Gestión económica - Universidad De Antioquiaaprendeenlinea.udea.edu.co/lms/investigacion/pluginfile...vista de la planificación; por otro, aplicarla y buscar un modo de articular

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Gestión económica

Capítulo 4

Objetivos

La finalidad de este capítulo es dar pautas para:

• Transmitir la necesidad de una buena gestión económica e integrarla en el sistema de gobernanza de la ODO.

• Informar al Comité Ejectuvo de la responsabilidad que tiene éste en cuanto a la economía de la ODO.

• Desarrollar un plan económico acorde a su estrategia.• Preparar los presupuestos necesarios para completar con éxito el plan

económico.• Poner en marcha procedimientos para la supervisión de la situación

económica.• Controlar y evaluar el éxito del plan económico.• Informar sobre la marcha de la situación económica de la ODO de modo

detallado y transparente.

164 GEsTIón DE Las OrGanIzaCIOnEs DEPOrTIvas OLímPICas

Una mala gestión económica provocará grandes problemas de todo tipo a la ODO, independientemente del potencial del que pueda gozar, de lo bien diseñada que

esté, o de la calidad de sus deportistas. La economía es un elemento vital para la organización. Cuando la situación económica está descontrolada, también lo está la organización.

Este capítulo se divide en cinco secciones. La primera presenta el ciclo de gestión económica y subraya los motivos por los que las ODO deben desarrollar una sólida gestión económica. La segunda sección resume el proceso de planificación económica y la tercera se centra en las principales cuestiones relativas a los presupuestos. La cuarta sección se detiene en la presentación de las cuentas de la organización y le sigue la última, que trata de los principios de evaluación y presentación de informes. El capítulo acaba con el estudio de un caso que muestra la experiencia del Comité Olímpico Suizo y su necesidad de desarrollar un sistema homogéneo para informar a todas las asociaciones deportivas afiliadas sobre la gestión económica.

Sección 4.1 BuEna GEsTIón ECOnómICa

Se puede definir gestión económica como el control y la información sobre los movimientos contables de una organización, de forma prudente y acorde con la ley. Dicha gestión exige, por un lado, plantear una estrategia detallada desde el punto de vista de la planificación; por otro, aplicarla y buscar un modo de articular la infor-mación. La gestión económica es el proceso por el que una organización concibe, presupuesta, aplica e informa de sus actividades de un modo regular. Debe ser parte integrante del plan estratégico. La utilización transparente y eficaz de los recursos es esencial para asegurar la economía y el crecimiento de la ODO.

Esta sección presenta una serie de factores que conforman el proceso de gestión económica. Comienza por tener en cuenta las funciones y responsabilidades de las personas implicadas en dicha gestión. A continuación, presenta el ciclo de gestión económica y define los conceptos básicos relativos a la economía. La sección acaba con la discusión de los principios de gestión económica que adoptó el Comité Olím-pico de Papúa Nueva Guinea.

Funciones y responsabilidadesTodos los miembros del Comité Ejecutivo (CE) y todos los del personal de una ODO son responsables de su gestión económica. Es necesario preocuparse en todos los ámbitos -desde el propio CE hasta el equipo que actúa en el campo- de que los recursos se utilicen de un modo ético y correcto. Pocas personas son más impor-tantes en este proceso que el Presidente del Comité Ejecutivo, la Tesorería o la Dirección Económica, la Jefatura Ejecutiva y la Gerencia Principal. La persona que se ocupa de la Tesorería es considerada en este capítulo para denominar a quien es responsable de la economía en la ODO. Recibe diferentes nombres y en algunas ODO desempeña a la vez otras funciones. La Presidencia del CE suele establecer con frecuencia la ética general de la organización. En este sentido, puede influir en el modo de distribuir el dinero. La Jefatura Ejecutiva las actividades económicas en la oficina a nivel organizativo. La Gerencia Principal asegura que el gasto que se hace en el desarrollo de programas es conforme con la política oficial. Sin embargo, la Tesorería es quien tiene la mayor responsabilidad en el tema económico y sus decisiones y acciones son las más influyentes en la organización.

GEsTIón ECOnómICa 165

La Tesorería desempeña un papel fundamental, pues se encarga de establecer presupuestos realistas y de controlarlos. En muchas ODO es un miembro electo del CE quien está a cargo de la misma, y esta persona debe ser quien más se involucre en el proceso de planificación económica y quien sea el auténtico artífice del plan económico. La Asociación de Deporte y Tiempo Libre del Gobierno de Queensland (2006) describe las tareas de la tesorería:

• Llevar la contabilidad y guardar constancia de todas las transacciones eco-nómicas

• Ayudar en la preparación de los presupuestos• Supervisar los ingresos y los gastos, siendo su firma necesaria para todos los

gastos• Preparar regularmente información de la situación bancaria para su presen-

tación al CE• Preparar y presentar regularmente informes económicos para las reuniones

del CE• Recomendar y gestionar las estrategias de inversión de fondos extras• Gestionar las nóminas y pagos de impuestos del personal, si procede• Preparar todos los informes económicos necesarios para su inclusión en el

informe anual• Asegurar que se llevan todos los informes de auditoria económica a los minis-

terios correspondientes, si procede

Aunque el CE y el personal deben trabajar conjuntamente en la gestión de una ODO, será la Tesorería quien establezca el tono de la gestión económica en lo que se refiere a los ingresos y los gastos. Una buena Tesorería cuidará la solvencia de la ODO, hará que crezcan los activos y peleará por conseguir presentar un balance equilibrado a final de año. La gestión económica es responsabilidad del conjunto de la organización; sin embargo, la responsabilidad última recae sobre la persona responsable de la Tesorería y el equipo de gestión económica.

Ciclo de gestión económicaSe puede dividir el ciclo de la gestión económica en cuatro fases: planificación, presupuestos, aplicación y contabilidad y, finalmente, evaluación y presentación de cuentas. Las dos primeras fases corresponden principalmente al CE de la ODO y conducen a las dos últimas, que afectan a los stakeholders de la organización. La figura 4.1 ilustra las cuatro fases del ciclo, todas guiadas por el compromiso con la visión, la misión y los objetivos de la organización.

La ejecución positiva de la primera fase, la planificación, exige plantear la gestión desde una perspectiva intangible pero global. Facilita la funcionalidad, aumenta el rendimiento e interacciona indudablemente con otros aspectos de la ODO, como es la misión, la programación y la gobernanza. Resulta pues esencial que la visión, la misión y los objetivos se enfoquen también de acuerdo a la línea de los gastos que se realicen.


Cuando una organización pasa por una situación problemática no hay que pensar automáticamente que el origen de los problemas es de índole económica. Los prob-lemas económicos pueden no ser sino un síntoma de temas más complejos, de índole filosófica o relativos a la gobernanza. No obstante, dado que el poder está íntima-mente hermanado con la economía, una correcta práctica económica favorecerá probablemente la persistencia de las estructuras de poder, mejorando así la buena gobernanza de la ODO. Por tanto, resumiendo, no hay que afrontar los problemas aumentando los gastos. Aun disponiendo de mucho dinero, la carencia de un plan económico potencia la aparición de personas o filosofías que planteen problemas al sistema deportivo.

¿Cómo y cuándo llega una ODO a un equilibrio entre lo que quiere hacer y cómo lo consigue? La respuesta radica en

• la decisión sobre los gastos de la ODO, siempre basándose en un plan económico relacionado con su misión,

• el planteamiento del presupuesto, y su capacidad de cumplirlo tanto en lo que se refiere a los ingresos como a los gastos,

• la responsabilidad de la ODO de justificar ante sus stakeholders los gastos rea-lizados, y

• la forma en que la organización evalúa e informa sobre los gastos, puesto que ésta refleja la integridad del sistema de gobernanza.

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Categorías del presupuesto: • Funcionamiento • Capital • Presupuesto de tesorería

Marco estructural: • Ingresos • Gastos • Beneficio proyectado

Responsabilidades del Comité Ejecutivo: • Honestidad • Prudencia

Los gastos deben sustentar: • La visión, la misión y los objetivos • Los principios del Olimpismo (no discriminación)

Reparto razonable entre: • Desarrollo de las categorías

júnior, sénior, preélite y élite • Actividades olímpicas no deportivas • Inversiones diversificadas, que traerán buenos frutos en el futuro

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Requisitos estructurales: • Estatus legalmente registrado • Tesorería • Cuentas bancarias • Documentos legales: – Contratos – Renuncias – Seguros • Procedimientos de contabilidad interna

Reforzar la credibilidad: • Evaluar de modo cuantitativo y cualitativo • Mostrar dónde se necesita mejorar • Informar internamente al

Comité Ejecutivo de la ODO • Informar a todos los inversores • Auditoría independiente

• Informe público anual

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Planifi

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Aplicac

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Evaluación e

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Orientado hacialos stakeholders

Orientado a la ODO

Guiadopor la adhesión

a la visión, la misión y

los objetivos

Figura 4.1 Ciclo de gestión económica en cuatro fases.


Si se gestionan estos cuatro elementos positivamente, la organización tendrá más posibilidades de funcionar correctamente y de crecer.

Definiciones básicasAlgunas de las definiciones siguientes resultarán obvias y serán conocidas. Sin embargo, uno de los principales pasos de la buena gestión económica radica en conocer concretamente el significado de los conceptos económicos. Por lo tanto, es importante asegurarse de que todas las personas con responsabilidad en la economía de una ODO comprendan perfectamente el significado de los siguientes términos:

• Activos: algo que tiene valor y que la ODO tiene o utiliza. Pueden ser variables, los que se poseen por breve tiempo, como el dinero en efectivo, o fijos, como un edificio, que se posee a largo plazo.

• Pasivos: algo que se debe a alguien; son las deudas de la ODO. Pueden ser variables, las deudas que se saldan en breve plazo, como los gastos adeudados a las agencias de viajes; o fijos, como el dinero que se abona a un banco por una hipoteca de las oficinas de la ODO.

• Gastos generales: los costes originados por el funcionamiento diario de la ODO. Incluyen los gastos de calefacción, electricidad y los alquileres. No se incluyen los relacionados con servicios o proyectos concretos.

• Superávit: los ingresos superan a los gastos.• Déficit: los gastos superan a los ingresos.• Liquidez: la cantidad de dinero de la que se dispone para saldar las deudas.• Reservas: la cantidad de dinero restante disponible en un momento determi-

nado.• Balance general: listado de todos los activos y pasivos de la ODO en una fecha

concreta. Es una imagen instantánea de la situación económica de la ODO en un momento dado.

• Estado de ganancias y pérdidas: informe de ingresos y gastos en un período de tiempo concreto. Este informe muestra si la ODO tiene superávit o déficit.

• Gastos de capital: gastos originados por la adquisición de activos fijos, como un edificio. También puede ser el gasto en una mejora de capacidad de generar ingresos, como la ampliación de un edificio para alquilar.

• Gasto asociado a un ingreso: gasto generado por las operaciones de la ODO para mantener la capacidad de generar ingresos de los activos fijos, como el mantenimiento de un edificio alquilado.


El siguiente ejemplo toma en consideración los principios desarrollados por el Comité Olímpico de Papúa Nueva Guinea para consolidar su gestión económica.

Ejemplo 4.1 Principios de la gestión económica: El Comité Olímpico de Papúa Nueva Guinea

El plan estratégico 2006-2009 del Comité Olímpico de Papúa nueva Guinea (Papua new Guinea Olympic Committee) subraya varios principios sobre los que se sustenta el funcionamiento de la ODO. En el plan se incluyó una sección sobre gestión económica. Esto deja claro que la organización está comprometida con los principios de la buena gestión económica como se muestra a través de la siguiente área de resultados principales (“key result area” – Kra) del plan estratégico (figura 4.2).

El edificio de una organización se considera uno de sus activos. aquí se muestra el edificio del Comité Olímpico Paraguayo.

Recomendaciones bÁsicasc Debe existir una persona con responsabilidad general sobre la gestión

económica de la organización.c Es importante asegurarse de que todos los miembros del Comité Ejecutivo

están comprometidos con una buena gestión económica y son conscientes del papel que desempeñan en dicha gestión.

c Debe seguirse el ciclo de gestión económica en la ODO.c Hay que familiarizarse con la terminología relativa a la economía, lo cual

ayudará a comprender mejor esta área fundamental de la organización.

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KRA 2: Gestión económica

Objetivo: aumentar los ingresos de nuestra organizaciónFundamento lógico: la adecuada financiación del CON de Papúa Nueva Guinea es vital para la buena marcha del deporte de Papúa Nueva Guinea. Para ello es necesario:

• Obtener capital aprovechando las oportunidades de inversión e incrementar el importe de la ayuda económica que se recibe

• Reducir la dependencia de las fuentes de ingresos tanto gubernamentales como no gubernamentales

• Luchar por conseguir un aprovechamiento eficaz de las diferentes fuentes de recursos, en función de las prioridades estratégicas

• Utilizar protocolos económicos transparentes para demostrar a los miem-bros de la organización que el funcionamiento es responsable

Figura 4.2 Principios de la gestión económica en el Comité Olímpico de Papúa nueva Guinea.

(continúa)

categorías Prioridades estratégicasindicadores básicos de funcionamiento

2.1 administración 2.1.1 mantener presu-puesto sólido e informar a toda la organización sobre la marcha del mismo

Desarrollar prácticas económicas nuevas y mejores

2.2 Transparencia 2.2.1 Informar sobre la economía a los princi-pales stakeholders

repartir el presupuesto y el informe anual a los principales stakeholders

2.3 recursos 2.3.1 Proporcionar apoyo económico a los miembros

2.3.2 administrar los recursos obtenidos e informar mejor sobre ellos

La ayuda proporcionada en 2005 excedió el pre-supuesto anual

Política de recursosdesarrollada y aprobada

2.4 Inversiones 2.4 mantener y aumen-tar las fuentes de inver-sión

aumento de ingresos de un 10% en 4 años


Para empezar, ya el hecho de incluir la gestión económica en el plan estratégico muestra la conciencia de que la economía debe apoyar la misión y los objetivos de la organización. Demuestra también que la evaluación del funcionamiento de la economía es importante para el Comité Olímpico de Papúa nueva Guinea, dado que lo considera un claro indicador de las prioridades estratégicas. se pone de manifiesto asimismo el deseo de rendir cuentas a las empresas patrocinadoras y miembros de la organización al facilitar tanto el presupuesto como el informe anual a los principales stakeholders. aunque esta práctica es en principio sensata, sabemos que se puede hacer aún mejor y éste es un objetivo clave para el futuro. Finalmente, el COn de Papúa nueva Guinea se ha comprometido a utilizar sus recursos de modo eficaz y se plantea como objetivo reducir la dependencia de las fuentes externas de ingresos.

Estas declaraciones claramente formuladas respecto a los principios básicos de la gestión económica son pruebas convincentes de que el COn gestionará en el futuro su economía de manera sensata y prudente. Es una declaración pública de cómo va a funcionar y demuestra que la ODO se responsabiliza de las cuestiones económicas. La naturaleza pública de estas declaraciones deja clara la fuerza del compromiso del COn de Papúa nueva Guinea con la buena gestión económica.

Ejemplo 4.1 (continuación)

Sección 4.2 PLanIFICaCIón ECOnómICa

La planificación económica es el proceso que ayuda a evaluar la situación económica de la organización, a determinar sus metas y objetivos y a desarrollar estrategias que fomenten el control de la economía para poder conseguir las metas fijadas. La planificación económica empieza por el reconocimiento de que la organización tiene unas necesidades y unas metas que le son propias. La planificación económica global incluye una serie de áreas, desde la gestión de caja hasta la planificación de impuestos, pasando por los presupuestos, la gestión de proyectos, los seguros y los gastos de capital.

Esta sección se encarga del proceso de planificación económica y comienza con la discusión de la necesidad de determinar las prioridades de la ODO para que sirva de guía a la planificación. Pasa a discutir qué activos puede tener una ODO y presenta, a continuación, algunos conceptos importantes que facilitan el proceso de planificación económica. Acaba con la discusión del sistema de planificación económica de British Swimming.

Una buena gestión económica supone utilizar el dinero de manera que favorezca el crecimiento de la organización. A la inversa, una mala gestión económica supone utilizar el dinero de manera que se dificulte el crecimiento de la misma. Es necesario revisar, siempre bajo un estricto control, las cuatro fases del ciclo económico que se recogen en la figura 4.1 para asegurarse de que la gestión económica de la ODO es buena.


Incluso existiendo un control estricto, puede producirse una mala gestión económica por una mala conducta deliberada. Por tanto, es crucial que quienes supervisan los mecanismos de control tengan un comportamiento completamente íntegro. Sin embargo, la mala conducta deliberada no es el único tipo de mala gestión que puede ocurrir. Aunque la mala conducta deliberada es una seria amenaza para cualquier ODO, aún resulta más complicado resolver los problemas ocasionados por una actitud errónea hacia la disponibilidad de dinero y hacia el modo de gastarlo.

Las empresas patrocinadoras no van a apoyar una actividad olímpica sólo porque los anillos olímpicos representen una imagen de marca de integridad. El mal uso del dinero, por la razón que sea, es una seria preocupación para cualquier stakeholder, independientemente de que el programa y el contexto parezcan íntegros. El mal uso del dinero es una amenaza especialmente grave porque puede surgir de modo involuntario y sin que existan subterfugios en diferentes niveles de la organización, sencillamente porque quienes son responsables del gasto no siguen la guía de la misión o no cuentan con una información suficiente que les permita utilizar bien los recursos.

Una buena gestión económica está relacionada con una infinidad de factores no económicos, que hacen imposible interpretar la salud económica de la organización con una simple hoja de cálculo. Por ejemplo, el fraude no tiene por qué detectarse necesariamente al revisar la contabilidad, porque la propia contabilidad puede estar falseada. Hay que gastar el dinero teniendo en cuenta el contexto en el que funciona la ODO, tanto como miembro del Movimiento Olímpico como por las características del país, del deporte y de los stakeholders correspondientes. Cuando esto es así, se puede confiar en la integridad financiera de la organización.

Comprender los activosEs posible que una ODO tenga varios activos con potencial de generar rentas. Algu-nos de éstos serán variables y otros fijos. Conviene gestionar bien la proporción entre unos y otros, de modo que se cuente con el suficiente efectivo para gestionar la ODO y hacer frente a posibles emergencias.

Ingresos en efectivo frente a ingresos en especieLos activos variables pueden ser de dos tipos: en efectivo y en especie. Los activos en efectivo son los que llegan a la organización en forma de dinero en efectivo, cheques o transferencias bancarias y se pueden usar para comprar productos o servicios en apoyo de alguna actividad. La organización debe distinguir entre efectivo entregado con un propósito específico y efectivo de uso general. El efectivo con propósito específico se debe gastar con ese fin; de lo contrario se incurre en una apropiación indebida de dinero. Cualquier cambio en el destino de dicho dinero, requiere la autorización por escrito de quien lo ha entregado.

Por ejemplo, el COI y Solidaridad Olímpica conceden una ayuda económica para la Carrera del Día Olímpico (conocida también como Olympic Day Run) a todos los CON. Esta ayuda pretende cubrir una serie de gastos relacionados con la carrera. Todos los años los CON reciben asimismo una ayuda para cubrir los gastos genera-les. Una buena práctica económica consiste en contabilizar ambas cantidades por separado, para evitar utilizar los fondos de la Carrera del Día Olímpico para el pago de gastos generales de oficina.


Las aportaciones en especie se entregan en forma de servicios, actividades o equipamiento abonados directamente a una tercera parte por alguien que invierte o patrocina, como parte de un presupuesto de colaboración. En el caso de Solidaridad Olímpica, las aportaciones en especie se conceden en forma de becas para deportistas y entrenadores, que se sufragan directamente al centro de entrenamiento y becas para el programa MEMOS. El hecho de que estas aportaciones no sean en dinero efectivo no significa que tengan menos valor. Hay que registrarlas en el capítulo de ingresos e incluirlas en el plan económico. Disponer de una buena proporción de ingresos en especies en la planificación económica, favorece la flexibilidad y facilita que la organización pueda cubrir los costes de todos los servicios.

InfraestructurasOtra forma de ingresos con la que cuenta una organización pueden ser infraestruc-turas varias (edificios, instalaciones deportivas...) , que tienen valor monetario como activo fijo. Estos activos tienen menos importancia en este capítulo, puesto que se centra en los activos en efectivo y en especies que se ingresan y se gastan en la ODO todos los años. Conviene recordar que la liquidez es siempre mayor que el importe que figura estrictamente en el banco, e incluso la ODO puede verse obligada a vender activos fijos para pagar deudas. Cuando se controla bien el movimiento de caja, es difícil que así ocurra.

Entre las aportaciones en especie de solidaridad Olímpica se incluyen las becas mEmOs. En la fotografía alumnado del mEmOs en las oficinas del COI en Lausana.

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Fuentes de ingresosCuando se inicia el proceso de planificación económica, hay que saber de cuánto dinero dispone de hecho la organización. Hay que identificar de dónde proceden los ingresos, por ejemplo de Solidaridad Olímpica, del Gobierno, de las empresas patrocinadoras o de los miembros. Después hay que decidir a qué actividad se va a asignar cada una de las fuentes. En algunos casos no habrá opción alguna, concre-tamente en aquellos en que se entregan los fondos para proyectos concretos, como el caso de la Carrera del Día Olímpico antes mencionada. Hay que intentar deter-minar la procedencia del dinero a lo largo de los años y la cantidad recibida para calibrar si es acorde al beneficio obtenido por los stakeholders correspondientes, y también por la propia organización. Esto ayudará a determinar si merece la pena dicha fuente de ingresos o no.

Conceptos básicos de planificación económicaHay muchos factores importantes en la planificación económica y aquí vamos a destacar varios de ellos. El objetivo no es ofrecer un plan económico concreto, pues para diseñar uno hay que tener en cuenta el entorno específico de cada organización. Sin embargo, los siguientes puntos subrayan los factores que hay que tener en cuenta cuando se maneja dinero.

La economía como una extensión de la planificaciónEn los últimos tiempos la planificación económica constituye una extensión del proceso general de planificación de la ODO. La planificación económica debe ir unida al diseño y aplicación de los objetivos de una ODO, en caso contrario, se decidirá sobre cada gasto puntualmente y es posible caer en el déficit. Un plan estratégico sólido servirá de guía para la buena gestión de la economía (ver capítulo 2).

Ámbito temporalEl ámbito temporal de un plan económico está determinado por la agenda del plan estratégico de la ODO. Puede que el deseo del CON sea trabajar en ciclos de 4 años, paralelamente a los cuatrienios olímpicos, pero para los clubes o para las ligas pro-bablemente sea más apropiado planificar en períodos anuales. Sin embargo, hay que revisar con frecuencia la situación económica e informar sobre ella como mínimo una vez al año. Hay algunos temas que tienen prioridad sobre otros, mientras que algunos, más complejos, requieren mayor financiación, por lo que la ODO tendrá que dedicar más tiempo y energía a buscar aportaciones económicas. Es aconsejable que junto al ciclo de 4 años se planifiquen programas en bloques de 1 o 2 años, a menos que haya razones especiales que lo desaconsejen. De este modo se facilita la supervisión dentro del período total de cuatro años. Incluso en el caso de iniciati-vas de desarrollo a largo plazo, como la carrera de deportistas de alto rendimiento, conviene dividir el tiempo en bloques de menor duración, de modo que el final de cada uno coincida con algún campeonato de importancia.


Estimación de costesUna vez que se decida qué quiere hacer la organización, hay que calcular la cuantía económica de la acción. Para obtener una estimación precisa de los costes, debe enmarcarse en lo posible dentro del conjunto de programas de la ODO y concederle una línea de presupuesto. Si no se hace así, si no hay línea de presupuesto, se pro-ducirá una paralización a la hora de enfrentarse con los gastos. Por ello, aunque para algunos suponga poner en cuestión la exactitud de la elaboración del presupuesto, lo mejor es prever un pequeño superávit en el mismo. Se puede presentar la hoja de balance a quienes han otorgado los fondos, y con su permiso se puede redistribuir dicho fondo hacia otros programas dentro de la misma línea de presupuesto en el siguiente año fiscal.

Programar resulta siempre más caro de lo que parece a primera vista, aunque para la mayoría de las grandes estructuras sigue siendo asequible en proporción. Entre los costes asociados al funcionamiento de los programas de las ODO se incluyen los trabajos de diseño e impresión, locales, cenas de gala, transporte, seguros, alojamiento, correo, alquileres, electricidad, agua, formación, indemnizaciones, asesoría legal y gastos médicos. Por lo tanto, al pensar en los programas de la ODO, hay que valorar cuáles de los elementos anteriores son esenciales y cuáles son prescindibles.

Si la ODO no cuenta con recursos internos para estimar los costes con precisión, conviene contar con profesionales que lo hagan. De este modo se reducirá el riesgo de excederse en el gasto, especialmente en los proyectos de infraestructura, una vez que empiezan las obras. La empresa contratada para desarrollar el proyecto de infraestructura debería ser la encargada de estimar los costes.

Una vez que se selecciona a quien provee el servicio, se debe negociar con él un contrato que permita a la ODO ceñirse al presupuesto. Si al final el coste del proyecto es superior a la cifra acordada, es la empresa contratada quien deberá asumirlo y no la ODO. Es importante trabajar únicamente con empresas solventes y experimentadas. Los socios de la ODO deben comprender que es necesario hacer una estimación del coste de una actividad antes de empezar el trabajo y recogerla por escrito en un contrato. No es recomendable trabajar con quien no establece los costes hasta que ha comenzado el trabajo.

Distribución de recursosAsimismo el plan estratégico determinará el modo de distribuir los recursos. Si el plan es correcto permitirá sentar una buena base para las inversiones. Los recursos más básicos son los dirigidos al cumplimiento de los objetivos de la organización y, a largo plazo, al de la misión. Por ejemplo, las actividades de alto rendimiento tienden a ser caras, pues se concentran en unas pocas personas. Por tanto, no resulta apro-piado que una ODO cuya misión es el desarrollo de programas juveniles dedique todos sus recursos a un número reducido de deportistas de élite.


Tipos de gastoOtro tema importante es el gasto en programas, frente al gasto en infraestructuras. Aunque muchas veces es necesaria la infraestructura, no es siempre una prioridad. Las pequeñas inversiones en los programas de desarrollo, bien distribuidas en el tiempo, suelen resultar más rentables de cara a fidelizar deportistas. Los proyectos de infraestructura requieren recursos importantes, pero no garantizan ninguna mejora en el rendimiento de la organización si no se dispone de una programación sólida.

Centros de interésCuando el Comité Ejecutivo aspira a que la organización funcione tanto a nivel nacional como internacional, debe plantearse una serie de factores que influyen en el reparto de los recursos. A nivel nacional, se incluyen:

• La dimensión de los programas junior, senior, élite y máster• El número de federaciones y clubes incluidos en el sistema• La cantidad total obtenida por las cuotas de los miembros• El coste total de los gastos requeridos para mantener el sistema• Los recursos disponibles para apoyar a stakeholders• El flujo de dinero entre los stakeholders dentro del sistema deportivo

A nivel internacional entre los factores que hay que tener en cuenta se incluyen:

• Otros países que participan en el deporte• Cuánto gastan al año los demás países en el deporte en proporción al número

de deportistas con que cuentan• Oportunidades para la cooperación internacional en cuanto a formación y a

competiciones• Viajes y seguros• Número de eventos en los que es elegible la ODO frente al número de eventos

en los que realmente va a participar

Independientemente del nivel en el que se trabaje, hay que ser consciente de los costes de estos factores. Si no se dispone de información al respecto, hay que esta-blecer un modo de conseguirla antes de tomar la última decisión estratégica sobre cuál es el mejor modo de gastar el dinero en el futuro.

Eficacia de la organizaciónLa eficacia del funcionamiento interno de la ODO es imprescindible. Es esencial tanto el disponer de recursos humanos adecuados como el garantizar la eficacia de las estrategias de comercialización y promoción. La estructura organizativa afecta a la eficacia, tanto como los procesos de gobernanza de la ODO. Se puede evaluar la eficacia de la organización aplicando los principios de análisis comentados en los capítulos 1 y 2.


El siguiente ejemplo resume el proceso de planificación económica desarrollado por British Swimming. Muestra la planificación de un período de 4 años, ligada al plan estratégico.

Recomendaciones bÁsicasc asegurarse de que el CE se hace cargo de la planificación económica.

c asegurarse de que la planificación económica está directamente conectada con los planes estratégicos de la organización.

c Tener clara la cantidad de ingresos disponible y su procedencia antes de empezar a planificar.

c Plantear con realismo el coste de los programas.

c asegurarse de que las actividades económicas son apropiadas para la orga-nización.

Ejemplo 4.2 Planificación económica en British Swimming

British swimming es el ente nacional que regula la natación, los saltos, la natación para discapacitados, la natación sincronizada, el waterpolo y la natación al aire libre en Gran Bretaña. sus miembros son las tres asociaciones nacionales de natación de: Inglaterra (“amateur swimming association”), Escocia (“scottish swimming”) y Gales (“swim Wales”). British swimming se concentra en los aspectos relacionados con el alto rendimiento del deporte y es miembro del ente regulador a nivel europeo (“Ligue Européenne de natation” – LEn) y del ente regulador a nivel mundial (“Fédération Internationale de natation” – FIna).

En la línea de la buena práctica, British swimming recibe recursos de diferentes fuentes. su infraestructura esta financiada principalmente por las contribuciones de las tres asociaciones nacionales de natación y uK sport. El programa de rendimiento para cada disciplina está costeado primordialmente por fondos de la Lotería nacional, los cuales son administrados a través de una compañía filial de British swimming: High Performance swimming Ltd.

Los fondos para el rendimiento son otorgados sobre una base cuatrienal en línea con los planes operacionales detallados para cuatro años que están ligados al plan y visión general para la natación. Dichos planes son recopilados por los expertos técnicos de cada disciplina, liderados por el Director de rendimiento nacional respectivo, y los costos totales son adjudicados para cada actividad dando como resultado un presupuesto de cuatro años que incluye los ingresos y gastos esperados mes por mes.

El presupuesto central de British swimming es preparado anualmente con una visión general de los tres años siguientes. El presupuesto anual está desglosado en ingresos y gastos mensuales.


La contabilidad de British swimming y High Performance swimming Ltd. es realizada mensualmente por contadores cualificados y todas las discrepancias son consideradas. un informe sobre los pronósticos económicos es producido para las dos compañías, para cerciorarse que todos los titulares de presupuesto están seguros de las posibles figuras que se presentarán al final de año y final de cuatrienio. se hacen reportes regulares para uK sport a fin de mostrar los gastos frente al presupuesto otorgado.

Las contabilidades de las dos compañías son auditadas anualmente por una firma de auditoría externa y la contabilidad final es publicada en el informe del año luego de la aprobación del Comité Ejecutivo y la aceptación de los miembros que atienden la reunión anual. además de la auditoría externa anual, se ha introducido un proceso interno de auditoría en las operaciones del día a día.

La planificación económica de British swimming constituye una demostración de algunos de los conceptos previamente comentados en esta sección. La planificación económica es una extensión de la planificación estratégica y operacional, lo que facilita que se distribuyan y gestionen con eficacia los recursos. El control de la economía es bueno, ya que está sujeto tanto a un proceso interno de auditoría así como a una minuciosa auditoría externa. La economía es monitoreada y se informa regularmente sobre ésta a los principales entes que la financian y al Comité Ejecutivo. Para efectos de una buena gobernanza, la contabilidad final debe ser aprobada por el CE y aceptada por los miembros antes de ser publicada. Con los datos aportados por esta descripción se puede afirmar que British swimming desarrolla una planificación económica sólida.

Sección 4.3 PrEsuPuEsTOs

La elaboración del presupuesto es el proceso por el que la ODO acuerda el modo de distribuir el gasto en los diferentes programas y servicios correspondientes a un año o a proyecto concretos. Incluye la planificación como elemento previo. Sólo se puede conseguir un presupuesto eficaz una vez que el plan económico ha determinado el tipo de gasto viable en la ODO. Una vez elaborado, es fundamental ajustarse al mismo. Por esta razón, es necesario que exista una comunicación constante entre los miembros del CE, especialmente entre la Tesorería, la Auditoría y las Direcciones de Proyectos, entre otras.

El CE debe estar conforme con el presupuesto e informar al personal de las líneas maestras y las cantidades globales con el fin de aunar los criterios del conjunto de la organización. Si una ODO no se mantiene fiel a su presupuesto, los programas y los servicios se verán afectados negativamente. Además, es probable que los stake-holders estén descontentos con el fracaso de los programas y servicios, mostrarán su preocupación ante un posible descenso de su reputación, lo que llevará a una quiebra de la confianza. En el futuro a la ODO le será más difícil construir nuevas relaciones.

Esta sección se ocupa de cómo elaborar un presupuesto y cómo controlarlo pos-teriormente. Se ocupa de los tipos de presupuesto de ODO existentes y finaliza con la presentación del presupuesto del Comité Olímpico Ecuatoriano.


Elaboración del presupuestoEl presupuesto es una de las principales herramientas con las que cuenta una ODO. Proporciona un plan tanto para las operaciones económicas a largo plazo, como para las que se realizan diariamente. El presupuesto favorece el cumplimiento de las metas de la ODO e informa a los stakeholders tanto de la cuantía del gasto como de su plazo de aplicación. También subraya el buen hacer en cuanto a la planificación en la ODO, facilitando mediante el desglose del presupuesto información detallada a las empresas patrocinadoras sobre el empleo del dinero permitiendo comprobar si la ODO ha distribuido el presupuesto de modo apropiado.

De todas formas, el presupuesto no sólo se ocupa de los gastos. Debe incluir también datos sobre los ingresos, obtenidos a partir de las cuotas de los miembros, la participación en competiciones, la venta de entradas, los ingresos por publicidad y los derechos de retransmisión (ver capítulo 5). Por lo tanto, es importante que el presupuesto no sea un mero listado de gastos, sino que además presente la infor-mación de modo que satisfaga las necesidades de los stakeholders, especialmente en el terreno económico. La persona que prepara el presupuesto debe tener formación sobre economía y sobre lo que es una ODO. Puede ser quien ocupa la dirección de proyectos, un miembro del personal involucrado con los proyectos, o quien se ocupa de la economía de la organización.

La elaboración del presupuesto es un proceso bastante lineal. Hay que determinar cuánto dinero va a ingresar, cuánto se está gastando actualmente y cuánto se puede gastar en el futuro. Para ello, hay que identificar:

• Las fuentes de ingresos o cuánto dinero ingresa, incluyendo aportaciones en especies

• Los costes de los servicios que proporciona la ODO• Los gastos generales, incluidos los salarios, los alquileres y la electricidad• Todos los demás gastos, como inversiones en equipamiento, mantenimiento,

extras, incentivos para el personal e impuestos sobre la nomina

Una vez que se dispone de información al respecto, se puede elaborar el presu-puesto, destacando a qué áreas se van a destinar los ingresos. Al calcular el gasto, hay que tener en cuenta la inflación y los aumentos de costes, por ejemplo en los alquileres o en las nóminas. Al desarrollar el presupuesto, la mayoría de las orga-nizaciones crean líneas de gastos que identifican con un código de números. Por ejemplo, se puede crear la línea de gasto 4421 para los salarios. Todos los gastos relativos a los salarios se codificarán en adelante con el número 4421.

Qué se ha de evitar

• gastar los recursos sin que exista un presupuesto;• iniciar actividades para las que no hay asignada cantidad alguna en el presu-

puesto del año correspondiente;• cambiar los recursos de lugar de asignación, porque denota falta de control

económico;• pedir a las empresas patrocinadoras más recursos porque el presupuesto no era

exacto;


• multiplicar los gastos y tener más de una fuente de ingresos para un mismo gasto como, por ejemplo, cargar los gastos de viaje tanto a un club como a su federación;

• cargar cantidades grandes de dinero a líneas del presupuesto del tipo “otros gastos” o “gastos varios”; y

• incluir en el presupuesto muchos gastos generales, pues indica que los salarios son demasiado altos o que la renta que se paga es, asimismo, excesiva.

Las deficiencias anteriores mostrarán que la ODO no es responsable con el gasto y ahuyentarán a las empresas patrocinadoras.

Se puede controlar el gasto informando regularmente sobre las diferencias entre lo presupuestado y el gasto real. A estas diferencias se las conoce como “variaciones” y se dividen en positivas y negativas. Este análisis ayuda a

• comprobar rápidamente si todo se desarrolla como estaba previsto;• identificar que medidas correctoras pueden ser precisas;• revisar los planes, las políticas y las decisiones a la luz del funcionamiento

real;• volver a plantear el presupuesto, si es necesario;• planificar y coordinar el uso de los recursos; y• predecir problemas potenciales.

La elaboración y el control del presupuesto constituyen herramientas eficaces para la gestión. La clave para que sean realmente eficaces es asegurar que todas las direcciones importantes están implicadas en el proceso, así como que se presente la información necesaria, con suficiente detalle y en el momento preciso.

Tipos de presupuestosLos tres principales tipos de presupuesto que se desarrollan con la ayuda de la Tesorería son el presupuesto anual, el presupuesto de proyecto y el presupuesto de inversión.

Presupuesto anualEl presupuesto anual o de funcionamiento es el coste total estimado para el funcio-namiento de la organización y de sus programas en un año económico determinado. El presupuesto anual se compone de varios presupuestos de proyectos más los gastos generales de funcionamiento de la ODO. Incluye los ingresos, gastos y la suma neta de ambos. La tabla 4.1 presenta el presupuesto anual de un club local de bádminton y muestra las líneas de presupuesto que necesita una ODO pequeña.

Hay que señalar que el presupuesto presenta un déficit (los gastos proyectados son superiores a los ingresos). Esto significa que será necesario obtener más ingresos de alguna forma. En una organización de este tamaño o bien se programan actividades para recaudar fondos con el fin de mejorar el déficit, o bien se aplica un aumento en las cuotas de los miembros. Por el contrario, también se podrían reducir costes, posponiendo, por ejemplo, la compra de equipamiento nuevo. Además, el gasto de teléfono parece ser alto, por lo que podría intentar reducirse la cantidad asignada a esa línea de presupuesto.


Presupuesto de proyectoLos presupuestos de proyecto permiten dedicar una serie de recursos a la conse-cución de un objetivo de la organización previamente establecido. Estos presupuestos se dividen en dos partes, ingresos y gastos, y en cada una hay una gran variedad de líneas de presupuesto. La tabla 4.2 presenta un ejemplo de presupuesto para la preparación y participación de un candidato al equipo nacional palestino en los Campeonatos Mundiales Senior de Remo de 2006.

Como se puede ver el presupuesto tiene una línea para los gastos de alojamiento y manutención y otra para cada campeonato al que se acude durante el año. Se inclu-yeron las clases de alemán como parte del desarrollo del deportista, y la bicicleta era fundamental para reducir al mínimo el gasto de traslado entre su alojamiento y el club donde entrenaba. Es necesario incluir todos los conceptos relacionados con el proyecto, sin limitarse a los que son obvios. El presupuesto incluye también comisiones por cambio de divisas. Es importante incluirlas siempre que se reciba la ayuda en una divisa diferente a la que se va a utilizar para hacer los pagos.

Tabla 4.1 Presupuesto de funcionamiento de un club de badminton

categoría Total (AU$)

ingreSoS

ayudas del ayuntamiento 2,000

miembros 1,500

Donaciones 400

recogida de fondos 2,000

Patrocinio 1,000

Total $6,900

gASToS

alquiler 3,500

Equipamiento 600

Gastos de voluntariado 350

Publicidad e imprenta 200

Gastos de recogida de fondos 200

Teléfono 1,500

sellos y material de oficina 300

seguro 600

Otros gastos 500

Total $7,750

Beneficio (déficit) proyectado ($850)

©2006 Estado de Queensland (Department of Local Government, Planning, sport and recreation).

181

Table 4.2 Presupuesto del proyecto para el campamento de entrenamiento y la participación en los campeonatos del mundo de 2006, Federación Palestina de Remo

Presupuesto para la temporada 2005/06, en €

MeSeS 2005-2006

comentarioPor unidadoct.-Dic.

enero-Marzo

Abril-Junio

Julio-Sept. Total

Gastos de aloja-miento y manu-tención

2,250 2,250 2,250 2,250 9,000 750 al mes (en la línea del gasto medio de un estudiante)

750

Campamento de entrena-miento en invierno

1,575 1,575 3,150 Tres semanas, 75 al día, incluidos viaje y transporte de piragua

Campeonato del mundo

2,800 2,800 suponiendo que la FPr tome parte en el programa de nuevo— 500 para traslado en barco, 300 para monotrajes. Incluida la chaqueta para el entrenador, 500 por varios (p.e., tasa de la FIDa, pequeños obsequios, etc.) tres vuelos a Eton/London €500 cada—uno para el deportista, otro para el entrenador, otro para el administrador.

Cursos de alemán

1,200 1,200 1,200 3,600 20 por 45 minutos, 2 horas por sesión, 3 sesiones a la semana, 30 semanas entre noviembre y mayo

20

Campo de entrenamiento Campeonato del mundo

1,313 1,313 2,626 Cinco semanas, 75 al día, inclui-dos viaje y transporte de piragua

75

Copas del mundo

1,000 1,000 2,000 1,000

viaje EE.uu.–Europa (incluido seguro)

1,000 1,000 Deportista entrenando previa-mente en EE.uu. antes del pro-grama

600

miembro club 400 400 400

Competiciones alemania

100 100 100 300 Tres, 100 cada 100

Bicicleta 100 100

Total 6,525 5,125 5,863 7,463 24,976

ingreSoS Por BecAS

Oct. Enero abril Junio

6,525 5,125 5,863 7,463 24,976

Tasa cam-bio: €

1.25

Datos de la Federación Palestina de remo.


Presupuesto de inversiónCuando se han de gastar cantidades más importantes, se puede hacer uso de un presupuesto de inversión por un período determinado de tiempo, como el período de 4 años con revisión anual. La tabla 4.3 muestra el presupuesto de inversión que se puede desarrollar para mejorar las instalaciones de un club con el fin de alquilarlas para aumentar los ingresos. Aunque el presupuesto incluye conceptos de mante-nimiento, como pintar, no deja de ser un presupuesto de inversión porque el gasto sirve para mejorar la capacidad del club para generar ingresos.

Ingresos del presupuestoLos ODO deben contar con recursos económicos provenientes de fuentes diferen-tes. También es necesario que cada línea de presupuesto aparezca relacionada con la fuente de financiación correspondiente. Por ejemplo, los fondos procedentes del Gobierno, de organizaciones no lucrativas, de inversiones privadas, del público seguidor o de las empresas patrocinadoras pueden cubrir conceptos diferentes. La ODO debe saber con qué fondos cuenta, cuánto necesita y el grado de dificultad que supone conseguir fondos para financiar cada una de las líneas de presupuesto. Al buscar fuentes de recursos para una línea del presupuesto, la ODO debe plantearse lo que ofrece a cambio (ver capítulo 5).

No es conveniente depender de una única fuente de recursos o sólo de dos, porque en caso de que ésta finalice por cualquier motivo y no se haya previsto una alterna-tiva, la organización queda en una situación económica vulnerable. Hay que estudiar con detenimiento de dónde proceden los fondos y a qué proyectos están destinados. Sin este análisis se transmite el mensaje de que lo único que quiere la organización es el dinero, sin preocuparle su finalidad. Esto genera una gran desconfianza en la gestión económica de la organización.

Tabla 4.3 Presupuesto de capital para mejorar la sede de un club

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Total (AU$)cAnTiDAD (AU$)

Pulir el salón social 7,000 5,500 12,500

Pintar el exterior del edificio 10,000 12,500 22,500

sustituir el sistema de aire acondicionado

21,000 21,000

modernizar el equipamiento del gimnasio

7,500 7,500 15,000

sustituir y modernizar la ilu-minación del aparcamiento

30,000 30,000

Corregir el problema de dre-naje del aparcamiento

15,000 15,000

ampliación de la sede del club 120,000 120,000

Equipar la ampliación del club 60,000 60,000

Total 32,000 26,500 37,500 127,500 72,500 296,000



Un tema que a veces se deja de lado, pero que conviene destacar, es la solicitud de becas y otro tipo de ayudas. En muchos países, la situación económica no permite realizar grandes inversiones y los presupuestos de las ODO son muy limitados. En estas circunstancias merece la pena indagar las posibles opciones disponibles en fundaciones o gobiernos extranjeros, como, por ejemplo, fundaciones privadas, el Programa de Desarrollo de Naciones Unidas o la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI; www.aeci.es). Estos organismos tienen guías que facilitan el proceso de solicitud de ayudas. Además, Internet proporciona gran cantidad de información sobre muchas organizaciones y ayuda sobre el modo de cumplimen-tar solicitudes. Basta con introducir en el buscador palabras claves como deporte, fondos, becas y desarrollo.

Gasto y control del presupuestoEl gasto del presupuesto puede ser mayor o menor, pero en todo caso lo importante es que no exceda de los ingresos previstos (ver tabla 4.1). Si lo hace, la ODO tendrá que buscar modos de recaudar ingresos extras, como el incremento de las cuotas de los miembros o del precio de las entradas, para compensar la diferencia. Se trata pues de evitar gastar más de lo que recibimos, puesto que si reajustamos las líneas de presupuesto para compensar el exceso en los gastos, no transmitimos una acti-tud responsable ante los gastos y ofrecemos una pobre imagen de la solvencia de la organización. Esta mala actuación únicamente servirá para agravar el problema, situando además la gestión en el límite de la ilegalidad.

Las pérdidas de solvencia suelen ser paulatinas, ya que las cantidades pequeñas con el tiempo se acumulan y terminan por ser una pérdida grande. Por ello, es nec-esario supervisar las cuentas periódicamente e informar de ello al Comité Ejecutivo, para mostrar transparencia y que el gasto se corresponde con el plan económico. En la mayoría de los casos lo mejor para la organización es que una persona tenga firma para las transacciones económicas. En el caso de que se trate de una cantidad grande de dinero, lo recomendable es que la firma sea compartida por la Tesorería (o Auditoría) y otra persona, normalmente quien ocupe la Presidencia o la Secre-taría General. No conviene delegar toda la responsabilidad en una única persona en casos relevantes.

Recomendaciones bÁsicasc De acuerdo con el CE, identificar todas las fuentes de ingresos y gastos,

aunque sean pequeñas o irregulares.

c Destinar los fondos a las áreas de gasto correspondientes, teniendo en cuenta especialmente aquellos ingresos que tienen un objetivo concreto.

c asegurar que el CE evalúa la marcha de las cuentas en relación con lo presu-puestado.

c Hacer cambios en los planes económicos si es necesario.

c Como último recurso, modificar los objetivos estratégicos de la ODO.

El siguiente ejemplo muestra cómo obtiene aportaciones el Comité Olímpico Ecua-toriano y cómo las distribuye en los programas correspondientes.


Ejemplo 4.3 Presupuestos en el Comité Olímpico Ecuatoriano

El Comité Olímpico Ecuatoriano fue reconocido por el COI en 1959. En 1998 Danilo Carrera Drouet asumió su presidencia. Él disponía de una amplia experiencia en el campo del deporte, así como de vinculaciones con sectores económicos. Este último aspecto fue motivo relevante para su elección puesto que la organización estaba en bancarrota. no había fuentes de ingresos estables y el Comité estaba compuesto por tan sólo 12 Fn.

La primera tarea de la nueva administración fue buscar una fuente permanente de ingresos, que se consiguió mediante una reforma de la ley de telefonía. Tras negociaciones con sectores públicos y privados, se aplicó un impuesto del 5% a todas las llamadas de las operadoras del país destinado a las organizaciones deportivas. En 2005 el impuesto generó alrededor de 50 millones de us$. En la actualidad la ley exige que el 10% del impuesto vaya a las Fn, quienes a su vez tienen que revertir el 10% de ese 10% al COn Ecuatoriano (es decir, el 1% de los ingresos totales del impuesto). Dado que el número de Fn ha pasado de 12 a 45 bajo el mandato de Carrera Drouet, como se recoge en la tabla 4.4, la cantidad que las federaciones transfieren al COn constituye actualmente más del 10% del total de sus ingresos.

además, el Comité Olímpico Ecuatoriano recibe otro 1% del total de este impuesto como ingreso propio. así, sumando el dinero que procede por la vía de las federaciones y el que ingresa directamente, dicho Comité percibió en 2005 la cantidad de 1 millón de us$ aproximadamente. un apartado de la ley estipula que no se puede gastar más del 30% de los ingresos procedentes de una fuente pública en un año. Por ello el COn Ecuatoriano debe buscar el modo de gastar el millón de us$ en varios años. El gasto, en consecuencia, se hace de modo prudente, en una serie de servicios diferentes, como se recoge en la tabla 4.5.

Tanto el impuesto sobre las llamadas telefónicas como el subsiguiente cambio en la legislación sobre los presupuestos de los ministerios fueron esenciales para generar una fuente de ingresos estable para el Comité Olímpico. sin embargo, se requerían aun más ingresos para llevar adelante otros planes de desarrollo. La fuente, obviamente, debería ser el patrocinio. sin embargo, históricamente el COn Ecuatoriano había tenido poca relación con el sector privado. además, no tenía ningún producto que ofrecer a cambio de la publicidad, porque los y las deportistas pertenecen a las Fn y el Comité sólo dispone de estos equipos una vez cada cuatro años, cuando participa en los Juegos Olímpicos.

Para resolver el dilema, el COn Ecuatoriano desarrolló un producto nuevo en forma de un Festival Olímpico anual. reorganizó la comercialización de la Carrera del Día Olímpico (Olympic Day run), que anteriormente apenas obtenía ayudas. Estas dos actividades constituyen los mayores eventos deportivos de Ecuador en la actualidad, con el patrocinio de la mayor empresa cervecera del país (Cervecería nacional), dos bancos (Banco del Pichincha y Banco de Guayaquil), y una empresa de yogurt (Industrias Lácteas Toni). Los productos de estas empresas se venden y anuncian en los eventos deportivos y figuran en los uniformes de los equipos nacionales para los Juegos Olímpicos, en los términos establecidos por el COI y las FI.


La tabla 4.4 muestra el origen de todas las fuentes de ingresos, clasificadas en públicas y privadas. Las privadas se dividen, por su parte, en nacionales e internacionales. La tabla no sólo proporciona cifras generales, sino también detalle de las cantidades que conforman el total. Por lo tanto, se recogen todas las cantidades ingresadas de forma transparente. En cuanto a los ingresos nacionales, hay también transparencia total sobre los procedentes de cada una de las empresas patrocinadoras del Festival Olímpico. asimismo queda claro que éstos se gastan únicamente en el Festival. semejante nivel de detalle es muy útil a la hora de controlar los ingresos y de rendir cuentas.

También los datos de los gastos se proporcionan con detalle, y en la tabla 4.5 se puede ver cómo se desglosa el gasto por departamentos, así como el gasto institucional y el del Centro Olímpico de alto rendimiento (COar). El gasto por departamentos se presupuesta teniendo en cuenta los diferentes aspectos de funcionamiento de la ODO y el principal gasto es el correspondiente a los salarios. se detallan asimismo los gastos generales por departamento, en lugar de proporcionar una única cifra para el conjunto de la organización. De este modo los stakeholders pueden identificar las mayores partidas de gastos, lo cual es muy útil a la hora de controlarlos y de revisar las cuentas.

El Comité Olímpico Ecuatoriano puso en marcha un Festival Olímpico que contribuyó a conseguir ingresos adicionales y nuevas empresas patrocinadoras.

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ano

(continúa)



Tabla 4.4 Presupuesto anual consolidado del con de ecuador: ingresos 2006

Descripción

VAloreS en US$

Desglose Totales

ingresos—Fuentes públicas

1% del 5% del impuesto sobre teléfono 530,000

10% Federaciones Deportivas Ecuatorianas 530,000

Fondo Olímpico Ecuatoriano— Federaciones nacionales 583,000

subvenciones 318,000

Festival Olímpico 106,000

Centro Olímpico de alto rendimiento y otros 106,000

ayudas de las Federaciones Deportivas 53,000

Ingresos retenidos por las Federaciones 33,300

Fondos consignados para 2005 300,000

ingreso total—Fuentes públicas 1,976,300

ingresos—Fuentes privadas

ingresos nacionales

Publicidad en el Comité Olímpico Ecuatoriano 85,000

Cervecería nacional 25,000

Lotería nacional 25,000

Industrias Lácteas Toni 25,000

Banco del Pichincha 10,000

otros ingresos 50,000

Banco del Pichincha: leasing 30,000

Ingresos diversos: alquileres 20,000

Publicidad en el Festival Olímpico 70,000

Banco de Guayaquil 12,500

Cervecería nacional 25,000

alcaldía de Industrias salinas 10,000

Industrias Lácteas Toni 12,500

aguapen 10,000

Subtotal de ingresos nacionales 205,000


(continúa)

Descripción

VAloreS en US$

Desglose Totales

ingresos internacionales

solidaridad Olímpica Confidencial

meridian Confidencial

Cantidades correspondientes a 2005 30,000

Subtotal de ingresos internacionales confidencial

Total de ingresos—Fuentes privadas confidencial

Total ingresos confidencial

Tabla 4.5 Presupuesto anual consolidado del con de ecuador: Gastos, 2006

VAloreS en US$

Descripción de los gastos Desglose Totales

Por Departamentos

comité ejecutivo 33,735

Gastos de personal—salarios y beneficios para personal empleado 28,700

Gastos generales 5,035

gestión 27,580


Gastos generales 0

contabilidad 26,280



Prensa y relaciones públicas 62,670



Técnicos 27,100



188


Table 4.5 (continuación)

VAloreS en US$


Por Departamentos

Biblioteca 5,600


Gastos generales 0

coeDi (centro olímpico ecuatoriano de Docu-mentación e información) 9,800


Gastos generales 0

Administración, seguridad y mantenimiento 132,560



Museo 4,500


Gastos generales 300

Sistemas 20,120



Medicina 4,728



centro de Deporte de la Mujer 10,806


Gastos generales 516

Subtotal gastos de departamentos 365,479

institucional

Gastos de personal—Centro de Deporte de la mujer 6,000


Gastos legales 10,000


El gasto restante se dedica a los servicios ofrecidos por el COn Ecuatoriano. una vez más, en la mayoría de los casos, el presupuesto está perfectamente detallado. Los stakeholders tal vez quieran conocer con más detalle los gastos generales de funcionamiento que componen el presupuesto institucional. además, parece que el gasto correspondiente al personal del Centro de la mujer está contabilizado en dos apartados diferentes. Probablemente se trate de dos tipos diferentes de personal, contabilizados en secciones diferentes.

Los presupuestos del Comité Olímpico Ecuatoriano tienen una estructura clara. Los departamentos y los servicios tienen sus propias líneas de presupuesto. Por ejemplo, todos los costes relacionados con el COar, incluidos los gastos de personal, se recogen en la misma sección del presupuesto. se pueden identificar fácilmente tanto las fuentes de ingresos como las partidas de gastos, expuestas con detalle y de modo adecuado. Los gastos generales se reparten en las diferentes líneas, y no en una sola, facilitando así su control. Por último, el COn publica en el informe anual todas las cuestiones referidas a los presupuestos y PricewaterhouseCoopers realiza anualmente una auditoria, acorde a los principios de la buena gobernanza y de la sólida gestión económica.

VAloreS en US$


Por Departamentos

Gastos generales de funcionamiento 180,448

Subtotal gastos institucionales 376,495

centro olímpico de Alto rendimiento (coAr)

Gastos de personal— salarios y beneficios para personal empleado 41,720

servicios prestados: personal de instalación, médico y técnico 114,120

Juegos sudamericanos 80,000

servicios básicos 58,013

materiales y suministros 30,425

Gastos de transporte 7,800

Publicaciones 14,533

reparaciones 20,000

materiales para los nuevos edificios 85,358

Programa de formación 38,400

Total centro olímpico de Alto rendimiento 490,369

gastos por departamentos, institucional y del coAr $1,232,343


Sección 4.4 COnTaBILIDaD

La aplicación de un presupuesto supone recaudar y utilizar el dinero en él incluido. La contabilidad es el proceso de hacer el seguimiento y clasificar ingresos y gastos. Llevar una buena contabilidad significa poder recuperar la información fácilmente en el futuro. Es parte de la buena gestión económica y, asimismo, de una prudente gestión del riesgo. La razón básica para registrar todos los ingresos y gastos es que todas las personas y organizaciones puedan ver que la ODO invierte sus recursos según la intención expresada en el presupuesto. Por lo tanto, la transparencia, la gestión del riesgo y el correcto funcionamiento son elementos inherentes la con-tabilidad

La gestión del riesgo económico mientras se desarrollan los programas y los eventos, constituye una parte fundamental de la aplicación de la economía de la organización. Esta sección trata de las estructuras que deben existir en una ODO para sufragar los gastos con el mínimo riesgo. Se subrayan asimismo los modos de realizar un seguimiento y las formas de registrar el gasto. La sección concluye con un ejemplo de herramienta de gestión del riesgo, la renuncia a reclamaciones de responsabilidad utilizada por el Comité Olímpico de los Estados Unidos en su Centro de Alto Rendimiento.

Gestión del riesgo con documentación legalComo se ha señalado en el capítulo 1, el deporte conlleva riesgos que van desde pequeñas disputas legales hasta la muerte. Aceptar los riesgos y tomar medidas preventivas prudentes constituye, pues, parte de una gestión económica sólida. La principal preocupación de una ODO es minimizar la posibilidad de llegar a la ban-carrota y gestionar la economía de acuerdo a las leyes. Los principios de gestión de riesgos explicados en el capítulo 1 son fundamentales, especialmente el uso de un registro de los mismos. Pero existen otras herramientas útiles, que se presentan a continuación.

SegurosContratar pólizas de seguros, siempre que sea posible, constituye una importante medida para reducir el riesgo. Como mínimo, existen dos tipos de seguros pertinentes para una ODO. El primer tipo limita la responsabilidad del Comité Ejecutivo que rige la ODO. Los miembros del CE son responsables de la solvencia económica de la misma. Por ello, es importante proteger sus activos económicos personales. Si es posible, la ODO debe plantearse contratar una póliza de seguro de responsabilidad civil para sus miembros directivos y otros altos cargos (DOLI o “Directors and Officers Liability Insurance”), para proteger a los miembros del CE de la ruina económica personal. El DOLI proporciona también una reserva de dinero para gastos legales en caso de pleito.

El otro tipo de seguro que hay que tomar en consideración incluye las diferentes opciones que se pueden ofrecer a miembros, deportistas, entrenadores y personal directivo. Dado que las ODO proporcionan servicios con riesgos inherentes, los miembros de la organización pueden incluir seguros de daños a las personas, de salud, de accidente o el DOLI. Como mínimo, deben ofrecerse estas pólizas aunque sea con un coste adicional para las personas beneficiarias.


Si la ODO no tiene a su disposición este tipo de seguros, es muy importante que los sistemas de gestión económica y de control de la misma constituyan en sí mismos un elemento fiable de protección.

Conflictos de interesesPara reducir el riesgo de acusación de mala gestión económica, hay que evitar en todo momento que se produzca una situación de conflicto de intereses. Este tipo de conflictos surgen por diferentes circunstancias. Tienen especial importancia los que se originan por intereses económicos opuestos entre los miembros del CE y quienes proporcionan algún servicio. Por ejemplo, si un miembro del CE tiene una empresa textil, el conflicto se produciría a la hora de decidir el suministro de los nuevos uniformes para los equipos.

Pueden existir conflictos de intereses económicos cuando un miembro del CE u otro stakeholder (lo que se conoce como “parte interesada”) de la ODO se beneficia directa o indirectamente con el resultado de una decisión, una política o una ope-ración realizada por la ODO. Entre los ejemplos posibles se encuentran las situaciones en las que la ODO:

• contrata, compra o arrienda bienes, servicios o propiedades de una parte inte-resada, como puede ser el alquiler de las oficinas propiedad de un miembro del CE;

• da empleo a una parte interesada distinta de la persona ya empleada, como podría ser conceder un trabajo de asesoría a alguien del CE;

• hace favores o no cobra a una parte interesada, (como ofrecer formación gratuita a hijos e hijas de miembros de las empresas patrocinadoras);

• deja utilizar gratuitamente instalaciones, propiedades o servicios de la ODO a una parte interesada, como, por ejemplo, cuando se permite a un club, cuyo Presidente es miembro, entrenar gratis en el Centro de Alto Rendimiento; o

• adopta políticas que benefician económicamente a una parte interesada, como incluir al esposo de una empleada en la lista de proveedores.

También pueden surgir conflictos de intereses cuando

• una parte interesada consigue un beneficio no económico o ventajas que no hubiera obtenido si no hubiera tenido relación con la ODO,

• una parte interesada intenta obtener trato de favor para otra,• una parte interesada hace uso de información confidencial para beneficio propio

o de otra, o• una parte interesada busca aprovechar una oportunidad o permite que otra parte

interesada aproveche una oportunidad que sería interesante para la ODO.


En muchos países es ilegal tener un conflicto de intereses económicos con la organización a la que se pertenece, porque ese tipo de conflictos son frecuentemente fuente de corrupción y constituyen una amenaza para la economía del país. Aunque no haya legislación relativa a los conflictos de intereses en el país en el que funciona la ODO, lo más prudente es que el CE adopte de modo voluntario una política interna relativa a este tema. Los miembros del CE, en este caso, deben acordar y firmar un “registro de intereses” que resuma claramente qué intereses tienen y pueden entrar en conflicto con su función dentro de la organización. De este modo se limitará la posibilidad de que una parte interesada se beneficie directa o indirectamente como resultado de una decisión, una política o una operación acometida por el CE de la ODO.

Indemnización y renuncias de reclamación de responsabilidadSiempre que sea posible en el sistema legal, hay que consignar en todos los contra-tos que se firmen que la ODO recibirá una indemnización en el caso de que quien suministra el servicio tenga algún comportamiento ilegal. Asimismo, hay que velar para que las personas que realizan actividades con las ODO no las lleven a juicio en caso de que surja un problema. En algunos países, se obliga a que dichas personas tengan una póliza de seguro que las proteja en situaciones adversas. En otros, sólo se admite como miembro a quien firme una cláusula de renuncia a indemnización. En el caso concreto de deportistas se pide que firmen una renuncia a reclamación de responsabilidad antes de participar en eventos olímpicos. Los clubes reconocidos por las correspondientes FN piden a todas las personas afiliadas dichas renuncias a reclamación de responsabilidad. La realidad es que si no se toma algún tipo de medida se puede poner en riesgo a la organización.

La cláusula de renuncia a la indemnización o la obligatoriedad de un seguro propio, libera de la responsabilidad legal derivada del comportamiento imprudente o ilegal de la otra parte con la que se tiene una relación legal. Es una buena idea incluir este tipo medidas en los acuerdos contractuales, para minimizar los riesgos económicos.

En el caso concreto de las renuncias a la reclamación de responsabilidad, éstas se suelen utilizar para reducir la posibilidad de que un miembro de la ODO que sufra una lesión -que incluso podría desembocar en la muerte- durante una activi-dad decida emprender una demanda legal. Habitualmente este tipo de renuncias pide al miembro que reconozca el riesgo de lesión o muerte y que libere al ODO de cualquier responsabilidad legal en caso de que así sucediera. La firma de este tipo de renuncias suele ser a menudo una condición previa a la participación deportistas en un evento.

archivo de los documentos contablesLa contabilidad es el modo que tiene una organización de documentar todas las transacciones, especialmente los pagos y las inversiones. La contabilidad las clasifica y archiva para que en el futuro se puedan recuperar fácilmente. Hay diferentes razones por las que en un futuro se quiera recuperar la información. Se puede tratar de auditorías, informes o el análisis de las relaciones con las empresas patrocinadoras. Es fundamental que las organizaciones tengan procedimientos contables aceptables, tanto en su país como en el extranjero. De este modo la contabilidad es transparente y auditable. Una práctica contable no correcta, pone en peligro la estabilidad económica de la organización desde su propio interior. Si no se archiva la documentación, no habrá modo de demostrar que se ha gastado según las intenciones del presupuesto, y las empresas patrocinadoras pueden empezar a retirar su apoyo.


Por ejemplo, Solidaridad Olímpica distribuye el dinero generado por los derechos de retransmisión de los Juegos Olímpicos entre todos los CON miembros. Solidaridad Olímpica es básicamente quien custodia dicho dinero, ya que por derecho pertenece a los CON. Sin embargo, el hecho de que el dinero pertenezca a los CON no es excusa para eludir la buena práctica de gestión económica que supondría el no llevar bien la contabilidad de dicho dinero. Precisamente porque es un buen guardián del dinero Solidaridad Olímpica pide evidencia de la buena distribución de los recursos como condición previa al envío de nuevos fondos. Por esta razón se pide a los CON que justifiquen los gastos de todas las actividades aprobadas por Solidaridad Olímpica. Si un CON no lleva un buen sistema de contabilidad, tal vez no pueda demostrar el destino de los recursos y podría dejar de recibir ayudas en el futuro.

Principios Contables de Aceptación GeneralEl proceso de documentar y archivar las transacciones económicas se basa en el desarrollo y adhesión a los Principios Contables de Aceptación General (“Generally Accepted Accounting Principles” – GAAP). Dichos Principios deben ser conformes a la legislación del país en el que la ODO está registrada oficialmente. Incluyen datos sobre cómo establecer los estados de ganancias y de pérdidas, de quién procede la información sobre ingresos y gastos y a quién se proporciona y, finalmente, el pro-ceso paso a paso de asignación de las transacciones económicas para su revisión, tanto interna como externa. Atendiendo a estos principios, la práctica económica será estable a largo plazo. Además, será fácil comparar los resultados económicos entre un año y otro.

Las ODO han de archivar documentos que incluyan los datos económicos.

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Los sistemas contables están establecidos según las leyes y la cultura organizativa de cada país; sin embargo, hay algunas normas internacionales vinculantes para todo el mundo. Estas normas son las definidas por el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (“International Accounting Standards Board”, IASB), que pueden encontrarse en las páginas de Internet, http://iasplus.deloitte.es/ y http://www.interactiva.com.es/nic.htm, y son muy útiles como herramienta de referencia de los procedimientos contables correctos. Contiene una gran cantidad de información gratuita sobre el tema y, si se paga una cuota, se tiene acceso a más información adicional.

Si una organización ha tenido problemas para instaurar un sistema de contabi-lidad, le resultará de utilidad usar los resúmenes de las Normas Internacionales de Información Financiera (http://psicondec.rediris.es/contabilidad/lecturas/Indice_de_normas.html) (“International Financial Reporting Standards“) y las Normas Internacionales de Contabilidad (“International Accounting Standards”) ya mencionadas. Se facilitan aquí las definiciones de los conceptos básicos, así como el modo de emplearlos en el proceso contable. Además, la página ofrece una serie de documentos relacionados con materias periféricas, tales como la forma de tratar la publicación de los estados de cuenta de una parte interesada y sus inversiones económicas en las actividades.

RecibosLa mayor parte de la tarea contable consiste en guardar recibos legalmente aceptables de las transacciones. El término “legalmente aceptable” varía de un país a otro, pero en casi todos lo correcto es guardar un recibo en el que consten el nombre del proveedor, su dirección, número de teléfono, número de identificación fiscal (N.I.F.), la fecha y el tipo de transacción. El recibo debe indicar la forma de pago utilizada. Quien se ocupa de la sección económica es el responsable de recopilar los papeles necesarios y de entregárselos a quien lleva la contabilidad.

Es fundamental que todo el personal relacionado con pagos y cobros conozca los procedimientos adoptados en la organización. Cuando se trata de cobrar (entradas, cuotas...) sirve de ayuda entregar a las personas encargadas un sobre o una bolsa con un compartimiento específico para el cambio. En la oficina debe haber un buzón para facilitar la rápida entrega de recibos. De esta manera, quien haya realizado una compra a cargo de la organización, sabe que hay un sitio en el que dejar estos documentos. Sólo la persona responsable de la economía en la organización podrá vaciar el contenido del buzón, porque así se evitan pérdidas y se disminuyen los intentos de forzar el buzón.

Aunque este sistema de recogida de recibos y de cambio parezca simple, es útil para que nadie olvide pedir recibo al realizar una compra. Es por tanto muy aconsejable que el controlador de cuentas recuerde a todo el personal la necesidad de guardar los recibos, así como el procedimiento para clasificarlos. Por ejemplo, quien se ocupa de la Tesorería o de la contabilidad puede clasificarlos en diferentes grupos del tipo comida, gastos médicos o de comunicación y así lo hará saber por medio de un formulario, en el que se indicará el cambio tomado, el gastado (con sus consiguientes recibos entregados) y el devuelto y el no contabilizado, siempre y cuando se trate de pequeñas cantidades.


Cambio de monedaCuando se viaja al extranjero a menudo hay que comprar divisas. Se pueden originar desajustes por el hecho de que el tipo de cambio varía diariamente, por lo que el gasto real puede ser superior al esperado. En ocasiones las delegaciones necesitan más dinero y es necesario realizar una transferencia internacional a través de un banco que se dedique a ello y que ofrezca un tipo de cambio ventajoso. La persona responsable de la delegación debe estar pendiente de los gastos y recoger diariamente los recibos para evitar la falta de dinero en efectivo. La Tesorería determinará al final un tipo de cambio lógico, pero los miembros de la delegación deben usar en cada momento una tabla de cambio, como www.labolsa.com/divisas/ en Internet, o la de cualquier banco, para controlar mejor sus gastos. Cuando se trata de cambios de moneda, hay que concretar la fecha del gasto, para aplicar la tasa correspondiente a la fecha y poder hacer un cálculo correcto.

auditoría de cuentasProceder a una auditoría al año está en la línea de los principios de la buena gestión económica y buena gobernanza. Las auditorías deben encargarse a personas ajenas e independientes. En las ODO de tamaño grande se necesitará una empresa, mientras que en un club puede ser una persona ajena a la gestión del mismo. Si el sistema contable es correcto, la auditoría es sencilla y no tiene que haber temor alguno. Pero si el sistema contable es deficiente, la auditoría así lo hará saber y proporcionará consejos para mejorar el sistema contable. No hay que olvidar que no superar una auditoría no es tan grave; no es más que una oportunidad para aplicar cambios que, en definitiva, van a fortalecer la organización.

Las auditorías son necesarias para formular un informe anual de inversiones. Si no es posible pagar a alguien del exterior, la Tesorería, por lo menos, debe desa-rrollar auditorías internas que todos los miembros del CE ratifiquen con su firma. Por desgracia, las auditorías internas tienen menos credibilidad ante los inversores y empresas patrocinadoras, y pueden variar de formato de año en año. Si una orga-nización no tiene muchos recursos económicos, se puede intentar conseguir los servicios de contadores públicos (“certified public accountant” o CPA), que ofrecen sus servicios gratuitamente (tal vez puede tratarse de alguien con afición al deporte). Es importante cerciorarse de que dicha persona goza de autorización oficial para realizar trabajos de este tipo, para que la auditoría resulte creíble.

Recomendaciones bÁsicasc asegurarse de que la ODO tiene los seguros adecuados para sus actividades.

c Evitar los conflictos de intereses pidiendo todos los años a los miembros del CE, al personal y al voluntariado que cumplimenten un registro de intereses.

c Incluir las renuncias a las reclamaciones por responsabilidad entre los requisi-tos para tomar parte en una competición.

c Presentar todas las cuentas de una manera consistente y transparente, siguiendo los GaaP. Para mayor información al respecto, véase el estudio de caso al final del capítulo.

c Poner en marcha procedimientos que ayuden a que el personal contabilice sus gastos.


Las ODO invierten tiempo y dinero en preparar a sus deportistas para las prin-cipales competiciones. En muchos casos una vez seleccionados los equipos para la correspondiente competición, se ven obligadas a afrontar gastos adicionales en ropa, viajes y alojamiento. Y hasta pueden surgir problemas mayores que no solo representen grandes gastos sino que afecten a la imagen y el patrocinio de la ODO como puede ser el caso de un o una deportista elegidos para un gran evento -como los Juegos Olímpicos o los Paralímpicos- que abandonan los entrenamientos o son objeto de escándalo. Por estas razones, la ODO ha de tener muy en cuenta estas recomendaciones básicas.

Como se muestra en el siguiente ejemplo, el Comité Olímpico de los Estados Unidos trata de evitar que ocurran hechos de este tipo pidiendo a los participantes en su Centro de Alto Rendimiento (“Olympic Training Center”) que firmen su renuncia a las reclamaciones por responsabilidad.

Ejemplo 4.4 Renuncia a las reclamaciones por responsabilidad en el Centro de Entrenamiento Olímpico de los Estados Unidos

El Comité Olímpico de los Estados unidos (“The united states Olympic Committee”) intenta minimizar el riesgo de que se tomen acciones legales contra la organización. Para ello pide a los participantes que firmen la renuncia a las reclamaciones por responsabilidad que se presenta en la figura 4.3. La renuncia a las reclamaciones por responsabilidad es un documento legal que entra en vigor una vez que ha sido firmado. se pide a todas las personas que se entrenan en el Centro de alto rendimiento que firmen el documento antes de tomar parte en las actividades. El documento es relativamente corto, pero deja bien clara la base sobre la que pueden tomar parte en las actividades organizadas por el COn de los Estados unidos.

RENUNCIA A RECLAMACIÓN DE RESPONSABILIDAD Y DE INDEMNIZACIÓNCENTRO OLÍMPICO DE ENTRENAMIENTO DE LOS ESTADOS UNIDOS

(“UNITED STATES OLYMPIC TRAINING CENTER”)

NOTA: QUIEN PARTICIPA DEBE LEER Y FIRMAR ESTE FORMULARIO, SIN MODIFICARLO, ANTES DE PODER TOMAR PARTE EN CUALQUIER ACTIVIDAD (POR EJEMPLO, VIAJE, ENTRENAMIENTO, COMPETICIÓN, TRAMITACIÓN DE DOCUMENTOS, REUNIONES O PRUEBAS) EN LOS CENTROS OLÍMPICOS DE ENTRENAMIENTO Y en el Centro de Educación Olímpica (“United States Olympic Education Center”( USOEC). CON LA FIRMA DE ESTE DOCUMENTO, QUIEN PARTICIPA DECLARA HABERLO LEÍDO Y COMPRENDIDO Y QUE ESTÁ DE ACUERDO CON SU CONTENIDO.

CONSIDERANDO mi implicación en el deporte y en las actividades auspiciadas por el Comité Olímpico de los Estados Unidos (“United States Olympic Committee,” USOC), esta organización patrocinadora del Centro Olímpico de Entrenamiento de los Estados Unidos y el USOEC de la Universidad del Norte de Michigan, reconozco, valoro y declaro mi acuerdo con los siguientes puntos:

1. EL RIESGO ES INHERENTE A LA PRÁCTICA DE MI DEPORTE y al entrenamiento y disciplinas correspondientes, incluyendo los riesgos derivados del uso del material y las instalaciones, así como el riesgo de daño o pérdida de propiedad; ESTOS RIESGOS INCLUYEN LAS LESIONES CORPORALES MULTIORGÁNICAS GRAVES, LA PARÁLISIS, LA MUTILACIÓN, LA INCAPACIDAD, LA MUERTE, EL ACOSO Y LA EXPOSICIÓN A CONDUCTAS INAPROPIADAS.

2. ASUMO CONSCIENTE Y LIBREMENTE TODOS LOS RIESGOS DE ESTE TIPO; tanto conocidos como desconocidos, INCLUSO SI SE DEBEN A LA NEGLIGENCIA DE OTROS.


La renuncia cubre los riesgos de acción legal promovidos tanto por familiares como por representantes. Cubre la mayoría de los riesgos relativos a deportistas, desde el acoso hasta la muerte y las actividades relacionadas con su participación. se renueva anualmente y abarca todas las instalaciones del Comité Olímpico. además de esta renuncia, se pide también a estas personas que firmen una renuncia a reclamaciones de tipo médico o de viaje, así como la firma de un código de conducta. Con estos documentos se minimizan, sin duda, los riesgos del COn.

Figura 4.3 La renuncia a las reclamaciones por responsabilidad en el Centro de alto rendimiento de los Estados unidos.

3. Estoy de acuerdo con cumplir los términos y las condiciones establecidos para la participación. En caso de observar cualquier riesgo inusual o innecesario durante mi presencia o participación, se lo haré saber inmediatamente al personal técnico más cercano.

4. YO, PERSONALMENTE, Y EN NOMBRE DE MIS HEREDEROS Y HEREDERAS, PERSONAS DESIGNADAS, REPRESENTANTES, Y PARIENTES MÁS CERCANOS, POR LA PRESENTE DECLARO LIBRE DE RESPONSABILIDAD, Y PROMETO NO DEMANDAR, AL COMITÉ OLÍMPICO INTERNACIONAL, AL COMITÉ OLÍMPICO DE LOS ESTADOS UNIDOS, Y/O A MI ENTE NACIONAL, A LA UNIVERSIDAD NORTE DE MICHIGAN O A CUALQUIER OTRA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA PATROCINADORA, A SU PERSONAL DIRECTIVO, EQUIPO DE ENTRENAMIENTO, VOLUNTARIADO, PERSONAL ASALARIADO, EMPRESAS PATROCINADORAS Y/O AGENTES EN RELACIÓN CON CUALQUIER LESIÓN Y/O PÉRDIDA DERIVADA DE MI PARTICIPACIÓN, BIEN SEA POR CAUSA DE NEGLIGENCIA DE AGENTES O POR CUALQUIER OTRA, EXCEPTO POR CAUSA DE NEGLIGENCIA GRAVE O CONDUCTA INCORRECTA INJUSTIFICADA.

5. Esta Renuncia a reclamación de responsabilidad y de indemnización será válida para todo el año natural en el que entra en vigor (expirando el 31 de diciembre del año correspondiente) o hasta que yo presente expresamente su revocación por escrito ante el USOC; dando por supuesto, no obstante, que una revocación de este tipo no afecta en modo alguno a la renuncia a reclamación de responsabilidad por hechos o sucesos anteriores a la recepción del aviso escrito por el USOC o anterior al fin de mi participación.

He leído esta Renuncia a reclamación de responsabilidad y a indemnización, comprendo perfectamente sus términos, entiendo que renuncio a ciertos derechos al firmarla y la firmo con total libertad, voluntariamente y sin presión externa alguna.

Firma de quien participa

Nombre de quien participa (Letra de imprenta) Fecha

PARA PERSONAS PARTICIPANTES MENORES DE EDADPor medio de la presente certifico que yo/nosotros como padre/madre/padres/tutor/tutora/tutores legal/es de la persona que participa consentimos y estamos de acuerdo no sólo con su renuncia, sino también con la mía/nuestra, y la de mis/nuestros herederos y herederas, personas designadas y parientes más cercanos y renunciamos a reclamar por cualquier incidente que afecte a mi/nuestro/a hijo/a menor de edad en los términos arriba establecidos, INCLUSO SI TAL FUERA POR CAUSA DE NEGLIGENCIA DE AGENTES, en la máxima extensión que permita la ley.

Firma del padre/madre/tutor/a legal

Fecha

Nombre del padre/madre/tutor/a legal (Letra de imprenta, por favor)


Sección 4.5 EvaLuaCIón E InFOrmaCIón

El proceso de información tiene dos fases. En primer lugar, hay que evaluar las actividades y los gastos de la organización para determinar si la relación coste- beneficio ha sido favorable. Hay que preguntarse si mereció la pena el esfuerzo y el gasto a la vista del resultado. Las evaluaciones proporcionan datos cuantitativos, que se deben combinar con los cualitativos. Una vez que se dispone de los datos, éstos deben recopilarse en un informe que será de acceso público. Es necesario auditar algunas de las partes del informe, para que resulte fidedigno a quienes lo leen. El producto final ha de ser de fácil lectura y debe incluir algunas notas anecdóticas o resúmenes de prensa, que le den un cierto toque familiar y faciliten su lectura, sobre todo a inversores y empresas patrocinadoras pasados y futuros.

Esta sección se ocupa del procedimiento de evaluación de las actividades y de la posterior información sobre dicha evaluación. Destaca el papel de los informes y de la presentación de cuentas. Acaba con el ejemplo de la vía de información utilizada por la Federación Palestina de Remo (“Palestinian Rowing Federation”) sobre sus concentraciones de entrenamiento.

EvaluaciónEl presupuesto debe estar en todo momento bajo control. Las jefaturas de depar-tamento deben redactar todos los meses un informe y el CE debe supervisar los informes mensuales y anuales. El objetivo de la evaluación es determinar si se ha destinado el dinero a conseguir los objetivos fijados.

Para hacer una evaluación seria, hay que empezar por resumir los objetivos, las actividades objeto de la evaluación y las líneas de presupuesto correspondientes. Hay muchas áreas de una ODO que conviene evaluar y hay que incluirlas todas en la lista. Las evaluaciones deben ser tanto cuantitativas como cualitativas y de la combinación de ambos aspectos se genera la información que sirve para indicar el grado de éxito o fracaso obtenido.

Los datos económicos constituyen una parte del aspecto cuantitativo, dado que recogen las cifras correspondientes a la cantidad de dinero que debe o del que dispone la ODO. Son datos reales, no indicadores subjetivos. Entre los datos cualitativos se encuentran las opiniones, sugerencias y quejas. Por ejemplo, si una ODO está desa-rrollando un deporte nuevo y ha lanzado una campaña de introducción del mismo en la comunidad, habrá que evaluar cualitativamente diferentes aspectos, como la respuesta de los medios de comunicación en el apoyo de la iniciativa y el grado de satisfacción de los padres, madres, deportistas y personal voluntario. Estos factores se pueden evaluar por medio de entrevistas y cuestionarios.


Se puede unir cada uno de los factores cualitativos a una evaluación cuantitativa. Si se han utilizado los medios de comunicación para promocionar el programa, hay que cuantificar los artículos y reportajes de televisión, así como el alcance de los mismos en la comunidad según el número de personas que lo han leído o visto. Tam-bién se puede evaluar la influencia por el número de personas que conocen ahora el deporte. La satisfacción de padres, madres, deportistas y personal voluntario se puede representar en porcentajes; por ejemplo, un 65% de los padres y madres se mostraron satisfechos con el programa y un 88% de deportistas también lo estaban.

El rendimiento de deportistas ha de ser evaluado siempre y guardar una base de datos con los resultados obtenidos. Esta base de datos es necesaria para calibrar la mejora y para determinar a quién deben destinarse ayudas para el entrenamiento, en función de los méritos deportivos. En último lugar, cuando se llega a la fase de informar serán necesarios los datos de resultados para subrayar algunos de ellos frente a inversores y empresas patrocinadoras. Por ejemplo, se puede señalar que cierto deportista aunque fue el menos destacado el año anterior, ahora está entre los tres mejores. En este caso los tiempos obtenidos en la competición serían los datos cuantitativos para apoyar la inclusión del deportista en la selección. Otro ejemplo puede ser el de otra deportista, que hace poco se calificó en quinto lugar en el campeonato nacional y que se convierte así en esperanza olímpica. Estas evaluaciones cuantitativas son factores motivadores para inversores y empresas patrocinadoras, porque son unos indicadores de éxito. Asimismo, se deben incluir en el informe anual como historias significativas.

InformaciónLa información es un elemento esencial para una buena gestión económica. Hay varios niveles y tipos de información. En el nivel de proyecto, las jefaturas de proyecto deben informar mensualmente a las de departamento sobre el estado económico de sus respectivos proyectos. El propósito fundamental de estos informes mensuales es descubrir si el proyecto se ajusta al presupuesto o no. Es decir, los informes incluyen una tabla con el resumen económico que muestra todos los gastos mes a mes, el gasto acumulado y el presupuesto original. Como se señaló en el apartado 4.3, la diferencia entre el gasto acumulado y el presupuesto se conoce como variación y se representa con un porcentaje. En términos monetarios, se corresponde con un beneficio o con un déficit. La tabla 4.6 proporciona un ejemplo de informe mensual de un club de voleibol. Hay que señalar que las cifras consignadas entre paréntesis denotan déficit. Este es el modo habitual de indicar los déficits.

La información proporcionada por las jefaturas de departamento o por las de proyecto se transmite al personal de la sección económica de la ODO. Éste se encarga de clasificar y archivar la información para poder recuperarla en el futuro. Los informes mensuales se justifican con los recibos y facturas correspondientes. Al acabar el proyecto la Jefatura de Proyecto debe redactar el informe final. Se adjun-tarán a dicho informe todas las evaluaciones y una tabla resumen de la situación económica del proyecto.


El informe final debe ser muy detallado e incluir toda información de tipo cualita-tivo y cuantitativo. Estos informes deben ser además de fácil lectura e ir precedidos de un resumen que recopile la información más importante. En ellos se presentará una síntesis de todos los movimientos de caja y los datos del presupuesto. Se puede incluir asimismo un resumen en forma de tabla para que quien lo lea obtenga en poco tiempo una idea del contenido del informe.

Las ODO deben redactar informes económicos cuatrimestrales para el CE. Estos informes suelen ser confidenciales, incluso para el personal; sólo se hacen públicos los informes anuales. El personal encargado de proyectos concretos, obviamente, será conocedor de algunos de estos datos económicos. Sin embargo, tanto el CE como la Jefatura Ejecutiva o la Tesorería les recordarán que no deben comentar la información de la que disponen, a no ser que sea necesario para el desarrollo del trabajo que realizan.

Tabla 4.6 informe económico mensual de un club de voleibol

este mesAcumulado anual

Presupuesto original Balance

AU$

ingreSoS

ayudas 3,002.40 10,000.00 6,997.60

venta de camisetas 21.00 110.45 500.00 389.55

Tasas de afiliados 100.00 225.00 500.00 275.00

Intereses 2.50 2.50 20.00 17.50

Total 123.50 3,340.35 11,020.00 7,679.65

gASToS

Electricidad 80.52 579.50 2,000.00 1,420.50

material de oficina y correos

43.50 821.45 2,000.00 1,178.55

Teléfono 176.30 500.00 323.70

seguros 115.25 263.40 500.00 236.60

Equipamiento 2,000.00 1,000.00 (1,000.00)

reparaciones y manten-imiento

186.00 2,000.00 1,814.00

Coste de las camisas 400.00 300.00 (100.00)

viajes 21.69 775.26 2,000.00 1,224.74

artículos diversos 10.05 30.15 100.00 69.85

Total 271.01 5,232.06 10,400.00 5,167.94

Beneficio (déficit) (147.51) (1891.71) 620.00 2,511.71



La figura 4.4 presenta una estructura de control e información en tres niveles, recomendable para la gestión de programas y servicios. La estructura informativa, siempre sobre la base de los correspondientes documentos de contabilidad, concede mayor transparencia a la gestión. La transparencia es el proceso por el que una orga-nización documenta las decisiones, los gastos y los ingresos, de modo que los demás puedan comprobar la exactitud de la información. Como se señala en el capítulo 1, la transparencia en la toma de decisiones le permite a una ODO medir la eficacia de su funcionamiento y solucionar los problemas cuando fuera necesario.

La transparencia no implica que la organización no puede mantener material confidencial. Las ODO deben disponer de estructuras transparentes por su carácter representativo. Sin embargo, otro elemento esencial de la información es la confi-dencialidad. Del mismo modo que Solidaridad Olímpica respeta la confidencialidad de los temas económicos de los CON, las organizaciones y, en última instancia, las personas, deben respetar la confidencialidad del CE en determinadas materias.

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Cuentas de pago Cuentas de cobro

RP/Medios de comunicación Equipo nacional Pedagogía Desarrollo de los júniors

Tesorería (miembro del Consejo)

Jefaturas de proyecto

Control económico (parte del personal)

Informes

Informes

Normas y presupuestos

Normas y presupuestos

Figura 4.4 Estructura de control e información en tres niveles.


Esto no significa que Solidaridad Olímpica no divulgue ninguna información de tipo económico sobre su relación con los CON. Solidaridad Olímpica publica un informe anual que revela cuánto dinero asigna a los CON a través de diferentes programas. También publica la cantidad total de sus aportaciones al comienzo de los cuatrienios. Pero esto no quiere decir que Solidaridad Olímpica revele todos los detalles de sus transacciones económicas a la primera persona que se asoma por sus oficinas. Sólo se informa de los detalles con el consentimiento previo del CON correspondiente. En un sistema en el que compiten tantos stakeholders en niveles diferentes, es importante mantener la confidencialidad de determinadas materias, al menos durante cierto tiempo. La tabla 4.7 sugiere la confidencialidad de varios temas en el trabajo.

Un modo importante de mantener la confidencialidad en la organización es que todas las personas que trabajan en ella firmen un acuerdo de confidencialidad como condición necesaria para la firma del contrato de empleo. La violación de dicho acuerdo podría constituir causa de despido inmediato. Estos acuerdos se pueden utilizar como una práctica habitual, pero son especialmente útiles en situaciones en las que se puede hacer trascender con mala intención información sobre la economía de la organización o de alguna persona, por ejemplo, a una organización del mismo sector de mercado. También es recomendable usar estos acuerdos de confidencialidad en proyectos de alto nivel o de presupuesto elevado, como puede ser la candidatura para un campeonato internacional.

Tabla 4.7 Transparencia frente a confidencialidad en la información

DocumentoProducido por

con la ayuda de

De quién procede

Momento de distribución confidencialidad

agendas Presidente Participantes en la reunión

Partici-pantes

antes de la reunión

media

actas Designado Encargado del escruti-nio

Partici-pantes

Tras la reunión media

Correo remitente sin respuesta receptor a la llegada máxima

Documentos de planifi-cación

Planifica-dores

Personal designado

Comité antes de las reuniones del CE

alta

Informes mensuales

Jefe de proyecto

Personal del proyecto

Controla-dor

mensual alta

Informes cuatrimes-trales

Controla-dor

Jefes de proyecto

CE antes de las reuniones del CE

máxima

Informes anuales

CE Controlador, Director Ejecutivo

Público Primer cuatri-mestre

Bajo

Informes intermedios

Controla-dor

Jefes de Proyecto

CE antes de las reuniones del CE

máxima

salarios CE Director Ejecutivo

Personal Tras las revisio-nes anuales

máxima


Hay que recordar al personal empleado y voluntario que sólo comente la infor-mación confidencial en lugares determinados, como las salas cerradas para reuniones. El personal no debe hacer comentarios sobre las informaciones importantes en sitios como la cocina, los baños o cerca de personas que están al teléfono. Las personas responsables de la contabilidad o de la tesorería no deben hablar de su trabajo más que con los miembros del CE o la Jefatura Ejecutiva y dentro de un despacho. Sólo quienes realmente necesitan una información deben tener acceso a ella.

Informe anualHasta aquí hemos revisado la información sobre cómo puede generar una orga-nización las cuentas y los informes sobre sus planes económicos, en relación con los presupuestos. La última fase de este proceso es la preparación del informe anual, que debe ser auditado. Los dos principales documentos que se presentan a la Asamblea General son el Estado de resultados y el Balance. Estos documen-tos darán a los miembros la sensación de que la organización tiene una situación económica estable.

Estado de resultadosEl Estado de resultados, o estado de ganancias y pérdidas, constituyen el análisis de cómo ha cambiado el capital o valor neto de la organización en un determinado plazo de tiempo. Son los datos relativos a los ingresos obtenidos y el gasto generado en un período concreto, como se puede ver en la tabla 4.8, que corresponde al informe de la Asociación de Natación Amateur (“Amateur Swimming Association” – ASA). Este documento muestra si la organización tiene más ingresos que gastos, esto es, si obtuvo una ganancia o está en déficit.

Este documento debe incluir:

• Facturación• Ingresos por rentas• Ingresos por inversiones• Coste de alquiler de equipamiento• Cargos por amortización y de dónde provienen• Remuneración de la auditoría• Interés de los préstamos• Impuestos (si se aplican)• Transferencias a/y desde las reservas• Todo ajuste contable excepcional

BalanceEl Balance es la lista de los activos y pasivos de una organización en un momento determinado (tabla 4.9). Leer, interpretar y explicar un balance no es sólo competen-cia de las personas responsables de la contabilidad, sino que debe tener significado para todas. El propósito de un balance es poner una cifra al valor neto de la orga-nización. Para hacerlo hay que hacer un listado de los elementos de valor (activos) que posee la organización, como los edificios y el efectivo, y una lista de lo que la organización debe a otros (pasivos), como los préstamos. La diferencia entre las dos cifras es el valor neto de la organización.

204

Tabla 4.8 datos de funcionamiento de la asociación de natación amateur

Actual 2004/05(£000s)

Presupuesto 2004/05(£000s)

Actual 2003/04(£000s)

Actual 2002/03(£000s)

ingreSoS De FUncionAMienTo

Esquema de premios (red)

1,642 1,696 1,599 1,517

Cuotas de los miem-bros

942 902 1,155 1,159

Educación 619 550 611 619

ayudas del Consejo de Deporte y agen-cias gubernamen-tales

2,612 2,485 453 348

Ingresos por com-petición

217 159 180 152

Patrocinio y tasas de comercialización

355 364 293 250

Cargos de gestión 69 130 142 169

Programa Crystal Palace (red)

68 25 9 17

ropa de natación 6 0 11 0

Contribuciones al programa de inglés

67 0 0 0

Gastos diversos 55 6 9 15

Total 6,652 6,317 4,462 4,246

gASToS De FUncionAMienTo

Personal y gastos relacionados

1,770 1,828 1,686 1,645

Costes de com-petición

452 424 387 390

Contribución a asFGB Ltd.

381 368 357 341

Contribución a HPsE Ltd.

1,350 1,340 0 0

Costes de oficina 380 386 259 230

Educación 258 255 255 315

seguros 268 264 229 243

Iva no recuperable 86 145 68 122

Desarrollo 445 319 159 104


El Balance debe incluir lo siguiente:

• Las cifras correspondientes al ejercicio económico anterior• Desglose del capital empleado• Detalle de las propiedades de pleno derecho y los préstamos• Valor de las patentes y marcas registradas• Valoración de los activos fijos y procedimiento utilizado para calcular dicho

valor• Detalles de todas las inversiones y valor de éstas• Créditos• Efectivo y cantidades adeudadas• Material almacenado y base para su evaluación• Total de créditos bancarios y descubiertos

Actual 2004/05(£000s)

Presupuesto 2004/05(£000s)

Actual 2003/04(£000s)

Actual 2002/03(£000s)

ayudas asa distrito 49 66 135 108

asa regiones 165 210 0 0

reuniones del Comité

105 104 135 141

Publicaciones 91 100 57 110

Depreciación 57 56 58 80

Equipamiento de oficina y servicios informáticos

65 36 73 81

Costes de ropa de natación

8 0 18 17

Costes de patrocinio y comercialización

178 231 167 70

ayudas a otros entes 64 70 64 64

Tasas legales y pro-fesionales

76 96 102 66

Formación y contratación de recursos humanos

70 81 47 56

Costes de proyec-tos con ayudas económicas

576 489 143 9

Otros gastos 51 53 54 58

Total 6,945 6,921 4,453 4,250

Beneficio de funcio-namiento (déficit)

(293) (604) 9 (4)

reimpreso con permiso de la asociación de natación amateur.

206

Tabla 4.9 balance de la asociación de natación amateur

2005(£000s)

2004(£000s)

AcTiVoS FiJoS

Propiedades 165 168

Enseres fijos y accesorios / tecnología de la información

105 62

vehículos de motor 20 –

290 230

inVerSioneS A Precio De coSTe

sin cotización 85 85

AcTiVoS AcTUAleS

Balances de banco y de caja 850 1,467

Deudores varios 1,111 531

Préstamo a las empresas de natación de asa

145 145

stock 161 141

2,267 2,284

Subtotal 2,642 2,599

PASiVoS AcTUAleS

Deudores varios (712) (520)

Ingresos retrasados (831) (685)

Donaciones a instituciones benéficas (3) (3)

(1,546) (1,208)

Cantidades debidas por la Federación de natación aficionada de Gran Bretaña Ltd.

184 184

Pasivos netos 1,280 1,575

reSerVAS

Fondos acumulados 1,197 1,500

Fondo de reserva de locales 83 75

1,280 1,575

reimpreso con permiso de la asociación de natación aficionada.


Dado que cada organización tiene sus propias necesidades, las prácticas económicas adoptadas serán reflejo de dichas necesidades. Sin embargo, pueden surgir problemas si la variación en los informes económicos de los miembros de la organización es muy notable. Estos problemas pueden ser especialmente graves si no se informa sobre los pasivos y de repente surge la quiebra económica. Esta es la razón que justifica la necesidad de la auditoría de las cuentas anuales.

Recomendaciones bÁsicasc Hay que evaluar el funcionamiento de la organización tanto en términos

cualitativos como cuantitativos.c asegurarse de que se redacta todos los años el Informe Económico anual.c asegurarse de que la información económica es confidencial.c Proceder todos los años a auditar el balance anual, para demostrar la hones-

tidad económica.

El siguiente ejemplo muestra cómo evaluó e informó la Federación Palestina de Remo sobre un programa de formación de entrenadores.

(continúa)

Ejemplo 4.5 Evaluación del programa de formación de entrenadores de la Federación Palestina de Remo

La Federación Palestina de remo (“Palestinian rowing Federation”, PrF) es una de las federaciones de remo más jóvenes del mundo. Fundada en 1998, se enfrenta a grandes retos en su desarrollo, debido a la frágil situación política del país y a la escasa inversión en el deporte en general. Para desarrollar un programa de formación de entrenadores que siente las bases de la futura expansión del remo en Gaza, la Federación solicitó y obtuvo fondos de solidaridad Olímpica para enviar a un grupo de entrenadores al Centro Internacional de Entrenamiento de remo de sevilla, España.

a fin de de informar las operaciones económicas realizadas, y tal como se sugiere en esta sección, la PrF desarrolló evaluaciones cualitativas y cuantitativas de los cursos de entrenamiento, que duraron 2 meses. La evaluación cualitativa consistió en entrevistas con los entrenadores y con la administración de los cursos y en registros diarios que cumplimentaban los participantes. además, se cumplimentó también un cuestionario de evaluación.

a partir de estos datos y de la contabilidad del curso, y con el fin de justificar los fondos recibidos por solidaridad Olímpica, la PrF redactó un informe detallado en cuya parte inicial aparece el informe resumen que se recoge en la tabla 4.10.



Tabla 4.10 Resumen de la evaluación enviada a solidaridad olímpica (so)

informe resumen del primer módulo de la formación de entrenadores, PrF-So-FiSA*

categoría evaluación comentarios

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Formar a entrenadores en barcas de recreo

0 Los entrenadores utilizaron barcas de for-mación, pero no concretamente barcas de recreo u oceánicas.

Formar a entrenadores en barcas de com-petición

4 Los entrenadores aprendieron a utilizar los barcas de competición.

Formar a entrenadores en el uso de aparejos

4 Los entrenadores aprendieron lo suficiente sobre aparejos.

Formar a entrenadores en la técnica de levan-tamiento de pesas

2 se introdujo a los entrenadores en las técni-cas básicas del levantamiento de pesas.

Ofrecer a los partici-pantes la oportunidad de viajar a la Franja de Gaza

2 sólo el 50% de los participantes que se suponía que debían hacerlo lo hicieron.

Ofrecer a los entre-nadores experiencia cultural en la línea de los principios del Olimpismo

2 sin programa estructurado.

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Puntualidad en el comienzo del pro-grama

3 retraso de tres días debido a problemas en el paso de frontera.

Programa 2 adaptado para que fuera más manejable el currículo de Entrenadores nivel 1, y ajustarlo por problemas de comunicación lingüística.

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4 acudieron todos los participantes varones (2).

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Presupuesto FIsa 2 38.9% del presupuesto gastado (€2,526.56 de los €6,489.36).

Presupuesto PrF 2 29.5% del presupuesto gastado (us$3,106.88 de los us$10,535.00).

Presupuesto sO 1 29.6% del presupuesto gastado (€5,804.60 de los €19,598.40).


(continúa)

informe resumen del primer módulo de la formación de entrenadores, PrF-So-FiSA*

categoría evaluación comentarios

Evaluación general 2 Evaluación final 2.2 en una escala de 0 (bajo) a 4 (alto), y 2 como valor interme-dio. El programa fue un éxito, al obtener un resultado por encima de la media en las principales mediciones, los objetivos de la formación y los resultados más bajos se basan en la participación del 50% y, por tanto, no es reflejo de la integridad del currículo, diseño del módulo, etc.

sig

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Puntos susceptibles de mejora

PrF se debe organizar más rápido y mejor el proceso de visado, para asegurar la partici-pación de las entrenadoras en el segundo módulo, responder antes a la asignación de FIsa y enviar el informe del módulo antes.

FIsa Confidencial.

sO sin necesidad de mejora—no afecta al desarrollo.

Cómo preparar el segundo módulo

PrF usar el servicio de mensajería para el pro-ceso de obtención de visados en el con-sulado, elegir un grupo de entrenadoras y seleccionar las que acudirán a sevilla, obtener una garantía escrita de que las entrenadoras, y la acompañante, acudirán, utilizar con más eficacia la tecnología para superar las barreras físicas en los territo-rios (quizás mejorando la Intranet de la federación), establecer un plazo acordado por Os y FIsa para el envío del informe del módulo, aplicación del programa.

FIsa Confidencial

sO Confidencial

Leyenda 0 = bajo; 1 = limitado; 2 = medio; 3 = satisfactorio; 4 = alto

*FIsa significa Federación Internacional de remo (« Fédération Internationale des sociétés d’aviron »).



Este informe resumen proporciona una evaluación general del curso, en relación con sus objetivos, el presupuesto y los participantes. se evalúan todos los factores en una escala de 0 a 4 y se proporcionan también comentarios que explican el rendimiento obtenido. El informe también cuenta con un resumen general y una exposición de las mejoras que convendría implantar. De este modo, la PrF presenta a los stakeholders un resumen sucinto que les permite identificar en primer lugar la información básica: el rendimiento en relación con los objetivos y con el presupuesto. También obtiene una visión evaluadora del conjunto del curso que determina rápidamente si la relación coste-beneficio fue favorable o no. El resumen venía reforzado por información más detallada en el resto del informe.

Este tipo de evaluación hace un uso correcto de la información cualitativa y de la cuantitativa. se basa en las opiniones de los participantes, lo cual aumenta la fiabilidad de la evaluación. También proporciona información significativa a los stakeholders, quienes probablemente no tengan tiempo para leer un informe detallado; se demuestra de este modo la responsabilidad de la PrF.

El siguiente caso de estudio comenta los GAAP desarrollados para las organizacio-nes deportivas suizas. Últimamente, dos federaciones nacionales suizas se presentaron en bancarrota y otra federación ha pasado por una profunda crisis económica. Estas situaciones, en combinación con la creciente presión de los entes gubernamentales que las financiaban, empujaron al Comité Olímpico de Suiza a llevar a cabo un procedimiento uniforme de información para todas las organizaciones deportivas del país. El estudio de caso que viene a continuación es una iniciativa en marcha que se espera que se desarrolle como mínimo hasta 2012.

eSTUDio De cASo 4

Principios Contables de aceptación General (GaaP): Comité Olímpico de suiza

En 1998 el Comité Olímpico de suiza (“swiss Olympic association”) comenzó a resolver los problemas económicos que tenían las organizaciones deportivas agrupadas en torno a ella. El COn suizo necesitaba financiar todas las asociaciones utilizando recursos procedentes del Gobierno y ello significaba que, además de llevar a cabo programas dirigidos al deporte de alto nivel, popular y juvenil, tenía que justificar debidamente los gastos ante dicho Gobierno.

sin embargo, había discrepancias entre las 81 asociaciones deportivas, olímpicas y no olímpicas, en relación a los informes económicos. Estas discrepancias trajeron como consecuencia que el COn de suiza no pudiera ofrecer ni al Gobierno ni a los inversores privados una información económica creíble, fiable y exacta. El resultado fue una amenaza real a su financiación. El mensaje era claro: El COn de suiza tenía que desarrollar un sistema uniforme de información económica, en la línea de los Principios Contables de aceptación General (GaaP) para fortalecer la débil confianza existente hacia sus prácticas económicas y las de sus entes afiliados.

El objetivo del proyecto era asegurar que el deporte suizo tuviera suficiente financiación en el siglo XXI, según las metas y objetivos establecidos por la organización. además de asegurar la estabilidad económica, el Comité conseguiría lograr otros dos objetivos importantes, no alcanzados hasta el momento:


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(continúa)

• E l d e s a r r o l l o d e u n a estructura transparente de información económica en el conjunto de las 81 asociaciones deportivas

• La generación de modelos e s t a n d a r i z a d o s d e recopilación de datos

La estructura y los modelos estandarizados generarían un banco de información económica que se podría usar para comparar y evaluar el funcionamiento y el crecimiento a lo largo del tiempo.

además, el modelo de los GaaP del deporte suizo requería que todas las asociaciones deportivas suizas modificaran su modo de llevar la contabilidad, proporcionando una descripción del sistema contable que debían seguir y la clasificación de conceptos que debe incluir el balance. De este modo se unificaba el funcionamiento de las diferentes organizaciones. Con el proyecto de los GaaP, el COn de suiza proporcionaba a sus asociaciones miembros sistemas que beneficiaban a ambas partes y la consiguiente formación en dichos sistemas. El COn conseguía, asimismo, asegurar su financiación y las asociaciones deportivas recibirían la formación necesaria para satisfacer a sus correspondientes federaciones internacionales.

el proyectoEl equipo del proyecto estaba formado por miembros del COn suizo, la universidad de Ciencias aplicadas Winterthur de zurich y la consultora económica privada PricewaterhouseCoopers (PwC). El proceso desarrollado y el tiempo empleado aparecen en la figura 4.5, y, como puede verse, el proyecto duró bastante.

se trató, sin duda, de un proceso completo. El primer paso consistió en recopilar la mayor cantidad de datos posible sobre el estado de la economía de todas las asociaciones deportivas, comenzando por las de mayor tamaño, para establecer un estándar. se observó que la financiación variaba tanto en el modo como en la cantidad de un deporte a otro. Por ejemplo, el fútbol conseguía mucho dinero y de fuentes diferentes. Por el contrario, el ala delta sólo conseguía ingresos por la expedición de certificados a sus deportistas. En consecuencia, los balances que presentaban los diferentes deportes eran muy diferentes.

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Figura 4.5 Tiempo empleado y proceso de los GaaP del deporte suizo.


Tras recoger los datos de los balances, PwC cotejó la información obtenida de las asociaciones con el Código suizo de Obligaciones, que recoge la responsabilidad de las empresas. De este modo se comprobó la exactitud y la legalidad de los costes de las actividades deportivas. se aprovechó esta información parar determinar cuánto dinero debía obtener el COn de suiza de sus inversores y empresas patrocinadoras, como la lotería nacional, el Gobierno y el sector privado.

El proceso de recopilación de datos demostró que las grandes diferencias percibidas eran ciertas. Por ejemplo, no todas las organizaciones deportivas desarrollaban auditorías. Entre las que lo hacían, algunas se sometían a auditorías internas, mientras que otras las encargaban a empresas privadas o con contactos privados. muchos departamentos contables de las asociaciones deportivas reproducían los principios contables propios de la empresa privada, de la que procedía en muchos casos su personal, aplicándolos al deporte, a pesar de la incompatibilidad de ambas realidades. En última instancia, muchos de los datos recogidos no admitían comparación, por lo que se reforzó la convicción del COn suizo, en el sentido de que era necesario desarrollar un sistema uniforme de presentación de la información económica.

El proceso de recopilación de datos duró cinco meses. sólo después se empezó a redactar el manual de los GaaP. De esta manera el manual se pudo asentar sobre una base fiable. El siguiente objetivo del proyecto era la formación. En un primer momento se informó a las presidencias de las asociaciones que los GaaP eran necesarios. La intención era conseguir compromiso y apoyo hacia los GaaP. a esta fase le siguió la comunicación sobre formación en gestión económica. Las presidencias tenían que comprometerse con los GaaP, pero eran las personas responsables de la gestión quienes lo debían aplicar. Tenían que comprender bien lo que se les pedía. Por ello la formación que recibieron estas personas fue mucho más detallada.

Códigos de clasificación, instrucciones sobre contabilidad y otras herramientas

además de conseguir la convergencia de las prácticas económicas con la ley suiza, el proyecto de los GaaP del COn de suiza concluyó con la publicación y distribución del Manual para la elaboración de las cuentas anuales. Éste incluye una serie de códigos de clasificación, instrucciones sobre contabilidad y otras herramientas sobre ingresos y gastos que deben adoptar las asociaciones. En la tabla 4.11 se presenta un resumen de estos aspectos.

En esta tabla podemos ver que el modelo de los GaaP exige la clasificación de los elementos de costes, según el elemento del coste, como los salarios; según el centro del coste, que puede ser múltiple, como los campeonatos; y según el objeto del coste, como el deporte de élite. se trata de un enfoque de la contabilidad muy estructurado, que aumenta la comparación en el tiempo y entre las diferentes organizaciones.

Aplicación

una vez que se desarrolló el manual de los GaaP del deporte suizo, se dio a conocer y las asociaciones deportivas lo aplicaron. La comunicación constituyó un factor capital en este punto de la iniciativa, así como la identificación de personas que apoyaran el proyecto. se educó a las presidencias de las asociaciones deportivas en el modelo y se consiguió que lo aplicaran en sus respectivas asociaciones. Después, el COn suizo organizó sesiones prácticas de formación para el personal que se iba a encargar directamente de aplicar las directrices de los GaaP.

(continúa)



Tabla 4.11 Resumen de los GaaP del deporte suizo

códigos de clasificación Directivas de distribución y evaluación de la valoración

A Directivas de distribución y evaluación del Balance

1 Activos

10 Activos actuales

100-130 (p.e., caja y equivalentes, valores)

14 Activos fijos

140-180 (p.e., capital restringido, activos fijos tangibles)

2 Pasivos

20 obligaciones a corto plazo

200-230 (p.e., obligaciones económicas a corto plazo, otras obligaciones económicas)

24 obligaciones a largo plazo

240-260 (p.e., obligaciones económicas a largo plazo, otras obligaciones económicas)

27 capital de fondos restringidos

270 (p.e., capital de fondos restringidos)

28 capital de la Federación

280 (p.e., capital de la Federación)

B Directivas para auditoría de la declaración de ingresos

ingresos de funcionamiento

300-330 (p.e., contribución de miembros, ayudas públicas y privadas, ingresos por eventos)

costes directos sectoriales

40 Deporte de élite

400-406 (p.e., campeonatos mundiales y europeos, entre-namiento, medicina deportiva)

41 Desarrollo del deporte

410-416 (campeonatos mundiales y europeos junior, competicio-nes, formación, medicina deportiva)


(continúa)

códigos de clasificación Directivas de distribución y evaluación de la valoración

42 Deportes populares

420-424 (p.e., gestión sectorial, competiciones)

costes administrativos indirectos

450-476 (p.e., salarios de empleados, viajes, gastos legales y de publicidad)

resultados económicos

360, 480 (p.e., fondos invertidos y fondos generados)

resultados varios

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resultados de fondos

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C Declaración de movimiento de caja

D Declaración de cambios en la equidad neta de la asociación

E Apéndice

resumen de los principios más importantes de presentación de cuentas

Tabla de activos fijos tangibles

Tabla de provisiones

Otras notas

F Informe de funcionamiento

G Directivas para la revisión de cuentas

revisión de las cuentas anuales oficiales de la asociación

1 revisión de las cuentas consolidadas de la asociación

10 Ley de control de las auditorías

Modelos de cartas

14 (Incluye una serie de plantillas usadas en el proceso de contabili-zación, según los GaaP del deporte suizo)



El COn de suiza organizó una serie de seminarios y en 2006 trabajó con asociaciones concretas que se encontraban en el proceso de conversión, empezando a aplicar las reformas económicas. En el primer seminario el Comité Olímpico presentó el modelo suizo de los GaaP a las asociaciones deportivas. Cada asociación tuvo 6 semanas para elaborar sus respuestas y hacer al COn las peticiones básicas en cuanto al cumplimiento. Entre estas peticiones se incluían dudas sobre la viabilidad y el plazo de tiempo disponible para la puesta en marcha. Estaba claro que algunas federaciones, como las de natación, remo, ciclismo, esgrima y tenis, estaban en una posición mucho mejor para aplicar el modelo más rápidamente y con más facilidad que otras federaciones con recursos humanos y modelos económicos menos desarrollados o menos consistentes. Estas organizaciones necesitarían años para adoptar el nuevo sistema. PwC ofreció un seminario de 2 días a todas las personas responsables de las cuentas y de tesorería de las asociaciones con la introducción del manual en el sistema deportivo.

una empresa informática desarrolló un programa para facilitar el uso de los GaaP en las asociaciones mayores. Las menores, por su parte, podían usar microsoft Excel. De este modo, evitaban el gasto adicional de la adquisición del programa.

Por supuesto, las asociaciones mejor situadas se convirtieron en importantes aliados del COn suizo a la hora de aplicar el modelo de los GaaP. Estas asociaciones sirvieron como banco de pruebas del modelo, aportaron ideas nuevas y aplicaron estas normas estandarizadas entre sus afiliados, como los clubes respectivos. Estas asociaciones sirvieron también de modelo y de catalizador ante las asociaciones menos preparadas, algunas de las cuales estaban atrincheradas en el mantenimiento del viejo modo de hacer las cosas.

Límites del proyecto

Los cuatro principales problemas a los que tuvo que hacer frente el COn de suiza en la puesta en marcha de los GaaP fueron los siguientes:

• Comprometerse con el cambio: el proyecto era más que un simple cambio del modo de presentar el balance. Era un cambio de actitud hacia el modo de presentar los informes que debían ser iguales cada año (consistentes entre sí) y en los que hubiera códigos específicos para cada concepto. ambas cuestiones son factores básicos de solvencia económica.

• Presión del dinero: las asociaciones siguieron intentando obtener dinero sin presentar sus estados económicos ante el COn.

• Establecimiento de las categorías del presupuesto: fue necesario identificar los términos (incluido el modo de deletrearlos) de las diferentes categorías de ingresos y de gastos.

• Paso de un sistema a otro: los sistemas existentes tenían códigos diferentes a los que exigía el modelo de los GaaP.

El COn suizo decidió que los GaaP serían adaptables en cuanto al tiempo y el modo de aplicación; el proceso de implantación podía variar de una asociación a otra. En última instancia, el Comité Olímpico reconoció que el proyecto contemplaba un modelo que fuera dinámico y que se revisara en el cuatrienio 2005-08, teniendo en cuenta que para entonces habrían pasado dos años durante los que todas las asociaciones tendrían la misma información.


(continúa)

Puntos fuertes del proyecto

uno de los principales puntos fuertes es el sistema estático de información, que no requiere más que unos pequeños ajustes sobre un calendario previamente definido. Dado que el deporte funciona en un entorno dinámico, los GaaP permiten que las organizaciones deportivas puedan cambiar frecuentemente de personal en el área económica. Gracias a los GaaP del COn de suiza, se asegura que la información es exacta a pesar de los cambios de personal y del paso de tiempo.

El COn suizo trata el tema de la transparencia de la comunicación en diferentes seminarios y reuniones y considera que ésta constituye junto a la honestidad los dos factores más importantes del éxito de la iniciativa, estas características son de gran importancia tanto para el Gobierno como para el sector privado. También fue importante situar las reformas en la línea de los principios del Olimpismo, sobre todo al intentar extender la aplicación de los GaaP a los clubes pertenecientes a la asociación. El COn suizo está trabajando conjuntamente con la asociación de tenis para introducir el modelo en sus clubes.

Finalmente, las deficiencias internas detectadas y las necesidades y expectativas de los stakeholders externos fueron claves para el desarrollo del modelo de los GaaP. El COn se percató de que debía responder a las presiones con una reforma del sistema de información y que de este modo se aseguraba la financiación para un futuro, lo que hizo que mereciera la pena el esfuerzo de reestructuración.

la aplicación del modelo de los gAAP en la Asociación Suiza de gimnasiaLa asociación suiza de Gimnasia (“swiss Gymnastics association” - sGa) se fundó en 1832. La principal responsabilidad de la sGa es la gestión de la gimnasia en el país, estableciendo normas y categorías de competición y seleccionando los equipos nacionales y olímpicos. además la sGa dirige unas importantes instalaciones para el entrenamiento.

Hasta adoptar el modelo de los GaaP, la sGa tenía contabilidades separadas para los eventos que organizaba. se trataba de la Copa de suiza, los Campeonatos mundiales de Gimnasia Popular y el Evento Gimnástico Federal (el más importante de suiza, que se celebra cada 6 años). Cada uno de ellos tenía su estado de ganancias y pérdidas. ahora todas las cuentas están adaptadas al sistema de contabilidad de la sGa. aunque la sGa prefería mantener las cuentas separadas para no perder transparencia, aceptó la integración de las contabilidades consiguiendo así que el balance resultara más fiable y exacto.

Con la aplicación total del modelo de los GaaP en 2006, se puso en marcha una nueva estructura interna. ahora se divide entre estrategia y operaciones. anteriormente, la Presidencia de la sGa lo controlaba todo. ahora, hay un nuevo modelo de gestión que impide que ésta pueda hacerlo.

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La sGa experimentó varias mejoras a lo largo de la aplicación de los GaaP. ahora sGa puede determinar cuánto se está invirtiendo en el deporte popular, en deporte de élite, y en gastos administrativos. El balance, una vez creado, es muy claro. Gracias a los GaaP los informes son más detallados y proporcionan explicaciones adicionales de modo que es posible identificar gastos innecesarios, como trasladarse a una oficina mayor, o desviaciones inapropiadas del presupuesto. aunque el COn suizo ve con buenos ojos la adaptación a un sistema único, el proceso supone un gran coste que todas las asociaciones deportivas deben tener en cuenta.

a pesar de las muchas mejoras y de la correcta aplicación del modelo de los GaaP, la sGa se enfrentó a un serio problema. ninguna asociación ha encontrado todavía solución al problema de cómo clasificar los gastos salariales dentro del balance, especialmente en las asociaciones deportivas de mayor tamaño. La sGa concluyó que el sistema de remuneraciones salariales, al estar financiado por fuentes diversas -lo cual es bastante común en este tipo de asociaciones- no encaja fácilmente en los diversos apartados de los GaaP.

Esta realidad del modelo de los GaaP implica que la sGa tiene que añadir notas explicativas a la contabilidad que aclaren a los miembros cuánto se paga al personal. La consecuencia es una estructura contable más compleja que antes. además el proceso de cálculo del balance no resulta sencillo para la asociación, aunque el producto final sea más fácil de leer y de comparar para el COn suizo, gracias a su sistematización.

aunque El COn de suiza no ha tenido nunca problemas para interpretar los balances de la sGa, ahora le resulta más fácil comparar los datos de la sGa con los de otras asociaciones suizas. Básicamente, lo que ha hecho la sGa es reclasificar la misma información que ya antes proporcionaba al COn. La mayor diferencia entre el sistema antiguo y el actual radica en que ahora las dos organizaciones pueden ver cuánto se gasta en el deporte de élite y cuánto en el popular. anteriormente no había una línea divisoria clara entre ambos.

En un principio la sGa tenía la impresión de que el COn suizo le pedía demasiada información sobre algunos temas. sin embargo, se espera que en el futuro la demanda disminuya y que el COn sólo reclame lo necesario. En este momento, los GaaP son un modelo superior al exigido por la ley suiza, pero le permite a la sGa analizar dos elementos fundamentales que constituyen la estructura general de los GaaP: la comparación entre el gasto del deporte profesional y el del popular y la comparación entre el gasto en deporte y el gasto en administración.

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El modelo suizo de los GaaP fue un proyecto innovador y ambicioso, adoptado por la necesidad de contar con una buena práctica económica. Los principios subyacentes de consistencia, comparabilidad, transparencia y responsabilidad constituyeron la solución a los problemas que tenía el COn de suiza cuando se acometió el proyecto.


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