ORIGEN Y GENERALIZACIN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONALLa OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificacin, se asocian fuertemente dado que la calificacin se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempear un puesto de trabajo. Qu es Competencia?*

GENERALIZACIN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONALSaber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial.

Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas, sociales y cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre s. Qu es Competencia?*

GENERALIZACIN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONALSaber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto dado.

Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se tratan de factores de carcter interno y/o externo a la persona, que determinan que esta se esfuerce o no por mostrar una competencia. Qu es Competencia?*

GENERALIZACIN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONALPoder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es vlido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia. Qu es Competencia? Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional (Cinterfor/OIT)

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Cualquier definicin que se asuma de competencias laborales debe en sntesis plantear el esquema siguiente: SISTEMA DE COMPETENCIASMOTIVACIONESHABITOSVALORESHABILIDADESACTITUDESAPTITUDESFORMAN PARTE DEL INDIVIDUODESEMPEO EFICIENTE DEL EMPLEADO GENERALIZACIN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL*

Funcionamos en el tiempo Tenemos Alma Buscamos significados Capacidad de VisinCapacidad de previsinCapacidad Estratgica 4.Capacidad de Diagnstico5.Capacidad Sistmica 6.-Capacidad adaptativa 7.Capacidad emocional 8.Capacidad de crear confianza 9.Capacidad de establecer el contrato psicolgico Los principios y capacidades *

Perfil del Gerente del FuturoVisin prospectiva.Visin sistmica.Polivalencia.Desarrollista.Flexibilidad en sus modelos mentales.Inspirador, gua y orientador de equipos.*Hay/McBer*

Perfil del Gerente del FuturoNegociador, conciliador y manejador de conflictos.Alta capacidad de adaptacin.Ecologista.Hbil usuario de la informtica.Multilingue.Excelente comunicador.*Hay/McBer*

P A R A L E L O E N T R E AYERY HOYStatus institucional.Liderazgo de empuje.Respeto por su conocimiento.Capacitador.Bilinge.

Status personal.Liderazgo de arrastre.Respeto por su inteligencia.Formador.Multilingue. *Hay/McBer*

Predominio del rumor.Ausencia de una cultura de planeacin.Duplicidad de tareas y funciones.Ambigedad en los procedimientos.Multiplicidad de estilos gerenciales.Polticas de compensacin indefinidas.Toma de decisiones centralizada.Ausencia de polticas de formacin y desarrollo.

Disfunciones de la Empresa*Hay/McBer*

Inadecuados diseos en Induccin, Capacitacin y Desarrollo.Sistemas de control no confiables.Ausencias de polticas de delegacin y atribuciones.Ejecutivos realizando labores operativas.Reuniones prolongadas e improductivas.Sistemas de informacin deficientes. Disfunciones de la Empresa*Hay/McBer*

1. El porvenir de las decisiones actuales

La planificacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada del nivel directivo.

La esencia de la planificacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para tomar mejores decisiones en el presente, para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Steiner (2001)Una definicin suficientemente confiable a travs de la consideracin de los siguientes aspectos: Planificacin estratgica. *

2. El proceso La planificacin estratgica es un proceso que persigue la consecucin de objetivos mediante la realizacin de esfuerzos humanos, tcnicos y financieros.

La verdadera identidad del proceso de planificacin estratgica, radica en que el mismo se orienta y descansa en la formulacin de un cuerpo analtico que debe responder a preguntas relacionadas con nuestras posibilidades de actuacin; las vas, los caminos y las secuencias en que debemos hacerlo, y las vas de escape que deberan utilizarse para sortear los obstculos o contingencias (la estrategia). Planificacin estratgica. Steiner (2001)Una definicin suficientemente confiable a travs de la consideracin de los siguientes aspectos: *

3. La estructura

El proceso de planificacin estratgica descansa en la formulacin de tres tipos de planes fundamentales: los planes estratgicos de largo plazo; los programas a mediano plazo; los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

Estos tres tipos de planes conforman un sistema interconectado con diferentes puntos de unin que permiten a las estrategias de largo plazo reflejarse en las decisiones actuales. Planificacin estratgica. Steiner (2001)Una definicin suficientemente confiable a travs de la consideracin de los siguientes aspectos: *

La filosofa

La planificacin estratgica es un ejercicio intelectual que requiere dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y determinacin para planear constante y sistemticamente.

Podemos ahora intentar una definicin de planificacin estratgica, diciendo que es un proceso continuo y sistemtico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulacin de un conjunto de planes interrelacionados. Planificacin estratgica. Steiner (2001)Una definicin suficientemente confiable a travs de la consideracin de los siguientes aspectos: *

La planificacin estratgica, como proceso, exige las siguientes etapas:

Revisin histrica. Exige el estudio del comportamiento conflictivo de los actores o fuerzas sociales, en un tiempo pasado con la finalidad de comparar las acciones presentes con las expectativas de cambio, el estudio de sus valores y creencias, su evolucin y el grado de resistencia al cambio.

Construccin del escenario. Consiste en la representacin de los aspectos esenciales y claves de la praxis actual. Es el diagnstico de las situaciones, lo que est ocurriendo

Planificacin estratgica. Steiner (2001)Una definicin suficientemente confiable a travs de la consideracin de los siguientes aspectos: *

La planificacin estratgica, como proceso, exige las siguientes etapas:

Previsin del futuro. Los pronsticos se agrupan en las siguientes categoras:tendencia de desarrollo (direccin que sigue).estadio ms verosmil (qu y cundo es posible).estadio deseado (lo ms esperado).

La utilidad del pronstico es: formaliza lo que puede ocurrir, establece lneas prximas a los procesos esperados, predice la fuerza y el poder potencial de los actores, establece la posible variedad de los cambios y, estima plazos de ocurrencia.

Las fuentes del pronstico son: la experiencia, el razonamiento cientfico y, la intuicin previa. Planificacin estratgica. Steiner (2001)Una definicin suficientemente confiable a travs de la consideracin de los siguientes aspectos: *

Diseo de objetivos. Aspectos del diseo de objetivos:

La racionalidad: la relacin entre medios (de orden tcnico) y fines (de orden ideolgico). El contexto situacional: estructura bsica de la cual se derivan los objetivos. El carcter sistmico: en el cual los objetivos, mediante un proceso de conversin aparecen como un producto elaborado (insumoproductosalida).

Los requisitos que deben cumplir los objetivos son:

Representatividad: responder a problemas verdaderos.Validez: como resultado de sucesivas aproximaciones, no de carcter utpico.Singularidad: precisin en categoras abstractas.Direccionalidad:direccin del proceso de desarrollo.Capacidad semitica: sintetizar en pocos smbolos genricos, muy expresivos, los problemas y sus soluciones.

Planificacin estratgica. Steiner (2001)Una definicin suficientemente confiable a travs de la consideracin de los siguientes aspectos: *

La planificacin estratgica, como proceso, exige las siguientes etapas:

Diseo de estrategias.

En el diseo de estrategias se realizan las siguientes actividades:

Concentrar y coordinar el pasado, presente y futuro de los hechos.Relacionar los adversarios en un nivel terico de alta proximidad.Construir un modelo interactivo de lneas de accin.Reajustar las estimaciones y los clculos hechos en actividades anteriores.

Planificacin estratgica. Steiner (2001)Una definicin suficientemente confiable a travs de la consideracin de los siguientes aspectos: *

La planificacin estratgica, como proceso, exige las siguientes etapas:

Formulacin de planes.

Plan es un modelo representativo de las acciones prcticas que se han decidido poner en ejecucin. El plan es un instrumento informativo de la administracn y de la gerencia, para establecer controles y promover el consenso.

Planificacin estratgica. Steiner (2001)Una definicin suficientemente confiable a travs de la consideracin de los siguientes aspectos: *

La planificacin estratgica, como proceso, exige las siguientes etapas:

Seguimiento: control y evaluacin.

Se entiende al seguimiento como la informacn de retorno que facilita la correccin del sistema en cualquier punto o momento que sea necesario.

Son tres los momentos: el inicio del proceso (entrada); en el proceso de conversin (procesos)y al final del proceso (resultados). Debe constatarse la consistencia interna de los tres momentos tanto en lo planificado como en lo ejecutado, as como tambin, en cada uno de los momentos, entre lo planificado con lo ejecutado Planificacin estratgica. Steiner (2001)Una definicin suficientemente confiable a travs de la consideracin de los siguientes aspectos: *

PENSAMIENTO ESBELTO

Segn Womack y Jones (2005, p. 26) en su trabajo denominado Lean Thinking, el pensamiento esbelto hace referencia al mtodo de trabajo con el cual se puede hacer ms y ms con menos y menos, menos esfuerzo humano, menos equipos, menos tiempo y menos espacio; al tiempo que se acerca ms y ms a ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente. Por otra parte tambin proporciona un modo de trabajar ms satisfactorio ofreciendo una retroalimentacin inmediata de los esfuerzos para convertir el desperdicio en valor.

Para Llus Cuatrecasas (2000,p. 13) es un enfoque de gestin basado en llevar a cabo aquello y solo aquello que es preciso para entregar al cliente lo que desea exactamente, en la cantidad que desea y justo a tiempo.

PENSAMIENTO ESBELTO

ELEMENTOS FUNDAMENTALES

Muda o Desperdicio:

(Womack y Jones, 2005, p. 25). Muda significa despilfarro, especficamente toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificacin, produccin de artculos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y productos sobrantes, pasos en el proceso que realmente no son necesarios, movimientos de empleados y transporte de productos de un lugar a otro sin ningn propsito, grupos de personas en una actividad aguas abajo, en espera porque una actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo, y bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente.

PENSAMIENTO ESBELTO

De esta forma, los tipos de muda o desperdicios se clasifican en siete (7) categoras:

Defectos en los productos (bienes o servicios) Sobreproduccin de bienes no necesarios Existencia de productos esperando procesamiento o consumo adicional Procesamiento innecesario Movimientos de personal no necesarios Transporte de productos innecesario Esperas de los empleados debidas a que el equipo de procesamiento ha de terminar su tarea o a que se debe finalizar una actividad precedente y Diseo de bienes o servicios que no responden a las necesidades de los clientes o usuarios.

PENSAMIENTO ESBELTO

ELEMENTOS FUNDAMENTALES

Un nivel Importante de Flexibilidad: Se pretende producir el producto (bienes o servicios) requerido por el cliente, en la cantidad requerida y en el momento requerido, lo que exige un sistema productivo altamente flexible.

MANUFACTURA ESBELTA(Meyers y Sthephens, 2006, p. 4). Es un concepto mediante el cual todo el personal de produccin trabaja en conjunto con el fin de eliminar el desperdicio. Actividad que han estado realizando los ingenieros industriales y otros expertos en el rea desde los comienzos de la revolucin industrial, pero con el advenimiento de una fuerza de trabajo de produccin bien educada y motivada, la administracin moderna de la manufactura ha descubierto las ventajas de buscar ayuda en la eliminacin de la lentitud, las actividades innecesarias y los atascos de los procesos. La clave esta en establecer principios bsicos que guen los esfuerzos y acciones enfocados a erradicarlo.

PENSAMIENTO ESBELTO

PRINCIPIOS DE PENSAMIENTO ESBELTO

Gutirrez (2005, p.269) indica que los cinco (5) principios de un proceso esbelto son:

Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente: la mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.

2. Identificar el flujo del valor para cada producto: eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

PENSAMIENTO ESBELTO

PRINCIPIOS DE PENSAMIENTO ESBELTO

3. Agregar valor en flujo continuo, sin interrupciones: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor, en cantidades muy pequeas, de una sola unidad si es posible. Planteamiento contrario a concentrar funcionalmente actividades afines y operar en grandes lotes (gestin convencional).

4. Organizar el proceso para que sea el cliente quien hale valor desde el productor (Kanban): una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo. Produccin y distribucin pull y no push.

5. Buscar la perfeccin: una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

PENSAMIENTO ESBELTO

El estmulo ms importante para la perfeccin es la transparencia, el hecho de que en un sistema esbelto todo el mundo, subcontratistas, proveedores de primer nivel, ensambladores, distribuidores, consumidores, empleados, pueda ver todo de forma que resulta ms fcil descubrir mejores metodologas para la creacin de valor.

Adicionalmente, se produce una retroalimentacin prcticamente instantnea y altamente positiva para los empleados que hacen mejoras, un rasgo clave del trabajo esbelto y un estmulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos por mejorar.

PENSAMIENTO ESBELTO

HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO ESBELTO

LAS 5S

Su objetivo central es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo, lo cual permite eliminar despilfarros, mejorar las condiciones de higiene y seguridad industrial, generando una mayor motivacin por parte de los empleados; mayor calidad; tiempos de respuesta ms cortos; aumentar la vida til de los equipos; crear cultura organizacional; reducir prdidas y mermas por producciones con defectos.

Las 5'S por su nombre en japons se refieren a:

1. Seiri: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente. Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo, tarjeta roja de expulsin.

PENSAMIENTO ESBELTO

HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO ESBELTO

LAS 5S

2. Seiton: Ordenar. Consiste en organizar los elementos que se han clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

3. Seiso: Limpieza. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM) implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fuga. Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan hacer ms seguros los ambientes de trabajo.

PENSAMIENTO ESBELTO

HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO ESBELTO

LAS 5S

4. Seiketsu: Estandarizar. El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3S. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos.

5. Shitsuke: Disciplina. Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y mejor calidad de vida laboral.

PENSAMIENTO ESBELTO

JUSTO A TIEMPO

(Chase, Jacobs y Aquilano, 2005), es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de actividades que implique subutilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Se apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin. La idea bsica del justo a tiempo es producir un artculo en el momento en el cual es requerido para ser vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura. Es as como dentro de la lnea de produccin se controlan en forma tanto los niveles totales de inventario, como el nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual.

PENSAMIENTO ESBELTO

KANBAN (Chase y otros (2004), es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.