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Gestión de cobros: adéntrate en un sector favorecido

Los expertos calculan que el porcen-taje de cuentas impagadas tras elplazo estipulado suele rondar el50%. Por otro lado, el porcentaje de

cuentas a cobrar con un gran retraso –másde 120 días– suele ser también muy alto,alrededor del 15%.

En general, el riesgo de cobro se ha idoreduciendo en los últimos años. A pesar deque, en la actualidad, la morosidad enEspaña está en mínimos históricos, laspérdidas por impagos siguen suponiendoun porcentaje alto para las empresas.

Tendencia a la concentraciónEl incremento de la externalización deestos servicios ha supuesto un aumentode la competencia en el sector. “La mayo-ría de empresas son aún pequeñas omedianas y de implantación provincial.Las de mayor tamaño son pocas y, engeneral, bien estructuradas. Buena partede ellas están vinculadas directamente aalguna entidad financiera, banco o caja deahorros. Las que, como la nuestra, noestán vinculadas a una entidad determi-nada y que trabajan bien todo el territo-

El sector público es el que tieneun plazo de pago más largo (82,7

días). Sin embargo es el que llega aun mayor retraso en el mismo (33,8días), convirtiendo así su periodomedio de pago en el más elevado(116,5 días). Los consumidores sólotienen un retraso de 10,4 días sobresu plazo medio de pago.

Inversión mínima necesaria

Detallamos la inversiónmínima necesaria para

iniciar la actividad. Ade-más, tendrás que contarcon un colchón financiero,sobre todo, para hacerfrente a los gastos de per-sonal, ya que es un negociointensivo en mano de obra.

Gastos de primer establecimiento 3.500 euros(gastos de constitución de la SL + trámites administrativos)

Alquiler del local 4.800 euros(primer mes + dos meses de fianza)

Hardware y software 8.000 euros

Reforma y mobiliario 19.000 euros

TOTAL 47.300 euros Pla

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A la caza El cobro de deudas pendientes puede llegar a suponer un verdadero problema para algunas empresas. Esto ha facilitado que surjan y se consoliden las compañíasde gestión de cobros. A continuación, te presentamos un análisis de un sector muyconocido entre grandes empresas, pero todavía por descubrir por las pymes.

El proceso

Si montas tu propia com-pañía, tendrás que deci-

dir si vas a internalizar todaslas fases de la gestión delcobro o sólo algunas. Una delas partes que componen elproceso es la amistosa, queconsiste en el envío de car-tas, llamadas telefónicas, vi-sitas..., para lo que necesita-rás de los servicios de uncall center y de gestores decobro. Otra fase se centraen la parte judicial del mis-mo que se tendrá que llevara cabo por abogados. Decualquier forma, el capitalhumano es una de las clavesdel éxito. Es necesario con-tar con un personal que dis-ponga de formación conti-nua en cuanto a las noveda-des legales del sector, lasherramientas a utilizar, etc.

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por la externalización de servicios especializados

Para una empresa degestión de cobros es

muy importante el cor-recto almacenamientode los datos personalesde los deudores. MelaniaSebastián explica que“nuestro mayor enemigoes la Ley de Protecciónde Datos, ya que es muycompleja. Además, lassanciones son tan eleva-das que te pueden arrui-nar”. A continuación ex-ponemos algunas consi-deraciones relacionadascon esta Ley que deberástener en cuenta:

Comunicación y Registro del fichero dedatos. Deberás informara la Agencia Estatal deProtección de Datos so-bre la existencia de losarchivos con los datospersonales, especifican-

do la identidad y direc-ción del responsable dedicho fichero.

Comunicación dedatos a terceros. Nopodrás comunicar los da-tos a terceros, a no serque cuentes con autori-zación expresa.

Secreto. Toda personaque tenga acceso a losficheros de datos perso-nales tendrá la obliga-ción de guardar secreto.

Datos especialmente protegidos. Los datosque revelen la ideología,afiliación sindical, reli-gión o creencias sólo sepodrán almacenar y utili-zar con autorización.

Sanciones. Las sancio-nes por incumplimientose establecen entre 600 y600.000 euros.

Tratamiento de los datos personales

Las gestoras grandessuelen enfocar su

negocio hacia empresasfinancieras, eléctricas,telecomunicaciones y automovilísticas.“Otra posibilidad es el sector público, quesuele trabajar con sociedades unipersona-les y locales que se presentan a los concur-sos que sacan”, explicaMelania Sebastián.

Carlos García añade que“para las gestorasimportantes lo ideal es trabajar con clientesque hagan entrega de alto volumen deexpedientes. En contra-partida, las pequeñassuelen interesarse porpymes que les entreganpocos temas, pero tam-poco les exigen tan altogrado de informatiza-ción y procedimientos”.

Los clientes

A la caza del pagaré

Plazos de pago, periodos y retrasos

Los impagos bajan.A pesar de que, en laactualidad, la morosidaden España está enmínimos históricos, laspérdidas por impagossiguen siendo muy altaspara las empresas.

Consumidores Empresas Sector (B2C) (B2B) público

Periodo de pago 64,6 83 116,5

Días de pago 10,4 14,8 33,8

Plazo de pago 54,2 68,2 82,7

Fuente: Intrum Justitia (Índice de Riesgo Primavera 2005 España)

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La forma jurídica de la empresa a la que se pretende cobrar será

determinante, ya que la respon-sabilidad que se le pueda exigir encuanto a los cobros será diferente.

Persona Física. Cuando un empresario actúa como perso-na física tiene responsabilidad

ilimitada, es decir, responde de las deudas contraídas por su negocio con todos sus bienes personales.

Sociedad Anónima o Socie-dad Limitada. Responderán desus deudas con todo su patrimo-nio, pero los socios tan solo

tienen responsabilidad hasta elcapital invertido en la sociedad.

Sociedades comanditarias:Existen socios que aportan trabajo y socios que aportan capital. Los socios trabajadoresresponderán con todos sus bienes de las deudas de la socie-

dad. Los capitalistas, con el capital invertido.

Comunidades de bienes /Cooperativas:Responden de las deudas socialescon sus bienes pero, además,los socios responden con todo su patrimonio.

Conceptos contables: CONDICIONANTE DE LA FORMA JURÍDICA

El primer ejercicio en cifrasCantidades en euros

CUENTA DE RESULTADOS Ene Feb Mar Abr May Jun JulPrestación servicios 5.000 5.500 5.800 6.000 3.000 4.000 7.000Alquiler oficina 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600Subcontrataciones 600 660 696 720 360 480 840Comunicaciones 300 330 348 360 180 240 420Gastos de Personal 4.471 4.501 4.519 4.531 4.351 4.411 4.591Gastos Financieros (préstamo) 379 378 376 374 373 371 369Gastos Financieros (leasing) 22 22 22 22 22 22 22Otros Gastos 1.000 1.000 1.100 1.100 1.100 1.200 900Dotación para la amortización 455 455 455 455 455 455 455RESULTADOS -3.827 -3.446 -3.316 -3.162 -5.441 -4.779 -2.197PRESUPUESTO DE TESORERÍA Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Tesorería 0 138.405 129.391 120.204 116.993 116.540 114.204COBROSPrestación servicios 7.076 8.062 8.468 7.830Capital 30.000Préstamo 130.000TOTAL TESORERÍA 160.000 138.405 129.391 127.280 125.055 125.008 122.034PAGOSReforma y mobiliario 9.500 9.500Fianzas Constituidas 3.200Alquiler oficina 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600Subcontrataciones 600 660 696 720 360 480 840Comunicaciones 300 330 348 360 180 240 420Gastos de Personal 3.795 3.825 3.843 4.908 3.675 5.685 4.968Gastos Financieros (intereses) 379 378 376 374 373 371 369Devolución Préstamo 550 552 553 555 557 558 560Cuota leasing 670 670 670 670 670 670 670Otros Gastos 1.000 1.000 1.100 1.100 1.100 1.200 900TOTAL PAGOS 21.594 9.015 9.186 10.287 8.515 10.805 19.827SALDO TESORERÍA 138.405 129.391 120.204 116.993 116.540 114.204 102.206BALANCE PREVISIONAL Ene Feb Mar Abr May Jun JulACTIVOInmovilizado 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000Amort. Acum. para inmovilizado -455 -910 -1.365 -1.821 -2.276 -2.731 -3.186Clientes 5.800 12.180 18.908 18.792 14.210 10.382 10.672Gastos por intereses diferidos 778 756 733 711 689 667 644Hacienda Pública, IVA soportado 92 185 277 370 462 555 647Fianzas Constituidas 3.200 3.200 3.200 3.200 3.200 3.200 3.200Caja y Bancos 138.405 129.391 120.204 116.993 116.540 114.204 102.206TOTAL ACTIVO 186.820 183.802 180.957 177.245 171.825 165.277 153.183PASIVOCapital 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000Deudas con bancos 129.450 128.898 128.345 127.790 127.233 126.675 126.115Resultado Ejercicio -3.828 -7.273 -10.590 -13.752 -19.194 -23.973 -26.171Acreed. Por arrendam. financiero 20.222 19.644 19.067 18.489 17.911 17.333 16.756Proveedores 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500Personal, SS y Hacienda 351 702 1.053 351 702 1.053 351Remun. Pendientes de Pago 325 650 975 1.300 1.625 0 325Hacienda Pública, IVA repercutido 800 1.680 2.608 3.568 4.048 4.688 5.808TOTAL PASIVO 186.820 183.801 180.959 177.246 171.825 165.276 153.184

Se calcula que elporcentaje decuentas impagadastras el plazoestipulado ronda el50% del total

rio nacional no llegan a diez”, explicaCarlos García, consejero delegado de Ges-cobro (www.gescobro.com).

Sin embargo, según explica García, seestá produciendo una concentración en elsector, en parte provocada por el creci-miento y la gestión profesional hacia laque se dirige el mismo.

Según explica Eduardo Alonso, presi-dente de la Asociación Nacional de Enti-dades de Gestión de Cobro (ANGECO),“este negocio se ha profesionalizado tre-mendamente, con unas exigencias a nivelde desarrollo tecnológico-informáticomuy fuertes –aplicaciones específicas,desarrollos web, etcétera– que hacen queempresas de pequeño tamaño o de nuevacreación tengan enormes dificultades parainiciarse en el sector”.

El futuroNos encontramos ante un sector maduroen el que se están abriendo nuevas po-sibilidades de negocio. A continuaciónanalizamos algunas de las característi-

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cicio en cifrasAg Sep Oct Nov Dic Total

5.000 10.000 14.500 17.000 19.000 101.8001.600 1.600 1.600 1.600 1.600 19.200

600 1.200 1.740 2.040 2.280 12.216300 600 870 1.020 1.140 6.108

4.471 6.859 9.218 9.368 9.488 70.779368 366 365 363 361 4.44322 22 22 22 22 267

1.000 1.000 1.200 1.300 1.000 12.900455 455 455 455 455 5.462

-3.816 -2.102 -970 832 2.654 -29.575Ag Sep Oct Nov Dic Total

102.206 97.719 92.251 85.594 78.364

4.408 6.264 9.280 8.120 14.964 74.47230.000

130.000106.614 103.983 101.531 93.714 93.328 234.472

19.0003.200

1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 19.200600 1200 1740 2040 2280 12.216300 600 870 1.020 1.140 6.108

3.795 5.733 8.928 7.791 11.377 68.322368 366 365 363 361 4.443562 563 565 566 568 6.709670 670 670 670 670 8.043

1.000 1.000 1.200 1.300 1.000 12.9008.895 11.732 15.938 15.350 18.996 160.141

97.719 92.251 85.594 78.364 74.331 74.331Ag Sep Oct Nov Dic

39.000 39.000 39.000 39.000 39.000-3.641 -4.096 -4.551 -5.006 -5.46212.064 17.400 24.940 36.540 43.616

622 600 578 556 533740 832 924 1.017 1.109

3.200 3.200 3.200 3.200 3.20097.719 92.251 85.594 78.364 74.331

149.704 149.187 149.685 153.671 156.327

30.000 30.000 30.000 30.000 30.000125.553 124.990 124.425 123.859 123.291-29.987 -32.090 -33.060 -32.228 -29.57516.178 15.600 15.022 14.444 13.867

702 1.287 819 1.638 2.457650 1.192 1.950 2.708 0

6.608 8.208 10.528 13.248 16.288149.704 149.187 149.684 153.669 156.328

En nuestro supuesto, al externalizar el call center, la inversiónnecesaria en tecnología se reduce de forma considerable. Sin

embargo, hemos asumido que el emprendedor aplica un leasingal hardware y al software informático que adquiere para laempresa. ¿Cuáles son las principales ventajas de aplicar un lea-sing? Es una buena opción si no se dispone de la inversión inicialnecesaria y se quiere dilatar el pago en cuotas periódicas. Otra delas características que definen este arrendamiento financiero conopción de compra al final del contrato es la posibilidad de hacerfrente a la obsolescencia, muy útil sobre todo en inmovilizadotecnológico, que se queda obsoleto con gran rapidez.

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Las empresas de gestión decobros abarcan distintas fases

del proceso de cobro. La aporta-ción necesaria variará en funciónde que asumas con medios pro-pios todo el proceso o de quedecidas subcontratar parte de losmismos. Podrás encargar los ser-vicios de llamadas telefónicas auna empresa externa o tener tupropio call center, con lo que lainversión aumentará considera-blemente. Lo mismo ocurre con lavía judicial, que tendrás que asu-mir si el proceso de cobro lorequiere. Puedes tener abogadosen plantilla que se dediquen aresolver estas contingencias, sub-contratar servicios puntuales ollegar a un acuerdo comercial conun bufete de abogados.

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E l gasto en personal variará enfunción de las fases del proce-

so de servicio que asumas. Si, porejemplo, internalizas el call center,necesitarás un número de emple-ados mucho mayor. En cuanto alsueldo, lo habitual en el sector esque los gestores de cobro tenganasignado un fijo y un variable enfunción de la deuda que consiganrecuperar. De ahí que el gasto depersonal de la Cuenta de Resulta-dos no sea constante todos losmeses. En nuestro supuesto, elemprendedor iniciará la actividadcontratando a tres trabajadores,en septiembre ampliará la planti-lla con otros dos y en octubre condos más. El planteamiento iniciales llegar a quince trabajadores alfinal del tercer año de vida.

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Perfil del negocioEn nuestro supuesto, el emprendedor monta una empresa de gestión de cobros tras una labor comercial previa, con lo que inicia la actividad con un cliente. El capital inicialaportado es de 160.000 euros, 130.000 de los cuales adquiere mediante préstamo.Recuperará la inversión inicial el cuarto año de vida.

Los principales gastos a los que tendrás que hacer frente enuna empresa de gestión de cobros, y que son esenciales para

el negocio, son las llamadas telefónicas y las manipulación y en-vío de cartas. Por otro lado, también es necesario considerar lainversión en el capital humano y los recursos tecnológicos que,de igual manera, son imprescindibles en estas empresas”, expli-ca Luis Salvaterra, director general de Intrum Justitia Ibérica.En nuestro supuesto, al subcontratar la parte correspondiente al call center, el consumo telefónico se reduce considerable-mente aunque sigue siendo un importe representativo –un 6%de la facturación realizada.

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E l emprendedor decide iniciarla actividad subcontratando

los servicios de un call centerexterno que realice la fase previade llamadas. Además, opta porexternalizar el proceso judicial.Su decisión está basada en la re-ducción al máximo de la inver-sión, pero con vistas a incorporarambas fases con recursos pro-pios. Asumimos que se contrata aterceros el 12% de los serviciosfacturados. Contablemente estapartida se considera como ungasto en la Cuenta de Resultadosen el mes al que corresponda laprestación –principio de deven-go– y como un pago en el Presu-puesto de Tesorería en el periodoen el que se haga efectivo elpago a proveedores.

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Las empresas del sector quefuncionan bien no facturan na-

da a sus clientes mientras no re-cuperen la deuda. Por tanto, cuan-tos más expedientes reciban másvan a tener que gastar o invertir,inicialmente por cuenta de susclientes y sólo en el supuesto, nosiempre posible, de que las ges-tiones sean positivas, van a poderfacturar algo”, explica Carlos Gar-cía. En nuestro supuesto hemosasumido que el empresario harealizado una labor comercial pre-via derivada de una amplia expe-riencia en el sector. Cuando deci-de establecerse ya cuenta con suprimer cliente –una medianaempresa–, pero no será hastaseptiembre y octubre cuando cap-ten su segundo y tercer cliente.

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Intrum Justitia es la únicamultinacional cuyo nego-

cio se centra totalmenteen la gestión de cuentas acobrar”, explica Luis Salva-terra, su director general.Esta empresa ha consegui-do consolidarse tanto en elmercado nacional como enel internacional gracias a laexperiencia derivada deuna larga trayectoria (llevamás de 20 años trabajandoen España y opera desde1923 en Suecia). Según Sal-vaterra, las ventajas com-petitivas de la empresaconsisten en ofrecer unrango de servicios quecomprenda toda la gestiónde cobros, tener una ofertay operación nacional com-plementada con una inter-nacional –oficinas en 22países europeos y una redde agentes en todo elmundo–, ofrecer calidad y

eficiencia, mantener un es-tricto código ético de ac-tuación y ser especialistasen gestión de cuentas.

Diversificación“El mercado español tiendehacia la diversificación porla misma profesionaliza-ción de los servicios en unmercado maduro”, explicaSalvaterra. Intrum Justitiase ha diversificado ya quesus servicios cubren toda lacadena de valor de la ges-tión cobros. Tienen variaslíneas de negocio: cobro aparticulares y gestión defallidos, cobro comercial einternacional, compra decartera y otros servicios,como la gestión de factura-ción, gestión judicial, con-sultoría, informes y devolu-ción del IVA. Para unaempresa que inicia su acti-vidad, ¿qué servicios/pro-ductos es aconsejable

comercializar? Luis Salvate-rra aconseja al emprende-dor que considere que, “lagestión de cuentas acobrar tiene varias partes ofases, dependiendo del tipode deuda y del ciclo denegocio, de modo que sepuede iniciar por una deellas y conforme vaya cre-ciendo la empresa sepuede ir diversificando”.

La tecnología“Para Intrum Justitia lainversión en tecnología esun factor clave en el de-sarrollo del negocio. Dehecho, nuestro trabajo sebasa en la combinación detres factores: la disposicióndel capital humano conuna amplia experiencia enel ámbito de recuperacio-nes, una metodologíaespecífica de trabajo y latecnología más avanzada”,explica Salvaterra.

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La voz de la experiencia

Las empresas de gestión de cobros se han centrado en grandes compañías. Elmercado de las pymes está todavía verde

que, para resultar rentable, no puede sertan personalizada debido a su inferiorvolumen de encargos.

AlternativasEstas empresas funcionan al revés delciclo económico, es decir, a mejor situa-ción económica menor morosidad. Paraevitarlo, se pueden ofrecer productos quevayan con el ciclo económico: serviciosde prevención de impagos para las em-presas, externalización de todo el proce-so de facturación –emisión de facturas,seguimiento de la conformidad de lasmismas, etcétera.

También, si se dispone de un call centerpropio, se puede aprovechar para otrotipo de servicios –subcontratarlo en épo-cas de menor clientela, por ejemplo–,comprar carteras de deuda y recobrarlacomo propia, etcétera.

Eduardo Alonso, presidente de ANGE-CO, explica que “la competencia en laactualidad es muy fuerte y la rentabili-

dad no mejora debido a la tendencia bajis-ta en los precios de nuestros servicios a laque nos obligan los clientes –tanto en elsector financiero como en el resto delmercado. De ahí que la única manera demantenerse en el mismo sea ganandovolumen de actividad y de negocio o espe-cializándose en servicios o procesos liga-dos o complementarios a los de recobrode impagados, que decidan externalizarnuestros clientes”.

La competenciaUna de las características más importan-tes de la evolución del sector es la entradade competencia. Algunos call center inde-pendientes se han especializado y estánentrando dentro del sector ofreciendo lafase amistosa del cobro.

Otro tipo de empresas también ofrecenlos servicios de recuperación de deudas:despachos de abogados, consultorías,gestorías, etcétera.

Celia García

cas que, según nuestros expertos, con-dicionarán su marcha futura:

Externalización. “El futuro es promete-dor. En general, las empresas reconocencada vez más el valor de externalizar lasfunciones que no son centrales a su nego-cio y para las cuales existen empresasespecializadas. De esa manera, obtienenel valor añadido de una empresa dedi-cada a estas funciones, lo que les benefi-cia tanto en resultados de gestión comoen disminución de costes”, explica LuisSalvaterra, director general de IntrumJustitia Ibérica (www.intrum.es).

Sin duda, la externalización ha supuestouna gran ventaja para las empresas degestión de cobros, ya que cada vez sonmás las compañías que se deciden a sub-contratar este tipo de servicios. Las pymes. “Las empresas de gestión decobros son muy conocidas entre las em-presas grandes –cajas de ahorros, eléctri-cas, bancos...–, pero todavía desconocidaspara las pymes. El futuro se encaminahacia la clientela pyme, sacando produc-tos y servicios alternativos”, explica Mela-nia Sebastián, directora general de GESIF(www.gesif.com).

Sin embargo, según Melania Sebastián,la forma de enfocar el negocio hacia laspequeñas empresas debería ser distintoque el prestado a las grandes empresas ya

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Luis Salvatierraes el director generalde Intrum Justitia.

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