GERENCIA DE PROYECTOS - tycho.escuelaing.edu.co · 1.2. Riesgo del Proyecto • Un evento o condición futura e incierta que, si ocurre, tiene un efecto, positivo o negativo en, al

GERENCIA DE RIESGOS EN PROYECTOS

Notas de Clase – © Germán Gutiérrez Pacheco, PMP – 2012-05-03 Página 1

GERENCIA DE RIESGOS

EN

PROYECTOS

Germán Gutiérrez Pacheco, PMP

Marzo de 2012

Ingeniero Civil Magister en Ingeniería de Sistemas Master of Science in Engineering Master’s Certificate in Project Management Cel: 310-480-3498 E-Mail: [email protected]

mailto:[email protected]



Contenido

1. Introducción

2. Planeación de los Riesgos

3. Identificar los Riesgos

4. Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos

5. Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos

6. Planear la Respuesta a los Riesgos

7. Seguir y Controlar los Riesgos



1. Introducción

1.1. Definición del Project Management Institute (PMI®) • Riesgo:

Un evento incierto que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos del proyecto. PMBOK® Guide – Fourth Edition

1.2. Riesgo del Proyecto • Un evento o condición futura e incierta que, si ocurre, tiene un efecto, positivo o negativo

en, al menos, un objetivo del proyecto (Alcance, Tiempo, Costo, Calidad). • Incluye amenazas a los objetivos del proyecto y oportunidades para mejorar esos objetivos. • Tiene una o más causas y, si ocurre, una o más consecuencias. • Se origina en la incertidumbre presente en todos los proyectos

1.3. Consecuencia: • Impacto, positivo o negativo, en Alcance Tiempo Costo Calidad que se produce si el evento de riesgo ocurre.

1.4. Redacción de un Riesgo:

Si [causa], podría ocurrir [evento], que produciría [consecuencia].

• Ejemplos:

Si [llueve el día en que se vaya a fundir la placa], podría ocurrir [la inundación del concreto], lo que produciría [la pérdida del material, del trabajo y del tiempo].

Si [se presentara una falla simultánea en los canales troncales], podría ocurrir [la caída de Internet en Colombia], lo que produciría [la imposibilidad de probar oportunamente nuestro sistema de comercio electrónico].

1.5. Consideraciones sobre Riesgos: • Riesgos conocidos: Aquellos que han sido identificados y analizados, de manera que

es posible planear su gestión.

• Riesgos desconocidos: No pueden ser manejados proactivamente, aunque el Gerente de Proyecto puede manejarlos aplicando una reserva general con base en experiencias anteriores.

• Riesgos que ocurrieron: Ya no son riesgos… pues ya no hay incertidumbre. Pueden considerarse incidentes.



1.6. Gerencia de Riesgos • Proceso sistemático para:

Identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto. Seguir y controlar los riesgos. Incluye:

Maximizar la probabilidad y consecuencias de los eventos positivos. Minimizar la probabilidad y consecuencias de los eventos adversos a los

objetivos del proyecto.

1.6.1. Procesos de Gerencia de Riesgos según el PMI®

Planear la Gestión de Riesgos Definición acerca de la forma como se emprenderán y conducirán las

actividades de gestión de riesgos. Identificar los Riesgos

Determinación de cuáles riesgos podrían afectar el proyecto y documentación de sus características.

Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos Priorización de los riesgos y evaluación cualitativa de su probabilidad e

impacto. Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos

Análisis numérico del efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto.

Planear la Respuesta a los Riesgos Desarrollo de opciones y acciones para aprovechar las oportunidades y reducir

las amenazas a los objetivos del proyecto Seguir y Controlar los Riesgos

Seguimiento de los riesgos identificados, seguimiento de los riesgos residuales, identificación de nuevos riesgos, ejecución de los planes de respuesta a los riesgos y evaluación de su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Planear la Gestión de

Riesgos

Identificar los Riesgos

Realizar Análisis

Cualitativo de Riesgos

Realizar Análisis

Cuantitativo de Riesgos

Planear la Respuesta a los

Riesgos

Seguir y Controlar los

Risesgos



1.6.2. Procesos de Gerencia de Riesgos según GGP


Riesgos


Realizar Análisis

Cualitativo de Riesgos

Realizar Análisis

Cuantitativo de Riesgos

Planear la Respuesta a los

Riesgos


Riesgos

Desarrollar el Plan de

Gerencia del Proyecto

Realizar Control Integral de Cambios

Otros Procesos de Planeación

Plan de Gerencia

del Proyecto



Grupos de Procesos de Gerencia de ProyectosIniciación

(2)Planeación

(20)Ejecución

(8)Control

(10)Cierre

(2)

Áreas de C

onocimiento

de Gerencia de Proyectos

Integración (6)Desarrollar la Carta del

ProyectoDesarrollar el Plan de

Gerencia del ProyectoDirigir y Manejar la

Ejecución del ProyectoSeguir y Controlar el Trabajo

del ProyectoRealizar Control Integral de

Cambios

Cerrar el Proyecto

Alcance (5)Recolectar los

RequerimientosDefinir el AlcanceCrear la WBS

Verificar el AlcanceControlar el Alcance

Tiempo (6)

Definir las ActividadesEstablecer la Secuencia de las

ActividadesEstimar los RecursosEstimar la DuraciónDesarrollar el Cronograma

Controlar el Cronograma

Costo (3) Estimar los CostosDeterminar el Presupuesto

Controlar los Costos

Calidad (3) Planear la Calidad Realizar Aseguramiento de la Calidad

Realizar Control de Calidad

Recursos Humanos (4)

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Reclutar el Equipo del ProyectoDesarrollar el Equipo de

Trabajo del ProyectoManejar el Equipo del

Proyecto

Comunicaciones (5)Identificar las Partes

InteresadasPlanear las Comunicaciones Distribuir la Información

Manejar las Expectativas de las Partes Interesadas

Informar el Desempeño

Riesgo (6)

Planear la Gestión de RiesgosIdentificar los RiesgosRealizar Análisis Cualitativo

de RiesgosRealizar Análisis

Cuantitativo de RiesgosPlanear la Respuesta a los

Riesgos

Seguir y Controlar los Riesgos

Adquisiciones (4) Planear las Adquisiciones Conducir la Adquisiciones Administrar las Adquisiciones

Cerrar las Adquisiciones

Fuente:PMBOK v. 42008



2. Planeación de los Riesgos Planeación es el proceso de decisión acerca de la forma como se emprenderán y

conducirán las actividades de Gestión de Riesgos. Una planeación cuidadosa mejora la posibilidad de éxito de los otros procesos de

Gestión de Riesgos. La planeación es importante para asegurar: Que el nivel, tipo y visibilidad de la Gestión de Riesgos sean adecuados para la

importancia del Proyecto y de su riesgo asociado. Que se provean suficientes recursos y tiempo para las actividades de Gestión de

Riesgo. Que se establezca una base acordada para evaluar los riesgos.

La planeación debe realizarse a comienzos de la Planeación del Proyecto, ya que es crucial para el desarrollo de los otros procesos de Gestión de Riesgos.

Dos grandes esfuerzos: Plan de Gerencia de los Riesgos en “Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto Cómo se hace

• Procedimental (Método), • Genérico • Reutilizable para la Organización

Plan de Gestión de los Riesgos en “Planear la Gestión de Riesgos” Qué se hace

• Particular para el Proyecto

2.1. Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto Definición de los procedimientos para realizar la planeación y el seguimiento y control de los riesgos.

Desarrollar el Plan de

Gerencia del Proyecto

Organización

APO / FAO

Plan de Gerencia

de Riesgos

Procesos de Gestión de

Riesgos

Registro de

Riesgos



2.1.1. Plan de Gerencia de Riesgos Proceso: Planear la Gestión de los Riesgos.

Procedimiento para desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos. Proceso: Identificar los Riesgos.

Procedimiento para la identificación de riesgos y creación del Registro de Riesgos.

Proceso: Realizar Análisis Cualitativo. Procedimiento para realizar el análisis cualitativo de los riesgos.

Proceso: Realizar Análisis Cuantitativo. Procedimiento para realizar el análisis cuantitativo de los riesgos.

Proceso: Planear la Respuesta a los Riesgos Procedimiento para planear la respuesta a los riesgos.

Proceso: Seguir y Controlar los Riesgos. Procedimiento para el seguimiento y el control de los riesgos.

2.2. Planear la Gestión de Riesgos

Decisión acerca de la forma como se emprenderán y conducirán las actividades de Gestión de Riesgos.

2.2.1. Insumos

2.2.1.1.Factores Ambientales de la Organización Las personas y, como consecuencia, las Organizaciones presentan diferentes Actitudes respecto al riesgo Tolerancia al riesgo

Lo anterior afecta el Plan de Gerencia del Proyecto Las actitudes y tolerancias pueden estar expresadas en Políticas o ser reveladas en acciones

Plan de Gerencia

de Riesgos


Riesgos

Otros Procesos de Gestión de

Riesgos

Registro de

Riesgos

Plan de Gestión de

Riesgos



2.2.1.2. Acervo de Procesos de la Organización • La Organización puede tener enfoques predefinidos para la Gestión de Riesgos

Categorías de Riesgos Definición común de conceptos y términos Plantillas estándar Roles y responsabilidades Niveles de autoridad para la toma de decisiones Lecciones aprendidas Registros de stakeholders

2.2.1.3. Plan de Gerencia de Tiempo y Costo • Define como se informarán y evaluarán

Contingencias de tiempo. Contingencias de costo. Presupuestos de riesgos. Reservas gerenciales de tiempo y costo.

2.2.2. Herramientas y Técnicas

2.2.2.1. Reuniones de Planeación y Análisis • Reuniones específicas para desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos • Asistentes:

♦ Gerente del Proyecto. ♦ Líderes del Equipo del Proyecto. ♦ Personas responsables de riesgos en la organización. ♦ Stakeholders claves.

• Utilizan las plantillas y otros insumos para desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos.

• Plan básico ♦ Actividades de cronograma y elementos de costo asociados con la

gestión de riesgos para ser incluidos en el presupuesto y en el cronograma del proyecto.

♦ Asignación de responsabilidades ♦ Adecuación de plantillas para el Proyecto Categorías de Riesgos Definición de Términos Niveles de Riesgo Probabilidad por tipo de riesgo Impacto por tipo de objetivo

♦ Adecuación de la matriz de probabilidad e impacto



2.2.3. Resultados

2.2.3.1.Plan de Gestión de Riesgos • Describe como se estructurará y realizará la Gestión de Riesgos durante el

ciclo de vida del proyecto • Incluye:

♦ Metodología ♦ Roles y responsabilidades ♦ Presupuesto ♦ Oportunidad ♦ Categorías de Riesgo ♦ Definiciones de probabilidad e impacto ♦ Matriz de probabilidad e impacto ♦ Tolerancia de las Partes Interesadas ♦ Formatos de Reporte ♦ Seguimiento

• Metodología ♦ Define los enfoques, herramientas y fuentes de datos que pueden

utilizarse para realizar la Gestión de Riesgos para el proyecto • Roles y Responsabilidades

♦ Define quien lidera, quien soporta y quien es parte del equipo para cada tipo de acción del Plan de Gestión de Riesgos

♦ Asigna recursos a cada rol y clarifica sus responsabilidades. • Categorías de Riesgo

♦ Provee una estructura que asegura un proceso detallado para identificar los riesgos a un nivel consistente de detalle y contribuye a la efectividad y calidad de la Identificación de Riesgos.

♦ Las categorías de riesgo se revisan durante el proceso de Identificación de los Riesgos.

♦ Es posible utilizar Categorías de Riesgo utilizadas en proyectos anteriores, adecuándolas, ajustándolas o ampliándolas para el Proyecto actual.



♦ Una Estructura de Descomposición de Riesgos (Risk Breakdown Structure – RBS) es un enfoque efectivo:

• Presupuesto

♦ Asignación de recursos y estimación del costo de las actividades de Gestión de Riesgos del proyecto para incluirlo en la Línea Base de Costos

• Oportunidad ♦ Define cuándo y con que frecuencia se realizará el proceso de Gestión de

Riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto ♦ Establece las actividades de Gestión de Riesgos que serán incluidas en el

Cronograma del Proyecto • Definiciones de Probabilidad e Impacto

♦ Durante el proceso de Planeación se definen los niveles de Probabilidad y los niveles de Impacto que serán utilizados en el proceso de Análisis Cualitativo de Riesgos

♦ Escalas de Probabilidad Descriptiva: “Muy poco probable” a “Casi con seguridad”

♦ Escalas de Impacto Específicas al objetivo, tipo y tamaño del proyecto, estrategias del

proyecto, sensibilidad de la organización Descriptiva: “Muy bajo” a “Muy alto”

PROYECTO

TÉCNICOS EXTERNOS ORGANIZACIONALES GERENCIA DELPROYECTO

Requerimientos

Tecnología

Complejidad e Interfaces

Desempeño yConfiabilidad

Calidad

Subcontratistas yProveedores

Regulaciones

Mercado

Cliente

Clima

Dependencias Del Proyecto

Recursos

Fondos

Priorización

Estimación

Planeación

Control

Comunicación



Escala de Impacto (Ejemplo):

• Matriz de Probabilidad e Impacto

• Tolerancia de las Partes Interesadas

♦ Deben ser revisadas durante el proceso de Planeación, ya que suelen ser específicas para cada proyecto.

• Formatos de Reporte ♦ Describe el contenido y formato del Registro de Riesgos y de otros reportes. ♦ Define la forma como se documentarán, analizarán y comunicarán los

resultados de los procesos de Gestión de Riesgos. • Seguimiento

♦ Define como se registrarán todas las facetas de las actividades de riesgo. ♦ Define si se auditarán los procesos de Gestión de Riesgos, y cómo se hará.

OBJETIVODEL

PROYECTO

IMPACTOMUY BAJO

0.05BAJO0.10

MEDIO0.20

ALTO0.40

MUY ALTO0.80

COSTOIncremento de Costoinsignificante

Incremento de Costo< 10%

Incremento de Costode 10% a 20%


Incremento de Costo> 40%

TIEMPODesviación de Scheduleinsignificante

Desviación de Schedule < 5%

Desviación de Schedule de 5% a 10%


Desviación de Schedule > 20%

ALCANCEDesviación poco notoria de Alcance

Áreas menores de Alcance afectadas

Principales áreas de Alcance afectadas

Cambio de Alcance inaceptable para el cliente

Producto final del proyecto no es utilizable

CALIDADDegradación poco notoria de Calidad

Afectadas solo aplicaciones muy exigentes

La reducción de Calidad requiere aprobación del Cliente

La reducción de Calidad es inaceptable para el Cliente


La Organización define los umbrales



3. Identificar los Riesgos La Identificación de Riesgos es la determinación de cuáles riesgos podrían afectar el proyecto y

la documentación de sus características. Participan: Gerente del Proyecto. Miembros del Equipo del Proyecto. Equipo de Gestión de Riesgos (Si se ha asignado). Expertos en los temas. Clientes. Usuarios finales. Otros Gerentes de Proyectos. Partes Interesadas. Expertos en Gestión de Riesgos.

Las declaraciones de riesgo deben redactarse en forma consistente para permitir comparar los efectos de un riesgo con los efectos de los demás riesgos del proyecto.

Declaración de Riesgo: Si [causa], podría ocurrir [evento], que produciría [consecuencia].

Proceso Identificar los Riesgos: Determinación de cuáles riesgos podrían afectar el proyecto y documentación de sus características

3.1. Insumos 3.1.1. Plan de Gestión de Riesgos • Roles y responsabilidades • Tiempo y presupuesto para actividades de riesgo • Categorías de Riesgo

Plan de Gerencia

de Riesgos


Riesgos


Registro de

Riesgos

Plan de Gestión de

Riesgos


Riesgos



3.1.2. Estimaciones de Duración de las Actividades • Su revisión es útil en la identificación de riesgos relacionados con las

restricciones de tiempo de las actividades y del proyecto total.

3.1.3. Estimaciones de Costo de las Actividades • Su revisión es útil en la identificación de riesgos relativos a las restricciones

de costo de las actividades y del proyecto total.

3.1.4. Declaración de Alcance • Supuestos: Debe evaluarse la incertidumbre de los supuestos como causa

potencial de riesgo. • WBS: Facilita el entendimiento de los riesgos potenciales (Micro & Macro).

3.1.5. Registro de Stakeholders • Las entrevistas a los stakeholders asegura su participación en el proceso.

3.1.6. Plan de Gerencia de Tiempo y Costo • El enfoque adoptado puede generar riesgos, incrementarlos o aliviarlos.

3.1.7. Plan de Gerencia de Calidad • El enfoque adoptado puede generar riesgos, incrementarlos o aliviarlos.

3.1.8. Documentos del Proyecto • Registro de supuestos, • Informes de desempeño, • Informes de Valor Ganado, • Cronogramas, • Líneas Base, • Etc.

3.1.9. Factores Ambientales de la Organización • La información publicada puede ser útil en la identificación de los riesgos:

♦ Bases de Datos comerciales ♦ Estudios académicos ♦ Estudios de industria ♦ Estudios comparativos ♦ Actitudes respecto al riesgo

3.1.10. Acervo de Procesos de la Organización • Información de proyectos previos

♦ Información de los proyectos ♦ Lecciones Aprendidas

• Plantillas para Declaraciones de Riesgo



3.2. Herramientas y Técnicas

3.2.1. Revisiones de Documentación • Revisiones estructuradas de la documentación del Proyecto

♦ Planes de Proyecto ♦ Supuestos, tanto a nivel del proyecto total como a niveles detallados de

alcance ♦ Archivos de Proyectos anteriores

• La calidad de los planes, así como la consistencia entre los planes y con los requerimientos pueden ser indicativos de riesgos

3.2.2. Técnicas de Recolección de Información • Lluvia de Ideas

♦ El objetivo es obtener una lista completa de riesgos ♦ Se pueden utilizar las Categorías de Riesgo como marco de referencia ♦ Los riesgos se identifican, se clasifican por categoría y se refinan sus

definiciones • Técnica Delphi

♦ Los expertos participan anónimamente ♦ Un facilitador solicita ideas mediante un cuestionario ♦ Las respuestas se resumen y se recirculan a los expertos para adicionar

comentarios ♦ Se logra consenso en pocas rondas ♦ Reduce prejuicios e influencias personales

• Entrevistas ♦ Una de las principales fuentes de información. ♦ Se entrevista a los miembros del Equipo del Proyecto, las Partes

Interesadas y Expertos en la Materia. • Identificación de Causas Raíces

♦ Busca las causas esenciales de los riesgos. ♦ Perfecciona la definición del riesgo. ♦ Permite agrupar por causas.

3.2.3. Análisis de Listas de Verificación • Basadas en experiencias anteriores. • Puede utilizarse el más bajo nivel de la RBS como lista de verificación. • La identificación es rápida y simple. • Puntos de vista limitados a la lista. • Importante verificar las listas al final del proyecto.

3.2.4. Análisis de Supuestos • Explora la validez de los supuestos. • Identifica riesgos para el proyecto con base en inexactitud, inconsistencia de

los supuestos o su estado incompleto.



3.2.5. Técnicas de Diagramación • Diagramas de Causa-y-Efecto

♦ Diagramas Ishikawa o Diagramas de Espina de Pescado. ♦ Útiles para identificar las causas de riesgo.

• Diagramas de Flujo de Sistemas o de Procesos ♦ Muestran como se relacionan los elementos de un sistema, y además los

mecanismos de las causas.

• Diagramas de Influencia ♦ Representación gráfica de situaciones. ♦ Muestra influencia de causas, orden cronológico de eventos, relaciones

entre variables.

Tiempo Máquina Método Material

Energía Medida Personal Ambiente

EVENTO

Causas Potenciales Efecto

Decisión sobre la cual

se tiene control

Posibilidades sobre las cuales no

se tiene control directo

Funciones determinísticas

Variable Objetivo

Presupuesto de Mercadeo

Precio del

Producto

Tamaño del Mercado

Participación en el Mercado

(EXPECTATIVAS)

Ventas de Unidades

Costos

Ingresos

Utilidad



3.2.6. Análisis DOFA • Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas.

Fortalezas y Debilidades de la Organización. Oportunidades para el proyecto que surgen de las fortalezas de la

Organización. Amenazas para el proyecto que surgen de las debilidades de la

Organización. • Asegura que se examina el proyecto desde las cuatro perspectivas, para

ampliar el espectro de riesgos considerados.

3.2.7. Juicio de Expertos • Los expertos con experiencia relevante en proyectos similares pueden

identificar los riesgos directamente.

3.3. Resultados

3.3.1. Registro de Riesgos • La preparación del Registro de Riesgos comienza en el proceso de

Identificar los Riesgos y luego se completa en los otros procesos de Gestión de Riesgos.

• Contenido inicial, elaborado en el proceso de Identificar los Riesgos. ♦ Lista de riesgos identificados Redactados en la forma: Si [causa], podría ocurrir [evento], que

produciría [consecuencia]. • Lista de respuestas potenciales

♦ Podría surgir, y es insumo para Planeación de la Respuesta a los Riesgos.



4. Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos Proceso orientado a la priorización de los riesgos, para análisis posterior, mediante la evaluación cualitativa de su probabilidad y su impacto.

4.1. Insumos

4.1.1. Plan de Gestión de Riesgos • Elementos claves para el Análisis Cualitativo son:

♦ Roles y responsabilidades para la Gestión de Riesgos ♦ Presupuesto y cronograma para la Gestión de Riesgos ♦ Categorías de Riesgos ♦ Definición de Probabilidad e Impacto ♦ Tolerancia de Riesgos de las Partes Interesadas (Revisadas)

4.1.2. Declaración de Alcance • En proyectos de tipo recurrente presentan un mejor entendimiento de los

riesgos • Proyectos complejos o con tecnología de vanguardia tienden a presentar

mayor incertidumbre • Información sobre lo anterior se encuentra en la Declaración de Alcance

4.1.3. Acervo de Procesos de la Organización • Datos acerca de los riesgos en proyectos anteriores • Estudios, por especialistas, de riesgos de proyectos similares. • Lecciones Aprendidas


4.2.1. Probabilidad e Impacto del Riesgo • Probabilidad del Riesgo: La posibilidad de que el riesgo ocurra. • Impacto del Riesgo: Consecuencias del riesgo, o sea el efecto sobre los

objetivos del proyecto, si ocurre el evento de riesgo. • Estas dos dimensiones del riesgo se aplican a eventos específicos, y su

análisis ayuda a identificar aquellos riesgos a los cuales debe darse una atención prioritaria.



• Escala de Impacto (Ejemplo)

4.2.2. Matrices de Probabilidad e Impacto • Se utilizan las definiciones realizadas en el Plan de Gestión de Riesgos. • La Organización puede definir una matriz para cada objetivo (Alcance,

Tiempo, Costo, Calidad), con el fin de ponderar en forma diferente cada objetivo.

OBJETIVODEL

PROYECTO

IMPACTOMUY BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO

COSTOIncremento de Costoinsignificante

Incremento de Costo< 10%



Incremento de Costo> 40%

TIEMPODesviación de Scheduleinsignificante

Desviación de Schedule < 5%



Desviación de Schedule > 20%

ALCANCEDesviación poco notoria de Alcance

Áreas menores de Alcance afectadas

Principales áreas de Alcance afectadas

Cambio de Alcance inaceptable para el cliente


CALIDADDegradación poco notoria de Calidad

Afectadas solo aplicaciones muy exigentes

La reducción de Calidad requiere aprobación del Cliente

La reducción de Calidad es inaceptable para el Cliente



MUY BAJO

BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO

MUY ALTAALTA

MEDIABAJA

MUY BAJA

Grado Alto

Grado Medio

Grado Bajo

IMPACTO AMENAZAS

PRO

BA

BIL

IDA

D


MUY ALTO

ALTO MEDIO BAJO MUY BAJO

MUY ALTAALTAMEDIABAJAMUY BAJA

Grado Alto

Grado Medio

Grado Bajo

IMPACTO OPORTUNIDADES

PRO

BA

BILID

AD



♦ Los números son solamente auxiliares para el manejo, y no tienen

significado cuantitativo ♦ Grado = Probabilidad x Impacto (Para el propósito de definir

umbrales). El número no tiene significado cuantitativo.

• Concepto tomado de “Valoración de Riesgos – Suratep”:

4.2.3. Evaluación de la Calidad de la Información de Riesgos • Técnica para evaluar el grado de utilidad de datos para Gestión de Riesgos. • El Análisis Cualitativo de Riesgos no puede ser prejuiciado para ser creíble • Incluye:

♦ Grado de entendimiento del riesgo ♦ Precisión, calidad, confiabilidad e integridad de los datos

0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05MUY

BAJOBAJO MEDIO ALTO MUY

ALTOMUY

ALTOALTO MEDIO BAJO MUY

BAJO0.90 MUY ALTA 0.045 0.090 0.180 0.360 0.720 0.720 0.360 0.180 0.090 0.045 MUY ALTA 0.900.70 ALTA 0.035 0.070 0.140 0.280 0.560 0.560 0.280 0.140 0.070 0.035 ALTA 0.700.50 MEDIA 0.025 0.050 0.100 0.200 0.400 0.400 0.200 0.100 0.050 0.025 MEDIA 0.500.30 BAJA 0.015 0.030 0.060 0.120 0.240 0.240 0.120 0.060 0.030 0.015 BAJA 0.300.10 MUY BAJA 0.005 0.010 0.020 0.040 0.080 0.080 0.040 0.020 0.010 0.005 MUY BAJA 0.10

Grado Alto Grado Alto

Grado Medio Grado Medio

Grado Bajo Grado Bajo

IMPACTO OPORTUNIDADESPR

OB

AB

ILIDA

DIMPACTO AMENAZAS

PRO

BA

BIL

IDA

D

MUY BAJO

BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO

MUY ALTA Moderado Importante Importante Intolerable Intolerable

ALTA Tolerable Moderado Importante Importante Intolerable

MEDIA Tolerable Tolerable Moderado Importante Importante

BAJA Trivial Tolerable Tolerable Moderado Importante

MUY BAJA Trivial Trivial Tolerable Tolerable Moderado

IMPACTO AMENAZAS

PRO

BA

BIL

IDA

D

Intolerable

Importante

Moderado

Tolerable

TrivialNo se requiere acción específica ya que no perjudica seriamente el desarrollo normal del proyecto.

No debe comenzar ni continuar el trabajo hasta que se reduzca el riesgo. Si no es posible reducir el riesgo, debe prohibirse el trabajo.No debe comenzar el trabajo hasta que se reduzca el riesgo. Es posible que se requieran recursos considerables para controlar el riesgo. Cuando el riesgo corresponda a un trabajo que se está realizando, debe remediarse el problema en un tiempo inferior al de los riesgos moderados.Se deben realizar esfuerzos para reducir el riesgo, en un período determinado. Cuando el riesgo moderado está asociado con impactos muy altos, se requiere una acción posterior para establecer la la probabilidad de daño como base para determinar la necesidad de mejora de las medidas de control.No se requiere mejorar la acción preventiva. Sin embargo, se deben considerar soluciones o mejoras que no supongan una carga económica considerable. Se requieren consideraciones periódicas para asegurar que se mantiene la eficacia de las medidas de control.



4.2.4. Categorización de los Riesgos • Los riesgos pueden categorizarse para determinar las áreas del proyecto más

expuestas a los efectos de incertidumbre ♦ De acuerdo con sus fuentes (RBS) ♦ De acuerdo con el área del Proyecto que se ve afectada (WBS) ♦ Otras categorías (Fases)

• Agrupar los riesgos por sus causas raíces comunes ayuda a encontrar respuestas efectivas

4.2.5. Evaluación de la Urgencia de los Riesgos • Los riesgos que requieren respuestas a corto plazo pueden considerarse los

de más urgente atención. • Pueden ser indicadores de prioridad:

♦ Tiempo para efectuar una respuesta al riesgo. ♦ Síntomas. ♦ Signos de advertencia. ♦ Grado del riesgo.

4.2.6. Juicio de Expertos • Para establecer probabilidad e impacto. • Experiencia en proyectos similares. • A través de entrevistas o sesiones de trabajo facilitadas.

4.3. Resultados

4.3.1. Actualización del Registro de Riesgos • Rango Relativo o Lista de Prioridad de los Riesgos

♦ Se puede utilizar la Matriz de Probabilidad e Impacto para clasificar la lista de riesgos de acuerdo con su relevancia.

♦ La lista priorizada se puede utilizar para enfocar la atención en los elementos de mayor relevancia para el Proyecto, cuyas repuestas pueden conducir a mejores resultados.

♦ Los riesgos pueden organizarse por prioridad, separadamente para costo, tiempo, alcance y calidad.

• Lista de Riesgos para Análisis y Gestión Adicionales ♦ Los riesgos con grados alto o moderado son los candidatos primarios

para análisis adicional: Análisis Cuantitativo. Acciones Gerenciales.

• Lista de Riesgos para observación ♦ Los riesgos que no se evalúen como relevantes, pueden colocarse en una

lista de observación para seguimiento. • Tendencias en los resultados del Análisis Cualitativo de Riesgos

♦ Las tendencias hacia ciertos riesgos, si el análisis se repite, pueden influenciar la urgencia o importancia de la respuesta o el análisis posterior.



5. Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Análisis numérico del efecto de los riesgos identificados, sobre los objetivos del Proyecto.

Se realiza sobre aquellos riesgos que se han priorizado durante el Análisis

Cualitativo y se han establecido como de alto impacto. Analiza los efectos de esos eventos de riesgo y les asigna valores numéricos. Presenta, también, un enfoque cuantitativo a la toma de decisiones en ambientes de

incertidumbre. Los procesos de Análisis Cualitativo y Cuantitativo pueden utilizarse conjunta o

separadamente. Utiliza técnicas de “Monte Carlo” y Análisis de Decisiones para:

• Cuantificar los posibles resultados del Proyecto y sus probabilidades. • Determinar la probabilidad de lograr objetivos específicos del Proyecto. • Identificar los riesgos que más requieren atención, mediante la

cuantificación de su contribución al riesgo total del Proyecto. • Identificar objetivos realistas de alcance, costo y tiempo, considerando los

riesgos. • Determinar la mejor decisión de Gerencia de Proyectos cuando algunas

condiciones o resultados son inciertas. Debe repetirse:

• Después de Planear la Respuesta a los Riesgos y … • Como parte de Seguimiento y Control de los Riesgos

para determinar si el riesgo total del Proyecto ha disminuido. Las tendencias en los resultados al repetir el Análisis Cuantitativo de Riesgos

pueden indicar la necesidad de más o de menos acción de Gestión de Riesgos. Es un insumo del proceso de Planear la Respuesta a los Riesgos.

5.1. Insumos

5.1.1. Registro de Riesgos • Lista de los Riesgos identificados • Rango Relativo o Prioridad de los Riesgos

Plan de Gerencia

de Riesgos

Registro de

Riesgos

Plan de Gestión de

Riesgos


Riesgos

Análisis Cuantitativo

deRiesgos


Análisis Cualitativo

deRiesgos



5.1.2. Plan de Gestión de Riesgos • Roles y responsabilidades para la Gestión de Riesgos • Actividades del cronograma para Gestión de Riesgos • Categorías de Riesgos • RBS • Tolerancias de riesgos de las Partes Interesadas (Revisión)

5.1.3. Plan de Gerencia de Tiempo y Costo • Formato y criterios para desarrollar y controlar el Cronograma • Formato y criterios para planear, estructurar, estimar, presupuestar y

controlar los costos

5.1.4. Acervo de Procesos de la Organización • Información de proyectos anteriores • Estudios de Proyectos Anteriores realizados por Especialistas en Riesgos • Bases de Datos de Riesgos, disponibles de la Industria o de Fuentes

Especializadas

5.1.5. Declaración de Alcance del Proyecto

5.1.6. Plan de Gerencia del Proyecto

5.2. Herramientas y Técnicas Las herramientas y técnicas para el Análisis Cuantitativo de Riesgos pueden catalogarse dentro de tres grupos fundamentales:

• Técnicas de recopilación y representación de información • Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos • Juicio de Expertos

5.2.1. Técnicas de Recopilación y Representación de la Información

5.2.1.1. Entrevistas Las entrevistas constituyen una herramienta efectiva • Para cuantificar probabilidad e impacto de los Riesgos en los objetivos del

Proyecto • Para determinar las distribuciones de probabilidad • Para documentar el raciocinio de los rangos, con el fin de obtener

información acerca de la confiabilidad y credibilidad del análisis:

5.2.1.2. Distribuciones de Probabilidad • Representan la incertidumbre en los valores

ELEMENTO BAJO MÁS PROBABLE ALTO

Paquete 1 4 6 10

Paquete 2 16 20 35

Paquete 3 11 15 23

Impacto

Prob

abili

dad

Impacto

Prob

abili

dad



5.2.2. Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos

5.2.2.1. Análisis de “Valor Monetario Esperado” (EMV) • Concepto estadístico que calcula el resultado esperado cuando el futuro incluye

escenarios que pueden o no ocurrir • Las oportunidades se expresan como valores positivos • Los riesgos se representan como valores negativos • El EMV se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por la

probabilidad de ocurrencia, y luego sumándolos • Uso común: Árboles de Decisiones

♦ Para seleccionar alternativas • Puede utilizarse para calcular las reservas de contingencia necesarias en tiempo y

costo. • Puede utilizarse para calcular los parámetros necesarios para la modelación y la

simulación de duración y costo.

5.2.2.1.1. Árboles de Decisión • Describen una decisión y las implicaciones de seleccionar una u otra de las

alternativas disponibles • Incorporan

♦ Probabilidad de los riesgos ♦ Costos o recompensas de cada rama

5.2.2.1.2. Cálculo de la Reserva de Contingencia

♦ Un caso particular es la aplicación del concepto de “Valor Monetario Esperado” para calcular el valor de la “Reserva de Contingencia” para cubrir un riesgo que la organización decida aceptar activamente.

♦ Se asume, en este caso, que el riesgo presenta las siguientes posibilidades:

Probabilidad P de ocurrir, con un impacto I. Probabilidad (1-P) de no ocurrir (sin impacto).

¿Construir o ampliar?

Nodo de azar

Alta demanda+ $2,000 M

Alta demanda+ $1,200

Baja demanda+ $900 M

Baja demanda+ $600

65%

65%

35%

35%

Construir nueva planta- $1,200 M

Ampliar planta- $500

+ $800 M

- $300 M

EVM = +$415 M

EVM = +$490 M

+ $700 M

+ $100 M

Valor neto de la trayectoria

( )IP

PIPEMV×=

×−+×= )0)1((



Ejemplo con base en:“Project Cost Risk AnalysisUsing Crystal Ball®”David T. Hulett, Ph.D.

5.2.2.2. Modelación y Simulación • La simulación utiliza un modelo que traduce las incertidumbres, especificadas

en detalle, a impacto potencial sobre los objetivos del Proyecto • Técnicas de Monte Carlo • Generación de números seudo-aleatorios para simular la función de

distribución de probabilidades. • Para Costo, el modelo podría ser la WBS • Para Schedule, el modelo podría ser el diagrama de precedencias

5.2.2.2.1. Estimado de Tres Puntos

En general, es la base para construir los modelos y establecer los parámetros de simulación.

D = Estimado de Duración M = Estimado Más Probable

o Determinado por los recursos que más probablemente se asignarán, su productividad, su disponibilidad, sus dependencias e interrupciones

O = Estimado Optimista o Escenario del mejor caso

P = Estimado Pesimista o Escenario del peor caso

© Germán Gutiérrez Pacheco

5.2.2.2.2. Ejemplo de Simulación de Costos con Crystal Ball ®:

♦

64 PMOD +×+

=

6OP −

=σ

DMO P

Distribución β

Probabilidad

Duración

Estimación de Costo de Construcción

Elemento de la WBS Estimación [miles]

Especificaciones 1,000

Diseño 4,700

Construcción 7,000

Pruebas 6,000

Integración 5,000

Entrega 1,500

Total EAC 25,200



♦ ¿Se puede confiar plenamente en la estimación de M$25,200? ♦ ¿Qué tan probable es que el costo real sea M$25,200? ♦ ¿Qué tan probable es que el costo real sea menor o igual a M$25,200?

• Existe la posibilidad de reunir un grupo de expertos y pedirles que realicen estimaciones para el costo de cada elemento: ♦ Estimación pesimista: La peor situación (tener que repetir totalmente el

trabajo). Probabilidad de 1% de tener una situación peor. ♦ Estimación optimista: La mejor situación (todo sale perfectamente).

Probabilidad de 1% de tener un costo menor. ♦ Estimación más probable: La situación más juiciosa. Determinada por

los recursos que más probablemente se asignarán, su productividad, su disponibilidad, sus dependencias e interrupciones.

Estimación de Costo de Construcción

Elemento de la WBS Más probable

Optimista Pesimista

Especificaciones 1,000 800 1,600 Diseño 4,700 4,500 5,900 Construcción 7,000 6,200 8,600 Pruebas 6,000 5,000 6,700 Integración 5,000 4,500 6,000 Entrega 1,500 1,200 2,000

Total EAC ? ? ?

♦ ¿Es M$25,200 el costo total más probable? ♦ ¿Cuál es el costo total más probable?

• Se puede asumir que los costos de cada elemento tienen una distribución triangular (Estimación de tres puntos):

p

Costo800 1,000 1,600

3PMOEsperadoValor ++

=

133,13

600,1000,1800=

++=EsperadoValor



• Con 5,000 iteraciones, en Crystal Ball® se obtiene el siguiente gráfico de frecuencias:

• Algunas conclusiones:

♦ La estimación de M$25,200 no es muy probable: El costo total solamente tiene una probabilidad de 13.46% de ser

menor o igual a M$25,500. Lo anterior implica que la probabilidad de overrun es 86.54%.

♦ M$25,200 no es el costo más probable. Éste es aproximadamente M$26,000. La costumbre de hacer una sola estimación de costo de los elementos

y sumarla para obtener el costo total puede llevar a situaciones de alto riesgo.

♦ La media o promedio ponderado es M$26,067. Este valor es la suma del costo promedio de todos los elementos de costo.

• Los resultados pueden mostrarse en forma de un gráfico de probabilidad acumulada:



• Algunas conclusiones: ♦ Si se desea una estimación que dé un 75% de probabilidad de cumplirse

(25% de probabilidad de overrun), dicha estimación es M$26,600. ♦ La estimación de M$25,200 tiene una probabilidad de overrun de

86.54%. ♦ Si se hace una reserva de contingencia de M$1,400 (5.6% de M$25,200),

se lograría el nivel de confianza necesario.

5.2.2.2.3. Ejemplo de Simulación de Tiempo con Risk +™

5.2.2.2.4. Ejemplo de Simulación de Tiempo con PERTMASTER

Identificación de la fecha de terminación, con 85% de probabilidad

6% de probabilidad de terminar el proyecto en la fecha prevista



5.2.2.3. Análisis de Sensibilidad • Ayuda a determinar cuáles riesgos tienen el mayor impacto potencial sobre

el proyecto • Examina el efecto de la incertidumbre de cada elemento sobre el objetivo,

cuando los demás elementos de incertidumbre se mantienen en sus valores de base

• Una herramienta típica para mostrar el análisis de sensibilidad es el “Diagrama Tornado” ♦ Se utiliza para comparar la importancia relativa de las variables que

tienen un alto grado de incertidumbre, con aquellas de las variables que son más estables.

5.2.2.3.1. Ejemplo de Análisis de Sensibilidad con Risk +™ -

5.2.2.3.2. Ejemplo de Análisis de Sensibilidad con PERTMASTER

00039 - Conduct marketing/technical review 58% 00099 - Determine if product is meeting customer cost/performance expect 39%

00090 - Start production of commercial product quantities 25% 00102 - Evaluate manufacturing process for stability and cost effectiven 24%

00086 - Design and order new equipment 21% 00087 - Install and test new equipment or equipment modifications 20%

00091 - Monitor customer acceptance testing 16% 00043 - Produce product for customer evaluation 15%

00048 - Prepare preliminary manufacturing design 15% 00071 - Complete customer trial monitoring 15%

00045 - Conduct customer evaluations of prototype product 14% 00036 - Produce prototype product 14%

00054 - Update financial analysis 12% 00104 - Evaluate opportunities to expand product or product line 11%

00088 - Confirm manufacturing capabilities 11% 00084 - Confirm customer specification acceptance and trial participatio 10%

00055 - Risk analysis 10% 00095 - Identify long term production requirements 9%

00041 - Modify prototype process 9% 00040 - Redesign process (if necessary) 9%

New ProductDuration Sensitivity

AnalysisSimulation: Latin HypercubeIterations: 1000

Sensitivity measurementSpearman's rank correlationMeasured Against: Entire Plan

Display settingsNormal tasks onlyShowing 20 highest tasks



5.2.3. Juicio de Expertos

• Expertos o Expertos de la Organización, en la Materia o Expertos Externos en la Materia o Expertos en Ingeniería o Expertos en Estadística

• Se puede utilizar para o Identificar impactos potenciales o Evaluar probabilidad o Definir distribuciones de probabilidad o Interpretar datos o Seleccionar herramientas

5.3. Resultados

5.3.1. REGISTRO DE RIESGOS (Actualización)

• Lista de Riesgos Cuantificados, por Prioridad ♦ Aquellos que constituyen la mayor amenaza o representan la mayor

oportunidad ♦ Medida de su impacto

• Reservas de Contingencia ♦ Para cubrir los riesgos que se haya decidido aceptar activamente. Reservas en duración Reservas en costo

• Análisis Probabilístico del Proyecto ♦ Predice los resultados potenciales de Tiempo y Costos, detallando las

fechas posibles de terminación, la duración del proyecto y sus costos, con sus niveles de confiabilidad asociados

• Probabilidad de Lograr los Objetivos de Costo y Tiempo ♦ Bajo el plan actual y con el conocimiento actual de los riesgos

• Tendencias de los Resultados del Análisis Cuantitativo de Riesgos ♦ A medida que se repite el análisis se puede empezar a visualizar una

tendencia en los resultados.



6. Planear la Respuesta a los Riesgos Posterior a los Análisis Cualitativo y Cuantitativo

Incluye la identificación y asignación de un una persona responsable por cada respuesta acordada y fondeada (“Propietario”)

Acomete los riesgos por prioridad, adicionando actividades y recursos en el cronograma, en el presupuesto y en el Plan de Gerencia del Proyecto

Cada respuesta debe ser: Apropiada para la Severidad del Riesgo Efectiva en Costos Oportuna Realista Acordada Con “propietario” responsable

Proceso de desarrollo de opciones y acciones para aprovechar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto

6.1. Insumos

6.1.1. Registro de Riesgos • Desarrollado durante el proceso de Identificar los Riesgos y actualizado

durante los procesos de Análisis Cualitativo y Análisis Cuantitativo Riesgos identificados Causas raíces de riesgos Lista de respuestas potenciales Propietarios de los riesgos Síntomas Signos de prevención Lista de riesgos de baja prioridad, para observación

Plan de Gerencia

de Riesgos

Registro de

Riesgos

Plan de Gestión de

Riesgos

Otros Procesos de Planeación

Desarrollar Respuestas a los Riesgos

Análisis Cualitativo

deRiesgos

Análisis Cuantitativo

deRiesgos



6.1.2. Plan de Gestión de Riesgos • Roles y responsabilidades • Definiciones de análisis de riesgos • Umbrales de riesgo • Tiempo y presupuesto • Análisis Probabilístico del Proyecto • Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo • Lista de Riesgos por Prioridad • Tendencias en los resultados de análisis cuantitativo


6.2.1. Estrategia de Respuesta • Para cada riesgo es necesario escoger la estrategia o combinación de

estrategias que puedan ser más efectivas. • Para escoger las respuestas más apropiadas pueden utilizarse las herramientas

de análisis, como Árboles de Decisión. • Es necesario, luego, desarrollar acciones específicas para implementar cada

estrategia. • Pueden seleccionarse estrategias primarias y estrategias alternas. • Es posible desarrollar planes de emergencia, para implementarlos en caso de

que una estrategia no sea efectiva o en caso de que ocurra un riesgo aceptado • Frecuentemente se hace una reserva de contingencia en tiempo y costo • Pueden desarrollarse planes de contingencia, junto con la identificación de las

condiciones que “disparan” su ejecución. Estrategias para Amenazas o Riesgos Negativos

Tres estrategias típicas: EVITACIÓN

evitación.(Del lat. evitatĭo, -ōnis). 1. f. Acción y efecto de evitar. [Real Academia Española © Todos los derechos reservados] TRANSFERENCIA

transferencia.(Del lat. transferre). tr. Pasar o llevar una cosa desde un lugar a otro [Real Academia Española © Todos los derechos reservados] MITIGACIÓN

mitigación.(Del lat. mitigatĭo, -ōnis). 1. f. Acción y efecto de mitigar. mitigar.(Del lat. mitigāre).

tr. Moderar, aplacar, disminuir o suavizar una cosa rigurosa o áspera [Real Academia Española © Todos los derechos reservados]



6.2.1.1.EVITACIÓN Cambiar el Plan del Proyecto para

Eliminar el riesgo Proteger los objetivos de su impacto Suavizar el objetivo que está en peligro

Reducir alcance Añadir recursos Asignar más tiempo Evitar contratistas desconocidos Obtener información Aclarar requerimientos Contratar expertos Adoptar procedimiento conocido

6.2.1.2.TRANSFERENCIA Pasar las consecuencias del riesgo a un tercero, junto con la propiedad de la

respuesta No se elimina el riesgo; simplemente se pasa a otro la responsabilidad de su

gestión Tomar seguros Bonos de desempeño Garantías Subcontratos Cambio del tipo de contrato

o Reembolso de costos vs. Precio fijo

6.2.1.3.MITIGACIÓN Reducir la probabilidad y/o las consecuencias de un riesgo adverso a un

umbral aceptable Prevenir tempranamente es más efectivo que reparar las

consecuencias después de que ha ocurrido el riesgo Reducir la probabilidad

o Adoptar procesos más simples o Realizar más pruebas o Seleccionar un proveedor más estable

Reducir el impacto o Disponer de un sistema redundante

Estrategias para Oportunidades o Riesgos Positivos Tres estrategias típicas:

EXPLOTACIÓN explotación. 1. f. Acción y efecto de explotar explotar. Del fr. exploiter, sacar provecho [de algo]. [Real Academia Española © Todos los derechos reservados]



COMPARTIMIENTO compartimiento 1. m. Acción y efecto de compartir.

compartir. Del lat. compartiri. 1. tr. Repartir, dividir, distribuir las cosas en partes.

2. [tr.]Participar en alguna cosa. [Real Academia Española © Todos los derechos reservados] MEJORAMIENTO

mejoramiento. 1. m. Acción y efecto de mejorar mejorar. Del lat. meliorare.

1. tr. Adelantar, acrecentar una cosa, haciéndola pasar a un estado mejor. 7. [intr.]Ponerse en lugar o grado ventajoso respecto del que antes se tenía.

[Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

6.2.1.4.EXPLOTACIÓN Puede seleccionarse cuando la organización desea asegurar que la

oportunidad es aprovechada Busca eliminar la incertidumbre asociada con el riesgo positivo, haciendo

que la oportunidad suceda Asignar recursos más talentosos para reducir el tiempo Proveer mayor calidad que la planeada inicialmente

6.2.1.5.COMPARTIMIENTO Asignar la oportunidad a una tercera parte que tenga mejor capacidad para

aprovecharla en beneficio del proyecto Formar “Joint Ventures” Constituir una compañía de propósito especial con el propósito

expreso de manejar la oportunidad

6.2.1.6.MEJORAMIENTO Modificar el “tamaño” de la oportunidad mediante

Aumento de la probabilidad Facilitando o reforzando la causa de la oportunidad Reforzando las condiciones “disparadoras”

Incremento del impacto Identificación y maximización de los promotores del riesgo y/o del

impacto

Una Estrategia Común para Oportunidades y Amenazas ACEPTACIÓN

Del lat. acceptatĭo, -ōnis 1. f. Acción y efecto de aceptar. Del lat. acceptare, recibir. 1. tr. Recibir alguien voluntariamente lo que se le da, ofrece o encarga.

6.2.1.7.ACEPTACIÓN Aceptar el riesgo o sus consecuencias

Aceptación Activa Es usual establecer un monto de contingencia (o reserva) que

incluye tiempos, dinero o recursos para tener en cuenta los riesgos desconocidos



La reserva debe ser determinada por los impactos, calculada a un nivel aceptable, para los riesgos que han sido aceptados

Aceptación Pasiva No se desarrolla ninguna acción. Si el riesgo ocurre, el

Equipo del Proyecto se encargará de manejarlo.

6.2.1.8.Estrategia de Respuesta de Contingencia Desarrollar un plan de contingencia para ejecutarlo solamente bajo ciertas

condiciones predefinidas, si se considera que habrá suficiente advertencia para implementar el plan Deben identificarse y seguirse “disparadores” que disparen

“automáticamente” el plan si las circunstancias indican que el riesgo está por ocurrir.

6.3. Resultados

6.3.1. Registro de Riesgos (Actualización) • Se adicionan las respuestas acordadas • Las respuestas deben estar acordes con la prioridad y el rango relativo de los

riesgos • Se acostumbra trabajar en detalle los riesgos altos y moderados, mientras que

los riesgos bajos se incluyen en una lista de observación periódica Al terminar “Planear la Respuesta a los Riesgos”, el Registro de Riesgos debe contener: Riesgos identificados, descripciones, áreas afectadas, causas, forma como

afectan los objetivos Propietarios y responsabilidades Resultados de los análisis Cualitativo y Cuantitativo Respuestas acordadas Nivel de Riesgo Residual Acciones para implementar la estrategia escogida Síntomas y signos de advertencia de ocurrencia de los riesgos Presupuesto y tiempos para las Respuestas Reservas de Contingencia en tiempo y costo para soportar la tolerancia de

las Partes Interesadas a los riesgos Reservas de Contingencia calculadas con base en el Análisis Cuantitativo

del Proyecto y los umbrales de riesgo de la Organización Planes de contingencia y “disparadores” de su ejecución Planes de respaldo para utilización como reacción a un riesgo que ha

ocurrido y cuya respuesta ha sido inadecuada Riesgos Residuales

Aquellos que queden después de haber considerado las respuestas de Evitación, Transferencia o Mitigación

Incluyen los riesgos aceptados y manejados Riesgos Secundarios

Aquellos que surgen como resultado directo de la implementación de respuestas

Deben ser identificados y planearse sus repuestas



6.3.2. Acuerdos Contractuales (Relativos a Riesgos)

Preparados para especificar las responsabilidades de las partes respecto a cada riesgo, en caso de que ocurra:

Seguros Garantías Bonos Etc.

6.3.3. Plan de Gerencia del Proyecto (Actualización) Los resultados de la Planeación de la Respuesta a los Riesgos debe

incorporarse al Plan del Proyecto para asegurar que las acciones acordadas se implementan y se les da seguimiento como parte de la ejecución del proyecto

Las actualizaciones se tramitan a través del Control Integrado de Cambios

Las estrategias de respuesta a los riesgos deben retroalimentar a los procesos apropiados en otras Áreas de Conocimiento, incluyendo el Presupuesto y el Cronograma.



7. Seguir y Controlar los Riesgos Las respuestas a los riesgos planeadas se incorporan al Plan de Gerencia del Proyecto y se ejecutan durante el ciclo de vida del Proyecto.

Sin embargo, es necesario realizar un seguimiento continuo del trabajo del proyecto para identificar el surgimiento de nuevos riesgos o el cambio de aquellos previamente identificados

• Seguir y Controlar los Riesgos es el Proceso para: Identificar, analizar y planear nuevos riesgos que surjan durante la ejecución. Dar seguimiento a los “disparadores” de Planes de Contingencia. Dar seguimiento a los Riesgos Residuales. Revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos y, al mismo tiempo, evaluar

su efectividad. • Aplica análisis de desviaciones y tendencias, el cual requiere la información de

desempeño generada durante la ejecución del proyecto. • Lo mismo que los demás procesos de Gestión de Riesgos, es un proceso continuo

durante la vida del proyecto. • Otro propósito de “Seguir y Controlar los Riesgos” es determinar: Si los supuestos del proyecto aún son válidos. Si el riesgo del proyecto ha cambiado (Análisis de Tendencias). Si se han seguido las políticas y procedimientos adecuados. Si las reservas de Contingencia de costo o tiempo deben modificarse y alinearse

con los riesgos del proyecto. • A medida que el proyecto madura, se desarrollan nuevos riesgos o los riesgos

previstos desaparecen. • Provee información que ayuda en la toma de decisiones efectivas en anticipación a

la ocurrencia de los riesgos. • Se requiere comunicación a todas las Partes Interesadas para evaluar periódicamente

la aceptabilidad del nivel de riesgo sobre el proyecto. • Registra las métricas de riesgos asociadas con la implementación de los planes de

contingencia. • Seguir y Controlar los Riesgos involucra: Seleccionar estrategias alternativas Implementar un plan de contingencia o respaldo Realizar acciones correctivas Modificar el Plan de Gerencia del Proyecto

• El propietario de la respuesta debe reportar periódicamente acerca de: La efectividad del plan Efectos no anticipados Correcciones necesarias para manejar adecuadamente el riesgo

• “Seguir y Controlar los Riesgos” también comprende Actualizar el Acervo de Procesos de la Organización, incluyendo:

Bases de Datos de Lecciones Aprendidas Plantillas de Gestión de Riesgos

para beneficio de futuros proyectos



7.1. Seguir y Controlar los Riesgos • Seguimiento de los riesgos identificados, seguimiento de los riesgos residuales,

identificación de nuevos riesgos, ejecución de los planes de respuesta a los riesgos y evaluación de su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

7.2. Insumos 7.2.1. Registro de Riesgos • Contiene insumos claves como: Riesgos identificados y sus propietarios Respuestas acordadas Acciones específicas de implementación Síntomas y signos de advertencia Riesgos residuales y secundarios Lista de seguimiento de riesgos de baja prioridad Reservas de Contingencia de tiempo y costo

7.2.2. Plan de Gestión de Riesgos • Contiene insumos claves como: Asignación de Recursos Humanos Incluye Propietarios de los Riesgos

Tiempo Otros recursos

7.2.3. Información de Desempeño • Estado de entregables • Estado de acciones correctivas

7.2.4. Informes de Desempeño • Desempeño del Proyecto Alcance Tiempo Costo

• Influencia en los procesos de Gestión del Riesgo

Plan de Gerencia

de Riesgos

Registro de

Riesgos

Plan de Gestión de

Riesgos


Riesgos

Desarrollar Control Integral

de Cambios



7.2.5. Solicitudes de Cambio aprobadas • Modificaciones Métodos de trabajo Términos Contractuales Alcance Cronograma

• Pueden generar nuevos riesgos o cambios en los riesgos ya identificados • Debe examinarse su efecto en el Registro de Riesgos, en el Plan de

Respuesta a los Riesgos y en el Plan de Gestión del Riesgo

7.3. Herramientas y Técnicas 7.3.1. Reevaluación de Riesgos • Programada regularmente en Reuniones de Estado • Identificación y análisis de nuevos riesgos • Si surge un riesgo no identificado en el Registro de Riesgos o en la Lista de

Seguimiento, o su impacto es diferente de lo esperado, es indicativo de que la repuesta no es adecuada. Debe realizarse un Plan de Respuesta, para poder controlar el riesgo

7.3.2. Auditorías de Riesgos • Los auditores examinan y documentan Efectividad de Respuestas a los Riesgos

Riesgos Causas Raíces

• Las auditorías se realizan durante todo el ciclo de vida del proyecto, para controlar los riesgos.

7.3.3. Medición de Desempeño Técnico • Desviaciones, tales como no entregar la funcionalidad prevista en un hito,

pueden implicar riesgo de no lograr el alcance del proyecto

7.3.4. Análisis de Desviaciones y Tendencias • Análisis de Valor Ganado y otras técnicas • Utilizado para medir el desempeño del proyecto • Resultados indican desviaciones potenciales de tiempo y costo al terminar el

Proyecto (EAC) • Las desviaciones respecto a las Líneas Base pueden ser indicativo de

impacto potencial de amenazas u oportunidades

7.3.5. Análisis de Reserva • Durante la ejecución del Proyecto pueden ocurrir riesgos que produzcan

impacto, positivo o negativo, sobre las Reservas de Contingencia de tiempo o costo

• El Análisis de Reserva compara, en cualquier momento, la “cantidad” de riesgo remanente con la cantidad remanente de Reserva de Contingencia, para determinar si ésta es adecuada



7.3.6. Reuniones de Estado • Gestión de Riesgos debe considerarse en la agenda • El tratamiento frecuente del tema facilita el manejo

7.4. Resultados 7.4.1. Registro de Riesgos (Actualización) • Contiene los resultados de: Reevaluación de riesgos Auditorías de riesgos Revisiones periódicas de riesgos

• Esos resultados incluyen la actualización de: Probabilidad Impacto Prioridad Planes de respuesta Propietario Otros elementos

• También puede incluir el cierre de riesgos que ya no son aplicables • Contiene también los resultados finales de: Riesgos Respuestas a los riesgos que pueden ayudar, a todos los Gerentes de Proyecto de la Organización y de otros proyectos, a planear los riesgos Esta información:

Completa el Registro de Riesgos Es insumo para el proceso “Cerrar el Proyecto” y Entra a formar parte de los documentos de Cierre del Proyecto

7.4.2. Solicitudes de Cambio • Los cambios necesarios en los planes para la implementación de

Contingencias y “Workarounds” deben tramitarse a través del Control Integrado de Cambios

7.4.3. Recomendación de Acciones Correctivas • Incluyen Planes de Contingencia y Planes de “Workaround” • Un “workaround” es una respuesta no planeada a un riesgo que surge sin

haber sido ni identificado ni aceptado Debe ser documentado e incorporado en los procesos “Dirigir y

Manejar la Ejecución del Proyecto” y “Seguir y Controlar el trabajo del Proyecto”.

7.4.4. Recomendación de Acciones Preventivas • Utilizadas para poner el proyecto en línea con el Plan de Gerencia del

Proyecto



7.4.5. Acervo de Procesos de la Organización (Actualización) • Información de los seis procesos de Gestión de Riesgos que puede ser

utilizada en futuros proyectos Plantillas Matriz de P e I Registro de Riesgos RBS Costos reales Duraciones reales Plan de Gestión de Riesgos Listas de Verificación

7.4.6. Plan de Gerencia del Proyecto (Actualización) • Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto en los procesos de

Gestión de Riesgos, los correspondientes documentos del Plan de Gerencia del Proyecto deben revisarse y emitirse de nuevo para reflejarlas



Germán Gutiérrez Pacheco, PMP [email protected]

Celular: 310-480-3498



BIBLIOGRAFIA

A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE FOURTH EDITION (PMBOK® GUIDE 2008) PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

PRACTICE STANDARD FOR PROJECT RISK MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Rita Mulcahy’sTM RISK MANAGEMENT Tricks of the Trade ® for Project Managers Second Edition Rita Mulcahy, PMP RMC Publications Inc. - 2010

IDENTIFYING AND MANAGING PROJECT RISK Tom Kendrick AMACOM (American Management Association)

RISK MANAGEMENT – CONCEPTS AND GUIDANCE Carl L. Pritchard ESI International

PROJECT AND PROGRAM RISK MANAGEMENT R. Max Wideman PMI®

MY LIFE IS FAILURE Jim Johnson The Standish Group International Inc.

PROJECT MANAGEMENT A SYSTEMS APPROACH TO PLANNING, SCHEDULING AND CONTROLLING Harold Kerzner, Ph.D. John Wiley & Sons, Inc. (Eighth Edition)

PM NETWORK The Professional Magazine of the Project Management Institute

PROJECT MANAGEMENT JOURNAL Published by the Project Management Institute

THE AMA HANDBOOK OF PROJECT MANAGEMENT Paul C. Dinsmore - Editor AMACOM (American Management Association)

LIBRERÍA DEL PMI www.pmibookstore.org

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GERENCIA DE PROYECTOS - tycho.escuelaing.edu.co · 1.2. Riesgo del Proyecto • Un evento o condición futura e incierta que, si ocurre, tiene un efecto, positivo o negativo en, al