Gestión de cartera de proyectos tecnológicos€¦ · Gestión de cartera de proyectos tecnológicos Premio Nacional de Tecnología iii Acerca del autor Enrique Medellín Cabrera

Cuadernos de gestión de tecnología

Gestión de cartera de proyectos tecnológicos

Enrique Medellín Cabrera

Premio Nacional de Tecnología México

Gestión de cartera de proyectos tecnológicos / p. cm.- (Premio Nacional de Tecnología/Cuadernos de gestión de tecnología) Incluye referencias bibliográficas ISBN © 2006 Premio Nacional de Tecnología Av. Insurgentes Sur No. 1971 Local 30, Nivel Galería C.P. O1O2O México, D.F.

http://www.pnt.org.mx/ El Premio Nacional de Tecnología agradece a la Secretaría de Economía por el

apoyo otorgado a través del Fondo PYME para la realización de esta obra.

http://www.pnt.org.mx/


Premio Nacional de Tecnología ii

Presentación Las actividades de las empresas relacionadas con la innovación de productos y procesos tienen un mayor impacto en la medida en que se gestionan de forma adecuada. Cuando estas actividades se organizan y se realizan sistemáticamente conforman lo que se denominan procesos de gestión de tecnología. Con ellos, las organizaciones aprovechan mejor sus recursos, incrementan sus ventajas competitivas y maximizan sus resultados. Con el fin de estimular el uso y desarrollo de procesos exitosos de gestión de tecnología en las organizaciones, el Premio Nacional de Tecnología edita la serie Cuadernos de gestión de tecnología para las pequeñas y medianas empresas que deseen mejorar su competitividad basándose en el buen manejo de sus recursos y procesos tecnológicos. Cada cuaderno presenta uno de los procesos de gestión de tecnología de que consta el modelo del Premio Nacional de Tecnología. En cada cuaderno se describe en qué consiste un proceso de gestión de tecnología, sus beneficios, las actividades básicas de que consta, ejemplos y sugerencias para su implantación en las organizaciones. Los cuadernos tienen un carácter básico, por eso solo incluyen lo necesario para la implantación de cada proceso con el fin de obtener resultados en el corto y mediano plazo. Además, incluyen referencias bibliográficas que se pueden utilizar para desarrollar, optimizar, especializar o mejorar la operación del proceso en cuestión. Los Cuadernos de gestión de tecnología están escritos para que sean utilizados por empresarios, directivos, profesionales y técnicos de pequeñas y medianas empresas, independientemente de su giro o sector. Dadas sus características, también son de utilidad para cualquier persona interesada en el tema de la gestión de tecnología.


Premio Nacional de Tecnología iii

Acerca del autor Enrique Medellín Cabrera es Consultor en gestión de tecnología. Cuenta con

más de 26 años de experiencia profesional. En los últimos 21 años ha participado en proyectos de diseño e implantación de sistemas de gestión de tecnología en empresas y centros de investigación y desarrollo, en el desarrollo de procesos diversos de gestión de tecnología (innovación de producto, transferencia, adquisición y asimilación de tecnología, protección intelectual, gestión del conocimiento, entre otros), en la organización de misiones empresariales tecnológico-comerciales, y en el diseño de sistemas de instrumentación y control de plantas termoeléctricas. Desde entonces ha proporcionado asesoría y asistencia técnica sobre los temas mencionados a personal de empresas, fundaciones, centros de investigación, universidades y organismos gubernamentales de México, Argentina, Colombia, Costa Rica, Cuba, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Perú y Venezuela. Es Maestro en Administración (Organizaciones) por la Universidad Nacional Autónoma de México e Ingeniero Químico egresado en 1980 de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Es evaluador del Premio Nacional de Tecnología desde 2003.


Premio Nacional de Tecnología iv

Agradecimientos En la realización de este cuaderno de gestión de tecnología se contó con la valiosa colaboración del personal de la Oficina del Premio Nacional de Tecnología, Javier López Parada, Alejandro Preciado Rábago y Jennifer de Lara, quienes proporcionaron información de primera mano, apoyaron en la realización de entrevistas con personas de empresas ganadoras del Premio, y en la organización de reuniones de trabajo. Particularmente importantes fueron las ideas y experiencias aportadas en entrevista por Francisco Antón, Rafael Santa Ana, Gabriel Viesca, Mauricio Zepeda, Martín Hernández, Rubén Tornero, Francisco Kury Breña, Jaime Uribe Wiechers, Alejandro Mena y Juan Pablo Doverganes. A todos ellos, muchas gracias.

El autor


Premio Nacional de Tecnología v

Contenido Presentación ............................................................................................................ ii Acerca del autor ...................................................................................................... iii Agradecimientos ...................................................................................................... iv

Contenido ................................................................................................................ v

1. Introducción ........................................................................................................ 1

1.1 ¿Qué es el modelo del PNT? ......................................................................... 1

1.2 ¿Dónde se ubica la gestión de cartera de proyectos tecnológicos? ............ 2

1.3 ¿Qué es una cartera de proyectos? .............................................................. 2

1.4 ¿Qué es la gestión de cartera de proyectos tecnológicos? ........................... 3

1.5 ¿Quién debe gestionar la cartera de proyectos tecnológicos? ...................... 4

2. ¿Por qué es importante la gestión de cartera de proyectos tecnológicos? ......... 5

3. ¿Cuáles son los objetivos de la gestión de cartera de proyectos? ...................... 7

3.1 Alinear la cartera de proyectos ..................................................................... 7

3.2 Obtener el máximo valor de la cartera ........................................................ 10

3.3 Lograr el balance correcto de los proyectos ............................................... 12

3.4 Ejecutar el número adecuado de proyectos ................................................ 13

3.5 Lograr clientes satisfechos ......................................................................... 14

3.6 Comunicar las prioridades de forma clara .................................................. 14

4. La gestión de cartera de proyectos tecnológicos en cinco pasos ...................... 15

4.1 Definición de áreas estratégicas ................................................................. 16

4.2 Integración de proyectos ............................................................................. 17

4.3 Selección de proyectos tecnológicos .......................................................... 18

4.4 Asignación de recursos ................................................................................ 20

4.5 Monitoreo de proyectos tecnológicos ......................................................... 21

5. Ejemplos............................................................................................................ 22

6. Conclusiones ..................................................................................................... 27

7. ¿Cómo puedo aprender más sobre el tema? .................................................... 28


Premio Nacional de Tecnología 1

El modelo de gestión de

tecnología del PNT consta de siete

funciones: Vigilar, planear, alinear,

habilitar, proteger e implantar.

1. Introducción

¿Qué es el modelo del PNT?

¿Dónde se ubica la gestión de cartera de proyectos tecnológicos?

¿Qué es una cartera de proyectos?

¿En qué consiste la gestión de cartera de proyectos tecnológicos?

¿Quién debe gestionar la cartera de proyectos tecnológicos?

1.1 ¿Qué es el modelo del PNT? Es un modelo de gestión de tecnología que sirve de referencia para que las empresas mexicanas se comparen y mejoren sus procesos de desarrollo e innovación de tecnología que respaldan su competitividad. El Modelo de Gestión de Tecnología del Premio Nacional de Tecnología tiene como principal propósito impulsar el desarrollo de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos de clase mundial mediante una gestión de tecnología explícita, sostenida y sistemática. Está constituido por siete funciones que corresponden a:

Vigilar tecnologías para identificar amenazas y oportunidades de innovación tecnológica.

Planear acciones relativas a la definición de una estrategia tecnológica y la integración de una cartera de proyectos tecnológicos que deriven en ventajas competitivas.

Alinear la tecnología en todas las áreas de la organización.

Habilitar u obtener las tecnologías y recursos necesarios para la ejecución de proyectos tecnológicos.

Implantar

Proteger

Habilitar

Vigilar

Alinear

Planear

Gestión de cartera de proyectos

tecnológicos



▲

En la definición de la cartera de proyectos

tecnológicos intervienen todas las

áreas de la organización y, de

manera especial, las encargadas de actividades de

investigación, diseño o desarrollo de producto, innovación, gestión de

tecnología o áreas similares.

Proteger el patrimonio tecnológico de la organización.

Implantar innovaciones tecnológicas de productos y de procesos, así como el desarrollo de expresiones organizacionales necesarias para ello.

1.2 ¿Dónde se ubica la gestión de cartera de proyectos tecnológicos?

Es un proceso de gestión tecnológica que tiene como finalidad principal la administración del conjunto de proyectos tecnológicos de una organización para hacer más efectivo y rentable el uso de los recursos que destina al desarrollo e innovación de productos o servicios. Forma parte de los procesos que integran la función de habilitación de recursos y tecnologías. La cartera de proyectos tecnológicos es resultado del proceso de planeación tecnológica de la empresa. Como colofón del proceso de planeación tecnológica, la cartera de proyectos tecnológicos y su gestión permiten una buena ejecución de la estrategia tecnológica.

1.3 ¿Qué es una cartera de proyectos?

“Una cartera de proyectos es el conjunto de

proyectos que una organización genera, ejecuta y administra simultáneamente en un momento dado” (Premio Nacional de Tecnología, 2005, p. 37).

Es el conjunto de proyectos que una empresa realiza en un momento dado y en los que invierte sus recursos con el fin de lograr ciertos objetivos.



¿Qué es un proyecto

tecnológico?

Es el conjunto organizado de

actividades de una organización

encaminadas a mejorar sus productos o servicios mediante la

adaptación, el desarrollo o

integración de nuevas tecnologías (Premio

Nacional de Tecnología, 2005, p.

42).

“Es el conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan (conjuntamente) para facilitar la gestión efectiva del trabajo con el fin de lograr (satisfacer) los objetivos estratégicos del negocio (…) Los proyectos o programas no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados” (Project Management Institute, 2004, p. 16).

1.4 ¿Qué es la gestión de cartera de proyectos tecnológicos?

Es un proceso de gestión de tecnología que facilita el logro de la estrategia tecnológica de la empresa, mediante la ejecución de la combinación adecuada de proyectos para el desarrollo de nuevos productos o procesos de producción, y la mejora u optimización de las operaciones o productos actuales de la empresa.

Es la práctica de gestión más adecuada para invertir los recursos, de la manera más inteligente y efectiva, en la formulación y ejecución de los mejores proyectos tecnológicos de una organización.

Es la capacidad y habilidad gerencial para escoger los proyectos tecnológicos correctos y hacer las inversiones adecuadas en tecnología, investigación y desarrollo (I&D) e innovación.



“Es un proceso dinámico de decisiones, por el cual una lista de proyectos activos de desarrollo de nuevos productos se actualiza y revisa constantemente. En este proceso se evalúan, seleccionan y priorizan nuevos proyectos; los proyectos existentes pueden acelerarse, concluirse o cambiar su prioridad; y los recursos son asignados y reasignados a los proyectos activos. El proceso se caracteriza por información incierta y cambiante, oportunidades dinámicas, objetivos y consideraciones estratégicas múltiples, interdependencia entre proyectos, y la participación de múltiples tomadores de decisiones y locaciones” (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2002).

1.5 ¿Quién debe gestionar la cartera de proyectos tecnológicos?

“Normalmente la responsabilidad de gestionar la cartera de proyectos recae en un gerente senior o en un equipo de gerentes senior” (Project Management Institute, 2004, p. 17).

En una mediana empresa recae en un gerente de I&D, de tecnología o equivalente, con experiencia y reconocimiento dentro de la empresa.

En la pequeña empresa quien se encarga de ello es el director de la empresa.

¿Qué es un proceso?

“Es un conjunto de

actividades que suceden de forma ordenada, con un objetivo claro, que combina diversos

insumos, procedimientos,

métodos y técnicas, para generar

productos o servicios con valor agregado”.

Fuente: Premio Nacional de Tecnología, 2005, p. 41.

▲

“Es una serie sistemática de

acciones dirigidas hacia el logro de una

meta”.

Fuente: J. M. Juran, On Planning for Quality, 1988.

▲

“Es un agrupamiento secuencial de tareas

interrelacionadas, dirigidas hacia la producción de un

resultado específico”. Fuente: R. W. Wilson y P.

Harsin, 2001, p. 32.



“La habilidad que tenga la empresa para seleccionar hoy los proyectos en los que va a invertir sus recursos se convertirá en el futuro en los nuevos productos (exitosos) que podrá lanzar al mercado”.

R. G. Cooper & S. J. Edgett,

2001, p. 2.

2. ¿Por qué es importante la gestión de cartera de proyectos tecnológicos?

Porque es una vía para mejorar la rentabilidad de las inversiones que se hacen en el desarrollo de nuevos productos.

Porque el concepto de gestión de cartera hace posible el manejo estratégico y coordinado de un conjunto de proyectos que se llevan a cabo de forma simultánea en la organización - aunque se encuentren en etapas distintas de su ciclo de vida.

Porque la gestión de la cartera proporciona una base formal, organizada, sistemática, para tomar decisiones acerca de los proyectos de I&D e innovación que se realizan en la empresa.

Esta base está constituida de datos, información, conocimientos, guías, manuales, herramientas administrativas y formatos debidamente estructurados en un proceso, método o procedimiento.

Porque el manejo integral, coordinado, de los proyectos tecnológicos de la empresa permite:

- Su alineación con la estrategia de negocios.

- Administrar varios proyectos a la vez de una forma coherente y sencilla.

- Tomar decisiones sobre la continuación, modificación o suspensión de proyectos específicos.

- Tomar decisiones sobre la asignación de recursos adicionales o su restricción a ciertos proyectos.



“El proceso de seleccionar una cartera puede ser dividido en dos etapas. La primera etapa inicia con observación y experiencia y termina con convicciones acerca del desempeño futuro de los valores (títulos) disponibles. La segunda etapa comienza con las convicciones relevantes acerca del desempeño futuro y termina con la elección de la cartera”. Harry Markowitz, 1952.

▲

Existe software comercial que facilita la

administración de proyectos y carteras.

- Optimizar el uso del tiempo de los gerentes.

- Compartir recursos organizacionales entre varios proyectos: instalaciones, equipos, instrumentos, personal de apoyo, personal subcontratado, asistencia técnica o asesoría externa contratada, información, gestión de patentes, etc.

- Generar sinergias organizacionales. - Hacer comparaciones oportunas sobre

sus méritos y fallas. - Aprovechar procesos de compra de

insumos para los proyectos. - Integrar y capacitar becarios y

pasantes que puedan ser contratados posteriormente por la empresa.

Porque permite presentar información compleja sobre los proyectos en ejecución de una manera agregada, agrupada o sintetizada, y de forma gráfica, esquemática, comprensible, permitiendo una visión de conjunto, lo que facilita la toma de decisiones al director general de la empresa; al director científico, gerente de tecnología, de proyectos o de I&D; a los demás directivos participantes en el proceso; y a los grupos o comités de evaluación que se integren con ese fin.



▲

Nota: El cumplimiento de los seis objetivos de gestión de una cartera de proyectos es una situación ideal. Muy pocas empresas logran la totalidad de los objetivos señalados.

3. ¿Cuáles son los objetivos de la gestión de cartera de proyectos? Los objetivos son1:

i. Lograr que la cartera esté alineada estratégicamente.

ii. Obtener el máximo valor de la cartera de

proyectos.

iii. Lograr el balance correcto (conveniente) entre los proyectos que se ejecutan.

iv. Ejecutar el número adecuado de proyectos.

v. Lograr la satisfacción de los clientes, en la

medida que los resultados que se obtienen de los proyectos que se realicen respondan mejor a sus requerimientos o necesidades.

vi. Comunicar las prioridades, de forma clara y

precisa, al personal de todas las áreas de la organización.

A continuación se comentan estos objetivos y algunas formas o herramientas que se pueden utilizar para lograrlos.

3.1 Alinear la cartera de proyectos

La cartera de proyectos tecnológicos es la expresión concreta de la estrategia tecnológica de la empresa. En qué y cómo se gastan los recursos nos dice mucho sobre las prioridades estratégicas de una empresa, sean estas explícitas o no.

1 Los primeros 4 objetivos han sido sugeridos por R. Cooper

(2005) y sus colaboradores en sus últimas publicaciones.



“Nuestra apuesta hoy es: aumentar la cartera de proyectos pensando en productos muy robustos,

que se limpien solos, más compactos (con

menos componentes), con menos funciones

(las menos que se puedan), más

inteligencia en el producto, más

asequibles, más fáciles de transportar, menos sensibles a un daño, más eficientes y más

altamente tecnificados”.

Ing. Juan Pablo Doverganes, Director

General de Arroba Ingeniería

¿Qué se busca con esta alineación?

Que las inversiones en proyectos tecnológicos que realiza la empresa se correspondan efectivamente con sus objetivos y estrategias de negocios.

Que los proyectos de la cartera sean componentes fundamentales de su estrategia de negocios.

Que la combinación o mezcla de proyectos que se ejecutan en la empresa refleje sus prioridades estratégicas.

Para que los proyectos reflejen las prioridades estratégicas de la empresa las decisiones que se toman sobre la cartera de proyectos deben responder a interrogantes tales como:

¿En qué tipo de tecnologías, mercados, categorías de productos se deben repartir los recursos con los que cuenta la empresa para estos fines?

¿En qué iniciativas o nuevas plataformas tecnológicas o de productos se deben concentrar los recursos en los próximos dos años?

¿En qué tipo de proyectos se deben gastar los recursos (gente, dinero, materiales, etc.) que están destinados para el desarrollo de nuevos productos?

¿Cómo hacerlo? 1º Se define una estrategia de innovación tecnológica (o de producto). En ella se establece:

Lo que se piensa hacer en términos generales y cómo se piensa hacer.



Ejemplo de criterios de evaluación usados en la empresa Probiomed: 1. Mercado existente. 2. En línea con los que

produce la empresa. 3. Que no haya

impedimentos regulatorios.

4. Dificultad tecnológica manejable. Por ejemplo, contar con capacidad de desarrollo de plataformas.

5. Capacidades empresariales existentes. Por ejemplo, contar con capacidad de producción de productos consistentes o de fuerza de ventas.

Ing. Jaime Uribe W,

Director de Biotecnologia.

Los escenarios estratégicos: - Los mercados que se planea atacar y

cómo. - Los productos que se piensan

desarrollar o modificar y por qué. - Las tecnologías que se requieren

adquirir o desarrollar, cuándo y dónde.

Los nuevos productos que la empresa piensa lanzar al mercado en los próximos tres años, y sus principales características competitivas.

Los recursos necesarios.

El porcentaje de dinero a invertir en tales escenarios (las prioridades).

El plan de acción para lograrlo. 2º Se definen criterios estratégicos a ser utilizados en el proceso de selección de proyectos de tal forma que todos los proyectos estén en línea con la estrategia de negocios. Estos criterios se priorizan de mayor a menor valor, y se les puede asignar un peso o porcentaje por el cual se multiplica el resultado obtenido de la evaluación de los proyectos. 3º Se revisa que los recursos que se invierten por tipo de proyecto, por mercado y por escenario estratégico estén acordes con la estrategia y prioridades deseadas.



▲

Se trata de reducir riesgos y gastos

innecesarios en la ejecución de proyectos tecnológicos, a la vez que se incrementa la tasa de éxito de los proyectos que se

ejecutan.

3.2 Obtener el máximo valor de la cartera

Con el fin de lograr las metas financieras y tecnológicas de la organización se realiza una cuidadosa evaluación de los proyectos propuestos para su inclusión en la cartera y se decide la exclusión de proyectos que no reúnen los objetivos estratégicos de la cartera (Project Management Institute, p.17). Se busca maximizar la productividad de las actividades de I&D e innovación tecnológica, definiendo cómo la empresa puede invertir de forma más efectiva los recursos que dedica a estas actividades. Esto es, se define:

Cómo priorizar y asignar (destinar) los recursos a los proyectos de I&D e innovación.

Cómo seleccionar oportunidades que produzcan los retornos más altos a los recursos que se invierten.

¿Cómo hacerlo? Para maximizar el valor de la cartera de proyectos se utilizan normalmente herramientas o modelos de análisis financiero y de puntaje (scoring) que utilizan criterios de priorización y escalas de 1 a 5 o de 0 a 10 para evaluar. Estas últimas herramientas son las más recomendadas para integrar carteras con valor máximo. Ejemplos de estas herramientas son: - Valor Presente Neto (VPN). Se determina el valor

presente neto de todos los proyectos y se construye un índice al dividir cada VPN entre lo gastado en investigación y desarrollo en ese proyecto -que es el recurso restrictivo-: VPN/I&D. Luego se alinean los proyectos de mayor a menor valor del índice mencionado para su aprobación o rechazo.



PEC VPN

PET Sí

Sí No Falla comercial No Falla técnica

VCE = [(VPN* PEC - L) * PET]- D Donde, VCE = Valor comercial

esperado del proyecto. PET = Probabilidad de éxito

técnico. PEC = Probabilidad de éxito

comercial. $D = Costo del desarrollo. $L = Costo de

comercialización (lanzamiento).

VPN = Valor presente neto de los ingresos futuros del proyecto (descontados a la fecha).

Fuente: R. Cooper, Product Leadership, 2005, p. 142.

▲

En la evaluación de distintas categorías o tipos de proyectos, se

acostumbra utilizar criterios diferentes (ad-

hoc) de evaluación.

- Valor Comercial Esperado (VCE). Como se observa en la figura de la izquierda, se utilizan análisis de árbol de decisión dividido en dos etapas (desarrollo y comercialización) y dos ramas o alternativas por cada. Se definen los diversos resultados posibles (éxito, falla) y su probabilidad de ocurrencia (probabilidad de éxito técnico y comercial). El VCE se calcula con la siguiente ecuación:

VCE = [(VPN* PEC - $L) * PET]- $D

El VCE resultante se divide entre el recurso restrictivo (dinero gastado en I&D), y los proyectos se ordenan de acuerdo a este índice obtenido, para su aprobación o rechazo.

- Modelo de puntaje (scoring). Se identifican los

factores más importantes a evaluar; cada uno de ellos agrupando a uno o más criterios de evaluación. Estos factores y criterios se califican, por especialistas de la empresa, usando una escala (1-5 por ejemplo, donde 1 equivale a importancia nula y 5 equivale a importancia extrema). Los valores se suman para obtener la atractividad de cada proyecto. Un ejemplo resumido de factores y criterios se muestra a continuación.

Matriz de evaluación de proyectos por puntaje

Factores / Criterios de evaluación

Proyectos A B C D E

Adecuación estratégica / - Alineación con estrategia

de negocios. - Impacto sobre el negocio.

Ventajas competitivas del producto /

- Nivel de desempeño.

Atractividad del mercado / - Porcentaje de participación

en 5 años.

Factibilidad técnica / - Tiempo para llegar al

mercado. - Nivel de desarrollo actual.

Riesgo vs. Retorno de la inversión /

- Inversión requerida. - Análisis costo/beneficio.

Atractividad proyectos

$D

$L

VCE

Éxito

técnico



Balance de cartera de proyectos

35%

12%

8%

5%

40%

M et a: 2 0 %

M et a: 2 5

M et a: 2 0 %

M et a: 2 0 %

M et a: 15%

Tipo de proyectos: Adquisición de

tecnología externa. Mejoras al proceso

actual. Desarrollo de nuevos

productos. Desarrollo de nuevo

proceso. Creación de

plataformas tecnológicas.

▲

“Este tipo de gráficas sirven para mostrar

información de manera condensada, no son modelos de toma de

decisiones. Describen la cartera actual de

proyectos y en dónde se están gastando los

recursos. Proporcionan un comienzo útil para

discutir cómo los recursos deben ser

asignados”

Fuente: Cooper & Edgett, 2001, p.3.

3.3 Lograr el balance correcto de los proyectos

La composición de la cartera de proyectos se ve determinada por la naturaleza del negocio, la orientación estratégica de la empresa y el tipo de proyectos a ejecutar. Se trata de que los proyectos que se ejecuten estén debidamente balanceados, de acuerdo con un cierto número de parámetros definidos por la empresa. Ejemplos de proyectos y parámetros utilizados para balancear son: - Proyectos de largo, mediano y bajo plazo. - Proyectos de alto, medio y bajo riesgo. - Proyectos de mejora de productos actuales y de

desarrollo de nuevos productos. - Proyectos de investigación básica, desarrollo de

nuevos productos o procesos, mejora de procesos, adquisición de tecnología.

- Proyectos ejecutados interna y externamente.

¿Qué técnicas o herramientas se usan?

Se usan diagramas de círculos (burbujas) de riesgo versus retorno de la inversión, y diagramas tipo pastel por tipo de proyecto - como se muestra en la figura de la izquierda-, mercado o segmento, y línea o categoría de producto.

Cada seis meses se puede reunir un grupo pequeño de directores o gerentes de la empresa para revisar la cartera de proyectos en ejecución, presentación de propuestas de nuevos proyectos, revisión de prioridades y recursos. Si se considera necesario se revisan también propuestas para la actualización de la cartera de proyectos.



Definición del número de proyectos

3.4 Ejecutar el número adecuado de proyectos

Las pequeñas y medianas empresas no pueden darse el lujo de estar invirtiendo sus escasos recursos, o sus utilidades, en proyectos poco rentables o que no son los más adecuados para su futuro. Deben enfocarse, por lo tanto, y asignar los recursos con los que cuentan (capacidad y tiempo de sus empleados, dinero) a los mejores proyectos. Si la calidad de la cartera de proyectos es baja, o si se cuenta con proyectos demasiados triviales, aparte de estar dando un mal uso a los recursos se está apostando al deterioro del desempeño futuro de la empresa. Se trata, entonces, de ejecutar el número adecuado de proyectos de acuerdo con los recursos con que realmente se cuenta, y que no se pare u obstaculice la ejecución de algunos proyectos por falta de recursos. Los recursos tienen un límite, lo mismo da que se ejecuten tres, cinco o más proyectos: el tope de recursos es el mismo. De modo que lo que se le agrega a un proyecto hay que quitárselo a otro(s).

¿Cómo hacerlo? En la columna izquierda se muestra un método para calcular el número real de proyectos que se pueden tener en cartera, en función de los recursos disponibles (horas-persona/mes) en las áreas de la empresa en el momento de la evaluación y de los recursos requeridos para su ejecución.

1. Enlistar los proyectos que se quieren realizar

por cada área de la empresa y sus costos.

2. Priorizar los proyectos en base a criterios definidos.

4. Indicar los recursos requeridos por cada proyecto y área de la

empresa (días-persona/mes).

5. Comparar los recursos disponibles y

requeridos por área (días-persona/mes) y encontrar diferencias.

6. Identificar los proyectos que pueden

ser realmente ejecutados por la

empresa.

3. Armar una matriz. En los renglones colocar

los proyectos y recursos requeridos, y en las

columnas las áreas de la empresa con sus recursos disponibles (días-persona/mes).



▲ Los clientes son, en última

instancia, los que determinan la cartera de

proyectos tecnológicos de una empresa competitiva, en la medida que son sus

necesidades, requerimientos o

preferencias las que permiten definir con claridad cuál es el

desempeño que deben tener nuestros productos o

servicios.

3.5 Lograr clientes satisfechos Ejecutar los proyectos adecuados y hacerlo correctamente conducirá, sin duda, a la producción de productos o servicios que responden a los requerimientos, necesidades o preferencias de los clientes o consumidores. De igual manera, “toda aquella persona u organización (cliente, patrocinador, realizador, público) que esté involucrada en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto”2 estarán a la espera del logro de sus objetivos e impactos. Estas expectativas se incrementan cuando no es un proyecto sino un conjunto de proyectos los que se están ejecutando en la organización. En la evaluación de cada una de las etapas de los proyectos que integran la cartera deberá estar presente “la voz del cliente” incorporada de forma apropiada en las requerimientos técnicos correspondientes.

3.6 Comunicar las prioridades

de forma clara La gestión de la cartera de proyectos tecnológicos facilita la comunicación de objetivos, metas, prioridades y esfuerzos que se están realizando en la organización. La gestión de la cartera de proyectos tecnológicos facilita el diálogo del personal dedicado a actividades de I&D, innovación y gestión de tecnología con el resto del personal de la empresa, y también con clientes, socios proveedores y organismos de financiamiento.

2 Stakeholders (Ver Project Management Institute, 2005, p.

376).



4. La gestión de cartera de proyectos tecnológicos en cinco pasos Una vez que se establece la estrategia tecnológica de la empresa –que forma parte del proceso de planeación tecnológica- se define e integra la cartera de proyectos tecnológicos. Las etapas o pasos a seguir para gestionar dicha cartera son:

1. Definición de áreas estratégicas 2. Integración de proyectos en cartera. 3. Selección de proyectos tecnológicos. 4. Asignación de recursos. 5. Monitoreo de proyectos tecnológicos

Como conclusión del proceso se entregan los resultados obtenidos de los proyectos ejecutados al responsable del área de la empresa que se encarga de su documentación, certificación, protección intelectual, transferencia o aplicación, según sea el caso. Pueden ser varias áreas y varios los responsables de estas actividades. Para llevar a cabo estas actividades es recomendable formar un Comité de evaluación de proyectos que esté integrado por el director general, y los directores o gerentes de todas las áreas de la empresa. Este comité deberá contar con secretario técnico, nombrado por el director general, que recabe, agrupe y concilie la información de los proyectos, convoque a las reuniones de evaluación, elabore las actas de acuerdos, difunda los resultados y mantenga actualizada la base de datos de los proyectos.

Estrategia tecnológica

Entrega de resultados

1. Definición de áreas

estratégicas

2. Integración de

proyectos

3. Selección de proyectos

tecnológicos

4. Asignación de

recursos

5. Monitoreo de proyectos

tecnológicos



4.1 Definición de áreas estratégicas

¿En qué consiste?

¿Cómo se lleva a cabo?

¿En qué consiste? En la elección de las áreas de negocio donde la empresa deberá actuar en el futuro, en función de sus fortalezas tecnológicas, sus recursos y de las oportunidades comerciales que ha detectado. La definición de áreas estratégicas, en las que se van a invertir los recursos para innovación, permite que la cartera de proyectos tecnológicos esté acorde con la estrategia de negocios de la empresa.

¿Cómo se lleva a cabo? Se decide por parte del director general, o por quienes tomen las decisiones sobre la cartera de proyectos a ejecutar, dónde actuará la empresa en el mediano plazo; esto es, en qué tipo de productos y mercados invertirá –dependiendo del caso- en los próximos doce, veinticuatro y 36 meses. Se define la naturaleza de su actuación tecnológica. Esto es, se decide en que tipo de actividades y proyectos se invertirá, por ejemplo: mejora o adaptación a los productos o procesos existentes, desarrollo de productos totalmente nuevos, inversiones en infraestructura, formación de masa crítica, etc. Se decide cuánto se invertirá en cada negocio y en cada tipo de proyecto tecnológico a ejecutar, y de dónde se obtendrán los recursos. Esto último define cuál es la intensidad de la actuación tecnológica de la empresa. Para más detalles, ver el punto 3.1 de este Cuaderno.




estratégicas

2. Integración de

proyectos


tecnológicos

4. Asignación de

recursos


tecnológicos



4.2 Integración de proyectos

¿En qué consiste?


¿En que consiste? En la solicitud, recolección y revisión de propuestas y perfiles de proyectos tecnológicos que serán evaluados para su aprobación por el Comité de evaluación de proyectos.

¿Cómo se lleva a cabo? Se reúne la información de los proyectos tecnológicos que han sido propuestos para el ejercicio. Se integra una base de datos que contenga toda la información solicitada por el Comité de evaluación de proyectos, más los anexos considerados necesarios por quienes presentan las propuestas o perfiles de proyecto. Con el apoyo del secretario técnico de dicho comité se concilia y valida la información de los proyectos, de tal forma que la información financiera, técnica, de mercado, de recursos disponibles, etc., coincida con la que poseen las diversas direcciones o gerencias de la empresa. Se agrupa la información de los proyectos para presentarla en forma agregada. Se elaboran gráficas, matrices, tablas, cuadros comparativos, perfiles, etc., con información de los diversos proyectos. Se verifica que la información que se analiza y muestra corresponda a proyectos del mismo tipo. Se genera resúmenes ejecutivos de los proyectos a evaluar, a los que se les anexa una o dos páginas de información gráfica. Estos resúmenes serán la base documental para la toma de decisiones por el Comité de evaluación, por lo que deben contener lo esencial de los proyectos.




estratégicas

2. Integración de

proyectos


tecnológicos

4. Asignación de

recursos


tecnológicos



4.3 Selección de proyectos tecnológicos

¿En qué consiste?


¿En qué consiste?

En la selección y priorización de los proyectos que producen más beneficios a la empresa y sus clientes, basándose en decisiones estratégicas de negocio, en prioridades definidas por sus directivos, y en criterios de evaluación que reflejan tales decisiones y prioridades.


El Comité de evaluación de proyectos define un método de evaluación a usar, que conste de una serie de factores y criterios de evaluación debidamente priorizados, una fórmula de cálculo y algunos mecanismos de decisión (Ver el punto 3.2 de este Cuaderno).

Los criterios se definen colectivamente, en reuniones donde participan los miembros del Comité de evaluación de proyectos o, si no hay tal Comité, el personal de la empresa que decide cuáles son los proyectos tecnológicos que se tienen que realizar.

Para definir los criterios de evaluación más adecuados, puede ser de utilidad que el grupo responda las siguientes preguntas, primero como una lluvia de ideas, y luego seleccionando por consenso las respuestas más adecuadas3:

- ¿Cuáles son los factores que hacen que sus proyectos tengan éxito?

- ¿Cuáles son las características de los proyectos que han tenido éxito en la empresa?

3 Ver Brenner, 1994, p. 39.




estratégicas

2. Integración de

proyectos


tecnológicos

4. Asignación de

recursos


tecnológicos



- ¿Qué criterios utilizan cuando seleccionan un proyecto?

- ¿En su opinión cuáles son las características de un buen proyecto?

- ¿Qué se debe evitar en la realización de un proyecto?

- ¿Qué características debe tener un proyecto tecnológico?

- ¿En qué tipo de proyectos la empresa tiende a tener éxito?

De la lista de criterios que emerge de la reunión, se seleccionan los más significativos y se priorizan por orden de importancia (Ver el punto 3.2 de este Cuaderno).

Los criterios no deben ser demasiados – a las pequeñas empresas se les sugiere usar entre tres y cinco-, y deben ser entendibles, medibles y consistentes en su aplicación. Ejemplos de criterios de evaluación muy usados en nuestro medio son: relevancia (estratégica, técnica, de mercado, organizacional), viabilidad (técnica, comercial, de producción, regulatoria), y beneficio/costo de los proyectos.

El comité evalúa los proyectos tecnológicos aplicando los mismos criterios de evaluación a todos. Identifica y evalúa riesgos, hitos de importancia y dificultades, así como la manera como se piensa hacerles frente.

Se priorizan los proyectos en función de valores preestablecidos, y se aprueba el número adecuado de proyectos de acuerdo con los recursos disponibles.

Una vez que se cuenta con una cartera de proyectos seleccionada se verifica que esté bien balanceada, de acuerdo con los parámetros de composición de la cartera definidos por la dirección general, o grupo de gerentes de la empresa (Ver punto 3.3 de este Cuaderno).




estratégicas

2. Integración de

proyectos


tecnológicos

4. Asignación de

recursos


tecnológicos



4.4 Asignación de recursos

¿En qué consiste?


¿En qué consiste? En la aprobación formal de responsables, así como del personal, cargas horarias de trabajo, recursos financieros y materiales, uso de infraestructura y otros insumos que requieren los proyectos tecnológicos para poder ser ejecutados de acuerdo con las metas y programas de trabajo establecidos. “La cartera de proyectos se planea de tal forma que los recursos disponibles se usen de forma adecuada y que el avance de los proyectos no se vea interrumpido por falta de recursos” (Twiss, 1986, p.150).

¿Cómo se lleva a cabo? Se revisan y aprueban los programas de trabajo de la cartera de proyectos aprobados. En función de los recursos requeridos se autorizan los responsables (jefes o gerentes) de los proyectos y las cargas de trabajo del personal participante (horas-persona/mes). Se autorizan los recursos financieros que se utilizarán en los proyectos, el calendario de gastos a realizar, otros recursos necesarios, y los requisitos que tienen que cumplir los jefes de proyecto para la emisión de los recursos.

Los recursos aprobados para la ejecución de la cartera de proyectos no deben superar los recursos con los que cuenta la organización para estos fines (Ver el punto 3.4 de este Cuaderno).




estratégicas

2. Integración de

proyectos


tecnológicos

4. Asignación de

recursos


tecnológicos



4.5 Monitoreo de proyectos tecnológicos

¿En qué consiste?


¿En qué consiste?

En la evaluación y seguimiento del conjunto de proyectos tecnológicos que conforman la cartera. Implica la medición y comparación de los avances y resultados obtenidos contra los objetivos y metas planteadas. Este monitoreo permite saber, entre otras cuestiones4:

- Si los proyectos se están ejecutando de acuerdo al tiempo y costos programados.

- Si los proyectos en ejecución soportan las necesidades actuales y futuras de los clientes.

- Si los proyectos están bien balanceados. - Si los recursos disponibles son suficientes. - Si son necesarias acciones correctivas.

¿Cómo se lleva a cabo? Se revisa la situación que guardan los proyectos, los avances logrados, los recursos utilizados, las perspectivas, dificultades y acciones necesarias. Se verifica la mezcla de los proyectos que integran la cartera, si siguen vigentes las prioridades y su alineación con el negocio, sus mercados y clientes. Para ello, puede ser de utilidad definir algún procedimiento de auditoría de la cartera. Se hacen los ajustes necesarios en tiempos y recursos, y se decide si se mantiene la composición de la cartera de proyectos o se adapta a las nuevas circunstancias de la empresa. Se informa a todos los involucrados la situación que guarda la cartera de proyectos (Ver puntos 3.5 y 3.6 de este Cuaderno).

4 Ver Ciliberti, 2005, p. 5.




estratégicas

2. Integración de

proyectos


tecnológicos

4. Asignación de

recursos


tecnológicos



5. Ejemplos En esta sección se presentan ejemplos de algunas prácticas o técnicas de gestión de cartera de proyectos utilizadas por empresas mexicanas ganadoras del Premio Nacional de Tecnología.

Ejemplo 1. Gestión de cartera en una empresa farmacéutica Estrategia tecnológica La empresa Laboratorios Sophia, S.A. de C.V. participa en el mercado nacional y latinoamericano de productos oftálmicos, y lo hace con productos propios que implican un esfuerzo de innovación tecnológica importante a lo largo de los últimos años, particularmente en actividades de desarrollo farmacéutico e investigación clínica. La empresa evalúa constantemente innovaciones en producto y tecnología que le permiten su permanencia en el mercado. Mantiene una proyección a futuro para la transformación paulatina de sus instalaciones –acordes con la normatividad internacional- y el incremento de la cultura tecnológica de sus empleados, así como la proyección financiera de sus inversiones y gastos que respalda esta estrategia tecnológica. Ellos apuestan a posicionarse en ciertos segmentos del mercado oftálmico con la introducción de productos innovadores - que no existen a nivel mundial-, tal como el anti-inflamatorio Coxylan para uso oftálmico que lanzaron recientemente al mercado. Integración de la cartera de proyectos de innovación Una propuesta de desarrollo de nuevo producto puede surgir de cualquier persona de la empresa, desde un representante que hable con doctores



externos hasta personal de cualquier área interna de la empresa. También realizan actividades de inteligencia competitiva y tecnológica que generan ideas e información para nuevos proyectos. El interesado llena un Formato de propuesta que contiene, entre otros, los siguientes datos: nombre del proyecto, qué se quiere desarrollar, antecedentes, ventajas de ese producto para los consumidores y sus desventajas. La Dirección Científica de la empresa coordina la formulación y el desarrollo de los proyectos. Selección de los proyectos propuestos La empresa cuenta con un Comité de Nuevos Productos, integrado por el Director General, el Vicepresidente de la empresa, y los Directores de Finanzas, Comercial, Científico y de Operaciones. Este Comité evalúa y aprueba los proyectos de desarrollo de nuevos productos a ser ejecutados por la empresa. Se reúne el último jueves de cada mes. En una primera reunión se evalúan los proyectos utilizando los siguientes criterios:

- Factibilidad de aplicación terapéutica. - Factibilidad de desarrollo: si la prueba

farmacéutica se puede desarrollar y las operaciones necesarias se pueden realizar.

- Factibilidad legal: regulatoria y de protección intelectual

- Factibilidad de inversión (monto razonable). - Factibilidad de comercialización. - Valor y tamaño del mercado. - Tipo de proyecto: innovación o mejora.

Posteriormente se realiza una segunda reunión para desahogar ciertos puntos y dar a conocer el plan de trabajo, y se llevan a cabo reuniones periódicas para dar seguimiento al proyecto.



Referencias: - “Laboratorios Sophía”. Caso de empresa ganadora publicado en la Revista del Premio Nacional de Tecnología, México, D.F., 2000. - Entrevista con el Q.F.B. Rubén Tornero Montaño, Director Científico de Laboratorios Sophía, México, D.F., 10 de febrero de 2006.

Asignación de recursos Los recursos se asignan de acuerdo al nivel de prioridad de los proyectos aprobados. Las prioridades se definen en base a la necesidad del mercado (por ejemplo, un producto que no exista en el mercado, sustitución de un producto que ya está en su fase de declinación), por la etapa de desarrollo en que se encuentre, o bien por necesidades terapéuticas señaladas o demandadas por los médicos. Esto genera una cartera con tres tipos de proyectos según su prioridad:

Prioridad A. El producto sale al mercado entre uno y dos años. Prioridad B. El producto sale al mercado dentro de dos y cuatro años. Prioridad C. El producto sale al mercado después de cuatro años.

Se utiliza un Formato de aprobación de proyecto, que, en su caso, firman los miembros del Comité de Nuevos Productos. De cada proyecto que se aprueba se genera un calendario de actividades. Propuesta, Evaluación y Seguimiento de Nuevos Productos La Dirección Científica de la empresa coordina la ejecución de los proyectos. También coordina la gestión de los recursos de cada proyecto de innovación. La empresa cuenta con un procedimiento macro dentro de la compañía al que le llaman Propuesta, Evaluación y Seguimiento de Nuevos Productos. Para revisar los avances mensuales de los proyectos utilizan diagramas de barras (de Gant). A nivel de proyecto cada gerente de área se encarga de darle seguimiento a la etapa que le corresponde en ese momento.



Ejemplo 2. Evaluación de viabilidad de proyectos La empresa Resirene utiliza un Mapa de Desarrollo de Nuevos Productos o Procesos que consta de las siguientes etapas: Inteligencia competitiva (Obtención de información estratégica, de mercados y clientes, y de manufactura); evaluación de viabilidad de proyectos; diseño de prototipos; evaluación de prototipos; escalamiento a producción y lanzamiento comercial. Las actividades que realizan en la etapa de evaluación de viabilidad de proyectos y sus responsables son:

1. Formación de grupo multidisciplinario. Este es un grupo directivo integrado por el Director del Negocio y el primer nivel de reporte de la empresa.

2. Análisis del valor económico y complejidad

técnica de cada proyecto y alineación estratégica, por parte de un grupo multidisciplinario que se conforma con un integrante de cada una de las áreas de la empresa: Comercial, Investigación y Desarrollo, Tecnología, Producción, Logística, Aplicaciones, Mantenimiento, etc.

Cada grupo multidisciplinario tiene un

“Patrocinador” que se encarga de gestionar los recursos, y un líder de proyecto, normalmente quien generó la iniciativa.

3. El Grupo Directivo aprueba o rechaza el

proyecto.

4. Lanzamiento del proyecto viable, con plan de trabajo y objetivos por parte del líder del grupo multidisciplinario).



5. Cronograma y plan de trabajo acordado en

conjunto por las gerencias de Aplicaciones, Investigación y Desarrollo, Tecnología y Comercial.

6. Se comunican los objetivos estratégicos del

negocio al grupo multidisciplinario por parte del Grupo Directivo.

Fuente: Mtro. Martín Hernández, Especialista Senior de I+D, de Resirene. Entrevista, México, D.F., 8 de febrero de 2006.



6. Conclusiones

Mediante una buena gestión de su cartera de proyectos tecnológicos una pequeña o mediana empresa puede saber si su estrategia tecnológica es la adecuada, pues le permite asegurar la consistencia y calidad de las inversiones que realiza en tecnología e innovación, verifica si están bien realizadas y balanceadas de acuerdo con los proyectos que se ejecutan y si se corresponden con la estrategia de negocios.

Aunado a lo anterior, la gestión de cartera de proyectos permite a la empresa la ejecución de los proyectos adecuados, correctos, o de mayor beneficio en el mediano y largo plazo, maximizando la productividad de las actividades de desarrollo e innovación tecnológica.

La gestión de cartera de proyectos le permite al pequeño y mediano empresario tener una visión de conjunto de todo el esfuerzo que realiza en innovación en el corto, mediano y largo plazo. Es cierto que es importante conocer a profundidad lo que sucede en cada proyecto que se realiza, pero mejor aún si se tiene una visión transversal, completa, unificada, de la totalidad de los proyectos en ejecución, pues la visión de conjunto le facilita la toma de decisiones oportuna sobre el mejor uso de sus recursos.

La gestión integral de los proyectos tecnológicos evita la dispersión de recursos y la aprobación de proyectos sin ton ni son, cada uno de ellos realizándose de forma independiente de los demás, sin una perspectiva unificada del negocio y sus requerimientos.



7. ¿Cómo puedo aprender más sobre el tema?

Para ampliar sus conocimientos sobre el tema, y obtener información de utilidad sobre su financiamiento, puede consultar la siguiente bibliografía y sitios de Internet.

7.1 Lecturas recomendadas - Brenner, M.S., “Practical R&D Project

Prioritization”, Research Technology Management, September-October 1994, 38-42.

- Ciliberti, R., Using Project Portfolio Management

to Improve Business Value, IBM, 2005. Publicado en: http://www-106.ibm.com/ developerworks/rational/library/apr05/ciliberti/index.html

- Cooper, R.G., Product Leadership. Pathways to

Profitable Innovation, Second Edition, Basic Books, Cambridge, USA, 2005.

- Cooper, R.G., Edgett, S.J. Portfolio Management

for New Products. Picking the Winners, Working Paper No. 11, Product Development Institute, Ontario, Canada, 2001.

- Cooper, R.G., Edgett, S. J. & Kleinschmidt, E.J.,

“Portfolio Management – Fundamental to New Product Success”, in PDMA ToolBook for New Product Development, Wiley & Sons, USA, 2002.

- EIRMA, Project management in R&D, Report of

EIRMA Working Group No. 53, Paris, 1998. - Machado, Fernando, “Cartera de proyectos”, en

Administración de programas y proyectos de investigación, Colección Ciencia y Tecnología No. 25, BID-SECAB-CINDA, Santiago de Chile, 1990, 87-108.

http://www-106.ibm.com/%20developerworks/rational/library/apr05/ciliberti/index.html





- Premio Nacional de Tecnología, Guía de

participación 2005, México, 2005. - Project Management Institute, A Guide to the

Project Management Body of Knowledge: PMBOK® Guide, Third Edition, Pennsylvania, USA, 2004.

- Twiss, Brian, Managing Technological Innovation,

Third Edition, Pitman, USA, 1986. - Wilson, R.W. y P. Harsin, Dominio de procesos.

Cómo establecer y documentar mejor la forma de hacer un trabajo, Panorama Editorial, México, 2001.

7.2 Sitios de Internet

http://www.pmi.org Project Management Institute en Estado Unidos.

http://www.pdma.org Product Development an Management Association en Estados Unidos.

http://www.prod-dev.com Product Development Institute en Canadá.

http://www.contactopyme.gob.mx/ Secretaría de Economía en México.

http:// www.conacyt.mx Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología de México.

http://www.pmi.org/

http://www.pdma.org/

http://www.prod-dev.com/

http://www.contactopyme.gob.mx/

http://www.conacyt.mx/

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