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GERENCIA DEL RIESGO EN PROYECTOS

Notas de Clase – © Germán Gutiérrez Pacheco, PMP – 2014-01 Página 1

GERENCIA DEL RIESGO

EN

PROYECTOS

Germán Gutiérrez Pacheco, PMP

Enero de 2014



Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Ingeniero Civil – Universidad Nacional de Colombia Magister en Ingeniería de Sistemas – Universidad Nacional de Colombia Master of Science in Engineering – University of Pennsylvania Master’s Certificate in Project Management – George Washington University Cel.: 310-480-3498 E-Mail: [email protected]

MINISTERIO DEL INTERIOR

DIRECCION NACIONAL

DE

DERECHOS DE AUTOR

UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL

OFICINA DE REGISTRO

CERTIFICADO DE REGISTRO

Libro - Tomo - Partida Fecha Registro

10-357-409 11-Dic-2012



Contenido

1. INTRODUCCIÓN

2. PLANEAR LA GESTIÓN DEL RIESGO

3. IDENTIFICAR LOS RIESGOS

4. REALIZAR ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

5. REALIZAR ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

6. PLANEAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

7. CONTROLAR LOS RIESGOS



1. INTRODUCCIÓN

1.1 Definiciones

1.1.1 DefinicióndeISO

Riesgo: “Efecto de la incertidumbre en los objetivos” 1

1.1.2 DefinicióndeAPM

Riesgo:

“Un evento incierto o conjunto de circunstancias inciertas que, si ocurre, tendrá un

efecto en el logro de uno o más objetivos” 2

1.1.3 DefinicióndelProjectManagementInstitute(PMI®)

Riesgo:

“Un evento incierto o condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto positivo o

negativo en uno o más de los objetivos del proyecto.”3

1.2 RiesgodelProyecto Un evento o condición futura e incierta que, si ocurre, tiene un efecto, positivo o negativo

en, al menos, un objetivo del proyecto (Alcance, Tiempo, Costo, Calidad).

Incluye amenazas a los objetivos del proyecto y oportunidades para mejorar esos objetivos.

Tiene una o más causas y, si ocurre, una o más consecuencias.

Se origina en la incertidumbre presente en todos los proyectos

1.2.1 Incertidumbre

Clases de Incertidumbre:14

Estocástica (eventos posibles) ‐ La incertidumbre estocástica se refiere a eventos

futuros que pueden o no ocurrir (eventos posibles). Ejemplo: No se tiene certeza,

al lanzar una moneda, si caerá en cara o no.

Aleatoria (variabilidad) ‐ La incertidumbre aleatoria se refiere a la variabilidad.

Ejemplo: Se sabe que se realizará una actividad pero no se tiene certeza sobre cual

será su duración o su costo.

1 ISO 31000:9000 Risk Standard

2 APM:Association for Project Management ‐ www.apm.org.uk -

3 PMI® ‐ Project Management Institute – PMBOK® Guide – Fifth Edition, 2013

4 Hillson, David – MANAGING RISKS IN PROJECTS – NEW CONCEPTS – PMI Communities of Practice – 19

December 2013



Epistémica (ambigüedad) ‐ La incertidumbre epistémica se refiere a la

incertidumbre en el conocimiento o entendimiento de algo. Ejemplo: Cuando los

requerimientos no están bien definidos, no tenemos certeza de qué tenemos que

hacer.

Ontológica (“puntos ciegos”) ‐ La incertidumbre ontológica se refiere a aquello

que no podemos imaginar por encontrarse fuera de nuestras referencias. En otras

palabras se refiere a los imprevistos o aquello que “no sabemos que

desconocemos”.

1.2.2 Causas:

Eventos o circunstancias existentes como Requerimientos, Supuestos, Restricciones o Condiciones

que podrían dar lugar a consecuencias positivas o negativas.

1.2.3 Consecuencias:

Impacto, positivo o negativo, en Alcance, Tiempo, Costo, Calidad u otro objetivo del proyecto, que se produce si el evento de riesgo ocurre.

1.2.4 RedaccióndeunRiesgo:

Si [causa], podría ocurrir [evento], que produciría [consecuencia].

Ejemplos:

Si [llueve el día en que se vaya a fundir la placa], podría ocurrir [la inundación del

concreto], lo que produciría [la pérdida del material, del trabajo y del tiempo].

Si [se presentara una falla simultánea en los canales troncales], podría ocurrir [la caída

de Internet en Colombia], lo que produciría [la imposibilidad de probar oportunamente

nuestro sistema de comercio electrónico].

1.2.5 ConsideracionessobreRiesgos:

Riesgos: Eventos o condiciones futuras e inciertas, que han sido identificadas y analizadas, de manera que es posible planear su gestión.

Imprevistos: Eventos inciertos y desconocidos, que no pueden ser manejados proactivamente, aunque el Gerente de Proyecto puede manejarlos aplicando una reserva gerencial con base en experiencias anteriores.

Problemas e Issues: Pueden ser riesgos o imprevistos que ocurrieron. Ya no son riesgos… pues ya no hay incertidumbre.



1.3 GerenciadelRiesgo Proceso sistemático para:

Identificar, analizar y responder (prevenir) a los riesgos del proyecto. Seguir y controlar los riesgos. Incluye:

Maximizar la probabilidad y consecuencias de los eventos positivos. Minimizar la probabilidad y consecuencias de los eventos adversos a los

objetivos del proyecto.

Procesos de Gestión del Riesgo

Planear la Gestión del Riesgo Definición acerca de la forma como se emprenderán y conducirán las

actividades de gestión de riesgos. Identificar los Riesgos

Determinación de cuáles riesgos podrían afectar el proyecto y documentación de sus características.

Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos Priorización de los riesgos y evaluación cualitativa de su probabilidad e

impacto. Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos

Análisis numérico del efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto.

Planear la Respuesta a los Riesgos Desarrollo de opciones y acciones para aprovechar las oportunidades y reducir

las amenazas a los objetivos del proyecto Controlar los Riesgos

Seguimiento de los riesgos identificados, seguimiento de los riesgos residuales, identificación de nuevos riesgos, ejecución de los planes de respuesta a los riesgos y evaluación de su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.





La Gerencia del Riesgo tiene Estándares Grupos profesionales Cuerpos de Conocimientos Infraestructura

¿Puede concluirse que todo está bien?



2 PLANEARLAGESTIÓNDELRIESGOAl desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto se define e integra el Plan de Gestión del Riesgo

Planear la Gestión del Riesgo es el proceso de decisión acerca de la forma como se emprenderán y conducirán las actividades de Gestión del Riesgo.

Una planeación cuidadosa mejora la posibilidad de éxito de los otros procesos de

Gestión de Riesgos.

La planeación es importante para asegurar: Que el nivel, tipo y visibilidad de la Gestión de Riesgos sean adecuados para la

importancia del Proyecto y de su riesgo asociado.



Que se provean suficientes recursos y tiempo para las actividades de Gestión del Riesgo.

Que se establezca una base acordada para evaluar los riesgos.

La planeación debe realizarse a comienzos de la Planeación del Proyecto, ya que es crucial para el desarrollo de los otros procesos de Gestión de Riesgos.

Dos grandes esfuerzos: Cómo se hace

Procedimental (Método),

Genérico

Reutilizable para la Organización Qué se hace

Particular para el Proyecto

2.1 Insumos

2.1.1 FactoresAmbientalesdelaOrganización

Las personas y, como consecuencia, las Organizaciones presentan diferentes

Actitudes respecto al riesgo

Tolerancia al riesgo

Lo anterior afecta el Plan de Gerencia del Proyecto

Las actitudes y tolerancias pueden estar expresadas en Políticas o ser reveladas en acciones

2.1.2 AcervodeProcesosdelaOrganización

La Organización puede tener enfoques predefinidos para la Gestión de Riesgos Categorías de Riesgos Definición común de conceptos y términos Plantillas estándar Roles y responsabilidades Niveles de autoridad para la toma de decisiones Lecciones aprendidas Registros de stakeholders

2.1.3 PlandeGerenciadelProyecto

Contiene todos los planes subordinados y las líneas base que deben considerarse para que el Plan de Gestión del Riesgo sea consistente con ellos.

Incluye las líneas base de todas las áreas afectadas por el riesgo:

Alcance

Tiempo

Costo



2.1.4 HerramientasyTécnicas

2.1.5 ReunionesdePlaneaciónyAnálisis

Reuniones específicas para desarrollar el Plan de Gestión del Riesgo

Asistentes:

Gerente del Proyecto.

Líderes del Equipo del Proyecto.

Personas responsables de riesgos en la organización.

Stakeholders claves.

Utilizan las plantillas y otros insumos para desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos.

Plan básico

Actividades de cronograma y elementos de costo asociados con la gestión de riesgos para ser incluidos en el presupuesto y en el cronograma del proyecto.

Asignación de responsabilidades

Adecuación de plantillas para el Proyecto Categorías de Riesgos Definición de Términos Niveles de Riesgo Probabilidad por tipo de riesgo Impacto por tipo de objetivo

Adecuación de la matriz de probabilidad e impacto

2.2 Resultados

2.2.1 PlandeGestióndeRiesgos

Describe como se estructurará y realizará la Gestión de Riesgos durante el ciclo de vida del proyecto

Incluye:

Metodología

Roles y responsabilidades

Presupuesto

Oportunidad

Categorías de Riesgo

Definiciones de probabilidad e impacto

Matriz de probabilidad e impacto

Tolerancia de las Partes Interesadas

Formatos de Reporte

Seguimiento



2.2.1.1 Metodología

Define los enfoques, herramientas y fuentes de datos que pueden utilizarse para realizar la Gestión de Riesgos para el proyecto Proceso: Planear la Gestión del Riesgo. Procedimiento para desarrollar el Plan de Gestión del Riesgo en

cuanto a los aspectos particulares del proyecto. Proceso: Identificar los Riesgos. Procedimiento para la identificación de riesgos y creación del

Registro de Riesgos. Proceso: Realizar Análisis Cualitativo. Procedimiento para realizar el análisis cualitativo de los riesgos.

Proceso: Realizar Análisis Cuantitativo. Procedimiento para realizar el análisis cuantitativo de los

riesgos. Proceso: Planear la Respuesta a los Riesgos Procedimiento para planear la respuesta a los riesgos.

Proceso: Controlar los Riesgos. Procedimiento para el seguimiento y el control de los riesgos.

2.2.1.2 RolesyResponsabilidades

Define quien lidera, quien soporta y quien es parte del equipo para cada tipo de acción del Plan de Gestión de Riesgos

Asigna recursos a cada rol y clarifica sus responsabilidades.

2.2.1.3 Presupuesto

Asignación de recursos y estimación del costo de las actividades de Gestión del Riesgo del proyecto para incluirlo en la Línea Base de Costos

2.2.1.4 Oportunidad

Define cuándo y con qué frecuencia se realizará el proceso de Gestión del Riesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto

Establece las actividades de Gestión del Riesgo que serán incluidas en el Cronograma del Proyecto

2.2.1.5 CategoríasdeRiesgo

Provee una estructura que asegura un proceso detallado para identificar los riesgos a un nivel consistente de detalle y contribuye a la efectividad y calidad de la Identificación de Riesgos.

Las categorías de riesgo se revisan durante el proceso de Identificación de los Riesgos.

Es posible utilizar Categorías de Riesgo utilizadas en proyectos anteriores, adecuándolas, ajustándolas o ampliándolas para el Proyecto actual.



Una Estructura de Descomposición de Riesgos (Risk Breakdown Structure – RBS) es un enfoque efectivo:

2.2.1.6 DefinicionesdeProbabilidadeImpacto

Durante el proceso de Planeación se definen los niveles de Probabilidad y los niveles de Impacto que serán utilizados en el proceso de Análisis Cualitativo de Riesgos

Escalas de Probabilidad Descriptiva: “Muy poco probable” a “Casi con seguridad”

Escalas de Impacto Específicas al objetivo, tipo y tamaño del proyecto, estrategias del

proyecto, sensibilidad de la organización Descriptiva: “Muy bajo” a “Muy alto” Escala de Impacto (Ejemplo):

PROYECTO

TÉCNICOS EXTERNOS ORGANIZACIONALESGERENCIA DEL

PROYECTO

Requerimientos

Tecnología

Complejidad e Interfaces

Desempeño yConfiabilidad

Calidad

Subcontratistas yProveedores

Regulaciones

Mercado

Cliente

Clima

Dependencias Del Proyecto

Recursos

Fondos

Priorización

Estimación

Planeación

Control

Comunicación

OBJETIVODEL

PROYECTO

IMPACTOMUY BAJO

0.05

BAJO

0.10

MEDIO

0.20

ALTO

0.40

MUY ALTO

0.80

COSTO

Incremento de Costoinsignificante

Incremento de Costo< 10%

Incremento de Costode 10% a 20%


Incremento de Costo> 40%

TIEMPO

Desviación de Scheduleinsignificante

Desviación de Schedule < 5%

Desviación de Schedule de 5% a 10%


Desviación de Schedule > 20%

ALCANCE

Desviación poco notoria de Alcance

Áreas menores de Alcance afectadas

Principales áreas de Alcance afectadas

Cambio de Alcance inaceptable para el cliente

Producto final del proyecto no es utilizable

CALIDAD

Degradación poco notoria de Calidad

Afectadas solo aplicaciones muy exigentes

La reducción de Calidad requiere aprobación del Cliente

La reducción de Calidad es inaceptable para el Cliente




2.2.1.7 MatrizdeProbabilidadeImpacto

2.2.1.8 ToleranciadelosStakeholders Debe ser revisada durante el proceso de planeación, ya que suele ser específica

para cada proyecto.

2.2.1.9 FormatosdeReporte Describe el contenido y formato del Registro de Riesgos y de otros reportes.

Define la forma como se documentarán, analizarán y comunicarán los resultados de los procesos de Gestión de Riesgos.

2.2.1.10 Seguimiento Define como se registrarán todas las facetas de las actividades de riesgo.

Define si se auditarán los procesos de Gestión de Riesgos, y cómo se hará.



3 IDENTIFICARLOSRIESGOSLa Identificación de Riesgos es la determinación de cuáles riesgos podrían afectar el proyecto y la documentación de sus características.

Participan: Gerente del Proyecto. Miembros del Equipo del Proyecto. Equipo de Gestión de Riesgos (Si se ha asignado). Expertos en los temas. Clientes. Usuarios finales. Otros Gerentes de Proyectos. Partes Interesadas. Expertos en Gestión de Riesgos.

La Identificación de Riesgos es un proceso iterativo: A medida que avanza el proyecto pueden identificarse nuevos riesgos.

Usualmente, después de la Identificación de Riesgos, se realiza el Análisis Cualitativo de Riesgos.

Ocasionalmente, si el proceso es liderado por un Gerente de Riesgos experimentado, se puede pasar directamente de la Identificación de Riesgos al Análisis Cuantitativo.

Algunas veces, la simple identificación de un riesgo puede sugerir su respuesta, la cual debe ser registrada para análisis posterior e implementación en el proceso de Planeación de la Respuesta a los Riesgos.

Las declaraciones de riesgo deben redactarse en forma consistente para permitir comparar los efectos de un riesgo con los efectos de los demás riesgos del proyecto.



Declaración de Riesgo:

Si [causa], podría ocurrir [evento], que produciría [consecuencia].

3.1 Insumos

3.1.1 PlandeGestióndelRiesgo


Tiempo y presupuesto para actividades de riesgo

Categorías de Riesgo

3.1.2 EstimacionesdeDuracióndelasActividades

Su revisión es útil en la identificación de riesgos relacionados con las restricciones de tiempo de las actividades y del proyecto total.

3.1.3 EstimacionesdeCostodelasActividades

Su revisión es útil en la identificación de riesgos relativos a las restricciones de costo de las actividades y del proyecto total.

3.1.4 LíneaBasedeAlcance

Supuestos: Debe evaluarse la incertidumbre de los supuestos como causa potencial de riesgo.

WBS: Facilita el entendimiento de los riesgos potenciales (Micro & Macro).

3.1.5 RegistrodeStakeholders

Las entrevistas a los stakeholders aseguran su participación en el proceso.

3.1.6 PlandeGestióndeTiempoyCosto

El enfoque adoptado puede generar riesgos, incrementarlos o aliviarlos.

3.1.7 PlandeGestióndeCalidad

El enfoque adoptado puede generar riesgos, incrementarlos o aliviarlos.

3.1.8 DocumentosdelProyecto

Registro de supuestos, Informes de desempeño, Informes de Valor Ganado, Cronogramas, Líneas Base, Etc.



3.1.9 FactoresAmbientalesdelaOrganización

La información publicada puede ser útil en la identificación de los riesgos: Bases de Datos comerciales Estudios académicos Estudios de industria Estudios comparativos Actitudes respecto al riesgo


Información de proyectos previos Información de los proyectos Lecciones Aprendidas

Plantillas para Declaraciones de Riesgo

3.2 HerramientasyTécnicas

3.2.1 RevisionesdeDocumentación

Revisiones estructuradas de la documentación del Proyecto Planes de Proyecto Supuestos, tanto a nivel del proyecto total como a niveles detallados de

alcance Archivos de Proyectos anteriores

La calidad de los planes, así como la consistencia entre los planes y con los requerimientos pueden ser indicativos de riesgos

3.2.2 TécnicasdeRecoleccióndeInformación

Lluvia de Ideas El objetivo es obtener una lista completa de riesgos Se pueden utilizar las Categorías de Riesgo como marco de referencia Los riesgos se identifican, se clasifican por categoría y se refinan sus

definiciones Técnica Delphi

Los expertos participan anónimamente Un facilitador solicita ideas mediante un cuestionario Las respuestas se resumen y se recirculan a los expertos para adicionar

comentarios Se logra consenso en pocas rondas Reduce prejuicios e influencias personales

Entrevistas Una de las principales fuentes de información. Se entrevista a los miembros del Equipo del Proyecto, las Partes

Interesadas y Expertos en la Materia.



Identificación de Causas Raíces Busca las causas esenciales de los riesgos. Perfecciona la definición del riesgo. Permite agrupar por causas.

3.2.3 AnálisisdeListasdeVerificación

Basadas en experiencias anteriores. Puede utilizarse el más bajo nivel de la RBS como lista de verificación. La identificación es rápida y simple. Puntos de vista limitados a la lista. Importante verificar las listas al final del proyecto.

3.2.4 AnálisisdeSupuestos

Explora la validez de los supuestos. Identifica riesgos para el proyecto con base en inexactitud, inconsistencia de

los supuestos o su estado incompleto.

3.2.5 TécnicasdeDiagramación

Diagramas de Causa-y-Efecto Diagramas Ishikawa o Diagramas de Espina de Pescado. Útiles para identificar las causas de riesgo.

Diagramas de Flujo de Sistemas o de Procesos Muestran como se relacionan los elementos de un sistema, y además los

mecanismos de las causas.

Tiempo Máquina Método Material

Energía Medida Personal Ambiente

EVENTO

Causas Potenciales Efecto



Diagramas de Influencia Representación gráfica de situaciones. Muestra influencia de causas, orden cronológico de eventos, relaciones

entre variables.

3.2.6 AnálisisDOFA

Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas. Fortalezas y Debilidades de la Organización. Oportunidades para el proyecto que surgen de las fortalezas de la

Organización. Amenazas para el proyecto que surgen de las debilidades de la

Organización. Asegura que se examina el proyecto desde las cuatro perspectivas, para

ampliar el espectro de riesgos considerados.

3.2.7 JuiciodeExpertos

Los expertos con experiencia relevante en proyectos similares pueden identificar los riesgos directamente.

3.2.8 Resultados

3.2.9 RegistrodeRiesgos

La preparación del Registro de Riesgos comienza en el proceso de Identificar los Riesgos y luego se completa en los otros procesos de Gestión de Riesgos.

Contenido inicial, elaborado en el proceso de Identificar los Riesgos. Lista de riesgos identificados Redactados en la forma: Si [causa], podría ocurrir [evento], que

produciría [consecuencia]. Lista de respuestas potenciales

Podría surgir, y es insumo para Planeación de la Respuesta a los Riesgos.

Decisión sobre la cual

se tiene control

Posibilidades sobre las cuales no

se tiene control directo

Funciones determinísticas

Variable Objetivo

Presupuesto de Mercadeo

Precio del

Producto

Tamaño del Mercado

Participación en el Mercado

(EXPECTATIVAS)

Ventas de Unidades

Costos

Ingresos

Utilidad



4 REALIZARANÁLISISCUALITATIVODERIESGOSProceso orientado a la priorización de los riesgos, para análisis posterior, mediante la evaluación cualitativa de su probabilidad y su impacto.

4.1 Insumos


El elemento clave es la lista de riesgos identificados

4.1.2 PlandeGestióndelRiesgo

Elementos claves para el Análisis Cualitativo son: Roles y responsabilidades para la Gestión del Riesgo Presupuesto y cronograma para la Gestión del Riesgo Categorías de Riesgos Definición de Probabilidad e Impacto Tolerancia de Riesgos de las Partes Interesadas (Revisadas)

4.1.3 DeclaracióndeAlcance

En proyectos de tipo recurrente presentan un mejor entendimiento de los riesgos

Proyectos complejos o con tecnología de vanguardia tienden a presentar mayor incertidumbre

Información sobre lo anterior se encuentra en la Declaración de Alcance




Datos acerca de los riesgos en proyectos anteriores Estudios, por especialistas, de riesgos de proyectos similares. Lecciones Aprendidas


4.2.1 ProbabilidadeImpactodelRiesgo

Probabilidad del Riesgo: La posibilidad de que el riesgo ocurra. Impacto del Riesgo: Consecuencias del riesgo, o sea el efecto sobre los

objetivos del proyecto, si ocurre el evento de riesgo. Estas dos dimensiones del riesgo se aplican a eventos específicos, y su análisis ayuda a identificar aquellos riesgos a los cuales debe darse una atención prioritaria. Escala de Impacto (Ejemplo)

4.2.2 MatricesdeProbabilidadeImpacto

Se utilizan las definiciones realizadas en el Plan de Gestión de Riesgos.

OBJETIVODEL

PROYECTO

IMPACTOMUY BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO

COSTO

Incremento de Costoinsignificante

Incremento de Costo< 10%



Incremento de Costo> 40%

TIEMPO

Desviación de Scheduleinsignificante

Desviación de Schedule < 5%



Desviación de Schedule > 20%

ALCANCE

Desviación poco notoria de Alcance

Áreas menores de Alcance afectadas

Principales áreas de Alcance afectadas

Cambio de Alcance inaceptable para el cliente


CALIDAD

Degradación poco notoria de Calidad

Afectadas solo aplicaciones muy exigentes

La reducción de Calidad requiere aprobación del Cliente

La reducción de Calidad es inaceptable para el Cliente


La Organización define los umbrales

MUY BAJO

BAJO MEDIO ALTOMUY ALTO

MUY ALTA

ALTA

MEDIA

BAJA

MUY BAJA

Grado Alto

Grado Medio

Grado Bajo

IMPACTO AMENAZAS

PR

OB

AB

ILID

AD



La Organización puede definir una matriz para cada objetivo (Alcance,

Tiempo, Costo, Calidad), con el fin de ponderar en forma diferente cada objetivo.

Grado = Probabilidad x Impacto (Para el propósito de definir umbrales). Los números son solamente auxiliares para el manejo, y no tienen significado cuantitativo

Concepto tomado de “Valoración de Riesgos – Suratep”:

La Organización define los umbrales

MUY ALTO

ALTO MEDIO BAJOMUY BAJO

MUY ALTA

ALTA

MEDIA

BAJA

MUY BAJA

Grado Alto

Grado Medio

Grado Bajo

IMPACTO OPORTUNIDADES

PR

OB

AB

ILID

AD

0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05MUY

BAJOBAJO MEDIO ALTO

MUY ALTO

MUY ALTO

ALTO MEDIO BAJOMUY

BAJO0.90 MUY ALTA 0.045 0.090 0.180 0.360 0.720 0.720 0.360 0.180 0.090 0.045 MUY ALTA 0.90

0.70 ALTA 0.035 0.070 0.140 0.280 0.560 0.560 0.280 0.140 0.070 0.035 ALTA 0.70

0.50 MEDIA 0.025 0.050 0.100 0.200 0.400 0.400 0.200 0.100 0.050 0.025 MEDIA 0.50

0.30 BAJA 0.015 0.030 0.060 0.120 0.240 0.240 0.120 0.060 0.030 0.015 BAJA 0.30

0.10 MUY BAJA 0.005 0.010 0.020 0.040 0.080 0.080 0.040 0.020 0.010 0.005 MUY BAJA 0.10

Grado Alto Grado Alto

Grado Medio Grado Medio

Grado Bajo Grado Bajo

IMPACTO OPORTUNIDADES

PR

OB

AB

ILID

AD

IMPACTO AMENAZAS

PR

OB

AB

ILID

AD

MUY BAJO

BAJO MEDIO ALTOMUY

ALTO

MUY ALTA Moderado Importante Importante Intolerable Intolerable

ALTA Tolerable Moderado Importante Importante Intolerable

MEDIA Tolerable Tolerable Moderado Importante Importante

BAJA Trivial Tolerable Tolerable Moderado Importante

MUY BAJA Trivial Trivial Tolerable Tolerable Moderado

IMPACTO AMENAZAS

PR

OB

AB

ILID

AD



4.2.3 EvaluacióndelaCalidaddelaInformacióndeRiesgos

Técnica para evaluar el grado de utilidad de datos para Gestión del Riesgo. El Análisis Cualitativo de Riesgos no puede ser prejuiciado para ser creíble Incluye:

Grado de entendimiento del riesgo Precisión, calidad, confiabilidad e integridad de los datos

4.2.4 CategorizacióndelosRiesgos

Los riesgos pueden categorizarse para determinar las áreas del proyecto más expuestas a los efectos de incertidumbre De acuerdo con sus fuentes (RBS) De acuerdo con el área del Proyecto que se ve afectada (WBS) Otras categorías (Fases)

Agrupar los riesgos por sus causas raíces comunes ayuda a encontrar respuestas efectivas

4.2.5 EvaluacióndelaUrgenciadelosRiesgos

Los riesgos que requieren respuestas a corto plazo pueden considerarse los de más urgente atención.

Pueden ser indicadores de prioridad: Tiempo para efectuar una respuesta al riesgo. Síntomas. Signos de advertencia. Grado del riesgo.


Para establecer probabilidad e impacto. Experiencia en proyectos similares. A través de entrevistas o sesiones de trabajo facilitadas.

Intolerable

Importante

Moderado

Tolerable

TrivialNo se requiere acción específica ya que no perjudica seriamente el desarrollo normal del

proyecto.

No debe comenzar ni continuar el trabajo hasta que se reduzca el riesgo. Si no es posible

reducir el riesgo, debe prohibirse el trabajo.

No debe comenzar el trabajo hasta que se reduzca el riesgo. Es posible que se requieran

recursos considerables para controlar el riesgo. Cuando el riesgo corresponda a un trabajo

que se está realizando, debe remediarse el problema en un tiempo inferior al de los riesgos

moderados.Se deben realizar esfuerzos para reducir el riesgo, en un período determinado. Cuando el

riesgo moderado está asociado con impactos muy altos, se requiere una acción posterior para

establecer la la probabilidad de daño como base para determinar la necesidad de mejora de

las medidas de control.No se requiere mejorar la acción preventiva. Sin embargo, se deben considerar soluciones o

mejoras que no supongan una carga económica considerable. Se requieren consideraciones

periódicas para asegurar que se mantiene la eficacia de las medidas de control.



4.3 Resultados

4.3.1 ActualizacióndelRegistrodeRiesgos

Rango Relativo o Lista de Prioridad de los Riesgos Se puede utilizar la Matriz de Probabilidad e Impacto para clasificar la

lista de riesgos de acuerdo con su relevancia. La lista priorizada se puede utilizar para enfocar la atención en los

elementos de mayor relevancia para el Proyecto, cuyas repuestas pueden conducir a mejores resultados.

Los riesgos pueden organizarse por prioridad, separadamente para costo, tiempo, alcance y calidad.

Lista de Riesgos para Análisis y Gestión Adicionales Los riesgos con grados alto o moderado son los candidatos primarios

para análisis adicional: Análisis Cuantitativo. Acciones Gerenciales.

Lista de Riesgos para observación Los riesgos que no se evalúen como relevantes, pueden colocarse en una

lista de observación para seguimiento. Tendencias en los resultados del Análisis Cualitativo de Riesgos

Las tendencias hacia ciertos riesgos, si el análisis se repite, pueden influenciar la urgencia o importancia de la respuesta o el análisis posterior.

4.3.2 ActualizacióndelRegistrodeSupuestos

Los supuestos pueden cambiar a medida que se obtiene información adicional sobre los riesgos

Por lo tanto, debe actualizarse el Registro de Supuestos.



5 REALIZARANÁLISISCUANTITATIVODERIESGOSAnálisis numérico del efecto de los riesgos identificados, sobre los objetivos del Proyecto.

Se realiza sobre aquellos riesgos que se han priorizado durante el Análisis Cualitativo y se han establecido como de alto impacto.

Analiza los efectos de esos eventos de riesgo y les asigna valores numéricos.

Presenta, también, un enfoque cuantitativo a la toma de decisiones en ambientes de incertidumbre.

Los procesos de Análisis Cualitativo y Cuantitativo pueden utilizarse conjunta o separadamente.

Utiliza técnicas de “Monte Carlo” y Análisis de Decisiones para: Cuantificar los posibles resultados del Proyecto y sus probabilidades. Determinar la probabilidad de lograr objetivos específicos del Proyecto. Identificar los riesgos que más requieren atención, mediante la

cuantificación de su contribución al riesgo total del Proyecto. Identificar objetivos realistas de alcance, costo y tiempo, considerando los

riesgos. Determinar la mejor decisión de Gerencia de Proyectos cuando algunas

condiciones o resultados son inciertas.

Debe repetirse: Después de Planear la Respuesta a los Riesgos y … Como parte de Seguimiento y Control de los Riesgos

para determinar si el riesgo total del Proyecto ha cambiado.

Las tendencias en los resultados al repetir el Análisis Cuantitativo de Riesgos pueden indicar la necesidad de más o de menos acción de Gestión de Riesgos.

Es un insumo del proceso de Planear la Respuesta a los Riesgos.

Realizar Análisis

Cuantitativo de Riesgos

Registro de

Riesgos

Plan de Gestión del Riesgo

Organización

APO / FAO

Documentosdel Proyecto

Plan de Gerenciadel Proyecto

Planes de Gestión

Plan de Gestión del Cronograma

Plan de Gestión del Costo



5.1 Insumos


Lista de los Riesgos identificados Rango Relativo o Prioridad de los Riesgos


Roles y responsabilidades para la Gestión de Riesgos Actividades del cronograma para Gestión de Riesgos Categorías de Riesgos RBS Tolerancias de riesgos de las Partes Interesadas (Revisión)

5.1.3 PlandeGestióndeTiempoyCosto

Guías acerca del establecimiento y gestión de las reservas de contingencia.


Información de proyectos anteriores Estudios de Proyectos Anteriores realizados por Especialistas en Riesgos Bases de Datos de Riesgos, disponibles de la Industria o de Fuentes

Especializadas

5.2 HerramientasyTécnicasLas herramientas y técnicas para el Análisis Cuantitativo de Riesgos pueden catalogarse dentro de tres grupos fundamentales:

Técnicas de recopilación y representación de información Técnicas de análisis cuantitativo y modelación de riesgos Juicio de Expertos

5.2.1 TécnicasdeRecopilaciónyRepresentacióndelaInformación

5.2.1.1 EntrevistasLas entrevistas constituyen una herramienta efectiva Para cuantificar probabilidad e impacto de los Riesgos en los objetivos del

Proyecto Para determinar las distribuciones de probabilidad Para documentar el raciocinio de los rangos, con el fin de obtener

información acerca de la confiabilidad y credibilidad del análisis:

ELEMENTO BAJO MÁS PROBABLE ALTO

Paquete 1 4 6 10

Paquete 2 16 20 35

Paquete 3 11 15 23



5.2.1.2 DistribucionesdeProbabilidad

Representan la incertidumbre aleatoria en los valores

5.2.2 TécnicasdeAnálisisCuantitativodeRiesgos

5.2.2.1 Análisisde“ValorMonetarioEsperado”(EMV) Concepto estadístico que calcula el resultado esperado cuando el futuro incluye

escenarios que pueden o no ocurrir (incertidumbre estocástica) Las oportunidades se expresan como valores positivos Las amenazas se representan como valores negativos El EMV se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por la

probabilidad de ocurrencia, y luego sumándolos Uso común: Árboles de Decisiones

Para seleccionar alternativas Puede utilizarse para calcular las reservas de contingencia necesarias en tiempo y

costo. Puede utilizarse para calcular los parámetros necesarios para la modelación y la

simulación de duración y costo.

5.2.2.1.1 ÁrbolesdeDecisión Describen una decisión y las implicaciones de seleccionar una u otra de las

alternativas disponibles Incorporan

Probabilidad de los riesgos Costos o recompensas de cada rama

Impacto

Pro

babi

lidad

Impacto

Pro

babi

lidad

¿Construir o ampliar?

Nodo de azar

Alta demanda+ $2,000 M

Alta demanda+ $1,200

Baja demanda+ $900 M

Baja demanda+ $600

65%

65%

35%

35%

Construir nueva planta- $1,200 M

Ampliar planta- $500

+ $800 M

- $300 M

EVM = +$415 M

EVM = +$490 M

+ $700 M

+ $100 M

Valor neto de la trayectoria



5.2.2.1.2 CálculodelaReservadeContingencia

Un caso particular es la aplicación del concepto de “Valor Monetario Esperado” para calcular el valor de la “Reserva de Contingencia” para cubrir un riesgo que la organización decida aceptar activamente.

Se asume, en este caso, que el riesgo presenta las siguientes posibilidades:

Probabilidad P de ocurrir, con un impacto I. Probabilidad (1-P) de no ocurrir (sin impacto).

5.2.2.2 ModelaciónySimulación

La simulación utiliza un modelo que traduce las incertidumbres, especificadas en detalle, a impacto potencial sobre los objetivos del Proyecto

Técnicas de Monte Carlo Generación de números seudo-aleatorios para simular la función de

distribución de probabilidades. Para Costo, el modelo podría ser la WBS Para Schedule, el modelo podría ser el diagrama de precedencias

5.2.2.2.1 EstimadodeTresPuntos

En general, es la base para construir los modelos y establecer los parámetros de simulación.

D = Estimado de Duración M = Estimado Más Probable

o Determinado por los recursos que más probablemente se asignarán, su productividad, su disponibilidad, sus dependencias e interrupciones

O = Estimado Optimista o Escenario del mejor caso

P = Estimado Pesimista o Escenario del peor caso

© Germán Gutiérrez Pacheco

IP

PIPEMV

)0)1((

6

4 PMOD

6

OP

DMO P

Distribución

Probabilidad

Duración



5.2.2.2.2 EjemplodeSimulacióndeCostosconCrystalBall®:

¿Se puede confiar plenamente en la estimación de M$25,200? ¿Qué tan probable es que el costo real sea M$25,200? ¿Qué tan probable es que el costo real sea menor o igual a M$25,200?

Existe la posibilidad de reunir un grupo de expertos y pedirles que realicen estimaciones para el costo de cada elemento: Estimación pesimista: La peor situación (tener que repetir totalmente el

trabajo). Probabilidad de 1% de tener una situación peor. Estimación optimista: La mejor situación (todo sale perfectamente).

Probabilidad de 1% de tener un costo menor. Estimación más probable: La situación más juiciosa. Determinada por

los recursos que más probablemente se asignarán, su productividad, su disponibilidad, sus dependencias e interrupciones.

Estimación de Costo de Construcción

Elemento de la WBS Más probable

Optimista Pesimista

Especificaciones 1,000 800 1,600

Diseño 4,700 4,500 5,900

Construcción 7,000 6,200 8,600

Pruebas 6,000 5,000 6,700

Integración 5,000 4,500 6,000

Entrega 1,500 1,200 2,000

Total EAC ? ? ?

¿Es M$25,200 el costo total más probable? ¿Cuál es el costo total más probable?



Se puede asumir que los costos de cada elemento tienen una distribución triangular (Estimación de tres puntos):

Con 5,000 iteraciones, en Crystal Ball® se obtiene el siguiente gráfico de

frecuencias:

Algunas conclusiones:

La estimación de M$25,200 no es muy probable: El costo total solamente tiene una probabilidad de 13.46% de ser

menor o igual a M$25,500. Lo anterior implica que la probabilidad de overrun es 86.54%.

M$25,200 no es el costo más probable. Éste es aproximadamente M$26,000. La costumbre de hacer una sola estimación de costo de los elementos

y sumarla para obtener el costo total puede llevar a situaciones de alto riesgo.

La media o promedio ponderado es M$26,067. Este valor es la suma del costo promedio de todos los elementos de costo.

p

Costo800 1,000 1,600

3PMO

EsperadoValor

133,13

600,1000,1800

EsperadoValor



Los resultados pueden mostrarse en forma de un gráfico de probabilidad acumulada:

Algunas conclusiones:

Si se desea una estimación que dé un 75% de probabilidad de cumplirse (25% de probabilidad de overrun), dicha estimación es M$26,600.

La estimación de M$25,200 tiene una probabilidad de overrun de 86.54%.

Si se hace una reserva de contingencia de M$1,400 (5.6% de M$25,200), se lograría el nivel de confianza necesario.

5.2.2.2.3 EjemplodeSimulacióndeTiempoconRisk+™

Date: 9/1/2003 4:05:56 PMSamples: 1000Unique ID: 18Name: Integration and Test

Completion Std Deviation: 12.72 d95% Confidence Interval: 0.79 dEach bar represents 4 d

Completion Date

Fre

qu

en

cy

Cu

mu

lativ

e P

rob

ab

ility

3/72/8 4/15

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

0.02

0.04

0.06

0.08

0.10

0.12

0.14 Completion Probability Table

Prob ProbDate Date0.05 2/170.10 2/210.15 2/230.20 2/250.25 2/270.30 2/290.35 3/10.40 3/30.45 3/40.50 3/6

0.55 3/80.60 3/90.65 3/110.70 3/130.75 3/160.80 3/180.85 3/210.90 3/250.95 3/311.00 4/15



5.2.2.2.4 EjemplodeSimulacióndeTiempoconPERTMASTER

5.2.2.3 AnálisisdeSensibilidad

Ayuda a determinar cuáles riesgos tienen el mayor impacto potencial sobre el proyecto

Examina el efecto de la incertidumbre de cada elemento sobre el objetivo, cuando los demás elementos de incertidumbre se mantienen en sus valores de base

Una herramienta típica para mostrar el análisis de sensibilidad es el “Diagrama Tornado” Se utiliza para comparar la importancia relativa de las variables que

tienen un alto grado de incertidumbre, con aquellas de las variables que son más estables.

5.2.2.3.1 EjemplodeAnálisisdeSensibilidadconRisk+™‐



5.2.2.3.2 EjemplodeAnálisisdeSensibilidadconPERTMASTER


Expertos o Expertos de la Organización, en la Materia o Expertos Externos en la Materia o Expertos en Ingeniería o Expertos en Estadística

Se puede utilizar para o Identificar impactos potenciales o Evaluar probabilidad o Definir distribuciones de probabilidad o Interpretar datos o Seleccionar herramientas

5.3 Resultados

5.3.1 DocumentosdelProyecto(Actualización)

Análisis Probabilístico del Proyecto o Predice los resultados potenciales de Tiempo y Costos, detallando las

fechas posibles de terminación, la duración del proyecto y sus costos, con sus niveles de confiabilidad asociados

Probabilidad de Lograr los Objetivos de Costo y Tiempo o Bajo el plan actual y con el conocimiento actual de los riesgos

Lista de Riesgos Cuantificados, por Prioridad o Aquellos que constituyen la mayor amenaza o representan la mayor

oportunidad o Medida de su impacto

Tendencias de los Resultados del Análisis Cuantitativo de Riesgos o A medida que se repite el análisis se puede empezar a visualizar una

tendencia en los resultados

00039 - Conduct marketing/technical review 58%

00099 - Determine if product is meeting customer cost/performance expect 39%

00090 - Start production of commercial product quantities 25%

00102 - Evaluate manufacturing process for stability and cost effectiven 24%

00086 - Design and order new equipment 21%

00087 - Install and test new equipment or equipment modifications 20%

00091 - Monitor customer acceptance testing 16%

00043 - Produce product for customer evaluation 15%

00048 - Prepare preliminary manufacturing design 15%

00071 - Complete customer trial monitoring 15%

00045 - Conduct customer evaluations of prototype product 14%

00036 - Produce prototype product 14%

00054 - Update financial analysis 12%

00104 - Evaluate opportunities to expand product or product line 11%

00088 - Confirm manufacturing capabilities 11%

00084 - Confirm customer specification acceptance and trial participatio 10%

00055 - Risk analysis 10%

00095 - Identify long term production requirements 9%

00041 - Modify prototype process 9%

00040 - Redesign process (if necessary) 9%

New ProductDuration Sensitivity

Analysis

Simulation: Latin HypercubeIterations: 1000

Sensitivity measurement

Spearman's rank correlationMeasured Against: Entire Plan

Display settings

Normal tasks onlyShowing 20 highest tasks



6 PLANEARLARESPUESTAALOSRIESGOS

Proceso de desarrollo de opciones y acciones para aprovechar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto

Posterior a los Análisis Cualitativo y Cuantitativo

Incluye la identificación y asignación de un una persona responsable por cada respuesta acordada y fondeada (“Propietario”)

Acomete los riesgos por prioridad, adicionando actividades y recursos en el cronograma, en el presupuesto y en el Plan de Gerencia del Proyecto

Cada respuesta (acción preventiva) debe ser: Apropiada para la Severidad del Riesgo Efectiva en Costos Oportuna Realista Acordada Con “propietario” responsable Evaluable

6.1 Insumos


Desarrollado durante el proceso de Identificar los Riesgos y actualizado durante los procesos de Análisis Cualitativo y Análisis Cuantitativo Riesgos identificados Causas raíces de riesgos Lista de respuestas potenciales Propietarios de los riesgos



Síntomas Signos de prevención Lista de riesgos priorizados Riesgos importantes Riesgos que requieren mayor análisis y respuesta Riesgos que requieren atención inmediata Riesgos de baja prioridad, para observación

Tendencias en los resultados de análisis cuantitativo



Definiciones de análisis de riesgos

Umbrales de riesgo

Tiempo y presupuesto

Análisis Probabilístico del Proyecto

Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo


6.2.1 EstrategiadeRespuesta

Para cada riesgo es necesario escoger la estrategia o combinación de estrategias que puedan ser más efectivas.

Para escoger las respuestas más apropiadas pueden utilizarse las herramientas de análisis, como Árboles de Decisión.

Es necesario, luego, desarrollar acciones específicas para implementar cada estrategia.

Pueden seleccionarse estrategias primarias y estrategias alternas.

Es posible desarrollar planes de respaldo (Fallback plan o Plan B), para implementarlos en caso de que una estrategia no sea efectiva o en caso de que ocurra un riesgo aceptado

Frecuentemente se hace una reserva de contingencia en tiempo y costo Pueden desarrollarse planes de contingencia, junto con la identificación de las

condiciones que “disparan” su ejecución.

6.2.1.1 EstrategiasparaAmenazasoRiesgosNegativosTres estrategias típicas: EVITACIÓN

evitación.(Del lat. evitatĭo, -ōnis). 1. f. Acción y efecto de evitar. [Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

TRANSFERENCIA transferencia.(Del lat. transferre). tr. Pasar o llevar una cosa desde un lugar a otro [Real Academia Española © Todos los derechos reservados]



MITIGACIÓN mitigación.(Del lat. mitigatĭo, -ōnis). 1. f. Acción y efecto de mitigar. mitigar.(Del lat. mitigāre).

tr. Moderar, aplacar, disminuir o suavizar una cosa rigurosa o áspera [Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

6.2.1.1.1 EVITACIÓN Cambiar el Plan del Proyecto para

Eliminar el riesgo Proteger los objetivos de su impacto Suavizar el objetivo que está en peligro

Reducir alcance Añadir recursos Asignar más tiempo Evitar contratistas desconocidos Obtener información Aclarar requerimientos Contratar expertos Adoptar procedimiento conocido

6.2.1.1.2 TRANSFERENCIA Pasar las consecuencias del riesgo a un tercero, junto con la propiedad de la

respuesta No se elimina el riesgo; simplemente se pasa a otro la responsabilidad de su

gestión Tomar seguros Bonos de desempeño Garantías Subcontratos Cambio del tipo de contrato

o Reembolso de costos vs. Precio fijo

6.2.1.1.3 MITIGACIÓN Reducir la probabilidad y/o las consecuencias de un riesgo adverso a un

umbral aceptable Prevenir tempranamente es más efectivo que reparar las

consecuencias después de que ha ocurrido el riesgo Reducir la probabilidad

o Adoptar procesos más simples o Realizar más pruebas o Seleccionar un proveedor más estable

Reducir el impacto o Disponer de un sistema redundante que reduzca el

impacto en caso de falla de un componente



6.2.1.2 EstrategiasparaOportunidadesoRiesgosPositivos

Tres estrategias típicas: EXPLOTACIÓN

explotación. 1. f. Acción y efecto de explotar explotar. Del fr. exploiter, sacar provecho [de algo]. [Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

COMPARTIMIENTO compartimiento 1. m. Acción y efecto de compartir.

compartir. Del lat. compartiri. 1. tr. Repartir, dividir, distribuir las cosas en partes.

2. [tr.]Participar en alguna cosa. [Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

MEJORAMIENTO mejoramiento. 1. m. Acción y efecto de mejorar mejorar. Del lat. meliorare.

1. tr. Adelantar, acrecentar una cosa, haciéndola pasar a un estado mejor. 7. [intr.]Ponerse en lugar o grado ventajoso respecto del que antes se tenía.

[Real Academia Española © Todos los derechos reservados]

6.2.1.2.1 EXPLOTACIÓN Puede seleccionarse cuando la organización desea asegurar que la

oportunidad es aprovechada Busca eliminar la incertidumbre asociada con el riesgo positivo, haciendo

que la oportunidad suceda Asignar recursos más talentosos para reducir el tiempo Proveer mejor tecnología que la planeada inicialmente

6.2.1.2.2 COMPARTIMIENTO Asignar la oportunidad a una tercera parte que tenga mejor capacidad para

aprovecharla en beneficio del proyecto Formar “Joint Ventures” Constituir una compañía de propósito especial con el propósito

expreso de manejar la oportunidad

6.2.1.2.3 MEJORAMIENTO Modificar el “tamaño” de la oportunidad mediante

Aumento de la probabilidad Facilitando o reforzando la causa de la oportunidad Reforzando las condiciones “disparadoras”

Incremento del impacto Identificación y maximización de los promotores del riesgo y/o del

impacto



6.2.1.3 UnaEstrategiaComúnparaOportunidadesyAmenazas

ACEPTACIÓN Del lat. acceptatĭo, -ōnis 1. f. Acción y efecto de aceptar. Del lat. acceptare, recibir. 1. tr. Recibir alguien voluntariamente lo que se le da, ofrece o encarga.

6.2.1.3.1 ACEPTACIÓN Aceptar el riesgo o sus consecuencias

Aceptación Activa Es usual establecer un monto de contingencia (o reserva) que

incluye tiempos, dinero o recursos para tener en cuenta los riesgos desconocidos

La reserva debe ser determinada por los impactos, calculada a un nivel aceptable, para los riesgos que han sido aceptados

Aceptación Pasiva No se desarrolla ninguna acción. Si el riesgo ocurre, el

Equipo del Proyecto se encargará de manejarlo.

6.2.2 EstrategiadePlandeContingencia

Desarrollar un plan de contingencia para ejecutarlo solamente bajo ciertas condiciones predefinidas, si se considera que habrá suficiente advertencia para implementar el plan Deben identificarse y seguirse “disparadores” que inicien

“automáticamente” la ejecución del plan si las circunstancias indican que el riesgo está por ocurrir.



6.3 Resultados

6.3.1 RegistrodeRiesgos(Actualización)

Se adicionan las respuestas acordadas

Las respuestas deben estar acordes con la prioridad y el rango relativo de los riesgos

Se acostumbra trabajar en detalle los riesgos altos y moderados, mientras que los riesgos bajos se incluyen en una lista de observación periódica

Al terminar “Planear la Respuesta a los Riesgos”, el Registro de Riesgos debe contener: Propietarios y responsabilidades Respuestas acordadas Acciones para implementar las estrategias escogidas Condiciones “disparadoras”, síntomas y señales de advertencia de

ocurrencia de los riesgos Presupuesto y tiempos para las Respuestas Planes de contingencia y “disparadores” de su ejecución Planes de respaldo (fallback) para utilización como reacción a un riesgo

que ha ocurrido y cuya respuesta ha sido inadecuada Reservas de Contingencia calculadas con base en el Análisis Cuantitativo

del Riesgo del Proyecto y los umbrales de riesgo de la Organización Riesgos Residuales

Aquellos que queden después de haber considerado las respuestas de Evitación, Transferencia o Mitigación

Incluyen los riesgos aceptados y manejados Riesgos Secundarios

Aquellos que surgen como resultado directo de la implementación de respuestas

Deben ser identificados y planearse sus repuestas

6.3.2 DocumentosdelProyecto(Actualización)

Registro de Supuestos Documentación Técnica Solicitudes de Cambio Acuerdos Contractuales (Relativos a Riesgos)

Preparados para especificar las responsabilidades de las partes respecto a cada riesgo, en caso de que ocurra:

Seguros Garantías Bonos Etc.



6.3.3 PlandeGerenciadelProyecto(Actualización)

Los resultados de la Planeación de la Respuesta a los Riesgos debe incorporarse al Plan del Proyecto para asegurar que las acciones acordadas se implementan y se les da seguimiento como parte de la ejecución del proyecto

Las actualizaciones se tramitan a través del Control Integrado de Cambios Las estrategias de respuesta a los riesgos deben retroalimentar a los procesos

apropiados en otras Áreas de Conocimiento, incluyendo el Presupuesto y el Cronograma.

Antes de comenzar la ejecución del proyecto, debe crearse una línea base que incluya todas las respuestas acordadas BAC

Debe adicionarse la Reserva de Contingencia (RC) en costo y tiempo, en forma de “Presupuesto no distribuido”. BAC + RC = PMB

Además debe considerarse la Reserva Gerencial (RG) la cual refleja la Incertidumbre Ontológica (Imprevistos). PMB + RG = PBB



7 CONTROLARLOSRIESGOSControlar los Riesgos es el proceso de implementar los planes de respuesta, seguimiento los riesgos identificados, seguir los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar de la efectividad del proceso de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto

Las respuestas a los riesgos planeadas se incorporan al Plan de Gerencia del Proyecto y se ejecutan durante el ciclo de vida del Proyecto. Sin embargo, es necesario realizar un seguimiento continuo del trabajo del proyecto para identificar el surgimiento de nuevos riesgos o el cambio de aquellos previamente identificados.

El proceso de Controlar los Riesgos

Aplica análisis de desviaciones y tendencias, el cual requiere la información de desempeño generada durante la ejecución del proyecto.

Determina: Si los supuestos del proyecto aún son válidos. Si cada riesgo en particular ha cambiado o puede ser cerrado. Si se han seguido las políticas y procedimientos adecuados. Si las Reservas de Contingencia de costo o tiempo deben modificarse para

alinearse con el resultado del análisis.

Controlar los Riesgos involucra: Seleccionar estrategias alternativas Implementar un plan de contingencia o respaldo Realizar acciones correctivas Modificar el Plan de Gerencia del Proyecto

El propietario de cada respuesta debe reportar periódicamente acerca de: La efectividad del plan Efectos no anticipados Correcciones necesarias para manejar adecuadamente el riesgo

Mediciones(Datos) de

Desempeño

Fechas de comienzoFechas de finalización% completadoCostos reales

Controlar los

Riesgos

Informaciónde

DesempeñoAnálisis por áreaEstado de entregablesEstado de cambiosPronósticos

Realizar Control Integrado de

Cambios

Actualización de

Documentación

Informes de estadoGráficosProyeccionesRecomendaciones

Reportesde

Desempeño

Registro de

Riesgos

Solicitudes de Cambio

Solicitudes de CambioAprobadasDocumentos

del Proyecto

Plan de Gerenciadel Proyecto

Plan de Gestión

del Riesgo



Controlar los Riesgos también comprende Actualizar el Acervo de Procesos de la Organización, incluyendo:

Bases de Datos de Lecciones Aprendidas Plantillas de Gestión de Riesgos

para beneficio de futuros proyectos

Lo mismo que los demás procesos de Gestión de Riesgos, Controlar los Riesgos es un proceso continuo durante la vida del proyecto.

7.1 Insumos


Contiene insumos claves como: Riesgos identificados y sus propietarios Respuestas acordadas Acciones de control para evaluar la efectividad de

Respuestas a los riesgos Planes de Contingencia Planes de Respaldo

Acciones específicas de implementación Síntomas y señales de advertencia Riesgos residuales y secundarios Lista de seguimiento de riesgos de baja prioridad Reservas de Contingencia de tiempo y costo

7.1.2 Mediciones(Datos)deDesempeño

Se refiere a mediciones relacionadas con resultados de desempeño posiblemente afectados por los riesgos:

Estado de entregables

Progreso del cronograma

Costos en los cuales se ha incurrido

7.1.3 InformesdeDesempeño

Los informes de desempeño son el resultado del análisis de los datos de desempeño para suministrar información de desempeño, la cual puede ser impactante en el control de los riesgos relacionados con el desempeño:

Análisis de desviaciones Alcance Tiempo Costo

Métricas de Earned Value Management

Alcance (SV$, SPI$)

Tiempo (SVt, SPIt)

Costo (CV, CPI)

Pronósticos




7.2.1 ReevaluacióndeRiesgos

Programada regularmente en Reuniones de Estado

Reevaluación de los riesgos actuales

Si se prevé que el impacto será diferente de lo esperado, es indicativo de que la repuesta no es adecuada. Debe revisarse el Plan de Respuesta, para poder controlar el riesgo

Identificación y análisis de nuevos riesgos

Si surge un riesgo no identificado en el Registro de Riesgos o en la Lista de Seguimiento, debe realizarse un Plan de Respuesta, para poder controlar el riesgo

Gestión de riesgos que ocurrieron

Si ocurre un riesgo (previsto) para el cual se dejó una reserva de contingencia, debe aplicarse la totalidad del efecto. (Ver �� Análisis de la Reserva).

Cierre de riesgos que no ocurrieron.

7.2.2 AuditoríasdeRiesgos

Los auditores examinan y documentan Efectividad de Respuestas a los Riesgos

Riesgos Causas Raíces

Efectividad del proceso de Gestión del Riesgo

El Gerente del Proyecto es responsable de asegurar que las auditorías se realicen con la frecuencia apropiada y que el formato y objetivos de cada auditoría se definan claramente antes de realizarla.

7.2.3 MedicióndeDesempeñoTécnico

Compara el desempeño técnico (funcionalidad) con el cronograma de funcionalidad planeada. Las medidas, objetivas y cuantificables, pueden incluir:

Tiempos de las transacciones

Cantidad de defectos encontrados (Control de Calidad)

Capacidad

Desviaciones, tales como no entregar toda la funcionalidad prevista en un hito, o entregar más, pueden ayudar a pronosticar el grado de éxito en el logro del alcance.



7.2.4 AnálisisdeDesviacionesyTendencias

Análisis de Earned Value Management & Earned Schedule Management u otras técnicas

Utilizado para medir el desempeño del proyecto

Las desviaciones actuales respecto a las Líneas Base pueden indicar:

Que ha habido un mal desempeño y, por lo tanto, una mala gerencia. Se puede pronosticar que habrá desviaciones potenciales de tiempo y costo al terminar el Proyecto (EAC), ya sean amenazas u oportunidades.

Que ha ocurrido (actual) un riesgo o un imprevisto.

7.2.5 AnálisisdeReserva

Durante la ejecución del Proyecto pueden ocurrir riesgos que produzcan impacto, positivo o negativo, sobre las Reservas de Contingencia de tiempo o costo.

El Análisis de Reserva compara, en cualquier momento, la “cantidad” de

riesgo remanente con la cantidad restante de Reserva de Contingencia, para determinar si ésta es adecuada.



7.2.6 ReunionesdeEstado

Gestión de Riesgos debe considerarse en la agenda

El tratamiento frecuente del tema facilita el manejo

7.3 Resultados

7.3.1 RegistrodeRiesgos(Actualización)

Contiene los resultados de: Reevaluación de riesgos Auditorías de riesgos Revisiones periódicas de riesgos Nuevos riesgos

Esos resultados incluyen la actualización de: Probabilidad Impacto Prioridad Planes de respuesta Propietario

También puede incluir el cierre de riesgos que ya no son aplicables

Contiene también los resultados finales de: Riesgos Respuestas a los riesgos que pueden ayudar, a todos los Gerentes de Proyecto de la Organización y de otros proyectos, a planear los riesgos Esta información:

Completa el Registro de Riesgos Es insumo para el proceso “Cerrar el Proyecto” y Entra a formar parte de los documentos de Cierre del Proyecto

7.3.2 SolicitudesdeCambio

Los cambios necesarios en los planes para la implementación de Contingencias y “Workarounds” deben tramitarse a través del Control Integrado de Cambios

7.3.2.1 RecomendacióndeAccionesCorrectivas

Incluyen Planes de Contingencia y Planes de “Workaround”

Un “workaround” es una respuesta no planeada a un riesgo que surge sin haber sido ni identificado ni aceptado

Debe ser documentado e incorporado en los procesos “Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto” y “Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto”.

7.3.2.2 RecomendacióndeAccionesPreventivas

Utilizadas para asegurar que el desempeño futuro del proyecto está en línea con el Plan de Gerencia del Proyecto



7.3.3 AcervodeProcesosdelaOrganización(Actualización)

Información de los seis procesos de Gestión de Riesgos que puede ser utilizada en futuros proyectos

Plantillas

Matriz de P e I

Registro de Riesgos

RBS

Costos reales

Duraciones reales

Plan de Gestión de Riesgos

Listas de Verificación

Lecciones aprendidas

7.3.4 PlandeGerenciadelProyecto(Actualización)

Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto en los procesos de Gestión de Riesgos, los correspondientes documentos del Plan de Gerencia del Proyecto deben revisarse y emitirse de nuevo para reflejarlas





BIBLIOGRAFIA

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PRACTICE STANDARD FOR PROJECT RISK MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - 2009

MANAGING RISK IN PROJECTS David Hillson GOWER - 2009

IDENTIFYING AND MANAGING PROJECT RISK Second Edition

Tom Kendrick, PMP AMACOM (American Management Association) - 2009

RISK MANAGEMENT – CONCEPTS AND GUIDANCE Carl L. Pritchard, PMP ESI International, 2010

Rita Mulcahy’sTM RISK MANAGEMENT Tricks of the Trade ® for Project Managers Second Edition Rita Mulcahy, PMP RMC Publications Inc. - 2010

PRACTICAL PROJECT RISK MANAGEMENT The ATOM Methodology Second Edition David Hillson, Peter Simon MANAGEMENT CONCEPTS PRESS - 2012

PRACTICAL SCHEDULE RISK ANALYSIS David Hulett GOWER – 2009

INTEGRATED COST-SCHEDULE RISK ANALYSIS David Hulett GOWER - 2011

PROJECT MANAGEMENT A SYSTEMS APPROACH TO PLANNING, SCHEDULING AND CONTROLLING Tenth Edition Harold Kerzner, Ph.D. John Wiley & Sons, Inc. - 2009

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