Embed Size (px)
Citation preview
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
“GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN Y SU RELACIÓN
CON LA SUCESIÓN DE PODER EN EL COLEGIO LOS
HIJOS DE MARÍA DE ZÁRATE 2016”
Tesis para optar por el Título Profesional de Licenciado en
Administración
WALTER JUAN MANUEL ARTEAGA VÁSQUEZ
ASESORA: LAURA FLORIÁN
Lima – Perú
2017
INDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 4
CAPÍTULO 1 .......................................................................................................................................... 6
1.1 Problema de investigación ...................................................................................................... 6
- Planteamiento del problema .................................................................................................... 6
- Formulación del problema ...................................................................................................... 8
- Justificación de la investigación ............................................................................................. 9
1.2 Marco referencial .................................................................................................................. 10
. Antecedentes ......................................................................................................................... 10
. Marco Teórico ....................................................................................................................... 22
Empresa......................................................................................................................................... 29
Empresa Familiar .......................................................................................................................... 31
Cambio generacional..................................................................................................................... 32
Comunicación ............................................................................................................................... 36
Gestión de la comunicación .......................................................................................................... 39
Liderazgo como vehículo de comunicación .................................................................................. 41
Involucramiento de los empleados ................................................................................................ 43
Protocolo Familiar ........................................................................................................................ 46
1.3. Objetivos e Hipótesis ................................................................................................................. 48
- Objetivos ............................................................................................................................... 48
- Hipótesis ............................................................................................................................... 48
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................................ 50
2.1. Método .................................................................................................................................. 50
- Diseño de investigación ........................................................................................................ 51
- Variables ............................................................................................................................... 51
- Muestra ................................................................................................................................. 55
- Instrumentos de investigación ............................................................................................... 56
- Procedimientos de recolección de datos ............................................................................... 58
CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................................ 60
3.1. Presentación de resultados ......................................................................................................... 60
. Contrastación de hipótesis ........................................................................................................ 93
. Discusión................................................................................................................................. 114
. Conclusiones ............................................................................................................................... 135
. Recomendaciones ....................................................................................................................... 136
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................ 137
ANEXOS ............................................................................................................................................ 145
MATRIZ DE CONSISTENCIA ......................................................................................................... 204
4
INTRODUCCIÓN
Las empresas familiares en nuestro país son de vital importancia para el desarrollo
económico y social de nuestra sociedad; sin embargo, la poca especialización e
improvisación en sus procesos genera una alta mortandad en este tipo de organizaciones.
En el Perú solo el 30% de las empresas familiares llega a la segunda generación y apenas un
5% a la tercera, El 30% de las empresas familiares se encuentran en manos de una segunda
generación, pero entre los 15 años y 30 años de existencia de empresas familiares, tienen una
mayor necesidad de profesionalizarse para mantenerse o seguir creciendo, según el estudio
“Programa de Sistemas de gobierno y Gestión en Empresas de Propiedad Familiar en el Perú”
(2013) elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Cámara de Comercio
de Lima (CCL).
Existen ciertos requisitos que permiten a una empresa familiar mantenerse con vida en las
siguientes generaciones: por ejemplo, la adaptación al cambio, la existencia de reglamentos y
la comunicación interna eficaz dentro de la organización. En la presente investigación, la
empresa que se analizó es un colegio de origen familiar, que brinda educación a los niveles
de inicial, primaria y secundaria; aparte de ello, la empresa se encuentra en el punto en que
los socios fundadores deben establecer un plan de sucesión; sin embargo, no se ha
desarrollado debido a una falta de comunicación por parte de cada uno de los miembros que
pertenecen al clan familiar con los trabajadores. Por consiguiente, al ser de vital importancia
una sucesión de poder en una empresa familiar porque garantiza la permanencia de la
empresa en el tiempo, el presente trabajo busca demostrar la relación entre la gestión de la
comunicación y la sucesión de poder dentro del colegio.
5
El capítulo uno desarrollará el problema de investigación, marco referencial donde se
muestran los antecedentes, es decir investigaciones previas y el marco teórico que nos
permitirá tener una percepción clara de los conceptos mencionados. Aparte de ello, se
desarrollarán los objetivos e hipótesis que tendrán que demostrarse cuando se realice la
contrastación; cada una de las partes mencionadas en el presente capítulo permitirá conocer a
profundad el presente estudio.
Dentro del capítulo dos se desarrollará el método cuantitativo correlacional, mientras que el
diseño de investigación será no experimental y transversal, las variables serán gestión de la
comunicación como variable independiente y sucesión de poder como variable dependiente.
Para la obtención de la muestra se toma como base la cantidad de trabajadores que tiene el
colegio que vendrían a ser cincuenta y tres; al ser la población mayor a cincuenta y finita se
emplea una fórmula para la obtención de la muestra, los instrumentos a emplearse serán
encuestas y entrevistas.
Finalmente, dentro del tercer capítulo se presentarán los resultados de la presente
investigación mediante contrastación de las hipótesis planteadas así como la discusión que
nos llevará a las conclusiones y recomendaciones.
La elección del tema de investigación responde a una motivación personal para el desarrollo
de la presente tesis, si bien es cierto se han realizado estudios sobre empresas familiares, en
esta oportunidad se escogió una en especial al ser un colegio particular que tiene en sus
manos no solo un papel económico sino también un papel social como empresa. Por las
razones antes expuestas esta tesis tendrá como punto de estudio la gestión de la comunicación
y su relación con la sucesión de poder en el C.E.P. Los Hijos de María2016.
6
CAPÍTULO 1
1.1 Problema de investigación
- Planteamiento del problema
Las empresas familiares en el Perú constituyen la mayor parte de los negocios
actuales, según el estudio “Visión y necesidades de las empresas familiares en el Perú”
(2012) de la consultora PricewaterhouseCoopers (PwC) destaca que el 90% de las empresas
del país son familiares y generan el 75% del Producto Bruto Interno (PBI). Asimismo, señala
que el 50% de las empresas familiares medianas están o piensan profesionalizarse, mientras
que el 30% tiene un protocolo familiar y solo un 10% posee un plan estratégico.
De acuerdo al estudio “Análisis de la densidad empresarial” del Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI), en el año 2013el distrito con mayor densidad empresarial
por habitante fue San Isidro que registró 348 empresas por cada mil habitantes. Otros distritos
que tienen alto nivel de densidad empresarial fueron: Miraflores (326,4), La Victoria (315,3),
el Cercado de Lima (273,2), Lince (232,6) y Jesús María (190,8). En tanto que San Juan de
Lurigancho siendo el distrito más poblado de Lima Metropolitana solo registra 55 empresas
por cada mil habitantes.
Zárate es una urbanización ubicada en San Juan de Lurigancho donde se encuentran presentes
25 colegios particulares según datos de la Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL). Sin
embargo, a pesar de su tamaño concentra una cantidad importante de empresas familiares
dedicadas a la educación; por ejemplo, Angelo Patri de Zárate, Blas Pascal, Stephen
Hawking, Santa Úrsula, Máster Ingenieros y Los Hijos de María.
El C.E.P. Los Hijos de María es una empresa familiar que se encuentra bajo el mando de la
generación fundadora, que a pesar de tener el control de la empresa desde su fundación no ha
establecido un plan de sucesión que le permita a la empresa sobrevivir en el tiempo; aparte de
7
ello, viene afrontando una serie de dificultades debido a una deficiente gestión de la
comunicación dentro de la organización entre los empleadores y los empleados. Igualmente,
la percepción de los empleados y cómo actúan dentro de la empresa influye en la postura que
pueden tomar los dueños si se quiere establecer un plan de sucesión, debido a esto es
necesario conocer de qué manera el involucramiento de los empleados influye en la
implementación de un plan de sucesión efectivo.
La falta de comunicación es una de las principales razones para que los procesos de cambio
fracasen en las organizaciones, pues sin comunicación creíble, los corazones y mentes de los
colaboradores nunca podrán ser concientizados acerca de la importancia del cambio. La
comunicación interna en el colegio es muy importante; no obstante, a pesar de ser una acción
cotidiana entre los miembros de la empresa, la mayoría de veces no se desarrolla de manera
correcta. La empresa se encuentra bajo el mando de la primera generación y es necesario
establecer como una comunicación interna eficaz correcta puede llegar a establecer un
cambio generacional adecuado; el cambio es un fenómeno que complejiza la organización, y
la esencia de este, está en la adaptación estratégica de la empresa.
Del mismo modo se debe considerar el liderazgo; ya que, dentro del colegio es muy
importante y es un vehículo de comunicación muy poderoso entre empleadores y empleados;
sin embargo, se debe tener en cuenta que a pesar de que existe liderazgo dentro de la
empresa, este no se ha canalizado de la mejor forma. Es necesario determinar la manera en la
que un buen liderazgo puede influir en la creación de una asamblea familiar, que si bien es
cierto se aplica en el concepto de un foro de discusión para los miembros de la familia en la
empresa, no ha alcanzado la importancia debida.
8
Formulación del problema
- Problema General
o ¿Cómo la gestión de la comunicación se relaciona con la sucesión de poder
en el colegio Los Hijos de María de Zárate 2016?
- Problema específico
o ¿De qué manera el liderazgo como vehículo de comunicación influye en la
creación de una asamblea familiar?
o ¿En qué sentido la comunicación interna eficaz puede llegar a establecer
un cambio generacional adecuado?
o ¿De qué forma el involucramiento de los empleados influye en la
implementación de un plan de sucesión efectivo?
9
- Justificación de la investigación
Es necesaria la ejecución del presente estudio porque la información que se obtendrá con el
conocimiento nuevo permitirá al colegio poder organizar de una manera adecuada los planes
que tiene como empresa; igualmente, el impacto es tal que los resultados obtenidos en la
presente investigación servirán para corroborar los resultados de otras investigaciones, las
cuales podrán ayudar a los dueños de la empresa a tomar mejores decisiones sobre el colegio.
Los conocimientos generados a partir del estudio de gestión de la comunicación y su relación
con la sucesión de poder dentro del colegio permitirán cambios o mejoras en la empresa
como una planificación adecuada en los procesos que lleve a cabo. Asimismo, los cambios y
mejoras que se espera alcanzar van ligados directamente a un cambio de mentalidad de los
dueños de la empresa familiar; ya que, es necesario considerar que no cuentan con
conocimiento previo que les permita actuar frente a este tipo de situaciones.
Por consiguiente, a través de este tipo de acciones se beneficiará de manera directa a la
familia empresaria; ya que, mediante la investigación se podrá tener mayor conocimiento y
un crecimiento económico de la empresa; mientras que, de aplicarse las mejoras propuestas al
final del estudio los trabajadores se verán beneficiados al encontrar una mejor empresa en el
futuro cercano que les permita tener estabilidad laboral.
Finalmente, cabe resaltar que la herramienta y experiencia que genera la presente
investigación podrá ser usada como referencia por otras empresas familiares del mismo
sector; sin embargo, es necesario recalcar que el estudio al ser solo una referencia no es más
10
que una guía para otras empresas familiares similares, cada empresa familiar siempre muestra
un escenario particular y diferente.
1.2 Marco referencial
. Antecedentes
Antecedentes nacionales:
- En la tesis de pregrado “Plan de sucesión de la mype familiar, Salón de té San Miguel
en la ciudad de Trujillo”, Universidad de Piura (Rossel, 2013) se tiene como objetivo
evaluar la empresa desde sus inicios, así como su evolución en el mercado en los
últimos años, lo cual lleva a los propietarios a afrontar el tema de la sucesión desde la
planificación previa.
Con respecto a la investigación aplica la metodología de los tres círculos propuesto
por Amat (2000), dicha metodología fue desarrollada por John Davis y Renato Tagiuri
en 1982 y es una de las que son más empleadas cuando se realiza un estudio a
empresas familiares. Los tres círculos de influencia son: propiedad, familia y negocio.
En primer lugar, la propiedad hace referencia a los accionistas de la empresa, el
segundo a los lazos sanguíneos de la familia y el tercero al desempeño de las
funciones dentro de la empresa.
La finalidad del trabajo es determinar la manera más adecuada para poder llevar a
cabo un plan de sucesión efectivo en la empresa familiar en mención, considerando
que la gran mayoría de empresas no logra pasar a la segunda generación por la
ausencia de un plan de sucesión previamente establecido.
- En la tesis de postgrado “Gestión de la comunicación como herramienta clave para un
proceso de cambio generacional exitoso en empresas familiares: Lineamientos
11
generales”, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (Barrantes Patricia, Chávez
Grissel, Romero Claudia, 2014) tiene como objetivo principal establecer y definir los
lineamientos generales necesarios para poder iniciar el éxito de la comunicación en
una empresa familiar, dentro de este modelo se toman en cuentan aspectos muy
importantes dentro de una empresa familiar como puede llegar a ser el cambio
generacional.
Con respecto a la investigación aplica la metodología de análisis documentales, que se
obtiene mediante la recopilación de información: reglamentos, estatutos, actas de
reuniones, contratos privados, etc.
Adicionalmente, se toma en cuenta la historia de la organización a estudiar, así como
de los miembros que pertenecen a la empresa familiar para que de esta manera se
pueda establecer un indicador de cultura familiar dentro de la organización. La
finalidad del trabajo es desarrollar una propuesta integral que sirva como referencia
para poder desarrollar una estrategia de comunicación adecuada considerando que el
cambio generacional es un fenómeno que vuelve más compleja la organización;
debido a una serie de factores, como la reacción natural de resistencia al cambio
dentro de los miembros familiares que se encuentran inmersos en la organización, y
que de la misma manera se ve reflejado en los colaboradores por una sensación de
incertidumbre respecto al empleo con el que cuentan.
- En la tesis de postgrado “Gobierno corporativo en las empresas familiares peruanas:
Caso de estudio en el sector textil”, Pontificia Universidad Católica del Perú
(Calderón, Goldstein, Vejarano, 2007) muestra como objetivo principal el estudio de
un grupo de empresas familiares representativo en el Perú, para lo cual se analizará
dichas empresas familiares en el sector textil de Lima, que se encuentren operando en
12
la actualidad, y considerando por lo menos durante la segunda generación de la
familia con una antigüedad mínima de treinta y cinco años.
Con respecto a la investigación está será cualitativa; debido a que, se encuentra
enfocada en obtener respuestas de carácter social. Aparte de ello, la investigación será
exploratoria porque estudiará temas que han sido abordados con anterioridad, pero
serán analizados acorde a la realidad nacional.
La finalidad del trabajo es analizar cuál es el comportamiento del gobierno
corporativo de las empresas familiares; así como el grado de influencia que tienen las
relaciones familiares dentro de la toma de decisiones de la empresa. De la misma
manera, ver de qué manera las decisiones optadas por el gobierno corporativo puede
influir de manera positiva en un escenario de transición como lo puede ser la sucesión
de poder o cambio generacional.
- En la tesis de postgrado “Compromiso organizacional de los docentes de una
institución educativa privada de Lima Metropolitana y su correlación con variables
demográficas”, (Rivera, 2010) dentro de la siguiente tesis se muestra como objetivo
principal el establecer una relación adecuada entre el comportamiento del personal de
una institución educativa privada de Lima Metropolitana y como esto contribuye con
el desarrollo de la organización.
En relación a la investigación está basada en el enfoque cuantitativo; ya que, se
encuentra basada en las preguntas planteadas dentro de la investigación. La finalidad
del trabajo es profundizar dentro del estudio del compromiso organizacional como
factor de éxito para la organización educativa en estudio.
- Por medio del estudio “Visión y necesidades de empresas familiares en Perú (2013)”
elaborado por PricewaterhouseCoopers (PwC) uno de los temas más importantes
13
dentro de una empresa familiar es el plan de sucesión. Un plan de sucesión
estructurado de buena manera y llevado a cabo con la anticipación debida generará
beneficios no solo para la empresa sino también para la familia.
La planificación de un plan de sucesión puede llegar a ser determinante para el tiempo
de vida de la empresa; sin embargo, también puede llegar a ser un foco de conflicto
por desacuerdo entre los miembros de la familia sobre quién o quiénes serán los
sucesores, la estrategia que se llevará a cabo, etc.
- A través del estudio “Tendencias, retos y percepciones de las empresas familiares en
el Perú (2014)” elaborado por PricewaterhouseCoopers (PwC) las empresas familiares
comparten las mismas preocupaciones que la mayoría de organizaciones; en
contraparte, tiene que lidiar con características propias como la influencia de la
familia en la toma de decisiones así como la planificación de la sucesión.
Asimismo, el estudio nos muestra una data importante sobre los planes que tiene cada
una de las empresas presentes, lo cual marca una tendencia para las empresas
familiares en nuestro país; por ejemplo, que tan viable es pasar a la siguiente
generación el mando de la empresa.
Antecedentes extranjeros:
- En la tesis de pregrado “Proceso de sucesión en empresas familiares, caso empresas
de purificadores de agua”, Universidad Rafael Landívar (Ramírez Lesly, 2014) tiene
como objetivo desarrollar una guía que permita a las empresas familiares establecer
un proceso de sucesión adecuado que vaya acorde a las necesidades y proyecciones a
futuro de la organización familiar.
En relación a la investigación se combinan distintas metodologías para poder obtener
evidencia cualitativa y/o cuantitativa que nos permita describir, verificar o generar
teoría (Martínez, 2006).
14
La finalidad del trabajo es brindar una herramienta que pueda ser usada por las
empresas familiares y que sirva como apoyo dentro del proceso de sucesión en las
futuras generaciones familiares, que lleve finalmente a la consolidación de las
empresas en el corto y mediano plazo mediante una planificación adecuada.
- En la tesis de pregrado “La sucesión de poder en la empresa familiar: Análisis de dos
casos”, Universidad de las Américas Puebla (Abiti María, Ocejo Ximena, 2004) tiene
como objetivo determinar los factores que propician el éxito dentro de la organización
cuando se realiza la sucesión de poder de dos empresas familiares que se encuentran
en la fase de sucesión de la primera a la segunda generación.
Para el desarrollo de esta investigación se emplea la metodología de casos, mediante
la cual se busca generar puntos de comparación entre cada una de las empresas
analizadas en el presente estudio y de la misma manera se complementa con la
Metodología para la investigación en Marketing y Desarrollo de Empresas (Pérez W,
2000, Madrid)
La finalidad del presente trabajo es que mediante el estudio de las dos empresas
familiares en mención se pueda determinar y explicar las ventajas principales como
planeación a largo plazo, compromiso, conocimiento, etc. permitirá a estas empresas
no solo establecer parámetros de acción en caso se tenga que dar la sucesión de poder
sino también se podrá determinar cuándo es que se debe realizar, de manera que esto
influya directamente con el periodo de vida de la empresa de manera positiva.
- En la tesis de pregrado “Empresa Familiar, Camino a la profesionalización”,
Universidad del Aconcagua (Rey Noelia, 2010) tiene como objetivo realizar un
diagnóstico organizacional y determinar el grado de influencia que llega a tener el
15
grado de profesionalización en una empresa familiar cuando la sucesión generacional
es determinante para el éxito, así como distintos factores como la comunicación
dentro de los miembros de la empresa y la aplicación de estrategias.
La investigación se llevará a cabo por medio de un estudio exploratorio, no
experimental y de tipo transversal. Cuando se hace referencia a un estudio no
experimental nos da a entender que se realizó sin algún tipo de manipulación de
variables; es decir, se observaron acontecimientos y fenómenos tal y como se
desarrollan dentro un contexto natural, no se manipula ni se construye algún tipo de
situación. Las variables que se analizan ya han ocurrido y no pueden ser controladas
por el investigador.
La finalidad del trabajo es determinar cuál es el comportamiento dentro de una
empresa familiar a lo largo de su desarrollo, tomando en cuenta escenarios favorables
como mejoras económicas dentro de la organización; así como situaciones no tan
alentadoras como las crisis y de esta manera poder establecer parámetros de acción
para este tipo de empresas en un contexto determinado.
- En la tesis de pregrado “El liderazgo y su relación con la comunicación eficaz de los
miembros del colegio técnico agropecuario Odilón Gómez Andrade”, (Cruz, 2013) la
presente tesis nos muestra como objetivo principal el desarrollo de estrategias
relacionadas al liderazgo y la relación que esta mantiene con la comunicación dentro
de un colegio en Ecuador, es sin duda muy importante esta tesis debido al grado de
información que puede representar en nuestro estudio ligado de la misma manera a
una institución educativa.
16
En relación a la investigación se desarrolla dentro del nivel correlacional, mediante la
correlación de las variables se evalúa la relación existente entre el liderazgo y la
comunicación eficaz.
La finalidad del trabajo es establecer una relación entre el liderazgo y la comunicación
eficaz dentro del plantel y de qué manera esto repercute dentro de los objetivos que
tiene la organización en general.
- En la tesis de pregrado “Diagnóstico de la situación de comunicación organizacional
interna en el instituto nacional de cooperativas-INACOP”, (Lossio, 2012) dentro de la
siguiente tesis se muestra como objetivo principal cómo se desarrolla la comunicación
organizacional interna dentro del INACOP y de qué manera genera una influencia
directa en el comportamiento propio de la organización.
En relación a la investigación esta es de tipo descriptiva; debido a que, se realizó una
interpretación de los datos obtenidos, así como una interpretación a través de técnicas
de observación, análisis e interpretación de resultados.
La finalidad del trabajo es establecer las condiciones en las que se encuentra y se
aplica o desarrolla la comunicación organizacional y como puede ser un pilar de
mejora hacia la cultura y clima organizacional dentro de INACOP.
- En la tesis de postgrado “Causas de los problemas de sucesión en empresas
familiares”, Facultad latinoamericana de ciencias sociales Sede Ecuador (León Grace,
2010) tiene como objetivo fundamental evaluar las causas generales que se involucran
dentro de la sucesión de poder en las empresas familiares y cuál es la repercusión
directa en el desempeño de la misma.
17
Esta investigación nos muestra una tesis descriptiva con enfoque en las variables
analizadas dentro de las empresas familiares, así como su continuidad. Para la
realización de esta tesis se realizó un estudio cuantitativo a los fundadores de cada una
de las empresas familiares estudiadas de la ciudad de Quito.
Este trabajo de investigación tiene como finalidad determinar y evaluar cuáles son las
principales causas por las que las empresas familiares tienden al fracaso después de la
sucesión en la gran mayoría de los casos.
- En la tesis de doctorado “El proceso de socialización, vinculación y pertenencia de
descendientes a la empresa familiar. Un estudio empírico en Colombia.”, Universitat
Autónoma de Barcelona (Lozano, 2013) tiene como objetivo principal determinar cuál
es el desempeño de los miembros del clan familiar dentro de las etapas de
socialización, vinculación y pertenencia inicial dentro de una empresa familiar.
Esta investigación toma el enfoque cualitativo como punto de partida para poder
determinar las relaciones casuales de cada una de las etapas previamente
mencionadas. De la misma manera el soporte empírico para el análisis cuantitativo
realizado fue una muestra final tomada de un grupo de empresas familiares
colombianas del departamento Valle del Cauca.
Este trabajo de investigación tiene como finalidad establecer parámetros de
comportamiento que usualmente muestran los miembros de la empresa familiar, y que
a su vez esto determine como cada una de las etapas de socialización, vinculación y
pertenencia inicial pueden llegar a ser determinantes en el proceso de sucesión que se
pueda llevar a cabo.
18
- A través de revista indexada “Revista Internacional Administración y Finanzas:
Factores de contingencia que inciden en la profesionalización de las empresas
familiares del sector comercio en Tijuana, B.C., México (2015)” elaborado por The
Institute for Business and Finance Research (IBFR) se busca analizar los factores de
contingencias que repercuten directamente en las empresas familiares del sector
comercio como el proceso de profesionalización, capacitación, cultura organizacional,
liderazgo y selección que inciden directamente en la profesionalización de las
empresas familiares.
La metodología de esta investigación es cuantitativa. La investigación cuantitativa se
aplica para el levantamiento de encuestas, a través de cuestionarios a los propietarios
según una muestra finita de la población total de las empresas familiares del sector
comercio. Se procesó la información a través del programa estadístico SPSS para
realizar el análisis descriptivo e inferencial.
Asimismo, el trabajo cotidiano resta tiempo a los empresarios en lo que se refiere a
temáticas de gestión y planificación, al inicio el propietario abarca todas las áreas pero
llega un momento en el que la empresa familiar se debe profesionalizar, el estudio
muestra claramente como la gestión de toda organización debe buscar siempre
profesionalizarse.
- Mediante el estudio “Evolución de la literatura sobre empresa familiar como
disciplina científica”, Departamento de Economía y Administración de Empresas
(Benavides, Guzmán, Quintana, 2011) se describe la evolución en la investigación en
empresa familiar en el período 1961-2008 a través del análisis de los contenidos de los
artículos sobre dicha temática publicados en revistas indexadas en el Social Science
19
Citation Index; este proceso ha llevado a la creación de una base de datos de 684
documentos.
Con respecto a la metodología se ha seleccionado 1961 como período de inicio de la
investigación; debido a que, durante ese año se publicó el primer artículo relacionado
directamente con la problemática de la empresa familiar. Asimismo, se debe tener en
cuenta que unos artículos han sido seleccionados antes que otros para la investigación
porque muestran una mejor producción y avance del estado de la investigación, la
evolución cuantitativa de la literatura ha sido fundamental porque ha permitido
identificar que estudios, revistas y países más productivos que se encuentran mejor
relacionados a las empresas familiares.
El trabajo ha tenido como objetivo describir las tendencias, estado y evolución de la
literatura sobre empresa familiar con el fin de identificar áreas potenciales para la
investigación futura que contribuyan a la consolidación de la disciplina, dentro de
estas áreas potenciales destacan la sucesión, la economía, teoría organizacional, el
gobierno corporativo, la dirección estratégica y el cambio organizacional.
- En el estudio “Razones para crecer en una empresa familiar: Un análisis
comparativo”, Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
(Lombardo, Ortiz, Martos, 2008) el crecimiento de la empresa puede considerarse un
factor muy interesante para poder definir los objetivos estratégicos a seguir, en esta
investigación en particular se ve cómo reacciona una empresa familiar con una
mayoría de la familia involucrada en ella y cómo reacciona una empresa con un
menor rango de familiaridad.
Aparte de ello, se aplicó una metodología cualitativa y se usó como técnica de
investigación entrevistas a profundidad, este tipo de metodología y técnica de
20
investigación se utilizó para buscar una mejor comprensión detallada de la perspectiva
de las personas implicadas en la gestión de la empresa.
A través del estudio se busca analizar si el crecimiento en la empresa estaría
relacionado o motivado directamente con la familia propietaria o por el hecho de
mejoras empresariales realizadas en la empresa, de la misma manera en una empresa
que no tiene un alto rango de familiaridad involucrado y cómo se desempeña ante el
crecimiento del negocio.
- Dentro del estudio “Conflictos en la empresa familiar- Domina el arte de mantener el
equilibrio de las relaciones”, EAE Business School (2012) los valores de una empresa
familiar pueden llegar a representar un singular éxito de la empresa a lo largo del
tiempo; sin embargo, también puede considerarse como el inicio del fin para este tipo
de organizaciones.
Es necesario tener en cuenta que existen diversos factores para poder entender un
conflicto familiar donde generalmente se mezcla la razón y los sentimientos de las
partes involucradas. Sin embargo, se debe entender que este tipo de conflictos no solo
afecta a familiares sino también a personas que puedan estar relacionadas a la empresa
como directivos o trabajadores.
Para poder contrarrestar los conflictos familiares y sobre todo saber manejarlos, se
debe afrontar el conflicto de manera directa, a esto se le suma la creación de órganos
de información y gobierno empresarial; sin embargo, los intereses de la familia
empresaria deben estar alineados y se deben guiar a través de valores familiares y
empresariales.
21
- Dentro de la revista “El sucesor, figura clave en el éxito de la empresa familiar”,
Universidad Autónoma de Coahuila (Gaona, De la Garza, Hernández, 2014) se busca
establecer un modelo de capacitación que todos los aspectos necesarios para poder
lograr una sucesión de poder de manera exitosa, estos aspectos pueden ir desde
aspectos netamente administrativos como aquellos en los que se involucra más a la
familia, como es el caso de los valores familiares y sus actitudes.
Con respecto a la metodología empleada, se aplica el método cualitativo para poder
obtener información de todos los personajes entrevistados a lo largo de la
investigación; en relación a la muestra tomada, es no probabilística.
Muy aparte de la elaboración de un modelo de capacitación que pueda servir para una
empresa familiar y conforme a los aspectos abarcados, se busca que la empresa
familiar tome la decisión de escoger al sucesor que tomará las riendas de la empresa,
esto estará relacionado con el perfil del fundador o fundadores de la empresa familiar.
Es más que un simple proceso de cambio, la permanencia de la empresa en el futuro
depende de ello.
22
. Marco Teórico
El colegio Los Hijos de María es una empresa familiar que se fundó hace más de 20 años en
la urbanización Zárate que pertenece al distrito de San Juan de Lurigancho. Actualmente la
empresa se encuentra bajo el mando de la generación fundadora, que se encuentra
conformada por tres hermanas. Cada una de ellas cumple las funciones de gerente general,
gerente y sub-gerente.
Dentro de la empresa, la generación fundadora muestra un serio interés en mantener el
control de la institución; sin embargo, tienen presente que en algún momento se debe realizar
un relevo o cambio generacional que les permita mantener la empresa bajo el mando de la
familia. Aparte de ello, es necesario recalcar que como parte de la generación sucesora se
encuentran las dos hijas de la gerente general; debido a que, las otras socias no tienen
descendencia.
Se debe tener presente que las hermanas que pertenecen a la generación sucesora recién se
han venido involucrando en la parte laboral de la empresa hace aproximadamente dos años.
Una de ellas no muestra un interés concreto respecto a tomar las riendas de la empresa en el
futuro al considerar que manejar un colegio implica afrontar una gran cantidad de problemas
con los padres de familia y alumnos; sin embargo, la hermana ve como posibilidad poder
formar parte de la generación sucesora pero que necesita adquirir más habilidades, así como
experiencia.
Los problemas no son ajenos al colegio, principalmente porque no se ha definido de manera
correcta y concreta cuales son las funciones que tiene que desempeñar cada uno de los
miembros de la familiar dentro de la empresa, si bien es cierto existe cargos definidos para
cada uno de ellos es inevitable para los miembros de la generación fundadora no interferir
dentro de las funciones que desempeñan los otros miembros del clan familiar.
23
La segunda generación dentro del colegio está compuesta por dos hermanas que son hijas de
la gerente general, socia mayoritaria de la institución. Una de ellas Jenny A. de 29 años de
edad, se desempeña como asistente administrativa y cuenta con un tiempo de trabajo dentro
del colegio de dos años, de la misma manera la hermana menor Alejandra A. de 25 años de
edad también de desempeña como asistente administrativa.
El escenario que vive el colegio para la hermana menor es sumamente complicado; si bien es
cierto, ve que el colegio es una gran fuente de ingresos para la familia, no se ve muy
involucrada con la empresa por la gran cantidad de problemas con los que cuenta el colegio.
En este caso según menciona no es una empresa cualquiera en la cual solo se tiene que lidiar
con trabajadores, clientes y proveedores; ya que, en esta empresa entra a tallar un nuevo tipo
de cliente que es el padre de familia, así como los alumnos.
Con respecto a la percepción de la hermana mayor, ve al colegio como una fuente
significativa de ingresos y de la misma manera la califica como una empresa que brinda un
servicio muy importante para la sociedad como lo es la educación. Asimismo, considera que
le gustaría seguir formando parte de la empresa en el futuro; sin embargo, necesita adquirir
mayor experiencia y conocimientos que le permitan formar parte en el mediano plazo de la
generación sucesora de la empresa.
24
A continuación se muestra el organigrama de la empresa familiar Los Hijos de María:
Gráfico 1
Fuente: C.E.P. Los Hijos de María
Según Mintzberg (1979,115) la esencia del diseño organizativo es la manipulación de una
serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación,
dentro de las cuales destaca la formalización del comportamiento o grado de normalización
de los procesos de trabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y
reglamentos (mecánicas u orgánicas).
Dentro del colegio, la gerencia está compuesta por las tres socias fundadoras, la gerente
general tiene mayor participación accionarial, mientras que el gerente y sub-gerente
comparten el mismo porcentaje dentro de la participación. El área administrativa está a cargo
del esposo de la socia mayoritaria, mientras que las hijas de la gerente general cumplen
funciones de asistentes administrativas dentro de esta área. Asimismo, se encuentran áreas
GERENCIA
ADMINISTRACIÓN
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
ASISTENTE ADMINISTRATIVO ASESORÍA LEGAL
AUDITOR
ABOGADO
CONTABILIDAD
CONTADOR
DIRECCIÓN
PSICOPEDAGOGÍA SUB-DIRECCIÓN NIVEL INICIAL
PLANA DOCENTE
AUXILIARES
SUB-DIRECCIÓN NIVEL PRIMARIA
PLANA DOCENTE
AUXILIARES
SUB-DIRECCIÓN NIVEL
SECUNDARIA
PLANA DOCENTE
AUXILIARES
25
que dependen de manera directa de la administración como lo es la asesoría legal,
contabilidad y dirección.
Dentro de la dirección del colegio se encuentran tres áreas que guardan relación entre sí como
lo es la sub-dirección de los niveles inicial, primaria y secundaria; así como, el área de
psicopedagogía que brinda soporte a cada una de ellas pero que también depende
directamente de la dirección.
Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo, Mintzberg
distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que conforman la
organización (colegio) a los cuales conceptualiza como los elementos más básicos de la
estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones ( 1991, 6, 118).Dentro de
estas modalidades destaca la adaptación o ajuste mutuo que logra la coordinación por el
simple proceso de la comunicación formal-informal (como la conversación entre dos
empleados de la institución), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para
que las cosas funcionen.
En la presente investigación de gestión de la comunicación (X) será nuestra variable
independiente, mientras que la sucesión de poder (Y) será la variable dependiente y se
buscará demostrar la relación existente entre ellas mediante las hipótesis planteadas.
La falta de comunicación adecuada dentro de la organización puede traslucirse en problemas
al momento de gestionar el cambio. Según Bermejo (2015) sin una comunicación de calidad
será complicado dar un sentido de continuidad a la familia empresaria, sólido y sostenible. La
comunicación es básica para trabajar el concepto de medicina preventiva, inteligente receta
para disminuir seguramente conflictos y para, cuando aparecen, tratar de solventarlos en base
a métodos previamente pactados. Ante esto, es importante mencionar que en todo proceso de
cambio, la reacción natural de las personas es la resistencia que proviene del miedo a lo
26
desconocido o la expectativa de la pérdida del empleo, que puede generar angustia, tensión e
incertidumbre (Costa, 2009).
La Gestión de la comunicación dentro de la empresa familiar juega un rol sumamente
importante como se ha mencionado anteriormente; sin embargo, se debe tener en cuenta que
toda organización necesita un líder o líderes, según Elías (1998 ) la necesidad de una
adecuada gestión de la comunicación interna en la organización parte de la necesidad de tener
conocimiento de que hacen los demás, la necesidad que tienen los directivos de recibir
información de lo que sucede en la empresa, la necesidad de los gestores de equipos o líderes
de dar instrucciones de forma adecuada, la necesidad de integración de los equipos de trabajo
para el cumplimiento de objetivos, entre otros para poder afrontar las diversas situaciones que
se presentan en la vida cotidiana de cualquier empresa, y de la misma manera permitir que
toda la masa laboral se involucre de manera adecuada para buscar no sólo un beneficio propio
sino uno que sea mutuo; por consiguiente, la comunicación interna se convierte en el
elemento que facilita la integración del personal en el proyecto de la empresa y la
participación que ellos tienen en la concepción, diseño y desarrollo de la visión compartida.
Según Betancourt (2014) en las familias existe por lo general un miembro de la siguiente
generación que es respetado por los demás, tiene aptitudes de liderazgo y es capaz de
mantener en franca comunicación a todos los miembros de la familia. Esta persona es la
encargada de evitar que los conflictos dañen la armonía familiar y llegue a afectar la empresa.
En gran parte de las familias este liderazgo está en manos del fundador, aunque en algunos
casos es el cónyuge quien asume este papel, pero sin importar quién sea el líder de la familia
en la actualidad, es fundamental identificar en las nuevas generaciones a una persona con
estas cualidades de liderazgo para que apoye la gestión actual y asegure la unión familiar del
mañana cuando esta falte. Asimismo Ward (2006) asegura que el gran reto del líder es lograr
una sucesión exitosa, encontrar a esa persona que tenga la capacidad de establecer los nuevos
27
sistemas de valores, trabajo, colaboración, conductas, considerando que los cambios
implementados serán gradualmente.
Una sucesión de poder dentro de una empresa familiar se desarrollará de manera adecuada
siempre y cuando se tenga en cuenta la creación de un sistema de funcionamiento óptimo que
les permita trabajar de manera conjunta como un equipo ejecutivo familiar, y a esto debido a
que los principales problemas que tienen son la inadecuada comunicación e interacción con
los propietarios, ejecutivos y familiares, la falta de procesos de reflexión, debate y toma de
decisiones objetivas, así como débiles canales de información. (Mendoza, 2014). Dentro de
una empresa familiar es importante resaltar que se debe instaurar una instancia de diálogo
(asamblea familiar) en el centro de cada área (familia, empresa y propiedad) donde más allá
de la finalidad que pueda perseguir cada integrante, cada uno pueda expresar y manifestar sus
opiniones y objetivos, para sensibilizar la importancia que tiene el hecho de pertenecer a esa
empresa, los derechos y obligaciones que genera dicho vínculo y asumirlo con compromiso,
afecto y dedicación. (Folle, 2013)
Asimismo, dentro de un proceso de sucesión de poder los líderes fundadores suelen retrasar
el proceso natural de cambio generacional, porque no saben cómo enfrentar este problema,
siendo más fácil para ellos seguir liderando el negocio que hacer frente al momento y aceptar
el cambio. Esta situación de resistencia al cambio, llevará a la empresa a un estancamiento,
desmotivación en los colaboradores, en la familia empresaria, en los directivos, mal clima
laboral, poca adaptación a los problemas que se presenten, inestabilidad empresarial y por
último el riesgo de desaparecer (Gallo, 1998). De la misma manera Betancourt (2006)
coincide al afirmar que casi todos los problemas de la empresa familiar nace de la interacción
familia-empresa, que es donde generalmente se producen una serie de trampas conocidas
como trampas genéricas, estas trampas son las siguientes:
28
- Confundir ser el propietario con la capacidad de ser líder, considerando que no es
garantía suficiente tener el manejo de la empresa con la aplicación de un liderazgo
adecuado hacia los subordinados.
- Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales, dentro de las cuales las
relaciones jefe-empleado tienen que separarse de las relaciones familiares padre-
hijo, etc.
- Retrasar innecesariamente la sucesión tanto a nivel directivo como de propiedad,
la sucesión debe planificarse con tiempo, y que esto permita una adecuada
preparación a los futuros sucesores.
Por consiguiente una sucesión de poder dentro de la empresa familiar va relacionada
directamente con la conformación de una asamblea familiar para mitigar los problemas y que
esto a su vez vaya de la mano al momento de establecer un cambio generacional que vaya
ligado a la situación actual de la empresa a través de un plan de sucesión efectivo. Según
Deloitte (2010) Un plan de sucesión implementado de manera adecuada, permitirá la
continuidad efectiva del desempeño de las organizaciones, sus divisiones y grupos de trabajo.
De igual forma, este plan facilitará a los sucesores que a través del tiempo desarrollen y
continúen el trabajo estratégico de las personas claves en la empresa. Diseñar un plan de
sucesión no necesariamente significa que la persona que actualmente ocupa el puesto piensa
dejarlo en un corto plazo, sino que la compañía desea prevenir eventualidades, desde las de
tipo trágico( fallecimiento o incapacidad de una persona) hasta las más usuales como un
ejecutivo decida dejar su puesto por cualquier circunstancia (Alles, 2009)
29
Empresa
. Definiciones
La empresa es un grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo,
se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la
comunidad, Galindo (2011, 147). Aparte de ello, la empresa tiene enmarcado un objetivo
social determinado que va de la mano con las actividades que desarrolle. Pallares (2005, 41)
El colegio es una empresa constituida hace casi 20 años por tres hermanas educadoras. En
primera instancia cuando se funda la empresa solo se impartían clases al nivel de inicial y
conforme los alumnos iban avanzando de grado se consolidaron todos los niveles de
enseñanza.
. Características
Rodríguez (2002) en su obra “Como administrar pequeñas y medianas empresas” señala las
siguientes características:
- Es una persona jurídica, porque la empresa es una entidad con derechos y
obligaciones establecidas por ley.
- Es una entidad económica, porque la empresa tiene una finalidad lucrativa, es
decir un fin económico.
- Ejerce una acción mercantil; ya que, compra para producir y produce para vender.
- Asume total responsabilidad del riesgo de pérdida porque a través de su
administración es la única responsable de la buena o mala marcha de la identidad,
donde puede haber pérdidas o ganancias, éxitos o fracasos, desarrollo o
estancamiento.
- Es una entidad social, su propósito es servir a la sociedad en la que está inmersa.
30
El colegio es una persona jurídica de origen familiar, ejerce una acción mercantil y cumple
una función social al proveer el servicio de educación a los alumnos de inicial, primaria y
secundaria y como cualquier empresa se ha caracterizado por tener periodos de bonanza así
como de carencia económica.
. Teorías
- La teoría sobre la responsabilidad social de la empresa se sitúa la discusión sobre cuál
es la función de la empresa en la sociedad y si dicha función es meramente económica o tiene
un alcance mayor. Tradicionalmente, se ha considerado que la empresa como unidad de
producción cumple la función económica de producción de bienes y servicios para la
satisfacción de las necesidades humanas. La consideración tradicional de esta función
entiende que la empresa, en el desarrollo de su actividad económico-productiva, cumple
implícitamente una función social centrada en su contribución a los objetivos generales de la
política económica, como metas expresivas del grado de bienestar económico y social
deseable por la comunidad “(Díez de Castro, 1982, p. 38-39).Dentro de esta teoría se muestra
el escenario que se da entre una empresa y el entorno social que va fuera de ella. Se ve a la
empresa no solo como una fuente de concepción de dinero sino por el contrario la imagen que
debe proyectar la empresa va más allá de un beneficio económico directo para la
organización, sino que también se relaciona con un beneficio directo para la sociedad .
Conforme a esta teoría el colegio cumple una función no solo económica sino también social
debido a que está orientado a la educación. La responsabilidad social se ve reflejada a través
del beneficio que obtiene cada uno de los estudiantes por parte de la empresa.
31
Empresa Familiar
. Definiciones
Una empresa familiar es cualquier empresa que esté controlada o influenciada por una
única familia y que se pretende que permanezca en ella. Djoundourian (2006, 227). La
empresa familiar es toda organización cuya propiedad y dirección esté mayoritariamente en
manos de una familia y exista un deseo de continuidad hacia las siguientes generaciones
inculcando a sus miembros un sentido de identidad a través de la cultura familiar” (Claver,
2004, 231).El colegio se encuentra bajo el mando de sus socias fundadoras que comparten
parentesco por consanguinidad (hermanas). Se tiene previsto que las nuevas generaciones
tomen el control del colegio; sin embargo, aún no se ha desarrollado un plan de sucesión.
. Características
Las empresas familiares se desempeñan en base a las intenciones y valores de los
propietarios, pertenecientes a la misma familia, lo que a su vez concibe una ventaja
competitiva (Poza, 2005, p. 6). Se muestra como ventaja competitiva porque se puede llegar a
mejores consensos en la toma de decisiones tomando en cuenta que pertenecen no solo a la
empresa sino también son miembros de la familia. Según Hinostroza (2011, 38) una empresa
de este tipo promueve las relaciones personales, eleva el nivel profesional de sus empleados
que son familiares y es percibida como un legado para las siguientes generaciones de
familiares respecto a las existentes en otras sociedades. El desempeño del colegio va ligado
directamente a los planes que desarrolla la familia dentro de la institución. Si bien es cierto en
la mayoría de casos dentro de la empresa se pueden establecer consensos para la toma de
decisiones, la empresa aún no cuenta con un protocolo familiar que pueda definir cualquier
tipo de acción.
32
. Teorías
- Dentro de la teoría de los sistemas de Davis y Tagiuri (1996) se facilita la
identificación de conflictos de interés a partir del estudio de la interacción entre “propiedad”,
“dirección” y “familia”, pues cada persona tiene diferentes expectativas, motivaciones y
objetivos (Amat, 2000:23). Mediante esta teoría se puede mostrar cómo cada empresa
siempre tendrá conflictos de interés que variarán de acuerdo, valga la redundancia los
intereses de cada una de las partes de la organización. Asimismo, nos permite explorar a
través de tres escenarios claves como lo son la empresa, dirección y familia el
comportamiento que puede tener una empresa familiar frente a este tipo de escenarios y su
capacidad de reacción. El colegio no es ajeno a conflictos de interés que puedan darse dentro
de la empresa; sin embargo, cada una de los miembros de la familia involucrados en la
institución conoce cuál es su función y en la mayoría de casos se busca minimizar este tipo de
enfrentamientos.
Cambio generacional
. Definiciones
El cambio generacional dentro de una empresa familiar se da cuando se transfiere el control
de la organización hacia una nueva generación, que a partir de ese momento se encargará del
control de la empresa, la nueva generación siempre mantendrá vínculos familiares o de
parentesco. Según Gersick, Lansberg y MacCollom (1997, 17) “El cambio generacional es la
transferencia del control y la administración de la empresa a la siguiente generación; no
obstante, no puede ser considerada como el momento en el que un viejo líder se jubila y le
pasa la antorcha a otro, sino como una serie de eventos que siguen una secuencia evolutiva”.
El colegio se mantiene aún bajo el mando de la primera generación, la segunda generación se
33
encuentra en proceso de formación para que en futuro puedan tomar las riendas de la
empresa.
. Características
El cambio generacional abarca una serie de características, con respecto a esto Ramírez
(2007, 35) afirma que ante un inevitable cambio generacional, los miembros de la familia que
se encuentran dentro de la organización deben prepararse para el cambio, para lo cual
consideran tres momentos claves dentro de un cambio generacional. El primero de ellos es la
concientización, que viene a ser cuando todos los miembros del clan familiar son conscientes
de que es necesario un cambio generacional dentro de la empresa. Sin embargo, esto puede
afianzarse dentro de una crisis que vendría a ser el segundo momento clave, la crisis
generalmente se manifiesta cuando ya se ha realizado un cambio generacional; sin embargo,
distintos factores no permiten que se desarrolle de buena manera, por ejemplo el líder de la
familia no llegó a asumir que ya no se encuentra al mando de la empresa, la familia no se
llegó a adaptar a un cambio de esta categoría, etc. Finalmente se encuentra la confrontación,
que se manifiesta de manera brusca dentro de la organización por diversos motivos como la
muerte o enfermedad del líder lo cual lo imposibilita de cualquier tipo de acción de mando
dentro de la empresa y que obliga a la familia a tomar acciones de manera inmediata respecto
a la búsqueda de posibles sucesores para poder asumir un cambio generacional que les
permita mantener de manera adecuada las riendas de la empresa. El colegio se encuentra
dentro de la etapa de concientización, las socias fundadoras saben de la importancia de un
cambio generacional pero aún no se ha establecido un plan concreto.
34
. Teorías
- Teoría de la complejidad y organizaciones: “Las organizaciones pueden ser tratados
como sistemas adaptativos complejos (SAC), ya que poseen sus principios fundamentales
como la auto-organización, complejidad, emergencia, interdependencia, espacio de
posibilidades, co-evolución, caos, y auto-similitud”. (Anderson, 1999, p.216-232). El colegio
como empresa puede adaptarse a cualquier tipo de situación como lo es el cambio
generacional, todo parte directamente de los principios establecidos por la teoría en mención.
Plan de sucesión efectivo
. Definiciones
El plan de sucesión efectivo es un proceso que toda empresa familiar debe tener planificado
con antelación; aparte de ello, se debe tener en cuenta que variará de acuerdo al tamaño de la
empresa, el rubro de trabajo, cantidad de trabajadores, cantidad de trabajadores con vínculos
familiares y una serie de factores que puedan considerarse relevantes para poder establecer el
plan mencionado. Según (Negreira del Rio, 2007, 10) en el caso de la sucesión de la empresa
familiar, una planeación estratégica establecerá decisiones también estratégicas que afectan al
gobierno y gestión de la empresa, a la propiedad y a la familia. La sucesión de empresas
familiares se caracteriza por el desplazamiento de poder y la influencia desde los fundadores
hacia los sucesores, así como la existencia de un periodo de poder compartido entre ambos,
en el caso del colegio aún se encuentra bajo el mando de la primera generación.
. Características
Un plan de sucesión de empresas familiares se caracteriza por el desplazamiento de poder y
la influencia desde los fundadores hacia los sucesores, así como un período de poder
compartido entre ambos. Elaborar un plan de sucesión en empresa familiar no es fácil y
35
requiere, entre otros, tiempo y esfuerzo, además no existe un plan de sucesión estándar que se
adapte a todas las empresas familiares. Aparte de ello, a pesar de que no existe un
procedimiento estándar si se pueden resaltar fases que se presentan como la transferencia de
conocimientos hacia la nueva generación que asumirá el mando de la empresa; por
consiguiente, que reflejen a una nueva generación que deberá encontrarse preparada y tener la
experiencia suficiente para asumir el mando cuando se dé la sucesión. TEC Empresarial
(2012,37).
Sin embargo, según Betancourt (2006) para establecer un plan de sucesión efectivo se
desarrollará toma tres partes importantes, que son las siguientes:
- Transferir conocimientos (legales, contables, operativos), dentro de esta fase la
generación que pasará al retiro se debe enfocar en que la nueva generación que tome la posta
de la empresa adquiera todos los conocimientos necesario para que puedan desarrollarse las
actividades de manera adecuada dentro de la organización y poder hacerle frente a
situaciones de riesgo para la empresa.
- Generar experiencia (aprender a gestionar el negocio), es de mucha importancia esta
etapa porque la nueva generación podrá aprender de manera interna como funciona el
negocio, generalmente las nuevas generaciones se van involucrando en puestos que no
requieren de mucha experiencia; sin embargo, con el transcurrir del tiempo la experiencia se
va ganando y por ende los sucesores se van formando.
- Formar habilidades (comunicación, liderazgo, negociación), dentro de esta parte del
plan de sucesión efectivo, se ve como las responsabilidades van aumentando para la
generación que tomará la empresa en el futuro, se van formando los sucesores dentro de cada
una de las aptitudes que requieren para poder asumir de manera adecuada la batuta de la
empresa.
36
Los miembros de la segunda generación dentro de la empresa se encuentran en la etapa en la
que se gana experiencia y se forma habilidades a través del trabajo que desempeñan
actualmente.
. Teorías
Según la teoría administrativa de Simons (1957, 3-4)“Toda empresa debe estar jerarquizada
de tal manera que cada persona debe tener funciones específicas y regirse por una autoridad.
Los humanos estamos limitados mentalmente para poder tomar una decisión única”. Con
respecto a la institución, cada uno de los trabajadores cumple funciones específicas desde los
cargos directivos hasta los subordinados.
Para Niethardt (2010) las empresas familiares gozan de ciertas ventajas competitivas sobre
las no familiares. Según la teoría de los recursos y capacidades, parte de estas ventajas
competitivas de las empresas familiares tendrían su origen tanto en el control familiar de la
propiedad, como en su particular organización interna, que generan toda una serie de activos
intangibles, únicos y difícilmente imitables (no apropiables) por otras empresas, que se han
ido acumulando a lo largo del tiempo. El control dentro del colegio parte de las socias
fundadoras y se traslada directamente hacia los otros miembros de la familia que trabajan en
la empresa, así como el resto de empleados.
Comunicación
. Definiciones
La comunicación dentro de la institución se desarrolla de manera adecuada desde los más
altos niveles de jerarquía hacia los más bajos, también se puede ver un desempeño correcto
en la comunicación por parte de los subordinados hacia los niveles altos de mando. Según
Berselon (1984, 112) “La comunicación es el acto de transmitir información, ideas,
37
emociones, habilidades, por medio del uso de símbolos, palabras, cuadros, figuras y
gráficas”. Asimismo para Flores (1998, 24) la comunicación proviene de la voz latina
“comunicare” y quiere decir, poner o puesto en común.
. Características
Es imposible para un ser humano no comunicarse, porque es un medio único de transferencia
de información y llega a tener un nivel de contenido, así como un nivel relacional que nos
muestra la base de la comunicación y la interacción que esta representa .Todos los
intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la
igualdad o en la diferencia (Watzlawick, 1993, 66).
. Teorías
Habermas (1987, 84) menciona dentro de la teoría de la acción comunicativa que al
actuar comunicativamente los sujetos se entienden siempre en el horizonte de un mundo de la
vida. Su mundo de la vida está formado de convicciones de fondo, más o menos difusas, pero
siempre problemáticas. El mundo de la vida, en tanto que trasfondo, es la fuente donde se
obtienen las definiciones de la situación que los implicados presuponen como problemáticas.
Esta teoría sugiere la necesidad de alcanzar y establecer un conocimiento sobre la manera y
forma en la que se desarrolla la comunicación, es decir la razón por la cual se emplea la
comunicación, su finalidad. La acción comunicativa muestra la interacción que se puede dar
entre dos individuos que sean capaces de comunicarse lingüísticamente y que esto a su vez
sirva como punto de partida para poder desarrollar relaciones interpersonales. La acción
comunicativa dentro de Los Hijos de María parte del principio básico de la comunicación y
no se rige bajo parámetros o estándares previamente establecidos. La teoría de comunicación
organizativa menciona que los directivos no pueden escoger entre comunicar o no comunicar,
38
sus únicas opciones prácticas quedan entre la comunicación positiva y la negativa. Si la
comunicación formal es nula, la estructura informal cubrirá ese hueco rápidamente de
rumores, comunicación indirecta e incluso desinformación (Treece y Kleen, 1998, 289-292).
Comunicación interna eficaz
. Definiciones
Según Fernández (2002, 12) “La comunicación interna es el conjunto de actividades
efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones
con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los
mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales”. Los trabajadores dentro del colegio mantienen una
comunicación dentro de los parámetros básicos, no existe un patrón de comunicación
previamente establecido por los dueños.
. Características
Dentro de las características de la comunicación interna eficaz en una empresa
familiar resaltan tres en particular; las cuales son comunicación descendente, comunicación
ascendente y comunicación horizontal. Hersey (1998). Cada una de estas características
representa el tipo de comunicación que se genera dentro de la organización; por ejemplo, la
comunicación descendente dentro del colegio es aquella que se manifiesta desde los niveles
jerárquicos más altos hacia los más bajos dentro de la empresa familiar, es decir desde los
altos mandos hacia los subordinados, mientras que en la comunicación ascendente sucede
todo lo contrario, es decir la comunicación se realiza desde los niveles más bajos hacia los
más altos. Con respecto a la comunicación horizontal, es sumamente particular porque se
desarrolla como lo dice el propio nombre de manera horizontal entre los mismos niveles de
39
jerarquía dentro de la empresa; por ejemplo, una comunicación entre jefes de distintos
departamentos del colegio (administración, dirección, etc.).
. Teorías
El modelo teórico de Serrano (1981) “Las relaciones de las dimensiones sociales,
comunicativas y psicobiológicas presentes en las organizaciones y en la sociedad están
catalogadas en tres sistemas: social, comunicativo y ecológico”. (p.35)
- Sistema social: La estructura está regulada por derechos y obligaciones que
afectan directamente a los individuos que pertenecen a la organización dentro de los
ámbitos de producción, distribución y consumo de bienes y servicios; objeto de la
interacción social. El colegio ofrece el servicio de la educación (servicio) que viene a
ser una contribución social.
- Sistema comunicativo: Dentro del cual se establecen los patrones de
comportamiento e interacción de los individuos que están dentro de la organización.
El colegio no cuenta con un sistema comunicativo previamente establecido, esto le
impide reaccionar de manera adecuada frente a problemas diarios que puedan
presentarse.
- Sistema ecológico: Dentro del cual el individuo establece una relación con su
entorno y se desenvuelve conforme a su percepción.
Gestión de la comunicación
. Definiciones
La gestión de la comunicación dentro del colegio no ha sido planificada; por
consiguiente, cualquier tipo de estrategia o plan que quiera desarrollarse no se ha podido
llevar a cabo de la manera correcta. La gestión de la comunicación interna se enfoca en todas
las acciones y metodologías aplicativas en donde los encargados de la comunicación
40
planifican todos los recursos posibles que permita mejor desarrollo en la organización. García
(1998, 16). Aparte de ello, se considera una actividad deliberada, consciente, con objetivos
determinados, en la que, partiendo de concepciones claras desde el punto de vista teórico, o al
menos, resultado de una rica experiencia, se planifiquen y ejecuten acciones comunicativas
integradas en planes y estrategias, que controle sistemáticamente su ejecución y se midan sus
resultados”. (Saladrigas, 2002, 32).
. Características
Con respecto a las características, para establecer una adecuada gestión de la comunicación se
debe contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión que
promoverán la comunicación interna eficaz y un mayor involucramiento de los miembros de
la organización. Asimismo, se debe escuchar y asesorar a cada uno de los miembros lo cual
se desarrollará mediante un liderazgo adecuado y una creación de espacios de información,
participación y opinión. Cada una de estas acciones facilitará la integración entre las
realizaciones personales y las institucionales y permitirá reducir los focos de conflicto interno
a partir del fortalecimiento de la cohesión de los miembros, capacidad de análisis. (Rivera,
2005, 39).
El personal que labora dentro de la institución conoce de la importancia de su función; sin
embargo, a pesar del esfuerzo que realizan muchos de ellos al no tener puentes de
comunicación efectivos la relación jefe subordinado en la mayoría de situaciones se ve
opacada.
. Teorías
Teoría de la Contingencia: “Las situaciones diferentes requieren diferentes prácticas,
reconociendo la posibilidad de utilizar los enfoques anteriores, de forma independiente o
combinada para manejar diferentes situaciones. La clave de la gestión contingencial es la
41
identificación de las variables ambientales y contextuales que requieren la adaptación de las
estructuras y prácticas de gestión, dependiendo la eficacia de las decisiones tomadas de su
adecuación al medio”. (Félix, 2014, p.200-201).En este escenario la comunicación es un
elemento primordial dentro de la vida organizacional, la comunicación permite que todas las
personas puedan interactuar de manera adecuada. En primer lugar, se debe tener en cuenta
que cada uno de los miembros de la organización (colegio) debe tener conocimiento de la
información respecto a la cultura organizacional y de esta manera cada uno de los miembros
de la organización se pueden adaptar con mayor facilidad.
Liderazgo como vehículo de comunicación
. Definiciones
Según Robbins (1999, 347) “El liderazgo como vehículo de comunicación es la
capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas a través de una comunicación
adecuada. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la
posesión de un rango general en una organización”. El liderazgo va de la mano con la
comunicación, un líder no puede considerarse como tal si dentro de su abanico de habilidades
no se encuentra la comunicación. Según French (1996, 27) el liderazgo es un proceso
altamente interactivo y compartido, en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan
habilidades en un mismo proceso; implica establecer una dirección, visión y estrategias para
llegar a una meta, alineando a las personas y al mismo tiempo motivándolas.
Dentro del colegio el liderazgo es asumido por la gerente general, a pesar de que son
tres las socias fundadoras. Sin embargo, el liderazgo se ve mermado con el paso del tiempo
porque las capacidades de la persona siempre se ven disminuidas por un tema de
conocimientos y sobre todo de edad, es en estas circunstancias donde se tiene que identificar
un miembro de la siguiente generación con capacidades de liderazgo para que sirva de
42
soporte a la gestión actual dentro de la empresa y sobre todo que asegure la unión de la
familia empresaria. Por consiguiente, siguiendo las indicaciones previamente manifestadas
como posible sucesora se encuentra Jenny A. hija mayor de la gerente general, aún con poca
experiencia y conocimiento; sin embargo, en un proceso continuo de aprendizaje que le
permitirá tomar las riendas del colegio en el mediano plazo.
. Características
El liderazgo establece tres destrezas de comunicación que son el pensamiento estratégico,
que le permitirá al líder afrontar de manera adecuada cualquier situación dentro de la empresa
familiar, en segundo lugar la capacidad de análisis que le permitirá al líder discernir sobre
las acciones a tomar dentro de la organización y finalmente escuchar/asesorar que
desarrollará una sinergia adecuada entre el líder y los seguidores dentro de la empresa
(Andrade, 2005). El liderazgo no es un aspecto determinado genéticamente, puede emerger
en cualquier tipo de individuo bajo condiciones especiales donde dichas características
personales contribuyan a que este influya en las demás personas, (Gómez, 2002, 73). En este
caso el liderazgo como vehículo de comunicación dentro del plantel se ve afectado por la
improvisación y la carencia de conocimientos que impiden actuar de manera adecuada ante
diversas situaciones que puedan presentarse en la empresa.
. Teorías
- Teorías conductuales: “Desde estas teorías se busca establecer una correspondencia
entre lo que hace el líder y la forma como se desempeña el grupo”. (Hodgets, 1992).Según el
autor se afirma que este modelo toma en cuenta dos dimensiones principales: en primer lugar,
el interés del líder en lograr que el trabajo se realice y en segundo lugar su preocupación
por las personas mismas. Los líderes del colegio siempre están pendientes de lo que sucede
diariamente; sin embargo, la carencia de una buena comunicación impide mejoras concretas
43
como la planificación de eventos trascendentales para la institución como la sucesión de
poder.
Involucramiento de los empleados
. Definiciones
El involucramiento de los empleados refleja el estado real de la institución, al tener
empleados involucrados la organización se beneficia directamente y permite un mejor
desempeño de la misma. Para Mueller (1992, 211-236) es una respuesta efectiva en la
identificación de una organización basada en un sentimiento de pertenencia. De la misma
manera Sonny (2002, 12-16) señala que es un tipo de práctica administrativa que conduce a
los empleados sobre como su trabajo es organizado para obtener mejores resultados. Los
empleados del colegio se encuentran involucrados con sus obligaciones laborales; sin
embargo, es un involucramiento que tiene un salario de por medio.
. Características
Según Meyer (1997, 11) el involucramiento de los empleados es “un estado
psicológico que caracteriza la relación de los empleados con su organización que está
dividido en compromiso afectivo, normativo y de continuidad”. Cada uno de estos
compromisos presentes se puede describir de la siguiente manera. En primer lugar, el
compromiso afectivo, es decir la adhesión emocional del empleado hacia la empresa,
adquirido como consecuencia de la satisfacción por parte de la organización de necesidades y
expectativas que el trabajador siente. En segundo lugar, el compromiso normativo o deber
moral o gratitud que siente el trabajador que debe responder de manera recíproca hacia la
empresa como consecuencia de los beneficios obtenidos (trato personalizado, mejoras
laborales, etc.). Finalmente se encuentra el compromiso de continuidad, como consecuencia
44
de la inversión de tiempo y esfuerzo que la persona tiene por su permanencia en la empresa y
que perdería si abandona el trabajo.
Definitivamente el compromiso varía de acuerdo a cada uno de los empleados de la
institución, mientras unos están afectos a un compromiso afectivo con el colegio, otros se
rigen por el compromiso normativo y de continuidad, depende en su totalidad de la
percepción del empleado.
. Teorías
Dentro de la teoría de la Autodeterminación, el compromiso organizacional y el compromiso
afectivo estarían facilitados por la motivación autónoma de los trabajadores. (Gagné, 2005,
p.2). El compromiso parte de cada uno de los empleados, es una motivación personal, dentro
del colegio existe compromiso con el buen desempeño diario de la empresa; sin embargo,
este compromiso variará de acuerdo a cada uno de los trabajadores. Asimismo, según
(Broeck, 2009, 10) dentro de la teoría se adopta una aproximación más positiva hacia el ser
humano. Una de sus premisas básicas, o meta-teóricas, permite afirmar que los individuos
son seres humanos orientados al crecimiento. Se reconoce, no obstante, que estos organismos
orientados al crecimiento, no viven en un vacío social sino mantienen una relación continua y
dialéctica con su entorno social. Este contexto social puede favorecer o frustrar la tendencia
innata de crecimiento dando como resultado individuos de óptimo funcionamiento o seres de
comportamiento desviado o enfermos”.
Asamblea Familiar
. Definiciones
Una asamblea familiar permite la reunión de los miembros de la familia que se encuentren
dentro de la empresa familiar para que puedan establecer acciones que les permitan augurar el
45
futuro de la empresa como la creación de un consejo de familia y un protocolo familiar. Las
asambleas familiares ayudan a poner a todos los miembros en contacto con las tradiciones y
procesos familiares, contribuyendo a fortalecer un compromiso compartido. Aunque puede
surgir conflicto al decidir quién tiene derecho a asistir. (Corona, 2005, p.81).El colegio
realiza asambleas familiares; en contraparte, no cuenta con un cronograma establecido para
darle un seguimiento adecuado.
. Características
El colegio no cuenta con una asamblea familiar, cuenta solo con instrumentos de medición
básicos como lo son las reuniones conforme a necesidad así como un libro de actas para tener
un control permanente. La asamblea familiar permite debatir y ratificar las propuestas del
consejo de familia sobre el patrimonio familiar, protocolo familiar, cambio generacional,
planes de liquidez y resolución de conflictos. La asamblea familiar es encarga de desarrollar
los proyectos familiares dentro de la empresa familiar que sean de interés general e impulsa
el debate y la evaluación en torno a los trabajos desarrollados por el consejo de familia.
(Gasco, 2005, 44).
. Teorías
. Según Davis (1982, 16) en la teoría de la familia, empresa y propiedad las
interacciones en las empresas familiares se dan dentro de las tres partes mencionadas. El
círculo de la familia es aquel en el que se encuentran todos los miembros de la organización
que pertenecen al clan familiar, dentro del círculo empresa se ubican todos aquellos que
laboran dentro de la empresa (plana docente, plana administrativa, plana gerencial) y
finalmente dentro del círculo de propiedad se encuentran los dueños o accionistas de la
empresa (socias fundadoras). La vinculación y participación dentro de los círculos es
46
variable; por ejemplo, puedes ser accionista y pertenecer al clan familiar, se pueden dar una
serie de combinaciones.
Protocolo Familiar
. Definiciones
El colegio no cuenta con un protocolo familiar; sin embargo, se debe tener presente
que la relación existente entre los miembros fundadores de la empresa carece de conflictos.
Según Deloitte (2010, 10) un protocolo familiar es una herramienta que permite administrar
toda problemática que plantea titularidad, sucesión y gobierno de la empresa familiar, es un
acuerdo celebrado entre los accionistas o miembros de la familia, cuyo objeto es sentar las
bases para trabajar en la empresa familiar, preservar su continuidad y trascendencia en el
tiempo, y que coadyuve al crecimiento del patrimonio y fortalezca la unidad familiar. Para
Martínez (2010, 182) es un documento escrito que contiene los acuerdos a que la familia ha
llegado respecto a su relación con la empresa y propiedad. También suele llamarse
Constitución, especialmente en el mundo anglosajón. El protocolo tiene un carácter moral, no
legal. Refleja el compromiso que asumen los familiares en pos de la armonía y buen gobierno
de la empresa, para muchos tanto o más importante que la ley, pero muchas veces los
elementos contenidos en él pueden transformarse en acuerdos o pactos de accionistas con
forma legal. El protocolo es un documento vivo y no de letra muerta en el sentido que se va
modificando conforme la familia acumula experiencia y piensa que es necesario incluir
nuevos temas o cambiar los existentes.
47
. Características
Dentro de las características del protocolo familiar, se toman en cuenta las siguientes:
- Introducción: donde se incluyen aspectos referidos a antecedentes de la familia, datos
de su historia y aspectos fundacionales y de gestión de la empresa.
- Componentes del grupo familiar: se mencionan los miembros que forman parte del
grupo, situación familiar y personal de cada uno, así como también sus grados de
participación en el patrimonio de la empresa y la forma de colaboración que prestan a la
misma.
- Estructura y organización / relaciones Familia-Empresa: en este capítulo se pueden
establecer las reglas de funcionamiento y de ejercicio de la propiedad.
- Acciones y su trasmisión: en el caso de que la empresa maneje acciones o partes
sociales es necesario que se prevea la posibilidad de la transmisión de las mismas, por lo cual
se deberá establecer las restricciones que se crean convenientes a los efectos de evitar que se
traspasen a no miembros de la familia.
- Sucesión de los fundadores: se debe prever la forma en que la generación anterior
dejará paso a la nueva, definiendo cómo se dará el retiro y a su vez la forma en que se
designarán a sus sucesores a través de los órganos familiares y/o empresariales. (Güenaga,
2011, 203).
. Teorías
- Teoría de los recursos y capacidades (Cabrera, 2001, 93-96) es aquella donde se
desarrolla un modelo integrador de la sucesión de la empresa familiar. Si los activos tácitos
distintivos que poseen estas organizaciones, como son, por ejemplo, el compromiso, la
confianza, la reputación, el know-how, se puede transferir a través de las generaciones, la
probabilidad de supervivencia y el crecimiento puede ser mayor. Si lo que se busca es
desarrollar un protocolo familiar para que sirva como punto de partida para una sucesión de
48
poder dentro del colegio, conforme a la teoría se debe desarrollar un modelo de trabajo en
conjunto con cada uno de los miembros de la organización y que cada una de las cualidades
que se menciona debe ser adquirida ya sea por los miembros fundadores como por los
empleados de la empresa, y que esto permita a la empresa un mejor comportamiento interno.
1.3. Objetivos e Hipótesis
- Objetivos
- Objetivo General
Demostrar la relación entre la gestión de la comunicación y la sucesión de poder de en
el colegio Los Hijos de María de Zárate 2016.
- Objetivos Específicos
1. Determinar la importancia del liderazgo como vehículo de comunicación en la
creación de una asamblea familiar.
2. Determinar la comunicación interna eficaz como requisito para realizar un
cambio generacional adecuado.
3. Determinar cómo el involucramiento de los empleados influye en la
implementación de un plan de sucesión efectivo.
- Hipótesis
- Hipótesis General
La gestión de la comunicación se relaciona con la sucesión de poder en el colegio Los
Hijos de María de Zárate 2016.
- Hipótesis Especificas
1. El liderazgo como vehículo de comunicación laboral influye positivamente en
la creación de una asamblea familiar.
49
2. La comunicación interna eficaz define como se establecerá un cambio
generacional adecuado.
3. El involucramiento de los empleados influye positivamente en la
implementación de un plan de sucesión efectivo.
50
CAPÍTULO 2
2.1. Método
Tipo y diseño de investigación
- Tipo de investigación
Dentro de la investigación cuantitativa, según Sampieri, Fernández y Baptista (2010),
existen cuatro tipos de investigación; sin embargo, el presente estudio se enfocará en
una de ellas:
Investigación correlacional
Se utiliza cuando se tiene como propósito conocer la relación existente entre dos o
más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular. Asocia variables
mediante un patrón predecible para un grupo de pobladores.
1. Ofrecen predicciones
2. Explica la relación entre variables
3. Cuantifican relaciones entre variables
Según su profundidad es correlacional porque predominará el tipo de análisis cuantitativo
pero que a su vez podrán obtener interpretaciones de carácter cualitativo; en este caso
ambas interpretaciones serán válidas porque son complementarias.
Es importante señalar que, considerando que solo se necesita conocer si existe correlación
o no, el objetivo fundamental es medir el grado de relación que existe entre dos o más
variables; una variable nos mostrará un valor aproximado de comportamiento con el que
contarán las otras variables porque se encuentran relacionadas de manera directa. En
nuestro caso la gestión de la comunicación parte como base dentro del estudio referente a
la sucesión de poder en la empresa familiar del sector educativo que se tomará para
realizar la investigación.
51
La presente investigación tiene un enfoque cuantitativo; debido a que, se desarrollará en
primera instancia una investigación de carácter social en relación a la problemática
establecida en una empresa de origen familiar dentro del rubro educativo; de manera que
estos resultados puedan ser cuantificados y a la vez se puedan complementar con cada uno de
los objetivos establecidos previamente.
- Diseño de investigación
El diseño hace referencia a la estrategia que se tendrá para poder corroborar la información
que se desea. De acuerdo a la investigación se empleará el diseño no experimental y
transversal teniendo en cuenta que las variables independientes no muestran algún tipo de
manipulación que haya sido generada de manera intencional. Este tipo de diseño estudia los
acontecimientos y los analiza después de su ocurrencia para que se pueda tener una base de
estudio, estos acontecimientos se darán en relación a la comunicación interna eficaz dentro de
la organización que permita un adecuado involucramiento de los empleados.
- Variables
La variable independiente como la dependiente, han sido tomadas a partir del estudio de
postgrado elaborado por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas cuyo título es
“Gestión de la comunicación como herramienta clave para un proceso de cambio
generacional exitoso en empresas familiares: Lineamientos generales” elaborado por Patricia
Barrantes, Grissel Chávez y Claudia Romero (Barrantes, Chávez & Romero, 2014)al
considerar que tiene similitud con la presente investigación.
52
- Variable Independiente: Gestión de la comunicación
La gestión de la comunicación hace referencia a cómo se maneja la comunicación interna
dentro de la organización y de qué manera repercute en las decisiones que puedan tomarse
dentro de la empresa.
De igual manera se considera la importancia de la gestión de la comunicación dentro de las
empresas familiares y de qué manera puede servir como punto de partida para establecer una
futura sucesión de poder.
- Variable Independiente: Gestión de la comunicación
Tabla 1
Variable Independiente: Gestión de la comunicación Dimensiones Indicadores
X1: Liderazgo como vehículo de comunicación 1.1. Pensamiento estratégico 1.2. Capacidad de análisis 1.3. Escuchar / Asesorar
X2: Comunicación interna eficaz 2.1. Comunicación descendente 2.2. Comunicación ascendente 2.3. Comunicación horizontal
X3: Involucramiento de los empleados 3.1. Compromiso afectivo 3.2. Compromiso de continuidad 3.3. Compromiso normativo
Fuente: Elaboración Propia
53
- Variable Dependiente: Sucesión de poder
Se entiende por sucesión de poder a un cambio de mando dentro de una empresa familiar, en
este caso el estudio se enfoca a la transición de la primera a la segunda generación. La
sucesión de poder se puede dar conforme a las necesidades establecidas dentro de la empresa.
Tabla 2
Variable Dependiente: Sucesión de poder Dimensiones Indicadores
Y1: Asamblea familiar. 1.1. Consejo familiar 1.2. Protocolo familiar
Y2: Cambio generacional 2.1. Concientización 2.2. Crisis 2.3. Confrontación
Y3: Plan de sucesión efectivo. 3.1. Transferir conocimientos 3.2. Generar experiencia 3.3. Formar habilidades
Fuente: Elaboración Propia
Los indicadores de la variable independiente como dependiente han sido tomados como
referencia de los siguientes estudios, tomando en cuenta la similitud con la presente
investigación:
- Estudio elaborado por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas cuyo título es
“Gestión de la comunicación como herramienta clave para un proceso de cambio
generacional exitoso en empresas familiares: Lineamientos generales”, elaborado por
Patricia Barrantes, Grissel Chávez y Claudia Romero.
- Estudio elaborado por la Universidad de Piura cuyo título es “Plan de sucesión de la
mype familiar, Salón de té San Miguel, en la ciudad de Trujillo”, elaborado por Juan
Pablo Rossel.
54
- Estudio elaborado por la Universidad Tecnológica Equinoccial cuyo título es “El
liderazgo y su relación con la comunicación eficaz de los miembros del colegio
técnico agropecuario Odilón Gómez Andrade”, elaborado por Consuelo Acosta.
- Estudio elaborado por la Universidad de San Carlos de Guatemala cuyo título es
“Diagnóstico de la situación de comunicación organizacional interna en el instituto
nacional de cooperativas-INACOP”, elaborado por Concepción García.
- Estudio elaborado por la Universidad Rafael Landívar cuyo título es “Proceso de
sucesión en empresas familiares, caso empresas de purificadores de agua”, elaborado
por Lesly Ramírez.
- Estudio elaborado por la Facultad latinoamericana de ciencias sociales Sede Ecuador
cuyo título es “Causas de los problemas de sucesión en empresas familiares”,
elaborado por Grace León.
55
- Muestra
- La muestra es probabilística porque todos los miembros de la población tienen la
misma opción de conformarla. (Sampieri, 2006). Las muestras probabilísticas tienen
muchas ventajas, quizá la principal sea que puede medirse el tamaño de error en
nuestras predicciones. Se dice incluso que el principal objetivo en el diseño de una
muestra probabilística es reducir al mínimo este error, al que se le llama error
estándar. (Kish, 1995)
- La muestra no discrimina sexo o edad, solo deben ser trabajadores activos en la
institución.
- Para determinar la muestra, se empleará la siguiente fórmula al considerar la
población que es de 53 personas:
- Las variables tendrán los siguientes valores:
Tabla 3
Fuente: Elaboración Propia
- Solo en el caso de que la población sea menor a 50 individuos, la población es
igual a la muestra (Sampieri, 2006); sin embargo, en este caso no aplica al ser la
población superior a la cantidad mencionada.
Z ( Nivel de confianza) 1.96 p (Variabilidad positiva) 0.5 e ( Precisión o error) 0.05 N (Población) 53
56
Tabla 4
Población Muestra Unidad de Análisis Variables
Población finita, 53 trabajadores del colegio particular de Zárate.
Se empleó la fórmula propuesta y el resultado fue de 47 trabajadores.
Personal del colegio particular de Zárate.
Gestión de la comunicación
Sucesión de poder
Fuente: Elaboración Propia
- Instrumentos de investigación
Dentro de los instrumentos de investigación serán entrevistas y encuestas, las cuales estarán
enfocadas en cada una de las partes involucradas dentro de nuestras variables a estudiar, las
entrevistas son de aspecto cualitativo mientras que las encuestas-cuestionarios son de aspecto
cuantitativo.
- Entrevistas-Cuestionario de Entrevista
El propósito de la entrevista en la investigación cualitativa es obtener descripciones del
mundo de vida del entrevistado respecto a la interpretación de los significados de los
fenómenos descritos. (Kvale, 1996)
Las entrevistas se realizarán a las tres dueñas del colegio (gerente general, gerente adjunto
y sub-gerente), así como a la segunda generación familiar que se encuentra conformada
por las dos hijas de la gerente general. Asimismo, se tomó 6 entrevistas; debido a que, son
seis los miembros de la familia que se encuentran laborando actualmente dentro del
colegio y son los únicos involucrados en ella, a través de las entrevistas se obtendrá
información veraz y adecuada para la presente investigación y de esta manera se podrá
conocer a profundidad cual es el diagnóstico de la familia empresaria.
57
Tabla 5
Instrumentos de Investigación Cualitativa Nombre del Instrumento Entrevistas para análisis cualitativo Tipo de Instrumento Entrevista Objetivo Recolección de datos cualitativos
Descripción El instrumento está compuesto por 12 preguntas adaptadas para la presente investigación.
Muestra 6 Aplicación Directa Tiempo de Administración 15 minutos aproximadamente Normas de Aplicación Conforme a su percepción Ámbito Lima
Entrevistados
Gerente General- Pilar A. Gerente Adjunto- Norma A. Sub-Gerente- Rosario A. Administrador- Guillermo M. Asistente Administrativo (2° generación) Jenny M. Asistente Administrativo (2° generación) Alejandra M.
Técnica Entrevista cara a cara dentro del centro laboral. Fecha de realización Octubre y noviembre 2016 – Marzo 2017 Financiación Recursos propios
Fuente: Elaboración Propia
- Encuesta-Cuestionario de Encuesta
Para el desarrollo de la encuesta-cuestionario se realizó un entrenamiento previo con cada
uno de los trabajadores del colegio para lograr una familiarización con los términos
empleados. Asimismo, se tomó como base las preguntas empleadas dentro de las
investigaciones propuestas en los antecedentes de la presente investigación. El
cuestionario es uno de los instrumentos más usados en el método hipotético-deductivo,
sobre todo cuando es de preguntas cerradas (hay opciones de respuestas prefijadas) por su
fácil codificación y análisis a partir de fórmulas estadísticas. (Egg, 1995)
58
Cada una de las preguntas formuladas empleó el escalamiento tipo Likert. Según Likert
(1932) el método consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones
o juicios ante los cuales se pide la reacción de los participantes.
Tabla 6
Instrumentos de Investigación Cuantitativa Nombre del Instrumento Cuestionario para análisis cualitativo Tipo de Instrumento Cuestionario Objetivo Recolección de datos cuantitativos
Descripción El instrumento está compuesto por 17 preguntas adaptadas para la presente investigación.
Población 53 Muestra 47 Aplicación Directa Tiempo de Administración 10 minutos aproximadamente Normas de Aplicación Conforme a su percepción Ámbito Lima Entrevistados Planilla Colegio Los Hijos de María Técnica Cuestionarios personales. Fecha de realización Octubre y noviembre 2016 Financiación Recursos propios
Fuente: Elaboración Propia
- Procedimientos de recolección de datos
Dentro de la metodología que se aplicará a la recolección de datos, se tomarán en cuenta
cuestionarios y de la misma manera entrevistas para obtener información veraz y adecuada
para el desarrollo de la presente tesis. Aparte de ello, se tomó en cuenta lo siguiente:
- Excel: Que se empleará para la elaboración de cuadros y tablas básicas.
- SPSS: Que se usará para las tabulaciones respectivas.
- Dentro de las entrevistas se mantendrá bajo confidencialidad los nombres completos
de los entrevistados por motivos de seguridad.
59
El cuestionario de la misma manera se realizó de forma presencial a las 47 personas que
pertenecen a la planilla de la institución, dichas personas fueron abordadas dentro de su
centro de labores para el llenado respectivo de los cuestionarios durante los meses de octubre
y noviembre del presente año 2016.
Para las entrevistas, la técnica que se empleó es un cuestionario de 12 preguntas, las cuales se
establecieron de acuerdo a los objetivos e hipótesis que se quieren demostrar o rechazar; cada
una de estas se validará a través la prueba de “Chi-Cuadrado” y se reforzarán las ideas
planteadas en las hipótesis de la presente tesis. Las personas entrevistadas al igual que en las
encuestas fueron abordadas dentro de su área de trabajo durante los meses de octubre y
noviembre del presente año 2016.
60
CAPÍTULO 3
3.1. Presentación de resultados
. Presentación de resultados
. Análisis de resultados- Encuesta
“Gestión de la comunicación y su relación con la sucesión de poder en un colegio particular
de Zárate”
Según Sampieri (2006) los niveles de error siempre más comunes son 1% y 5%, para este
tipo de investigación considerada de ciencias sociales se emplea el nivel de 5%. Tomando en
cuenta el nivel de error seleccionado se concluye que el nivel de confianza será de 95%.
Cuestionario de la Encuesta (Ver ANEXO)
Pregunta Filtro 1
Tabla 7
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Muy en desacuerdo 1 2.13%
En desacuerdo 3 6.38%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 8.51%
De acuerdo 27 57.45%
Muy de acuerdo 12 25.53%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
61
Gráfico 2
Fuente: Elaboración Propia
La primera pregunta nos muestra como un 57.45% del total de encuestados se encuentra de
acuerdo respecto a la pregunta formulada, un 25.53% se muestra muy de acuerdo; de la
misma manera se ven porcentajes considerablemente menores en las otras 3 alternativas
dentro de la pregunta formulada.
Pregunta Filtro 2
Tabla 8
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
En desacuerdo 3 6.38%
De acuerdo 26 55.32%
Muy de acuerdo 18 38.30%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
2.13% 6.38% 8.51%
57.45%
25.53%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
¿El liderazgo favorece la comunicación eficaz?
62
Gráfico 3
Fuente: Elaboración Propia
Dentro de la pregunta 2, el resultado nos muestra que más del 90% del total de encuestados se
inclina dentro de las alternativas “de acuerdo” y “muy de acuerdo” respecto a la importancia
del liderazgo dentro de la organización del plantel. En contraparte, se puede observar un
6.38% que se muestra en desacuerdo. Es necesario resaltar que para esta pregunta dos
alternativas no han sido tomadas en cuenta por ninguno de los encuestados como respuesta,
las cuales son “muy en desacuerdo” y “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”.
Pregunta Filtro 3
Tabla 9
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 1 2.13%
De acuerdo 25 53.19%
Muy de acuerdo 21 44.68%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
6.38%
55.32%
38.30%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo
¿El liderazgo es importante para la organización del plantel?
63
Gráfico 4
Fuente: Elaboración Propia
Del 100% de encuestados más del 95% se muestra de acuerdo y muy de acuerdo conforme a
las alternativas y solo un mínimo porcentaje ligeramente superior al 2% no es encuentra ni de
acuerdo, ni en desacuerdo.
Dentro de esta pregunta ninguno de los encuestados opto por las dos primeras alternativas
“muy en desacuerdo” y “en desacuerdo”.
Pregunta Filtro 4
Tabla 10
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 6 12.8%
De acuerdo 29 61.70%
Muy de acuerdo 12 25.5%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
2.13%53.19% 44.68%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
¿Los directivos del plantel se preocupan por fortalecer la comunicación con el
personal docente?
64
Gráfico 5
Fuente: Elaboración Propia
La pregunta 4, nos muestra que la mayoría del personal dentro del colegio ve una buena
comunicación descendente. Sin embargo, es necesario tomar en cuenta que un 12.8% de los
encuestados se muestran dentro de la alternativa “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”
Pregunta Filtro 5
Tabla 11
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 4.3%
De acuerdo 38 80.9%
Muy de acuerdo 7 14.9%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
12.80% 61.70% 25.50%0.00%
20.00%40.00%60.00%80.00%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
¿Considera que existe una buena comunicación descendente; de jefes a
subordinados?
65
Gráfico 6
Fuente: Elaboración Propia
En la pregunta 5, se puede apreciar que un 80.90% de los empleados considera que si existe
una buena comunicación de subordinados a jefes. Asimismo un 14.9% considera que esta
“Muy de acuerdo” con esta afirmación generando un total cercano al 90%; esto en
contraparte con los empleados que consideran que no se desarrolla una adecuada
comunicación.
Pregunta Filtro 6
Tabla 12
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 4.2%
De acuerdo 32 68.1%
Muy de acuerdo 13 27.7%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
4.30% 80.90% 14.90%0.00%
50.00%
100.00%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
¿Considera que existe una buena comunicación ascendente; de
subordinados a jefes?
66
Gráfico 7
Fuente: Elaboración Propia
Con respecto a esta pregunta, se puede apreciar un escenario similar al establecido en la
pregunta 5, la cual guarda una relación importante considerando que en la pregunta anterior
el enfoque se daba dentro de una buena comunicación entre empleados y jefes.
Pregunta Filtro 7
Tabla 13
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
De acuerdo 21 44.7%
Muy de acuerdo 26 55.3%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
4.2% 68.1% 27.7%
100%
0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%
100.00%120.00%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo Total
¿Considera qué los jefes escuchan las opiniones de sus subordinados?
67
Gráfico 8
Fuente: Elaboración Propia
En la presente pregunta, un porcentaje inmensamente mayoritario considera que se ha
integrado plenamente con la institución. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que conforme
a la encuesta realizada dentro del personal que labora en la institución no existen personas
que vayan en contra de tal afirmación. Esto se puede ver reflejado dentro de las alternativas
“Muy en desacuerdo” y “En desacuerdo” que no cuentan con ningún tipo de porcentaje.
Pregunta Filtro 8
Tabla 14
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
De acuerdo 32 68.1%
Muy de acuerdo 15 31.9%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
44.70%55.30%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
De acuerdo Muy de acuerdo
¿Me he integrado plenamente con la institución?
68
Gráfico 9
Fuente: Elaboración Propia
Con respecto a la pregunta previamente formulada, se puede notar que un 68.1% de los
empleados ha visto conveniente analizar las ventajas y desventajas de pertenecer o no a la
institución. De la misma manera un porcentaje cercano al 32% nos indica que se encuentra
“Muy de acuerdo” con la pregunta formulada.
Pregunta Filtro 9
Tabla 15
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
En desacuerdo 1 2.1%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 10 23.4%
De acuerdo 32 68.1%
Muy de acuerdo 4 8.5%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
68.10%
31.90%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
De acuerdo Muy de acuerdo
¿He analizado las ventajas y desventajas de pertenecer o no a
esta institución?
69
Gráfico 10
Fuente: Elaboración Propia
Dentro de la presente pregunta, se muestran resultados sumamente particulares; por ejemplo,
un 23.4% del total de los encuestados optó por la opción “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo.
Sin embargo, también se debe tomar en cuenta que un 68.10% de las personas encuestadas se
muestran de acuerdo lo cual refleja un grado de compromiso aún mayor dentro de este grupo
de trabajadores representados en el porcentaje antes mencionado. En contraparte, se puede
observar cómo un 2.10% se encuentra en desacuerdo con el enunciado; sin embargo, este
porcentaje es considerablemente mínimo
Pregunta Filtro 10
Tabla 16
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Definitivamente no 1 2.13%
Probablemente no 3 6.38%
Indeciso 9 19.15%
Probablemente sí 15 31.91%
Definitivamente sí 19 40.43%
Total 47 100%
2.10%23.40%
68.10%
8.50%0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo
¿Tengo una sensación de deuda con la institución?
70
Fuente: Elaboración Propia
Gráfico 11
Fuente: Elaboración Propia
El porcentaje que apoya la existencia de un consejo familiar dentro de la empresa es superior
al 70%.
Pregunta Filtro 11
Tabla 17
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Definitivamente no 1 2.13%
Probablemente no 4 8.51%
Indeciso 12 25.53%
Probablemente sí 18 38.30%
Definitivamente sí 12 25.53%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
2.13% 6.38% 19.15% 31.91% 40.43%
0.00%20.00%40.00%60.00%
¿Existe en la empresa consejo familiar para la toma de
decisiones?
71
Gráfico 12
Fuente: Elaboración Propia
Un porcentaje superior al 60% de los encuestados considera que la empresa cuenta con
protocolos familiares para la toma de decisiones; sin embargo, esto se ve mermado por un
25.53% de trabajadores que no pueden afirmar con certeza que existan tales protocolos.
Asimismo, más del 10% de los encuestados cree que la empresa no cuenta con los protocolos
antes mencionados.
Dentro de la presente pregunta, los encuestados hicieron uso de todas las alternativas
propuestas en la encuesta.
Pregunta Filtro 12
Tabla 18
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Probablemente no 1 2.1%
Indeciso 7 14.9%
Probablemente sí 34 72.03%
Definitivamente sí 5 10.6%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
2.13% 8.51% 25.53% 38.30% 25.53%0.00%
50.00%
¿Existe en la empresa protocolos familiares para la
toma de decisiones?
72
Gráfico 13
Fuente: Elaboración Propia Según un 72.03% de los encuestados la empresa y la familia probablemente se encuentren
preparadas para un próximo proceso de sucesión; sin embargo, solo es considerada como una
posibilidad, a esto se suma que un 10.6% afirma con certeza que la empresa y la familia si se
encuentran preparadas para un proceso de sucesión. Es importante señalar que dentro de la
pregunta casi el 15% se muestra indeciso respecto a la pregunta formulada y un porcentaje de
2.10% cree que probablemente la empresa y la familia no se encuentren preparadas para tal
acontecimiento.
Pregunta Filtro 13
Tabla 19
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Indeciso 5 10.6%
Probablemente sí 30 63.8%
Definitivamente sí 12 25.5%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
2.10%14.90%
72.03%
10.60%0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
Probablemente no Indeciso Probablemente sí Definitivamente sí
¿La empresa y la familia se encuentran preparadas para un próximo proceso de sucesión?
73
Gráfico 14
Fuente: Elaboración Propia
La pregunta 13 nos muestra un escenario importante al considerar que casi un 64% del total
de encuestados manifiesta que la familia puede o llega a repercutir dentro de los objetivos
que tiene la empresa.
En contraparte, se puede apreciar que en contra de esa afirmación se ubica un porcentaje
ligeramente superior al 10%, quienes se muestran indecisos respecto a la pregunta formulada.
Un 14.89% del total de encuestados se muestra indeciso respecto a la pregunta antes
formulada.
Pregunta Filtro 14
Tabla 19
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Indeciso 11 23.4%
Probablemente sí 23 48.9%
Definitivamente sí 13 27.7%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
10.60%
63.80%
25.50%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
Indeciso Probablemente sí Definitivamente sí
¿Considera que de alguna forma que la familia repercute sobre los objetivos
de la empresa?
74
Gráfico 15
Fuente: Elaboración Propia
En la pregunta 14, se puede observar que un 48.90% de los empleados del colegio optaron
por la opción “probablemente sí”, lo cual nos muestra un escenario acorde al que se vive
actualmente considerando además que la empresa aún se encuentra en la primera generación
de fundadores.
De la misma manera, se ve que un porcentaje similar superior al 27% cree que la empresa
probablemente o definitivamente se encuentra en algún proceso de cambio generacional.
Finalmente un porcentaje cercano al 23.40% se muestra indeciso.
Pregunta Filtro 15
Tabla 20
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Probablemente sí 24 51.1%
Definitivamente sí 23 48.9%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
23.40% 48.90% 27.70%0.00%
50.00%
100.00%
Indeciso Probablemente sí Definitivamente sí
¿Existe en la empresa algún proceso para realizar un cambio
generacional?
75
Gráfico 16
Fuente: Elaboración Propia
Esta pregunta muestra como el total de los encuestados opta por las opciones “Probablemente
sí” y “Definitivamente sí” respecto al futuro de la empresa, en este sentido esta cantidad de
trabajadores encuestados cree que la empresa se podrá mantener dentro del seno familiar en
el futuro.
Dentro de la presente pregunta las demás alternativas no han sido tomadas en cuenta.
Pregunta Filtro 16
Tabla 21
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Probablemente sí 18 38.3%
Definitivamente sí 29 61.70%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
51.10%
48.90%
47.00%
48.00%
49.00%
50.00%
51.00%
52.00%
Probablemente sí Definitivamente sí
¿El fundador/máximo accionista desea que en el futuro la empresa siga
siendo familiar?
76
Gráfico 17
Fuente: Elaboración Propia
La pregunta 16 tiene como resultado que el total de las personas encuestadas se encuentran a
favor de la experiencia dentro de una posible sucesión de poder dentro de la empresa, el
porcentaje en conjunto de las opciones “Probablemente sí” y “Definitivamente sí”.
Pregunta Filtro 17
Tabla 22
Alternativa Frecuencia Porcentaje válido
Indeciso 14 29.8%
Probablemente sí 30 63.8%
Definitivamente sí 3 6.4%
Total 47 100%
Fuente: Elaboración Propia
38.30%
61.70%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
Probablemente sí Definitivamente sí
¿Usted cree que la experiencia es clave dentro de una posible sucesión de poder?
77
Gráfico 18
Fuente: Elaboración Propia
La última pregunta formulada muestra como un 29.80% de los encuestados se encuentra
indeciso respecto a la misma, tomando en cuenta que la empresa nunca ha experimentado un
plan de sucesión anteriormente. A ello se añade, un 63.80% que considera como probabilidad
la aplicación de un plan de sucesión dentro del periodo de existencia de la empresa en el
mercado, esto sumado a un 6.40% que toma la opción “Definitivamente sí” a la aplicación en
la actualidad de una plan de sucesión para la empresa.
. Análisis de resultados entrevistas- Diagnóstico familia empresaria
El análisis de los resultados se realizará a continuación conforme a lo obtenido en cada una
de las seis entrevistas realizadas a los miembros de la familia empresaria, dentro de del
análisis se muestran los siguientes conceptos:
- Alineación de la visión de los diferentes miembros de la familia.
- Liderazgo
- Cultura y valores
- Convivencia
- Comunicación interna
29.80%
63.80%
6.40%0.00%
10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%
Indeciso Probablemente sí Definitivamente sí
¿Se ha implementado un plan de sucesión para la empresa?
78
- Sucesión de poder
Esto nos permitirá tener un diagnóstico adecuado de la familia empresaria que servirá
posteriormente para la discusión, así como conclusiones y recomendaciones, las entrevistas a
detalle se encuentran dentro de los anexos de la presente investigación.
ENTREVISTA N° 1: DIRIGIDA A MARIA DEL PILAR A.
Cargo: Gerente General
Edad: 53 años
Conclusión:
La entrevista fue realizada a la gerente general María del Pilar A. menciona que educadora de
profesión de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, y que fundó el colegio en el año 1993
junto a sus hermanas Norma y Rosario. Según Pilar, el escenario que vive el colegio es
favorable; ya que, actualmente tienen la propiedad y control de la empresa desde su
fundación y que les gustaría seguir manteniendo el control de la empresa en el futuro.
Asimismo, nos comenta que la empresa siempre ha estado alineada conforme a valores
religiosos, éticos y cívicos esto les ha permitido avanzar de manera constante.
Aparte de ello, al tener una clara formación en valores que ha beneficiado directamente a la
familia y por ende a la empresa, esto les ha permitido alinear los objetivos de ambas partes,
llámese familia y empresa; es muy importante recalcar la importancia que representa para
esta familia los valores de formación.
De la misma manera, en lo que respecta a liderazgo dentro de la institución educativa
considera que un líder debe ser comunicativo, debe saber llegar hacia todos los miembros de
la familia que se encuentran dentro de la empresa. En consecuencia, cabe resaltar que la
gerente general cree que todos los miembros de la familia son líderes y que si se intenta
prescindir de uno de ellos lo más probable es que los resultados no sean tan favorables.
79
Con respecto a la cultura y valores dentro de la empresa, se muestra muy de acuerdo en que
los valores de la familia son relevantes y muy importantes para la organización de la empresa,
la familia y la empresa coexisten desde los valores no puede vivir una sin la otra. Asimismo,
sabe perfectamente que en una empresa familiar como en cualquier empresa los problemas
siempre van a estar presentes; sin embargo, en este caso los problemas generalmente parte del
cimiento principal que es la familia, para esto convocan siempre a reuniones mensuales para
poder mitigar cualquier foco de conflicto que pueda generarse y esto se puede darse dentro de
las instalaciones del colegio como en el hogar, considerando que la familia empresaria vive
bajo el mismo techo; esto va relacionado directamente con una adecuada comunicación
interna dentro del seno familiar que les permita alcanzar el éxito constantemente. Es muy
importante resaltar en este punto, que a pesar de contar con experiencia en empresas
familiares se han desarrollado asambleas familiares sin conocer el significado de la misma,
pero la propia experiencia al mando de la empresa ha generado la realización de las mismas.
El capital humano no deja de ser importante para la gerente general, ella considera que si se
construyen buenas relaciones con los trabajadores esto conlleva a mejorar constantemente el
desempeño de la empresa.
Otro punto muy importante a tomar en cuenta es el tema de la sucesión, dentro de todo se
encuentra de acuerdo con que la empresa pase a la segunda generación pero es consciente de
que aún no se encuentra preparada ni la empresa ni los sucesores para poder llevar el mando
de la empresa. Recalca de la misma manera que aún se encuentra con las ganas suficientes
como para seguir manejando la empresa, considerando que una posible sucesión de poder
recién se experimentaría en un plazo de 10 a 15 años.
80
ENTREVISTA N° 2: DIRIGIDA A GUILLERMO M.
Cargo: Administrador
Edad: 56 años
Conclusión:
La entrevista fue realizada al administrador del colegio Guillermo M. quién curso la carrera
de Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal y se incorporó al colegio
años después de su fundación.
Dentro de la entrevista nos comenta que la familia aún tiene el control y la propiedad de la
empresa, y que le gustaría que en el futuro esto siga siendo así pero sabe perfectamente que
se debe trabajar mucho en ello para poder lograrlo. Asimismo, nos muestra como los
intereses de la familia van hacia un mismo horizonte, la visión existente como familia es
única y esto se logró a través valores inculcados desde muy temprana edad, considera
también que todo lo que tenga que ver con los objetivos y metas de la familia siempre estarán
alineados a lo que busca la empresa; los considera complementarios, es decir uno depende del
otro y viceversa.
Dentro del análisis y diagnóstico del liderazgo a la familia empresaria, el administrador
menciona que un líder debe ser una persona comunicativa que sepa llegar a todos los
miembros de la organización, afirma que es una habilidad fundamental; sin embargo, no cree
que sea un líder dentro de la empresa a pesar de que sus funciones así lo ameritan. Se muestra
como una persona trabajadora dispuesta a aportar siempre por el bienestar de la empresa y
sobre todo de la familia, pero considera que el liderazgo va ligado mayormente a su esposa
que es la gerente general y sus hermanas. Es importante señalar que dentro de las preguntas
formuladas resalta la jerarquía y el liderazgo de su esposa para sobrellevar situaciones
complicadas dentro de la empresa así como dentro de la toma de decisiones trascendentales
para la misma; sin embargo, también considera que existe un liderazgo compartido entre las
81
hermanas fundadoras porque cada una de sus funciones es importante para los intereses de la
empresa.
La cultura y valores en la empresa son sumamente importantes para su desarrollo, desde su
concepción la empresa siempre tuvo presente valores que le ha permitido crecer en el tiempo,
de la misma manera lo son para la organización de la empresa sobre todo viéndolo desde el
punto de vista de la familia empresaria que conforma.
En lo que respecta a convivencia dentro de la empresa familiar, menciona que tienen
reuniones mensuales como un mecanismo para poder mitigar cualquier foco de conflicto
familiar que pueda suscitarse y que cuentan con reglamentos de conducta que deben ser
seguidos a cabalidad por todos los miembros familiares que conforman la empresa; en caso se
desarrolle una situación desfavorable se convocan a reuniones de urgencia para poder atacar
de manera frontal y directa el foco del problema. Las reuniones antes mencionadas se pueden
realizar en el colegio como en el hogar, nos comenta que toda la familia vive junta desde hace
muchos años.
Finalmente, cuando se toca el tema de la sucesión coincide con la primera entrevistada, en
que el colegio aún no se encuentra capacitado para poder realizar un proceso de sucesión
considerando dos factores importantes; el primero, que las actuales dueñas aún consideran
que deben seguir al mando de la institución y en segundo lugar que la nueva generación
recién se encuentra en proceso de aprendizaje.
82
ENTREVISTA N° 3: DIRIGIDA A ROSARIO A.
Cargo: Sub-Gerente
Edad: 52 años
Conclusión:
La siguiente entrevista se realizó a Rosario A., quién es licenciada en educación inicial por la
Universidad Nacional Federico Villarreal. Asimismo, se desempeña como sub-gerente dentro
de la empresa y forma parte de ella desde su fundación.
En primer lugar, en lo que respecta a la alineación de la visión de la familia en la empresa
coincide al igual que los dos entrevistados anteriores al mencionar cual es la visión, misión y
valores dentro de la institución. La visión y la misión de la empresa se generan a través de los
valores establecidos dentro de la familia los cuales son religiosos, cívicos y éticos. La
entrevistada considera necesario recalcar que los valores son la base dentro del bienestar no
solo de la familia sino también de la empresa. De la misma manera menciona que los
objetivos de la familia están alineados directamente con los objetivos de la empresa, la
familia por su parte cumple una función de soporte para la empresa familiar.
En segundo lugar, dentro de las funciones que desempeña es consciente de que muestra un
gran liderazgo; sin embargo, ve en su hermana mayor un gran soporte no solo para la
empresa sino también para la familia, como menciona más adelante generalmente no se
involucra en temas financieros a pesar del cargo que tiene solo desea apoyar todo lo que
pueda con la empresa y por ende con su familia.
En tercer lugar, es notorio el apego de la familia hacia la cultura familiar que abarca; por
ejemplo, los valores y la forma de reaccionar frente a distintas situaciones. Son una familia
sumamente católica con una postura claramente definida, la entrevistada considera que el
dinero es un factor secundario y una consecuencia; cuando fundan el colegio no sólo buscan
un beneficio económico buscan más que todo un beneficio social a través de una educación
83
de calidad que pueden brindar a través del colegio. Aparte de ello, al igual que los demás
entrevistados destaca el liderazgo que existe dentro de la familia, pero que es notorio el
liderazgo de su hermana mayor la gerente general y que les ha permitido salir adelante. Es
necesario considerar que para la entrevistada todos los miembros de la familia influyen en la
toma de decisiones; sin embargo, las trascendentales siempre pasan directamente por la
gerente general que tiene un liderazgo innato, destaca de la misma manera que un líder debe
ser una persona comunicativa para poder llegar a todas las personas dentro de la empresa.
La cultura y valores son considerados relevantes para la organización de la empresa, la
empresa nace a partir de ellos por algo se llama empresa familiar donde actúa la familia como
base principal con cada una de sus cualidades. La influencia de los valores es muy
significativa en la organización, incluso el colegio cuenta con un área de pastoral que sirve de
orientación a los alumnos, padres de familia, etc. Como familia tienen reuniones que
desarrollan una vez al mes, las cuales se pueden dar dentro del colegio como en el hogar; es
necesario tener en cuenta que si se desarrolla algún conflicto familiar dentro de la empresa se
puede convocar a una reunión de urgencia para poder solucionar el problema, esto se ve
complementado con reglamentos de conducta que deben ser acatados por toda la familia
empresaria, estos mecanismos le permiten a la familia desarrollar una convivencia adecuada,
es consciente de que ninguna empresa está libre de problemas por eso siempre es bueno
prevenir. Para la entrevistada, la unión familiar es la fortaleza principal dentro de la empresa,
esto según menciona se dio desde la fundación y fue mejorando conforme fueron ingresando
nuevos miembros de la familia a la empresa.
Finalmente, cabe resaltar la disposición con la que cuenta para que la siguiente generación
maneje la institución pero esto dependerá íntegramente de las políticas que se tomen en la
empresa y que permitan una mejor interacción entre todos los niveles de la organización.
84
ENTREVISTA N° 4: DIRIGIDA A NORMA A.
Cargo: Gerente Adjunto
Edad: 49 años
Conclusión:
La cuarta entrevista se realizó a la gerente adjunta de la empresa, unas de las fundadoras de la
empresa quién estudio educación inicial en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega.
La entrevistada manifiesta que en la actualidad su familia mantiene la propiedad y el control
de la entrevista y que está completamente de acuerdo con la idea de que la familia siga al
mando de la empresa en el futuro. La empresa como tal según menciona, es una empresa que
se ha conformado en base a valores claramente definidos y que son practicados sin excepción
alguna por todo los miembros de la familia involucrados en la empresa, incluso para el
desarrollo de la misión y la visión del colegio no solo se tomó en cuenta a un grupo de
personas sino que los valores se manifestaron una vez más como el pilar de la institución.
Dentro del análisis o diagnóstico del liderazgo en la empresa familiar muestra una clara
inclinación hacia su hermana mayor quien ocupa el cargo de gerente general. El liderazgo es
compartido de acuerdo a funciones específicas dentro de la empresa pero cada una de las
decisiones importantes y trascendentales para el bienestar de la empresa siempre ha tenido
como líder a la gerente general. Llama la atención como lo menciona, existe un orgullo de
familia claramente definido hacia su hermana mayor. La cultura y valores por su parte juegan
un rol fundamental en la empresa, desde su percepción al igual que los otros entrevistados los
valores que van ligados a la cultura familiar son muy importantes para que la empresa siga
presente con el paso de los años, lo es desde su fundación y lo seguirá siendo conforme pase
el tiempo.
El estar inmersos en una empresa familiar conlleva que se puedan generar conflictos en
cualquier tipo de escenario; es en esta situación donde entra a tallar la convivencia que según
85
lo mencionado cuenta con mecanismos como las reuniones de urgencia para poder
contrarrestar algún foco de conflicto familiar. De la misma manera se desarrollan reuniones
una vez al mes con el objetivo de mejorar los lazos como familia, estas se pueden realizar
dentro de la empresa como en el hogar. Aparte de ello, vemos como el tema de la
comunicación interna es el punto clave dentro de desarrollo de cualquier empresa y más aún
si es familiar como la institución que estamos estudiando.
Finalmente, respecto a la sucesión se ve con buenos ojos que la nueva generación tome las
riendas de la institución en el futuro y que por esta razón considera viable la preparación de
las futuras sucesoras para poder llevar las riendas del colegio. Sin embargo, la preparación y
el constante aprendizaje son fundamentales, caso contrario la nueva generación no tomará el
control de la empresa.
ENTREVISTA N° 5: DIRIGIDA A JENNY MILAGROS M.
Cargo: Asistente Administrativo
Edad: 29 años
Conclusión:
Esta entrevista se realiza a una de las posibles sucesoras de la empresa, estudió Ciencias
Publicitarias en el Instituto Peruano de Publicidad (IPP) y viene trabajando en el colegio hace
poco más de dos años.
Al igual que los demás entrevistados menciona que la familia mantiene en la actualidad el
control, así como la propiedad de la empresa. Dentro de la alineación de la visión como
familia destaca que la familia se caracteriza por ser una muy unida, esto según menciona se
ve reflejado en el estado actual de la empresa. Asimismo, las metas de la familia como las de
la empresa se relacionan en todo momento porque cree que la familia no puede vivir sin la
empresa y la empresa tampoco puede vivir sin la familia, por algo son una empresa familiar.
86
El diagnóstico del liderazgo nos muestra que existe una persona en especial que toma las
decisiones más importantes dentro del colegio, esa persona es la gerente general su madre;
sin embargo, resalta que no se refiere a que solo ella muestra liderazgo frente a los demás
miembros de la familia; por el contrario, considera que todos los miembros de la familia son
líderes en sus funciones y son necesarios para poder coexistir pero que la influencia de la
gerente general es sumamente relevante.
Asimismo, dentro de la cultura y valores de los miembros de la familia en la empresa destaca
valores religiosos como punto de partida para todo lo que hace la familia como tal y como
esto se ve reflejado dentro del colegio. Estos valores son complementarios de valores cívicos
y éticos que es un fiel espejo de lo que es la familia, son además una familia muy unida y
tienen sus objetivos claramente definidos. Se debe tomar en cuenta que ella considera que
aún se encuentra en una etapa de aprendizaje por lo que no puede considerarse un líder dentro
de la institución. Además considera vital una buena comunicación interna dentro del plantel
para beneficio propio de los trabajadores y la empresa.
En relación a la convivencia menciona que todos los miembros de la familia siguen
reglamentos de conducta que se encuentran implementados hace muchos años, de la misma
manera como una manera de resolver conflictos dentro de la familia se tienen las reuniones
de urgencia que les permite ahondar en el problema para buscar su posterior solución.
Finalmente, respecto a la posible sucesión de mando en la empresa nos menciona que la
primera generación aún se encuentra en la capacidad para seguir tomando las riendas de la
institución pero que es consciente que el futuro es necesario un cambio de mando, por esta
razón considera que la nueva generación que son su hermana y ella necesitan aprender más
sobre el funcionamiento del colegio y ver cómo afrontar el día a día.
87
ENTREVISTA N° 6: DIRIGIDA A MARIA ALEJANDRA M.
Cargo: Asistente Administrativo
Edad: 25 años
Conclusión:
La última entrevista se realizó a María Alejandra M. estudiante de Administración en la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) quien viene trabajando en el colegio desde
hace dos años aproximadamente.
Conforme a la entrevista, menciona que como familia tienen una visión en conjunto y se
encuentran alineados en base al logro de objetivos familiares y empresariales. Asimismo, son
conscientes de que el manejo de una empresa familiar siempre parte del perfil de los
fundadores y de los trabajadores familiares que se encuentren en ella, en tal sentido la visión,
misión y valores de los trabajadores familiares y la empresa tiene un mismo fin y van acorde
al perfil en este caso de la familia empresaria.
Se nota claramente un liderazgo muy definido por parte de la gerente general del colegio, que
es compartido por sus hermanas con quienes fundó la institución. Cada una de ellas realiza
sus labores buscando un bien común y muestra su cuota de liderazgo en el día a día dentro del
colegio. En lo que respecta a decisiones más trascendentales existe un apoyo de parte de
todos los miembros de la familia; sin embargo, la decisión final pasa por la gerente general
porque la familia en su totalidad confía en su capacidad.
Como se mencionaba la familia tiene valores definidos los cuales abarcan principalmente
valores religiosos, se ve como este tipo de valores ha influenciado de manera positiva no solo
dentro de la familia sino también dentro de la organización y les ha permitido actuar frente a
distintos escenarios que se han venido mostrando. Aparte de ello, cabe resaltar que como
cualquier familia empresaria no son ajenos a posibles focos de conflicto dentro de la familia,
88
por esta razón emplean el mecanismo de reuniones de urgencia para enfrentar dichos
conflictos, de la misma manera se tienen reuniones periódicas para ver reforzar los valores de
la familia las cuales pueden darse dentro del colegio como en el hogar. Destaca además la
existencia de reglamentos de conducta que deben ser acatados por todos los miembros de la
familia dentro de la empresa.
La comunicación interna es fundamental para el plantel y debe tener la importancia necesaria,
esto se debe aplicar de manera adecuada para que sea de beneficio propio para la
organización. Según la opinión de la entrevistada, el líder debe ser una persona comunicativa
que sea capaz de generar “feedback” con los trabajadores; sin embargo, no se considera líder
ya que ve que solo acata órdenes que viene de los superiores. Finalmente, considera que la
nueva generación no piensa tomar las riendas en el futuro de la empresa al considerar que no
se encuentran interesadas en el rubro y en lo complicado que es este tipo de negocio.
89
Diagnóstico de la familia empresaria: Familia Empresaria Sistemas Superpuestos
Conforme a los resultados obtenidos a través del análisis de las entrevistas, se realizará el
diagnóstico de la familia empresaria del colegio Los Hijos de María.
Dentro de una empresa familiar coexisten dos sistemas, uno de ellos es la familia, mientras
que el otro es la empresa, como se puede ver a continuación:
Gráfico 19
Fuente: Leach (1993)
- Sólo los miembros fundadores de la empresa ocupan cargos gerenciales.
- Se aprecia una excesiva rigidez en el liderato (gerente general), si bien es cierto las
otras socias fundadoras muestran liderazgo debería verse plasmado en todos los
miembros de la familia empresaria. La rigidez impide el desarrollo de otras personas
para que puedan acceder a puestos claves dentro del colegio.
FAMILIA EMPRESAC
onfli
cto
•Base emocional•Relación Familiar•Conducta subconsicente
• Introversión•Minimización del cambio
• Informalidad•Control basado en confianza
Finalidad : FORMAR HIJOS
•Base laboral•Relación Contractual•Conducta Consciente•Extroversión•Búsqueda del cambio•Formalidad•Control basado en desconfianza
Finalidad :GENERAR
UTILIDADES
90
- La experiencia aparece dentro del colegio como un valor sumamente importante,
incluso va ligado directamente a la trasferencia en el futuro del control de la empresa
a la nueva generación (hijas de la gerente general).
- El cuestionamiento de poder no se desarrolla dentro del colegio, cada uno de los
miembros conoce a cabalidad su función y busca siempre apoyar a los demás
miembros de la familia dentro de la empresa.
- Se valora mucho más la fidelidad que la habilidad, es por esta razón que aún no se han
involucrado extraños expertos en los cargos gerenciales del colegio.
- Existe una marcada identificación con los valores organizacionales y familiares, la
familia empresaria se forma a través de valores y actitudes puntuales y esto se ve
reflejado desde la creación de la empresa familiar (colegio).
Dentro de familia se toman en cuenta los siguientes conceptos:
- Base emocional: La familia empresaria muestra características sumamente
particulares; por ejemplo, todos los miembros que la conforman tienen una formación
basada principalmente en tres tipos de valores: religiosos, cívicos y éticos. Cada uno
de estos valores está presente en cada acción que pueda realizar en algún momento
determinado un miembro de la familia.
- Relación familiar: Una de las principales características de esta familia es la unión
que muestran, esto se ha venido desarrollando paulatinamente considerando que no
solo se ven involucrados dentro de una misma empresa, sino que también conviven en
el mismo lugar. Aparte de ello, cada uno de los miembros es tratado con el respeto
que merece sin importar quien sea o qué cargo ocupe dentro de la empresa.
- Conducta subconsciente: Cada uno de los miembros de la familia busca siempre el
apoyo constante no solo hacia miembros de la familia en sí, sino a su entorno en
91
general. Esto parte directamente de la formación que cada uno de los miembros ha
recibido a lo largo de su vida.
- Minimización del cambio: La familia es consciente de que el cambio debe darse de
manera constante, no existe minimización del cambio. Este puede verse reflejado en
la composición de la familia, funciones, etc.
- Informalidad: La informalidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de
comunicación y trabas burocráticas se trasladan a la empresa; sin embargo, dentro de
la familia empresaria se tiene estructuras bien definidas para hacer frente a problemas
o conflictos familiares que puedan suscitarse. Sin embargo, se debe considerar que la
familia ha obtenido este tipo de conocimientos a través de la experiencia; por ejemplo,
no reconocen que es una asamblea familiar pero si tiene reuniones mensuales para
mantener y reforzar los valores de la familia.
- Control basado en confianza: Los valores, la unión de la familia así como sus
actitudes convergen de manera positiva en todos los miembros de la familia
empresaria. La familia tiene un horizonte y objetivo común, se ve bastante apoyo
entre unos y otros.
- Finalidad (formar hijos): La nueva generación está compuesta por las hijas de la
gerente general, mientras que las otras socias fundadoras no tienen hijos y son
solteras. Las tres fundadoras mencionaron que les gustaría que la nueva generación se
encargue del colegio en el mediano plazo; sin embargo, cada una de ellas debe seguir
aprendiendo y ganando mayor experiencia. En este punto es necesario recalcar que la
nueva generación se encuentra comprometida en lograr un bienestar familiar y
empresarial; sin embargo, una de ellas muestra cierto rechazo al rubro de negocio en
el cuál se encuentra.
-
92
Dentro de empresa se toman en cuenta los siguientes conceptos:
- Base laboral: Son seis los miembros de la familia que trabajan en la empresa, los
cuales son tres hermanas quienes fundaron el colegio (gerente general, gerente
adjunto y sub-gerente), el administrador que es el esposo de la gerente general y las
hijas de la gerente general que forman parte de la nueva generación.
- Relación contractual: Los derechos y responsabilidades son de conocimiento de cada
una de las personas involucradas dentro de la empresa, ya sea empleado familiar
como empleado no familiar.
- Conducta consciente: Se desarrolla en cualquier ámbito de la empresa (colegio), cada
uno conoce sus funciones, derechos y obligaciones. La empresa sigue un objetivo
definido (crecimiento y aporte a la sociedad mediante la educación).
- Búsqueda del cambio: Como empresa están enfocados en mejorar constantemente, la
sucesión de poder es un tema de su conocimiento; sin embargo, aún no se ha
desarrollado el proceso porque para la familia empresaria este recién se realizará
dentro de los próximos diez a quince años.
- Formalidad: La formalidad es clara dentro de la empresa porque se evalúan y
desarrollan factores como la visión y misión de la empresa, los objetivos económicos
y financieros que pueda tener así como el desempeño de los altos mandos de la
empresa (socias fundadoras).
- Control basado en desconfianza: Al estar involucrados miembros que no pertenecen a
la familia dentro de la empresa, existen reglamentos que deben cumplirse por parte de
los trabajadores no familiares dentro del colegio y de la misma manera como se
controla a los trabajadores familiares se realiza lo mismo con los trabajadores no
familiares.
93
- Finalidad (generar utilidades): La familia empresaria ve a la empresa como una
manera a través de la cual puedan contribuir directamente con la sociedad mediante la
educación, consideran que el dinero es solo una consecuencia.
. Contrastación de hipótesis
Para contrastar las hipótesis se ha empleado la prueba del Chi Cuadrado, para realizar este
procedimiento se ha empleado el software SPSS, versión 20, tomando en cuenta los
siguientes pasos:
Primera hipótesis
El liderazgo como vehículo de comunicación laboral influye positivamente en la creación de
una asamblea familiar.
a. Hipótesis nula (H0)
El liderazgo como vehículo de comunicación laboral NO influye positivamente en la
creación de una asamblea familiar.
b. Hipótesis alternante (H1)
El liderazgo como vehículo de comunicación laboral SI influye positivamente en la
creación de una asamblea familiar.
c. Nivel de significación (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α = 5%
X²t(k-1), (r-1) gl. = X² = 15,51
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula
X²c =∑ (oi-ei)2 / ei = 17,256a
94
oi = Valor observado, producto de las encuetas
ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores observados
X2c= Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas que
han sido procesados mediante el software estadístico SPSS, y se debe comparar con los
valores asociados al nivel de significación que se indica en la Tabla de Contingencia N° 1
e. Toma de decisiones
Ilustración 1
X2t =15.51 X2c =17,256a
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación:
Con un nivel de significancia del 5% se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alternante, concluyendo que “El liderazgo como vehículo de comunicación laboral SI influye
positivamente en la creación de una asamblea familiar”, lo cual ha sido probado mediante la
Prueba No Paramétrica usando el software SPSS versión 20, motivo por el cual se adjuntan
las evidencias, consistente en la tabla de contingencia N°1 y el resultado de la prueba chi-
cuadrado.
95
Tabla de Contingencia N° 01
Tabla 23
Variable
Asamblea Familiar
Total Importante Indiferente Muy Importante
Nada
Importante
Poco
Importante
Liderazgo como
vehículo de
comunicación
Importante 13 3 3 1 2 22
Indiferente 3 0 0 0 0 3
Muy importante 5 4 13 0 0 22
Total 21 7 16 1 2 47
Fuente: Elaboración Propia
Pruebas de chi-cuadrado N° 01
Tabla 24
Estadísticos Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 17,256a 8 .028
Razón de verosimilitudes 19.812 8 .011
N de casos válidos 47
Fuente: Elaboración Propia
Segunda hipótesis
La comunicación interna eficaz define como se establecerá un cambio generacional adecuado
a. Hipótesis nula (H0)
La comunicación interna eficaz NO define como se establecerá un cambio generacional
adecuado.
b. Hipótesis alternante (H1)
La comunicación interna eficaz SI define como se establecerá un cambio generacional
adecuado.
96
c. Nivel de significación (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α = 5%
X² t(k-1), (r-1) gl. = X² = 3.84
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula
X²c =∑ (oi-ei)2 / ei =4,748a
oi = Valor observado, producto de las encuetas
ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores observados
X2c= Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas que
han sido procesados mediante el software estadístico SPSS, y se debe comparar con los
valores asociados al nivel de significación que se indica en la Tabla de Contingencia N° 2
e. Toma de decisiones
Ilustración 2
X2t =3.84 X2c =4,748a
Fuente: Elaboración Propia
97
Interpretación:
Con un nivel de significancia del 5% se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alternante, concluyendo que “La comunicación interna eficaz SI define como se establecerá
un cambio generacional adecuado”, lo cual ha sido probado mediante la Prueba No
Paramétrica usando el software SPSS versión 20, motivo por el cual se adjuntan las
evidencias, consistente en la tabla de contingencia N°2 y el resultado de la prueba chi-
cuadrado.
Tabla de Contingencia N° 02
Tabla 25
Variable Cambio generacional
Total Importante Muy importante
Comunicación interna eficaz
Importante 22 7 29
Muy importante 8 10 18
Total 30 17 47
Fuente: Elaboración Propia
Pruebas de chi-cuadrado N° 02
Tabla 26
Estadísticos Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 4,748a 1 .029
Razón de verosimilitudes 4.728 1 .030
N de casos válidos 47
Fuente: Elaboración Propia
98
Tercera hipótesis
El involucramiento de los empleados influye positivamente en la implementación de un plan
de sucesión efectivo.
a. Hipótesis nula (H0)
El involucramiento de los empleados NO influye positivamente en la implementación de
un plan de sucesión efectivo.
b. Hipótesis alternante (H1)
El involucramiento de los empleados SI influye positivamente en la implementación de
un plan de sucesión efectivo.
c. Nivel de significación (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α=5%
X² t(k-1), (r-1) gl. = X² = 3.84
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula
X²c =∑ (oi-ei)2 / ei =5,009a
oi = Valor observado, producto de las encuetas
ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores observados
X2c= Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas que
han sido procesados mediante el software estadístico SPSS, y se debe comparar con los
valores asociados al nivel de significación que se indica en la Tabla de Contingencia N° 3
99
e. Toma de decisiones
Ilustración 3
X2t = 3.84 X2c =5,009a
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación:
Con un nivel de significancia del 5% se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alternante, concluyendo que “El involucramiento de los empleados SI influye positivamente
en la implementación de un plan de sucesión efectivo”, lo cual ha sido probado mediante la
Prueba No Paramétrica usando el software SPSS versión 20, motivo por el cual se adjuntan
las evidencias, consistente en la tabla de contingencia N°3 y el resultado de la prueba chi-
cuadrado.
100
Tabla de Contingencia N° 03
Tabla 27
Variable Plan de sucesión efectivo
Total Importante Muy importante
Involucramiento de los empleados re codificado
Importante 8 9 17
Muy importante
5 25 30
Total 13 34 47
Fuente: Elaboración Propia
Pruebas de chi-cuadrado N° 03
Tabla 28
Pruebas de chi-cuadrado
Estadísticos Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 5,009a 1 .025
Razón de verosimilitudes 4.891 1 .027
N de casos válidos 47
Fuente: Elaboración Propia
. Codificación de datos cualitativos (entrevistas)
La codificación de datos cualitativos es un proceso dinámico cuyo propósito es vincular
diferentes segmentos de los datos con conceptos y categorías en función de alguna propiedad
o elemento común (Coffey y Atkinson, 2003)
Se realizará la codificación de las entrevistas para que se pueda realizar el diagnóstico de la
familia empresaria del colegio Los Hijos de María. A continuación se muestra la codificación
de datos cualitativos respecto a las entrevistas realizadas.
Los datos de las preguntas 1 a la pregunta 7 son de carácter personal; por lo tanto, se
empezará la codificación a partir de la pregunta número 8.
101
Tabla 29
Pregunta 8.- ¿Su familia mantiene la propiedad de la empresa?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE 1 Si 6 100% 2 No 0 0% TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
El total de los entrevistados menciona que la empresa mantiene la propiedad de la empresa
desde la etapa de su fundación en el año 1993.
Tabla 30
Pregunta 9.- ¿Su familia mantiene el control de la empresa?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE 1 Si 6 100% 2 No 0 0% TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
Según el 100% de los entrevistados, la familia a la fecha mantiene el control de la empresa
desde su fundación.
Tabla 31
Pregunta 10.- ¿Cuál es la visión, misión y valores de la empresa?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE 1 Valores religiosos, cívicos y éticos 6 100% 2 Otras valores 0 0% TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
Los entrevistados coinciden en cuál es la visión y misión del colegio. Asimismo, el 100% de
los entrevistados hizo énfasis en los valores religiosos con los que cuenta la familia y como
estos han ayudado directamente a la empresa y ha generado gran impacto en ella. Asimismo,
se toman en cuenta valores cívicos y éticos.
102
Tabla 32
Pregunta 10.- ¿Quiénes participaron en la formulación de ellas?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE 1 Socias fundadoras y administrador 6 100% 2 Otras personas 0 0% TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
En la formulación de la visión, misión y valores de la empresa participaron las socias
fundadoras del colegio y el administrador.
Tabla 33
Pregunta 11.- ¿En qué medida los objetivos y metas de la empresa se alinean con los objetivos de la familia?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE 1 En gran medida 6 100% 2 No se alinean 0 0% TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo a las respuestas de los entrevistados en la pregunta número 11, coinciden en su
totalidad que los objetivos de la familia están relacionados directamente con los objetivos de
la empresa. Asimismo, afirman que los objetivos de la empresa dependen de los objetivos
familiares, al considerar que si la familia no se encuentra alineada hacia un objetivo en
común dentro de la empresa esta no podría crecer ni desarrollarse de manera adecuada.
Tabla 34
Pregunta 12.- ¿Existe el deseo de que a futuro la familia mantenga la dirección, el control y la propiedad de la empresa?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE 1 Definitivamente si 6 100% 2 Definitivamente no 0 0% TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
103
El 100% de los entrevistados tiene el deseo de que la empresa mantenga en el futuro la
dirección, el control y propiedad; sin embargo, son conscientes de que para tener eso en el
futuro debe afrontar una serie de cambios y sobre todo preparar a la nueva generación
compuesta por las hijas de la gerente general. En el caso de las hijas dentro de su entrevista
consideran que su deseo también es que la familia siga bajo el mando de la empresa, pero que
en estos momentos sería prematuro que ellas sean consideradas como sucesoras; sin embargo,
sí podrían serlo en el mediano plazo.
Tabla 35
Pregunta 13.- ¿Cómo queremos que sea el perfil comunicacional del líder?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Proactivo 2 33.33%
2 Organizado 1 16.66%
3 Comunicación eficaz (comunicativo) 3 50.01%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
El 50.01% de los entrevistados menciona que el perfil del líder debe ser comunicativo, que
maneje una comunicación eficaz con cada uno de los empleados pertenecientes a la
institución. Asimismo, se toman en cuenta cualidades como la proactividad que tiene un
porcentaje cercano al 34% y finalmente destacan dentro de las entrevistas que el líder sea
organizado con un porcentaje de 16.66%.
104
Tabla 36
Pregunta 14.- ¿Se considera un líder dentro de la institución educativa?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Si me considero un líder 4 66.67%
2 No me considero un líder 2 33.33%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
En la pregunta 14 se puede ver como del total de entrevistados un porcentaje cercano al 70%
si se considera líder respecto a las funciones que desempeñan y cargos que mantienen, dentro
de los cuales destacan las tres socias y el administrador. En contraparte, tenemos a las dos
hijas de la gerente general que consideran que por su falta de experiencia en el colegio aún no
pueden considerarse como tal.
Tabla 37
Pregunta 15.- ¿Considera que su familia(o algún representante de ella) toma las
decisiones importantes de la empresa e influye en la dirección de la misma?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Sí, la gerente general 6 100%
2 Otra persona 0 0%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
El total de los entrevistados considera que la gerente general influye en la toma de decisiones
importantes para la empresa, su aporte es considerado trascendental porque en las situaciones
complicadas que ha podido experimentar la institución esta persona ha podido actuar
conforme al requerimiento del momento.
105
Tabla 38 Pr
egun
ta 16.- ¿Considera usted que en la dirección de la empresa actúa un único líder o existe la actuación del
liderazgo compartido?
CO
DIG
O
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Actúa un único líder 0 0%
2 Liderazgo compartido 6 100%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
Si bien es cierto, existe un liderazgo compartido dentro de los miembros de la familia
empresaria, la posición e influencia de la gerente general es notoria. Sin embargo, cuando se
realizó la entrevista a gerente general, valga la redundancia, ella afirmó que todos los
miembros de la familia son líderes.
Tabla 39
Preg
unta
17.- ¿Considera usted que los valores de la familia son importantes y relevantes para la organización de la
empresa? ¿Por qué?
CO
DIG
O
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Si son importante y relevantes 6 100%
2 No son importantes ni relevantes 0 0%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
106
La pregunta número 17 muestra como todos los miembros de la familia entrevistados
considera que los valores de la familia son relevantes e importantes no solo para ellos sino
también para la organización de la empresa. Aparte de ello, mencionan que cuando deciden
fundar el colegio los valores religiosos y éticos fueron fundamentales porque les permitió
actuar de manera adecuada frente a cada circunstancia que se les presentaba en el camino.
Tabla 40
Preg
unta
18.- ¿Cómo utilizas la cultura familiar (valores y actitudes de una familia) dentro de la empresa?
CO
DIG
O
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 En todo momento dentro de la empresa 4 66.67%
2 No empleo cultura familiar 2 33.33%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
Según los entrevistados, los valores y actitudes de la familia se muestran a cada momento
dentro de la empresa; esto les permite actuar frente a cualquier tipo de circunstancia que se
pueda presentar.
Es necesario, resaltar el énfasis de la respuesta los valores para la familia son fundamentales
creen mucho en la religión que profesan y los valores que ello conlleva, así como en valores
éticos bien definidos. Desde su percepción, todo lo logrado parte de eso.
107
Tabla 41
Pregunta
19.- ¿Cuántas veces al año se convoca a los integrantes de la familia
(incluyendo familiares políticos), con el objetivo de mantener y reforzar los
valores de la familia (llamada reunión o asamblea familiar)?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Una vez al mes 6 100%
2 Otra frecuencia 0 0%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
En la pregunta 19, todos los entrevistados mencionan que se reúnen una vez al mes para tratar
temas relacionados a los valores de la familia. Asimismo, mencionan que este tipo de
reuniones puede realizarse en algunos casos dentro del colegio así como dentro del hogar,
considerando que toda la familia vive bajo el mismo techo. Finalmente, recalcan que pueden
existir reuniones de urgencia conforme a necesidad.
Tabla 42
Pregunta 20.- ¿Existen reglamentos de conducta?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Si tienen reglamentos 6 100%
2 No tienen reglamentos 0 0%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
Según los entrevistados, si existen reglamentos de conducta para todos los miembros de la
familia que involucrados con la empresa. Es importante señalar, que este tipo de reglamentos
permite un mejor accionar de la familia empresaria frente a cualquier situación.
108
Tabla 43
Pregunta 21.- ¿Existe la aplicación de algún mecanismo para resolver conflictos dentro de la familia?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Reuniones de urgencia 6 100%
2 No tienen 0 0%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
Cuando se presentan problemas de índole familiar, la empresa resuelve los conflictos
mediante reuniones de urgencia que permiten a cada uno de los familiares detallar su punto
de vista y poder lograr un entendimiento entre las partes involucradas. Mencionan que este
mecanismo les es muy útil para afrontar este tipo de situaciones.
Tabla 44
Pregunta 22.- ¿Considera usted que la unidad de la familia es una de las fortalezas claves de su empresa?,
¿Por qué?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Es una fortaleza 6 100%
2 No es una fortaleza 0 0%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
Para el 100% de los entrevistados la unión de la familia es una característica que siempre ha
estado presente dentro de ellos. Asimismo, mencionan que con el paso del tiempo esta unión
se ha ido consolidando porque nuevos miembros de la familia se han visto involucrados en la
empresa.
109
Para la familia, la empresa nace por la unión familiar de las hermanas fundadoras, luego con
el paso del tiempo al incorporarse nuevos elementos la unión llego a ser considerada una
fortaleza no solo para la familia sino también para la empresa.
Tabla 45
Pregunta 23.- ¿Puede una empresa familiar prescindir de la comunicación interna y ser una empresa exitosa?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Si 0 0.00%
2 No 6 100.00%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
Con respecto a la pregunta número 23 formulada en las entrevistas, el total de entrevistados
considera que no se puede prescindir de la comunicación interna y llegar a ser una empresa
éxitos. El 100% de encuestados ve a la comunicación interna como la base de cualquier
organización y que debe desarrollarse de manera adecuada en todos los niveles jerárquicos y
que permitan su integración.
Tabla 46
Pregunta 24.- ¿Cómo considera que influyen en el desempeño de la empresa las relaciones que se construyan
con los trabajadores?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Influye de manera positiva 5 83.33%
2 Influye de manera positiva aunque a veces de
manera negativa 1 16.67%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
En la presente pregunta un 83.33% de los entrevistados considera que una buena relación con
los trabajadores es beneficioso no solo para ellos sino también para la empresa. Sin embargo,
110
el administrador de la institución menciona que si bien es cierto lo ideal es llevar una buena
relación con los trabajadores, en algunos casos esta puede confundirse y ser mal interpretada
por el subordinado; en algunos casos según menciona el empleado puede caer dentro de un
trato de excesiva confianza y puede terminar por obviar sus responsabilidades, al ser solo una
persona representa un porcentaje de 16.67%.
Tabla 47
Pregunta 25.- ¿Considera usted que la relación familiar que existe entre los miembros de la empresa, incide
en la toma de decisiones de la misma?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Si 6 100.00%
2 No 0 0.00%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
En la pregunta número 25, el total de los entrevistados respondió que la toma de decisiones
que se puede dar en la empresa toma como punto de partida la relación familiar que existe
entre los miembros que la conforman y si influye de manera directa. Este 100% de
entrevistados también menciona que la relación familiar existente entre los miembros es muy
buena y que siempre buscan un apoyo mutuo no solo para beneficio personal sino de la
misma manera familiar e institucional.
Tabla 48
Pregunta 26- ¿Su empresa está lista para la sucesión?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Si esta lista 0 0%
2 No se encuentra lista 6 100%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
111
Conforme a los resultados de la pregunta número 26, el total de los entrevistados menciona
que la empresa aún no se encuentra lista para la sucesión; sin embargo, detallan factores que
se deben tomar en cuenta en el futuro por ejemplo:
- La nueva generación se encuentra en proceso de aprendizaje.
- La primera generación que se encuentra afincada en el colegio considera que aún
cuentas con las habilidades y edad suficiente para manejar la empresa.
Tabla 49
Pregunta 27.- ¿Considera que la nueva generación es lo suficientemente sensata y preparada para manejar la
empresa?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Es sensata pero falta preparación 5 83.33%
2 El rubro de educación no es su fuerte 1 16.67%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
Del total de entrevistados se puede observar que un gran porcentaje de 83.33% considera que
la nueva generación es sensata; sin embargo, aún se encuentra en proceso de maduración y
preparación para una posible sucesión de poder.
En contraparte, se puede observar como uno de los entrevistados consideran que la educación
no va con la nueva generación de la familia, por lo que no ve como posibilidad que tomen las
riendas de la institución. Esto equivale a un 16.67% del total.
112
Tabla 50
Pregunta 28.- ¿En cuánto tiempo es probable que se realice una sucesión de mando en la institución?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 En los próximos 10 años 1 16.67%
2 Dentro de 10 a 15 años 5 83.33%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
Esta pregunta es muy particular porque los entrevistados nos muestran cual sería el tiempo
probable para realizar una sucesión de mando en la institución. Un 16.67% considera que en
los próximos cinco años se realizará una sucesión.
Aparte de ello, un 83.33% de los entrevistados ve con buenos ojos una sucesión dentro de 10
a 15 años.
Tabla 51
Pregunta 29.- De acuerdo a su percepción, sus herederos-sucesores están interesados en formar parte de su
empresa
CO
DIG
O
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Existe un interés en la nueva generación 5 83.33%
2 No les llama la atención el rubro educativo 1 16.67%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
La pregunta número 29 nos muestra como un 83.33% de los entrevistados considera que
existe un interés en la nueva generación en formar parte de la batuta de la empresa en el
futuro. Sin embargo, el 16.67% cree que la nueva generación no se encuentre interesada en
manejar la institución en el futuro debido a su falta de interés en el rubro educativo.
113
Tabla 52
Pregunta 30.- ¿Considera importante educar a los hijos, como posibles sucesores de la empresa?, ¿Por qué?
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Si 6 100.00%
2 No 0 0.00%
TOTAL 6 100%
Fuente: Elaboración Propia
En la última pregunta de las entrevistas realizadas, se plantea la importancia de educar a los
hijos para ser considerados en el futuro como posibles sucesores de la empresa. Fue un 100%
rotundo, el total de entrevistados se mostraron a favor y consideraron de suma importancia la
educación de los hijos para que se vayan familiarizando con temas relacionados a la empresa
y que esto vaya a la par con una preparación exhaustiva que permita desarrollar una madurez
adecuada en los posibles sucesores.
114
. Discusión
- Objetivo específico 1:Determinar la importancia del liderazgo como vehículo de
comunicación en la creación de un protocolo familiar.
- Hipótesis específica 1:El liderazgo como vehículo de comunicación laboral influye
positivamente en la creación de una asamblea familiar.
115
Tabla 41
Discusión: Objetivo específico 1
X1: Liderazgo como vehículo de comunicación Y1: Asamblea familiar
1.1. Pensamiento estratégico 1.2. Capacidad de análisis 1.3. Escuchar/ Asesorar 1.1. Consejo familiar 1.2. Protocolo familiar
Encuesta
Pregunta 1: Un porcentaje cercano al 85%
considera que el liderazgo favorece a la
comunicación eficaz. Sin embargo, existe
un porcentaje cercano al 9% que no lo ve
de esa manera, esto sin contar con el
8.51% que no se encuentra ni de acuerdo
ni en desacuerdo.
Pregunta 2: Entre muy de
acuerdo y de acuerdo un
93.62% considera que el
liderazgo es importante para
la organización del plantel, el
porcentaje restante no se
muestra de acuerdo.
Pregunta 3: Un 97.87%
entre de acuerdo y muy de
acuerdo consideran que los
directivos del plantel se
preocupan por fortalecer la
comunicación con el
personal docente.
Pregunta 10: Del total de
encuestados el 40.43% cree
que si existe en la empresa un
consejo familiar para la toma
de decisiones.
Pregunta 11: Un 25.53%
considera que definitivamente
sí existe un protocolo familiar
dentro de la empresa para la
toma de decisiones.
Codificación
Preguntas
Pregunta 13: El total de los entrevistados considera que el líder debe ser
comunicativo, es decir que maneje una comunicación eficaz adecuada.
Pregunta 14: El 50% de los entrevistados se considera un líder dentro de
sus funciones (socias fundadoras), el otro 50% restante considera que
busca brindar apoyo directo y que necesita más experiencia para ser
considerado como tal
Pregunta 15: El 100% de los entrevistados menciona que la gerente
general toma las decisiones más importantes de la empresa pero basado en
Pregunta 16: El 100% de
los entrevistados menciona
que existe un liderazgo
compartido dentro de la
empresa de acuerdo a sus
funciones. Resaltan una
vez más la importancia del
papel de la gerente general.
Pregunta 17: Para el 100% de
los entrevistados los valores de
la familia son relevantes e
importantes en la organización
de la empresa.
Pregunta 18: El 100% de los
entrevistados considera que la
cultura familiar (valores y
Pregunta 20: El 100% de los
entrevistados menciona que
existen reglamentos de
conducta que deben ser
seguidos a cabalidad por toda
la familia dentro de la empresa
y fuera de ella.
Pregunta 21: Para el 100% de
116
recomendación de los demás familiares. actitudes de la familia) ha
generado influencia dentro de
la empresa desde su fundación,
se toman en cuenta valores
religiosos, éticos y cívicos.
Pregunta 19: El 100% de los
entrevistados coincide en que
una vez al mes durante todo el
año se reúne la familia con el
objetivo de mantener y reforzar
los valores de la familia, esta
reunión se puede dar dentro de
la empresa o el hogar (la
familia vive en el mismo
hogar).
los entrevistados si se
desarrolla un conflicto dentro
de la familia se convoca a una
reunión de urgencia para
encontrar el foco de conflicto y
solucionarlo lo más rápido
posible.
Pregunta 22: Para el 100% de
los entrevistados la unidad de
la familia es una de las
fortalezas claves dentro de la
empresa porque les ha
permitido alcanzar sus
objetivos de manera
permanente.
Fuente: Elaboración Propia
117
X1: Liderazgo como vehículo de comunicación
Discusión
1.1. Pensamiento estratégico
Cuestionario:
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que casi un 57.45% del total de
encuestados se muestra “de acuerdo” al afirmar que el liderazgo favorece a la comunicación
eficaz. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 25.53% que se muestra “muy de
acuerdo” respecto al enunciado antes mencionado.
Acá el punto a tener en cuenta, es que si bien es cierto existe un porcentaje mayoritario que
está de acuerdo con la pregunta formulada, existen dos puntos a tomar en cuenta que son los
siguientes:
- En primer lugar, un 8.51% optó por la opción “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo” lo
cual refleja o un poco grado de conocimiento respecto a este tema o una posible falta
de interés en el mismo.
- En segundo lugar, un 6.38% tomo la opción “en desacuerdo” que son encuestados que
consideran no ven una relación directa entre el liderazgo y la comunicación interna
dentro de cualquier empresa.
- Finalmente, un 2.13% se mostró “muy en desacuerdo”
Discusión
1.2. Capacidad de análisis
Cuestionario:
Del total de encuestados un 55.32% se muestra a favor respecto a la importancia que se le
tiene que dar al liderazgo dentro de la organización del plantel, optando por la opción “de
acuerdo”; sin embargo, a esto se le añade que un 38.30% se muestra “muy de acuerdo”. Es
necesario recalcar que un 6.38% considera se muestra en “desacuerdo”; esto nos da a
118
entender que un porcentaje superior al 80% considera importante al liderazgo dentro de la
institución pero que se debe trabajar en afianzar las políticas de trabajo dentro de la empresa
en temas de liderazgo que permitan afianzar ese porcentaje favorable con el que se cuenta y
afianzar ese porcentaje restante de trabajadores que no se muestran de acuerdo con la
pregunta formulada.
Entrevista:
Las siguientes preguntas abarcan los indicadores pensamiento estratégico y capacidad de
análisis.
La pregunta 13 de la entrevista nos muestra una clara inclinación de todos los entrevistados
a que el líder debe ser comunicativo y debe mejorar constantemente ese tipo de
característica porque esto le permitirá desarrollar una comunicación eficaz en lo que
respecta a las funciones que desempeña.
La pregunta 14 muestra como existe liderazgo desarrollado, así como un liderazgo que se
encuentra en proceso de desarrollo. Por ejemplo, las socias fundadoras muestran un gran
liderazgo de acuerdo a las funciones que desempeñan, mientras que el administrador busca
generar aporte continuo hacia la empresa familiar. Finalmente el escenario de la nueva
generación, es decir las hijas de la gerente general, es uno particular; ellas consideran que
desde la posición en la que se encuentran no pueden ejercer un liderazgo que pueda llegar a
influenciar directamente en la empresa familiar y que a la vez recién están mejorando en sus
funciones conforme a la experiencia que van adquiriendo.
En la pregunta 15 el total de entrevistados ve al gerente general como una persona muy
importante dentro de la empresa y de la familia, las decisiones trascendentales siempre
pasan por esta persona; sin embargo, cuando se realizó la entrevista a la gerente general
destaca su aporte dentro de la empresa pero considera que el liderazgo se ve reflejado en
toda la familia no solo en ella.
119
Discusión
1.3. Escuchar/ Asesorar
Cuestionario:
Un 53.19% está de acuerdo al considerar que los directivos del plantel se preocupan por
fortalecer la comunicación con el personal docente, también se debe tener en cuenta que un
44.68% se muestra “muy de acuerdo”, esto refleja un buen desempeño respecto a la manera
en la que los cargos altos de la empresa se preocupan por el personal y se encuentran al tanto
de sus necesidades y obligaciones.
Entrevista:
Conforme a la pregunta 16 de la entrevista, el 100% de los entrevistados menciona que existe
un liderazgo compartido dentro de la empresa, cada uno de los familiares muestra su grado de
liderazgo dentro de sus funciones laborales; sin embargo, se resalta la presencia de la gerente
general que muestra el liderazgo no solo dentro de la empresa sino también dentro de la
familia.
Y1: Asamblea familiar
Discusión
1.1. Consejo familiar
Cuestionario:
Del total de encuestados un 40.43% considera que definitivamente sí existe un consejo
familiar para la toma de decisiones. Adicionalmente, un 31.91% optó por la opción
“probablemente sí”; sin embargo, se debe resalta que un porcentaje de 19.15% se muestra
indeciso. En contraparte, un 6.38% considera que “probablemente no” existe un consejo
familiar en la institución y “definitivamente no” un 2.13%
120
En relación a la entrevista realizada, dentro de la pregunta 6 se formuló si los entrevistados
consideran que la relación familiar que existe entre los miembros de la empresa influye
directamente en las decisiones de la empresa, el resultado fue contundente porque el 100%
se mostró de acuerdo con esta afirmación esto nos lleva a analizar dos puntos clave:
- En primer lugar, viendo el punto favorable se muestra una organización con líderes
que buscan siempre lo mejor para la empresa basándose en la buena relación familiar
que existe entre ellos.
- En segundo lugar, si bien es cierto puede existir una buena relación entre los
familiares que se encuentran dentro de la organización, esto no necesariamente se
puede dar a cada momento; ya que, los problemas en una empresa son “pan de cada
día” y se debe tener un plan de acción adecuado para poder afrontarlos en caso se den.
Entrevista:
Conforme a lo formulado en la pregunta 17, el total de los entrevistados considera que los
valores de la familia son importantes y relevantes para la organización de la empresa. Para
la familia empresaria todo lo relacionado al colegio es una consecuencia de los valores que
tienen como familia, dentro de los cuales destacan los valores religiosos, éticos y cívicos
incluso dentro de la elaboración de la visión y misión de la empresa también se tomaron en
cuenta.
La pregunta 18 muestra el mismo escenario que la pregunta anterior, la cultura familiar
(valores y actitudes de la familia) de la familia empresaria dentro del colegio tiene una
influencia sumamente notoria, mencionan incluso que la cultura familiar parte mucho antes
de fundar el colegio. Ellos tienen sus valores y actitudes bien definidos, buscan siempre
convivir bajo los valores que tienen inculcados desde que eran pequeños.
Dentro de la pregunta 19, es sumamente importante considerar que todos sin excepción
mencionaron que se reúnen una vez al mes con el objetivo de mantener y reforzar los
121
valores de la familia. Cabe señalar que no conocían el concepto de asamblea familiar pero a
pesar de eso si se aplicaba la reunión periódicamente, las reuniones tenían lugar dentro de
las instalaciones del colegio como fuera de ella (hogar).
Discusión
1.2. Protocolo familiar
Cuestionario:
Con respecto a la existencia de un protocolo familiar para la toma de decisiones, el 25.53%
optó por la opción “definitivamente sí”, un 38.30% que considera la opción “probablemente
sí”, el 25.53% se mostró indeciso; mientras que un 8.51% respondió “probablemente no” y
finalmente el 2.13% considera que “definitivamente no” existe tal protocolo. Los resultados
de estas encuestas son interesantes porque nos muestran un porcentaje superior al 50% que
se muestra a favor de la existencia de un protocolo familiar; sin embargo, en la otra cara de
la moneda el porcentaje restante o bien se muestra indeciso o niega la existencia de tal
protocolo.
Entrevista:
Se toman en cuenta las preguntas de la entrevista número 20 y 21, dentro de las cuales se
menciona que la empresa cuenta con reglamentos de conducta que deben ser acatados en su
totalidad por la familia empresaria; en este punto se debe tomar en cuenta que no conocen el
concepto de protocolo familiar pero que se tiene presente que la familia debe seguir reglas
de comportamiento dentro del empresa. Aparte de ello, el total de los entrevistados
menciona que cuando se desarrolla algún tipo de conflicto dentro de la empresa, se realizan
reuniones de urgencia que permitan atacar el foco del problema y poder darle solución de
manera inmediata; este tipo de reuniones se da dentro de las instalaciones del colegio o en el
hogar.
122
Finalmente dentro de la pregunta 22, para el total de entrevistados la unión familiar es una
de las fortalezas clave de su empresa y les ha permitido avanzar a lo largo del tiempo. Si se
tiene una familia unida dentro y fuera de la empresa y a esto se le suma mecanismos para
contrarrestar cualquier foco de problema familiar, la empresa seguirá avanzando de manera
adecuada.
123
. Discusión
- Objetivo específico 2: Considerar la comunicación interna eficaz como requisito para
realizar un cambio generacional adecuado.
- Hipótesis específica 2: La comunicación interna eficaz define como se establecerá un
cambio generacional adecuado.
124
Tabla 42 Discusión: Objetivo específico 2
X2: Comunicación interna eficaz Y2: Cambio generacional
2.1. Comunicación descendente 2.2. Comunicación ascendente 2.3. Comunicación horizontal 2.1. Concientización 2.2. Crisis 2.3. Confrontación
Encuesta
Pregunta 4: De los encuestados
dentro de las opciones entre
muy de acuerdo y de acuerdo
un 87.2% considera que existe
una buena comunicación
descendente; de jefes a
subordinados.
Pregunta 5: Dentro de las
opciones muy de acuerdo y de
acuerdo un 95.8% de los
encuestados considera que existe
una buena comunicación
ascendente; de subordinados a
jefes.
Pregunta 6: Un 95.8% se muestra de
acuerdo y muy de acuerdo con
respecto a que los jefes escuchan la
opinión de sus subordinados.
Pregunta 12: Del total de
encuestados considerando
las opciones probablemente
sí y definitivamente si un
82.9% cree que la empresa y
la familia se encuentran
preparadas para un próximo
proceso de sucesión.
Pregunta 13: Un 89.3% tomando
en cuenta probablemente sí y
definitivamente si consideran
que de alguna forma la familia
repercute en los objetivos de la
empresa.
Pregunta 14: Tomando en
consideración las alternativas
probablemente sí y definitivamente
sí el 76.6% de los encuestados cree
que en la empresa existe un proceso
para realizar un cambio generacional.
Entrevista
Pregunta 23: El 100% de los entrevistados considera que una empresa familiar no puede prescindir de la
comunicación interna y ser una empresa exitosa.
Pregunta 24: El 83.33% de los entrevistados menciona que las relaciones que se construyen con los
trabajadores influye de manera positiva dentro de la empresa; sin embargo, el 16.67% cree que puede ser
positivo pero que también se puede tornar negativo porque el empleado puede abusar de la confianza.
Pregunta 25: Para el total de entrevistados la relación familiar que existe entre los miembros de la empresa
incide en la toma de decisiones de la misma, en este caso es una relación buena, la familia tiene valores y es
muy unida.
Pregunta 26: El total de entrevistados considera que la empresa aún no se encuentra lista para
experimentar una sucesión, la generación fundadora considera que aún se encuentran con las ganas y
energía suficiente para llevar el manejo de la empresa.
Pregunta 27: Un 83.33% ve a la nueva generación como sensata pero resalta que carece de preparación,
mientras que el 16.67% considera que el rubro de la educación no está relacionado con sus intereses.
Fuente: Elaboración Propia
125
X2: Comunicación interna eficaz
Discusión
1.1. Comunicación descendente
Cuestionario:
El 61.70% del total de encuestados optó por la opción “de acuerdo” respecto a si
consideran que existe una buena comunicación descendente; de jefes a subordinados. A
esto se le añade un 25.5% que se muestra “muy de acuerdo” y un 12.8% que no se
encuentra “ni de acuerdo, ni en desacuerdo”. Esto refleja que dentro de la institución se
percibe una buena comunicación respecto a un orden descendente de jerarquía y el
porcentaje que se muestra muy en desacuerdo es considerablemente mínimo; sin
embargo, un porcentaje nada despreciable no se muestra ni a favor ni en contra respecto a
la pregunta planteada.
Discusión
1.2. Comunicación ascendente
Cuestionario:
Según la pregunta planteada el 80.9% se muestra “de acuerdo” conforme a que existe una
buena comunicación ascendente; de subordinados a jefes, un 14.9% se encuentra “muy de
acuerdo”, mientras que las opciones “ni de acuerdo ni en desacuerdo” representan un
4.3%.Los resultados de la presente pregunta son similares debido a que se ven
involucrados nuevamente subordinados y jefes pero en un contexto ascendente. Es
notable recalcar que un porcentaje muy alto se muestra de acuerdo respecto a la pregunta
planteada y otro porcentaje complementario que se encuentra “muy de acuerdo”, los
porcentajes en las otras opciones son mínimos en comparación con las primeras opciones.
126
Con respecto a la entrevista realizada, la pregunta número 3 abarca los dos indicadores
antes mencionados. Los resultados de esta entrevista nos muestran que el 100% de los
entrevistados consideran que una empresa familiar no puede prescindir de la comunicación
interna y ser una empresa exitosa. Esta conclusión es favorable porque muestra que dentro de los
altos mandos de la institución se le da la importancia debida a la comunicación interna y se
considera como base para el éxito de la organización.
Discusión
1.3. Comunicación horizontal
Cuestionario:
Conforme a la pregunta 6 de la encuesta un 68.1% se muestra “de acuerdo” respecto a
que los jefes escuchan las opiniones de sus subordinados, un 27.7% “muy de acuerdo” y
un ligero porcentaje de 4.3% “ni de acuerdo, ni en desacuerdo”. Esto nos muestra un
escenario positivo para la institución porque al igual que en las anteriores preguntas
formuladas en la encuesta los subordinados pueden mostrar sus opiniones libremente
frente a los superiores y están son escuchadas, con un porcentaje entre las opciones “muy
de acuerdo” y “de acuerdo” se habla de un 95.8%.
127
Entrevista:
Se toman en cuenta los indicadores mencionados para las entrevistas. Dentro de la pregunta
23 el total de los entrevistas considera que una empresa familiar no puede prescindir de la
comunicación interna y ser una empresa exitosa. Asimismo, dentro de la pregunta 24, cinco
de seis entrevistados afirma que las relaciones que se construyen con los trabajadores
influyen de manera positiva dentro de la empresa. Finalmente, dentro de la pregunta 25 el
total de entrevistados considera que la relación familiar que existe entre los miembros de la
empresa incide en la toma de decisiones de la misma.
La comunicación interna es fundamental para la organización; ya que, mantiene conectado a
toda la empresa y se muestra como punto de partida ante cualquier problema que pueda llegar
a presentarse. De la misma manera, más del 80% de los entrevistados considera que existe
una influencia positiva cuando se desarrolla un nexo entre trabajadores y empresa; sin
embargo, esto no es compartido por el administrador del colegio al considerar que, si bien es
cierto se debe buscar siempre una mejora en las relaciones laborales no se debe llegar al
exceso porque puede ser malinterpretado. Asimismo, es necesario considerar que el total de
los entrevistados ve que la relación familiar que existe en los miembros de la empresa incide
en la toma de decisiones; en este caso en particular la familia tiene un enfoque único porque
todos sus miembros siguen el mismo objetivo y a esto se le tiene que sumar que es una
familia que está basada en los mismos valores.
128
Y2: Cambio generacional
Discusión
2.1. Concientización
Cuestionario:
La empresa y la familia se encuentran preparadas para un próximo proceso de sucesión, esa
fue la pregunta 12 de la encuesta a la que un 72.3% es decir más de la mitad de las personas
encuestadas afirmó que probablemente sí se encuentre preparada, mientras que un 10.6%
considera que definitivamente sí. Sin embargo, a esto se le tiene que sumar un 14.9% de
trabajadores que se encuentra indeciso y un 2.1% que considera que probablemente no. Esto
refleja que para un porcentaje considerable la empresa viene haciendo las cosas adecuadas y
que este tipo de acciones le permitió desarrollar en su momento un posible proceso de
sucesión. En contraparte, se debe tomar en cuenta el porcentaje de indecisos que ronda el
15% y el porcentaje restante que manifiesta que la empresa probablemente no se encuentre
preparada.
Discusión
2.2. Crisis
Cuestionario:
Según la pregunta 13 aplicada en la encuesta, el 63.8% cree que “probablemente sí” la
familia repercute sobre los objetivos de la empresa y un 25.5% “definitivamente sí, estos
porcentajes deben ser tomados en cuenta de una manera objetiva porque si bien es cierto la
empresa es familiar y los objetivos pueden ir de la mano de los requerimientos de los socios
129
accionistas, en ciertas ocasiones los objetivos de la misma empresa van a diferir de los
requerimientos de la familia.
Discusión
2.3. Confrontación
Cuestionario:
El 23.4% se muestra indeciso respecto a si existe en la empresa un proceso de cambio generacional,
un 48.9% considera que “probablemente sí” mientras que un 27.7% optó por la opción
definitivamente sí, esto nos muestra como un porcentaje cercano al 50% cree que la empresa ya ha
desarrollado un proceso de cambio generacional con miras hacia el futuro. No está demás tomar en
cuenta al 23.4% de la opción “indeciso”; sin embargo, se puede notar que estos últimos porcentajes
son mínimos respecto a los anteriores.
Entrevista:
La preguntas 26 y 27 abarcan los indicadores concientización, crisis y confrontación. Dentro
de la pregunta 26 se observa que la familia en su totalidad considera que la empresa aún no se
encuentra lista para experimentar una sucesión, a esto se añade que la nueva generación
compuesto por las hijas de la gerente general aún se encuentran en proceso de aprendizaje, se
vienen familiarizando cada vez más con el negocio y por ende van adquiriendo mayor
experiencia. La familia empresaria ve con una nueva generación sensata con grandes
cualidades con miras hacia el futuro.
130
. Discusión
- Objetivo específico 3: Determinar cómo el involucramiento de los empleados influye en la
implementación de un plan de sucesión efectivo.
- Hipótesis específica 3: El involucramiento de los empleados influye positivamente en la
implementación de un plan de sucesión efectivo.
131
Tabla 43 Discusión: Objetivo específico 3
X3: Involucramiento de los empleados. Y3: Plan de sucesión efectivo.
3.1. Compromiso afectivo 3.2. Compromiso de continuidad 3.3. Compromiso normativo
3.1. Transferir
conocimientos(legales,
contables, operativos)
3.2. Generar
experiencia(aprender a
gestionar el negocio)
3.3. Formar habilidades(comunicación,
liderazgo, negociación)
Encuesta
Pregunta 7: Un 44.7% (de
acuerdo) considera que se ha
integrado a la institución,
mientras que un 55.3% opta por
la opción muy de acuerdo
Pregunta 8: El total de los encuestados
optaron por las opciones de acuerdo y muy
de acuerdo. Ellos afirman que han
analizado las ventajas y desventajas de
pertenecer o no a la institución.
Pregunta 9: Del total de encuestados
el 68.1% tomó la opción de acuerdo
al considerar que tiene una sensación
de deuda con la institución.
Pregunta 15: El total de los
encuestados considera que el
fundador desea que el futuro de
la empresa siga siendo familiar
(probablemente sí y
definitivamente sí).
Pregunta 16: Un 61.7% del
total de encuestados
considera que
definitivamente la
experiencia es clave dentro
de una posible sucesión de
poder.
Pregunta 17: Un 70.2%
(definitivamente sí y probablemente sí)
cree que se ha implementado un plan de
sucesión para la empresa.
Entrevista
Pregunta 22: En la pregunta 22, el total de entrevistados considera que la unidad de la familia es una de las fortalezas
clave dentro de la empresa familiar, en este caso son empleados familiares que forman parte de la familia empresaria
y por ende de la empresa familiar.
Pregunta 28: Para el 83.33%, es decir cinco de los seis entrevistados considera que es probable que una
sucesión de mando en la institución se realice dentro del rango de 10 a 15 años aproximadamente,
mientras que un entrevistado, es decir el 16.67% del total considera que la sucesión de mando se
realizará aproximadamente en diez años.
Pregunta 29: De acuerdo a la percepción de la familia, cinco de seis entrevistados es decir el 83.33% del
total considera que los herederos-sucesores están interesados en formar para de la empresa en el futuro.
Pregunta 30: El 100% de los entrevistados considera importante educar a los hijos, como posibles
sucesores de la empresa familiar.
Fuente: Elaboración Propia
132
X3: Involucramiento de los empleados
3.1. Compromiso afectivo
Cuestionario:
Un 55.3% se encuentra “muy de acuerdo” respecto a si se ha integrado plenamente a la
institución, un 44.7% “de acuerdo”. Es necesario resaltar que el total de los encuestados
considera que se ha adaptado de manera adecuada a la empresa.
3.2. Compromiso de continuidad
Cuestionario:
El 31.9% considera que ha analizado las ventajas de pertenecer o no a la institución al
optar por la opción “muy de acuerdo” a esto se le tiene que añadir un 68.1% se muestra
“muy de acuerdo. Esto refleja como el total de los trabajadores si ha evaluado su sentido
de pertenencia a la empresa y las ventajas y desventajas que eso conlleva.
3.3. Compromiso normativo
Cuestionario:
El 21.3% se muestra ni de acuerdo ni en desacuerdo en relación tener una sensación de
deuda con la institución, un 2.1% en desacuerdo. Adicionalmente, un 68.1% se muestra
de acuerdo respecto a si tiene una sensación de deuda con la institución lo cual es un
porcentaje alto considerando que muestra un mayor compromiso por parte de estos
trabajadores.
Entrevista:
La unión familiar es una de las fortalezas claves dentro de la empresa, cada una de las
personas miembro de la familia empresaria lo afirma. Una empresa familiar debe tener
una base sólida no solo en la empresa sino también dentro de la familia. Asimismo, los
familiares que forman parte de la empresa familiar también son empleados de la
133
empresa, considerados empleados familiares con un estatus distinto al resto de
trabajadores y con una influencia grande dentro de la empresa familiar.
Y3: Plan de sucesión efectivo
3.1. Transferir conocimientos (legales, contables, operativos)
Cuestionario:
La encuesta muestra que un 51.1% cree que probablemente el fundador/ máximo
accionista considera que la empresa debe seguir siendo familiar en el futuro, un 48.9%
optó por el “definitivamente sí”, esto nos muestra que el total de los trabajadores ven en
el mediano plazo a la empresa bajo los mismos lazos familiares aunque bajo el mando
de la segunda generación
3.2. Generar experiencia (aprender a gestionar el negocio)
Cuestionario:
Del total de encuestados el 61.70% considera que definitivamente sí es clave la
experiencia dentro de una posible sucesión de poder, el 38.3% probablemente sí; lo cual
nos muestra que para el total de encuestados la experiencia es esencial y fundamental en
caso de que la generación actual piense realizar un cambio de mando en el futuro.
3.3. Formar habilidades (comunicación, liderazgo, negociación)
Cuestionario:
En relación a la pregunta 17 de la encuesta, un 29.8% se muestra indeciso respecto a si
dentro de la empresa se encuentra implementado un plan de sucesión, un 63.8%
considera que probablemente sí exista uno, a esto se le adiciona un 6.4% que cree que
definitivamente sí hay uno. La gran mayoría de los encuestados consideran que dentro
de la institución si existe un plan de sucesión de la empresa definido.
134
Entrevista:
Las preguntas 28, 29 y 30 abarcan los tres indicadores mencionados dentro de la
dimensión propuesta. Dentro de la pregunta 28 cinco de seis entrevistados considera que
es probable que una sucesión de mando dentro de la empresa se realice a futuro dentro
del rango de 10 a 15 años; sin embargo, un entrevistado considero que el tiempo sería
un aproximado de 10 años. Esto muestra un único perfil de la familia empresaria cuando
se hace referencia a temas de sucesión de poder en la empresa familiar, se ve claramente
que son conscientes de la importancia de un suceso de tal magnitud.
La pregunta 29 muestra un escenario similar; ya que, cinco de seis entrevistados
considera que los herederos-sucesores están interesados en formar parte de la empresa
en el futuro, mientras que una sola persona considera que no; por ello, es necesario
señalar que esa persona entrevistada es miembro de la segunda generación y no ve al
rubro de negocio del colegio como su fuerte.
Finalmente, dentro de la pregunta 30 el total de los entrevistados considera que educar a
los hijos como posibles sucesores de la empresa familiar es muy importante no solo
para la empresa sino también para la familiar.
135
. Conclusiones generales
Conclusión general objetivo 1:
El liderazgo como vehículo de comunicación laboral influye positivamente en la
creación de una asamblea familiar. Dentro del colegio si existe una asamblea familiar
conformada que se realiza una vez al mes con el objetivo de mantener y reforzar los
valores de la familia; sin embargo, no conocían el término de asamblea familiar.
Conclusión general objetivo 2:
La comunicación interna eficaz si define como se establecerá un cambio generacional
adecuado, a través de una comunicación que se desarrolle en todos los niveles de
jerarquía dentro del colegio; sin embargo, no existe comunicación en los mismos
niveles jerárquicos dentro de la institución.
Conclusión general objetivo 3:
El involucramiento de los empleados influye positivamente en la implementación de un
plan de sucesión efectivo que pueda llegar a establecerse dentro de la empresa, en este
caso el involucramiento de los empleados familiares se ha dado a través de la unidad
que caracteriza a la familia y el objetivo común familia-empresa.
136
. Recomendaciones generales
Recomendación general objetivo 1:
Considerando que la empresa tiene asamblea familiar, así como el momento en el que se
encuentra la empresa actualmente se debe plantear la conformación de órganos de
gobernanza familiar como el consejo de familia y la preparación de un protocolo
familiar.
Recomendación general objetivo 2:
Planificar el cambio generacional a través de la preparación de la nueva generación y
definir quién será el líder dentro de ella; ya que, definirá el futuro de la empresa
familiar.
Recomendación general objetivo 3:
Una vez establecido el consejo de familia y la aprobación del protocolo, teniendo en
cuenta que en la familia existe una convivencia familiar armónica y reglas claras
previamente establecidas (gobernanza familiar) es posible iniciar una planificación de
una sucesión de poder para el mediano plazo, así como la conformación de un comité
directivo para la toma de decisiones empresariales.
137
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tesis:
Tesis de pregrado
- Abiti, Ocejo (2004) Tesis de pregrado “La sucesión de poder en la empresa
familiar: Análisis de dos casos”, Universidad de las Américas Puebla.
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/abiti_m_me/capitulo3.pdf
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/abiti_m_me/
- Cruz (2013) Tesis de pregrado “El liderazgo y su relación con la comunicación
eficaz de los miembros del colegio técnico agropecuario Odilón Gómez
Andrade”
http://repositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/2452/1/52307_1.pdf
- Lossi (2012) Tesis de pregrado “Diagnóstico de la situación de comunicación
organizacional interna en el instituto nacional de cooperativas-INACOP”
http://www.repositorio.usac.edu.gt/1047/1/16_0940.pdf
- Pérez (2014) Tesis de pregrado “Motivación y compromiso organizacional en
personal administrativo de las universidades limeñas”.
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/5747/PEREZ_T
APIA_RAQUEL_MOTIVACION_PERSONAL.pdf?sequence=1
- Ramírez (2014) Tesis de pregrado “Proceso de sucesión en empresas familiares,
caso empresas de purificadores de agua”, Universidad Rafael
Landivar.http://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2014/01/01/Ramirez-Lesly.pdf
- Rey (2010) Tesis de pregrado “Empresa Familiar, Camino a la
profesionalización”, Universidad del Aconcagua.
http://bibliotecadigital.uda.edu.ar/objetos_digitales/52/tesis-950-empresa.pdf
138
- Rossel (2013) Tesis de pregrado “Plan de sucesión de la mype familiar, Salón de
té San Miguel, en la ciudad de Trujillo”, Universidad de Piura.
http://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/123456789/1766/AE_266.pdf?sequen
ce=1
Tesis de postgrado
- Barrantes, Chávez, Romero (2014) Tesis de postgrado “Gestión de la
comunicación como herramienta clave para un proceso de cambio generacional
exitoso en empresas familiares: Lineamientos generales”, Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas.
http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/bitstream/10757/566984/2/TesisMae
str%C3%ADaDIRCOM.pdf
- Calderón, Goldstein, Vejarano (2007) Tesis de postgrado “Gobierno corporativo
en las empresas familiares peruanas: Caso de estudio en el sector textil”,
Pontificia Universidad Católica del Perú.
http://docplayer.es/3605911-Gobierno-corporativo-en-las-empresas-familiares-
peruanas-caso-de-estudio-en-el-sector-textil.html
- León (2010) Tesis de maestría “Causas de los problemas de sucesión en
empresas familiares”, Facultad latinoamericana de ciencias sociales Sede
Ecuador.
http://repositorio.flacsoandes.edu.ec/bitstream/10469/5175/2/TFLACSO-
2010GCLM.pdf
139
Tesis de doctorado
- Lozano (2013) Tesis de doctorado “El proceso de socialización, vinculación y
pertenencia de descendientes a la empresa familiar. Un estudio empírico en
Colombia.”, Universitat Autónoma de Barcelona.
http://ddd.uab.cat/pub/tesis/2013/hdl_10803_133288/ml1de1.pdf
Web y Revistas:
- América Económica (2013)
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/solo-el-5-de-las-
empresas-familiares-en-peru-llegan-la-tercera-generacion
- Bermejo (2015) “Comunicación en la empresa familiar”
http://mba.americaeconomia.com/blogs/ie/comunicacion-en-la-empresa-
familiar/
- América Económica (2016)
http://mba.americaeconomia.com/blogs/ie/comunicacion-en-la-empresa-
familiar/
- Capítulo II Marco Teórico
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmk/garcia_c_ml/capitulo2.pdf
- C.E.P. “Los Hijos de María” S.R.L.
http://ceploshijosdemaria.net/
- Deloitte (2016)
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/risk/Gobierno-
Corporativo/plan-de-sucesion.pdf
- Diario Correo (2016) http://diariocorreo.pe/economia/5-errores-mas-comunes-
en-empresas-familiares-584715/
- Diario gestión (2016) http://aempresarial.com/web/informativo.php?id=3648
140
- Diario El Comercio (2016)http://elcomercio.pe/economia/peru/dos-cada-tres-
empresas-familiares-no-tienen-plan-sucesion-noticia-1764067
- Diario El Comercio (2016) http://elcomercio.pe/economia/peru/oferta-colegios-
privados-triplica-publicos-lima-noticia-1743679
- Empresas familiares buenas prácticas en Argentina (2012)
http://www.usfx.bo/nueva/vicerrectorado/citas/TECNOLOGICAS_20/Metal_M
ecanica/83.pdf
- Garrido (2011) Razón y Palabra primera revista electrónica en América Latina
especializada en comunicación, “Habermas y la Teoría de la Acción
Comunicativa”.
http://www.razonypalabra.org.mx/N/N75/ultimas/38_Garrido_M75.pdf
- Gómez (2014) “Liderazgo: Conceptos, teorías y hallazgos relevantes”.
http://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/cuadernos
_hispanoamericanos_psicologia/volumen2_numero2/articulo_5.pdf
- González (2016) RITUR, Revista Iberoamericana de Turismo “La unión en
empresas familiares restauranteras: Una aproximación a la sucesión generacional
en empresas con actividad turística de San Cristóbal de las Casas”
http://www.seer.ufal.br/index.php/ritur/article/viewFile/2339/1784
- IBFR (2015) “Revista Internacional Administración y Finanzas: Factores de
contingencia que inciden en la profesionalización de las empresas familiares del
sector comercio en Tijuana, B.C., México
http://www.theibfr.com/ARCHIVE/RIAF-V8N3-2015.pdf
- INALDE (2016)
http://www.inalde.edu.co/fileadmin/Documentos/SALA_DE_PRENSA/2011/M
141
ARZO/LA_SUCESION_DEL_LIDERAZGO_EN_LA_EMPRESA_FAMILIA
R.pdf
- INEI (2016) https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/cerca-de-10-millones-de-
personas-viven-en-lima-metropolitana-8818/
- INEI (2015) https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/mas-de-235-mil-empresas-
se-crearon-en-el-2015-8817/
- Pérez (2012) Revista de Investigación “Problemáticas en la sucesión de la
empresa familiar”.
http://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2012/05/3.-
Problem%C3%A1ticas-en-la-sucesi%C3%B3n-de-la-EF.pdf
- PQS Fundación Romero (2016) http://www.pqs.pe/actualidad/noticias/en-peru-
solo-el-30-de-empresas-familiares-pasa-segunda-generacion
- Revista Internacional Administración & Finanzas-Vol.3 (2014)
ftp://ftp.repec.org/opt/ReDIF/RePEc/ibf/riafin/riaf-v7n3-2014/RIAF-V7N3-
2014-4.pdf
- Rivera (2005) Red de revistas científicas de América Latina y el Caribe, España
y Portugal “La comunicación como herramienta de gestión organizacional”.
http://www.redalyc.org/html/782/78212103/
- Tápies (2015) El mundo está hecho de PYMES
http://blog.iese.edu/empresafamiliar/2015/el-mundo-esta-hecho-de-pymes/
- Teorías sobre la empresa y el empresario (2016)
http://e-
ducativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio//2750/2764/html/16_teor
as_sobre_la_empresa_y_el_empresario.html
- UGEL (2015) “Instituciones educativas privadas 2015- San Juan de Lurigancho”
142
http://www.ugel05.gob.pe/archivos_descargas/I%20E%20P%202015%20SJL.p
df
- Universidad de Piura (2014) http://udep.edu.pe/hoy/2014/en-el-peru-solo-el-15-
de-las-empresas-familiares-logran-llegar-a-la-tercera-generacion/
- Watzlawick (1993) “Teoría de la comunicación humana”.
http://www.lapaginadelprofe.cl/axiomas/axiomas.htm
- Zepeda (2010) “Estrategias de involucramiento laboral en pymes de servicio y
manufactura”.
http://sistemanodalsinaloa.gob.mx/archivoscomprobatorios/_15_memoriaextens
o/332.pdf
Libros:
- Andrade (2005), Horacio. Comunicación organizacional interna: proceso,
disciplina y técnica.
- Costa (2009) DirCom, Estratega de la Complejidad: Nuevos paradigmas para la
Dirección de la Comunicación. Barcelona, Aldea Global.
- Gallo (1998), Miguel Ángel. La sucesión en la empresa familiar, Colección
Estudios e Informes Nro. 12, La Caixa, Barcelona.
- Mascaray (1998). Más allá de la comunicación interna. La intracomunicación:
diez estrategias para la implantación de valores y la conquista del
comportamiento espontáneo de los empleados. Gestión 2000.
- Leach (2006) Claves de la empresa familiar (p.59)
- Mintzberg (1979) The Structuring of Organizations (pág.115)
- Mintzberg (1991) Diseño de organizaciones eficientes (pág.6)
- Mintzberg (1991) Mintzberg y la Dirección (pág. 118)
- Sampieri (2006) Metodología de la Investigación-Cuarta Edición (pág.580)
143
https://competenciashg.files.wordpress.com/2012/10/sampieri-et-al-
metodologia-de-la-investigacion-4ta-edicion-sampieri-2006_ocr.pdf
- Ward (2006) El éxito en los negocios de la Familia. Reflexiones sobre el saber
no convencional. Grupo Norma. Bogotá. Título original: Unconventional
Wisdom.
Papers:
- Barroso (2012) “Diferentes criterios del concepto de empresa familiar. Una
aportación desde Extremadura, España”.
http://concyteg.gob.mx/ideasConcyteg/Archivos/83_4_BARROSO_MARTINE
Z_ET_AL.pdf
- Cruz (2004) “Actitud del Trabajador Antecedentes de Involucramiento y
Compromiso y Sus Efectos en el Desempeño: Estudio Correlacional en la
Industria de las Telecomunicaciones y Tecnologías de Información-Edición
Única”
https://repositorio.itesm.mx/ortec/bitstream/11285/572365/1/DocsTec_2293.pdf
- EAE (2012) ¿Conflictos en la empresa familiar?
http://www.eaeprogramas.es/empresa-familiar/los-conflictos-mas-frecuentes-en-
las-empresas-familiares-y-como-prevenirlos
- Fernandes (2012) “Generational Succession as a Trigger for Family Business
Internationalization”.
- Global Family Business Survey (2014) “Tendencias, retos y percepciones de las
empresas familiares en el Perú”
https://www.pwc.pe/es/family-business-survey/assets/fbs.pdf
- Herrera (2009) “Teorías contemporáneas de la motivación: una perspectiva
aplicada”.
144
http://revistas.pucp.edu.pe/index.php/psicologia/article/viewFile/48/48
ftp://ftp.repec.org/opt/ReDIF/RePEc/por/emrpij/files/EMRPIJ.v2.is1.p1.17.pdf
- INEI (2013) “Perú:
EstructuraEmpresarial”https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaci
ones_digitales/Est/Lib1178/cap05.pdf
- Martínez (2005) “Capítulo III, Marco Teórico, Comunicación”.
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/martinez_c_gd/capitulo3.p
df
- Pulido (2005) “La teoría económica institucional: El enfoque North en el ámbito
de la creación de empresas”.
file:///C:/Users/Walter/Downloads/Dialnet-LaTeoriaEconomicaInstitucional-
2499446.pdf
- PwC (2013) “Visión y necesidades de empresas familiares en el Perú”
https://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/empresas-familiares.pdf
- Ryan (2000) “La Teoría de la Autodeterminación y la Facilitación de la
Motivación Intrínseca, el Desarrollo Social, y el Bienestar”.
http://www.davidtrotzig.com/uploads/articulos/2000_ryandeci_spanishampsych.
- Kane (2008) “Leadership Theories”.
http://samples.jbpub.com/9781284034158/9781449690861_ch01_pass02.pdf
145
ANEXOS
146
147
CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA CARRERA: Licenciatura en Administración
TEMA: Gestión de la comunicación y su relación con la sucesión de poder en un colegio particular de Zárate.
Instrucción:
A continuación, se presenta una serie de ítems para que sean respondidos por usted. Lea detenidamente cada enunciado, marque una sola alternativa con un X en la casilla correspondiente al enunciado elegido. Es fundamental su absoluta sinceridad dentro de las respuestas, pues de ellas depende el éxito de la presente investigación.
1.- ¿El liderazgo favorece la comunicación eficaz?
a. Muy en desacuerdo b. En desacuerdo c. Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo d. De acuerdo e. Muy de acuerdo
2.- ¿El liderazgo es importante para la organización del plantel?
a. Muy en desacuerdo b. En desacuerdo c. Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo d. De acuerdo e. Muy de acuerdo
3- ¿Los directivos del plantel se preocupan por fortalecer la comunicación con el personal docente?
a. Muy en desacuerdo b. En desacuerdo c. Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo d. De acuerdo e. Muy de acuerdo
4- ¿Considera que existe una buena comunicación descendente; de jefes a subordinados?
a. Muy en desacuerdo b. En desacuerdo c. Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo d. De acuerdo e. Muy de acuerdo
5- ¿Considera que existe una buena comunicación ascendente; de subordinados a jefes?
a. Muy en desacuerdo b. En desacuerdo c. Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo d. De acuerdo e. Muy de acuerdo
6.- ¿Considera qué los jefes escuchan las opiniones de sus subordinados?
a. Muy en desacuerdo b. En desacuerdo c. Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo d. De acuerdo e. Muy de acuerdo
7.- ¿Me he integrado plenamente con la institución?
a. Muy en desacuerdo b. En desacuerdo c. Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
148
d. De acuerdo e. Muy de acuerdo
8.- ¿He analizado las ventajas y desventajas de pertenecer o no a esta institución?
a. Muy en desacuerdo b. En desacuerdo c. Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo d. De acuerdo e. Muy de acuerdo
9.- ¿Tengo una sensación de deuda con la institución?
a. Muy en desacuerdo b. En desacuerdo c. Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo d. De acuerdo e. Muy de acuerdo
10.- ¿Existe en la empresa consejo familiar para la toma de decisiones?
a. Definitivamente no b. Probablemente no c. Indeciso d. Probablemente sí e. Definitivamente sí
11.- ¿Existe en la empresa protocolos familiares para la toma de decisiones?
a. Definitivamente no b. Probablemente no c. Indeciso d. Probablemente sí e. Definitivamente sí
12.- ¿La empresa y la familia se encuentran preparadas para un próximo proceso de sucesión?
a. Definitivamente no b. Probablemente no c. Indeciso d. Probablemente sí
e. Definitivamente sí
13.- ¿Considera que de alguna forma que la familia repercute sobre los objetivos de la empresa?
a. Definitivamente no b. Probablemente no c. Indeciso d. Probablemente sí e. Definitivamente sí
14.- ¿Existe en la empresa algún proceso para realizar un cambio generacional?
a. Definitivamente no b. Probablemente no c. Indeciso d. Probablemente sí e. Definitivamente sí
15.- ¿El fundador/máximo accionista desea que en el futuro la empresa siga siendo familiar?
a. Definitivamente no b. Probablemente no c. Indeciso d. Probablemente sí e. Definitivamente sí
16.- ¿Usted cree que la experiencia es clave dentro de una posible sucesión de poder?
a. Definitivamente no b. Probablemente no c. Indeciso d. Probablemente sí e. Definitivamente sí
17.- ¿Se ha implementado un plan de sucesión para la empresa?
a. Definitivamente no b. Probablemente no c. Indeciso d. Probablemente sí e. Definitivamente sí
149
MATRIZ DEL PRE TEST: JUICIO DE EXPERTO CUESTIONARIO
Indicación: Señor especialista se le pide su colaboración para que luego de un riguroso análisis de los ítems del tema
“Gestión de la comunicación y su relación con la sucesión de poder en un colegio de Zárate”, los cuales se muestran a
continuación. Marque con un aspa el casillero que cree conveniente de acuerdo a su criterio y experiencia profesional,
demostrando si cuenta o no con los requisitos mínimos de formulación para su posterior aplicación.
NOTA: Para cada pregunta se considera la escala de 1 a 5 donde:
1.-Muy poco aceptable 2.-Poco aceptable 3.-Regular 4.-Aceptable 5.-Muy Aceptable
N° ITEMS PUNTAJES
1 2 3 4 5
1 ¿El liderazgo favorece la comunicación eficaz? X
2 ¿El liderazgo es importante para la organización del plantel? X
3 ¿Los directivos del plantel se preocupan por fortalecer la comunicación con el personal docente?
X
4 ¿Considera que existe una buena comunicación descendente; de jefes a subordinados? X
5 ¿Considera que existe una buena comunicación ascendente; de subordinados a jefes? X
6 ¿Considera qué los jefes escuchan las opiniones de sus subordinados? X 7 ¿Me he integrado plenamente con la institución? X
8 ¿He analizado las ventajas y desventajas de pertenecer o no a esta institución? X
9 ¿Tengo una sensación de deuda con la institución? X
10 ¿Existe en la empresa consejo familiar para la toma de decisiones? X
11 ¿Existe en la empresa protocolos familiares para la toma de decisiones? X
12 ¿La empresa y la familia se encuentran preparadas para un próximo proceso de sucesión?
X
13 ¿Considera que de alguna forma que la familia repercute sobre los objetivos de la empresa?
X
14 ¿Existe en la empresa algún proceso para realizar un cambio generacional?
X
15 ¿El fundador/máximo accionista desea que en el futuro la empresa siga siendo familiar?
X
16 ¿Usted cree que la experiencia es clave dentro de una posible sucesión de poder?
X
17 ¿Se ha implementado un plan de sucesión para la empresa? X
Apellidos y Nombres Quinteros Camacho José Antonio
Grado Académico Magister
Mención Administración Firma
150
MATRIZ DEL PRE TEST: JUICIO DE EXPERTO CUESTIONARIO
Indicación: Señor especialista se le pide su colaboración para que luego de un riguroso análisis de los ítems del tema
“Gestión de la comunicación y su relación con la sucesión de poder en un colegio de Zárate”, los cuales se muestran a
continuación. Marque con un aspa el casillero que cree conveniente de acuerdo a su criterio y experiencia profesional,
demostrando si cuenta o no con los requisitos mínimos de formulación para su posterior aplicación.
NOTA: Para cada pregunta se considera la escala de 1 a 5 donde:
1.-Muy poco aceptable 2.-Poco aceptable 3.-Regular 4.-Aceptable 5.-Muy Aceptable
N° ITEMS PUNTAJES
1 2 3 4 5 1 ¿El liderazgo favorece la comunicación eficaz? x 2 ¿El liderazgo es importante para la organización del plantel? x
3 ¿Los directivos del plantel se preocupan por fortalecer la comunicación con el personal docente?
x
4 ¿Considera que existe una buena comunicación descendente; de jefes a subordinados? x
5 ¿Considera que existe una buena comunicación ascendente; de subordinados a jefes? x
6 ¿Considera qué los jefes escuchan las opiniones de sus subordinados?
x
7 ¿Me he integrado plenamente con la institución? x
8 ¿He analizado las ventajas y desventajas de pertenecer o no a esta institución? x
9 ¿Tengo una sensación de deuda con la institución? x
10 ¿Existe en la empresa consejo familiar para la toma de decisiones?
x
11 ¿Existe en la empresa protocolos familiares para la toma de decisiones? x
12 ¿La empresa y la familia se encuentran preparadas para un próximo proceso de sucesión? x
13 ¿Considera que de alguna forma que la familia repercute sobre los objetivos de la empresa? x
14 ¿Existe en la empresa algún proceso para realizar un cambio generacional? x
15 ¿El fundador/máximo accionista desea que en el futuro la empresa siga siendo familiar? x
16 ¿Usted cree que la experiencia es clave dentro de una posible sucesión de poder? x
17 ¿Se ha implementado un plan de sucesión para la empresa? x
Apellidos y Nombres Rizo Patrón Salas Enrique
Enrique Salas Rizo Patrón Cargo Gerente de Minería Y Construcción
Empresa Ferreyros S.A. Firma
151
MATRIZ DEL PRE TEST: JUICIO DE EXPERTO CUESTIONARIO
Indicación: Señor especialista se le pide su colaboración para que luego de un riguroso análisis de los ítems del tema
“Gestión de la comunicación y su relación con la sucesión de poder en un colegio de Zárate”, los cuales se muestran a
continuación. Marque con un aspa el casillero que cree conveniente de acuerdo a su criterio y experiencia profesional,
demostrando si cuenta o no con los requisitos mínimos de formulación para su posterior aplicación.
NOTA: Para cada pregunta se considera la escala de 1 a 5 donde:
1.-Muy poco aceptable 2.-Poco aceptable 3.-Regular 4.-Aceptable 5.-Muy Aceptable
N° ITEMS PUNTAJES
1 2 3 4 5 1 ¿El liderazgo favorece la comunicación eficaz? x 2 ¿El liderazgo es importante para la organización del plantel? x
3 ¿Los directivos del plantel se preocupan por fortalecer la comunicación con el personal docente?
x
4 ¿Considera que existe una buena comunicación descendente; de jefes a subordinados? x
5 ¿Considera que existe una buena comunicación ascendente; de subordinados a jefes? x
6 ¿Considera qué los jefes escuchan las opiniones de sus subordinados?
x 7 ¿Me he integrado plenamente con la institución? x
8 ¿He analizado las ventajas y desventajas de pertenecer o no a esta institución? x
9 ¿Tengo una sensación de deuda con la institución? x
10 ¿Existe en la empresa consejo familiar para la toma de decisiones?
x
11 ¿Existe en la empresa protocolos familiares para la toma de decisiones? x
12 ¿La empresa y la familia se encuentran preparadas para un próximo proceso de sucesión? x
13 ¿Considera que de alguna forma que la familia repercute sobre los objetivos de la empresa? x
14 ¿Existe en la empresa algún proceso para realizar un cambio generacional? x
15 ¿El fundador/máximo accionista desea que en el futuro la empresa siga siendo familiar? x
16 ¿Usted cree que la experiencia es clave dentro de una posible sucesión de poder? x
17 ¿Se ha implementado un plan de sucesión para la empresa? x
Apellidos y Nombres Alberto Parodi de la Cuadra
Cargo Gerente General
Empresa Unimaq S.A. Firma
152
MATRIZ DEL PRE TEST: JUICIO DE EXPERTO ENTREVISTA
Indicación: Señor especialista se le pide su colaboración para que luego de un riguroso análisis de los ítems del tema “Gestión de la comunicación y su relación con la sucesión de poder en un colegio de Zárate”, los cuales se muestran a continuación. Marque con un aspa el casillero que cree conveniente de acuerdo a su criterio y experiencia profesional, demostrando si cuenta o no con los requisitos mínimos de formulación para su posterior aplicación.
NOTA: Para cada pregunta se considera la escala de 1 a 5 donde:
1.-Muy poco aceptable 2.-Poco aceptable 3.-Regular 4.-Aceptable 5.-Muy Aceptable
N° ITEMS PUNTAJES
1 2 3 4 5
1 Nombre X
2 ¿Quién fundó la empresa y cuándo? X
3 ¿De dónde es (son) el (los) fundador (es)?
X
4 ¿Qué edad tiene?
X
5 ¿Qué y dónde estudió?
X
6 ¿Desde cuándo trabaja en la empresa? X
7 ¿Qué cargo tiene actualmente en la empresa?
X
8 ¿Su familia mantiene la propiedad de la empresa?
x
9 ¿Su familia mantiene el control de la empresa?
X
10 ¿Cuál es la visión, misión y valores de la empresa? ¿Quiénes participaron en la formulación de ellas?
x
11 ¿En qué medida los objetivos y metas de la empresa se alinean con los objetivos de la familia?
x
12 ¿Existe el deseo de que a futuro la familia mantenga la dirección, el control y la propiedad de la empresa?
X
13 ¿Cómo queremos que sea el perfil comunicacional del líder?
X
14 ¿Se considera un líder dentro de la institución educativa?
X
15 ¿Considera que su familia (o algún representante de ella) toma las decisiones más importantes de la empresa e influye en la dirección de la misma?
X
16 ¿Considera usted que en la dirección de la empresa actúa un único líder o existe la actuación de un liderazgo compartido? ¿Por qué?
X
17 ¿Considera usted que los valores de la familia son importantes y relevantes para la organización de la empresa? ¿Por qué?
X
18 ¿Cómo utilizas la cultura familiar (valores y actitudes de una familia) dentro de la empresa?
X
19
¿Cuántas veces al año se convoca a los integrantes de la familia (incluyendo familiares
políticos), con el objetivo de mantener y reforzar los valores de la familia (llamada reunión o
asamblea familiar)?
X
20 ¿Existen reglamentos de conducta?
X
21 ¿Existe la aplicación de algún mecanismo para resolver conflictos dentro de la familia?
X
153
22 ¿Considera usted que la unidad de la familia es una de las fortalezas claves de su empresa?, ¿Por qué?
X
23 ¿Puede una empresa familiar prescindir de la comunicación interna y ser una empresa exitosa?
X
24
¿Cómo considera que influyen en el desempeño de la empresa las relaciones que se
construyen con los trabajadores?
X
25
¿Considera usted que la relación familiar que existe entre los miembros de la empresa, incide
en la toma de decisiones de la misma?
X
26
¿Su empresa está lista para la sucesión?
Si su respuesta fue No, ¿Por qué?
X
27
¿Considera que la nueva generación es lo suficientemente sensata y preparada para manejar la
empresa?
X
28 ¿En cuánto tiempo es probable que se realice una sucesión de mando en la institución?
X
29
De acuerdo a su percepción, sus herederos-sucesores están interesados en formar parte de su
empresa.
X
30 ¿Considera importante educar a los hijos, como posibles sucesores de la empresa?, ¿Por qué?
X
Apellidos y Nombres Quinteros Camacho José Antonio
Grado Académico Magister
Empresa Administración Firma
154
MATRIZ DEL PRE TEST: JUICIO DE EXPERTO ENTREVISTA
Indicación: Señor especialista se le pide su colaboración para que luego de un riguroso análisis de los ítems del tema “Gestión de la comunicación y su relación con la sucesión de poder en un colegio de Zárate”, los cuales se muestran a continuación. Marque con un aspa el casillero que cree conveniente de acuerdo a su criterio y experiencia profesional, demostrando si cuenta o no con los requisitos mínimos de formulación para su posterior aplicación.
NOTA: Para cada pregunta se considera la escala de 1 a 5 donde:
1.-Muy poco aceptable 2.-Poco aceptable 3.-Regular 4.-Aceptable 5.-Muy Aceptable
N° ITEMS PUNTAJES
1 2 3 4 5
1 Nombre X
2 ¿Quién fundó la empresa y cuándo? X
3 ¿De dónde es (son) el (los) fundador (es)?
X
4 ¿Qué edad tiene?
X
5 ¿Qué y dónde estudió?
X
6 ¿Desde cuándo trabaja en la empresa? X
7 ¿Qué cargo tiene actualmente en la empresa?
X
8 ¿Su familia mantiene la propiedad de la empresa?
x
9 ¿Su familia mantiene el control de la empresa?
X
10 ¿Cuál es la visión, misión y valores de la empresa? ¿Quiénes participaron en la formulación de ellas?
x
11 ¿En qué medida los objetivos y metas de la empresa se alinean con los objetivos de la familia?
x
12 ¿Existe el deseo de que a futuro la familia mantenga la dirección, el control y la propiedad de la empresa?
X
13 ¿Cómo queremos que sea el perfil comunicacional del líder?
X
14 ¿Se considera un líder dentro de la institución educativa?
X
15 ¿Considera que su familia (o algún representante de ella) toma las decisiones más importantes de la empresa e influye en la dirección de la misma?
X
16 ¿Considera usted que en la dirección de la empresa actúa un único líder o existe la actuación de un liderazgo compartido? ¿Por qué?
X
17 ¿Considera usted que los valores de la familia son importantes y relevantes para la organización de la empresa? ¿Por qué?
X
18 ¿Cómo utilizas la cultura familiar (valores y actitudes de una familia) dentro de la empresa?
X
19
¿Cuántas veces al año se convoca a los integrantes de la familia (incluyendo familiares
políticos), con el objetivo de mantener y reforzar los valores de la familia (llamada reunión o
asamblea familiar)?
X
20 ¿Existen reglamentos de conducta?
X
21 ¿Existe la aplicación de algún mecanismo para resolver conflictos dentro de la familia?
X
155
22 ¿Considera usted que la unidad de la familia es una de las fortalezas claves de su empresa?, ¿Por qué?
X
23 ¿Puede una empresa familiar prescindir de la comunicación interna y ser una empresa exitosa?
X
24
¿Cómo considera que influyen en el desempeño de la empresa las relaciones que se
construyen con los trabajadores? X
25
¿Considera usted que la relación familiar que existe entre los miembros de la empresa, incide
en la toma de decisiones de la misma?
X
26
¿Su empresa está lista para la sucesión?
Si su respuesta fue No, ¿Por qué?
X
27
¿Considera que la nueva generación es lo suficientemente sensata y preparada para manejar la
empresa?
X
28 ¿En cuánto tiempo es probable que se realice una sucesión de mando en la institución?
X
29
De acuerdo a su percepción, sus herederos-sucesores están interesados en formar parte de su
empresa.
X
30 ¿Considera importante educar a los hijos, como posibles sucesores de la empresa?, ¿Por qué?
X
Apellidos y Nombres Rizo Patrón Salas Enrique
Enrique Salas Rizo Patrón Cargo Gerente de Minería Y Construcción
Empresa Ferreyros S.A. Firma
156
MATRIZ DEL PRE TEST: JUICIO DE EXPERTO ENTREVISTA
Indicación: Señor especialista se le pide su colaboración para que luego de un riguroso análisis de los ítems del tema “Gestión de la comunicación y su relación con la sucesión de poder en un colegio de Zárate”, los cuales se muestran a continuación. Marque con un aspa el casillero que cree conveniente de acuerdo a su criterio y experiencia profesional, demostrando si cuenta o no con los requisitos mínimos de formulación para su posterior aplicación.
NOTA: Para cada pregunta se considera la escala de 1 a 5 donde:
1.-Muy poco aceptable 2.-Poco aceptable 3.-Regular 4.-Aceptable 5.-Muy Aceptable
N° ITEMS PUNTAJES
1 2 3 4 5
1 Nombre X
2 ¿Quién fundó la empresa y cuándo? X
3 ¿De dónde es (son) el (los) fundador (es)?
X
4 ¿Qué edad tiene?
X
5 ¿Qué y dónde estudió?
X
6 ¿Desde cuándo trabaja en la empresa? X
7 ¿Qué cargo tiene actualmente en la empresa?
X
8 ¿Su familia mantiene la propiedad de la empresa?
x
9 ¿Su familia mantiene el control de la empresa?
X
10 ¿Cuál es la visión, misión y valores de la empresa? ¿Quiénes participaron en la formulación de ellas?
x
11 ¿En qué medida los objetivos y metas de la empresa se alinean con los objetivos de la familia?
x
12 ¿Existe el deseo de que a futuro la familia mantenga la dirección, el control y la propiedad de la empresa?
X
13 ¿Cómo queremos que sea el perfil comunicacional del líder?
X
14 ¿Se considera un líder dentro de la institución educativa?
X
15 ¿Considera que su familia (o algún representante de ella) toma las decisiones más importantes de la empresa e influye en la dirección de la misma?
X
16 ¿Considera usted que en la dirección de la empresa actúa un único líder o existe la actuación de un liderazgo compartido? ¿Por qué?
X
17 ¿Considera usted que los valores de la familia son importantes y relevantes para la organización de la empresa? ¿Por qué?
X
18 ¿Cómo utilizas la cultura familiar (valores y actitudes de una familia) dentro de la empresa?
X
19
¿Cuántas veces al año se convoca a los integrantes de la familia (incluyendo familiares
políticos), con el objetivo de mantener y reforzar los valores de la familia (llamada reunión o
asamblea familiar)?
X
20 ¿Existen reglamentos de conducta?
X
157
21 ¿Existe la aplicación de algún mecanismo para resolver conflictos dentro de la familia?
X
22 ¿Considera usted que la unidad de la familia es una de las fortalezas claves de su empresa?, ¿Por qué?
X
23 ¿Puede una empresa familiar prescindir de la comunicación interna y ser una empresa exitosa?
X
24
¿Cómo considera que influyen en el desempeño de la empresa las relaciones que se
construyen con los trabajadores?
X
25
¿Considera usted que la relación familiar que existe entre los miembros de la empresa, incide
en la toma de decisiones de la misma?
X
26
¿Su empresa está lista para la sucesión?
Si su respuesta fue No, ¿Por qué?
X
27
¿Considera que la nueva generación es lo suficientemente sensata y preparada para manejar la
empresa?
X
28 ¿En cuánto tiempo es probable que se realice una sucesión de mando en la institución?
X
29
De acuerdo a su percepción, sus herederos-sucesores están interesados en formar parte de su
empresa.
X
30 ¿Considera importante educar a los hijos, como posibles sucesores de la empresa?, ¿Por qué?
X
Apellidos y Nombres Parodi de la Cuadra Alberto
Cargo Gerente General
Empresa Unimaq S.A. Firma
158
ENTREVISTA N° 1:
1.- Nombre
María del Pilar A.
2.- ¿Quién fundó la empresa y cuándo?
La empresa la fundé junto a mis hermanas Norma y Rosario en 1993
3.- ¿De dónde es (son) el (los) fundador (es)?
Lima, Perú
4.- ¿Qué edad tiene?
53 años
5.- ¿Qué y dónde estudió?
Estudié educación primaria en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega.
6.- ¿Desde cuándo trabaja en la empresa?
Desde que iniciamos operaciones en 1993.
7.- ¿Qué cargo tiene actualmente en la empresa?
Soy la gerente general de la empresa.
8.- ¿Su familia mantiene la propiedad de la empresa?
Así es en la actualidad mis hermanas y yo seguimos siendo las dueñas del colegio.
9.- ¿Su familia mantiene el control de la empresa?
Por supuesto, nosotros tenemos el control de la empresa.
159
10.- ¿Cuál es la misión, misión y valores de la empresa? ¿Quiénes participaron en la
formulación de ellas?
El C.E.P. “Los Hijos de María” S.R.L. aspira en corto plazo a brindar un servicio de
calidad, sustentada en una educación para trabajo en concordancia con los avances de la
ciencia y la tecnología. Nuestra visión es ser reconocidos como una institución que
brinda sus servicios educativos dentro del cuadro de valores, para generar seguridad y
bienestar en la sociedad. En este sentido la visión de nuestro centro educativo es iniciar
la formación de una personalidad democrática en el educando; que lo caracterice por
ser trabajador, solidario, libre, justo y un agente solidario activo en la sociedad.
Asimismo, el colegio tiene la misión de brindar una educación de calidad, aplicando una
currícula diversificada; promoviendo y garantizando el desarrollo integral del educando,
propiciando hábitos de estudio, estimulando la creatividad, la autocrítica, la práctica de
valores: religiosos, cívicos y éticos dirigiendo nuestra atención y esfuerzos a la familia y
a la comunicada en general, a través de su excelencia y calidad del personal
docente que labora en nuestro Centro Educativo. Es así que nuestros Educandos
culminan sus estudios formándolos con la misión de ser buenos profesionales dispuestos
a servir a la comunidad con valores de desarrollo y moral, y también el de aplicar estos
valores en sus hogares.
Dentro de la formulación de la visión, visión y valores del colegio participaron mi
esposo, mis hermanas y quien te habla.
160
11.- ¿En qué medida los objetivos y metas de la empresa se alinean con los objetivos de
la familia?
La empresa no puede vivir sin la familia y la familia no puede vivir sin la empresa.
Nosotros somos una empresa familiar y la base es la familia, si nosotros no sabemos
llevar bien nuestra relación eso sería devastador para la empresa porque cada uno
siempre miraría hacia su propio horizonte. Por suerte, nosotros somos una familia
formada con valores religiosos y eso nos permite llevar la fiesta en paz, eso no quiere
decir que no tengamos problemas porque siempre hay problemas pero desde mi punto
de vista esos valores permiten que nuestros objetivos como familia se mantengan y por
ende se vean reflejados en la empresa.
12.- ¿Existe el deseo de que a futuro la familia mantenga la dirección, el control y la
propiedad de la empresa?
Siempre me pregunto que será del colegio en el futuro, incluso cuando converso con
mis hermanas y mi esposo coincidimos que el colegio en el futuro debe estar manejado
por mis hijas Jenny y Alejandra. En definitiva, en el futuro como familia queremos
seguir al mando del colegio.
13.- ¿Cómo queremos que sea el perfil comunicacional del líder?
El líder debe tener la capacidad para interactuar de manera adecuada con los
trabajadores o subordinados, la comunicación es esencial pero debe darse de manera
adecuada. Por ejemplo, una cualidad muy importante es el manejo de los problemas
diarios que se puedan presentar, el líder debe tener una gran capacidad de acción ante
cualquier situación así como pro actividad.
161
14.- ¿Se considera un líder dentro de la institución educativa?
Si me considero líder por distintas razones, uno de ellos es el cargo que tengo en la
empresa pues soy la gerente general, en segundo lugar por la comunicación que tengo
constantemente con mi personal así como mi disposición para solucionar cualquier tipo
de problema de mi personal y mi preocupación por ellos. Finalmente, me considero
líder porque siempre busco la integración de todo mi personal.
15.- ¿Considera que su familia (o algún representante de ella) toma las decisiones más
importantes de la empresa e influye en la dirección de la misma?
En el colegio toda la familia siempre ha aportado conforme a sus funciones; sin
embargo, yo me considero un líder dentro de la familia y creo que mi carácter ha
ayudado en muchas situaciones por las que hemos pasado.
16.- ¿Considera usted que en la dirección de la empresa actúa un único líder o existe la
actuación de un liderazgo compartido? ¿Por qué?
Todos somos líderes dentro de la familia, eso lo tengo bien claro porque todas las
funciones son complementarias, si una falla el resto también.
17.- ¿Considera usted que los valores de la familia son importantes y relevantes para la
organización de la empresa? ¿Por qué?
Definitivamente, los valores son el pilar de nuestra familia; sin ellos no hubiéramos
conseguido absolutamente nada. La empresa se formó en base a valores y eso lo
tenemos plasmado dentro de nuestra visión a futuro como empresa.
162
18.- ¿Cómo utilizas la cultura familiar (valores y actitudes de una familia) dentro de la
empresa?
La cultura de nuestra familia está presente en todo lo relacionado al colegio, desde lo
más mínimo hasta lo más complejo. Definitivamente los valores y actitudes como
mencionas dentro de la pregunta repercute directamente sobre la empresa. Nosotros
hemos pasado situaciones muy complejas que han podido acabar con nuestra empresa;
sin embargo, nuestros valores como personas y como familia nos ha permitido salir
adelante.
19.- ¿Cuántas veces al año se convoca a los integrantes de la familia (incluyendo
familiares políticos), con el objetivo de mantener y reforzar los valores de la familia
(llamada reunión o asamblea familiar)?
Nosotros nos reunimos una vez al mes, es algo que está definido hace ya unos años para
evitar problemas, tratar problemas puntuales y buscar mejoras concretas para la familia
y para la empresa.
20.- ¿Existen reglamentos de conducta?
Sí, años atrás se desarrolló un reglamento que debe ser cumplido a cabalidad por todos
los miembros de la familia.
21.- ¿Existe la aplicación de algún mecanismo para resolver conflictos dentro de la
familia?
Sí, tenemos reuniones de urgencia que nos permiten manejar cualquier tipo de situación
en el momento exacto. Los conflictos familiares siempre están presentes pero se debe
tener en cuenta dos cosas puntuales, primero no caer en el mismo error como familia y
segundo buscar siempre el bienestar de todos no de uno solo.
163
22.- ¿Considera usted que la unidad de la familia es una de las fortalezas claves de su
empresa?, ¿Por qué?
Este colegio se fundó y creció en base a unidad familiar, cada uno de los miembros de la
familia ha venido aportando a lo largo del tiempo con su experiencia y eso se refleja en
el colegio. Muchos se sorprenden como creció el colegio desde que llegamos a Zárate,
sobre todo padres de familia que han visto todo el proceso, incluso cuando fundamos el
colegio inicia empieza con alumnos de inicial y conforme paso el tiempo ya teníamos la
primera promoción.
23.- ¿Puede una empresa familiar prescindir de la comunicación interna y ser una
empresa exitosa?
Definitivamente no, como educadores que somos consideramos que la comunicación es
imprescindible, al comunicarnos podemos nosotros mejorar la calidad de servicio que
prestamos en nuestra institución.
De la misma manera la comunicación que tenemos con nuestro personal es fundamental
porque nos permite conocer más a fondo la situación diaria y actual en la que se pueda
encontrar la institución.
24.- ¿Cómo considera que influyen en el desempeño de la empresa las relaciones que se
construyan con los trabajadores?
El crecimiento de la empresa va de la mano con una buena relación que se puede
mantener con el personal. Nuestro personal es el principal activo de la institución y por
esta razón consideramos que influye en gran medida una buena relación con los
trabajadores en el crecimiento y desarrollo de nuestra empresa.
164
25.- ¿Considera usted que la relación familiar que existe entre los miembros de la
empresa, incide en la toma de decisiones de la misma?
La relación familiar si influye directamente en la toma de decisiones de la empresa,
siempre hay coordinaciones para poder ver en nosotros las dificultades que se presentan
y poder mejorar o estar alerta ante cualquier circunstancia que se pueda presentar.
26- ¿Su empresa está lista para la sucesión?
No, porque si bien es cierto la nueva generación que viene a ser mis hijas actualmente
trabajan en la institución aún les falta conocer un poco más acerca de la problemática
que presenta el colegio diariamente, lidiar con los padres de familia, reclamos y una
gran cantidad de cosas que se pueden presentar.
No dudo que ellas pueden contar con nuevos conocimientos y nuevas ideas para ir
mejorando el crecimiento de nuestra institución pero aún les falta.
Asimismo, nosotras las socias fundadoras como primera generación creemos que aún
podemos aportar significativamente al desarrollo de la empresa.
27.- ¿Considera que la nueva generación es lo suficientemente sensata y preparada para
manejar la empresa?
Todavía no, pero conforme pasen los años y sigan ganando experiencia y participando
activamente en la institución llegará el momento donde ellas puedan tener el cimiento y
conocimiento base para que esto siga mejorando.
28.- ¿En cuánto tiempo es probable que se realice una sucesión de mando en la
institución?
Aproximadamente, creemos que en unos diez años, para ese entonces la futura
generación tendrá más experiencia y conocimientos.
165
29.- De acuerdo a su percepción, sus herederos-sucesores están interesados en formar
parte de su empresa
Definitivamente sí, porque es el pilar de nuestra familia creo yo que ellas están viendo
el crecimiento actual de la empresa y saben que puede dar mucho más.
30.- ¿Considera importante educar a los hijos, como posibles sucesores de la empresa?,
¿Por qué?
Sí, nadie está libre de lo que pueda suceder mañana; educar a la futura generación será
de gran ayuda ante cualquier circunstancia que se pueda presentar y que obligue a la
nueva generación a tomar el mando de la empresa.
ENTREVISTA N° 2:
1.- Nombre
Guillermo M.
2.- ¿Quién fundó la empresa y cuándo?
La empresa la fundó mi esposa junto a sus hermanas Norma y Rosario en 1993
3.- ¿De dónde es el fundador?
Lima, Perú
4.- ¿Qué edad tiene?
56 años
5.- ¿Qué y dónde estudió?
Estudié Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
6.- ¿Desde cuándo trabaja en la empresa?
166
Empecé a trabajar en el colegio en el año 2002.
7.- ¿Qué cargo tiene actualmente en la empresa?
Soy el Administrador de la empresa.
8.- ¿Su familia mantiene la propiedad de la empresa?
Así es, en la actualidad mi esposa y sus hermanas son las dueñas del colegio.
9.- ¿Su familia mantiene el control de la empresa?
Por supuesto, nosotros tenemos el control de la empresa.
10.- ¿Cuál es la visión, misión y valores de la empresa? ¿Quiénes participaron en la
formulación de ellas?
El C.E.P. “Los Hijos de María” S.R.L. aspira en corto plazo a brindar un servicio de
calidad, sustentada en una educación para trabajo en concordancia con los avances de la
ciencia y la tecnología. Nuestra visión es ser reconocidos como una institución que
brinda sus servicios educativos dentro del cuadro de valores, para generar seguridad y
bienestar en la sociedad. En este sentido la visión de nuestro centro educativo es iniciar
la formación de una personalidad democrática en el educando; que lo caracterice por
ser trabajador, solidario, libre, justo y un agente solidario activo en la sociedad.
Asimismo, el colegio tiene la misión de brindar una educación de calidad, aplicando una
currícula diversificada; promoviendo y garantizando el desarrollo integral del educando,
propiciando hábitos de estudio, estimulando la creatividad, la autocrítica, la práctica de
valores: religiosos, cívicos y éticos dirigiendo nuestra atención y esfuerzos a la familia y
a la comunicada en general, a través de su excelencia y calidad del personal
docente que labora en nuestro Centro Educativo. Es así que nuestros Educandos
167
culminan sus estudios formándolos con la misión de ser buenos profesionales dispuestos
a servir a la comunidad con valores de desarrollo y moral, y también el de aplicar estos
valores en sus hogares.
Dentro de la formulación de la visión, visión y valores del colegio participaron las
socias fundadores y quién les habla.
11.- ¿En qué medida los objetivos y metas de la empresa se alinean con los objetivos de
la familia?
Definitivamente, el colegio tiene como base a la familia y viceversa; en consecuencia,
los objetivos de ambas siempre va a estar alineados, se complementan unos con otros.
Cada decisión familiar siempre va a repercutir dentro de la empresa, desde que se fundó
el colegio las hermanas siempre han tenido una visión compartida, esa unión que las
caracteriza les ha permitido salir adelante dentro de la educación.
12.- ¿Existe el deseo de que a futuro la familia mantenga la dirección, el control y la
propiedad de la empresa?
Por supuesto, ese es el deseo que tenemos como familia que en el futuro mis hijas se
encarguen del colegio y que siga creciendo como lo ha hecho hasta ahora.
13.- ¿Cómo queremos que sea el perfil comunicacional del líder?
Nosotros queremos el líder sea directo, que sea ejecutivo, que cumpla todo lo que diga;
es decir que desarrolle una buena sinergia entre empleados y empleadores.
14.- ¿Se considera un líder dentro de la institución educativa?
Líder específicamente no pero si me considero una persona que supo automatizar el
colegio. Mi función es importante dentro del colegio porque logré modernizarlo; sin
168
embargo, considero que mi desempeño en el colegio parte de la colaboración y no del
liderazgo propiamente dicho.
15.- ¿Considera que su familia (o algún representante de ella) toma las decisiones más
importantes de la empresa e influye en la dirección de la misma?
Sí, esa persona es mi esposa Pilar. Su forma de ser le ha permitido sacar adelante en
varias ocasiones al colegio, de no ser por ella el colegio no tuviera el local donde se
ubica actualmente; ya que, ella se encargó de conseguir los préstamos. Incluso ahora de
acuerdo a los últimos acontecimientos desarrollados en nuestro país por el “Niño
costero”, el colegio se encuentra a merced de dos ríos uno que es el Rímac y otro el río
Huaycoloro; afortunadamente, mi esposa supo controlar la situación y los niños de
primaria que ya se retiraban fueron resguardados dentro de la institución y nada pasó a
mayores.
16.- ¿Considera usted que en la dirección de la empresa actúa un único líder o existe la
actuación de un liderazgo compartido? ¿Por qué?
El liderazgo lo tienen las tres hermanas fundadoras, desde mi perspectiva el liderazgo es
compartido y se ve reflejado en las acciones y decisiones que tomen cada una de ellas.
Sin embargo, como te mencionaba generalmente las decisiones más trascendentales
parten de un empuje propio de mi esposa y siempre se ve reflejado mediante el apoyo de
sus hermana.
17.- ¿Considera usted que los valores de la familia son importantes y relevantes para la
organización de la empresa? ¿Por qué?
169
Por supuesto nuestros valores religiosos, cívicos y éticos son la base de nuestro accionar
en la empresa, la relevancia que tienen en nosotros se ve reflejada como consecuencia
dentro de la empresa.
18.- ¿Cómo utilizas la cultura familiar (valores y actitudes de una familia) dentro de la
empresa?
Los valores de la familia así como sus actitudes generan una influencia muy positiva
dentro del colegio y esto se ve reflejado no solo en el éxito económico de la empresa el
cual para nosotros pasa a segundo plano por ser una consecuencia de los actos. A
nosotros nos llena de orgullo, haber sacado el colegio adelante y sobre todo ver a
nuestros alumnos salir con una buena formación. La cultura familiar genera influencia
en todos los procesos que se puedan desarrollar dentro del colegio, incluso en nuestra
propia familia.
19.- ¿Cuántas veces al año se convoca a los integrantes de la familia (incluyendo
familiares políticos), con el objetivo de mantener y reforzar los valores de la familia
(llamada reunión o asamblea familiar)?
Nosotros nos reunimos siempre una vez al mes, es ya una costumbre en nosotros; dentro
de estas reuniones vemos primero como estamos como familia, si existe algún problema
que solucionar se soluciona en el momento. Asimismo, cuando es un problema
netamente de la empresa se parte desde el mismo punto que es la familia, creo que la
convivencia diaria nos ha permitido ser un poco más tolerantes con cada uno de
nosotros y esto complementado con los valores da como resultado buenas
consecuencias.
170
20.- ¿Existen reglamentos de conducta?
Sí, tenemos reglamentos de conducta para toda la familia dentro y fuera de la empresa.
21.- ¿Existe la aplicación de algún mecanismo para resolver conflictos dentro de la
familia?
Cuando es un problema de conflictos familiares tenemos reuniones de urgencia para dar
solución inmediata, estas reuniones nos permiten indagar en el problema de fondo. Si la
familia está bien, la empresa también lo estará.
22.- ¿Considera usted que la unidad de la familia es una de las fortalezas claves de su
empresa?, ¿Por qué?
Sí, la unión familiar se ha venido construyendo con el paso del tiempo no solo
trabajamos juntos sino también vivimos juntos. Desde mi perspectiva, esta unión que se
ha formado es una las fortalezas claves para el buen desempeño de la empresa.
23.- ¿Puede una empresa familiar prescindir de la comunicación interna y ser una
empresa exitosa?
No, siempre la comunicación dentro de la institución es muy importante y si la empresa
es familiar la comunicación influye mucho en los factores económico y moral porque
una empresa sin comunicación es una empresa si desarrollo.
24.- ¿Cómo considera que influyen en el desempeño de la empresa las relaciones que se
construyan con los trabajadores?
Bueno, eso es lo que sufren todas las empresas del mundo no; si no hay una buena
relación en este caso de promotoras a trabajadores puede ser que las cosas no marchen
como se debe, lo bueno que hay es que dentro de la gerencia existe un trato muy amical
171
hacia el trabajador; sin embargo, acá la cuestión es como el trabajador devuelve eso
como lo toma.
Considera que una buena relación con los trabajadores influye de manera positiva
aunque a veces también negativa, pueda ser posible que al existir un grado de confianza
y apoyo muy alto por parte de la gerencia hacia los subordinados el trabajador puede
llegar a abusar de la confianza que se le brinda y pueda confundir su rol de trabajador.
25.- ¿Considera usted que la relación familiar que existe entre los miembros de la
empresa, incide en la toma de decisiones de la misma?
Si claro justamente porque es una empresa familiar, cada vez que se quiere tomar una
decisión todas las socias deben estar informadas; sin embargo, se debe tener en cuenta
que por más estatutos y reglamentos que tengamos o se puedan implementar la relación
familiar existente entre las dueñas siempre influirá de manera directa en las decisiones
de nuestra empresa.
Por ejemplo, dentro de la constitución de la empresa a pesar de que no todas manejan el
mismo porcentaje accionarial, deben estar de acuerdo cada una de ellas para la toma de
decisiones ante cualquier situación que se pueda presentar.
26- ¿Su empresa está lista para la sucesión?
Considero que no.
Si su respuesta fue No, ¿Por qué?
Porque aún es muy prematuro para hablar de una sucesión en estos momentos; sin
embargo, se debe tener en cuenta que las futuras sucesoras que son las hijas mayores de
la máxima accionista se encuentran estudiando y pueden aportar con nuevos
conocimientos en el mediano plazo; una de ellas se está formando en el ámbito
administrativo y la otra en marketing y gestión comercial.
172
27.- ¿Considera que la nueva generación es lo suficientemente sensata y preparada para
manejar la empresa?
Está madurando, aún requieren mayor preparación para llevar los temas contables y
financieros de manera adecuada dentro de la institución; sin embargo, son personas muy
emprendedoras y se puede lograr muchas cosas con ellas.
28.- ¿En cuánto tiempo es probable que se realice una sucesión de mando en la
institución?
Aproximadamente entre diez a doce años.
29.- De acuerdo a su percepción, sus herederos-sucesores están interesados en formar
parte de su empresa
Mira, anecdótico hace unos cinco años atrás en una reunión las dos hijas mayores
dijeron que no porque veían que era un poco problemático, pero ahora que han conocido
el mecanismo de trabajo dentro del colegio y han visto que el colegio ha venido
mejorando se han interesado un poco más y no está de más recalcar que se encuentran
trabajando actualmente con nosotros.
30.- ¿Considera importante educar a los hijos, como posibles sucesores de la empresa?,
¿Por qué?
Como dice el dicho en casa de herrero cuchillo de palo, lo que pasa con los herederos en
un principio no veían al colegio como una empresa porque ellas estudiaron acá; sin
embargo, ahora que ya trabajan acá y se han dado cuenta el potencial que tiene la
institución creo que si pueden manejar el colegio en el futuro, por esta razón la
educación a los sucesores es sumamente importante para que se vayan involucrando
cada vez más y podamos contar con ellas en el futuro.
173
ENTREVISTA N° 3: DIRIGIDA A ROSARIO A.
1.- Nombre
Rosario A.
2.- ¿Quién fundó la empresa y cuándo?
La empresa la fundamos junto a mis hermanas Pilar y Norma en 1993
3.- ¿De dónde es (son) el (los) fundador (es)?
Lima, Perú
4.- ¿Qué edad tiene?
52 años
5.- ¿Qué y dónde estudió?
Estudié educación inicial en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
6.- ¿Desde cuándo trabaja en la empresa?
Desde su fundación en 1993.
7.- ¿Qué cargo tiene actualmente en la empresa?
Soy sub-gerente de la empresa.
8.- ¿Su familia mantiene la propiedad de la empresa?
Efectivamente, actualmente mi familia es la propietaria de la empresa.
9.- ¿Su familia mantiene el control de la empresa?
Así es, nosotros tenemos el control de la empresa.
174
10.- ¿Cuál es la misión, misión y valores de la empresa? ¿Quiénes participaron en la
formulación de ellas?
El C.E.P. “Los Hijos de María” S.R.L. aspira en corto plazo a brindar un servicio de
calidad, sustentada en una educación para trabajo en concordancia con los avances de la
ciencia y la tecnología. Nuestra visión es ser reconocidos como una institución que
brinda sus servicios educativos dentro del cuadro de valores, para generar seguridad y
bienestar en la sociedad. En este sentido la visión de nuestro centro educativo es iniciar
la formación de una personalidad democrática en el educando; que lo caracterice por
ser trabajador, solidario, libre, justo y un agente solidario activo en la sociedad.
Asimismo, el colegio tiene la misión de brindar una educación de calidad, aplicando una
currícula diversificada; promoviendo y garantizando el desarrollo integral del educando,
propiciando hábitos de estudio, estimulando la creatividad, la autocrítica, la práctica de
valores: religiosos, cívicos y éticos dirigiendo nuestra atención y esfuerzos a la familia y
a la comunicada en general, a través de su excelencia y calidad del personal
docente que labora en nuestro Centro Educativo. Es así que nuestros Educandos
culminan sus estudios formándolos con la misión de ser buenos profesionales dispuestos
a servir a la comunidad con valores de desarrollo y moral, y también el de aplicar estos
valores en sus hogares.
En la formulación participaron mi cuñado, mis hermanas y quien te habla.
11.- ¿En qué medida los objetivos y metas de la empresa se alinean con los objetivos de
la familia?
Los objetivos de nuestra familia siempre han estado ligados al colegio desde su
fundación. Nosotras como educadoras que somos siempre tuvimos la idea de formar una
empresa que sirva no solo como un sustento familiar sino también una manera de
175
ayudar a la gente a través de la educación. Al ser una empresa familiar nosotras desde
un inicio nos comprometimos a sacar todo adelante en base a esfuerzo, dedicación y
sobre todo actuando de manera correcta, eso nos permitió crecer prácticamente sin un
sol en el bolsillo. En consecuencia, si la empresa en estos momentos está bien es porque
nuestra familia también lo está.
12.- ¿Existe el deseo de que a futuro la familia mantenga la dirección, el control y la
propiedad de la empresa?
Claro que sí, es nuestro mayor deseo que las hijas de mi hermana mayor Pilar sean las
que administren el colegio en el mediano plazo. Sé perfectamente que ellas recién se
han venido involucrando con las actividades del colegio desde hace un par de años pero
como hermanas y socias que somos nos sentimos con más seguridad al ser nuestras
sobrinas prácticamente como nuestras hijas.
13.- ¿Cómo queremos que sea el perfil comunicacional del líder?
El líder debe ser una persona organizada, con capacidad para entablar buenas relaciones
con los subordinados y sobre todo que sea una persona directa.
14.- ¿Se considera un líder dentro de la institución educativa?
Claro, no estaré directamente en la administración pero manejo una serie de puntos para
que la empresa siga adelante. En mi caso en particular, yo manejo el equipo de pastoral
y estoy a cargo de todo lo relacionado a la imagen que brinda la institución; esto es muy
importante porque la imagen que brindamos como empresa es un vínculo muy cercano
con el padre de familia que se siente identificado con la institución.
15.- ¿Considera que su familia (o algún representante de ella) toma las decisiones más
importantes de la empresa e influye en la dirección de la misma?
176
En definitiva, es mi hermana Pilar la que siempre toma las decisiones trascendentales
para la empresa. Recuerdo que ella fue la que nos impulsó a Norma y a mí a formar la
empresa, nosotras fuera del miedo que sentíamos no teníamos dinero, pasamos muchos
años en locales alquilados y lamentablemente abusaban de nosotras porque como nos
iba bien nos subían siempre el alquiler, eso motivo a que nosotras cambiáramos de local
hasta en dos oportunidades pero siempre en Zárate. Más adelante el alumnado superó
completamente nuestras expectativas lo cual nos obligó a buscar formas de
financiamiento pero lamentablemente los bancos no creían en nosotras, según lo que
nos decían ellos no otorgaban préstamos a colegios. Finalmente, por suerte y gracias a
Dios un banco local nos abrió las puertas y logramos conseguir el dinero para la
construcción de nuestro actual local que alberga casi mil alumnos.
16.- ¿Considera usted que en la dirección de la empresa actúa un único líder o existe la
actuación de un liderazgo compartido? ¿Por qué?
Nosotras como hermanas siempre hemos destacado como líderes en distintas áreas de
nuestra vida; por ejemplo, mis hermanas Pilar y Norma formaron parte de la selección
de “softball” de Perú y viajaron por toda Sudamérica, yo por mi parte empecé
estudiando ingeniería industrial y finalmente me formé como educadora. Sin embargo,
más allá de todo creo que Pilar siempre ha resaltado un poco más que Norma y yo, creo
desde mi punto de vista primero porque es la mayor de las tres y desde muy pequeña
siempre mostró esa determinación que la caracteriza.
17.- ¿Considera usted que los valores de la familia son importantes y relevantes para la
organización de la empresa? ¿Por qué?
Por supuesto, el colegio lo construimos en base a valores familiares que nos fueron
inculcados desde muy niñas. Nuestra familia es católica y creo que esa formación nos
177
ha ayudado a conseguir todo lo que nos hemos propuesto. Nosotras como hermanas, si
no tuviésemos valores el colegio hubiera fracasado en el intento. Esto siempre lo trato
de compartir con mis sobrinas porque realmente de ellas depende si la empresa seguirá
en pie en el futuro.
18.- ¿Cómo utilizas la cultura familiar (valores y actitudes de una familia) dentro de la
empresa?
La cultura familiar es la base de los Hijos de María, nuestro colegio se funda con
cimientos religiosos, cívicos y éticos porque nosotros tenemos todo esto presente en
nuestra forma de vivir la vida. Por ejemplo, nosotros tenemos un área de pastoral que
nace a partir de nuestra perspectiva.
19.- ¿Cuántas veces al año se convoca a los integrantes de la familia (incluyendo
familiares políticos), con el objetivo de mantener y reforzar los valores de la familia
(llamada reunión o asamblea familiar)?
Nosotros siempre nos reunimos una vez al mes, eso lo tenemos establecido porque es
una manera de mantenernos siempre en contacto y ver cuáles son las inquietudes,
propuestas que podamos tener como familia, también vemos en que podemos mejorar
no sólo como empresa sino también como personas, cada uno realiza su aporte; en
algunos casos hacemos reuniones dentro de nuestra casa porque aunque suene difícil de
creer toda la familia vive bajo el mismo techo. Aparte de ello, cuando se dan problemas
convocamos a reuniones de urgencia.
20.- ¿Existen reglamentos de conducta?
Sí, tenemos reglamentos de conducta que deben ser acatados por todos los miembros de
la familia sin excepción alguna.
178
21.- ¿Existe la aplicación de algún mecanismo para resolver conflictos dentro de la
familia?
Como te mencionaba nosotros tenemos reuniones de urgencia y estas se desarrollan
conforme a necesidad. Si bien es cierto nosotros nos caracterizamos por la unidad que
mostramos como familia no estamos ajenos a conflictos dentro de la familia, buscamos
siempre llega a buenos términos, creo que la convivencia diaria no solo en el colegio
sino también en la casa ha generado que cada vez nos complementemos mejor.
22.- ¿Considera usted que la unidad de la familia es una de las fortalezas claves de su
empresa?, ¿Por qué?
Definitivamente, la empresa no se hubiera formado si nosotros no fuéramos una familia
unida. Al inicio fuimos solo tres hermanas, ahora también nos acompaña mi cuñado que
es el esposo de Pilar la hermana mayor y sus hijas Jenny y Alejandra, cada uno de
nosotros es consciente del esfuerzo que implica tener una empresa familiar y todos han
sido testigos de la evolución de la empresa, la unión familiar es tal así como la
confianza en lo que hacemos que las hijas de Pilar estudiaron en nuestro colegio.
23.- ¿Puede una empresa familiar prescindir de la comunicación interna y ser una
empresa exitosa?
Yo creo que no porque la comunicación interna es el eje fundamental de cualquier
institución, imagínate si no existiera comunicación interna cada uno llevaría sus asuntos
por diferentes caminos, por esta razón la comunicación así como la coordinación son
sumamente importantes dentro de la empresa.
24.- ¿Cómo considera que influyen en el desempeño de la empresa las relaciones que se
construyan con los trabajadores?
179
Yo pienso que una buena relación con los trabajadores es fundamental, nosotros
siempre tenemos detalles como el día del maestro, cumpleaños de los trabajadores,
entonces esos detalles les gusta mucho a nuestro personal y por a o b alguno de los
trabajadores sufre algún accidente la empresa siempre apoya directamente.
25.- ¿Considera usted que la relación familiar que existe entre los miembros de la
empresa, incide en la toma de decisiones de la misma?
Yo pienso que sí porque como la relación es buena la empresa ha venido avanzando,
nosotros afortunadamente somos una familia muy unida y siempre hay una relación de
comunicación al cien por ciento.
26.- ¿Su empresa está lista para la sucesión?
La empresa no está lista para una sucesión.
Si su respuesta fue No, ¿Por qué?
Mira considerando la etapa en la que se encuentra la empresa, creo que aún no se podría
dar una sucesión porque la nueva generación aún tiene mucho por aprender y esto se
dará conforme sigan trabajando en la empresa y vayan adquiriendo nuevas
responsabilidades.
27.- ¿Considera que la nueva generación es lo suficientemente sensata y preparada para
manejar la empresa?
Yo pienso que ellos están preparados, lo único que les falta es el perfil educativo pero
yo sé que son personas preparadas y tienen esa cualidad de dirección empresarial.
28.- ¿En cuánto tiempo es probable que se realice una sucesión de mando en la
institución?
Considero que unos diez a quince años aproximadamente.
29.- De acuerdo a su percepción, sus herederos-sucesores están interesados en formar
parte de su empresa
180
Mira a mí me encantaría que la siguiente generación lleve el control de la empresa, pero
siento que no les llama mucho la atención el área educativa. Sin embargo, a pesar de eso
no perdemos las esperanzas de que puedan seguir con la empresa en el futuro.
30.- ¿Considera importante educar a los hijos, como posibles sucesores de la empresa?,
¿Por qué?
Sí, nosotros indirectamente hemos hecho todo eso para que la nueva generación se
afiance en el colegio y pueda verlo como negocio próspero. La educación en cualquier
ámbito es importante y si se habla de sucesión dentro de una empresa familiar con
mayor razón.
ENTREVISTA N° 4: DIRIGIDA A NORMA A.
1.- Nombre
Norma A.
2.- ¿Quién fundó la empresa y cuándo?
La empresa la fundamos junto a mis hermanas Pilar y Rosario en 1993.
3.- ¿De dónde es el fundador?
Lima, Perú
4.- ¿Qué edad tiene?
52 años
5.- ¿Qué y dónde estudió?
Estudié educación inicial en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega.
6.- ¿Desde cuándo trabaja en la empresa?
181
Desde su fundación en 1993.
7.- ¿Qué cargo tiene actualmente en la empresa?
Actualmente soy gerente adjunto en el colegio.
8.- ¿Su familia mantiene la propiedad de la empresa?
Sí, la familia es dueña del colegio a la fecha.
9.- ¿Su familia mantiene el control de la empresa?
Definitivamente, tenemos el control total de la empresa.
10.- ¿Cuál es la misión, misión y valores de la empresa? ¿Quiénes participaron en la
formulación de ellas?
El C.E.P. “Los Hijos de María” S.R.L. aspira en corto plazo a brindar un servicio de
calidad, sustentada en una educación para trabajo en concordancia con los avances de la
ciencia y la tecnología. Nuestra visión es ser reconocidos como una institución que
brinda sus servicios educativos dentro del cuadro de valores, para generar seguridad y
bienestar en la sociedad. En este sentido la visión de nuestro centro educativo es iniciar
la formación de una personalidad democrática en el educando; que lo caracterice por
ser trabajador, solidario, libre, justo y un agente solidario activo en la sociedad.
Asimismo, el colegio tiene la misión de brindar una educación de calidad, aplicando una
currícula diversificada; promoviendo y garantizando el desarrollo integral del educando,
propiciando hábitos de estudio, estimulando la creatividad, la autocrítica, la práctica de
valores: religiosos, cívicos y éticos dirigiendo nuestra atención y esfuerzos a la familia y
a la comunicada en general, a través de su excelencia y calidad del personal
docente que labora en nuestro Centro Educativo. Es así que nuestros Educandos
182
culminan sus estudios formándolos con la misión de ser buenos profesionales dispuestos
a servir a la comunidad con valores de desarrollo y moral, y también el de aplicar estos
valores en sus hogares.
Dentro de la formulación participaron mis hermanas, mi cuñado y quien te habla.
11.- ¿En qué medida los objetivos y metas de la empresa se alinean con los objetivos de
la familia?
El colegio desde que lo fundamos parte de una visión como familia, las tres somos
profesoras y siempre hemos buscado llevar una educación de calidad a nuestros
alumnos. Desde mi perspectiva, nos hemos fortalecido como familia con el transcurso
del tiempo realmente no es nada sencillo formar una empresa desde cero sin capital, el
colegio creció por el servicio que brindábamos y todo se generaba a partir de nuestros
objetivos como familia. Los valores, la unión y el respeto entre cada uno de nosotros ha
permitido que el colegio alcance el lugar actual que ocupa. En definitiva, los objetivos
siempre van a estar alineados desde la perspectiva de la familia como de la empresa.
12.- ¿Existe el deseo de que a futuro la familia mantenga la dirección, el control y la
propiedad de la empresa?
Si nosotras como dueñas queremos que el colegio siga creciendo y porque no en el
futuro comprar un local más amplio. Nuestros pilares son Jenny y Alejandra, ambas son
hijas de mi hermana; yo no tuve la oportunidad de formar una familia y es por esta
razón que veo a las hijas de Pilar como si fueran las mías. Confiamos bastante en ellas,
sé que aún se encuentran en proceso de aprendizaje pero todo se dará cuando se tenga
que dar.
183
13.- ¿Cómo queremos que sea el perfil comunicacional del líder?
Para nosotros el líder debe tener facilidad de llegada hacia los trabajadores, la
comunicación que emplee debe ser muy eficaz para que pueda transmitir de manera
exacta y coherente los puntos a los que se quiere llegar.
14.- ¿Se considera un líder dentro de la institución educativa?
Si me considero un líder porque debido a que cumplo una serie de funciones muy
importante en la institución, como lo es el control del personal docente para el nivel
primario. Asimismo, pertenezco a la parte accionarial de la empresa lo cual implica un
desarrollo grande dentro de la empresa.
Me considero una persona directa que sabe llegar a sus trabajadores, ellos saben que
cuentan con mi apoyo en todo momento pero no me deben defraudar.
15.- ¿Considera que su familia (o algún representante de ella) toma las decisiones más
importantes de la empresa e influye en la dirección de la misma?
Siempre como hermanas hemos buscado aportar en todo lo que podamos con el colegio
porque su bienestar siempre repercute en nuestra familia; sin embargo, debo manifestar
que mi hermana mayor Pilar es la que ha tomado el sartén por el mango cuando las
situaciones se tornaban complicadas en la empresa, es un líder por naturaleza.
16.- ¿Considera usted que en la dirección de la empresa actúa un único líder o existe la
actuación de un liderazgo compartido? ¿Por qué?
Como te mencionaba nosotras como hermanas somos líderes dentro de la empresa, pero
mi hermana mayor siempre ha resaltado un poco más, debe ser por cómo afronta los
problemas y la buena actitud que siempre muestra ante circunstancias negativas.
184
17.- ¿Considera usted que los valores de la familia son importantes y relevantes para la
organización de la empresa? ¿Por qué?
Sí, los valores son sumamente importante para la sociedad y por ende para nuestra
familia. Desde muy niñas hemos sido inculcadas con valores propios de la religión
católica. Es en estas circunstancias cuando nace nuestra inclinación hacia la educación y
la enseñanza, desde mi perspectiva una manera directa para ayudar a los demás. Todo
esto generó que fundáramos la empresa todo nació a partir de los valores.
18.- ¿Cómo utilizas la cultura familiar (valores y actitudes de una familia) dentro de la
empresa?
Esa es una muy buena pregunta, los valores y actitudes de la familia definen a la
empresa familiar, sin ellos es como si la empresa fuese un ser humano sin corazón; es
decir no tendría sustento para vivir en el tiempo. La cultura familiar se emplea a través
de acciones personales y familiares de cada uno de nosotros en el colegio.
19.- ¿Cuántas veces al año se convoca a los integrantes de la familia (incluyendo
familiares políticos), con el objetivo de mantener y reforzar los valores de la familia
(llamada reunión o asamblea familiar)?
Las reuniones familiares las realizamos generalmente una vez al mes salvo algún suceso
que implique desarrollar más de una reunión. Este tipo de reuniones tienen lugar una
vez al mes dentro de la empresa aunque también las hacemos dentro del hogar. Es muy
curioso porque toda la familia empresaria vive junta; Rosario y quien te habla somos
solteras y vivimos juntos a nuestros sobrinos, mi hermana mayor y su esposo que se
encarga de la administración del colegio.
185
20.- ¿Existen reglamentos de conducta?
Por supuesto, el reglamento de conducta debe ser acatado a cabalidad por la familia que
trabaja en la empresa.
21.- ¿Existe la aplicación de algún mecanismo para resolver conflictos dentro de la
familia?
Siempre convocamos a reuniones de urgencia para este tipo de circunstancias, los
conflictos familiares siempre van a existir pero lo ideal es afrontarlos de la mejor
manera mediante el diálogo entre las personas involucradas.
22.- ¿Considera usted que la unidad de la familia es una de las fortalezas claves de su
empresa?, ¿Por qué?
La unidad de la familia en una empresa familiar es esencial, nosotros somos una familia
unida con valores y esto siempre ha sido así mucho antes de formar la empresa,
obviamente en el camino hemos ido mejorando pero la esencia siempre ha sido la
misma.
23.- ¿Puede una empresa familiar prescindir de la comunicación interna y ser una
empresa exitosa?
Eso no es posible, porque sea cual sea la empresa e indistintamente del rubro en el que
se encuentre si no existe comunicación interna la empresa no cumplirá sus objetivos y
por ende no crecerá.
24.- ¿Cómo considera que influyen en el desempeño de la empresa las relaciones que se
construyan con los trabajadores?
Nosotros consideramos a los trabajadores como una parte esencial de la empresa; ya
que, sin ellos la institución no sería lo que es ahora. Es por esta razón que cuidamos
186
bastante la relación con nuestros colaboradores y que esto nos permita un crecimiento
recíproco.
25.- ¿Considera usted que la relación familiar que existe entre los miembros de la
empresa, incide en la toma de decisiones de la misma?
Definitivamente la relación familiar influye en gran medida en la toma de decisiones
dentro de la empresa. Nosotros hemos creado esta empresa de la nada y siempre como
socias y hermanas que somos nos hemos mantenido unidas ante cualquier tipo de
circunstancia.
26.- ¿Su empresa está lista para la sucesión?
Aún no se encuentra lista para la sucesión.
Si su respuesta fue No, ¿Por qué?
Nuestra empresa aún no debe pasar por un proceso de sucesión porque no se encuentra
preparada. Primeramente, porque considero que la nueva generación aún no se
encuentra lo suficientemente capacitada y segundo porque nosotras como socias aún
podemos mantener la empresa por un tiempo prudente.
27.- ¿Considera que la nueva generación es lo suficientemente sensata y preparada para
manejar la empresa?
Si es una generación sensata pero aún debe enfocarse más en la preparación. Conforme
vayan adquiriendo mayores responsabilidades dentro del colegio eso reflejará su
capacidad para llevar o no el control de la empresa.
28.- ¿En cuánto tiempo es probable que se realice una sucesión de mando en la
institución?
Considero que diez años es un tiempo razonable.
187
29.- De acuerdo a su percepción, sus herederos-sucesores están interesados en formar
parte de su empresa
Pienso que sí, porque ahora la nueva generación que son las hijas mayores de la socia
mayoritaria que es mi hermana mayor ya se encuentran trabajando en el colegio y han
venido avanzando con nosotras durante los dos últimos años. Esto nos alegra, porque
nosotros deseamos que la empresa siga siendo familiar pero al final ya dependerá
íntegramente de ellas.
30.- ¿Considera importante educar a los hijos, como posibles sucesores de la empresa?,
¿Por qué?
La educación es sumamente importante si pensamos formar posibles sucesores, es un
punto de inflexión clave para el desarrollo de la empresa en el futuro.
ENTREVISTA N° 5: DIRIGIDA A JENNY MILAGROS M.
1.- Nombre
Jenny Milagros M.
2.- ¿Quién fundó la empresa y cuándo?
La empresa la fundó mi madre y mis tías en 1993.
3.- ¿De dónde es el fundador?
Lima, Perú
4.- ¿Qué edad tiene?
29 años
5.- ¿Qué y dónde estudió?
188
Estudié Ciencias Publicitarias en el Instituto Peruano de Publicidad.
6.- ¿Desde cuándo trabaja en la empresa?
Empecé en el año 2012 pero por motivos de estudio tuve que dejar el trabajo a mediados
del 2013; sin embargo, hace poco más de dos años retome mis labores en el colegio.
7.- ¿Qué cargo tiene actualmente en la empresa?
Soy Asistente Administrativo.
8.- ¿Su familia mantiene la propiedad de la empresa?
Sí, la familia es dueña del colegio a la fecha.
9.- ¿Su familia mantiene el control de la empresa?
Definitivamente, tenemos el control total de la empresa.
10.- ¿Cuál es la misión, misión y valores de la empresa? ¿Quiénes participaron en la
formulación de ellas?
El C.E.P. “Los Hijos de María” S.R.L. aspira en corto plazo a brindar un servicio de
calidad, sustentada en una educación para trabajo en concordancia con los avances de la
ciencia y la tecnología. Nuestra visión es ser reconocidos como una institución que
brinda sus servicios educativos dentro del cuadro de valores, para generar seguridad y
bienestar en la sociedad. En este sentido la visión de nuestro centro educativo es iniciar
la formación de una personalidad democrática en el educando; que lo caracterice por
ser trabajador, solidario, libre, justo y un agente solidario activo en la sociedad.
Asimismo, el colegio tiene la misión de brindar una educación de calidad, aplicando una
currícula diversificada; promoviendo y garantizando el desarrollo integral del educando,
189
propiciando hábitos de estudio, estimulando la creatividad, la autocrítica, la práctica de
valores: religiosos, cívicos y éticos dirigiendo nuestra atención y esfuerzos a la familia y
a la comunicada en general, a través de su excelencia y calidad del personal
docente que labora en nuestro Centro Educativo. Es así que nuestros Educandos
culminan sus estudios formándolos con la misión de ser buenos profesionales dispuestos
a servir a la comunidad con valores de desarrollo y moral, y también el de aplicar estos
valores en sus hogares.
Dentro de la formulación participaron mis padres y mis tías.
11.- ¿En qué medida los objetivos y metas de la empresa se alinean con los objetivos de
la familia?
Por supuesto, los objetivos que tenemos como empresa tienen que estar relacionados
con nuestros objetivos familiares. Al ser una empresa familiar siempre tiene que primar
la unión, los valores dentro de cada uno de nosotros y eso siempre tendrá una
consecuencia positiva dentro de la empresa. Por ejemplo, nuestros objetivos como
empresa en el presente de cara al próximo año es mejorar nuestra participación dentro
del mercado educativo y esto se relaciona directamente con el objetivo familiar que es el
de brindar siempre una mejor educación. Realmente nosotros como familia no
buscamos un beneficio económico, sabemos que eso es una consecuencia del trabajo
arduo y dedicado.
La relación es tal que cuando crece el colegio, crece la familia porque los valores que
trabajamos en casa también lo trabajamos en el colegio, nuestra familia es muy unida y
tiene siempre presente la ayuda al prójimo incluso con nuestros trabajadores los
tratamos como si fueran uno de los nuestros.
190
12.- ¿Existe el deseo de que a futuro la familia mantenga la dirección, el control y la
propiedad de la empresa?
Definitivamente, el deseo de las tres socias es de mantener la empresa y trabajar en ella
hasta donde ellas puedan, porque siempre llega un momento en la vida donde todos
necesitan descansar y para eso ellas siempre han pensado a futuro. Lo más probable es
que la empresa en el futuro la controlemos mi hermana y yo; sin embargo, eso es
variable porque uno nunca sabe lo que puede pasar más adelante. Por mi parte, si bien
es cierto aún me falta aprender más sobre el funcionamiento del colegio creo que si
podría hacerme cargo de la empresa en el futuro sola o con mi hermana conforme se
desarrolle todo.
13.- ¿Cómo queremos que sea el perfil comunicacional del líder?
Bueno todos tenemos conocimientos de que es un líder, sabiendo eso creo que la
comunicación de un líder debe ser eficaz; ya que, de él depende la toma de decisiones
que pueda haber en una empresa, básicamente eso.
14.- ¿Se considera un líder dentro de la institución educativa?
Creo que aún no, estoy recién aprendiendo en sí parte del trabajo que realiza mi familia
y bueno hay personas de las cuales de las cuales yo tomo referencias pero considero que
aún es prematuro para poder considerarme como tal; sin embargo, sé que puedo llegar a
serlo con más constancia y trabajo.
15.- ¿Considera que su familia (o algún representante de ella) toma las decisiones más
importantes de la empresa e influye en la dirección de la misma?
Sí, la gerente general toma las decisiones más importantes dentro de la empresa; por
ejemplo, las tres dueñas se pueden juntar para debatir sobre una decisión pero la
responsabilidad final siempre recae sobre ella. Su importancia dentro de las decisiones
191
es trascendental porque ella fue la que gestionó los dos préstamos para que se pueda
construir la sede actual del colegio, eso fue vital para el colegio.
16.- ¿Considera usted que en la dirección de la empresa actúa un único líder o existe la
actuación de un liderazgo compartido? ¿Por qué?
Hay un liderazgo compartido, cada una de las dueñas desde la función que desempeña
siempre intenta mostrar su mejor faceta y busca complementar su función con la de las
otras. Sin embargo, como mencionaba la gerente general siempre resaltará un poco más
sobre sus hermanas debido a su carácter y forma de ser que le ha permitido llegar a
donde está a punta de trabajo, no está demás tomar en cuenta que ella es la hermana
mayor y que en momentos de crisis familiares en el pasado ella sacó a relucir ese
liderazgo nato que tiene.
17.- ¿Considera usted que los valores de la familia son importantes y relevantes para la
organización de la empresa? ¿Por qué?
Nosotros somos una familia católica y los valores están presentes en nuestro día a día,
no solo cuando estamos en la casa sino también cuando estamos en el colegio.
Realmente es una situación muy peculiar porque trabajamos en el mismo lugar y
vivimos juntos. A pesar de ser una familia numerosa y con problemas como cualquier
familia siempre resalta en nosotros la buena voluntad para hacer las cosas.
Estos valores que tenemos a su vez nos ha ayudado de manera directa y concreta en
formar una empresa acorde a lo que nosotros queríamos, obviamente yo era muy niña
cuando esta aventura empresarial empezó y por lo visto los valores y las buenas
acciones tuvieron frutos positivos en la empresa.
192
18.- ¿Cómo utilizas la cultura familiar (valores y actitudes de una familia) dentro de la
empresa?
Desde muy niña mis padres y mis tías me inculcaron los valores necesarios para poder
ser una buena persona de cara al futuro, estos valores conllevan a todas las actitudes y
acciones que uno pueda tener en la vida. De la misma manera, se refleja en la empresa,
que no es cualquier empresa porque la base es la familia y sin una familia bien alineada
con una cultura familiar adecuada la empresa no tiene fuerza para sostenerse en el
tiempo.
19.- ¿Cuántas veces al año se convoca a los integrantes de la familia (incluyendo
familiares políticos), con el objetivo de mantener y reforzar los valores de la familia
(llamada reunión o asamblea familiar)?
Nosotros siempre tenemos reuniones periódicas dentro de la empresa, pero no solo nos
juntamos en el colegio para debatir o resolver conflictos también lo hacemos dentro de
nuestro hogar porque siempre un problema de la empresa puede traer o trae consigo un
problema familiar. Estas reuniones las realizamos una vez al mes aunque eventualmente
se pueden dar dos veces al mes conforme a la circunstancia.
20.- ¿Existen reglamentos de conducta?
Sí, tenemos un reglamento de conducta para nuestra familia dentro de la empresa.
21.- ¿Existe la aplicación de algún mecanismo para resolver conflictos dentro de la
familia?
Bueno como te mencionaba, si se desarrolla un conflicto siempre buscamos llegar a un
entendimiento y por ende a un acuerdo. Por ejemplo, si se desarrolla un foco de
193
conflicto dentro de la familia convocamos a una reunión de urgencia; en todos los casos
las reuniones de urgencia terminan cuando el problema ha desaparecido.
22.- ¿Considera usted que la unidad de la familia es una de las fortalezas claves de su
empresa?, ¿Por qué?
Definitivamente, nosotros somos una familia muy unida y eso ha permitido que la
empresa sea lo que es en la actualidad, sé perfectamente que siempre existirán
problemas como en cualquier empresa pero nuestros valores y nuestra unión siempre
saldrán a flote sin importar la circunstancia.
23.- ¿Puede una empresa familiar prescindir de la comunicación interna y ser una
empresa exitosa?
Bueno definitivamente no, yo creo que la comunicación en cualquier ámbito de nuestras
vidas es sumamente importante y más aún cuando estamos hablando de una empresa
familiar; así que para evitar malos entendidos yo creo que la comunicación interna en
ese caso es fundamental.
24.- ¿Cómo considera que influyen en el desempeño de la empresa las relaciones que se
construyan con los trabajadores?
El hecho de que haya una buena comunicación con los trabajadores permite que se
pueda desarrollar una buena relación y esto se verá reflejado directamente en el
desempeño de la empresa, porque el principal soporte de cualquier empresa son los
trabajadores y dentro de la institución nos preocupamos por ello.
25.- ¿Considera usted que la relación familiar que existe entre los miembros de la
empresa, incide en la toma de decisiones de la misma?
194
Si influye directamente pero hay que tener en cuenta que la relación que llevan las
dueñas del colegio es muy buena y siempre buscan estar de acuerdo antes de tomar
cualquier decisión.
26.- ¿Su empresa está lista para la sucesión?
No se encuentra lista para la sucesión.
Si su respuesta fue No, ¿Por qué?
Considero que la empresa no se encuentra lista para la sucesión porque las dueñas del
colegio aún están aptas para continuar al mando de la empresa. Aparte ello, la nueva
generación que vendría a ser mi hermana y quien les habla aún estamos aprendiendo
sobre los procesos del colegio.
27.- ¿Considera que la nueva generación es lo suficientemente sensata y preparada para
manejar la empresa?
Considero que nuestra generación si es sensata pero como te mencionaba antes aún no
estamos preparadas para asumir el reto de comandar la empresa.
28.- ¿En cuánto tiempo es probable que se realice una sucesión de mando en la
institución?
Según mi criterio creo que unos diez años sería el tiempo adecuado para una posible
sucesión.
29.- De acuerdo a su percepción, sus herederos-sucesores están interesados en formar
parte de su empresa
Bueno es un tema que aún no lo he conversado con mi hermana, pero yo creo que si
formaría parte en el futuro de la empresa.
195
30.- ¿Considera importante educar a los hijos, como posibles sucesores de la empresa?,
¿Por qué?
La educación es importante, a los posibles sucesores se les debe formar desde un inicio
para que cuando llegue el momento de la sucesión sepan llevar los cargos de manera
adecuada.
ENTREVISTA N° 6: DIRIGIDA A MARIA ALEJANDRA M.
1.- Nombre
María Alejandra M.
2.- ¿Quién fundó la empresa y cuándo?
La empresa la fundó mi madre y mis tías en 1993.
3.- ¿De dónde es el fundador?
Lima, Perú
4.- ¿Qué edad tiene?
25 años
5.- ¿Qué y dónde estudió?
Actualmente estoy estudiando Administración en la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas.
6.- ¿Desde cuándo trabaja en la empresa?
Empecé a trabajar en el colegio en el año 2012 junto con mi hermana pero por motivos
personales tuve que dejar el trabajo, retomé hace dos años mis funciones.
196
7.- ¿Qué cargo tiene actualmente en la empresa?
Soy Asistente Administrativo.
8.- ¿Su familia mantiene la propiedad de la empresa?
Sí, la familia es propietaria del colegio a la fecha.
9.- ¿Su familia mantiene el control de la empresa?
Sí, tenemos el control total de la empresa.
10.- ¿Cuál es la misión, misión y valores de la empresa? ¿Quiénes participaron en la
formulación de ellas?
El C.E.P. “Los Hijos de María” S.R.L. aspira en corto plazo a brindar un servicio de
calidad, sustentada en una educación para trabajo en concordancia con los avances de la
ciencia y la tecnología. Nuestra visión es ser reconocidos como una institución que
brinda sus servicios educativos dentro del cuadro de valores, para generar seguridad y
bienestar en la sociedad. En este sentido la visión de nuestro centro educativo es iniciar
la formación de una personalidad democrática en el educando; que lo caracterice por
ser trabajador, solidario, libre, justo y un agente solidario activo en la sociedad.
Asimismo, el colegio tiene la misión de brindar una educación de calidad, aplicando una
currícula diversificada; promoviendo y garantizando el desarrollo integral del educando,
propiciando hábitos de estudio, estimulando la creatividad, la autocrítica, la práctica de
valores: religiosos, cívicos y éticos dirigiendo nuestra atención y esfuerzos a la familia y
a la comunicada en general, a través de su excelencia y calidad del personal
docente que labora en nuestro Centro Educativo. Es así que nuestros Educandos
culminan sus estudios formándolos con la misión de ser buenos profesionales dispuestos
197
a servir a la comunidad con valores de desarrollo y moral, y también el de aplicar estos
valores en sus hogares.
Dentro de la formulación participaron mis padres y mis tías.
11.- ¿En qué medida los objetivos y metas de la empresa se alinean con los objetivos de
la familia?
Los objetivos de la familia y la empresa siempre van a estar relacionados porque una no
puede vivir sin la otra, por algo somos una empresa familiar. Siempre que tomamos una
decisión a nivel empresa tiene un impacto directo dentro de la familia y viceversa.
12.- ¿Existe el deseo de que a futuro la familia mantenga la dirección, el control y la
propiedad de la empresa?
Claro, nosotros como familia queremos que la empresa se mantenga en el tiempo sobre
todo considerando que la empresa aún se encuentra bajo el mando de las fundadoras.
Aparte de ello, yo siempre he conversado con mi hermana sobre eso porque somos la
siguiente generación en el colegio, a mi hermana si le llama bastante la atención el
hecho de tomar las riendas de la empresa en el futuro pero creo que todo parte desde la
planificación a mediano plazo que en algún momento se tendrá que hacer.
13.- ¿Cómo queremos que sea el perfil comunicacional del líder?
El líder tiene que ser comunicativo, súper proactivo, tiene que estar de la mano con los
profesores y debe desarrollar retroalimentación con todos los trabajadores de la
institución.
14.- ¿Se considera un líder dentro de la institución educativa?
No me considero un líder, porque solo me encargo de acatar las órdenes de las dueñas y
el director. Si bien es cierto pertenezco a la segunda generación del clan familiar no
198
tomo decisiones basadas en mi criterio personal, solo colaboro con la empresa y por
ende con mi familia.
15.- ¿Considera que su familia (o algún representante de ella) toma las decisiones más
importantes de la empresa e influye en la dirección de la misma?
Definitivamente, mi madre que es la gerente general siempre está presente dentro de
cada una de las decisiones importantes que se toman dentro del colegio y esto repercute
directamente en la empresa, aunque si es necesario que ese liderazgo con el que ella
cuenta sea trasladado por ejemplo a mi hermana y a mí, de tal manera que también
podamos aprender a actuar frente a cualquier circunstancia.
16.- ¿Considera usted que en la dirección de la empresa actúa un único líder o existe la
actuación de un liderazgo compartido? ¿Por qué?
Hay un liderazgo compartido entre las tres dueñas del colegio que son mi mamá y mis
tías, pero el liderazgo que muestra mi madre siempre resalta un poco más.
17.- ¿Considera usted que los valores de la familia son importantes y relevantes para la
organización de la empresa? ¿Por qué?
Los valores de nuestra familia siempre van a influenciar a la empresa, la empresa creció
de acuerdo a nuestra forma de vida. Todos nosotros siempre actuamos conforme a
nuestra fe, es por eso también el nombre del colegio “Los Hijos de María”. Sabemos
perfectamente que sin valores concretos no hubiéramos logrado absolutamente nada.
199
18.- ¿Cómo utilizas la cultura familiar (valores y actitudes de una familia) dentro de la
empresa?
En todo sentido, todo lo que pasó, pasa actualmente y pueda pasar en el futuro dentro
del colegio es por la cultura familiar; sin ella, el colegio no existiría porque se basa en
nuestros principios como familia.
19.- ¿Cuántas veces al año se convoca a los integrantes de la familia (incluyendo
familiares políticos), con el objetivo de mantener y reforzar los valores de la familia
(llamada reunión o asamblea familiar)?
Las reuniones que tenemos en el colegio se dan generalmente una vez al mes, también
tenemos reuniones dentro del hogar como una manera de afianzar nuestros valores
como familia. En realidad, los valores forman parte de todo lo que hacemos dentro del
colegio y de nuestra vida personal es nuestra esencia de vida.
20.- ¿Existen reglamentos de conducta?
Claro, tenemos reglamentos de conducta que nosotros como familia debemos seguir a
cabalidad.
21.- ¿Existe la aplicación de algún mecanismo para resolver conflictos dentro de la
familia?
Siempre que se desarrolla un conflicto dentro de la familia se convoca a una reunión de
urgencia para poder darle una solución lo más rápido posible.
200
22.- ¿Considera usted que la unidad de la familia es una de las fortalezas claves de su
empresa?, ¿Por qué?
Por supuesto, la unidad de nuestra familia nos ha permitido llegar al lugar donde nos
encontramos actualmente. La unidad es fundamental porque nosotros somos una
empresa familiar donde convergen empresa y familia si una está bien la otra también lo
estará.
23.- ¿Puede una empresa familiar prescindir de la comunicación interna y ser una
empresa exitosa?
No, porque todo lo que hace dentro de la empresa debe ser de conocimiento de todos los
trabajadores. Una empresa familiar sin comunicación no podría subsistir ante las
adversidades que se puedan presentar en distintos momentos.
24.- ¿Cómo considera que influyen en el desempeño de la empresa las relaciones que se
construyan con los trabajadores?
La empresa mejora cuando la relación con los trabajadores es buena, es un escenario
mucho más sencillo porque se pueden tomar mejores decisiones en temas financieros
como educativos.
25.- ¿Considera usted que la relación familiar que existe entre los miembros de la
empresa, incide en la toma de decisiones de la misma?
Sí, porque cuando van a tomar una decisión y una no está de acuerdo no se hace nada.
Las tres socias deben estar de acuerdo respecto a cualquier acción que se quiera realizar
en la institución.
201
26- ¿Su empresa está lista para la sucesión?
Todavía no, porque las dueñas aún están jóvenes y tienen todas las fuerzas y las
energías. Aparte de ello, considero que la nueva generación no se ve siguiendo el
negocio familiar en el futuro.
27.- ¿Considera que la nueva generación es lo suficientemente sensata y preparada para
manejar la empresa?
No, porque la segunda generación considera que el rubro de educación no es su fuerte,
en mi caso aún no tengo la preparación necesaria para asumir tal reto.
28.- ¿En cuánto tiempo es probable que se realice una sucesión de mando en la
institución?
Considero que unos quince años porque como te mencionaba hace un momento las
dueñas aún están jóvenes, tienen un buen plantel con gran experiencia y conocen el
rubro.
29.- De acuerdo a su percepción, sus herederos-sucesores están interesados en formar
parte de su empresa
Por ahora por lo que veo no porque bueno de las sucesoras la mayor y la segunda
estudian diferentes carreras y el tema educación es un rubro que no va acorde con sus
preferencias; aparte de ello, considero que para llevar este tipo de negocio se debe tener
una vocación educativa y es algo que no tienen.
30.- ¿Considera importante educar a los hijos, como posibles sucesores de la empresa?,
¿Por qué?
Si es importante porque si el negocio quiere seguir creciendo creo que deberían
involucrar a los últimos hijos desde que terminen el colegio e inicien su vida
universitaria.
202
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Variable Independiente
X: Gestión de la comunicación
Definición conceptual Saladrigas (2002) La actividad deliberada, consciente, con objetivos determinados, en la que, partiendo de concepciones
claras desde el punto de vista teórico, o al menos, resultado de una rica experiencia, se planifiquen y ejecuten acciones
comunicativas integradas en planes y estrategias, se controle sistemáticamente su ejecución y se midan sus resultados.
Definición operacional
X1: Liderazgo como vehículo de
comunicación.
1.1. Pensamiento estratégico
1.2. Capacidad de análisis
1.3. Escuchar/ Asesorar
X2: Comunicación interna eficaz.
2.1. Comunicación descendente
2.2. Comunicación ascendente
2.3. Comunicación horizontal
X3: Involucramiento de los empleados.
3.1. Compromiso afectivo
3.2. Compromiso de continuidad
3.3. Compromiso normativo
Escala valorativa Ordinal
203
Variable Dependiente
Y: Sucesión de poder
Definición conceptual
Gersick, Lansberg y MacCollom (1997) La sucesión de dirección o la sucesión de poder es la transferencia del control
y la administración de la empresa a la siguiente generación; no obstante, no puede ser considerada como el momento
en el que un viejo líder se jubila y le pasa la antorcha al otro, sino como una serie de eventos que siguen una secuencia
evolutiva.
Definición operacional
Y1: Asamblea familiar 1.1. Consejo familiar
1.2. Protocolo familiar
Y2: Cambio generacional.
2.1. Concientización
2.2. Crisis
2.3. Confrontación
Y3: Plan de sucesión efectivo.
3.1. Transferir conocimientos (legales, contables, operativos)
3.2. Generar experiencia (aprender a gestionar el negocio)
3.3. Formar habilidades (comunicación, liderazgo, negociación)
Escala valorativa Ordinal
204
204
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES METODOLOGIA
Problema General
¿Cómo la gestión de la
comunicación influye
dentro de la sucesión de
poder en el colegio Los
Hijos de María de Zárate
2016?
Problemas Específicos
¿De qué manera el
liderazgo como vehículo
de comunicación influye
en la creación de un
protocolo familiar?
¿En qué sentido la
comunicación interna
eficaz puede llegar a
establecer un cambio
generacional adecuado?
¿De qué forma el
involucramiento de los
empleados influye en la
implementación de un
plan de sucesión efectivo?
Objetivo General
Demostrar la relación entre
la gestión de la
comunicación y la
sucesión de poder en el
colegio Los Hijos de María
de Zárate 2016.
Objetivos Específicos
Determinar la importancia
del liderazgo como
vehículo de comunicación
en la creación de una
asamblea familiar.
Considerar la
comunicación interna
eficaz como requisito para
realizar un cambio
generacional adecuado.
Determinar cómo el
involucramiento de los
empleados influye en la
implementación de un plan
de sucesión efectivo.
Hipótesis General
La gestión de la
comunicación se relaciona
con la sucesión de poder
en el colegio Los Hijos de
María de Zárate 2016.
Hipótesis Especificas
El liderazgo como
vehículo de comunicación
laboral influye
positivamente en la
creación de una asamblea
familiar.
La comunicación interna
eficaz define como se
establecerá un cambio
generacional adecuado.
El involucramiento de los
empleados influye
positivamente en la
implementación de un plan
de sucesión efectivo.
X: Gestión de la
comunicación.
X1: Liderazgo
como vehículo de
comunicación.
X2: Comunicación
interna eficaz.
X3:
Involucramiento
de los empleados.
Y: Sucesión de
poder
Y1: Asamblea
Familiar.
Y2: Cambio
generacional.
Y3: Plan de
sucesión efectivo.
Método de investigación:
Enfoque cuantitativo.
Tipo de investigación:
El tipo de investigación de este proyecto es
Cuantitativo.
Correlacional
Diseño de investigación
No Experimental y transversal.
Muestra (participantes)
47 participantes
Instrumentos de investigación
Entrevistas: Se las realizará a los
empresarios, dueños del colegio de la zona
de Zárate, San Juan de Lurigancho.
Encuesta: A un determinado grupo de
trabajadores del colegio de la zona de
Zárate, San Juan de Lurigancho.
