GESTIÓN DE SERVICIO DE CALIDAD - SENATI VIRTUALvirtual.senati.edu.pe/pub/cursos/gsco/UNIDAD01/... · Definir al cliente como comprador de “funciones”, no de productos. Identificar

Módulo 3: Gestión de Servicios con Calidad Senati Virtu@l

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MÓDULO 3: GESTIÓN DE SERVICIOS

CON CALIDAD

Guía del Participante

Material auto instructivo, destinado a la capacitación de trabajadores del

SENATI a nivel nacional.

Lima, Marzo 2011

La imagen de la carátula fue tomada de la siguiente dirección:

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SEGUNDA EDICIÓN

Marzo 2011

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede

ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización

del SENATI.

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo

Industrial - SENATI

Alfredo Mendiola 3520 Independencia – Lima Perú.

C

http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg


3

ÍNDICE DEL MÓDULO

UNIDAD

TEMÁTICA Nº 1: SEGMENTOS DE MERCADO Y REQUERIMIENTOS

UNIDAD

TEMÁTICA Nº 2: COMPONENTES DE LA OFERTA: PRODUCTO MÁS

SERVICIO

UNIDAD

TEMÁTICA Nº 3: FUNCIONES DE PRIMERA LÍNEA

UNIDAD

TEMÁTICA Nº 4: PILARES DEL SERVICIO

EESSTTRRUUCCTTUURRAA DDEELL MMÓÓDDUULLOO 33::

GGEESSTTIIÓÓNN DDEE SSEERRVVIICCIIOOSS CCOONN CCAALLIIDDAADD


4

UUNNIIDDAADD TTEEMMÁÁTTIICCAA NNºº 11::

SSEEGGMMEENNTTOOSS DDEE MMEERRCCAADDOO YY

RREEQQUUEERRIIMMIIEENNTTOOSS


5

ÍÍNNDDIICCEE DDEE LLAA UUNNIIDDAADD

1. Objetivos específicos ………………………………………….…………………… 5

2. Contextualización……….………………………………………….………………… 5

3. Recuperación de experiencias

3.1. Análisis de caso……..………………………………………………………. 7

4. Profundización del conocimiento

4.1. La empresa de negocios y el servicio de calidad

4.2. El consumidor y el mal servicio

4.3. La gente compra funciones, no productos

4.4. Tipos de compradores y segmentos de mercado

4.5. Los requerimientos de los clientes

5. Poniendo en práctica lo aprendido

5.1. Tarea………………………………………………………………….………... 19

6. Resumen ……………………………………………………………..………………… 20

7. Evaluación de la unidad…………………………………………………................ 20

8. Foro temático………………………………………………………………………..… 20


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SEGMENTOS DE MERCADO Y

REQUERIMIENTO

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Comprender que la empresa de negocios debe “hacer dinero”,

satisfaciendo a sus clientes.

Conocer al consumidor en relación con el mal servicio.

Definir al cliente como comprador de “funciones”, no de productos.

Identificar los tipos de consumidores que conforman los segmentos de

mercado.

Conocer los requerimientos de los clientes.

2. CONTEXTUALIZACIÓN

En la presente unidad se abordará, específicamente, los mercados como

aglomerados de distintos segmentos o grupos de clientes, aclarando el error

común de creer que los segmentos de mercados no los crea el encargado de

marketing, sino que éstos, simplemente, existen. Se tratará el tema de los

requerimientos de los integrantes de cada segmento, definiendo a aquellos

como las necesidades y expectativas que tienen los clientes. Además, se

definirá al cliente como comprador de “funciones”, no de productos. Y se

asociará la actitud del consumidor cuando recibe un mal servicio; y, esto,

como afecta el propósito de la empresa de “hacer dinero”.

UNIDAD TEMÁTICA N°1


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3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS

3.1. Caso de estudio

3.2. Análisis del caso de estudio

El Análisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.

4. PROFUNDIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1. Las empresas de negocios y el servicio de calidad.1

¿Qué hace, realmente, su empresa: gana dinero, o hace dinero? Su

respuesta, ¿usted, se la ha imaginado o es sabida y comprendida?

¿Siente alguna cosa rara cuando piensa en ello, o le es fácilmente

asimilable la idea, y por tanto, usted contribuye entusiastamente en el

logro de dicho objetivo?

Probablemente el hablar de “hacer dinero” le genere algo de

repugnancia. Cuando se habla de empresa, son tantas las referencias al

servicio al cliente, al valor agregado, al desarrollo humano, al delegar, al

liderazgo, al consenso y a la organización, que suena muy mal hablar

de “hacer dinero”. Sin embargo, la empresa de negocios está para hacer

dinero. Lo que ocurre es que debemos comprender de manera más

profunda lo que esta noción conlleva.

Y para ello debemos referirnos en primer término a una expresión de

nuestro idioma que resulta especialmente expresiva: se habla

comúnmente de “ganar dinero”: tal empresa está ganando mucho

dinero o tal persona supo ganar muchos dólares. Y la noción de ganar

siempre se ha asociado subconscientemente a la de “perder”. Si alguien

gana, alguien pierde; esa es la idea que tenemos muy enraizada en

nuestra mente, quizá por la Teoría de los Juegos y concretamente con el

Juego de Suma Cero: Lo que uno gana, otro lo pierde.

1 Joan Ginebra/Rafael Arana de la Garza; Dirección por servicio: La otra calidad; Primer edición


8

Tal vez por ello en nuestra cultura la actividad empresarial ha tenido, en

ocasiones, mala propaganda. En ella se ve implícita una “apropiación

abusiva” que algunos realizan a costa de otros.

Contrariamente, en culturas como la sajona y la japonesa lo más común

es el uso de la expresión “hacer dinero”. No es que el dinero “se gane”,

el dinero “se hace”. ¿Usted que piensa de todo esto?

En tal sentido, el negocio, el “hacer dinero”, presenta una connotación

positiva; está bien visto. Y por ende, está bien visto quien “lo hace”: el

hombre de negocios no debe avergonzarse de su éxito económico

personal; es lógico que participe de los beneficios de la creación aquel

que determina que ésta se dé. Hacer dinero, hacer negocio, es una

actividad noble; es, en realidad la noble actividad de la Empresa de

Negocios, que así contribuye al bien común. Ver Gráfico 1

LA EMPRESA DE NEGOCIOS

¿Ganan dinero o hacen dinero?

EMPRESA DE NEGOCIOS

Ganar

dinero

Hacer

dinero

Ganar/

Perder

Ganar/

Ganar

Mal

servicio

Satisface

clientes

Orientación

de producto

Orientación

de cliente

GRÁFICO 1


9

Y, por supuesto, esta actividad de la Empresa, por exigencia ética y

social, ha de llevarse a cabo en bien del prójimo, sin detrimento de la

convivencia, potenciando la realización de las personas. Todos estos

son elementos constitutivos de la naturaleza de la empresa, junto a su

fin propio de “hacer negocio”.

Esta creación, este hacer, se concreta, para la empresa de negocios, en

la satisfacción de un sinnúmero de verdaderas y sinceras necesidades

del mercado. Para que la empresa pueda “hacer dinero” es preciso que

tenga clientes satisfechos, de lo contrario, sería una burda estafa. Se

trata de una verdad elemental; pero de una verdad de enorme

exigencia, tal como tendremos ocasión de comentar más adelante.

Esta exigencia no ha sido todavía llevada a sus últimas consecuencias

más que en contados casos. Son muy pocas las empresas que operan

de tal forma que toda su vida gire alrededor de su cliente, de servir al

cliente tal como el cliente quiere ser servido.

Cuando uno se pone a reflexionar sobre sus propias experiencias como

comprador de tantas cosas, sus conclusiones le conducen, con bastante

frecuencia, a sentirse poco complacido con lo que le están ofreciendo a

cambio de su dinero. En muchas ocasiones siente, más bien, que le

tratan mal, que no le dan lo que esperaba y le prometían, que le

arrebatan (le ganan) el dinero de mala manera.

4. 2. El consumidor y el mal servicio.2

¿Cuántas veces al día, cuando reciben servicio, éste es un mal servicio?

¿Cuántas veces recibimos al día un verdadero servicio de calidad?

¿Cuántas veces ese mal servicio procede de una mala actitud en el trato

del empleado que nos atiende? ¿Cuántas veces el mal servicio que

recibimos procede un proceso mal diseñado o burocrático?

2 Ob. Cit.


10

Cada uno de ustedes, y muchas otras personas anónimas, ha sufrido

alguna vez la recepción de un mal servicio, ¿verdad? Inclusive, hemos

narrado nuestras peripecias desagradables que hemos acumulado como

usuarios de un taller de reparación de automóviles, como pasajeros en

una aerolínea, como cobradores de un cheque en un banco, como

compradores en un supermercado, como comensal en un restaurante,

como cliente de un sastre, de un carpintero, o como clientes de una

empresa que nos entrega la mercadería un tiempo después del

prometido; en fin, podemos seguir mencionando otros casos vividos a

diario y que sería ocioso listar a todos. Ver Gráfico 1.

El caso es que el pobre usuario de cualquier servicio, o el comprador de

cualquier producto, en nuestro país del siglo XXI las ve “cuadrada” para

conseguir la debida satisfacción por el dinero que paga. Recuerde,

solamente, lo que le ha ocurrido cuando ha pretendido cambiar o

devolver una prenda que no era de su talla o porque encontró en ella

una falla invisible en el momento que la compró. Agotador, frustrante,

¿verdad?

En fin, ¿para qué seguir? Es fácil apelar a la experiencia del participante,

a este y otros cursos, para que las referencias al mal servicio puedan

asentarse en estas líneas como un hecho irrefutable en la vida social de

nuestros días. He dicho ¡nuestros días!; a pesar de que estamos ya en el

siglo XXI, y no deberíamos tener estas ingratas experiencias con el

servicio que recibimos. Se supone que este es el siglo de la información,

del conocimiento y del respeto incondicional del recurso humano.

Un primer análisis de tantas situaciones que uno vive, conduce a

descubrir, casi de inmediato, que hay una fuerte presencia de “viveza

criolla”; sí, esa de la que nos ufanamos, y que nos esmeramos en

demostrarle a los demás que somos, muy, pero “muy vivos”. Entonces,

aquí descubrimos una dimensión cultural en la práctica del servicio que

tenemos que pensar en desterrar, de lo contrario no podremos brindar

servicio con calidad; seremos un estorbo para nuestra empresa si ésta

ha decidido por la política del servicio con calidad.


11

Unas veces, es el maltrato recibido en el contacto con la persona que

nos atiende; pero en otras ocasiones es algo más profundo, que atañe

al diseño de los procesos y que se manifiesta desagradablemente, con

independencia del buen o mal talante de la persona que nos

correspondió en suerte para atendernos.

Que no nos saluden a la hora de llamar por teléfono a uno de nuestros

proveedores, pertenece al primer supuesto; pero que nos entreguen la

mercadería mucho tiempo después de lo prometido es harina de otro

costal. La primera cuestión es de actitud de una persona; la otra es el

resultado de un mal diseño de procesos, respectivamente.

Nos parece necesario marcar desde el principio esta diferencia para salir

al paso cuanto antes de una deformación muy extendida en el

tratamiento de estos problemas. Nos referimos al recurso, a la cultura

organizativa como elemento determinante del buen o mal servicio

otorgado por una empresa. La cultura de la organización entendida,

entendida como conjunto de valores, actitudes, códigos de

comportamiento y motivaciones imperantes en el grupo humano, es

decisiva para los problemas del primer tipo; pero sólo como un

elemento más puede extenderse su consideración al otro supuesto.

4.3. La gente compra “funciones”, no productos.3

¿Qué busca en realidad la gente? ¿Qué es lo que quiere comprar, cuando

compra algo? ¿La gente compra tecnología? ¿Acaso compra la lujosa

infraestructura de la empresa proveedora? ¿Compra para que la

empresa proveedora pueda recuperar su millonaria inversión

publicitaria?

A la gente sí le importa que le atiendan con amabilidad, con cortesía, en

fin, con buenos modales; pero lo que le importa, sobre todo, es que le

den fielmente aquello que él busca (porque quiere satisfacer alguna

necesidad) y aquello que le prometieron (porque le han creado una

expectativa).

3 Ob. Cit.


12

La gente compra “funciones” y no “productos”; no compra un automóvil

sino todo lo que puede hacer con el automóvil en términos de

satisfacción de necesidades; no compra una televisión, sino

espectáculo; no compra la entrada al cine, sino distracción; no compra

una prenda de vestir de marca, sino prestigio; no compra un yate, sino

status.

Esta idea de pensar centralmente en la “función” (el beneficio que

satisface alguna necesidad concreta del consumidor) y no tanto en

“producto”, constituyó la clave de un trabajo que se publicó hace ya más

de cuarenta años y que sigue siendo un clásico: Los ferrocarriles,

escribía entonces Levitt, no dejaron de crecer por haberse reducido la

necesidad de transporte de pasajeros y mercancías.

Esta necesidad creció. Los ferrocarriles entraron en dificultades, no

porque esa necesidad entraron a satisfacerla otros (coches, camiones,

aviones, incluso teléfono), sino porque los propios ferrocarriles no la

satisfacían; dejaron que otros le quitasen los clientes porque se

consideraban a sí mismos ocupados en un negocio de ferrocarriles no

de transportes. El motivo de que definieran mal su industria era su

orientación al ferrocarril en lugar de estar orientados a los transportes;

se orientaban al producto en lugar de hacerlo al cliente.

PRODUCTOS Y FUNCIONES

¿Qué compran los clientes?

GRÁFICO 2

¿La hoja de afeitar?

¡La afeitada!

Compramos funciones: lo que se puedehacer con el producto


13

Algo parecido le sucedió a IT & T, pues consideró durante mucho

tiempo estar en el negocio de los teléfonos, en vez de estarlo en el de

las comunicaciones. La historia ya se conoce; IT & T se dividió en varias

empresas para poder competir de manera más acertada en los distintos

sectores en los que realmente estaba metida; sin embargo, los

resultados que ha obtenido no han sido los que esta empresa, con más

de un siglo de existencia, esperaba lograr. La falta de orientación hacia

sus clientes, es lo que la condenó, finalmente, al fracaso, del cual hasta

ahora no se recupera.

Cuando se entienden las cosas así, no se sorprende uno de que el

invento del fax haya afectado de forma importante a empresas de

paquetería o mensajería como Federal Express, o Emery Air Freight o

DHL. ¿Sabía usted que los estadounidenses inventaron el fax, pero lo

vieron como producto; y que los japoneses fueron los que vieron la

función económica del mismo?

Así mismo, cuando se ven las cosas así, se entiende y se valora la

importancia de perfeccionar el cumplimiento de la “función” hasta

límites insospechados.

Dar servicio es resolver al cliente lo que el cliente quiere resolver y a “su

manera”. Para esa “función” entrega él su dinero. El sastre a la medida

es servicio, y es producto la empresa que confecciona. Esta es la clave

de lo que la gente compra, “su medida”.

4.4. Tipos de compradores y segmentos de mercado.4

¿Todos los consumidores, que integran el mercado, son iguales? ¿Todos

tienen las mismas necesidades por satisfacer y problemas por resolver?

¿A qué grupo de consumidores se está dirigiendo la empresa? ¿De qué

tipo son?

4 Ob. Cit.


14

Lo que complica este enfoque a Servicio es la enorme diversidad de

compradores que se acercan a nuestras empresas. Todo el mundo

quiere las cosas a la medida, a su medida, y uno no puede ser

especialista en todo.

La respuesta que se ha dado a este problema es el esquema de

segmentación y posicionamiento, que son decisiones de marketing, de

índole estratégica.

Un ejemplo puede ilustrar esta cuestión. Se refiere a la situación de un

sector de consumo en el mercado de champú.

En este mercado aparecen cuatro tipos de champú. Las variables

psicosociales de segmentación son el precio, el tamaño de la

presentación, y la característica de status o de especialidad del

producto (para niños, anti-caspa, sofisticado, corriente).

Este tipo de segmentación es característica, por lo menos del inicio de

la madurez del mercado.

Los porcentajes de participación de mercado que cada uno posee en el

total del mercado es: anti-caspa, 7%; niños, 15%; sofisticado, 24%,

corriente, 54%.

En esta situación, una empresa decidió lanzar al mismo precio un

producto en un punto intermedio entre sofisticado (24%) y corriente

(54%), también intermedio en todo. Se trataba de segmentar más el

mercado, brindando un nuevo tipo de oferta hasta entonces inexistente

en el mercado.

El razonamiento, producto de una mecánica extrapolación, es

aparentemente irrefutable. Pero la falacia se pone en evidencia cuando

uno cambia la extrapolación “matemática” por otra más “biológica”.

Imaginemos que llegamos a un río en el que hay dos lugares, A y B, con

presencia de “bancos” de peces en ambos.


15

Quien ha hecho uso de la extrapolación “matemática” lo que hará para

segmentar más el mercado es acercarse a pescar en un punto

intermedio entre A y B, creando el punto C, digamos.

¡El planteo es aparentemente lógico; pero imbécil, porque el caso es

que en C no hay peces!

Lo que se quiere decir es que, los mercados no los segmentamos,

simplemente se segmentan. O no se segmentan. Es decir, la realidad es

la que es y no la que quiera estructurar nuestros esquemas mentales a

priori. Los segmentos no los hacemos, los descubrimos.

Por otra parte, lo que sí conviene tener en cuenta es que un mercado no

es un continuo, sino un arreglo de segmentos, del mismo modo que los

peces no están uniformemente repartidos, sino agrupados en “bancos”

que, sólo la naturaleza podría explicar.

Las razones por las que los peces (los elementos de un segmento) se

comportan como se comportan, no son fáciles de descubrir. Pero

tampoco resulta tan importante; lo que conviene es saber cómo se

comportan, identificar el grupo y describir lo que hacen para poder

acudir con los aparejos oportunos. Pero descubrir el banco (el

segmento) e identificarlo, no es fácil; exige oficio, paciencia y técnicas

adecuadas.

Y todavía las cosas se complican más porque son muchos los cambios

que se pueden producir en el río (mercado): que si la erosión mueve un

recodo en el río, que si la corriente se hace más fuerte, que si ciertas

algas desaparecieron, que si la inflación, que si la falta de inversión, y

que alteran la situación y hasta la propia existencia de los bancos de

peces (segmentos). Incluso la simple biología normal va cambiando el

perfil del río y a veces altera irreversiblemente la situación.


16

No es tan raro que la gente se empeñe en seguir pescando donde no

hay peces (clientes). Abundan los “inteligentes” que viven centrados en

su inteligencia, descuidando su atención de lo que ocurre realmente en

el mercado.

Para que la empresa construya una relación especial con sus clientes, se

necesita algo muy simple, aunque exige esfuerzo inteligente para ser

alcanzado: identificar y seleccionar un grupo objetivo de clientes; sólo

este conocimiento es lo que nos permitirá brindarle lo que realmente

requieren.

Ahora bien, cada segmento de mercado en el que operamos está

compuesto de distintos grupos de consumidores (reales y potenciales).

Cada uno de estos tipos de consumidores tiene conductas distintas.

¿Quiénes integran estos segmentos? Entre aquellos que podemos

distinguir en algún nivel, están los que los estadounidenses denominan

“dudosos”, que vendrían a ser consumidores que no saben de nosotros.

No obstante, básicamente tienen el perfil adecuado para ser clientes,

aunque en ciertos casos, ese perfil no es muy definido.

Otro grupo es el de los llamados “prospectos”, que son aquellos que

están en vías de convertirse en clientes. Reúnen todas las condiciones

para hacerlo, están interesados pero todavía no han tenido la

oportunidad de cerrar un negocio con nuestra compañía. Entretanto,

son personas cuyo perfil conocemos mejor que el de los “dudosos”, y

personas que definitivamente estamos en condiciones de atender. Los

prospectos deberían convertirse en clientes efectivos. Pero, ¿qué se

necesita hacer para lograrlo?

Un tercer grupo, lo conforman los “compradores”; aquellos que nos

visitan esporádicamente, consumen nuestro producto sólo porque una

promoción o descuento los atrajo.


17

Una vez que terminan las ofertas o promociones, desaparecen. Estos

“compradores”, son succionadores de nuestras utilidades, nos dejan

escaso margen que probablemente no cubre nuestras expectativas de

rendimiento sobre la inversión. La abundancia de éstos, hace pensar a

las empresas, y a sus vendedores, que el Perú es un mercado de

“precios”, y que sólo a través del descuento y las promociones se les

puede conquistar; no les interesa otra cosa.

Existe una cuarta categoría especial: la de los “clientes”; son mas que

activos, o clientes hiperactivos. Son aquellos que compran mayor

número de veces que los “compradores”. El “cliente” es también aquel

que cada vez que compra, adquiere mayor cantidad, o una calidad

superior. Es un abogado defensor de nuestro producto o servicio, nos

trae clientes “referidos”, aquellos que vienen porque un cliente se lo

recomendó; valora nuestra oferta, y paga el precio que pedimos por

ella.

La expresión usada para un cliente tan fiel, es un “defensor o abogado”.

Eso exige por ende, que nosotros también gustemos de nuestros

clientes y que tengamos una relación realmente efectiva con ellos. De

esta forma la relación proveedor-cliente, se asemeja mucho más a la de

un matrimonio ideal en el cual es preciso esforzarse todos los días para

cultivar una relación duradera, emocional y afectivamente. Ella precisa

para eso, ser una relación profundamente honesta por ambas partes,

ser ventajosa para los dos lados y construida para durar. O sea, no

podemos relacionarnos más con nuestros clientes, como si

estuviésemos viviendo una especie de aventura. Ver Gráfico 3.

Hagamos un ejercicio de aplicación de lo visto anteriormente, respecto

a los tipos de consumidores que conforman los segmentos de mercado.

Veamos el siguiente cuadro estadístico que informa sobre la cantidad,

por tipo, de consumidores que tiene cada una de las dos empresas, A y

B, que operan en el mismo segmento.


18

Empresa “A” Empresa “B”

Dudosos 40% 33%

Prospectos 35% 45%

Compradores 17% 06%

Clientes 08% 16%

Las dos preguntas obligadas que tenemos que hacernos sobre estas dos

empresas son: ¿Cuál de las dos está obteniendo mejor rendimiento

sobre sus inversiones? ¿Cuál de las dos está en mejor posición

competitiva?

Aclaremos que, la suma de “compradores y clientes” representan el

porcentaje de participación de mercado que tiene cada una de ellas; así,

A tiene un porcentaje de participación de 25%, y B tiene 22%.

De lo masivo a los segmentos de mercado

Compradores

Dudosos

Prospectos

Clientes

El Segmento

TIPOS DE CLIENTES

El Mercado

-Oferta difusa

-Mucha competencia

El Segmento Meta

-Oferta específica

-Poca competencia

GRÁFICO 3


19

Para quienes se ilusionan de inmediato con la “cantidad”, podrían decir

que es A la que está en mejor situación, puesto que tiene una mayor

participación porcentual de mercado. Ahora bien, es conveniente aclarar

que, una empresa que tiene mayor porcentaje de participación, no

necesariamente está “haciendo dinero”, ni se puede afirmar, como mal

se hace, que es la líder.

El liderazgo no es un asunto exclusivo de cantidad; el liderazgo debe

redituar, no costar. Sí se le podría llamar a la empresa A la dominante

del mercado, pero a un costo muy alto: tiene una mayor cantidad (17%)

de compradores (les atrae sólo el descuento que disminuye la

ganancia).

Sin embargo, la empresa B tiene un porcentaje menor de participación

de mercado (22%), pero una mayor cantidad de clientes (16%) que le

están pagando el precio que pide, dejándole un mayor margen unitario

de ganancia, lo que la hace más rentable y, por ende, le da mejor

posición competitiva.

4.5. Los requerimientos de los segmentos.5

¿Su empresa conoce cuáles son los requisitos exigidos por sus clientes?

¿Tiene, su empresa, bien definidas las necesidades de sus clientes?

¿Tiene conocimiento su empresa de las expectativas de sus clientes? Si

atiende varios segmentos de mercado, ¿conoce para cada segmento sus

requisitos?

Los resultados de un estudio muestran que el atractivo emocional es la

principal fuerza detrás de la reputación empresarial:

5 Mauro Rodríguez Estrada/Ricardo Escobar Borrero; Creatividad en el Servicio; Primera edición

Reputación = Confianza + respeto + admiración (tiene que ser recíproco)


20

Efectivamente, las empresas tienen recursos y condiciones para

solucionar sus problemas de mercado, comenzando por hacer uso de

algo relativamente simple, que tendría que ser parte de su rutina diaria

y que no obstante no es utilizado. Es preciso que ellas tengan en cuenta

la calidad en los servicios, es decir, aquello que el cliente realmente

desea.

Nada ganaría el gerente de una empresa, con descubrir que debe

ofrecer su producto más barato, si el cliente no estuviera preocupado

por el precio tanto como por la calidad de la atención y del servicio.

A esta altura, hemos llegado al concepto de requerimientos de los

clientes: la necesidad y las expectativas. La necesidad, indica ¿Qué

quieren?, y las expectativas, ¿Cómo lo quieren? El QUÉ, es el producto o

servicio principal que vende una empresa. El CÓMO, es el servicio

conexo o complementario que acompaña, ya sea al producto o al

servicio principal. Ver Gráfico 4.

QUÉ es lo que los clientes quieren, esta relacionado con el producto de

un fabricante, o servicio principal, si estamos hablando de una empresa

de servicio, como un banco, aseguradora, AFP, agencia de viajes,

hoteles, restaurantes, etc. El producto, a su vez, satisface la necesidad

del cliente.

CÓMO lo quiere el cliente, está relacionado con el servicio que

acompaña el producto, o con el servicio complementario que acompaña

a un servicio principal; por ejemplo, el cajero automático es parte del

servicio complementario que ofrece el banco. El servicio, a su vez,

satisface las expectativas del cliente.

De nada sirve ofrecer mejor calidad de atención, si el cliente reclama la

falta de estacionamiento cerca de su tienda.


21

No se avanza ofreciendo estacionamiento si el cliente se encuentra con

que no hay en la tienda una variedad adecuada de modelos entre los

cuales pueda hacer su elección; como también de nada sirve ofrecer una

variedad de productos si es que el cliente desea recibir la mercadería en

su casa y la tienda no hace entregas a domicilio. Es preciso atender al

cliente con excelencia en aquellos aspectos que él juzga importante.

Para esto tenemos que considerar segmentos cada vez más específicos

de clientela.

Una aerolínea, por ejemplo, que ofrece vuelos para turistas, para

hombres de negocios y para gente que viaja por una emergencia, posee

tres segmentos con dificultades, necesidades y expectativas

completamente diferentes entre sí, en relación a la venta de los pasajes,

la asistencia y asesoría que se brinda a cada uno de estos clientes sobre

destinos, la modalidad de la atención durante el vuelo, los horarios de

salida y llegada, asuntos como precios y descuentos, etc. La empresa

no podrá atender de manera igualmente adecuada a esos tres

segmentos, sin hacer un esfuerzo para personalizar esa atención.

¿Qué es lo que finalmente, el cliente podría considerar importante? Es

preciso que la empresa retorne a la atención personalizada, logrando con

eso, que cada cliente sea atendido en aquello que precise y que valorice.

No sólo la comida deliciosa..., también es…

¿Desempeño?

Necesidades

Productos

¿Experiencias?

Expectativas

Servicios

Requerimientos del segmento elegido

¿Qué quiere? ¿Cómo lo quiere?

REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES

GRÁFICO 4


22

Los hábitos, preferencias, prioridades, deseos y necesidades de los

clientes, se vuelven diferentes de lo que eran, en corto tiempo. Los

empresarios que aseguran conocer muy bien su clientela, porque tienen

20 años en el ramo, frecuentemente están engañados. Precisamente por

tener 20 años en el ramo, es que podrían no conocer a su cliente: el

acostumbramiento y la rutina los ha dominado.

No se puede hacer referencia hoy, genéricamente a mujeres porque

existen diferentes tipos de mujeres; tampoco se puede hablar de

empleados simplemente, porque existen muchas categorías de ellos.

Del mismo modo, no se puede hablar de adolescentes, viejos, adultos o

empresarios, porque bajo cada uno de esos rótulos se esconde una

multiplicidad de los más diversos perfiles, algunos de los cuales ni

siquiera son soñados por las personas que juzgan conocer a tal público.

La práctica del servicio con calidad exige una muda de ciertos

paradigmas que los considerábamos como ciertos e inmutables a través

del tiempo. Los mercados masivos, prácticamente ya no existen; hoy

hablamos del “poder de las minorías” (aparición de gran cantidad de

“nichos”) o grupos pequeños de clientes que exigen cosas distintas a los

demás grupos.

Es necesario que las empresas reconozcan que deben organizarse para

la calidad, que es algo totalmente distinto que la organización basada

en la cantidad. La “economía de escala” no nos sirve de nada si la gran

cantidad de producto a bajo costo que producimos es de pobrísima

calidad; nadie la va demandar, nadie percibe valor en esos productos o

servicios.

Interrogantes necesarias: ¿tiene completamente identificados a los

segmentos o mercados meta a los cuales se dirige, o se dirige a todo el

mercado? Si tiene identificados a estos segmentos, ¿cuántos

compradores y clientes conforman su cartera? ¿Quiénes son los más, los

compradores o los clientes? ¿Cuántos prospectos tiene? ¿Cuáles son los

requerimientos de los consumidores reales y potenciales?


23

Veamos lo que está aconteciendo con el mercad mundial de los viajes

internacionales, respecto a segmentos y requerimientos.

Los viajes internacionales están creciendo a medida que la globalización

sigue su curso y las empresas se expanden rápidamente en regiones

como Europa Oriental e India. Las aerolíneas maniobran para obtener

las mayores ganancias posibles de las rutas internacionales, las únicas

que van quedando en que las empresas permiten que sus empleados

compren pasajes de clase ejecutiva.

Se espera que unos 54 millones de pasajeros cruce el Atlántico este

año. Las rutas hacia el Pacífico y América latina han visto ofensivas

renovadas de empresas como las estadounidenses American Airlines y

United Airlines.

Debido, en parte, a los mayores ingresos provenientes de los vuelos

internacionales, la Asociación Internacional de Transporte Aéreo

proyecta que la industria aérea global logrará este año utilidades del

orden de los US $1,900 millones, la primera ganancia después de cinco

años en los cuales las pérdidas combinadas llegaron a los US $42,000

millones.

El creciente enfoque de las aerolíneas estadounidenses en las rutas

internacionales está generando una nueva competencia para las

empresas europeas, que desde hace tiempo se han especializado en

estas rutas. Ahora aerolíneas como Delta y Continental Airlines están

entrando en sus patios traseros al volar directamente a ciudades

europeas más pequeñas con costos operativos menores debido a que

los procesos de bancarrota les han permitido reducirlos. Mientras tanto,

empresas estatales bien financiadas como Emirates Airlines, están

compitiendo por el segmento de lujo, tratando de captar a los pasajeros

que pagan hasta US $7,000 por un boleto en primera clase en un viaje

intercontinental.


24

Pero ninguna aerolínea está aportando con más fuerza por los viajes

internacionales que Delta. La empresa de Atlanta ha inaugurado desde

marzo del 2006 12 rutas transatlánticas, tendrá otras cuatro para el

cuarto trimestre y se dispone a anunciar una nueva ronda de expansión

que incluye ciudades de África. Delta también está tratando de crecer en

Latinoamérica, lo que representa un fuerte desafío para American, y

está buscando los derechos para volara a China. Conocida por mucho

tiempo como una aerolínea doméstica, Delta dice que genera un 35% de

sus ingresos de rutas internacionales frente a un 20% de hace un año.

Su meta es llegar al 40%.

Delta esta siguiendo el libreto que por más de una década ha usado

Continental, no sólo al mirar cada vez más al mercado internacional

sino que al servir a ciudades europeas secundarias con vuelos directos

desde Estados Unidos, lo que le evita a los pasajeros la molestia de

hacer conexiones en aeropuertos muy concurridos, como el de Paris.

Delta está llevando las tácticas de Continental a niveles más elevados y

potencialmente riesgosos. Ha añadido servicio directo a destinos

turísticos como Venecia y Niza, mercados que por mucho tiempo fueron

considerados marginales por las aerolíneas porque generan

relativamente pocos viajes corporativos.

Delta está agregando un servicio intercontinental a lugares más

impredecibles como Kiev, la gélida capital de Ucrania y, el próximo año,

a Accra, la capital de Ghana.

La mayoría de las aerolíneas no añade más de dos o tres rutas

internacionales al año y empieza gradualmente con unos cuantos vuelos

por semana o con un servicio durante la temporada alta. Continental,

por ejemplo, entra cuidadosamente con aviones más pequeños como el

757 de 172 asientos. Pero Delta carece de los equipos más pequeños

necesarios para entrar en forma paulatina y está sirviendo ciudades

como Dusseldorf y Copenhague con vuelos diarios y aviones como el

Boeing 767, de 250 asientos, cuya operación es más costosa y son más

difíciles de llenar en mercados no probados.


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La batalla que se está dando por el viajero global de negocios, es

consecuencia de una recomposición del mercado de vuelos

internacionales; no es que ha aparecido un nuevo mercado, sino,

además de haber crecido el mercado total, también están apareciendo

nuevos segmentos que las aerolíneas recién están descubriendo. La

pregunta es, ¿se podrán atender con el modelo actual de negocios de

las aerolíneas? ¿Es igual?

Se ha incrementado el mercada por efecto de la globalización, ¿qué tipo

de problemas se han generado para el viajero en esta nueva situación?,

¿Qué nuevas necesidades tienen estos viajeros? ¿Qué beneficio esperan

recibir? ¿Qué función de las aerolíneas se les debe vender?

El mercado de viajes internacionales está tomando una nueva

configuración, ¿se le puede atender con las actuales capacidades, con la

misma forma como hasta ahora se hacen las cosas? Cuando la demanda

supera la oferta, en un inicio, el viajero podrá hacer uso de lo que le

ofrecen; pero una vez que se vuelva mas exigente, las cosas serán

distintas porque los nuevos requerimientos empiezan a imponerse en

este nuevo y atractivo segmento. Importante desarrollar capacidad para

ofrecer “máxima satisfacción”, partiendo de los nuevos requerimientos.

5. PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO

La Tarea debe presentarlo en la Plataforma


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6. RESUMEN

Para empezar, se debe comprender que las empresas de negocios “hacen

dinero”, lo cual no debe ser un motivo para avergonzarse; ahora bien, el

dinero sólo se puede hacer si es que la empresa satisface las necesidades y

expectativas de los clientes. Las empresas que no comprenden esto, les

causan a sus clientes malas experiencias de servicio, por maltrato del

personal o por sus procesos pesados y burocráticos; esto significa que le

están dando al cliente lo que ellos no quieren.

Las empresas se equivocan si piensan y actúan pensando que los clientes

compran productos; no, los clientes compran funciones, beneficios que

satisfagan sus necesidades; en otras palabras, compran todo lo que pueden

hacer y obtener con el producto. Ahora bien, para que la empresa no se

equivoque en lo que vende, debe conocer los tipos de consumidores que

conforman todo segmento, cualquiera se al que se dirige.

Para que la empresa pueda hacer dinero, dijimos que, debe satisfacer las

necesidades y expectativas de los clientes; ambos, necesidades y

expectativas hacen los requerimientos de los clientes. La necesidad, se

satisface con el producto o servicio principal, contesta a la pregunta QUÉ

quiere el cliente, genera opiniones al respecto. Las expectativas, se

satisfacen con el servicio adicional que brinda la empresa, contesta a la

pregunta CÓMO lo quiere el cliente, genera sentimientos al respecto.

7. EVALUACIÓN DE LA UNIDAD

La evaluación debe resolverlo en la plataforma.

8. FORO TEMÁTICO

EL FORO debe desarrollarlo en la Plataforma

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GESTIÓN DE SERVICIO DE CALIDAD - SENATI VIRTUALvirtual.senati.edu.pe/pub/cursos/gsco/UNIDAD01/... · Definir al cliente como comprador de “funciones”, no de productos. Identificar