*GERENCIA DEFINICION:La gerencia es un cargo que ocupa
eldirectorde unaempresalo cual tiene dentro de sus mltiples
funciones, representar a lasociedadfrente a terceros y coordinar
todos los recursos a travs del proceso deplaneamiento,
organizacindireccinycontrola fin de lograr objetivos
establecidos.La GerenciaEl Gerente es el jefe administrativo en l,
se concentra la unidad y la continuidad del mando ejecutivo
elconceptode gerente se deben considerar tres elementos:
Suaccincomo lder, su accincomo jefe y su accinde acuerdo a las
situaciones, guarda una estrecha relacin entre estos tres
elementos, ya que no es posible considerar slo el elementoldercon
sus aptitudestcnicasypersonalidad.1. Los gerentes cuentan
Produccin2. Ventas y Mercadotecnia3. ContabilidadyControlde
costos4. Relaciones Industriales5. Relaciones Pblicas
yPublicidadreas bsicas de la empresa:El gerente es el jefe
inmediato de cada uno de ellos a quienesdebeinspirar, orientar,
alentar, aconsejar, corregir y dirigir, supervisar y
controlar.*QUIENES SON GERENTES?:Un gerente debe cumplir ciertas
funciones: planeacin, organizacin , direccin y control . O, si se
quiere ver desde otra perspectiva, debe desempear determinados
roles: interpersonales , informativos y decisorios . Para ello
tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades: tcnicas,
humansticas y conceptuales . Y debe, as mismo, familiarizarse con
ciertos conceptos que operen como base filosfica de su conducta,
algunos relacionados con las personas , otros con las
organizaciones.
Las cuestiones sealadas requieren una definicin convencional
pero precisa de conceptos claves como organizacin , administracin ,
gerencia y liderazgo.
Los gerentesdirigen las actividades de otras personas, pueden
tener tambin algunas responsabilidades operativas.Losgerentes de
primera lneason llamados, por lo comn,supervisores, aunque tambin
se los denominacapataces.Losgerentes intermedios se ubican a todos
los niveles de lagerencia, entre el nivel desupervisiny la
altadireccindela organizacin. Pueden tener ttulos comojefes
dedepartamentoo de rea,lder deproyecto,gerentede planta, jefe de
unidad, decano, obispo ogerentede divisin.Losgerentes de alta
direccinson los encargados de tomar las decisiones de la
organizacin y establecer lasnormasyestrategiasque afectan a todos
los aspectos de laempresa.TIPOS DE GERENCIAEn la gerencia existen
cuatro tipos los cuales son:La Gerencia PatrimonialEste tipo de
gerencia es aquella que en lapropiedad, los puestos principales de
formulacin deprincipiosdeacciny una proporcin significativa de
otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros
de unafamiliaextensa.La Gerencia PolticaLa gerenciapolticaes menos
comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de
supervivencia son dbiles en lassociedades industrializadas
modernas, ella existe cuando en la propiedad, en altos cargos
decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre
la base de la afiliacin y de las lealtadespolticas.La Gerencia por
ObjetivosLa gerencia por objetivos se define como el puntofinal(o
meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de unobjetivoes efectivo,la determinacin de un
propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.EL
PROCESO ADMINISTRATIVOEl proceso administrativo Marca las etapas
que se deben seguir para lograr la accin de administrar, de
gestionar, de manejar, de aplicar esfuerzos en la organizacin.Henry
Fayol :Plantea el poder lograr el proceso de administrar a travs de
pasos que especficamente son Planificar, Organizar, Dirigir,
Coordinar y Controlar.Esta concepcin est enmarcada como un sistema.
Por la metodologa de la caja negra , el sistema cuenta con
ingresos, de procesos y de salidas.Los ingresos es la informacin,
ya que para poder administrar tengo que tener informacin y para
poder generar cada una de esas etapas lo primero que defino es el
que; el que de la organizacin, que va ha hacer, esta definicin
marca los objetivos organizacionales.Una vez que defina el qu, se
define el cundo, el cuanto y el con qu y seguimos dentro de un
proceso de planificar. Es decir cundo vamos a operar los recursos,
vamos a analizarlos para lograr el objetivo organizacional. Cunto
necesito para la organizacin( recursos humanos, materiales, bienes)
para que esto funcione. Y tambin el con que que puede darse a travs
de una fuente de ingreso como el dinero que me permite cuantificar
esos recursos y me permite definir los fines a convertirlos en,
metas.Cuando hablamos de estructura, cules seran los ingresos?; a
nosotros nos ingresa informacin, esta nos va a servir o permitir
decir quienes van a ser las personas con las que vamos a contar en
la organizacin, donde vamos a ubicar a cada uno de esos quienes y
como van a operar c/u de esas personas para lograr el objetivo
organizacional.(todo esto define el proceso de organizar). El
resultado del proceso de organizar es la Estructura
organizacional.Luego tenemos un proceso de adopcin de decisiones,
este tambin tiene que ver con el proceso de planeamiento y
organizacin.(estamos dentro del subsistema decisorio).Podemos
encontrar el subsistema poltico, el subsistema decisorio y el de
planeamiento.Funciones administrativas o gerenciales
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de
los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda
dejarse al azar. Requiere la realizacin sistemtica de un conjunto
de actividades que suelen agruparse en varias funciones
administrativas o gerenciales.
Hace casi un siglo Henry Fayol estableci cinco funciones
administrativas: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y
control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento
gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La
mayora de los autores sealan las funciones de planeacin (o
planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin) y
control: Robbins ( op. cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly
(2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. ( op. cit., pp. 10-11). Menos
frecuente es la desagregacin de las funciones gerenciales en un
nmero mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig . (o p.cit., pp.
420-425), quienes presentan seis funciones: fijacin de objetivos,
planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin
(implementacin) y control. Revisemos las cuatro funciones tpicas
del quehacer gerencial.
Planeacin
Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el
establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias
para alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo
de la organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de
sus miembros.
Organizacin
Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes
establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades
concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y
grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad
(arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para la
toma de decisiones.
Direccin
Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano
para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las
personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un
liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales
hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de
conflictos.
Control
La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos
en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los
planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados
con metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin
para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera
necesario.
Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que
los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de
manera reflexiva y sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa
de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un
sistema formal de informacin y que habitualmente acta basndose en
mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.Papeles Gerenciales:
Henry Mintzberg, uno de los ms grandes pensadores de la gestin y la
estrategia a nivel mundial, dedic su tiempo, hace varias dcadas, a
observar la realidad del trabajo de un directivo y de esta
experiencia naci el libro The Nature of Managerial Work (La
naturaleza de la gerencia), en el cual describe qu hacen realmente
los directivos, cmo hacen lo que hacen y por qu lo hacen. Dicho
libro, publicado originalmente en 1973, levant un gran avispero en
el mundo de las altas directrices ya que aterrizaba al mundo de los
mortales a esos seres casi mticos en que se haban convertido los
gerentes y aunque en el libro no se encuentran ms que verdades,
esta "desnudez" repentina no les agrad mucho a los directivos en su
momento.CARACTERSTICAS DEL GERENTE EN EL TRABAJOEl gerente realiza
grandes cantidades de trabajo a un ritmo incesante; con lo cual
desvirta la mtica percepcin de que los gerentes son planificadores
metdicos, reflexivos y sistemticos. Las actividades del gerente,
por lo general, tienen como comn denominador a la brevedad, la
variedad y la discontinuidad, adems, su labor se enfoca en la accin
y no en la reflexin.La labor directiva est llena de actividades
rutinarias; tiene que ejecutar reuniones regulares, debe asistir a
ceremonias frecuentemente, atender visitas de clientes
importantes,... pero, l se interesa ms por la actualidad que por
estas labores frecuentes a las que le obliga su estatus.Su diario
vivir est plagado de informes, memorandos, cartas y todo tipo de
informacin escrita; aunque Mintzberg identific que el medio de
comunicacin preferido por el directivo es el oral.Mucha de la
informacin que llega a l lo hace a travs de los contactos que ataen
a su investidura, se mueve dentro de una red de contactos internos
y externosAunque se cree que tiene mucho control, las limitaciones
que le crea su posicin hacen que el control sobre su trabajo no sea
el que deseara."El directivo est sobrecargado de obligaciones...La
brevedad, fragmentacin y comunicacin oral caracterizan su
trabajo..." MintzbergLOS PAPELES LABORALES DEL DIRECTIVOBasado en
las anteriores observaciones, Mintzberg identific lo que a su
parecer son los tres papeles gerenciales as:Papeles
interpersonales- Representante o figura decorativa de la
organizacin ante personas o entes ajenos a la empresa- Lder que se
encarga de la motivacin y unin de esfuerzos de sus subordinados-
Coordinador o enlace entre la firma y el entorno o hacia
adentroPapeles informativos: de acuerdo con Mintzberg la recepcin y
comunicacin de informacin es el trabajo fundamental del directivo-
Monitor o supervisor que busca informacin afuera y adentro- Difusor
de informacin al interior de la organizacin- Portavoz que se
encarga de transmitir informacin al exteriorPapeles de decisin-
Emprendedor que busca mejorar su empresa o unidad y disea su
adaptacin al cambio- Resultor de problemas que se encarga de
solucionar los imprevistos- Asignador de recursos que decide quin
hace qu o quin obtiene qu- Negociador
Mintzberg concluye:
"Todo el trabajo directivo comprende estos papeles pero la
prominencia de cada papel vara en los diferentes puestos
directivos".La importancia del estudio de las verdaderas funciones
del gerente radica en que slo de esta manera es posible mejorar la
formacin de quienes desean llegar a serlo o estn en posicin, ya que
comnmente, en las universidades y dems centros de estudios de
negocios, se forma a estas personas con preceptos que en la prctica
son inexistentes.La administracin como ciencia o
arte?!Arte:Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es
causar un placer esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de
la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa.Objeto:
Belleza. Habilidad Expresin.Mtodo: Tcnicas. Teoras. Emotividad.
Creatividad.Ciencia:Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados
y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora
referente a verdades generales.Objeto: Conocimiento del mundo
bsqueda de la verdad.Mtodo: Investigacin. Observacin.
Experimentacin. Encuesta.Fundamento: Leyes generales.
Principios.
