Juegos de Guerra

Gerencia Estratgica VII

Gerencia Estratgica y el Arte de la Guerra

El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algn colaborador distinguido de la General Motorses el que escribi en 1832 un general prusiano en sus das de retiro, Karl von Clausewitz titulado

Sobre la guerra que describe los principios estratgicos observados en todas las guerras

triunfales.. - Ries-Trout.

Gerencia Estratgica y el Arte de la Guerra

Actualmente, la naturaleza de la mercadotecnia no es servir al cliente, sino burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor. En resumen, es una guerra donde el enemigo es la competencia y el cliente, el territorio que se debe ganar... Ms adelante se lamentan de que ...los cientos de definiciones que existen del concepto mercadotecnia casi nunca mencionan la palabra competencia....

El principio de la fuerza.

Clausewitz: El mayor nmero de tropas debe entrar en accin en el punto

decisivo".

Ries - Trout : Cuando dos compaas

avanzan cabeza a cabeza, se aplica el

mismo principio. Dios favorece a la que

tiene la fuerza de ventas ms grande

Superioridad de la defensa

Clausewitz: La forma defensiva de la guerra es en s ms fuerte que la ofensiva. Para que una

fuerza atacante triunfe, debe tener una

superioridad de, por lo menos, tres a uno en el

punto de ataque

Ries -Trout: Arrebatar el negocio a un competidor establecido, casi siempre, es ms

difcil que obtener un negocio de un cliente en

perspectiva, no comprometido previamente.

La naturaleza del campo de batalla Clausewitz: Por la forma de la posicin de

nuestro adversario es que podemos sacar conclusiones en cuanto a sus proyectos y, por ende, actuar de acuerdo con estos.

Ries-Trout, plantean que las colinas son las posiciones ms fuertes, son las que ocupan los lderes. En la industria del automvil, esta posicin la ocupaba la Ford, pero la General Motors desmoron la montaa. La estrategia de segmentacin es un arma buena para atacar la montaa del lder

La guerra de la mercadotecnia a la defensiva Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva

No es estrictamente cierto casi todas las compaas se consideran lderes en algn aspecto El liderazgo lo establece el consumidor y por ende Hay que engaar al enemigo, nunca a uno mismo

La mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarse uno mismo

Uno fortalece su posicin al introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos los existentes, La competencia lucha sin parar tratando de ponerse al da. Un blanco en movimiento es ms difcil de acertar que si se mantiene fijo.

Los movimientos enrgicos de la competencia siempre deben ser bloqueados. Si un lder pierde la oportunidad de atacarse a si mismo, casi siempre se recupera al copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el lder debe contraatacar en forma rpida, antes de que el atacante consiga establecerse.

El nmero de reservas nuevas es siempre el punto principal considerado por ambos comandantes

La guerra de la mercadotecnia a la ofensiva

La fuerza de la posicin del lder Lo que una compaa No. 2 o 3 debe hacer es orientarse hacia lo que hace

el lder: el producto del lder, su fuerza de ventas, sus precios, sus

mecanismos de distribucin.

Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo Algunas veces los lderes tienen puntos dbiles que, quizs pasen por alto,

los consideran insignificantes o los olvidan por completo.

El ataque deber lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible

Atacar, de preferencia, con un solo producto. La lnea completa es un lujo que slo los lderes pueden darse.

La guerra de flanqueo Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse

dentro de un rea no disputada.

El xito de un ataque de flanqueo depende de la capacidad para crear y mantener una categora separada. La teora tradicional de mercadotecnia designar a este acercamiento segmentacin, la bsqueda de segmentos o nichos.

La sorpresa tctica tiene que ser un elemento importante del plan

Sin persecucin- seala Clausewitz- ninguna victoria puede tener gran efecto Es importante emplear el peso que se tenga en la mercadotecnia para hacer despegar un nuevo producto, antes de que el lder pueda cubrirse.

La guerra de guerrillas

Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeo para defenderlo.

Podra ser pequeo geogrficamente, en volumen, o en algn otro aspecto difcil de atacar por una compaa mayor. La geografa es la forma tradicional de lograr este objetivo.

No importa lo prspero que se llegue a ser, no hay que actuar como el lder

En una gran empresa, la mitad de los empleados proporcionan servicios a otros. Algunos empleados pasan aos sin toparse con un cliente o ver un vendedor de la competencia. Las guerrillas deben explotar esta debilidad y colocar la mayor cantidad de su personal en la lnea principal de batalla

Estar preparado para retirarse apresuradamente ante la noticia de ltimo momento.

Una empresa (igual que una guerrillla) que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasin. la ventaja de ser flexible y tener una organizacin reducida se pueden aprovechar. Una compaa pequea puede cambiar las cosas

con ms rapidez y eficiencia

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Sun Tzu

Implantacin de las Estrategias

Gerencia Estratgica VIII

Ejecucin de la Estrategia

1- Crear la nueva organizacin Que cuente con todas las competencias, capacidades y fortalezas de recursos que permitan llevar adelante la estrategia exitosamente.

2- Elaboracin de presupuestos. Direccionamiento de los recursos en forma adecuada a la cadena de valor, para apoyar aquellas actividades medulares de la misma y que seran determinantes del xito estratgico.

3- Formular Polticas y procedimientos que apoyen la Estrategia

4- Instituir las mejores prcticas

Presionar por la mejora continua en las actividades de la cadena de valor.

5- Instalar sistemas de apoyo

Permitir y facilitar al personal de la compaa el cumplimiento de sus obligaciones estratgicas, da a da.

Ejecucin de la Estrategia

6- Premios e incentivos. Totalmente vinculados al cumplimiento de los objetivos de desempeo, los cuales a su vez deben estar en lnea con una buena ejecucin de la Estrategia.

7- Ambiente y Cultura.

Sin nadar contra la corriente,( a menos que no haya otra salida) ir construyendo un ambiente de trabajo que propicie la ejecucin de la Estrategia y a la vez facilite la introduccin de los cambios culturales necesarios.

8- Ejercer un LIDERAZGO INTERNO incuestionable y motivador

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Implementacin y ejecucin de la estrategia

La actividad orientada a la accin e impulsada por las operaciones gira en torno a la administracin de personal y de procesos de negocios

Es ms difcil y consume ms tiempo que el diseo de la estrategia

El xito depende de hacer bien las cosas:

Dirigiendo

Motivando

Trabajando con los dems

Creando coincidencias entre los requerimientos de la buena ejecucin de la estrategia y la forma en que la organizacin realiza sus negocios

La implementacin

supone. . .

26 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Por qu la implementacin y ejecucin de la estrategia es un difcil trabajo ejecutivo

Demanda una gran variedad de actividades ejecutivas que es preciso realizar

Existen numerosas formas de realizar cada actividad

Requiere buenas habilidades de administracin de personal

Requiere lanzar y administrar al mismo tiempo una gran variedad de iniciativas

Hay varias cuestiones desesperantes que es preciso resolver

Luchar con la resistencia al cambio

Es difcil integrar los esfuerzos de muchos grupos de trabajo en un todo que funcione adecuadamente

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Instrumentar una estrategia recin elegida requiere un liderazgo experto

Instrumentar una estrategia nueva requiere un liderazgo experto

Comunicar de manera convincente las razones de la nueva estrategia

Superar los focos de duda

Crear consenso y entusiasmo

Asegurar el compromiso de las partes afectadas

Poner en su sitio y coordinar todas las partes de la implementacin

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Caractersticas del proceso de implementacin de la estrategia

Todo gerente tiene una funcin activa

No se utilizan listas de verificacin de diez pasos

Pocos lineamientos concretos

Es la parte menos diagramada y ms abierta de la administracin estratgica

Se relaciona con muchos aspectos del cmo administrar

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Cada implementacin ocurre en un contexto

diferente, al que afectan las diferencias en:

Prcticas de negocios y situaciones competitivas

Entornos y culturas de trabajo

Polticas

Incentivos de compensacin

Mezcla de personalidades

e historias de las empresas

El enfoque a la implementacin tiene

que personalizarse para ajustarlo

a la situacin

Las personas implementan estrategias: no empresas...

Caractersticas del proceso de implementacin de la estrategia (contina)

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Construir

una

organizacin

capaz

Asignacin de recursos

Establecer polticas

que apoyen la

estrategia

Instituir prcticas

ptimas para la

mejora continua

Instalar

sistemas

de apoyo

Enlazar las recompensas al logro de las objetivos

estratgicos fundamentales

Ejercer

liderazgo

estratgico

Conformar la

cultura

corporativa para

adaptarla a la

estrategia

Agenda de

acciones de

quien

instrumenta la

estrategia

Figura 11.1. Los ocho componentes de la implementacin y ejecucin de la estrategia

31 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Figura 11.2. Los componentes de la creacin de una organizacin capaz

Personal de la organizacin

Reunir un equipo ejecutivo fuerte

Reclutar y retener a los empleados con talento

UNA

ORGANIZACIN

CAPAZ DE UNA

BUENA

EJECUCIN DE

LA ESTRATEGIA

Construir conceptos bsicos y capacidades competitivas

Desarrollar una cartera de capacidades y competencias idneas para la estrategia

actual

Actualizar y reconformar la cartera en la medida que cambien las condiciones externas

y la estrategia

Estructura de la organizacin y del

esfuerzo de trabajo

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Construir competencias: las claves para el xito

Seleccionar a empleados

superiores

Capacitacin

Influencias culturales

Cooperacin y

colaboracin

Motivacin

Empowerment

Incentivos atractivos

Flexibilidad organizacional

Fechas de entrega muy

cercanas

Buenas bases de datos

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Funcin estratgica de la capacidad de los empleados

Desempea una funcin crtica en la implementacin, cuando una empresa cambia a una estrategia que requiere diferentes: Competencias basadas en las

habilidades

Habilidades competitivas

Enfoques ejecutivos

Mtodos de operacin

Tipos de enfoques de capacitacin Universidades internas Sesiones de orientacin para los nuevos empleados

Programas de reembolso de colegiaturas

Cursos de capacitacin en lnea

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Enlazar la estructura organizacional con la estrategia

Pocas reglas sencillas y firmes, para organizar

La primera regla importante: la funcin y propsito de la estructura organizacional consiste en apoyar y facilitar una buena ejecucin de la estrategia

La estructura de cada empresa es idiosincrsica, y refleja

Acuerdos anteriores y poltica interna

Juicios ejecutivos y preferencias acerca de la forma de arreglar las relaciones de reportaje

Cmo integrar y coordinar mejor el esfuerzo de trabajo de diferentes grupos y departamentos de trabajo

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Presidente

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Figura 11-3. Estructurar la organizacin para promover una ejecucin exitosa de la estrategia

LA ESTRUCTURA

DE UNA

ORGANIZACIN

ENLAZABA CON

LOS

REQUERIMIENTOS

DE UNA

EJECUCIN

EXITOSA DE LA

ESTRATEGIA

Identificar las actividades de la cadena de valor crticas para la estrategia

Decidir las actividades de la cadena de valor que habr que realizar de manera interna, y cules es posible subcontratar

Hacer que las actividades crticas para la estrategia sean los principales bloques de construccin de la estructura

Decidir cunta autoridad centralizar en la cspide y cunta delegar a los gerentes y empleados

Proporcionar coordinacin y colaboracin entre unidades para construir y/o reforzar las competencias y capacidades internas

Proporcionar la colaboracin y coordinacin necesarias con las personas externas

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Paso 1: Identificar las actividades crticas para la estrategia

Las actividades que son crticas para la estrategia depende de:

Aspectos especficos de la estrategia de una firma

Composicin de la cadena de valor

Requerimientos competitivos

Condiciones externas del mercado

Identificar las actividades crticas para la estrategia

1. Qu procesos de negocios deben realizarse muy bien o de manera oportuna para lograr una ventaja competitiva?

2. En qu actividades de la cadena de valor el mal desempeo daara el xito estratgico?

Actividades crticas

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Paso 2: Ventajas potenciales de subcontratar actividades no crticas

Reducir las burocracias internas

Adelgazar la estructura organizacional

Toma expedita de decisiones

Proporcionar a la firma un enfoque estratgico

aumentado

Mejorar la capacidad innovadora de una empresa

Aumentar la capacidad de respuesta competitiva

La subcontratacin tiene sentido desde el punto de

vista estratgico cuando las personas de fuera

pueden realizar ciertas actividades a un costo menor

y/o con mayor valor agregado

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Ventajas potenciales de las alianzas

Al construir, mejorar y luego apoyar las alianzas, una

firma aumenta sus capacidades globales y construye

fortaleza en recursos que

Proporcionan valor a los clientes

Los rivales ni siquiera pueden

igualar

En consecuencia, allanan el

camino al xito competitivo

Las alianzas tienen sentido desde el punto de vista

estratgico cuando el resultado es aumentar las

capacidades organizacionales

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Paso 3: Hacer de las actividades crticas para la estrategia los principales bloques de construccin

Asignar un puesto visible e influyente a los gerentes de actividades crticas para la estrategia

Evitar fragmentar entre muchos departamentos la responsabilidad por las actividades crticas para la estrategia

Proporcionar enlaces de coordinacin entre grupos relacionados de trabajo

Combinarlas en una capacidad competitiva valiosa

Asignar las

funciones

bsicas

a los gerentes

Actividades

primarias

Relaciones

estratgicas Coordinacin

Capacidad

valiosa

Funciones

de apoyo

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Por qu la estructura sigue a la estrategia

De manera tpica, los cambios en la

estrategia requieren una nueva estructura

Con frecuencia, la nueva estrategia supone

habilidades, actividades bsicas, personal y

requerimientos organizacionales diferentes

Por tanto, una nueva estrategia seala la

necesidad de revalorar la estructura

organizacional

La forma de estructurar el trabajo es el

medio para lograr un fin: no un fin en s

mismo

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Las consecuencias de dispersar partes de procesos crticos

de negocios entre varios departamentos especializados es

Muchos puntos de entrega, lo que

Alarga el tiempo de terminacin

Aumenta la coordinacin y los gastos

generales

Aumenta el riesgo de que los detalles se pierdan

La obsesin con la actividad en vez del resultado

Solucin La reingeniera de procesos de negocios

Supone cambiar los procesos crticos para la estrategia

de silos funcionales para crear departamentos para

completar los procesos o bien grupos de trabajo

interfuncionales

Guardarse contra los diseos funcionales que fragmentan las actividades

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Paso 4: Determinar el empowerment, y a quin

En una estructura centralizada

Los altos funcionarios retienen la autoridad por la

mayor parte de las decisiones

En una estructura descentralizada

Los gerentes y empleados estn

facultados para tomar decisiones

Tendencia en la mayora de las

empresas

Pasar de estructuras

autoritarias a descentralizadas,

acentuando el empowerment

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Paso 5: Relaciones de reporte y coordinacin entre unidades

Mtodo clsico de coordinar actividades: haga que las

unidades relacionadas reporten a un mismo gerente

Los gerentes de alto nivel tienen

influencia para coordinar y unificar

los esfuerzos de sus unidades

Las actividades de apoyo deben

integrarse a la estructura de modo que

Aumenten al mximo el desempeo de las

actividades primarias

Contengan los costos de las actividades de apoyo

Con frecuencia, las relaciones formales de reportaje

necesitan ser suplementadas

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Paso 6: Asignar la responsabilidad por la colaboracin con personas externas

Son necesarios mltiples vnculos

en mltiples niveles para asegurar

Comunicacin

Coordinacin y control

Encontrar formas de producir esfuerzos de

colaboracin a fin de aumentar las capacidades y

fortalezas de recursos de la empresa

Si bien las relaciones de colaboracin presentan

oportunidades, no se realiza nada valioso hasta que la

relacin se desarrolla como un motor para un mejor

desempeo organizacional