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GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS
SEMANA 1
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ÍNDICE VISIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN MODERNA ............................................................................. 3 Introducción .................................................................................................................................. 3 Visión histórica de la Gestión Moderna ........................................................................................ 4 Influencias Contemporáneas en la Evolución de la Gestión ......................................................... 4
Peter Drucker ............................................................................................................................ 4 Tom Peters ................................................................................................................................ 7 Williams Ouchi: Teoría Z............................................................................................................ 9 Catorce Puntos de la Gestión de la Calidad Total de Edwards Deming .................................. 10 Philip Crosby ............................................................................................................................ 11
Conclusiones ............................................................................................................................... 13 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 14
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VISIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN MODERNA
INTRODUCCIÓN
La gestión es considerada una herramienta de administración que permite ejecutar todas aquellas órdenes planificadas por la administración en las diversas organizaciones. Así, la gestión permite encaminar los objetivos de la alta dirección, mediante la realización de un conjunto de actividades que, ligadas entre sí, deberían traer resultados óptimos de acuerdo con lo planificado inicialmente por la institución. Para gestionar los objetivos, es indispensable que la organización esté comprometida en el logro de los objetivos gerenciales. Su compromiso se hace fundamental para lograr el éxito y este compromiso se refleja en que cada miembro de la empresa sea capaz de entregar lo mejor de sí en beneficio del cumplimiento de los objetivos planteados por la gerencia. Resulta clave que la gestión de las personas, antiguamente llamada recursos humanos, sea considerada como un elemento central dentro de toda empresa, ya que sin ella, sería imposible lograr los objetivos definidos por la alta dirección de una empresa, ya sea una PYME o gran empresa. La gestión de las personas debe permitir desarrollar y motivar a los trabajadores dentro de las actividades definidas para el éxito en lo que la alta dirección ha propuesto hacer.
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VISIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN MODERNA La administración es considerada, a lo largo de la historia, como una ciencia social o tecnológica social y, también, como una técnica que pretende planificar, organizar, direccionar y controlar los recursos disponibles en una organización, tales como las personas, los materiales, las finanzas, y la tecnología, con el propósito de que, al ser gestionados correctamente, obtengan un óptimo beneficio, el que puede ser económico o de carácter social, de acuerdo con la razón de existencia de la organización.
INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN
A lo largo de la historia, surgieron una serie de influyentes personas que revolucionaron las organizaciones de su tiempo, entre las cuales podemos mencionar a:
- Peter Drucker - Tom Peters - Williams Ouchi - Edwards Deming - Philip Crosby
A continuación, podremos revisar algunos de sus aportes con respecto a la gestión.
PETER DRUCKER
Figura 1: Peter Drucker Fuente : www.estrategiaynegocios.net
Su obra pone de relieve la importancia de los gestores en sociedades organizadas. Su enfoque se centra, principalmente, en encontrar la mejor manera de gestionar un negocio para que, con el tiempo, pueda alcanzar el éxito. Sostiene, además, que el beneficio no constituye el objetivo principal de un negocio:
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Hay una definición válida del objetivo de un negocio: Crear un cliente.
Lo que el negocio cree que produce no es de primordial importancia.
No lo es, sobre todo, para el futuro del negocio ni para su éxito.
Lo que el cliente cree que está adquiriendo, lo que para él significa el término valor es lo que realmente importa, pues determina lo que un negocio es, lo que produce y si prospera o no.
Peter Drucker propone que la gestión debe desempeñarse en tres ámbitos:
1. Mejoramiento Continuo de todo lo que hace la organización. 2. Toda organización debe aprender a aprovechar sus conocimientos: aplicar el
conocimiento y desarrollar un producto, a partir del mismo invento, ha sido una de las prácticas más provechosas de la empresa japonesa.
3. Las empresas deben innovar: Todas las organizaciones pueden poner en marcha estas prácticas, pero solo lo lograrán si se hacen con el recurso más esencial: personal calificado y bien informado.
Figura 2: Mejoramiento continuo el factor humano. Fuente: www.consultoraproactiva.cl
Drucker en su publicación: “How to Prosper in the New Economy”, Revista Forbes (Global Business&Finance), anuncia que:
Los supuestos básicos de la gestión son paradigmas de una ciencia social.
La gestión aborda la conducta del hombre y las instituciones humanas.
El universo social no posee “leyes naturales”, como ocurre con las ciencias físicas. Esto significa que las premisas que ayer eran válidas pueden volverse inválidas.
Peter Drucker establece, además, supuestos básicos sobre las organizaciones modernas, estos son que:
Existe una forma correcta de organizar una empresa (división funcional).
Los principios de gestión se aplican solo a las organizaciones empresariales.
Las tecnologías, mercados y usos finales están determinados y rara vez se superponen (vale decir, que cada industria tiene una tecnología específica y un mercado específico).
Solo existe una forma correcta de dirigir gente (a través del control vertical: la centralización).
El ámbito del gestor está definido, legalmente, en términos de su acción exclusiva a
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los activos y a los empleados de una organización.
El objetivo de los gestores es “dirigir una empresa”, en vez de concentrarse en lo que sucede fuera de ella (el gestor está enfocado internamente, no externamente).
Que los límites nacionales definen el medioambiente y el del gestor.
Sobre los anteriores supuestos básicos de la gestión, Drucker plantea: La gestión no nació como gestión empresarial. Se aplicó por primera vez en los EEUU en 1901. El primer congreso sobre gestión, se realizó en Praga en 1922. El concepto de gestión vende. El supuesto de que el concepto de gestión es gestión empresarial, aún persiste. Por lo tanto, es importante afirmar, enfáticamente, que la gestión no es gestión empresarial, en la misma medida en que, por ejemplo, la medicina no es obstetricia. Sostiene que la organización de la empresa no es lo absoluto. Solo existen organizaciones con distintas fortalezas, limitaciones y aplicaciones específicas. Tienen una estructura organizativa determinada, cumple ciertos objetivos bajo ciertas condiciones y en ciertos momentos. La organización debe ser transparente. Los individuos deben conocer y comprender la estructura organizacional en la que trabajan.
Peter Drucker plantea que existe un principio sensato para todo tipo de organizaciones: Que los miembros que la integran tengan un solo jefe. Plantea, además, que existe mucha sabiduría en el antiguo proverbio de la ley romana que decía que un esclavo con tres amos era un hombre libre, aludiendo a que no se debe situar a nadie en un conflicto de lealtades, señalando con esto que un trabajador que cuente con más de un superior como jefe, se enfrenta a este tipo de conflictos. Como conclusión a los planteamientos anteriormente señalados, lo ideal para Peter Drucker, es tener una organización lo más plana posible. Drucker señala que los gestores del futuro deberán aprender a trabajar simultáneamente en diferentes estructuras jerárquicas, en la cual, se deberá trabajar en equipo para la ejecución de tareas, como, también, será relevante trabajar en una estructura de mando y control. De este modo, el mismo individuo que se desempeña como jefe dentro de su organización, es socio en una alianza e, incluso, un socio minoritario en una operación conjunta. Finalmente, el gestor deberá contar con una caja de herramientas llena de estructuras organizacionales. Esto quiere decir que, tendrá que aprender a usar cada una de estas herramientas y comprender cuál funciona mejor para cada tarea. Las tendencias actuales según Peter Drucker están enfocadas a:
- La existencia de una fuerte tendencia a dejar en el camino, el trabajo de jornada
completa. - Irrumpir el trabajo calificado. - No pueden ser dirigidos como subordinados. - Son socios. - Pueden ser seniors o juniors, pero no superiores o subordinados.
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- Los trabajadores calificados deben saber más sobre su trabajo que su jefe: si no es así, ¿De qué sirven?
- La definición de trabajador calificado es la de una persona que sabe más sobre su trabajo que cualquier otra en la organización.
- Persuasión: los socios no pueden recibir órdenes, tienen que ser persuadidos (convencidos)
- El gestor no maneja a las personas, las lidera. - La forma de maximizar el rendimiento de las personas es capitalizando sus fortalezas y
su conocimiento, en vez de forzarles dentro de moldes inflexibles.
La moraleja de este análisis es que, ni la tecnología, ni el uso final son fundamentos de la política del gestor. Los fundamentos deben ser los valores para los clientes. Los gestores practican la gestión. No practican la economía. No se ejercitan en la cuantificación. No cultivan las ciencias de la conducta. Todas estas son herramientas para el gestor… Como disciplina específica, la gestión tiene sus propios problemas básicos…. Enfoques específicos… Preocupaciones bien definidas. Una persona que se limite a conocer las capacidades y las técnicas, sin llegar a entender los fundamentos de la gestión, no es un gestor. Será, a lo sumo, un técnico. “How to Prosper in the New Economy”, Revista Forbes (Global Business&Finance)
TOM PETERS
Figura 3: Tom Peters Fuente: www.hostelmedia.com
Tom Peters identifica nueve características de las empresas gestionadas con excelencia:
1. Ambigüedad y paradoja de la gestión: Según Peters, el caos es la regla de los negocios, no la excepción. También, indica que el clima comercial es siempre incierto y, además, es ambiguo. El enfoque racional, el número, no siempre funciona, ya que vivimos en tiempos irracionales.
2. Un sesgo hacia la acción: Peters promueve que hay que hacer, probar y arreglar. Lo importante es intentar hacer las cosas, sin tener miedo al fracaso. Ejemplo de aquello es lo vivido por Sochiro Honda, fundador de Honda, comentaba que solamente “una
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de cada cien ideas suyas funcionaban”. Su experiencia indica que continuó probando después de 99 fracasos.
3. Cerca el Cliente: Peters indica que las empresas excelentes tienen un sexto sentido para saber lo que sus clientes desean, debido a que ellos mismos son clientes de su propio producto o escuchan con atención a sus clientes.
4. Autonomía y espíritu empresarial: Las empresas excelentes permiten y fomentan la autonomía y el espíritu empresarial dentro de la compañía según Peters.
5. Productividad a través del personal: Peters señala que no es de extrañar que la gente actué de acuerdo con la manera en que se les trata. Por ejemplo: si los empleados son tratados con desconfianza, serán desconfiados; sin embargo, si son tratados como socios comerciales y lo serán. Indica, además, que las empresas excelentes han dado el salto al vacío que se requiere para confiar en que sus empleados harán bien lo que han de hacer.
6. Personalmente impulsado por el valor: Peters indica que se debe practicar la gestión dándose una vuelta por las instalaciones y instó a preguntar continuamente por el valor añadido en cada proceso y procedimiento.
7. Aténgase a sus labores: Peters indica mantenerse cerca de la industria básica de su organización como también indica, relacionado con lo anterior, que las capacidades o la cultura perteneciente a una industria diferente pueden producir una conmoción fatal para la organización.
8. Formato simple, personal de plantilla reducido: Peters indica que las organizaciones con pocos niveles de gestión, sin las trabas de una sede central sobredimensionada, son características de las empresas excelentes.
9. Propiedades holgadas/apretadas: Peters señala que se debe mantener un control estricto, pero, al mismo tiempo, se permite al personal una flexibilidad mucho mayor de lo que es normativo.
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WILLIAMS OUCHI: TEORÍA Z
Figura 4: Williams Ouchi Fuente: www.hussus.blogspot.com
A partir de la década de los ochenta, las empresas japonesas obtuvieron un pronunciado éxito en su gestión, lo que motivó a numerosos investigadores y empresarios a conocer las causas de esos avances. Williams Ouchi, profesor de gestión de UCLA, presentó un conjunto de recomendaciones para los empresarios estadounidenses. Introdujo lo que se denominó Teoría Z, una combinación de la gestión estadounidense y la japonesa. El cuadro, a continuación, hace referencia a los puntos más relevantes de la gestión estadounidense y la japonesa, en los cuales, desde su óptica, rescata lo mejor de ambas gestiones en la organización Tipo Z:
Organización (U.S.A.) Organización Tipo Z Organización (Japón)
Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo para toda la vida
Toma Individual de decisiones Toma colectiva de decisiones Toma de decisiones colectiva
Responsabilidad Individual Responsabilidad Individual Responsabilidad colectiva
Evaluación y promoción rápida
Evaluación y promoción lenta Evaluación y promoción lenta
Mecanismos explícitos de control
Control implícito, informal con medidas explícitas formalizadas
Mecanismos implícitos de control
Carrera administrativa especializada
Carreras administrativas moderadamente especializada
Carrera administrativa no especializada
Preocupación específica por el empleado en cuanto a empleado
Preocupación holística que incluye a la familia
Preocupación holística por el empleado
Figura 5: Cuadro comparativo Fuente: “Sistema de Gestión Integrados, Programa Progoa, Universidad de Santiago de Chile”.
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CATORCE PUNTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL DE EDWARDS DEMING
Figura 6: Edwards Deming Fuente www.clubcalidad.cl
Es significativo tener en cuenta lo enunciado por Edwards Deming para comprender, de mejor forma, los puntos que, a continuación, se indican y que son de gran importancia para tener una visión macro de los proceso de la organización:
1. Crear constancia en el proceso de mejora del producto y servicios: Más que ganar dinero, lo que se debe procurar es seguir en el negocio y crear puestos de trabajo a través de la innovación, mejora constante y mantenimiento.
2. Adoptar la nueva filosofía: Se debe terminar la tolerancia excesiva con las deficiencias de fabricación y en el servicio. Se necesita de una nueva religión en que los errores y el negativismo no sean aceptables.
3. Terminar con la dependencia de inspecciones masivas: Lo importante no es verificar el producto o servicio al final del proceso. Se debe estar preocupado durante todo el proceso, lo que implica una mejora importante, incorporando la calidad.
4. Terminar con la práctica de adjudicar contrato de compra, basándose exclusivamente en el precio: Debe primar la calidad sobre el enfoque economista (precio bajo).
5. Mejorar continuamente el sistema de producción y servicios: La solución de un proceso no es una sola. La gestión está obligada a la búsqueda permanente de fórmulas para disminuir los residuos y mejorar la calidad.
6. Implementar la capacitación y el entrenamiento: La capacitación y el entrenamiento deben ser procesos sistemáticos, los cuales deben ser instituidos de manera permanente en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo: El liderazgo consiste en ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo y conocer, mediante métodos objetivos, quién tiene necesidad de ayuda individual. Luego, el gestor debe dirigir y no decir lo que deben hacer o castigar.
8. Eliminar el miedo: Siempre se debe preguntar cuando se tenga dudas sobre las actividades que se realicen, sin temor a ser cuestionado.
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9. Derribar barreras entre los departamentos: Se debe trabajar en equipos, para no superponer objetivo y metas.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la fuerza laboral: Los trabajadores deben generar sus propios eslóganes, estos no deben ser impuestos.
11. Eliminar las cuotas numéricas: Los trabajadores quieren cumplir con las cuotas a toda costa, sin tener en cuenta el daño que causan a la empresa (posponen la calidad por cantidad).
12. Derribar las barreras que impiden que los trabajadores hagan su trabajo con orgullo: La empresa debe tener los elementos básicos para otorgar mejor rendimiento y calidad a los procesos.
13. Establecer un programa vigoroso y de perfeccionamiento: Tanto los gestores como trabajadores, deben ser instruidos en los métodos nuevos, incluyendo el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.
14. Emprender acciones para lograr transformación: La alta dirección debe implementar un plan de acción para poner en marcha la misión en pro de la calidad.
PHILIP CROSBY
Figura 7: Philip Crosby Fuente: www.wppl.org
Philip Crosby propone cuatro columnas claves que debe incluir un programa corporativo de la calidad, entre las cuales destacan: Participación y la actitud de la administración de la organización: Crosby señala que la administración debe liderar, dando el ejemplo respecto de una actitud que desea aplicar en la organización, ya que como indica “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se verá motivado. Administración profesional de la calidad: Crosby señala que se deberá capacitar a todos los miembros de la organización, de esta forma, todos se entenderán y podrán comprender de la misma manera cada programa de calidad.
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Generación de programas originales: A continuación, se presentan los catorce pasos de la administración de la calidad de Crosby:
1. Compromiso en la dirección. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medición de la calidad. 4. Evaluación del costo de la calidad. 5. Concientización de la calidad. 6. Equipos de acción correctiva. 7. Comités de acción. 8. Capacitación. 9. Día cero defecto. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminación de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
Crosby concluye que “hay que hacer las cosas correctamente la primera vez” ("doing it right the first time" DIRFT), como respuesta a la crisis de la calidad de la década de los ‘70 en América del Norte. Incluyó, además, cuatro principios relevantes:
1. La definición de calidad está de acuerdo con las necesidades. 2. El sistema de calidad es prevención. 3. Un manejo estándar equivale a cero errores. 4. La medida de la calidad es el precio de la inconformidad.
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CONCLUSIONES A lo largo de estos contenidos, se estudió a los propulsores de la evolución de la Gestión Moderna en las organizaciones. Sin lugar a dudas, el aporte de cada uno de ellos prevalece en la actualidad como una excelente guía para las organizaciones modernas. Peters Drucker se destaca por su obra en la que pone de relieve la importancia de los gestores en sociedades organizadas. Su enfoque se centra, principalmente, en encontrar la mejor manera de gestionar un negocio para que, con el tiempo, pueda alcanzar el éxito, mientras que Tom Peters pone su foco en las nueve características de las empresas gestionadas con excelencia. También, es importante destacar el aporte de Williams Ouchi que en la década de los ochenta fue un propulsor de gestión entre las empresas japonesas y que, como resultado, obtuvo un pronunciado éxito en su gestión, realizando una comparación con la experiencia norteamericana y desarrollando una teoría de mejora de la gestión con la llamada Teoría Z, mientras que Edwards Deming redacta los Catorce Puntos de la Gestión de la Calidad Total. Finalizamos esta revisión de la evolución de la Gestión con Philip Crosby, quien enfatiza su conclusión con la frase: “Hay que hacer las cosas correctamente la primera vez” (DIRFT). La articulación del enfoque de cada uno de ellos sustentará una gestión sana y exitosa, dando luces importantes con respecto a los temas que se abordarán en las siguientes contenidos.
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BIBLIOGRAFÍA
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