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Gestión de Riesgos en Proyectos
Jorge Martínez del Campo
Jorge Martínez del Campo• Socio fundador de la empresa Avanza Project & Business Management Co. Ltd.• Más de 20 años de experiencia en dirección y manejo de proyectos estratégicos, tecnológicos, de
análisis de riesgos y de infraestructura, en sectores público y privado• Actualmente es PMP Sr. en la empresa Cubic Project Management & Construction Surveillance• Director de Business Intelligence. Enfoque en estándares del PMI y análisis de riesgo. Partner de
Basic Engineering de Japón, líder en sistemas de información.• Fue asesor la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y en otras instituciones públicas.• Director General de Evaluación de Riesgos, empresa de proyectos en modelos de riesgo.• Consultor en proyectos y análisis de riesgo. Coordinó proyectos patrocinados por el Banco Mundial
para construcción y operación de obras de la CNA.• Proyectista en Coyne et Bellier, Francia, proyectos de presas en distintos países.• Master en Dirección y Administración de Empresas - MBA (IPADE).• Certificación vigente de Project Manager Profesional (PMP) del Project Management Institute (PMI) • Diplomado en Proyectos Bilaterales. École d’Haut Etudes Comercial y École Supérieur de Commerce
de Paris (HEC), Francia.• Maestría en Proyectos e Ingeniería Hidráulica. Francia.• Ingeniero por École Supérieur de Mécanique de Grenoble (ENSHMG), Francia.• Ingeniería Civil, UNAM, México.• Coautor del libro Administración de Proyectos y Optimización de Recursos. 2008
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Objetivos de la conferencia
•Proporcionar una amplia perspectiva de la gestión de riesgos en proyectos
•Familiarizar a los participante con el enfoque de gestión de riesgos del PMI
•Destacar herramientas útiles para la gestión de riesgos
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Contenido
1. Principios2. Planificar la gestión3. Identificación4. Análisis5. Respuesta a riesgos
1. Principios
Conceptos de riesgo
Riesgo vs Problema
El riesgo está relacionado con la incertidumbre Un riesgo puede afectar al proyecto en sentido
positivo o negativo (oportunidades y amenazas)
• Probabilidad (P)• Impacto (I)
Gestión de riesgos
Macro-gestión de riesgos• Análisis de tendencias• Seguros, bancos, gobiernos• Estabilidad en el tiempo
Micro-gestión de riesgos• Análisis de cada evento de riesgo• Acciones para influir en el resultado
Gestión de riesgos
• Integrada en la planeación y ser parte de la cultura organizacional, a través de: – un lenguaje común– un método estructurado – un proceso disciplinado
• Tiene un costo en tiempo y dinero• También un beneficio
Tolerancia al riesgo
• Puede haber diferentes niveles de tolerancia entre involucrados en un mismo proyecto
• La combinación hace al proyecto único
Sistemas de seguridad,
Procedi-mientos
y políticas de control
Cultural
Organización
Individual
Cliente
Proyecto
Project Management. A system Approach to Planning, Scheduling and controllingHarold Kerzner, PhD
2. Planificar la gestión de riesgos
Gestión de riesgos
Procesos y principales salidas
The PMP Exam, Crowe, pag. 319
Gestión de los riesgos
Planificar la gestión de riesgos
Plan de gestión de riesgos
Identificar riesgos Registro de riesgos
Análisis cualitativo de riesgos
Actualización del registro de riesgos
Análisis cuantitativo de riesgos
Actualización del registro de riesgos
Planificar respuesta a riesgos
Actualización del registro de riesgos
Acuerdos en contrato sobre riesgo
Monitorear y controlar riesgos
Actualización del registro de riesgos
Solicitud de cambios
Planificar la gestión de riesgos
Definir:• Métodos de identificación• Metodología de análisis• Roles y responsabilidades • Presupuesto• Periodicidad• Informes de seguimiento y control
3. Identificar los riesgos
Identificar riesgos
• Preguntarse ¿qué puede salir mal?• Señala aspectos que podrían afectar al proyecto• Quiénes: Miembros del equipo, expertos, ajenos al
proyecto, clientes, usuarios finales• Información externa: de la industria o proyectos
similares• Información interna: proyectos anteriores, datos
históricos y lecciones
Categorías de riesgo
Categorías de riesgo Subcategoría de riesgo
TecnológicosHW – Defectos, incompatibilidad o incapacidadSW – Defectos, incompatibilidad o incapacidad
Recursos HumanosDesconocimiento de procesos de tecnología o técnicasRecursos necesarios no disponibles
ProcesosModificación de ProcesosEstimaciones (Tiempo y costo )Incumplimiento de proveedores
Gestión de riesgos
•Experto no disponible
• Especifica-cionesdeficientes
•Disponibilidad de materiales
•Calidad insuficiente
Eventos de riesgo
Aprobación Planeación Ejecución Cierre-
Rie
sgo
+
-$
+
Gestión de riesgos
•Experto no disponible•Definición incompleta del problema•Sin estudio de factibilidad•Objetivos poco claros
• Especifica-cionesdeficientes• SOW poco claro•Sin patrocinio• Equipo sin experiencia
•Disponibilidad de materiales•Cambios de alcance•Requerimien-tos regulatorios•No adm. de cambios
•Calidad insuficiente•No aceptación del cliente•Cambios mayores•Problemas de flujo de caja•No cumple con especificacio-nes
Eventos de riesgo
Aprobación Planeación Ejecución Cierre-
Rie
sgo
+
-$
+
4. Análisis
Análisis cualitativo
• Asignar probabilidad, impacto y calcular severidad de cada amenaza u oportunidad
• Ordenar según grado de severidad• El resultado es una lista priorizada de eventos,
identificando los que requieren respuesta inmediata o análisis adicional
¿Para qué? Para decidir que riesgos atender y el orden
Evaluación de riesgos
Matriz de probabilidad
Probabilidad cualitativa Valor
Muy probable 0.8
Probabilidad media 0.5
Baja probabilidad de ocurrencia 0.2
Matrices de probabilidad e impactoDefinen rangos de probabilidad e impacto
ProbabilidadMuy probable 0.90
Probable 0.70
Probabilidad media 0.50
Baja probabilidad 0.30
Muy baja 0.10
ImpactoMuyalto 1.0
Alto 0.75
Medio 0.50
Bajo 0.25
Muybajo 0.10
Tabla de Impacto
Impacto Costo TiempoCalidad/alcance
Muy alto impacto,
fracaso del proyecto
+15% sobrecosto +15% retraso Inservible, no cumple con requerimientos 1.00
Impacto importante
Entre 15 y 10% de sobrecosto
Entre 15 y 10% de retraso
Falta de cumplimiento en requerimientos
importantes0.60
Impacto mediano
Entre 5 y 10% de sobrecosto
entre 5 y 10% de retraso
Evaluación de cumplimiento de
requerimientos mediana0.45
Impacto bajo Entre 3 y 5% de sobrecosto
entre 3 y 5% de retraso
Afectación baja a requerimientos
solicitados0.30
Impacto muy bajo Menos de 3% menos de 3% de
retrasoMuy baja afectación a
requerimientos solicitados
0.15
Matriz de probabilidad e impacto
PMBOK p. 292
Impacto
Probabilidad 0.15 0.3 0.45 0.6 1
0.9 0.14 0.27 0.41 0.54 0.90
0.7 0.11 0.21 0.32 0.42 0.70
0.5 0.08 0.15 0.23 0.30 0.50
0.3 0.05 0.09 0.14 0.18 0.30
0.1 0.02 0.03 0.05 0.06 0.10
Objetivos
Alto
Medio
Bajo
Tiempo Costo Alcance
Prio
ridad
Objetivo
Análisis cuantitativo
• “Se realiza a los riesgos priorizados en el Análisis Cualitativo con posible impacto significativo sobre el proyecto”
• “Analiza el efecto de esos riesgos y les asigna una calificación numérica”
PMBOK
• Análisis basado en estadística y probabilidad
Herramientas de análisis cuantitativo
• Información– Entrevistas: escenarios optimistas, más probables y
pesimistas – Bases de datos
• Distribuciones de probabilidad: beta, triangular• Análisis de sensibilidad: los de mayor impacto y su
efecto sobre los objetivos• Valor esperado, árbol de decisión• Simulación
Herramientas de análisis cuantitativo
Análisis Pert. Estimación de tres valores (optimista, pesimista y realista)
Acivity Optimistic Pessimistic Realistic PERT SigmaA 22 35 25 26.17 2.17B 60 77 70 69.50 2.83C 12 40 20 22.00 4.67
Distribución normal
Análisis Pert de costo
Jorge Martínez del Campo
Así, es posible calcular el costo del proyecto, para un determinado nivel de confianza
Análisis Pert de costo
menos más
1 σ 30,206 31,877
2 σ 29,371 32,712
3 σ 28,536 33,548
Curva de Distribución Normal
Media-1σ-2σ-3σ +1σ +2σ +3σ
68 %
95 %
99.74 %
28,536 29,371 30,206 31,042 31,877 32,712 33,548
84%
Jorge Martínez del Campo
Herramientas de análisis cuantitativo
Valor esperado• Se obtiene al sumar los productos de los
diversos resultados posibles multiplicados por su probabilidad de ocurrencia (o también Valor Monetario Esperado, Expected Monetary
Value, EMV)Valor Esperado = Suma de productos (probabilidad * resultado
esperado)
Herramientas
Ejemplo:• Decidir entre 3 diferentes opciones
Proyecto Escenario 1 Bonanza
económica
A 100 B 100 C 200
Proyecto Utilidad
Herramientas
• Tres diferentes escenarios económicos
Proyecto Escenario 1 Bonanza
económica
Escenario 2 Estabilidad económica
Escenario 3 Depresión económica
Máximo resultado posible
A 100 80 90 100 B 100 100 60 100 C 200 80 -50 200
Jorge Martínez del Campo
Jorge Martínez del Campo
Herramientas
Valor esperado
Probabilidad Proyecto
Escenario 1 (25%)
Escenario 2 (30%)
Escenario 3 (45%)
Valor Esperado
A 100 80 90 89.5 B 100 100 60 82 C 200 80 -50 51.5
Herramientas
Valor esperado
Probabilidad Proyecto
Escenario 1 (25%)
Escenario 2 (30%)
Escenario 3 (45%)
Valor Esperado
A 100 80 90 89.5 B 100 100 60 82 C 200 80 -50 51.5
Árbol de decisión
35.0% 0-500 -800
FALSO Cambios en requerimientos-300 -540
65.0% 0
-100 -400Desarrollar, modificar o comprar
-452.535.0% 0.35
-450 -550VERDADERO Cambios en requerimientos
-100 -452.565.0% 0.65
-300 -40035.0% 0
-300 -800FALSO Cambios en requerimientos
-500 -67065.0% 0
-100 -600
Herramienta para extracción info.
Comprar sw
Modificar sw actual
Desarrollar nueva aplicación
Muchos cambios
Pocos cambios
Muchos cambios
Pocos cambios
Muchos cambios
Pocos cambios
Mejor opción
Decisión Alternativas Incertidumbre
Herramientas
• Valor esperado
Resultado
AlternativasCosto inicial
Muchos cambios
Pocos cambios
Valor esperado
35% 65%Comprar -300 -175 -65 -540Modificar -100 -157 -195 -452Nuevo des -500 -105 -65 -670
VE = - Costo inicial – (P(muchos cambios) + P(pocos cambios))
Herramientas de análisis cuantitativo
• Simulación Monte Carlo
Respuesta a los riesgos (Estrategias)
Riesgos negativos
• Evitar• Mitigar • Transferir
Riesgos positivos
• Explotar• Compartir• Mejorar
Estrategia común• Aceptar
Respuesta a los riesgos
1. Definir estrategia. 2. Definir acción3. Definir responsable4. Crear y actualizar una matriz de
respuesta al riesgo
Gestión de riesgos
Identificar
Análisis cualitativo
Análisis cuantitativo
Planear respuesta
Monitorear y controlar
Planear gestión
Resumen Gestión de Riesgos
• Identificación (Delphi, Ishikawa)• Clasificación (RBS)• Evaluación (cualitativa y cuantitativa)• Priorización (objetivos….• Estrategia (matriz..• Acciones (matriz• Responsables (matriz..• Seguimiento
Gracias
Ma. Eugenia GonzálezJorge Martínez del CampoFormación y consultoría en
Adminsitración de Proyectos y Coaching ejecutivo
• Administración de Proyectos y Optimización de Recursos. Ma Eugenia González, Jorge Martínez del Campo. Trillas. 2008
• Project Management. Best Practices. Harold K. Wiley. 2010• Practice Standard for Project Risk Management. PMI. 2009 • The PMP Exam. How to Pass on Your First Try. Crowe, 2010• Managing Risk in Projects. David Hillson. Gower. 2009• Project Management Body Of Knowledge (PMBOK Guide), 4th. Ed, PMI. 2008• Fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) 4a ed., PMI. 2008 • Project management, A system approach to planning, scheduling and controlling. Harold
Kerzner, PhD. 10th edition. 2009• PMP Exam Prep. Fifth Edition. Rita Mulcahy, PMP, RMC. 2009• Fundamentals of project management. Lewis. 2006• Risk Management Standard. AIRMIC, ALARM, IRM. 2002• Identifying and Management Project Risk. Tom Kendryck, 2005• Risk management and Insurance. A. Williams. McGras-Hill. 1998• Dynamic Sheduling with MS Project 2007. R. Ambriz. J. Ross publish, 2008
Bibliografía
