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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL
INSTITUTO NEUROLÓGICO DE COLOMBIA SEDE MEDELLÍN
DIANA MARCELA PENAGOS RAMÍREZ
LUISA MARÍA TOVAR VÉLEZ
FRANCISCO JAVIER MONTOYA RÍOS
Asesor
TRABAJO PRESENTADO COMO PRERREQUISITO PARA OPTAR EL TÍTULO DE
ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
MEDELLÍN
2013
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 6
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 7
1.1. Descripción del Problema ............................................................................................... 7
2. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 8
2.1. Objetivo General ............................................................................................................... 8
2.2. Objetivos Específicos ....................................................................................................... 9
3. JUSTIFICACION ....................................................................................................................... 9
4. ESQUEMA DEL MARCO TEÓRICO ................................................................................... 11
4.1. Conceptos Generales .................................................................................................... 11
4.1.1. A modo de historia .................................................................................................. 11
4.1.2. ¿Qué es Gestión del Conocimiento? ................................................................... 13
4.1.3. Modelo de Gestión del Conocimiento. ................................................................ 15
4.2. Herramientas de Gestión del Conocimiento............................................................... 18
Actualización: regular revisión de las necesidades de entrenamiento, evaluando
fortalezas y debilidades. ............................................................................................................ 19
4.3. Estrategias de desarrollo de la Gestión del Conocimiento ...................................... 25
4.4. Categorías de evaluación y contrastación.................................................................. 28
4.5. Análisis de resultados. ................................................................................................... 35
4.6. Conclusiones y sugerencias. ........................................................................................ 38
5. DISEÑO METODOLÓGICO PRELIMINAR ........................................................................ 40
5.1 Enfoque ............................................................................................................................ 40
5.2. Método ............................................................................................................................. 41
5.3. Tipo de Investigación ..................................................................................................... 41
5.4. Población y Muestra ....................................................................................................... 42
5.5. Técnicas e instrumentos................................................................................................ 42
5.6. Fuentes de Información ................................................................................................. 43
5.6.1 Fuentes de información primaria ................................................................................ 43
5.6.2 Fuentes de información secundaria: ......................................................................... 43
5.6.3 Fuentes de información terciaria: ............................................................................... 44
6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................................... 44
Bibliografía ....................................................................................................................................... 45
ANEXOS .......................................................................................................................................... 48
Tabla de Figuras
Figura 1 Espiral de creación del Conocimiento ........................................................................ 17
Figura 2 Gestión estratégica del conocimiento ............................................................. 28
Tabla de tablas
Tabla 1 Contraste teórico con la Institución Hospitalaria ......................................................... 29
INTRODUCCIÓN
Hoy día, en las organizaciones, se están generando de forma constante algunos
cambios ocasionados por el mismo entorno y la globalización que hace que las
empresas manejen diversos tipos de estrategias que les permitan ser competitivas
y permanecer en el medio, es así como ha tomado importancia el concepto de
“Gestión del Conocimiento” enfocado no sólo a su capital intelectual sino también
al concepto de organizaciones inteligentes, donde lo que se busca es un beneficio
de doble vía para empleados y organizaciones (Carballo, 2006)
Con este trabajo se espera identificar la gestión de conocimiento que realiza el
Instituto Neurológico de Colombia en su Sede Medellín, motivados por las grandes
falencias encontradas en el sistema de salud a nivel general no sólo en el ámbito
social sino de responsabilidad social con sus diferentes grupos de interés.
- Para abarcar este tema se han utilizado diferentes medios de acceso de
información como libros digitales, sitios web, observación general de la
organización, diferentes formatos utilizados por la institución hospitalaria, así como
algunas conversaciones con el personal administrativo.
Con la información recolectada, se han determinado fortalezas y falencias que se
están presentando en dicha institución, en lo referente a gestión del conocimiento,
así como sugerir las estrategias que permitan potencializar a las personas que
posean diferentes habilidades e información para generar nuevos conocimientos y
aplicaciones en todos los procesos de la organización.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción del Problema
En nuestra ciudad las instituciones de salud orientan su trabajo día a día, a mejorar la
salud y la calidad de vida de las personas que visitan estos establecimientos; pero para
que dicho objetivo sea posible se requiere del compromiso de un conjunto de
profesionales que se encarguen de garantizar la sostenibilidad de las empresas de salud
y su reconocimiento en el sector, tanto del personal administrativo como del asistencial.
Este personal debe contar con conocimientos básicos y específicos que garanticen el
buen servicio prestado a las personas, así como el crecimiento y viabilidad financiera de
dichas instituciones.
La actividad de salud por sí sola, implica capacidades y conocimientos específicos en
diferentes áreas, es decir, el sector salud requiere formación y dicho conocimiento es el
activo fundamental de las instituciones de salud, los profesionales que intervienen en la
atención a un paciente necesariamente deben ser personas idóneas, ya que lo que está
en juego son las vidas de seres humanos (Organización panamericana de la salud, 2007)
Es por esto que este estudio se ha interesado en investigar qué ha realizado el Instituto
Neurológico de Colombia, Seccional Medellín, para identificar las capacidades que posee
su personal administrativo, adicionales a las encontradas en su proceso de selección en
el momento en que fueron contratadas, con el fin de identificar si existe gestión del
conocimiento dentro de la organización, y si la empresa se preocupa por dar la
importancia y el reconocimiento suficiente al personal con el que cuenta, a fin de
garantizar la existencia del recurso humano adecuado que permita a la compañía
permanencia en el tiempo.
¿Cuántos cierres de Entidades Promotoras de Salud e Instituciones Prestadoras de
Servicios de Salud evidenciamos a diario en Colombia?, es probable que esta situación se
presente porque no se cuenta con personas capacitadas de forma adecuada para los
puestos de trabajo en que se desempeñan, o a la falta de dirección de las habilidades de
estas personas; las instituciones prestadoras de servicios de salud por su alto volumen de
atenciones diarias, o por no contar con procesos claros y coherentes en la contratación
tienden a llenar sus vacantes con personas que no poseen los perfiles adecuados, esto
no es una decisión correcta, y es la causa de algunas de las situaciones que con mayor
frecuencia cobran vidas por la implementación equivocada de acciones por
desconocimiento o inexperiencia.
Es por ello que hoy día, todas las organizaciones vienen trabajando en pro del
mejoramiento continuo no sólo a nivel productivo, sino, que se ha generado una cultura
donde la información y el conocimiento juegan un papel primordial para la competitividad
en todos los frentes, es así como la gestión del conocimiento empieza a ser vista como
una herramienta que permite no sólo que las empresas ganen en productividad sino que
con ello el conocimiento de sus empleados se va transformando en uno de los activos de
más valor con los que cuentan las organizaciones.
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo General
Diagnosticar las herramientas de gestión del conocimiento que realiza el Instituto
Neurológico de Colombia Sede Medellín, a su personal administrativo en
comparación con las propuestas por la literatura.
2.2. Objetivos Específicos
Identificar las herramientas referidas en la literatura, que propenden por identificar
y potencializar habilidades en los puestos de trabajo.
Identificar las herramientas que usa la institución con sus empleados a fin de
identificar y potencializar, habilidades orientadas a mejorar los procesos en los
puestos de trabajo.
Generar sugerencias sobre las mejores prácticas a tener en cuenta en la gestión
del conocimiento de la Institución.
3. JUSTIFICACION
Todo administrador de empresas o directivo de una institución hospitalaria como el
Instituto Neurológico de Colombia, pretende preservar la compañía y garantizar el
bienestar de sus empleados, y para esto debe preocuparse por conocer las fortalezas que
posee su personal, así como en orientar sus esfuerzos hacia el aprovechamiento de las
capacidades de sus colaboradores.
Hoy día las instituciones, no sólo las hospitalarias, se preocupan más porque los procesos
que se desarrollan al interior de la organización tengan establecidos estándares de
calidad que permitan competir dentro del mercado globalizado, es así como el
conocimiento avanzado y específico de los empleados, ha hecho de la Gestión del
Conocimiento (GC) un modelo para innovar en todo sentido, que lo que trae consigo es el
desarrollo de un sinnúmero de capacidades que se encuentran en algunos casos mal
dirigidas o que simplemente la sociedad no brinda la oportunidad de potencializar dicho
conocimiento. (Jaik Dipp & Barraza Macías, 2011)
Por tanto, en este estudio, se pretende lograr identificar diferentes herramientas de GC
que se puedan determinar por medio de lo referido en la literatura y que se logren captar
por medio de fuentes secundarias, y qué herramientas adicionales a las naturales que
maneja la Institución tienen a su disposición los empleados y cómo las gestionan; esto
con el fin de identificar buenas prácticas de gestión del conocimiento que procuren por el
progreso de la organización y el desarrollo de las personas, brindando oportunidades de
crecimiento laboral y profesional, así como impulsando el máximo aprovechamiento del
potencial que cada empleado puede brindar a la empresa. (Pérez Rodríguez & Coutín
Domínguez, 2005)
El centro de las instituciones de salud son los pacientes, la administración debe procurar
que reciban un servicio de calidad y que de forma constante se generen estrategias en
pro del bienestar colectivo y que se cuente con las mejores condiciones al momento de su
atención; si bien el personal asistencial es quien tiene el contacto directo con el paciente y
es la carta de presentación frente al usuario, es finalmente el personal administrativo
quien se encarga de la logística, dado que dispone de la capacidad de decisión y puede
proveer los recursos necesarios para garantizar servicios que permitan al usuario final
encontrarse satisfecho, es por esto que debe ubicarse a cada colaborador en un lugar
estratégico de la compañía, donde pueda contribuir a los objetivos de la organización y se
permita a estas personas desarrollar capacidades implícitas, para las cuales no
necesariamente tuvo que formarse en la academia, sino que son habilidades de la
persona como tal, que al hacerse evidentes pueden transformarse en grandes ventajas
competitivas frente a otros profesionales, y además ayudar a la institución en la
transformación e innovación de la compañía.
Todo lo anteriormente expuesto, apunta a que la gestión del conocimiento es un tema
fundamental, especialmente ahora que Medellín se ha convertido en destino turístico para
quienes buscan servicios de salud, hoy día la Cámara de Comercio de Medellín para
Antioquia tiene programas de competitividad empresarial, dentro de ellos se encuentra el
Clúster Medicina y Odontología, que tiene como objetivo promover la cultura en la
confianza de las instituciones prestadores de salud, así mismo busca la construcción de
redes de cooperación en materia de investigación en salud de alta calidad, con el fin de
mejorar la competitividad del país. (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia)
4. ESQUEMA DEL MARCO TEÓRICO
4.1. Conceptos Generales
4.1.1. A modo de historia
El concepto de Gestión del Conocimiento ha sufrido varios cambios importantes a través
de la historia en cada uno de los periodos, dichas épocas se pueden agrupar en cuatro
momentos como son: Clásica, Medía, Renacimiento y contemporánea, donde cada una
realizó en su tiempo aportes significativos hasta llegar hoy día a la concepción que se
tiene del conocimiento en su conjunto, no sólo el conocimiento propio del individuo sino
del aporte que puede realizar al interior y exterior de una organización, dado que este
concepto puede mirarse como un sistema que se retroalimenta con información de todo
tipo y que además es cambiante ante las circunstancias del individuo y del mismo
entorno.
Esta concepción abarca un sinnúmero de corrientes que en la época clásica fueron
postuladas por Sócrates, Aristóteles y Platón donde cada uno idealizó su esencia frente a
los hombres, la ciencia y el universo, experiencias planteadas desde la causa efecto que
el conocimiento puede aportar a la naturaleza e inteligencia del ser.
La Edad Media en cambio presenta las corrientes filosóficas bajo el pensamiento de los
doctores de la iglesia como: San Agustín y Tomás de Aquino, ellos basados en la
percepción de Aristóteles coinciden en trabajar en la razón, enfocándose en la fe como un
sistema unificado de creencias hasta llegar al conocimiento como un procedimiento
intelectual que eleve el pensamiento. (De la Pea Santillan, 2010)
La época del Renacimiento trae consigo cambios importantes donde se vieron afectadas
todas las ciencias, como afirma Valahondo (2010) en su libro -Gestión el Conocimiento
del Mito a la realidad: “Se produce un salto desde la concepción medieval teocéntrica
hasta una visión del mundo antropocéntrica, en la que el hombre es el autor de su propio
destino por medio de su trabajo.” (Valahondo, 2010, Pág. 5)
En esta época empieza el hombre a preguntarse cómo desea actuar frente a diferentes
situaciones dando su aporte y éste es tomado en cuenta dentro de la organización donde
trabaja, es así como el conocimiento empieza a generar confianza, este es más racional o
por lo menos parece serlo, dicho conocimiento se basa en experiencias pasadas y
presentes, dado que las personas obran en función de las expectativas y de las acciones
que puedan ser predecibles.
Luego en la edad contemporánea el pensamiento es más lógico, más analítico, dichas
teorías están sustentadas por el señor Emmanuel Kant en los años (1724-1804), donde el
factor principal es tratar de comprender la verdad de la falsedad o mejor aun lo que es
probable o no probable, dicha corriente es traída por el autor (Valhondo Solano, 2010).
4.1.2. ¿Qué es Gestión del Conocimiento?
Algunos autores definen el concepto de Gestión del Conocimiento de una manera muy
similar a como lo referencia Valhondo (2010), en el cual se dice que la gestión del
conocimiento “tiene que ver con el uso de los ordenadores y comunicaciones para ayudar
a la gente a recopilar y aplicar sus datos, información, conocimiento y sabiduría colectivos
con el fin de tomar mejores, más rápidas y más efectivas decisiones”. (Valhondo Solano,
2010, pág. XXII)
“El conocimiento se transforma en acción cuando existe motivación para utilizarlo, se
transfiere sin perderse” (García & Arregui, 2002, pág. 20) Según esto la Gestión del
Conocimiento es un proceso mediante el cual las organizaciones pueden beneficiarse en
pro de facilitar la transmisión del conocimiento, información y habilidades a los empleados
y ésta debe generarse al interior y fuera de las empresas.
Se identifica la GC con “elevar la conductividad de las organizaciones para mejorar
nuestra capacidad para enlazar con el mundo exterior y nuestros clientes. Esto requiere
crear el lugar, el tiempo y el ambiente apropiado para promover un trabajo reflexivo y la
efectividad de nuestras interacciones”. Charles Armstrong (Valhondo Solano, 2010, pág.
XXII)
El concepto de gestión del conocimiento posee un sinnúmero de interpretaciones, tal
como lo menciona cada uno de los autores anteriormente citados. Pero se puede disertar
que por más significados que se atañen a este concepto, lo que busca la gestión del
conocimiento es que las organizaciones planifiquen, organicen e implanten sistemas que
los lleve a identificar y a canalizar los conocimientos que existen en una organización, es
decir, los conocimientos de las personas que son los tácitos que en muchas ocasiones se
comparten y se van renovando para facilitar el progreso continuo no solo del ser sino de
las empresas, con ello se le da paso a la innovación a fin de generar valor agregado y así
poner en marcha la renovación de esta tendencia que cada vez toma más fuerza en el
contexto globalizado en el que se encuentra el mundo.
La Gestión del Conocimiento no es, entonces, un concepto nuevo, simplemente ha ido
evolucionado a través del tiempo a la par con el ser humano y con las necesidades
encontradas en todos los sistemas no sólo empresariales sino en todos los campos donde
necesariamente se mueva información.
La información hace parte fundamental de la innovación, del entendimiento, del
crecimiento y de muchos conceptos inevitables para que el conocimiento se fortalezca y
se pueda dar como el proceso de segregación del mismo. Hoy día la misma informalidad
ha hecho que la percepción de las instituciones se enfoque en revisar cómo hacer para
que el conocimiento trascienda a varios niveles, con el fin de generar valor agregado a la
empresa y al mismo tiempo a cada uno de sus empleados, esto de forma interna, porque
externamente las organizaciones no están solas, la canalización y manejo de la
información hacen que se puedan realizar las alianzas en beneficio de todos.
Es necesario tener claridad frente a la importancia y manejo del conocimiento ya que este
concepto no solo es transferir información de un lugar a otro dentro de una organización,
sino que son habilidades que el ser humano posee en beneficio de él y de terceros,
entendiendo estos últimos no solo como la organización donde presta su servicio sino
como un sinnúmero de proveedores por llamarlos de alguna forma donde lo que se debe
pretender es aumentar la productividad en todos los procesos.
En la gestión del conocimiento se entiende como parte activa del mismo las personas, los
procesos y la tecnología, dichos factores participan en un mayor o menor grado
dependiendo de las situaciones, pero de igual forma es necesario traer a colación la
cultura, dado que cualquier sistema se puede volver difícil de implementar cuando no se
tiene en cuenta este concepto, asimismo se debe dar la importancia suficiente a las
personas, puesto que son éstas, la que hacen posible gestionar el conocimiento, sin ellas,
ningún sistema por si sólo lo puede hacer, ni mucho menos compartirlo, simplemente son
un facilitador.
Es la gestión del conocimiento por medio de la estructura e implementación de
procedimientos el que permite que el acceso a la información actual se facilite así como el
fomento a mejorar cada uno de los mismos a fin de garantizar la mejora de los resultados.
Este concepto debe responder de forma adecuada a la planeación estratégica de una
organización, puesto que ayuda a modelar, gestionar y desarrollar los productos y/o
servicios orientados a la misión y la visión de la misma, ampliando así la exploración del
conocimiento en todo su conjunto. (Rivero Amador, 2006)
“La Gestión por el Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que
generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con
procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de
conocimiento. Por lo tanto, la gestión por el conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional
su principal herramienta”. (Publicaciones Vértice S.L, 2008, pág. 211)
4.1.3. Modelo de Gestión del Conocimiento.
En la teoría expuesta por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (2010) en su libro “La
organización creadora de conocimiento”, a partir de sus investigaciones, se aventuraron
en el desarrollo de un modelo de gestión del conocimiento. Es un modelo que llama la
atención sobre la importancia de la gestión del conocimiento en las compañías, proceso
que se analiza en este modelo desde dos dimensiones de la creación de conocimiento la
dimensión ontológica y la dimensión epistemológica.
La Dimensión Ontológica se refiere a la creación de conocimiento que genera la
organización, a partir de los conocimientos individuales de cada miembro del equipo de
trabajo, el conocimiento no puede ser generado por una empresa, necesariamente lo
genera un ser humano.
La Dimensión Epistemológica, es denominada conversión de conocimiento, ya que es una
mezcla dada entre el conocimiento tácito y el explícito, donde el primero se refiere a los
conocimientos previos de la persona, sus emociones y experiencias de vida lo cual
dificulta un poco transmitir estos conocimientos por medio de palabras, el conocimiento
explicito por el contrario, se comparte fácilmente por medios de comunicación verbal
convencionales; en esta dimensión, la conversión de conocimiento puede hacerse de
cuatro formas:
Socialización: la cual requiere de un espacio de interacción para que el equipo
hable de sus experiencias, en este escenario se genera un conocimiento tácito.
Exteriorización: es una transformación que sufren los conocimientos tácitos para
convertirse en conocimientos explícitos, así se hacen mas generales para todos
los integrantes de la compañía.
Combinación: se trata de poner en un sistema los nuevos conocimientos explícitos
generados en la compañía, para que los demás miembros de la organización
tengan acceso a ella.
Gráficamente sería como lo indica la figura 1:
Figura 1 Espiral de creación del Conocimiento
Fuente: (Rodríguez Andino, García Colina, Pérez Hernández, & Castillo Maza, 2009)
Basándose en este modelo se puede concluir, que una compañía para incursionar en la
gestión de conocimiento debe permitir espacios de interacción entre sus colaboradores,
además debe propender por implementar:
1. La intención de comprometerse en la generación de conocimientos en el ser
humano
2. Darle a las personas la autonomía que requieren para generar ideas innovadoras.
3. Crear un caos creativo, donde de manera intencional se saque de la rutina a los
empleados para llevarlos a la ruptura de esquemas y construcción de ideas.
4. Redundancia, se puede lograr facilitando que las personas den a conocer a los
demás sus conceptos, la cual se da por ejemplo en la rotación de personal o la
creación de comunidades donde se intercambie información o conocimiento entre
diferentes áreas.
Estas definiciones se amplían en el siguiente tema donde se tratará todo lo referente a las
Herramientas que existen hoy día para gestionar el conocimiento.
4.2. Herramientas de Gestión del Conocimiento
En la actualidad dentro del contexto general existen varios medios y herramientas para
lograr gestionar el conocimiento, es importante tener claridad en que la comunicación
interna es parte esencial de cualquier comunidad y mucho más si se piensa en el
ambiente laboral. Potenciando el uso de dichos instrumentos se puede compartir,
descubrir y conectar el conocimiento de cada uno de los individuos con el fin de
armonizarlo y propiciar espacios donde el conocimiento se comparta entre los diferentes
actores.
Como indica Carreras (2011), las diferentes herramientas que existen en la actualidad y
que son de gran importancia, son las que componen en el entorno de la web social, como
wikis, foros, redes de blogs o videoblogs internas, y cada vez más extendidas en grandes
compañías que apuestan firmemente por la web social, desde su implementación a nivel
interno, pero no deben ser las únicas.
Con lo anterior se puede determinar que la tecnología juega parte activa del proceso de
conocimiento en las empresas apoyando la recolección, la transferencia, la seguridad y la
administración adecuada de la información, todo esto implica además, el desarrollo de las
diferentes competencias con el fin de utilizarlas de forma adecuada dentro de las
organizaciones para lograr compartirla y asimilarla dentro de todos sus miembros.
Es necesario que las organizaciones realicen una especie de debida diligencia con el
capital que se encuentre activo o explorable dentro de las organizaciones a fin de lograr
que el conocimiento se pueda multiplicar y permita que todas las personas se beneficien
de él. Así mismo es necesario que dicho discernimiento sea dirigido para lograr que el
capital intelectual sea un medio de mejora en varios niveles, es decir, interno y externo de
manera que genera ventajas competitivas a través del tiempo y que poco a poco se puede
ir transformando en mejoramiento del aprendizaje para crear e innovar.
Smircic (2007), experto en temas de gestión del conocimiento y con gran experiencia en
recursos humanos, identifica las siguientes herramientas a utilizar (Smircic, 2007):
Actualización: regular revisión de las necesidades de entrenamiento, evaluando
fortalezas y debilidades.
Desarrollo de asignaciones, rotaciones de puestos o movimientos de un
departamento a otro.
Desarrollo de proyectos o tareas en relación con su experiencia y capacidades
especiales.
Desarrollar y tomar provecho de las relaciones públicas del gerente.
Cursos internos, originados en los programas de entrenamiento de la compañía.
Cursos externos: seminarios cortos “enlatados” o pre-armados en relación con las
necesidades de la compañía.
Shadowing (seguimiento): entrenamiento en la tarea con la supervisión de un
gerente más experimentado.
Auto desarrollo focalizado en áreas semejantes y directamente aplicables al
trabajo.
Las herramientas anteriormente citadas muestran a los empleados como parte activa del
desarrollo empresarial, donde le apuntan a que el empleado realice carrera dentro de la
misma organización a fin de aprovechar al máximo su conocimiento y potencializarlo en
cada una de las actividades que realiza, de igual forma es importante que las empresas
tengan pleno convencimiento de que es más rentable para la misma invertir en los
empleados que tiene, que constantemente realizar gastos en nuevos procesos de
selección lo que puede desviar la información y la forma de realizar cada uno de las
actividades internas necesarias para la elaboración del bien y/o servicio que se entregan
no solo al cliente externo sino al interno.
Los departamento de recursos humanos están utilizando varios mecanismos para la
retención de los empleados, es decir, el tema no es solo cultural sino que se le ha dado la
importancia que merecen las personas, con esto se desarrollan otro tipo de necesidades
como la realización de tutorías, la implementación del coaching, el mentoring, con el fin de
llegar a los siguientes objetivos tal como lo plantea Smircic, (2007):
La formación de futuros directivos.
La mejora en las relaciones entre directivos y empleados.
La apertura de un canal de retroinformación desde niveles inferiores a superiores.
La gestión del conocimiento en la organización.
La mayor fortaleza de los objetivos arriba planteados es que permite recoger o tomar de
todos los empleados el conocimiento tácito que posee cada uno de ellos, aprovechando
así la experticia de las personas más maduras y experimentadas con el fin de trasmitir su
conocimiento y habilidades a las personas más jóvenes de la organización. Si bien es
cierto que muchos de los jóvenes salen de la universidades con muchos potenciales y
frescos al mundo laboral, no se puede dejar de un lado el valor de la experiencia de los
más antiguos, para que el proceso se retroalimente a sí mismo, de esta forma no se tiene
que repetir continuamente una misma actividad.
De igual forma todo este proceso depende del esquema interno que tengan las
organizaciones en su área de gestión humana, ya que según las políticas que tengan
establecidas en materia de selección, retención, carreras internas, remuneración, talleres,
rotación, diplomados, entre otras, puede tener mayor éxito que en una organización que
no piensa en sus empleados.
Para Smircic (2007) la rotación es otra manera de generar conocimiento y de incrementar
el valor de los empleados a fin de que desarrollen nuevas habilidades y conocer la
empresa desde múltiples perspectivas.
Este método en algunas organizaciones facilita la transmisión de conocimientos, puesto
que en muchas empresas la concentración de conocimiento se encuentra en muy pocos
empleados y es conocido por expertos que utilizar la rotación como medio para
transmitir experiencias y conocimientos son herramientas que deben explotarse al
máximo para sacar el mejor provecho para las partes.
Nonaka y Takeuchi (2008) dentro del planteamiento sobre gestión del conocimiento
formulan el paso del conocimiento implícito a explicito, por consiguiente el conocimiento
explicito se encuentra dentro de las organizaciones y puede ser utilizado por éstas en
cualquier momento y ser utilizado por una o varias personas según la necesidad
presentada, es por ello que las empresas deben crear y dirigir procesos de producción
de conocimiento desde este punto de vista dichos autores plantean cuatro modelos o
herramientas para producir y transformar el conocimiento (North & Rivas, 2008):
1. De implícito a implícito: Este modelo se da cuando dos personas intercambian
conocimiento de forma directa.
2. De implícito a explícito: en este modelo se consigue conocimiento nuevo para la
organización.
3. De explícito a implícito: Este modelo se interioriza cuando los trabajadores asimilan el
conocimiento y los procesos se aprenden practicando continuamente las acciones.
4. De explícito a explícito: es la combinación del conocimiento total dentro de la
organización con el fin de expresar lo que se conoce o sabe hacerse.
De igual forma no sólo se tiene en cuenta los modelos mencionados de forma anterior,
en este proceso otra parte activa son los mercados y los clientes a los cuales se quiere
llegar.
Se dice que el conocimiento, sea de la categoría que sea, implícito o explícito, para
transformarse en verdadero conocimiento es necesario aplicar la espiral de los
conocimientos, donde se da la transferencia a partir de un proceso dinámico dentro de
las organizaciones “el punto de partida del modelo está constituido por los empleados
individualmente y su capacidad para crear y distribuir conocimientos entre compañeros
de trabajo, donde cada individuo valora la exteriorización de los saberes”. (North &
Rivas, 2008)
El fin de la espiral del conocimiento se puede plantear como la disposición que deben
tener todos los empleados para colocar en los distintos niveles de la empresa la
habilidad de generar conocimiento y éste aprovechado para mejorar la productividad de
la empresa, pero para posibilitar este proceso se requiere de cinco condiciones.
Intención: definida como la aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus metas.
Como el compromiso es la base de la actividad creadora de conocimiento del ser
humano, la empresa debe apoyar este compromiso formulando una intención
organizacional y proponiéndola a sus empleados. (Gestión del conocimiento Modelo de
creación del conocimiento, 2010)
Autonomía: se identifica como la capacidad que tiene una organización de posibilitar
que sus individuos y equipos actúen de forma autónoma (estén facultados o
empoderados), lo cual fomente las instancias de generación de nuevas ideas y
visualización de nuevas oportunidades, motivando así a los participantes de la
organización a generar nuevo conocimiento. (Gestión del conocimiento Modelo de
creación del conocimiento, 2010)
Fluctuación y Caos Creativo: la organización debe estimular la interacción entre sus
integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las rutinas, los hábitos y
las limitaciones autoimpuestas con el objeto de estimular nuevas perspectivas de cómo
hacer las cosas. Además, también puede generarse conocimiento cuando se provocan
crisis de manera intencional al interior de la organización. Este caos intencional al que
se llama “Caos creativo” incrementa la tensión al interior de la organización y hace que
sus miembros se concentren en definir problemas y resolver la crisis (crisis controladas).
(Gestión del conocimiento Modelo de creación del conocimiento, 2010)
Redundancia: la organización debe permitir niveles de redundancia dentro de su
operar. Esto genera que los diferentes puntos de vista establecidos por las personas que
conforman los equipos permite compartir y combinar conocimientos de tipo tácito,
permitiendo establecer conceptos e ideas más robustas, junto con generar nuevas
posibilidades. Para que se genere conocimiento organizacional es indispensable que el
concepto generado por un individuo o un grupo se comparta con otros individuos o
grupos que quizás no necesiten este concepto de manera inmediata. Una forma de
generar redundancia en la organización es a través de una rotación estratégica de
personal, especialmente entre áreas muy distintas en cuanto a tecnología o función.
Otra manera es mediante la organización de Comunidades de Conocimiento o, con la
tecnología moderna, a través de lo que se ha denominado “Portal del conocimiento”.
(Gestión del conocimiento Modelo de creación del conocimiento, 2010)
Variedad de requisitos: la diversidad interna de una organización debe ser tan amplia
como la variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafíos
establecidos por este ambiente que la rodea. La variedad de requisitos puede
fomentarse combinado la información de manera distinta, flexible y rápida y
distribuyendo por igual la información en todas las secciones de la organización. Para
maximizar la variación, todas las personas de la organización deben contar con un
acceso rápido a la más amplia gama de la información requerida en un momento dado,
pasando por el menor número de pasos posible. (Gestión del conocimiento Modelo de
creación del conocimiento, 2010)
Se puede concluir que independientemente de las metodologías o herramientas
utilizadas para potencializar el conocimiento dentro de cada una de las organizaciones
depende de la cultura de las mismas, de la visión estratégica, ya que fomentar la gestión
del conocimiento se puede definir como una posibilidad que tiene la empresa para
operar internamente y entregar productos y/o servicios con calidad así como reconocer
en los empleados ese conocimiento intangible que hace que con el perfeccionamiento
de éste se logren llegar a las metas organizacionales. Otro punto importante a
considerar es que el fomento de la cultura de la gestión del conocimiento sin importar las
herramientas que decida la empresa para crearlo, implementarlo y gestionarlo, hacen
que los empleados tomen conciencia de la importancia de ello y se sientan valorados
como personas lo que mejora toda tipo de indicadores internos y externos que se
manejen.
Los criterios y políticas que tenga la organización en cuanto a selección, entrenamiento,
retención, carrera al interior de la misma y sobre todo la remuneración, son variables de
mucho peso al igual que lo es la generación de utilidades de la empresa, dado que estos
procesos son muy costosos y al no tenerlos bien estructurados hacen que la rotación de
personal aumente de forma masiva, lo que hace que las personas se lleven el
conocimiento y la empresa deba invertir de nuevo en la creación del mismo, poniendo en
riegos procesos misionales que destruyan valor.
4.3. Estrategias de desarrollo de la Gestión del Conocimiento
En la gestión del conocimiento es muy importante la formación permanente ya que ello se
va volviendo un reto importante y un cambio cultural que permite competir con la
globalización.
La Gestión del Conocimiento, desde la perspectiva de la formación, “es una tarea propia
de la cultura de la organización, es un complejo o amalgama de conocimientos,
experiencias, actitudes e intereses. Si las herramientas son necesarias, aún es más
importante es saber cómo utilizarlas.” (Barajas Zayas, y otros, 2007, pág. 1)
De esta forma, las estrategias que se diseñan día a día para posibilitar la implementación
de modelos que permitan de forma gradual avanzar en la construcción del conocimiento,
cobran importancia, pues son ellas las que de cierta forma facilitan llegar al objetivo
propuesto que debe ser aprovechar el conocimiento, no solo a nivel interno sino a nivel
externo.
La estrategia de Gestión del Conocimiento, en una fase primaria (inicial) ha de documentar el
conocimiento tácito o implícito en la empresa o la organización. Esto exige diferenciar hechos e
interpretaciones. Además ha de establecer un vocabulario común, un lenguaje natural propio; y
los procedimientos han de estar normalizados (escritos), ha de definirse un sistema de
información propio (intranet) y marcar una estrategia hacia una cultura corporativa (Barajas
Zayas, y otros, 2007, pág. 4)
De allí la importancia que tiene la definición de políticas claras en cuanto a la
implementación de estímulos para llevar a cabo proyectos y programas que faciliten la
buena comunicación con los empleados, de igual forma se deben establecer estrategias
necesarias para la identificación, captura, recuperación, compartimiento y evaluación de
todo tipo de conocimiento organizacional. “El objetivo ha de ser que todo conocimiento
que reside en la organización pueda ser utilizado por quien lo necesite en el momento
oportuno para actuar de forma adecuada.”. (Manene, 2010, pág. 1)
Con lo anterior se puede concluir que las organizaciones que tengan dentro de sus
lineamientos corporativos avances en modelos de calidad, son empresas que están
construyendo gestión del conocimiento, puesto que la normatividad referente a
estándares de calidad exige que para lograrlos es necesario documentar todo tipo de
procesos en los que se vea afectado el núcleo (core) del negocio, siendo así el
conocimiento tácito se vuelve explícito dado que éste se encuentra en documentos que la
empresa de forma constante crea, consulta y actualiza a fin de utilizarlos en beneficio
propio.
Los planes estratégicos normalmente poseen algunas condiciones o características
importantes para poderlos implementar, estas son:
1. Sistemático: debe participar todos los niveles de la organización
2. Objetivo: Claridad frente al problema que se desea solucionar reconociendo la
importancia de las personas e individuos que participan en la problemática
3. Metódico: interpretación de modelos que permitan analizar los problemas y las
posibles soluciones
4. Verificable: deben existir criterios y medios de valoración para reconocer la calidad
de dicha planificación.
5. Dinámico: conciencia de que las organizaciones no son estáticas
6. Adaptativo: debe adaptarse al entorno presente, es decir, debe permitir cambios
según la necesidad
7. Flexible: dichos métodos deben estar acorde a los diferentes profesionales que
existen dentro de la organización
8. Abierta: los planes deben proporcionar cambios positivos dentro y fuera de la
organización
Otra etapa de mucho valor que se debe tener en cuenta antes de implementar cualquier
tipo de estrategia es realizar un análisis detallado de la situación actual por la que
atraviesa la organización, puesto que este debe ser el primer insumo que va a permitir dar
el alcance al programa o proyecto en el cual se pretende avanzar en este caso gestionar
el conocimiento como herramienta eficaz para mejorar la productividad y la generación de
valor de las empresas.
Muchos autores han hablado sobre las diferentes estrategias que se pueden implementar
para la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones, pero se trae a
consideración las planeadas por Nonaka y Takeuchi (2010), dichos autores hacen énfasis
que debe tenerse en cuenta en primer lugar el conocimiento tácito de los miembros de la
organización, en segundo lugar la organización debe poder movilizar y ampliar el
conocimiento tácito acumulado por cada individuo, creando el conocimiento organizativo,
para que estos pasos se puedan llevar a cabo es necesario que exista una “interacción
social entre el conocimiento tácito y el explícito, similar al que acontece con el
conocimiento humano. A esta integración es lo que denominan Bañegil y Palacios (2003)
conversión de conocimiento.
Con la recolección de conocimiento se pretende retroalimentar la organización de forma
constante, para aplicar un ciclo que no tiene fin, como es el concepto de gestión
estratégica del conocimiento, como se muestra en la Figura 2
Figura 2 Gestión estratégica del conocimiento
Fuente: (Bañegil Palacios & Sanguino Galván, 2003)
En conclusión lo que busca este concepto es que la integración de estos conceptos
permita de forma estratégica un enfoque que le ayude a las organizaciones a mejorar la
competitividad, teniendo como punto de partida el capital intelectual que existe dentro de
las empresas, con el ánimo de que éstas se conviertan en un futuro en organizaciones
inteligentes que genere a la sociedad empresas con altos estándares de calidad en
información, tecnología, liderazgo, cooperación, entre otros factores que permiten la
innovación
4.4. Categorías de evaluación y contrastación.
De la revisión de la literatura y de lo encontrado en la organización se identificaron las
siguientes categorías que se definen y contrastan con la práctica en la empresa, Tabla 1:
Tabla 1 Contraste teórico con la Institución Hospitalaria
Categoría Definir Herramienta Definición Teórica. Descripción en
la empresa
Intención
Aspiración que una empresa
tiene por alcanzar sus metas.
Como el compromiso es la
base de la actividad creadora
de conocimiento del ser
humano, la empresa debe
apoyar este compromiso
formulando una intención
organizacional y proponiéndola
a sus empleados (Gestión del
conocimiento Modelo de
creación del conocimiento,
2010)
1. Estrategias
2. Comité de
educación
3. Política de
gestión
humana.
Estrategia:
Es un proceso
regulable, conjunto
de las reglas que
aseguran una
decisión óptima en
cada momento.
Arte, traza para
dirigir un asunto.
Comité:
Órgano
representativo de
los trabajadores de
una empresa o
centro de trabajo
para la defensa de
sus intereses.
Política:
Arte o traza con que
se conduce un asunto
En la empresa se
ha definido como
estrategia, la
gestión integral
del capital
humano, teniendo
en cuenta la voz
del cliente.
Se encuentra en
la compañía una
reunión de
personas que se
orientan hacia
conseguir un
apoyo Económico
para formación
académica de los
empleados
Capacitación:
Plan (ser, saber,
4. Manual de
inducción
5. Manual de
responsabilid
ades
6. Perfiles por
funciones
o se emplean los
medios para alcanzar
un fin determinado.
Orientaciones o
directrices que rigen la
actuación de una
persona o entidad en
un asunto o campo
determinado.
Manual
Libro en que se
compendia lo más
sustancial de una
materia.
Libro o cuaderno que
sirve para hacer
apuntamientos
Perfil:
Conjunto de rasgos
peculiares que
caracterizan a
hacer)
Cultura
organizacional
Establecido por
cada coordinador
de área, se otorga
una inducción
sobre los
procesos
internos.
Se encuentra que
en la empresa
hay un manual de
responsabilidades
para cada puesto
de trabajo.
Establecido por
gestión humana
por grupos de
7. Diagnóstico
de
necesidades
por áreas
8. Solicitud de
personal
alguien o algo
Miramientos en la
conducta o en el
trato social.
Diagnosticar:
Recoger y analizar
datos para evaluar
problemas de
diversa naturaleza.
Personal:
Conjunto de las
personas que
trabajan en un
mismo organismo,
dependencia,
fábrica, taller, etc.
cargos según en
área a la cual
pertenecen.
Realizado por los
jefes de área
apuntando a que
el personal
cuente con la
capacitación
necesaria para el
desempeño de
sus labores.
Formato con
descripción de la
necesidad y sus
características.
Autonomía
Es la capacidad que tiene una
organización de posibilitar que
sus individuos y equipos actúen
de forma autónoma, lo cual
fomente las instancias de
generación de nuevas ideas y
visualización de nuevas
Asistencia a
eventos,
Licencia no
remunerada
Apoyo del
Comité
Licencia:
Es la facultad o
permiso atribuido a
una persona para
ejercer una
actividad, o gozar
de ciertas
Licencias o
permisos
requeridos para la
formación de los
empleados.
oportunidades, motivando así a
los participantes de la
organización a generar nuevo
conocimiento. (Gestión del
conocimiento Modelo de
creación del conocimiento,
2010)
libertades o
concesiones fuera
de las ordinarias.
Fluctuación y
Caos
Creativo:
La organización debe estimular
la interacción entre sus
integrantes y el ambiente
externo, donde los equipos
enfrenten las rutinas, los hábitos
y las limitaciones autoimpuestas
con el objeto de estimular
nuevas perspectivas de cómo
hacer las cosas. Además,
también puede generarse
conocimiento cuando se
provocan crisis de manera
intencional al interior de la
organización. Este caos
intencional al que se llama
“Caos creativo” incrementa la
tensión al interior de la
organización y hace que sus
miembros se concentren en
definir problemas y resolver la
crisis. (Gestión del conocimiento
Plan de
capacitaciones
Plan:
Es un instrumento
dinámico sujeto a
modificaciones en
sus componentes
en función de la
evaluación
periódica de sus
resultados.
Capacitaciones:
Proceso continuo
de enseñanza-
aprendizaje,
mediante el cual se
desarrolla las
habilidades y
destrezas de los
servidores
Pensum
institucional
permite aprender
sobre temas de
interés particular
y de interés
general.
Gestión integral
del capital
humano, teniendo
en cuenta la voz
del cliente.
Modelo de creación del
conocimiento, 2010)
Redundancia
Para que se genere
conocimiento organizacional es
indispensable que el concepto
generado por un individuo o un
grupo se comparta con otros
individuos o grupos que quizás
no necesiten este concepto de
manera inmediata. Una forma de
generar redundancia en la
organización es a través de una
rotación estratégica de personal,
especialmente entre áreas muy
distintas en cuanto a tecnología
o función. (Gestión del
conocimiento Modelo de
creación del conocimiento,
2010)
Rotación en
capacitaciones
.
Comités
(diferentes
áreas)
Rotación:
Es la acción y
efecto de rotar (dar
vueltas alrededor
de un eje).
Pensum
institucional
Repetición en los
contenidos de las
capacitaciones.
Variedad de
requisitos:
La diversidad interna de una
organización debe ser tan
amplia como la variedad y la
complejidad del ambiente para
poder enfrentarse a los desafíos
establecidos por este ambiente
que la rodea. La variedad de
requisitos puede fomentarse
combinado la información de
Solicitud de
personal
Perfiles
Solicitud:
La acción de pedir
o pretender algo.
Cuando se trata de
una solicitud de
personal, se refiere
a un colaborador
que se requiera en
Condiciones
varias
establecidas por
cada actor que
intervenga en el
proceso.
manera distinta, flexible y rápida
y distribuyendo por igual la
información en todas las
secciones de la organización.
(Gestión del conocimiento
Modelo de creación del
conocimiento, 2010)
uno de los
servicios.
Fuente: Construcción propia (categorías tomadas de la literatura)
En la tabla 1 se muestra que la empresa posee algunas fortalezas en materia de
capacitación del personal tanto administrativo como asistencia como lo son los temas
incluido en el pensum institucional, que va desde temas administrativos de interés general
como lo son costos, facturación, gestión documental, cuidado de los recursos
institucionales etc. hasta los temas asistenciales como el lavado de manos adecuado para
trabajo en instituciones hospitalarias, el cuidado del paciente y sus familiares, auto
cuidado con insumos intrahospitalarios entre otras.
Además se interesan por capacitar a las personas en temas diferentes a los de su área de
formación. De igual forma se evidencian algunos procesos establecidos dentro de la
organización, pero que no se encuentran orientados adecuadamente para lograr el
objetivo de gestionar el conocimiento.
Es importante para los empleados contar con algunos esquemas estructurados
adecuadamente en todo lo referente al acceso a beneficios con los que cuenta la
institución, puesto que acceder a ellos se limita mucho por las políticas hoy día
establecidas.
Otro factor muy importante es la creación de procedimientos y manuales, los cuales en
todas las organizaciones permiten alinear de forma adecuada las labores de los
empleados y la no existencia de éstos se puede prestar para el incumplimiento con la
normatividad de continuidad del negocio y con las normas internas existentes en la
organización.
4.5. Análisis de resultados.
Dentro de la organización se encuentra que existe una política en la institución orientada
hacia su visión estratégica, por medio de la cual se trata de conocer la percepción del
clima laboral de los colaboradores, la estrategia utilizada son entrevistas y encuestas a los
empleados de forma periódica, pero para su realización se utiliza el recurso instalado de
la organización para no incurrir en gastos adicionales. La institución creó las encuestas
con el fin de conocer diferentes aspectos de los empleados en cuanto al aprendizaje o
actividades en las cuales quisieran participar, sin embargo, las preguntas de las
encuestas están orientadas a las preferencias por actividades deportivas o de
esparcimiento, sin conexión alguna con su quehacer en la Organización.
La institución argumenta que gestiona el conocimiento de los empleados por medio de
actividades de aprendizaje como cursos de decoración, lo cual está más orientado a una
actividad de salud ocupacional que a una gestión del conocimiento.
Actualmente, la organización dispone del comité de educación que se encarga de analizar
los requerimientos que realizan los empleados, en torno a su formación ya sea para
educación técnica, tecnológica, profesional, o cualquier tipo de actividades como cursos,
capacitaciones, simposios, congresos, que le contribuyan académicamente al igual que a
la Institución y que adicionalmente requieran del apoyo del comité de educación.
El comité posee algunas barreras de acceso, ya que sólo autorizan el apoyo económico a
los empleados cuyo interés es formarse como profesionales o especialistas en el área de
la salud, que es el interés estratégico de la organización, es decir, en ningún momento se
relaciona con las potencialidades del colaborador. Por esta razón la mayoría de las
solicitudes aprobadas van orientadas hacia el personal médico y generalmente es para
estudios en el exterior.
Adicionalmente, se evidencia que en el departamento de gestión humana existen algunas
políticas con la intención de generar capacidades adicionales en los empleados de la
organización, orientadas a conocer el funcionamiento de la organización de manera
holística. Teniendo en cuenta que no toda capacitación es conocimiento, se puede decir
que esta herramienta no está siendo implementada en pro de la gestión del conocimiento,
más bien se encuentra orientada hacia la reinducción del personal y el conocimiento de
los requisitos que deben cumplirse con relación a la norma ISO 9000, los cuales incluye
los conceptos que los empleados deben manejar.
La organización no cuenta con manuales de inducción documentados, lo que se utiliza es
que de forma verbal los coordinadores o líderes de áreas realizan las diferentes
capacitaciones al personal.
La institución hospitalaria posee un documento con información general de la
organización, que sirve como guía a los empleados, sin embargo no hay un documento
que sea específico y que permita a los colaboradores identificar claramente sus funciones
ni el orden en que deben ser ejecutadas, lo que es una falencia bastante grande, puesto
que en el momento de presentarse una contingencia otro empleado no cuenta con el paso
a paso a fin de poder suplir el servicio o la actividad requerida.
Se establecen perfiles a grupos de cargos similares que dependen del mismo jefe o
coordinador, por ejemplo, existe el perfil de auditoría médica, éste reúne 12 puestos de
trabajo, todas las personas con perfiles diferentes, es decir, el definir un perfil general,
aunque se desempeñen funciones diferentes no permite conocer claramente que perfil se
requiere para ocupar un cargo.
En cuando al diagnóstico de necesidades por área, se hacen de acuerdo a las
evaluaciones de desempeño, la única razón por la cual se puede realizar el requerimiento
de una capacitación, es que la necesidad se evidencie desde un error cometido que
sugiera el mejoramiento del desempeño de las personas del área
Para el ingreso de personal nuevo, el jefe de área debe diligenciar un formato que es
entregado a gestión humana, en dicho formato no existe una clara identificación del perfil
en cuanto al conocimiento requerido, se incluyen preguntas con orientación a la
presentación personal de los aspirantes
En caso de que algún colaborador de la institución desee asistir a eventos académicos,
formativos o participar como expositor en cualquier instancia nacional o internacional,
cuenta con la opción de solicitar apoyo económico al comité de educación para su viaje
(en caso de requerirlo), en cuanto al tiempo que requiere para participar, se tienen dos
opciones: una licencia no remunerada o un permiso para asistencia a eventos
académicos, para lo cual el empleado debe diligenciar un formato que existente en la
institución y cumplir con un requisito indispensable, ser profesional, de lo contrario el
empleado debe utilizar tiempo cumplido de vacaciones para asistir al evento que le
interese, adicionalmente debe hacerlo con recursos propios.
El plan de capacitación institucional, incluye temas de interés general para los empleados
de la institución hospitalaria, entre algunos temas se encuentra: facturación, costos y
presupuestos, vigilancia epidemiológica etc. Las charlas que se dictan para tal fin son
orientadas hacia la preparación del personal en caso de presentarse una visita de la
Dirección Seccional de Salud o algún otro ente regulador o auditor. La única capacitación
que tiene relación con temas externos a la institución, es la de Bioética, es la única
dictada por personal externo y que trata de formar para el SER del empleado. Esta
estrategia se ha manejado como un instrumento a través del cual se intenta socializar
todo lo que se hace en la organización.
En el plan de capacitación también se tiene en cuenta las necesidades de esparcimiento
de los empleados, se evidencia la realización de actividades que rompen los esquemas
del trabajo diario, aunque se trata de actividades realizadas por fuera de la jornada
laboral, la empresa apoya económicamente su realización y brinda acompañamiento.
El pensum de capacitaciones consta de 30 charlas, que duran entre 1 y 3 horas cada una,
las cuales deben ser cumplidas por todos los empleados, así el tema no sea del área
específica en la cual se desempeña. Estas charlas se realizan dos veces por año, los
temas se repiten con el objetivo de que los empleados tengan claros los conceptos.
Los requisitos de la institución para el ingreso de personal nuevo, tienen unas variaciones
que van desde la preparación académica de las personas, hasta el barrio en el que
habita, edad, sexo etc. Sin embargo no se tiene en cuenta en ningún momento las
expectativas de formación de las personas, sus ideales de crecimiento académico o
profesional, esto según los campos incluidos en el formulario de solicitud
4.6. Conclusiones y sugerencias.
La institución podría considerar el diseñar una encuesta orientada a conocer los intereses
académicos de las personas y sus necesidades de capacitación, alineadas a las
actividades propias de los puestos de trabajo, de esta manera se podrían diseñar planes
de capacitación o de formación que generen soluciones y aportes significativos para la
organización.
Una estrategia que podría ser valorada por los empleados sería eliminar la barrera de
acceso existente en cuanto al área de formación en que se interese el empleado, debe
seguir siendo orientada hacia la visión estratégica de la compañía pero podría ampliarse
la cobertura para quienes se interesen en áreas administrativas, que también son de
importancia para la institución, ya que contribuyen al crecimiento de la empresa.
Es importante revisar la contribución al SABER que está generando en el plan de
capacitación, comprobar que no esté contribuyendo solamente a al HACER y al SER con
los temas impartidos en las capacitaciones. Se sugiere formar al personal en sus
actividades específicas.
Debe establecerse un manual de inducción, donde se den a conocer todos los aspectos
generales y específicos de la organización.
Cada cargo debe contar con un manual de responsabilidades, debe crearse para cada
uno de los cargos y no en general por servicio o por departamento, cada persona debe
conocer de forma detallada sus funciones, éstas deben estar por escrito, para que otra
persona pueda ejercer el cargo en caso de presentarse una contingencia.
La existencia de los perfiles son indispensables, es la manera de identificar el
conocimiento que debe poseer la persona que ocupe un cargo requerido y deben ser esos
mismos conocimientos o unos nuevos que contribuyan a su desempeño, los que
posteriormente la organización debe gestionar.
La organización debería programar capacitaciones o espacios de formación académica
que los empleados propongan, para mejorar su desempeño y así contribuir al desarrollo
de nuevas estrategias, y que no necesariamente deban justificarse con las acciones de
mejora propuestas en las evaluaciones de desempeño.
Se sugiere rediseñar el formato de solicitud de nuevos empleados y replantear la
importancia que debe tener para la organización, que los empleados seleccionados
cuenten con los conocimientos adecuados para el desempeño de un cargo.
Es importante que la institución hospitalaria considere las necesidades específicas que se
presenten, es decir, hay empleados que sin ser profesionales requieren capacitarse por
fuera de la institución o pueden participar en eventos en que se representen a la empresa.
El plan de capacitaciones debería orientarse hacia conocimientos específicos requeridos
por el personal, siendo este clasificado por grupos de interés que puedan ser capacitados
por profesionales de su área y que los hagan crecer en cuanto a su desarrollo personal y
profesional.
Se sugiere continuar con la generación de espacios de recreación para los empleados y
motivación de los mismos, pero dichas actividades orientadas a los gustos identificados
en las personas.
El plan de capacitación institucional debería dictarse una vez en el año, esto permitiría
utilizar el otro espacio destinado para capacitaciones, en las específicas mencionadas
anteriormente.
Se sugiere generar un nuevo formato, en el cual el empleado pueda relacionar cuales
serían sus intereses de formación académica o laboral, a fin de mejorar su desempeño y
rendimiento al interior de la organización. Administrativamente podrían definir cada cuanto
aplicaría este instrumento entre los colaboradores para diseñar planes de capacitación
adecuados y ajustados a las necesidades.
5. DISEÑO METODOLÓGICO PRELIMINAR
5.1 Enfoque
Este proyecto tiene un enfoque cualitativo porque las variables que en él incluimos, están
relacionadas directamente con el problema de investigación, estas son identificadas
dentro del contexto en que estamos trabajando, se orienta al proceso que debemos
seguir, y permite dar una mirada al interior de la organización; además intenta ofrecer una
sustentación de la fuerza que otorga la muestra a las variables para influir finalmente
sobre la población, esto sólo sucede si la muestra es suficientemente representativa como
en este caso.
Este enfoque permite observar en las personas sus experiencias, sus hábitos, sus
costumbres y su cultura, de forma profunda, lo que hace más fácil e interesante llegar a
las conclusiones que se están buscando porque se pasa de datos simplemente tabulados,
a vivir en la cotidianidad de las personas que están siendo estudiadas; es una buena
estrategia utilizar investigación cualitativa en este tipo de casos, ya que esta permite que
desaparezca la falencia de información detallada sobre la individualidad de los sujetos,
esta información suele ser importante para los encargados de tomar decisiones en las
organizaciones, esta investigación tiene un enfoque cualitativo porque se interesa mas en
las vivencias, percepciones, sentimientos y emociones de las personas.
5.2. Método
Hermenéutico; en este trabajo, buscamos a través de la interpretación, llegar al objetivo
general; por medio de especulaciones tratamos de plantear sugerencias de gran utilidad
para la institución y las personas que la componen, se considera que se trabaja bajo un
método hermenéutico ya que está basado en la experiencia que dan a conocer los
empleados del Instituto Neurológico, desde las vivencias que han experimentado con
respecto a la gestión de conocimiento que les ofrece la empresa en que laboran.
La hermenéutica de este estudio se ve reflejada en la manera de relacionar lo conceptual
con la realidad que se presenta en la institución, el hecho de tomar las teorías planteadas
por los expertos y evidenciar su vivencia en este escenario estudiado.
5.3. Tipo de Investigación
Descriptiva: Porque se busca mediante este estudio, describir la manera en que una
institución hospitalaria puede contribuir al desarrollo de las capacidades de sus
empleados y potencializarlas para conseguir un gana-gana para ambas partes.
5.4. Población y Muestra
Población: Personal administrativo del Instituto Neurológico de Colombia.
Muestra: No probabilística
5.5. Técnicas e instrumentos
Observación. Esta técnica consiste en observar fenómenos, información, personas,
datos, entre otros, que permita extractar información que le sirva al investigador
determinar, recoger, clasificar, registrar información, para luego realizar un análisis
detallado del problema que se desee abarcar.
La observación puede ser directa o indirecta y es directa cuando el investigador tiene
contacto personal con el hecho a investigar, y es indirecta cuando se realiza observación
a información realizada por otro investigador o persona.
La finalidad de la observación es que permita realizar informes detallados, donde se
incluyan resultados y recomendaciones propuestas por el investigador.
Análisis de documentación. este proceso se centra en el análisis de información
recolectada buscando que permita tomar decisiones en torno a modelos o estadísticas
construidas para tal fin, adicionalmente, es importante determinar el tipo de información
que se está revisando, dado que puede ser de carácter interno o externo y cada uno de
ellos impacta de forma diferente a la investigación.
El análisis debe partir de la clasificación de información original, las diferentes fuentes de
consulta, la complejidad de la información, la tecnología disponible, entre otros factores
que faciliten dicho proceso a fin de lograr el impacto que se propone con dicha
investigación.
5.6. Fuentes de Información
5.6.1 Fuentes de información primaria: Las fuentes de información primaria hacen
referencia a todo tipo de documentos primarios como son:
- Libros
- Revistas
- Periódicos
- Patentes
- Investigaciones
Para realizar este trabajo se van a tomar las siguientes fuentes:
- Documentos de la empresa que se puedan accesar
- Observación general de la organización al igual que se tendrá en cuenta los
diferentes formatos y procesos utilizados en la selección, contratación y programas
de retención en caso de encontrarse
- Conversación con personal de la institución hospitalaria
5.6.2 Fuentes de información secundaria: este tipo de información hace referencia a los
documentos que compilan información de las fuentes primarias, puede abarcar las
síntesis o resúmenes de temas de interés, basados en libros, periódicos o revistas
publicadas para el público en general, dentro de las fuentes secundarias se encuentra:
- Diccionarios
- Enciclopedias
- Resúmenes
- Normas, entre otros
Para este trabajo se tomaran documentos empresariales, así como libros y artículos
sacados de la literatura, que contengan la información requerida y de la cual se pueda
realizar búsqueda de contenido que nos permita desarrollar los objetivos planteados.
5.6.3 Fuentes de información terciaria: la fuente de información terciaria es la
recopilación de las fuentes primarias y secundarias, estas fuentes se utilizan con el fin de
proporcionar una idea general del tema que se desea tratar e indagar, entre ellas se
encuentra la Web y Cibergrafía, y es utilizada dependiendo de la necesidad y del tipo de
investigación y temas que se deseen bordar.
6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
ACTIVIDADES Ajustar el
cronograma
Abordar el
esquema del
marco teórico
Consolidar el
diseño
metodológico
Ajustes finales
según
recomendaciones
del asesor
Análisis de
resultados
Entrega
del
proyecto
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ANEXOS
