cuál será el alcance y el sistema de pago que se aplicará.

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financiero, teniendo en cuenta que en éste no sólo se estipula el
monto del proyecto, sino la manera de cómo la inversión está
programada a través del tiempo. Esta última información es de gran
utilidad para el Gerente del Proyecto, en el sentido de que le permite
determinar la forma en que debe proponer los procedimientos de
pago en los términos de referencia y las requisiciones que resulten
del desarrollo del proyecto.
En síntesis, el Gerente del Proyecto tendrá como brújula que le
enseñará el norte, el estudio económico y financiero del proyecto, y
estará acudiendo a él una y otra vez con el fin de revisar y rectificar
el rumbo de los trabajos en caso de ser necesario.
Cuestionario
1. Establezca la diferencia existente entre el flujo de fondos, el flujo
de fondos puro y el flujo de fondos neto.
2. Para el proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla la
Compañía TYF ha decidido emplear unas oficinas muy amplias
que tienen en la Costa Atlántica. ¿Cómo consideraría usted los
costos que estas oficinas representan, dentro de los costos del
proyecto?
3. Defina, a su manera, lo que usted entiende por capital de trabajo,
costos de oportunidad, flujo de fondos financiado y flujo de fondos
incremental, incluyendo ejemplos explicativos.
4. ¿Cuáles diferencias concretas existen entre el interés simple y el
interés compuesto?
5. ¿Por qué razón, dentro de la evaluación económica y financiera
de un proyecto, debe emplearse la tasa de interés efectiva y no
la nominal?
financieras aparecen en las páginas 26 y 27 del libro.
7. ¿Qué servicio aporta el concepto de valor presente neto en la
evaluación de un proyecto?
8. ¿Cómo afectan la inflación pura y la inflación generalizada la
evaluación de un proyecto? Presente un ejemplo al respecto.
9. Partiendo del concepto de tasa de cambio, la compañía TYF
para construir la Cervecería Piercarla ha recibido dos ofertas
de financiación, una en dólares de los Estados Unidos y otra en
Euros de la Unión Europea, con base en las condiciones actuales
del mercado. ¿Cuál oferta considera usted que debería aceptar
laCompañía TYF?
10. Establezca los costos y beneficios del proyecto de construcción
de la Cervecería Piercarla.
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Ejercicio
De acuerdo con el contenido que figura en las páginas 51, 52 y 53
del libro, elabore la valoración económica de la construcción de la
Cervecería Piercarla, siguiendo el mismo procedimiento que se detalla
en el libro. Como habrá algunos datos que no aparecen explícitos en
la descripción del proyecto de la cervecería, el estudiante deberá

[
Lección 3
Gerencia de
Copyright 2001
Introducción
La gerencia de proyectos es una de las actividades más interesantes
que un profesional de la ingeniería, arquitectura, economía,
administración de empresas y aún abogados vinculados a la ejecución
de proyectos, puede encontrar. Esto sin contar el alto número de
técnicos y personal para ingeniero, que participa activamente en la
ejecución de todo tipo de trabajos que tengan que ver con estos
menesteres.
Al respecto, vale la pena destacar algunos puntos que tocan de cerca
esta apasionante actividad.
En primer lugar, un proyecto puede considerarse como un elemento
finito con inicio y final, en donde las actividades no se repiten y se
llevan a cabo solamente una vez. Estas características condicionan
la participación de los personajes que se encargan de su ejecución
entre ellos el gerente del proyecto, ya que un error que se cometa,
por ejemplo, al inicio de los trabajos, va a aparecer más adelante
magnificado y con el agravante de que volver atrás puede significar
enormes costos adicionales.
La duración, relativamente corta de un proyecto, le da otra
connotación importante, en el sentido que el desarrollo del mismo
no puede permitir que alguno de los integrantes del equipo de
trabajo baje su rendimiento o cometa errores en las labores que le
fueron encomendadas, pues esto generaría dificultades no
previstas que podrían afectar sensiblemente el tiempo, el costo y la
calidad de los trabajos en algunos casos.

[
Lo atrás expresado, nos está diciendo que una función primordial del
grupo gerencial de un proyecto, es la de motivar al personal. Si no
existe motivación en los funcionarios que tienen la responsabilidad
de ejecutar el proyecto, se le está dando a éste el certificado de
defunción anticipadamente.
Otra característica de la gerencia de proyectos, es la existencia
permanente del conflicto dada la metodología de su manejo que
normalmente se desempeña bajo el esquema de la organización
matricial, en donde las personas que hacen parte del equipo de
trabajo reciben instrucciones tanto del Gerente Funcional (jefe del
departamento) como del Gerente del Proyecto.
Así mismo, en dicho tipo de organización, la administración del
personal para el Gerente de Proyecto es bastante compleja, ya que
no es el jefe de los técnicos que tienen a su cargo la elaboración de
los diseños, las compras o la construcción, lo cual lo lleva a manejar
esta situación más por su imagen de liderazgo y capacidad que por
razones organizacionales.
No obstante lo anterior, bueno es aclarar, que una de las grandes
ventajas de la gerencia de proyectos efectiva es la existencia y
funcionamiento de una organización plana. Esto quiere decir, que
las relaciones, comunicaciones y contactos entre el personal pueden
adelantarse sin razón de la autoridad que tengan en el proyecto y es
así como puede darse el caso de que un técnico electrónico, por
ejemplo, se reúna directamente con el Gerente del Proyecto o con el
ingeniero mecánico, a fin de discutir algunos pormenores de las
actividades que dicho funcionario está adelantando.

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Todo lo mencionado nos lleva a destacar el tacto que debe tenerse
en las relaciones ya que si bien es cierto que estas pueden ser
informales, no significa que la autoridad y la responsabilidad
desaparezcan o puedan diluirse en los contactos que se realizan.
En resumen, la complejidad y las características de la gerencia de
proyectos, así como los conflictos inherentes a su aplicación, la
convierten en una labor ardua y complicada, que exige para su
correcta ejecución, de personas debidamente capacitadas y
entrenadas. Por algo, esta apasionante cultura es considerada
por sus practicantes como la ciencia y el arte de alcanzar grandes
logros a través de grupos de trabajo idóneos, apoyados en una
motivación que sólo el profesionalismo y la experiencia pueden
suministrar.
Cuestionario
1. Defina de la más importante a la menos importante, según su
criterio, las acciones principales que debe llevar a cabo un Gerente
de Proyecto.
2. ¿Cuál es el recurso más importante de un Gerente de
Proyecto?¿Por qué?
3. Una de las características de la gerencia de proyectos es que se
aplica a las actividades clásicas de un proyecto: ingeniería,
compras y construcción. ¿Estaría usted de acuerdo en cambiar
la denominación de estas actividades por: diseño, adquisiciones

[
e instalaciones? Complemente su respuesta.
4. Analice la metodología de la gerencia de proyectos. Si le
pidieran eliminar uno de los procesos indicados en la gráfica
siguiente, ¿cuál escogería?
5. Además de los actores principales de un proyecto, a saber: cliente,
consultor, interventor y contratista de construcción, ¿qué otros
actores indirectos hacen parte de la ejecución de un proyecto?
6. Si uno de los tres controles básicos de un proyecto: tiempo, costo

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7. Para un proyecto relacionado con la instalación de un sistema de
telecomunicaciones ¿cuál considera usted que debería ser el perfil
del Gerente del Proyecto?
8. En la gráfica siguiente aparecen las principales interrelaciones
de un Gerente de Proyecto. Sin embargo, falta una muy importante
¿cuál es? ¿Qué importancia tiene?
9. Establezca siete diferencias en cuanto a los niveles de autoridad

[
10.Aplique y enumere las consideraciones que debe reunir un
proyecto, a los siguientes proyectos:
· Mundial de fútbol.
· Juegos olímpicos.
Nótese, que por el hecho de no cumplir con todas las
consideraciones, no dejan de ser proyectos como tales.
11.Después de estudiar el ciclo de vida de un proyecto, junto con las
fases que lo componen, ¿qué recomendaciones haría usted para
asegurar una elaboración de calidad de la ingeniería conceptual
dada su importancia en las otras tres fases que le suceden?
12. Enumere las dificultades que pueden presentarse cuando se
maneja un proyecto dentro de una organización operativa normal,
es decir, sin tener en cuenta las organizaciones de gerencia de
proyectos.
Ejercicio
Para la ejecución del proyecto de la Cervecería Piercarla, en una
región determinada del país interesado, la Compañía TYF hará el
manejo integral del proyecto, partiendo de la base que las actividades
de diseño detallado, gestión de compras y las instalaciones serán

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características de la Cervecería Piercarla son las siguientes:
Capacidad: 5000 mil hectolitros / día.
Sitio: Por definir, con base en la región que se seleccione.
Area requerida: 15 hectáreas.
La región que se escoja debe contar con las facilidades necesarias,
entre ellas el personal que deberá adelantar las actividades de
construcción del proyecto principalmente, así como de servicios
públicos, escuelas, sitios de recreación, universidades, etc.
El estimativo para este proyecto, muestra los siguientes costos:
Las actividades que debe atender la Compañía TYF, además de los
diseños preliminares (conceptual y básico) están relacionados en la
siguiente forma:
· Definición del tipo de contrato.
· Elaboración de los términos de referencia o pliegos de
condiciones.
adjudicación del contrato.
favorecido en la licitación, hasta su cierre definitivo.
Con base en las consideraciones anteriores, el estudiante debe
determinar el tipo de organización de gerencia de proyectos que
estime adecuado, para lo cual necesita dibujar el organigrama y
explicar brevemente la función de cada una de las dependencias.
Las opciones de organización que tiene el estudiante se resumen
así:
· Departamentalizada.
Lección 4
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Introducción
La determinación del sitio, con el fin de adelantar la construcción de
una industria, un centro comercial o un instituto de investigación, por
ejemplo, se convierte en la piedra angular para el éxito de un proyecto.
La compañía que debe realizar estos estudios, necesita hacer las
inversiones económicas que sean del caso y no escatimar en los
gastos que el estudio genere.
Los problemas que produce el deficiente diseño de un sistema
electrónico, o un errado cálculo mecánico, no son nada comparados
con una mala escogencia del sitio para una planta.
De ahí que el tiempo que este tema consuma y las deliberaciones
posteriores a la recomendación inicial, pueden considerarse como
gastos plenamente justificados. Se precisa estar seguros, o por lo
menos contar con una alta confiabilidad, antes de darle la bendición
final a la escogencia del sitio en donde finalmente se hará el montaje
de las instalaciones.
Un factor nuevo, que no es exclusivo de un solo país, es el
relacionado con la seguridad física de las personas y de las
instalaciones. Infortunadamente, el mundo poco a poco se va
haciendo más violento y las acciones terroristas son difíciles de
detectar y controlar. Así las cosas, no hay otra solución que incluir
este factor como otro de los determinantes en la selección de la
región, la localidad y el sitio.
En consecuencia, sitios completamente aislados de las áreas

[
urbanas y con accesos precarios, no resultan ventajosos para
localizar una construcción generadora de riqueza.
Otro aspecto que ha ido teniendo una influencia notoria en estos
estudios es el relacionado con el transporte. En lo posible deben
evitarse grandes trayectos tanto para el manejo de los insumos
requeridos, como para la distribución de los productos terminados.
Los fletes, con excepción de los marítimos y fluviales, son
definitivamente costosos y, además, exigen un trabajo logístico
esmerado y en algunos casos extenuante. Por consiguiente, la
recomendación es ubicar las instalaciones en sitios donde este
factor pueda minimizarse y por tanto no resulte preponderante.
No debe pasarse por alto el tema relacionado con las
características geológicas de los terrenos. Puede, perfectamente,
darse el caso, de la adquisición de una inmensa faja de terreno en
la cual, sin embargo, las áreas actas para la construcción son
mínimas debido a configuraciones rocosas, demasiado blandas
o fácilmente afectables por los fenómenos climatológicos. Es
frecuente encontrar complejos industriales construidos por debajo
del nivel de aguas máximas, en donde las inundaciones hacen
presencia periódicamente ocasionando pérdidas y gastos
adicionales no previstos.
Este breve enfoque, respecto a la selección del sitio, busca llamar
la atención de personas y entidades que en un momento dado se
encuentren vinculados a la realización de este tipo de estudios y,
en consecuencia, tengan en sus manos una de las decisiones más
importantes que el desarrollo de un proyecto demanda.

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alcanzar los mejores resultados en los siguientes temas:
• Escogencia de la región.
• Selección de la localidad y el sitio dentro de la región.
2. Enumere cinco de los conceptos que usted considere más
relevantes en la escogencia para la región de una fábrica de
producción de radiadores para vehículos y otra de producción
de cerveza.
3. Enumere diez conceptos básicos en la escogencia del sitio
con destino a un centro comercial para el cual ya ha sido
determinada la región.
Ejercicio
Se trata de encontrar el mejor sitio para la construcción de la
Cervecería Piercarla que hace parte del tema central de ejercicios
del presente curso.
Suponemos que han sido consideradas tres regiones, una que
cuenta con mar, otra en donde se encuentra la capital del país y
una tercera situada equidistante entre las dos anteriores.
Cada estudiante, deberá hacer un cuadro con base en las
anotaciones anteriores y seleccionar así las tres regiones
respectivas.
Así mismo, deberá establecer una escala que vaya de cero a cien,
para cada uno de los aspectos a calificar. Por ejemplo, para el
aspecto del clima puede considerar como 100 puntos la región
con un clima con temperaturas entre 18 a 22 grados centígrados,
con precipitaciones moderadas y libre de tormentas, y con 50
puntos, si se trata de una región con temperaturas superiores a los
35 grados centígrados, fuertes precipitaciones y posibilidad de
tormentas.
En el rango de 50 a 100 puntos estarán otras regiones cuyas
características se encuentren entre las indicadas anteriormente.

[
Lección 5
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Introducción
Se requiere un especial cuidado en el uso y aplicación de las decenas
de software sobre programación y control de proyectos que existen
en el mercado. No porque estos programas sean defectuosos en sí
mismos, sino por la sencilla razón de que en un gran número de
casos estas técnicas sofisticadas no son bien asimiladas por los
funcionarios del proyecto que tienen que ver con su aplicación y,
por consiguiente, la posibilidad de cometer errores o sub–utilizar los
programas es elevada.
Es preciso reconocer que para el éxito de la planeación de un proyecto
es más importante el conocimiento y aptitud de las personas que van
a utilizar los programas que los mismos programas, por excelentes
que estos sean.
Otro aspecto a destacar, es la importancia de la participación de los
Gerentes Funcionales en la elaboración de la planeación del proyecto.
El grupo de Planeación o, en su defecto, el ingeniero de planeación,
debe recibir las guías y los lineamientos de estos funcionarios y no
que dicho departamento, o dicho ingeniero, sean quienes manejen
de acuerdo con su criterio el plan del proyecto, sin mayores controles
de las otras partes.
Planeación del control
Es esencial establecer una línea de referencia que sirva como base

[
ejecución. Esta línea de referencia está integrada por los planes y el
presupuesto elaborados, los cuales están compuestos por:
· Tipo de organización.
· Programación general.
· Estimativo y presupuesto.
· Sistema de información y control.
El sistema de información y control requiere a la vez, del
establecimiento de las fuentes que servirán para alcanzar este
propósito. Estas fuentes se encuentran en los procesos que forman
los planes y a la vez definen la línea de referencia del proyecto que
son en especial, la programación y el presupuesto. Puede
considerarse, por lo tanto, que las fuentes de entrada del proyecto
están representadas en la duración de las actividades, recursos
empleados y dinero presupuestado y, las fuentes de salida, en
terminación y adelanto de las actividades, recursos gastados y dinero
consumido, principalmente.
Por lo demás, hay que destacar, que una planeación por muy bien
elaborada, que esté siempre estará afectada por los vaivenes y
eventualidades que, en mayor o menor escala, presentan los proyectos.
Es prácticamente una constante, que los proyectos se alteren y
retrasen por cambios en los diseños y demoras por parte de los
vendedores en las entregas de equipos y materiales.

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herramienta muy útil en el manejo del proyecto, es decir, en lo
relacionado con la toma de decisiones, revisión de recursos y análisis
de los efectos de los cambios, entre otros aspectos; pero que necesita
ser actualizada periódicamente, precisamente con base en los datos
que produce el control. La razón de estas consideraciones se centra
en que la planeación y el control deben tratarse simultáneamente, ya
que las decisiones que finalmente se tomen sobre la marcha del
proyecto, se encuentran interrelacionadas y lo que interesa o afecta
a uno, influye en el otro.
Otro tema a tratar dentro de la planeación es el relacionado con el
nivel de detalle que debe tener. En general, no es conveniente una
planeación demasiado detallada, ya que requiere enorme trabajo no
sólo en su preparación sino en las revisiones y cambios que
inevitablemente deben realizarse durante la ejecución del proyecto.
Por otra parte, es recomendable trabajar con paquetes de trabajo
que tengan una duración de 200 a 300 horas. De esta manera se
simplifican mucho los programas y se facilita tanto la planeación
como el control. Bajo este orden de ideas, se selecciona, por ejemplo,
un paquete de trabajo de 300 horas de duración que consista en el
diseño de un circuito eléctrico para un sistema de potencia de una
fábrica. En la planeación aparecerá “diseño eléctrico, sistema de
potencia” solamente. Pero, en la práctica, este trabajo es asignado a
una dependencia especial, en este caso el grupo eléctrico y a la vez
a un ingeniero quien será el responsable secundario de los trabajos.
Este paquete de trabajo, así mismo, estará integrado por un grupo
de actividades que en su conjunto representan una duración de 300

[
presupuestar y controlar. Esto significa, que desde el punto de vista
operativo, el grupo eléctrico y específicamente el ingeniero eléctrico
asignado, están efectuando un “contrato” con el gerente del proyecto
por medio del cual se le está asegurando a éste último, una duración
específica que debe ir acompañada de unos costos y de una calidad
acorde con las especificaciones técnicas del proyecto.
De otro lado, es conveniente destacar que hoy por hoy, la manera de
planear y programar los proyectos se lleva a cabo empleando
programas o software de los cuales como ya comentamos, hay
decenas en el mercado a precios relativamente módicos. Por lo tanto,
lo realmente importante, es que los usuarios de estos programas no
sólo aprendan su manejo, sino además, sepan qué tipo de trabajo
puede pedirse al computador. Entre estos trabajos se encuentran
(pero no se limitan) los siguientes:
· Diagramas de barras o gráficas de Gantt.
· Curvas S.
· Curvas de recursos (por ejemplo, mano de obra).
· Reporte de análisis de tiempo.
· Actividades críticas (con flote igual a cero).
· Actividades que se iniciarán en los próximos 15 días.
· Actividades cuya responsabilidad es de un departamento
específico.
soldadura, informática, eléctrica, etc.
· Diferentes alternativas respecto a la utilización de mano de obra,
buscando evitar grandes picos que normalmente incrementan los

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Manejo de los riesgos en el proyecto
Los riesgos se presentan, cuando durante la escogencia de una
alternativa para adelantar una actividad, haya más de un resultado
posible y la probabilidad de cada resultado no se conoce o no se
puede calcular en su totalidad. La principal dificultad en la toma de
decisiones bajo riesgo que aparece con frecuencia en la gerencia
de proyectos, es la presencia de más de un resultado para cada
alternativa seleccionada.
actividades del proyecto, nace como un indicativo de la incapacidad
potencial para lograr los resultados contemplados en la programación
del proyecto. Un riesgo se compone básicamente de dos aspectos,
primero, de la probabilidad de no obtener cien por ciento el resultado
esperado y, segundo, del impacto por no alcanzar ese resultado.
Por esta razón, las decisiones tomadas se basan más en la
subjetividad, la información incompleta y las preferencias personales,
teniendo en cuenta los elementos que podrían fallar en un programa
o proceso. Luego, en la evaluación de estos riesgos, para determinar
el nivel de riesgo.
Procedimientos planeados
La administración de riesgos para ser efectiva, debe ser planeada y
sistemática. Debe ofrecer también una manera de asegurar
objetividad. Es así, como disminuye el optimismo injustificado, el
prejuicio, la ignorancia y el interés individual.
Evaluación prospectiva
actuales.
Atención a riesgos técnicos
Debe tenerse una atención clara y específica a los riegos de carácter
técnicos.
Documentación
Todos los aspectos de la administración de riesgos del proyecto deben
ser registrados, documentados y los datos debidamente actualizados
y evaluados.
Proceso continuo
Las actividades de manejo de riesgos se evalúan continuamente y,
de ser necesario, se cambian. Además, las áreas críticas de riesgo,
se mantienen bajo control.
Planeación de los riesgos
Busca desarrollar planes de manejo de riesgos a través de
evaluaciones continuas para determinar cómo van cambiando estos.

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Evaluación de los riesgos
Es el proceso de identificar y analizar áreas críticas de la
programación y los riesgos técnicos del proyecto.
Se deben tomar en cuenta los riesgos internos y externos:
· Riesgos internos: Son los elementos sobre los cuales el equipo
del proyecto tiene control e influencia. Por ejemplo, el desarrollo
del alcance.
· Riesgos externos: Son situaciones fuera de control e influencia
del equipo del proyecto, tal como las fluctuaciones de la moneda.
Por otra parte, existen dos tipos de riesgos:
· De negocios: Es la oportunidad de ganar o perder (corresponde
a la mayoría de los riesgos que enfrenta el Gerente del Proyecto).
· Puros (asegurables): Sólo hay oportunidad de pérdida, tal como
puede ser el daño estructural de un edificio.
Manejo de riesgos
· Viene a ser la metodología que identifica, evalúa, escoge y aplica
las opciones necesarias para poner el riesgo en niveles aceptables.
· Lo anterior incluye específicamente lo que se debe hacer, cuándo
se debe hacer, cómo se debe hacer, quién es el responsable

[
Opciones de mitigación de riesgos
Pueden limitarse a las siguientes opciones:
Evitar: Eliminar las fuentes de riego alto, reemplazándolas con un
riesgo bajo como solución.
Transferir: Reubicar los riesgos de un sistema a otro, o de una
compañía a contratistas o agencias de seguros.
Controlar: Manejar el riesgo de manera tal que se reduzca la
probabilidad de que ocurra, o bajar el efecto del riesgo en caso de
que llegue a ocurrir.
Asumir: Reconocer la existencia de cierta situación del riesgo, y
tomar una decisión aceptando el nivel de riesgo asociado, sin realizar
ningún esfuerzo especial para controlarlo.
Control de riesgos
Es el procedimiento que sistemáticamente rastrea, evalúa y compara
el desempeño de las acciones de manejo del riesgo con las medidas
establecidas.
Identificación de los riegos
Algunos de los riesgos que contempla la ejecución de un proyecto
son:
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· Demoras en la importación de materiales y equipos.
· Falta de disponibilidad de equipos por parte de los proveedores.
· Fallas estructurales.
· Dificultad en la consecución de permisos por parte del cliente.
· No tener disponibilidad de condiciones técnicas para la instalación
de algunos equipos, por ejemplo, falta de línea de vista para los
enlaces de radio, no existencia o disponibilidad de fibra óptica en
el sector, etc.
La identificación de riesgos presenta las siguientes ventajas y
beneficios:
Ventajas
especificaciones de calidad.
Beneficios
· Permiten aterrizar en la realidad. Es mejor detener algo que no
conviene, a continuar por un camino errado.

[
· Estimula la cohesión del grupo, permitiendo explotar en forma
adecuada las capacidades, habilidades y debilidades de sus
miembros.
· Si el ejercicio de identificación de riesgos es realizado a tiempo,
puede facilitar el redimensionamiento de objetivos, alcances,
metas, etc.
· Al fomentarse esta cultura en la organización, se crea un espacio
mental disponible para la búsqueda de nuevos riesgos posibles,
capacidad de autocrítica y disponibilidad para escuchar o captar
ideas de otros.
· Indica en cifras, qué tipos de riesgos pueden ser soportados al
interior del proyecto, cuáles deben ser trasladados a terceros y
cuáles podrían ser compartidos por las entidades involucrados
en el mismo.
· Tranquiliza a las partes involucradas en el proyecto, el hecho de
saber que hay mecanismos de control y que existen recursos
para afrontar los riegos.
· Determina las posibilidades de inclusión de recursos en los
programas de contingencia.
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Análisis de riesgos
Es el procedimiento de examinar cada área o proceso de riesgos
identificados para refinar la descripción, aislar la causa y determinar
los efectos. Incluye la calificación y priorización de riesgos en los
cuales los eventos se definen en términos de probabilidad de
ocurrencia, severidad de impacto y relación con otras áreas de riesgo.
Medición de la amenaza del riesgo
La medición de la amenaza que realmente representa un riesgo puede
definirse con la siguiente fórmula:
Amenaza del riesgo = probabilidad del riesgo x impacto.
En cuanto a la amenaza del riesgo, ésta puede definirse por medio
de la siguiente tabla:
El impacto se mide según la escala presentada a continuación:
La probabilidad de ocurrencia, para la medición de la amenaza del
riesgo puede definirse de acuerdo a la siguiente tabla:
Valoración de la amenaza del riesgo
Se trata de hacer un análisis de cada uno de los riesgos identificados.
Es así como puede estudiarse el impacto de los riegos y los costos
que significaría su presentación.
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Metodología del análisis
Consiste en identificar, evaluar y cuantificar el impacto de los riesgos
en los proyectos, con el fin de compararlos con los objetivos que se
piensa alcanzar.
Así mismo, busca respuestas y estimula acciones alternativas en
caso de que los riesgos se vuelvan reales. Todo esto en un entorno
donde las reglas de juego y demás factores de riesgo, queden
claramente definidos, se diseñen compromisos y se acepten
responsabilidades.
El análisis de riesgos comprende 5 aspectos que permiten ubicar las
debilidades del proyecto, determinar problemas y formular planes
correctivos en caso de que se llegare a presentar uno o algunos de
los riesgos inherentes a su desarrollo.
Se tienen en cuenta los siguientes tipos de riesgos:
· Externos no predecibles (no controlables).
· Externos predecibles (no controlables).
· Legales.
En este grupo podrían presentarse los siguientes riesgos:

[
· Adquisición de equipos y materiales.
· Daños naturales:
o Inundaciones.
o Lluvias.
o Terremotos.
o Incendios.
o Licencias.
o Diseños.
o Financieras.
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o Competencia.
o Económicos.
· Operacionales:
o Devaluación e inflación.
o Vida útil de los equipos.
o Competencia (mejor tecnología).
o Capacidad de producción.
o Manejo contable.
· Diseños:
o Información errónea.
o Exceso en la calidad de las especificaciones (incrementa
el costo).
· Gerencia del proyecto:
o Deficiencias en el equipo de trabajo.
o Carencia de un procedimiento de coordinación.
o Falta de motivación en el personal.
o Inestabilidad en la alta gerencia.
o Equivocado tipo de organización.
· Programación:
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o Exceso de actividades.
o Errores en los recursos asignados.
o Mal manejo de los imprevistos.
o Cambios en el alcance del proyecto.
o No aplicación de la estructura para la división del trabajo,
EDT.
o Baja productividad del personal.
o Desbordamiento de los conflictos.
o Deficiente seguimiento.
· Costos:
o Fallas administrativas.
o Actividades no previstas.
o Inflación.
o Devaluación.
o Imprevistos.

[
o Financiación bancaria.
o Penalizaciones.
Legales
· Licencias.
· Contractuales:
o Cláusulas mal redactadas.
o Peculado.
o Prevaricato.
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1. Describa brevemente lo que representa la planeación en un
proyecto.
2. Establezca la diferenciación entre el alcance, objetivos y metas
de un proyecto y describa la importancia de cada uno de esos
tres conceptos en la ejecución del mismo.
3. Una de las actividades primordiales de un Gerente de Proyecto
es elaborar el plan del proyecto desde su propio inicio. Este plan
se convierte más adelante en la columna vertebral que va a servir
de guía y sustento al manejo de los trabajos.
Enumere, de acuerdo a su criterio y simulando los aspectos que
no se encuentren explícitos en el proyecto de la Cervecería
Piercarla, las estrategias, fortalezas y beneficios que presenta
este proyecto.
y los riesgos de dicho proyecto.
6. Con base en la siguiente gráfica y con un margen de cinco a
diez, califique en orden de importancia y en lo que tiene que ver
con su incidencia en el proyecto, las actividades que forman parte
de la planeación. En este orden de ideas una calificación de 10

[
calificación de 5 querrá decir que la incidencia es baja.
7. De acuerdo con el proyecto de construcción de la Cervecería
Piercarla a cargo de la Compañía TYF, seleccione tres de los
riesgos que presenta este proyecto y aplique la metodología del
análisis para los mismos, comparándolos con los objetivos que se
piensa alcanzar.
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Ejercicio
Mencionamos en el CD, que el plan de trabajo del Gerente de Proyecto
debe tener cuatro partes principales: introducción, selección de
resumen ejecutivo, selección de la organización y la gerencia, y
organización técnica.
El ejercicio, por lo tanto, consiste en elaborar el plan de trabajo
resumido para el proyecto de la Cervecería Piercarla que hemos
tomado como prototipo en el desarrollo de este curso.
El estudiante, buscando resolver el ejercicio, deberá asumir aspectos
que no figuren explícitos en el proyecto modelo y simular hechos o
actividades que le permitan adelantar el trabajo. Por ejemplo, podrá
asumir que el proyecto de dicha cervecería va a estar enfrentado a
una alta competencia, como consecuencia de la importancia y
contrabando de este producto, que se ejecutará a través de un contrato
llave en mano u otro tipo de contrato, y que se requerirá la adquisición
de la tecnología por parte de una compañía alemana.
En este ejercicio específico, el estudiante actuará como el Gerente
de Proyecto del propietario.
Lección 6
Copyright 2001
Introducción
La estructura para la división del trabajo, EDT, es una de las
herramientas más valiosas de la gerencia de proyectos. Su aplicación
correcta, permite excelentes resultados en la planeación,
programación, presupuesto y control de las actividades del proyecto.
Uno de los principales objetivos de la EDT, es encontrar al final de la
desagregación de las actividades del proyecto, paquetes de trabajo
cuya duración y esto es muy importante, debe ser de ocho a doce
semanas. Es decir, 200 a 300 horas aproximadamente.
Una vez que los paquetes de trabajo son establecidos, resulta más
sencillo elaborar la programación en donde las actividades serán los
paquetes de trabajo previamente encontrados. Puede apreciarse,
que este procedimiento simplifica enormemente la programación y
lógicamente el seguimiento y control de la misma.
Vale destacar, así mismo, que los paquetes de trabajo, con
duraciones de 300 horas más o menos, a su vez están integrados
por una serie de actividades homogéneas y complementarias. Sin
embargo, el hecho de no incluirlas en la programación principal,
evita que ésta sea demasiado grande y por lo tanto, más difícil de
controlar.
Los paquetes de trabajo son desarrollados a través de las hojas
de asignación de trabajos, las cuales se asignan a una dependencia
específica, generalmente a cargo de un gerente funcional, quien a
renglón seguido nombra uno o varios ingenieros para que se
encarguen de su ejecución.
Cuestionario
1. Defina la EDT con su propia terminología.
2. Enumere las ventajas de la aplicación de la EDT en un proyecto.
3. Compare la elaboración de una programación tradicional, con
otra en la que se han tenido en cuenta los paquetes de trabajo.
4. En el proyecto de la Cervecería Piercarla aparecen algunos
paquetes de trabajo cuya duración está por encima de las 300
horas. Este es el caso de la compra de la torre T-120. Cuando
se presenta esta situación se sugiere emplear “milestone” o
fechas clave que dividen la actividad en varios paquetes de
trabajo. Explique cómo deben usarse estos “milestone” y aplique
su concepto a la actividad de compra de la T-120.
Ejercicio
Se trata de elaborar la hoja de asignación de trabajos para la compra
de la torre T-120 del proyecto de la Cervecería Piercarla. El
estudiante debe partir de la respuesta dada al punto 4 del
cuestionario anterior, y tener en cuenta los pasos requeridos para
adelantar este tipo de trabajo. Se recomienda apoyarse en el tema
de gestión de compras que aparece en el libro.

[
Lección 7
Copyright 2001
Introducción
La programación es quizás la actividad sobre la cual más se ha
escrito en la gerencia de proyectos. Existen libros, programas de
computador y medios electrónicos, que tocan este tema profusamente.
No deja de ser curioso, que a más de cuarenta años de inventado el
método del camino crítico (CPM) y la técnica de revisión y evaluación
del proyecto (PERT) por sus siglas en inglés, se siga escribiendo
sobre ellos.
Pero, es aún más sorprendente, que estas técnicas no sólo no han
pasado de moda sino que, por el contrario, continúan siendo la base
para la elaboración de programas y software sofisticados. Esto nos
demuestra las bondades de este sistema, lo valioso de su concepción
y su importancia en el manejo de proyectos.
De otro lado, la dificultad que presenta entender y hacer el seguimiento
a las redes de actividades que se obtienen del CPM/PERT, llevó a la
aplicación del diagrama de Gantt, el cual es práctico y objetivo y
permite un seguimiento efectivo del proyecto.
Por lo demás, los software que generan los diagramas de flechas,
emiten el gráfico de barras, con la ventaja de que este último se
muestra con flechas indicativas que prácticamente eliminan su
desventaja, la cual consiste en no indicar la interrelación entre las
actividades.
De otra parte, dada la importancia de la programación en la ejecución

[
participen los funcionarios que mejor conocen el proyecto, bien sea
el Gerente del Proyecto, los Gerentes Funcionales o cualquier otro
cuyos conocimientos ameriten su participación activa. El mensaje
entonces, es no dejar solos a los programadores de oficio de la
empresa, sino asistirlos y colaborarles con datos e informaciones
oportunas que incrementen la confiabilidad de la programación que
estén elaborando.
El sistema CPM / PERT es básicamente una herramienta de control,
que permite el seguimiento permanente del proyecto y brinda la
información necesaria para hacer la medición, evaluación y
corrección de aquellas actividades que dejan prever un atraso o un
costo adicional en el proyecto.
En lo que respecta a la compra de un software de programación y
control de proyectos, se recomienda previamente analizar la distinta
información que puede suministrar y, además, qué necesidades están
en capacidad de procesar. Por ejemplo, si queremos que elabore un
programa de utilización de mano de obra, basado en la cantidad de
personal con que se cuenta, durante un lapso específico del proyecto.
Se busca así, eliminar picos de empleo de personal que incrementan
los costos y bajan la productividad.
De otro lado, en la siguiente gráfica aparece al final una actividad
identificada como pesos porcentuales. Parece conveniente hacer
claridad sobre este concepto, ya que es de frecuente uso en el
manejo de proyectos y, en especial, cuando se trata de pagar al

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ha ocasionado todo tipo de causa de reclamaciones y, en el peor de
los casos, la terminación unilateral de múltiples contratos.
Los pesos porcentuales deben fijarse antes de iniciar formalmente
los trabajos por parte del contratista, evitando así una fuente
innecesaria de conflictos y enfrentamientos.
Por todo lo anterior, estimamos conveniente presentar los siguientes
procedimientos a título de ejemplo, que si se siguen fielmente por
parte del estudiante, le evitarán dificultades innecesarias.
Los pesos porcentuales pueden expresarse en tiempo o en costos, o
si se quiere en los dos conceptos. Sencillamente es cuestión de
estudiar cuál de los dos controles, tiempo o costo, es el más
representativo para el proyecto que se esté trabajando y también

[
de un proyecto encontramos los siguientes datos:
Los datos anteriores, al llevarlos a porcentajes, presentan los
siguientes valores:
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Al observar este cuadro encontramos que sí, por ejemplo, se ha
terminado la actividad de ingeniería, podría pagársele al contratista
el 12.5% del costo de la ingeniería del contrato, si se paga con base
en el tiempo, o el 5.9%, si se paga de acuerdo a los costos.
Sin embargo, es preciso encontrar los porcentajes de cada una de
las sub-actividades, para llamarlas de cualquier modo, que integran
cada una de las actividades: ingeniería, compras y construcción.
Entonces, podemos suponer los datos siguientes:
Los pesos porcentuales de las sub-actividades que integran la
actividad de ingeniería serían:
Supongamos ahora, que se ha acordado entre el cliente y el
contratista, pagar según el progreso en tiempo de las actividades y
sub-actividades. En este caso, si a título de ejemplo, en el momento
de hacer el corte de la ejecución del proyecto encontramos que las
actividades identificadas como especificaciones y lista de documentos
ya fueron terminadas, entonces el contratista podrá facturar el 2,08%
por la lista de documentos y las especificaciones.
Es decir, 2,08% del costo de la ingeniería. Como esta actividad
representa un monto de $500 millones con el 12,5%, se le estaría
pagando al contratista el equivalente de:
2,08 x 500 12,50

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Siguiendo con el ejemplo anterior, en el sentido de que las sub-
actividades especificaciones y lista de documentos ya terminaron,
en ese caso el contratista podrá facturar el 0,17% por las
especificaciones y el 0,23 por la lista de documentos. En resumen,
se pagaría al contratista:
0,40 x $500 5.90
= 33.898.305
Ahora veamos, qué sucede en el caso hipotético que para la
elaboración de planos, en el momento de hacer un corte al progreso
de los trabajos, se haya encontrado un avance del 60%. En este
caso, los valores a pagar al contratista serían:
Porcentaje por tiempo:
Porcentaje de costos:

[
Como puede apreciarse, la idea fundamental es llevar actividades y
sub-actividades a porcentajes y, posteriormente, con base en los
adelantos expresados en porcentaje de las mismas, ir pagando al
contratista los trabajos que haya realizado. Lógicamente que este
procedimiento también permite detectar los porcentajes de adelanto
o atraso del proyecto en general y establecer en un momento dado,
el avance real de las actividades con el fin de tomar las acciones
correctivas correspondientes.
Este sistema de programación fue creado durante la primera guerra
mundial por el ingeniero Henry L. Gantt. La bondad del procedimiento
la demuestra el hecho de que hoy en día sigue teniendo plena vigencia
y se emplea prácticamente en todos los proyectos.
El principal defecto que se le asigna, está basado en el hecho de
que estos diagramas no indican la interrelación entre las distintas
actividades que lo componen, como sí pasa con los diagramas de
flechas.
Sin embargo, vale destacar, que los software actuales que parten del
diagrama de flechas, emiten a continuación un diagrama de barras
en donde, con el empleo de flechas indicativas, se logran integrar las
actividades.

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· Una escala de tiempo en el eje de las x.
· En el eje de las y, el nombre de las actividades, o paquetes de
trabajo descritas de manera secuencial.
· Al frente de cada actividad, o paquete de trabajo, se traza una
línea recta cuya longitud nos indica la duración de la actividad.
· En la parte superior de cada línea, se puede señalar con un
número la cantidad de personas encargadas o responsables de
la ejecución de las actividades.
· Al final, en la parte inferior del eje de las y, se puede totalizar y
por consiguiente encontrar el número de personas requeridas
por días, semanas o meses para adelantar los trabajos (ver gráfica
siguiente).
Llamamos la atención del estudiante en el sentido de que los puntos
anteriormente tratados deben estar en concordancia con el tema
“análisis de la ejecución” que aparece en el capítulo 21 del libro.
Cuestionario
1. Establezca las diferencias entre la planeación y la programación.
2. En la gráfica 3.2 del libro, aparecen los pasos que deben darse
para elaborar la programación. Explique en qué consiste cada
uno y qué información aporta a dicha actividad.
3. Todos los software que se venden en el mercado parten de la
base de que la programación es lineal y por lo tanto aplicable a
los computadores ¿Cuál cree usted que sea la realidad en cuanto
a la ejecución de las actividades se refiere y que imprecisiones
puede traer el concepto de linealidad?
4. Defina los siguientes conceptos:
- Evento.
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5. Explique en pocas palabras, el significado de las restricciones al
diagrama de precedencias que aparece en la gráfica siguiente.
6. ¿Cómo aplicaría usted el control de tiempo y costos al proyecto
de la Cervecería Piercarla de acuerdo con los resultados del
ejercicio que se incluye a continuación?
Ejercicio
el proyecto de la Cervecería Piercarla, empleando dos

[
procedimientos, el sistema CPM (Método del Camino Crítico) y el
diagrama de precedencias. Para este último se recomienda estudiar
el capítulo 3 del CD ROM y en especial las páginas 293 a 307 del
libro.
Las actividades, su identificación, su descripción, el tiempo y su
contenido, las incluimos a continuación:

[
Lección 8
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Introducción
El estimativo y el presupuesto representan una de las actividades más importantes en la vida de un proyecto y, a la vez, una de las más difíciles de realizar. Además, para la preparación de estos trabajos es indispensable contar con información veraz y actualizada, con el fin de que el personal más preparado de la organización en estas lides, la interprete y la procese debidamente.
Teniendo en cuenta que el estimativo y el presupuesto van cambiando a medida que va evolucionando el proyecto y se van conociendo con mayor exactitud los costos de los ítem más representativos, es importante acompañar los estudios sobre esta actividad, de las consideraciones y aclaraciones que se adoptaron para adelantar estos trabajos.
Hay que destacar la influencia que en el estimativo y presupuesto tienen factores como la escalación, es decir, la suma de la inflación y la devaluación, así como los cambios y los imprevistos que en una u otra forma afectan a todos los proyectos. El manejo correcto de estos factores es lo que le da a un presupuesto el grado de confiabilidad, indispensable tanto para el cliente que puede saber así cuánto le costarán los trabajos, como para el contratista quién puede tener la certidumbre de que el precio cotizado no lo llevará a la quiebra y, por el contrario, le permitirá recibir unos honorarios
justos por sus servicios.

[
últimos elementos son la fuente de información que se requiere, ya que al descomponerlos se van encontrando las actividades aplicables y la distribución de los costos en el tiempo de ejecución de cada una de ellas.
Un concepto íntimamente relacionado con el estimativo es el rendimiento. De este concepto parten los estudios de costos y son en la práctica, la espina dorsal del estimativo. El saber, por ejemplo, el tiempo que gasta un ingeniero eléctrico en elaborar un plano para una subestación, es la información principal para deducir los costos de este trabajo. Igualmente, el saber con el mayor grado de exactitud el volumen de excavación que puede realizar una grúa de determinadas características, no sólo conduce a estimativos ciertos, sino a facilitar la labor posterior de control del proyecto.
Al fin y al cabo, el patrón de medición de un Gerente de Proyecto y del equipo de trabajo en particular, está estrechamente vinculado a los costos. Mayores utilidades y mejores rendimientos, aseguran una buena calificación al personal por parte de la alta gerencia. De todo esto, se infiere el cuidado que debe tenerse en el manejo de los costos, en la aprobación de los cambios y en la administración de los recursos de mano de obra, equipos de construcción y cumplimientos del tiempo de ejecución de los trabajos.

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Cuestionario
1. ¿Qué diferencia encuentra entre el presupuesto que elabora el cliente o propietario para un proyecto como por ejemplo, el presentado en este curso, es decir, la Cervecería Piercarla, y el que desarrolla un proponente que está participando en la licitación que tiene por objeto adelantar ese proyecto?
2. Describa cinco aspectos necesarios para elaborar un correcto estimativo.
3. Enumere los principales problemas que puede ocasionar un estimativo mal concebido por parte del cliente, en la vida del proyecto.
4. Desde el punto de vista de los costos, qué pasos daría usted para disminuirlos en las siguientes etapas:
· Ingeniería preliminar. · Ingeniería detallada. · Compra de equipos y materiales. · Construcción y puesta en servicio.
5. Establezca la diferencia entre un estimativo y un presupuesto.
Ejercicio

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Lección 9

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