La Gerencia, Funciones Bsicas de la Gerencia, Control, Interno y Externo Una organizacin, pblica o privada, es una unidad social o conjunto de personas que estn relacionadas segn cierto orden y realizan actividades que procuran alcanzar una o varias finalidades. Ejemplos tpicos de organizaciones privadas son las empresas , que se caracterizan por la bsqueda de clientes y una finalidad lucrativa, aunque hay empresas (unipersonales o familiares, muy pequeas) que no pueden considerarse organizaciones, a causa de su estructura extremadamente simple. Por otra parte, existen muchas organizaciones que no son empresas, por su origen y finalidad no lucrativa, y que actan en el mbito de la sociedad en general (las instituciones culturales y deportivas y las ONGs, por ejemplo) o del sistema de gobierno estatal, en cualquiera de sus niveles (una oficina de la Administracin Pblica, por ejemplo). Son realidades muy diversas, que tienen caractersticas peculiares, pero tambin podemos encontrar en su estudio muchos conceptos, principios y herramientas de validez general. La administracin 2 es el proceso de coordinar las actividades de varias personas, en una organizacin, para obtener resultados previstos, en forma eficaz y eficiente. Es un proceso: o sea un conjunto de fases y actividades ordenadas de manera secuencial. El objetivo primario es lograr que un conjunto de personas realicen determinadas actividades en forma coordinada; de all puede inferirse que los administradores deben obtener resultados a partir del trabajo de otros, antes que realizar ellos mismos esas actividades. De esa inferencia proviene la diferenciacin entre directivos y operadores (u operarios). Un contenido fundamental de la administracin es la idea de eficacia, o sea la medida en que se logran o no los objetivos previstos. Finalmente, otra idea central es la eficiencia, o sea la relacin entre los resultados y los recursos consumidos para lograrlos. En toda organizacin encontramos por una parte, empleados (operadores u operarios) que se encargan de la ejecucin material de las tareas operativas de la organizacin, sin dirigir el trabajo de otros empleados; y por otra parte, personas de la organizacin que planifican, organizan, dirigen y controlan las tareas de los dems. Esos directivos son quienes se encargan de administrar, o sea de lograr resultados eficaces y eficientes mediante el trabajo del resto del personal. En la prctica, y sobre todo en los ms modernos modelos de gestin, esa divisin no es tan tajante: es frecuente que los directivos realicen cierta cantidad de tareas operativas y que los operadores tomen parte en alguna medida de las tareas administrativas. Es frecuente representar a las organizaciones mediante la figura de la pirmide. En su base estn los operarios, quienes ejecutan materialmente las tareas operativas y no tienen mando sobre otros. Los supervisores, o directivos de primer nivel, dirigen y controlan directamente el trabajo de los operarios. Luego se ubican los mandos medios, que supervisan a los supervisores; y en la cumbre de la pirmide se ubica la alta direccin, mxima responsable de la organizacin en su conjunto.

Funciones Bsicas de la Gerencia.

La gestin organizacional es un proceso complejo, que consiste en la ejecucin secuencial de pasos o fases, que constituyen el trabajo tpico de un administrador o gerente. Esas tareas pueden expresarse en forma generalizada como funciones directivas, que se ejercen a diversos niveles: Planificacin: Consiste en establecer los objetivos de largo, mediano y corto plazo (o metas) de la organizacin, y en especificar los cursos de accin que se seguirn para conseguirlos. Debe haber coherencia entre los diversos niveles temporales de objetivos, los cuales por otra parte debe ser concretos, claros, y de ser posible, cuantificables, para poder luego hacer comparaciones con los resultados. Incluye tambin el anlisis de los recursos necesarios, su adecuacin y disponibilidad; y todo ello se debe concretar finalmente en planes, programas y presupuestos. Organizacin: Consiste en disear y determinar funciones y tareas, establecer unidades operativas, departamentos, divisiones, etc., y definir los circuitos y modalidades de la comunicacin entre esas unidades. Esa organizacin debe responder a dos requerimientos bsicos, aparentemente contradictorios pero complementarios: la necesidad de dividir las tareas y la necesidad de coordinarlas. La funcin de organizacin coordina las tareas estableciendo relaciones permanentes entre entidades, para configurar una estructura de autoridad jerarquizada, y establecer el grado de centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones.

Direccin: Consiste en orientar (dirigir) los esfuerzos de todos los empleados de la organizacin, inclusive los directivos, hacia la obtencin de las finalidades organizativas. La funcin directiva se relaciona con los objetivos permanentes, de largo plazo, de la organizacin; y con los cambios constantes del contexto con el que la organizacin est vitalmente relacionada. La funcin de direccin se ocupa tambin de la seleccin del personal que desempear los cargos diseados, de su integracin al conjunto de la empresa, de la orientacin de su trabajo, capacitacin y motivacin, estableciendo el sistema de liderazgo que resulte ms adecuado, as como el esquema de sus remuneraciones y promociones, vale decir, de todo lo relacionado con la gestin de los llamados recursos humanos. Control: Consiste en procurar que todo se haga segn las previsiones, asegurando la obtencin de los objetivos de la organizacin, mediante la comparacin de los resultados reales con los resultados esperados, para definir el nivel de ajuste o de divergencia entre ambos, y emprender las acciones correctivas que reencaucen la situacin. La funcin de control est, pues, estrechamente vinculada con la funcin de planificacin. No se pueden controlar resultados sin previsiones previas, y no se pueden establecer nuevas metas sin controlar los resultados anteriores. Estas funciones son secuenciales, se realizan peridicamente, en momentos significativos de la vida de la empresa. En el resto del tiempo, los directivos realizan las llamadas funciones continuas:Anlisis de problemas: En toda organizacin, constantemente se estn produciendo problemas, incidentes y dificultades. Hay que detectarlos, analizarlos, buscar sus causas, establecer su importancia y prioridad, para buscar su solucin e implementarla.Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea el entorno, hay que plantear las diversas alternativas de cursos de accin posibles, valorarlas segn diversos criterios, sopesar opiniones y consejos, y en definitiva elegir una, tomar la decisin y finalmente llevarla a cabo. El proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto central de la funcin directiva, y en una visin ms metdica y sistematizada se lo considera integrado por las siguientes fases: Identificacin del problema - Desarrollo de las alternativas -Identificacin de los criterios para decidir -Ponderacin de los criterios para decidir -Evaluacin de las alternativas -Seleccin de una alternativa -Implantacin de la alternativa -Evaluacin de la decisin Comunicacin: Los directivos, para analizar problemas y tomar decisiones, necesitan mucha informacin proveniente de otros niveles de la organizacin, que pueden obtener si tienen adecuados canales de comunicacin. Lo mismo ocurre cuando deben informar sobre las decisiones que toman, para crear bases de consenso y de encuadre disciplinario a los fines de su puesta en prctica. La administracin en alguna medida se personaliza en la presencia y accin de los directivos que la encarnan. El enfoque de las funciones quedara incompleto sin una referencia a los roles o papeles que los mismos desempean habitualmente, y que se agrupan en tres tipos diferentes:

-Roles Interpersonales:

Cabeza visible: Consiste en detentar la representacin exterior de la organizacin, tanto frente a clientes, proveedores y terceros, como en actos protocolares y profesionales.Lder: Consiste en la responsabilidad de reclutar, seleccionar, interactuar y motivar a los empleados a su cargo, para asegurar su buen desempeo y el logro de los objetivos de la organizacin. Enlace: Consiste en el establecimiento de una amplia red de contactos y fuentes de informacin, internos y externos, para asegurar la relacin positiva de la organizacin con su contexto y entre sus reas integrantes.

-Roles Informativos:

Monitor: Consiste en la bsqueda de informacin externa e interna, fiable, oportuna, organizada, pertinente y significativa (no accesoria) para los fines de la organizacin en su conjunto. Difusor: Consiste en la transmisin de informacin necesaria dentro de la organizacin, con adecuada circulacin y llegada a las unidades de trabajo y las personas que necesitan de ella. Portavoz: Consiste en la transmisin de informacin hacia el exterior de la empresa, sobre sus planes y programas, como interlocutor de los otros actores del sector de actividad y del mercado en general.

-Roles Decisionales:

Emprendedor: Consiste en tomar la iniciativa y buscar oportunidades para la organizacin, adelantndose a los acontecimientos, promoviendo la innovacin en los procesos y formas de gestin. Gestor de anomalas: Consiste en el anlisis y bsqueda de solucin de los problemas o al menos de su reenvo a los sectores de la organizacin que pueden encargarse de su solucin. Asignado de recursos: Consiste en la asignacin de los recursos disponibles a los diversos programas, unidades de trabajo y puestos, sobre la base del establecimiento de prioridades.Negociador: Consiste en la preparacin y supervisin de los procesos de negociacin internos y externos, y en fijar los lmites de la negociacin y las estrategias a seguir en ellos.

-Gestin Participativa y Funciones Gerenciales:

El ejercicio de funciones gerenciales, en el contexto de las nuevas modalidades de Gestin Participativa y Calidad Total supone un cambio fundamental respecto de las prcticas del pasado. Ahora est bien claro que un Gerente es una persona que obtiene resultados positivos para la misin de la organizacin mediante la coordinacin del trabajo de otros, de modo que su principal rol no es hacerse temer u obedecer sino ayudar a crecer en capacidad tcnica y humana a sus subordinados, coordinar sus labores dejando campo libre a la iniciativa creadora de los grupos e individuos, y relacionar a su gente con las otras estructuras de la organizacin para una integracin funcional plena. Esto supone tcnicas de conduccin que hasta ahora eran poco comunes: delegacin, descentralizacin, trabajo en equipo, comunicacin amplia, etc. La delegacin supone la capacidad de confiar partes de la tarea a la resolucin de los subordinados, de modo que la decisin y el control sobre la accin estn lo ms cerca posible de los receptores de dicha accin, y la supervisin pueda entonces ejercerse por excepcin. La delegacin supone delegar autoridad, decisin y accin, pero no la responsabilidad por los resultados, la cual siempre se comparte. La delegacin supone siempre un buen nivel de capacidad tcnica y de relacin humana. El trabajo en equipo, cuando es bien realizado, genera una notable sinerga, con la cual el resultado del trabajo grupal es ms que la simple suma de los aportes individuales de los miembros. Produce adems un elevado compromiso moral con la accin posterior, por haber participado los miembros en las decisiones tomadas. En todo lo posible, el trabajo en equipo ha de ser interdisciplinario (hecho con el concurso de diversos especialistas) e interjerrquico (todos los niveles pueden hacer aportes pensantes a la solucin de los problemas). El reconocimiento es la gratitud expresada por la organizacin en forma concreta ante el desempeo superior de personas o grupos en el desarrollo de sus tareas habituales o de otras especiales, en particular en este ltimo caso, cuando la labor desarrollada se ha traducido en una reduccin mensurable de los costos de no - calidad. El principal objetivo del reconocimiento es reforzar la vigencia social, dentro de la organizacin, de los patrones de conducta que se consideran deseables. Tambin es importante como medio para sostener el nimo para la continuidad de los esfuerzos en pro de la calidad, as como producir sobre el resto de la organizacin un efecto - demostracin que fomente la emulacin sin despertar la envidia. Hay diversos tipos de reconocimiento: monetarios (comisiones, premios, participacin en las ganancias, etc.) y no monetarios (pblicos o privados, a individuos o grupos).

-Gestin Participativa y Liderazgo:

La conduccin por liderazgo entraa un principio de coordinacin de esfuerzos compartidos, una orientacin de la marcha de los asuntos y eventuales intervenciones directivas para zanjar problemas puntuales, pero siempre dejando a los integrantes del grupo el mayor espacio posible para moverse con autonoma en procura de realizar objetivos parciales acordes y convergentes con los objetivos del grupo.

Los principales aspectos hasta aqu mencionados convergen en la gestin participativa, que implica, no un mero cambio de tcnicas de gestin, sino un cambio cultural profundo: la cultura nueva de una empresa centrada en los clientes, orientada por la calidad como criterio para lograr eficiencia y competitividad; calidad realizada por la participacin activa de todo el personal.

Ahora bien; como se mantiene en marcha esa rueda virtuosa de realizaciones, que significan ciertamente un esfuerzo? En la actividad privada, la gestin participativa lleva a una mejora continua de la organizacin en su calidad, productividad y competitividad, por medio de una gradual y constante disminucin de los costos de no - calidad, lo que significa un incremento de los beneficios econmicos, que deben ser prudentemente distribuidos en bajar los precios, para aumentar la competitividad; invertir, para mantenerse tcnicamente actualizado y bajar an ms los costos; ganar, para satisfacer a los accionistas; y remunerar y premiar, para satisfacer y estimular al personal. Por otra parte, la participacin creativa mejora la calidad de la vida laboral. La convergencia de ambos aspectos permite rescatar la esencial dignidad del buen trabajoy mantiene la rueda girando.

CONTROL INTERNO Y EXTERNO

El control de desempeo. El objetivo principal del control de desempeo es la regulacin de los resultados generales de una organizacin. Cabe hacer aqu dos observaciones importantes: Los sistemas de control de desempeo siguen el diseo del agrupamiento de las unidades de la organizacin, para las que establece metas y controla su logro. El control de desempeo se ocupa de los resultados generales en perodos amplios, no de decisiones especficas en momentos puntuales. Los sistemas de control de desempeo son ms efectivos en organizaciones cuyas unidades estn agrupadas con criterios de mercado.

Los propsitos de los sistemas de control de desempeo son los siguientes:

Medir: Sealar avances o retrocesos en la actuacin de las unidades y tomar, si corresponde, medidas correctivas.Motivar: Lograr un desempeo creciente y superior, mediante la direccin por objetivos. Esta motivacin plantea algunos problemas:Que se determinen metas bajas, demasiado fciles de lograr.Que se distorsione la informacin sobre resultados.Que los resultados no se logren por causas totalmente ajenas a la gestin de la organizacin.El planeamiento de la accin

El sistema de planeamiento de la accin es ms adecuado para organizaciones cuyas unidades estn agrupadas con criterio funcional. Cabe hacer aqu dos observaciones importantes:

El planeamiento de la accin no respeta la autonoma de las unidades ni sigue el diseo del agrupamiento de las mismas. El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones a realizar en momentos especficos; y la formalizacin de comportamientos impone los medios para ejecutarlas.La formalizacin del comportamiento disea la organizacin como sistema integrado, pero solamente para sus actividades rutinarias. El planeamiento de la accin hace lo mismo, pero para las actividades no rutinarias.

Relacin entre ambos sistemas

El control de desempeo es un sistema articulado de objetivos generales, sub.-objetivos, presupuestos, planes operativos, que desembocan en acciones. El planeamiento de la accin es un sistema articulado de planes estratgicos, programas o proyectos especficos, especificaciones operativas, que desembocan en acciones. Estos dos sistemas estn interconectados en varios niveles:

Entre los objetivos generales de desempeo y los planes estratgicos.Entre los sub.-objetivos o presupuestos y los planes estratgicos.Entre los sub.-objetivos o presupuestos y los proyectos especficos.Desde los presupuestos hacia los planes operativos.Otro cruce importante entre ambos sistemas es la retroalimentacin general que se hace desde el control del desempeo hacia el planeamiento de la accin.Los sistemas de planeamiento y control en relacin con las diversas partes de la organizacin. En las diversas partes de la organizacin se encuentran varias formas de estos sistemas. El planeamiento estratgico predomina en la cumbre estratgica; la programacin en la lnea media; los programas de produccin en el ncleo operativo. El control de desempeo, en cambio, se aplica en unidades de todo nivel. El control de desempeo se aplica ms a unidades que a personas; sobre todo cuando ms globales son sus responsabilidades. La tecnoestructura, que es quien disea estos sistemas, est en general poco controlada por ellos. En las unidades que forman parte del staff de apoyo, el control es muy variable. Las unidades relacionadas con la produccin cuantificable, tienen control de desempeo. Otras unidades, muy interdependientes, aplican el planeamiento de la accin.1- Ver, por ejemplo, Casanueva Rocha y otros: Organizacin y gestin de empresas tursticas, Editorial Pirmide, Madrid, 2000.2- En general, como bibliografa principal de la asignatura, consultar Etkin, Jorge: Poltica, gobierno y gerencia de las organizaciones, Pearson Education, Buenos Aires, 2000.3 -Ver, por ejemplo, Casanueva Rocha y otros, Ob cit.

Tareas, roles y Funciones Principales del Gerente.

Tradicionalmente el trabajo gerencial desde la perspectiva americana es planificar, actuar y confrontar. El cual fue sistematizado por Henry Farol y devino en las siguientes funciones bsicas: planificar, organizar, integrar, dirigir, controlar y evaluar todas las actividades de la empresa. Harold Koontz y Cyril ODonell sealan que las funciones de los gerentes se enmarcan dentro del proceso administrativo, por tanto las tareas gerenciales esenciales son: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. -Planeacin: Es la previsin del rumbo de la organizacin a futuro, es establecer los objetivos que se deben lograr, es anticiparse y prever los posibles escenarios y las acciones que se han de adoptar frente a ellos. La planeacin puede ser de largo, mediano o corto plazo. -Organizacin: Es disear y determinar la estructura organizacional, prever los requerimientos de personal, asignar los roles y tareas a la persona, prever la necesidad de materiales, maquinarias, establecer los procesos de trabajo y asignar los recursos que se requieren. Integracin de personal: Es el proceso de captar, seleccionar, asignar y capacitar al personal, asimismo asignar la autoridad y las tareas que deben cumplir individualmente y los equipos para la marcha de la organizacin. -Direccin: Es la tarea de motivar, guiar, liderar y conducir las actividades del personal, tomar decisiones y orientar las actividades en direccin de los objetivos de la organizacin. -Control: Es la medicin y la evaluacin de las actividades de los subordinados y de toda la empresa, implica la rentabilidad y la competitividad en general. Tambin se encarga de la ejecucin presupuestal, el anlisis de las ventas y la productividad. Actualmente debido a la globalizacin y las cambiantes situaciones del entorno empresarial entre las tareas ms importantes del gerente podemos considerar las siguientes: Planificar estratgicamente las actividades de la empresa, fija las polticas y los objetivos de la organizacin para el largo y mediano plazo, el plan estratgico se sustenta en un presupuesto y en los estados financieros proyectados. Disea estructuras organizacionales acordes a las demandas del entorno y de los mercados, organiza la empresa en forma concordante con los objetivos de la organizacin y las condiciones del mercado, los cuales se plasman en la estructura organizacional u organigrama, en los manuales de procesos y en los manuales de funciones y tareas. Ejerce el liderazgo para guiar y motivar a las personas, as como trabajar y velar por el logro de los objetivos de la organizacin. Selecciona, asigna, motiva, integra, promueve y evala a las personas dentro de la estructura organizacional, teniendo en cuenta sus capacidades, habilidades, destrezas, competencias, carcter y personalidad. Toma decisiones y dirige el rumbo de la empresa hacia sus objetivos, para lo cual efecta anlisis de la situacin y evala y sopesa las acciones por adoptar y elige las ms conveniente, estas generalmente son en condiciones de incertidumbre. Controla el desempeo de las personas, verifica los logros de la organizacin, evala la produccin y la productividad, mide las ventas, la rentabilidad y las utilidades alcanzadas y establece las medidas correctivas en caso de que no se estn alcanzando dichas metas. Es el vocero y representante de la organizacin ante los representantes de otras entidades ya sea gubernamentales, autoridades locales o nacionales, prensa y medios de comunicacin. Es el que realiza las negociaciones y representa los intereses de la organizacin ante los proveedores, clientes, grupos de presin, organismos gubernamentales y no gubernamentales. Seala y determina los cambios tecnolgicos para lograra innovacin, crecimiento y mejoras de los productos que elabora la empresa y/o los servicios que presta a la sociedad, asi omo en los procesos organizacionales. Crea climas organizacionales adecuados que permitan el desarrollo de la creatividad, la motivacin y el desarrollo de las personas en la empresa. Fomenta la creacin de una filosofa de trabajo que se convierta en la cultura organizacional acorde a las tendencias de la sociedad. Fomenta la responsabilidad social de la empresa, para cuidar el medio ambiente, respetar los derechos humanos y contribuir con el desarrollo de la sociedad.

Definicin y Caractersticas de los Indicadores de Gestin Empresarial

Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organizacin. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro.

Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y fiables, ya que el anlisis de la situacin, de otra manera, no ser correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretacin ser complicada. Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto o una organizacin estn siendo exitosos o si estn cumpliendo con los objetivos. El lder de la organizacin es quien suele establecer los indicadores de gestin, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeo y resultados.

Indicadores de Gestin

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se estn logrando los objetivos estratgicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados. Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos. EL anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Accin, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan.Por qu medir y para qu? Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo.

La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa.Entonces, Por qu medir?Por qu la empresa debe tomar decisiones. Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones). Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea. Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil. Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)Para qu medir? Para poder interpretar lo que esta ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo. Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad. Para direccionar o re-direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Para medir la situacin de riesgo de la empresa. Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada. Atributos de los indicadores y tipos de indicadores Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

-Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. -Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.Tipos de indicadores En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

-Categoras de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido. Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos. Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:Comunicar la estrategia.Comunicar las metas.Identificar problemas y oportunidades.Diagnosticar problemas.Entender procesos.Definir responsabilidades.Mejorar el control de la empresa.Identificar iniciativas y acciones necesarias.Medir comportamientos.Facilitar la delegacin en las personas.Integrar la compensacin con la actuacin. La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin. Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es gerenciado por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se hablan; mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos Humanos.Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente para la empresa. Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control. Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables. Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos. Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas.El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos mltiples.Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable.Qu debo esperar de un sistema de indicadores?Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo. Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano. Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio. Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita operar procesos productivos, Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.-Indicadores de gestin -Funciones: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la organizacin. -Procesos: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos, informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea. Estructura: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn alineados los elementos que la componen para operar. Desempeo: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue. -Clientes: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del rea.Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que aporte informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evale de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas. El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin). Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situacin del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado. Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo. La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automticamente identificar cambios en la bondad de los datos. A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo aceptable (que el costo de la obtencin sea superados por los beneficios que reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e interpretar. En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios potenciales de la informacin extrable.Metodologa para la construccin de los indicadores Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la informacin que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos niveles organizativos. Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la organizacin que d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:1. Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado que se pretende obtener mediante su ejecucin.2. Qu se hace? A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.3. Qu se desea medir? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.4. Quin utilizar la informacin? En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentacin.5. Cada cunto tiempo?6. Con qu o quin se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y que servirn para efectuar comparaciones. En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del xito, que son las capacidades controlables por la organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad para aprender. A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos hacer lo correcto correctamente. Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del cliente respecto del producto que se entrega.Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles ser eficientes. Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos. Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En est posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma. Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el cliente. Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos. La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos:-Gestin estratgica o corporativa.-Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.-Gestin operativa.