GESTIÓN EFECTIVA DEL COSTO EN LA FÁBRICA DEL INGENI O

SANCARLOS. ETAPA: ASIGNACIÓN DE COSTOS INDIRECTOS- EN EL ÁREA

DE MANTENIMIENTO ELÉCTRICO

ALVARO JOSÉ LUCAS CHAPARRO

JORGE HUMBERTO GONZALEZ

UNIVERSIDAD SAN BUENVENTURA

FACUTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS Y GESTIÓN

EMPRESARIAL

SANTIAGO DE CALI

2010

2

GESTIÓN EFECTIVA DEL COSTO EN LA FÁBRICA DEL INGENI O

SANCARLOS. ETAPA: ASIGNACIÓN DE COSTOS INDIRECTOS- EN EL ÁREA

DE MANTENIMIENTO ELÉCTRICO

ALVARO JOSÉ LUCAS CHAPARRO

JORGE HUMBERTO GONZALEZ

Proyecto de Intervención para optar al título de

Especialista en Gerencia Estratégica de Costos

y Gestión Empresarial

Asesor

Alexander Vergara

Profesor cátedra Universidad San Buenaventura Cali

UNIVERSIDAD SAN BUENVENTURA

FACUTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS Y GESTIÓN

EMPRESARIAL

SANTIAGO DE CALI

2010

3

Nota de aceptación

_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________

_____________________________ Firma del Presidente del Jurado

_____________________________

Firma del Jurado

_____________________________ Firma del Jurado

Santiago de Cali , 2010.

4

CONTENIDO

pág.

LISTA DE TABLAS

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE GRÁFICOS

LISTA DE ANEXOS

INTRODUCCIÓN 12

1. PROBLEMA A INTERVENIR 14

1.1 ANÁLISIS SITUACIONAL 14

1.1.1 Mercado mundial del azúcar 14

1.1.2 Acerca del sector azucarero colombiano 16

1.1.2.1 Generalidades 16

1.1.2.2 Visión estratégica del sector 20

1.1.3 Presentación de la compañía. 22

1.1.3.1 Misión 26

1.1.3.2 Visión 26

1.1.3.3 Mercados y competencia nacional e internacional 27

1.1.3.4 Caracterización de la compañía y proceso de transición 30

1.1.3.5 Respuesta estratégica de la administración actual 33

1.1.4 Presentación de la Fábrica 33

1.1.4.1 Descripción del proceso productivo en Fábrica 35

1.1.5 Análisis del medio ambiente interno y externo 41

5

1.1.5.1 Factores críticos de éxito en la industria 41

1.1.5.2 Matriz de factores internos y externos 45

1.1.5.2.1 Descripción de las principales amenazas 47

1.1.5.2.2 Descripción del medio ambiente interno 50

1.1.5.2.2.1 Principales fortalezas 50

1.1.5.2.2.2 Principales debilidades 52

1.1.5.3 Importancia de la problemática identificada 52

1.2 DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL 57

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 61

1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 61

2. MARCO REFERENCIAL 62

2.1 MARCO CONTEXTUAL 62

3. PROYECTO DE INTERVENCIÓN 119

3.1 OBJETIVOS 119

3.1.1 General 119

3.1.2 Específicos 119

3.2 SITUACIÓN ACTUAL 120

3.2.1 Departamento de Electricidad y Instrumentación 122

3.2.2 Acumulación y distribución de costos de Mantenimiento Eléctrico de Fábrica

124

3.2.3 Falencias del sistema de distribución los saldos de los costos del área de Mantenimiento Eléctrico

134

3.3 PROPUESTA PARA LA ASIGNACIÓN DE LOS SALDOS DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO ELÉCTRICO

136

3.3.1 Ventajas del modelo propuesto 162

4. PLAN DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR EL MODELO PROPUESTO 164

4.1 CONSIDERACIÓN DE LIMITACIONES.PARA LA IMPLEMENTACIÓN 164

6

4.2 PLAN DE ACCIÓN 168

4.3 ETAPAS SUBSIGUIENTES A LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO PROPUESTO, ACERCAMIENTO A LA GESTIÓN EFECTIVA DEL COSTO

169

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 174

5.1 CONCLUSIONES 174

5.2 RECOMENDACIONES 179

6 BIBLIOGRAFÍA 181

7

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Principales productores mundiales de azúcar 2005–2008 (en miles de tmvc y participación porcentual).

15

Tabla 2. Producción de azúcar anual en quintales de los años 2006 a 2009 de los Ingenios Azucareros Colombianos.

27

Tabla 3. Toneladas de caña molida de los años 2006 a 2009 de los Ingenios Azucareros Colombianos.

28

Tabla 4. Estrategias planteadas por la compañía. 34

Tabla 5. Matriz de la industria actual. 42

Tabla 6. Matriz del perfil competitivo. 44

Tabla 7. Matriz DOFA de factores internos y externos. 46

Tabla 8. Identificación de las debilidades. 53

Tabla 9. Participación de las áreas de servicio en la Fábrica y en los costos totales de fabricación.

56

Tabla 10. Escogencia del sistema de costeo TDABC. 118

Tabla 11. Tabla empleada para distribuir los costos de Mantenimiento Eléctrico con recristalización fuera de línea.

128

Tabla 12. Tabla empleada para distribuir los costos de Mantenimiento Eléctrico con recristalización en línea.

129

Tabla 13. Costos del Área de Mantenimiento Eléctrico antes y después de distribución tomando el mes de agosto del año 2010 como referencia.

133

Tabla 14. Resumen de los costos de Mantenimiento Eléctrico del mes de agosto del año 2010.

134

8

Tabla 15. Funciones del Subdirector de Electricidad. 137

Tabla 16. Funciones del Asistente Mantenimiento Eléctrico. 138

Tabla 17. Funciones del Asistente Departamento de Electricidad. 138

Tabla 18. Gastos de personal administrativo, asignados al centro de responsabilidad de Mantenimiento Eléctrico.

141

Tabla 19. Equivalencia porcentual del tiempo disponible. 142

Tabla 20. Tiempo invertido por actividad por cargo y inductores de las actividades.

143

Tabla 21. Tiempo promedio actividades de Mantenimiento Eléctrico para atender los servicios de mantenimiento correctivo y preventivo.

144

Tabla 22. Tiempo promedio actividades de Mantenimiento Eléctrico enfocadas a los proyectos de sistemas eléctricos.

144

Tabla 23. Agrupación de las actividades desempeñado por el personal administrativo de Mantenimiento Eléctrico.

147

Tabla 24. Distribución de los gastos de personal a las actividades. 148

Tabla 25. Distribución de los demás elementos del costo a las actividades de acuerdo al método TABC.

150

Tabla 26. Costo total por actividad antes de distribución. 150

Tabla 27. Reporte de tiempo del contratista permanente por las áreas en donde se prestó el servicio.

151

Tabla 28. Número de referencias por requisición por área. 152

Tabla 29. Asignación porcentual de los inductores a las actividades. 153

Tabla 30. Asignación de los costos por actividad a los centros de responsabilidad de acuerdo a los inductores.

155

Tabla 31. Comparativo entre el método actual y el método propuesto. 158

Tabla 32. Limitaciones consideradas para la implementación del modelo propuesto.

164

Tabla 33. Plan de acción. 170

9

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Usos de la caña de azúcar del sector azucarero colombiano. 21

Figura 2. Estructura organizativa actual de la alta dirección. 25

Figura 3. Cadena de valor del Ingenio Sancarlos S.A. 26

Figura 4. Proceso general de producción del azúcar. 35

Figura 5. Cadena de valor de la Fábrica. 36

Figura 6. Estructura organizativa actual de la Fábrica. 36

Figura 7. Requerimientos para el sistema de costeo y para el sistema de información de costos.

59

Figura 8. Departamento de Electricidad y Instrumentación. 123

Figura 9. Proceso de prestación del servicio de Mantenimiento Eléctrico y asignación del costo.

130

Figura 10. Cadena de valor de las actividades del área de Mantenimiento Eléctrico.

139

Figura 11. Esquema del modelo propuesto. 156

Figura 12. Áreas de apoyo o administrativas del centro del negocio que presentan similar problemática a la identificada en el área de Mantenimiento Eléctrico.

171

Figura 13. Proceso en varias etapas para llegar a gestionar efectivamente los costos.

172

Figura 14. Paso de la zona contable a la zona de la Gerencia Estratégica. 173

10

LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico 1. Distribución de tierras que proveen de caña al ingenio. 24

Gráfico 2. Cuadro comparativo de costos unitarios de fábrica por quintal de azúcar, con cifras a junio de 2009.

45

Gráfico 3. Tiempo promedio actividades de Mantenimiento Eléctrico para atender los servicios de Mantenimiento Correctivo y Preventivo.

145

Gráfico 4. Participación porcentual de la asignación las áreas en el método actual y en el método propuesto.

145

Gráfico 5. Comparativo de la asignación a las áreas por el método actual versus método propuesto.

159

Gráfico 6. Comparativo de la asignación a los centros de responsabilidad del proceso de fabricación por el método actual versus el método propuesto.

160

11

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo 1. Formato empleado para reportar los requerimientos de mantenimiento correctivo a las áreas de servicio de Fábrica.

185

Anexo 2. Formato empleado para reportar los requerimientos de mantenimiento correctivo a las áreas de servicio de Fábrica.

186

Anexo 3. Listado de maquinas de la Fábrica con su respectivo centro de responsabilidad (Primera pagina).

187

Anexo 4. Puestos de trabajo para asignación del auxiliar maquina a trabajos externos a la Fábrica.

188

12

INTRODUCCIÓN

El presente proyecto de intervención llamado la GESTIÓN EFECTIVA DEL

COSTO EN LA FÁBRICA DEL INGENIO SANCARLOS ETAPA ASI GNACIÓN

DE COSTOS INDIRECTOS EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO EL ÉCTRICO,

pretende identificar las acciones necesarias para lograr una gestión efectiva de los

costos de Fábrica, es decir, con un uso adecuado de los recursos disponibles y

eficaz de tal manera que se realice una administración de los costos con un

horizonte de largo plazo, buscando la reducción racional de los mismos y la

disminución del desperdicio; permitiendo que de esta forma la empresa pueda

obtener ventajas competitivas y hacer uso de herramientas que le permitan

confrontar las amenazas y retos que le presenta el medioambiente nacional e

internacional, en que se desenvuelve la compañía.

Para gestionar los costos, es necesario una visión integradora en donde no se

juzguen los costos como un simple dato, sino como el resultado del ciclo de

operación del negocio y en donde la empresa se determine como un sistema

abierto que es influenciado por unas variables externas, que influyen en unas

variables internas, creando presiones para responder a las mismas.

La gestión de costos, debe partir de un monitoreo constante del medioambiente

interno y externo, para de allí tomar acciones de mejoramiento y poder responder

de manera apropiada a las oportunidades y amenazas que ofrece el panorama

actual y futuro nacional e internacional.

13

Pero antes de querer gestionar los costos, se hace necesaria la medición

adecuada de los mismos. Es indispensable que las mediciones de los aspectos

relacionados con los costos, generen información confiable y adecuada a las

necesidades de la compañía, pues como bien dice el adagio de la teoría de los

sistemas, “si basura entra basura sale”; lo cual haría que la toma de decisiones a

partir de esa información fuera incierta.

Es por ello, que a partir del análisis situacional se llegó a la conclusión de que para

llegar a gestionar los costos, es primordial primero que la información sea

confiable y que por ende las distribuciones de los costos sean realizadas bajo una

base que se correlacione lo mejor posible con el objeto del costo, bien sea

productos, centros de responsabilidad, aspectos de la empresa o el negocio y que

permita diferenciar cuando asignar un costo de manera directa y cuando asignarlo

a través de distribución. Estos costos, que hacen parte de los costos indirectos,

actualmente se distribuyen con métodos que crean incertidumbre y desconocen la

variabilidad de la base de distribución en el tiempo. Por tal motivo el trabajo se ha

centrando en mejorar la asignación de los costos y para ello se ha tomado el área

Mantenimiento Eléctrico para medir el impacto de un cambio en la distribución de

los costos indirectos sobre los centros de responsabilidad; siendo conscientes sin

embargo de que la problemática identificada se encuentra presente en otras áreas

de servicio o apoyo.

14

1. PROBLEMA A INTERVENIR

1.1 ANÁLISIS SITUACIONAL.

1.1.1 Mercado Mundial del Azúcar. La producción mundial de azúcar, de

acuerdo con datos de Asocaña desde el año 1991 hasta el año 2009, ha crecido

en aproximadamente un 43%, lo cual significa que se han producido

aproximadamente 48 millones de toneladas más de azúcar.

Actualmente hay más de cien países productores de azúcar, en donde Brasil

continúa consolidándose como el mayor productor del mundo y el de menor costo.

Brasil pasó de producir en el año 2008, 32 millones de tmvc1 a producir en el año

2009, 36 millones de tmvc. Es decir, que pasó de contribuir en el 2008 con el 20%

de la producción mundial al 24% en el año 2009. En el mercado mundial

sobresalen también: la India, la Unión Europea y la China. En la Tabla 1 se

muestra la participación de los principales productores de azúcar sobre la

producción mundial desde el año 2005 hasta el año 2008.

De acuerdo con Asocaña en el periodo 2002/03 la brecha en costos de producción

entre Colombia y Brasil era de US$122 por tonelada de azúcar, lo que

correspondía al 100%; y para el periodo 2008/09 la brecha se encuentra en US$31

por tonelada de azúcar, lo cual es solamente el 10%. Sin embargo, Brasil es aún

el productor de menor costo, y por tener la capacidad de desviar gran parte de su 1 Tmvc. Toneladas métricas valor crudo.

15

producción al procesamiento de alcohol, significa que el precio internacional del

azúcar, continuará siguiendo la tendencia de los costos de Brasil.

Así, como la producción de azúcar ha crecido, la demanda de azúcar también ha

crecido en los últimos veinte años, a un ritmo superior al de la oferta. Lo cual en

términos numéricos significaría una tasa de crecimiento del 2.3% anual, de

acuerdo con datos de Asocaña.

Tabla 1 Principales productores mundiales de azúcar 2005 – 2008 (en miles de

tmvc y participación porcentual).

PAÍSES

2008

2007

2006

2005

Valor % Valor % Valor % Valor %

Brasil 32,29 19,87% 33,199 19,96% 31,622 20,78% 28,135 19,90%

India 25,936 15,96% 29,09 17,49% 22,347 14,69% 21,698 15,35%

UE 16,376 10,08% 18,445 11,09% 18,098 11,89% 15,216 10,76%

China 15,405 9,48% 13,895 8,35% 10,682 7,02% 9,785 6,92%

Tailandia 7,774 4,78% 7,678 4,62% 7,034 4,62% 6,784 4,80%

EEUU 6,956 4,28% 7,147 4,30% 5,646 3,71% 5,619 3,97%

México 5,94 3,66% 5,42 3,26% 5,412 3,56% 5,393 3,82%

Pakistán 4,997 3,08% 4,627 2,78% 4,729 3,11% 4,589 3,25%

Australia 4,619 2,84% 4,355 2,62% 3,459 2,27% 2,839 2,01%

Rusia… 3,789 2,33% 3,405 2,05% 3,263 2,14% 2,719 1,92%

…Colombia 2,036 1,25% 2,277 1,37% 2,415 1,59% 2,683 1,90%

Otros 36,38 22,39% 36,809 22,13% 37,444 24,61% 35,899 25,40%

Total 162,498 100,00% 166,347 100,00% 152,151 100,00% 141,359 100,00%

Fuente. Asocaña.

16

Así mismo, se espera que la demanda hacia el futuro siga en aumento por

factores como, el crecimiento proyectado de la población y el incremento del

consumo per cápita, de acuerdo con estimados de la OIA y del Banco Mundial”.

Este crecimiento mayor de la demanda ocasiona una reducción en los inventarios,

lo cual, unido a factores climáticos en los principales productores de azúcar,

ocasionan una gran volatilidad y períodos de precios altos y bajos.

1.1.2 Acerca del sector azucarero Colombiano.

1.1.2.1 Generalidades. En el ámbito mundial, el conjunto de los Ingenios

Azucareros Colombianos, en el año 2008 ocuparon el puesto No 17 en el ranking

mundial de productores de azúcar, participando con el 1,25% de la producción

mundial de azúcar y en el año 2009 participando con el 1,62%. A pesar de ser

productores pequeños sí se comparan con los grandes productores a nivel

mundial (ver Tabla 1); el sector Colombiano cobra importancia cuando se

relaciona con la cantidad de azúcar, que se cosecha por cada hectárea cultivada,

ocupando en este aspecto el primer lugar a nivel mundial, produciendo en el año

2007, de acuerdo con datos de Asocaña, 14,6 toneladas de azúcar por hectárea

frente al Brasil que produjo 9,4 toneladas de azúcar por hectárea.

Por otro lado, para la economía Colombiana y especialmente para el

departamento del Valle del Cauca, el azúcar ha sido considerado un producto

estratégico, lo cual ha llevado a que el gobierno haya establecido políticas de

protección para este sector, asegurando que en el mercado domestico el azúcar

se comercialice a un precio que beneficie a los productores.

17

La producción del azúcar y el cultivo de la caña en Colombia se concentra en el

Valle Geográfico del Rio Cauca, debido a sus condiciones geográficas y

climáticas, con la presencia de 13 ingenios azucareros: Sancarlos, Manuelita,

Riopaila-Castilla, Central Tumaco, Mallaguez, Providencia, Pichichi, Incauca, La

Cabaña, Carmelita, María Luisa y Risaralda; 5 de los cuales poseen planta de

etanol. Además de las tierras propias que poseen los ingenios para abastecer de

su principal materia prima, existen cerca de 2.513 unidades productoras de caña,

80% de las cuales están constituidas como empresas. Adicionalmente dentro del

cluster del azúcar, existen más de 40 empresas de alimentos, bebidas y licores

cuyas materias primas dependen de la producción de azúcar (Fuente:

www.cenicana.org.co).

Considerando únicamente el área cultivada con caña del conglomerado, de

acuerdo con datos de la organización Cenicaña, para el año 2009 abarca cerca de

208.000 hectáreas, el 78% de las cuales se encuentran en el departamento del

Valle del Cauca, el 19% en Cauca, 1,6% en Risaralda y 1,3% en Caldas;

comprendiendo, desde el municipio de Belalcázar en Caldas, hasta el municipio de

Santander de Quilichao en el Cauca.

El Valle geográfico del rio Cauca ofrece unas condiciones excepcionales

(únicamente comparables con Hawai y la zona norte del Perú) que permiten que

se presenten, pronunciadas diferencias climáticas entre el día y la noche,

favoreciendo así la concentración de sacarosa en la caña; esta condición

privilegiada permite moler caña y producir azúcar durante todo el año, a diferencia

de otros países donde la cosecha sólo se realiza entre cuatro y seis meses; esto

permite que los costos fijos de inversión en fábrica, equipo de Campo y el capital

de trabajo por tonelada producida, sean en algunos casos hasta la mitad y hasta la

tercera parte de los existentes en otras zonas cañeras del mundo (Fuente

18

www.ciamsa.com.co). Lo anterior unido a la alta fertilidad de los suelos, de

acuerdo con Ciamsa, hacen de la industria azucarera colombiana una de las

cuatro más eficientes del mundo.

Los ingenios azucareros colombianos, están agremiados en la organización

Asocaña, la cual es la asociación de cultivadores y productores de azúcar. La cual

está compuesta por los ingenios azucareros y algunos cultivadores de caña; esta

permite por un lado el acercamiento entre los ingenios y por otro lado es quien

representa a todo el gremio ante instituciones públicas y privadas tanto en el

ámbito nacional como en el extranjero. Como se ha demostrado en varias

ocasiones desde su creación, cuenta con una gran influencia política que ha

permitido la preponderancia sobre ciertas leyes a favor del sector.

Asocaña, es también encargada de la administración del fondo de estabilización

de precios del azúcar “FEPA”, el cual fue creado por el gobierno colombiano

según decreto 569 del año 2000. Este fondo, evita que se produzca una sobre

oferta en el mercado doméstico de azúcar que ocasione reducciones abruptas en

el precio del mercado interno. También actúa como un regulador de la

competencia entre ingenios, evitando que se produzcan guerras de precios y

auspiciando que los intereses individuales sean consistentes con los del sector.

Adicionalmente permite que exista de cierta manera un pacto de colusión,

convirtiendo a los ingenios en un oligopolio aunque no muy beneficioso para el

consumidor interno por los altos precios, sí lo hace beneficioso para el sector y

para la competitividad del mismo frente a la competencia extranjera al existir cierta

unión entre ellos.

Otras entidades que son importantes mencionar en el ámbito del presente trabajo

son:

19

-Tecnicaña. La cual es la asociación de técnicos de la caña de azúcar. Esta

organización permite, la capacitación de los técnicos especialistas en la caña de

azúcar y el permanente intercambio de conocimientos entre estos profesionales.

-Cenicaña. El cual es el centro de investigación de la caña de azúcar. Este

centro a través de la permanente investigación en el Campo, en la Cosecha y en

la Fábrica, ha hecho posible que se generen variedades de caña de alta

productividad y resistentes a varias plagas y enfermedades, y que se mejoren

procesos industriales, permitiendo a los ingenios afiliados el logro de importantes

economías y mejoramiento de los indicadores operativos.

Cenicaña también promueve la estandarización y el intercambio de información

entre los ingenios, es así como se logro que la información estadística de varios

indicadores operativos de la Fábrica y el Campo, se calcularan con los mismos

métodos y formulas, permitiendo que los ingenios pudieran evaluar su desempeño

frente a otras empresas del sector. En la parte de costos y en el intercambio de

buenas prácticas, se habían logrado avances por medio del reporte de información

trimestral de costos por proceso y por elemento del costo en términos unitarios y

totales en las áreas de Campo, Cosecha y Fábrica, sin embargo debido a

regulaciones gubernamentales, esta práctica de intercambiar información se

restringió a partir del año 2010.

-Ciamsa. Sociedad de comercialización de azúcares y mieles. Permite la

exportación de azucares de los ingenios hacia diversos destinos. En las

modalidades de exportación, se puede encontrar la modalidad de exportaciones

conjuntas, en donde se exporta a nombre de Ciamsa con un mismo empaque los

azucares de varios ingenios y en donde las negociaciones, son a cargo de los

funcionarios de Ciamsa sin que el ingenio tenga participación; también se puede

encontrar negociaciones de exportación en donde participa el ingenio pero la

logística es manejada por Ciamsa.

20

Ciamsa cuenta con bodegas en Buenaventura, con una capacidad de

almacenamiento de 50.000 toneladas de azúcar y 40.000 sacos, permitiendo la

reducción de necesidad de espacio para almacenaje por parte de los ingenios.

Además cuenta con una sucursal en el Perú y un ingenio azucarero en Venezuela.

Ciamsa cuenta también, con la infraestructura necesaria para el cargue y

descargue de camiones y contenedores; y para el embarque y recibo de barcos y

buques.

1.2.2.2 Visión estratégica del sector. “ La visión estratégica del sector, está

encaminada al logro de ventajas competitivas, sostenibilidad y bienestar para sus

partes interesadas. Para ello el sector se ha planteado como primordial el

desarrollar y ofertar múltiples productos de valor agregado, el desarrollar

variedades de alta productividad, el consumir de manera óptima el recurso del

agua y sistemas de producción eficientes en el campo, la cosecha y la fábrica que

se aproximen a los referentes de empresas de clase mundial”. Fuente.

www.asocana.org. Balance azucarero colombiano 2008-2009.

De acuerdo con Asocaña, en la parte de ofertar múltiples productos de valor

agregado, el sector se ha preocupado por ofrecer productos como el azúcar

refinada, la sustitución de más de trescientas cincuenta mil toneladas de azúcar,

que estaban destinadas al mercado de exportación de bajo precio para la

producción de etanol, que será empleados para usos industriales y como

carburante para vehículos como aditivo a la gasolina. En la Figura 1 se puede

apreciar los usos que actualmente se le está dando a la caña de azúcar, en el

sector azucarero colombiano.

En cuanto al desarrollo de variedades de alta productividad y el consumo optimo

de agua, el sector azucarero colombiano, a través de Cenicaña está realizando

investigaciones tendientes a desarrollar variedades, que tengan un alto contenido

21

de sacarosa, pero con un optimo consumo de agua y así mismo promover el nivel

de adopción del balance hídrico; el cual es una herramienta informática diseñada

por Asocaña para definir la frecuencia de riegos en predios cultivados con caña de

azúcar.

Figura 1. Usos de la caña de azúcar del Sector azucarero Colombiano.

Fuente: www.asocana.org

En cuanto a la identificación de sistemas de producción eficientes en Campo,

Cosecha y Fábrica, el sector azucarero colombiano se ha adentrado en el campo

de la agricultura de precisión, de acuerdo a zonas agroecológicas; en las cuales

en cada sitio sólo se desarrollen las labores culturales necesarias y se aplican los

insumos que estrictamente requiere el cultivo. Así mismo con el anterior propósito

22

se creó el comité de competitividad de Asocaña, integrado por representantes de

los ingenios azucareros, cultivadores, gremios y Cenicaña con la finalidad de

disminuir costos de producción e incrementar la productividad.

Otros temas estratégicos para el sector azucarerero colombiano, es el de

fortalecer las relaciones entre los ingenios y los cultivadores de caña, sean de tipo

ganar-ganar; para ello es imperativo el dialogo sea permanente y que la

información que se suministre a los proveedores sea oportuna y confiable; de esta

manera, es importante la solución pacifica de conflictos y el fortalecimiento de la

confianza con los corteros de caña y otro grupos de interés. Por otro lado es

necesario generar relaciones redituables con los clientes, en donde estos perciban

a los ingenios colombianos, como un proveedor que les esta contribuyendo a su

competitividad.

Finalmente, para el sector es estratégico el poder acompañar, a través de

Asocaña, al gobierno nacional, los líderes, entidades y gremios regionales en el

empeño de mejorar la infraestructura vial, férrea y portuaria y en la flexibilización

de políticas que puedan afectar a los ingenios azucareros colombianos.

1.1.3 Presentación de la compañía. El Ingenio Sancarlos, es una Empresa

Agroindustrial con domicilio en la zona rural de Tuluá, dedicada a la producción y

comercialización de azúcar, y que por tradición ha sido considerado el Ingenio con

mayor rendimiento entre el sector azucarero colombiano.

Ingenio Sancarlos limita por el norte con el Municipio de Tuluá y el corregimiento

de Nariño, por el sur con los Municipios de San Pedro y Yotoco, por el este con el

Municipio de Tuluá y por el oeste con el Municipio de Riofrio.

23

Actualmente cuenta aproximadamente con 7.000 hectáreas sembradas con caña

de azúcar, las cuales proveen a las instalaciones de la Fábrica del Ingenio, de ésta

importante materia prima para la producción del azúcar. Estas tierras están

divididas entre las tierras propias y las tierras vinculadas bajo el contrato de

proveedores de transitorios. En el Gráfico 1 siguiente se puede observar cómo se

encuentran distribuidas las tierras entre propias y las tierras vinculadas en contrato

de proveeduría de caña; los nombres dados a los contratos de proveeduría

dependerán de las condiciones del contrato2.

En la parte agrícola el Ingenio cuenta con: haciendas, pozos profundos y eléctricos

para el riego, estaciones de bombeo (para la evacuación de aguas de excesos de

aguas); además instalaciones de Taller Agrícola para la reparación, mantenimiento

y suministro de combustibles para las más de 50 maquinas agrícolas, entre las

que se tienen: tractores, alzadoras, motoniveladoras, retroexcavadoras,

bulldozers, stackers y montacargas.

En la parte de Fábrica cuenta con una Instalación fabril para la producción de

azúcar, con una capacidad aproximada de molienda de 2.300 toneladas/día; con

una caldera (alimentada por bagazo) para la producción de vapor, el cual es

empleado para mover equipos en el proceso y con la ayuda de un turbogenerador,

genera energía eléctrica para ser empleada, en distintos equipos de la Fábrica y

2 Contratos de proveeduría de cañas son:

-Participación. En donde la caña es del Ingenio y las tierras del proveedor se pagan a razón de 25 kilos de azúcar/tonelada. -Administración. La tierra es del proveedor, pero administrada por el Ingenio, en donde se paga al 50% de acuerdo al rendimiento teórico de las toneladas de cada suerte. Se cobran honorarios por administración y se facturan los servicios prestados. -Asistencia Técnica. La tierra es del proveedor y es administrada por el mismo. La tierra es del proveedor.

24

próximamente (a la fecha de presentación del presente trabajo), para ser vendida

a la compañía de electricidad.

Gráfico 1. Distribución de tierras que proveen de caña al ingenio.

Fuente: Datos estadísticos Ingenio Junio 2010 (aproximados por reserva sumaria).

Adicionalmente cuenta con un laboratorio industrial para la toma de muestras y la

realización de análisis estadísticos a variables bajo control en el proceso. Además

posee una planta de tratamiento de agua, para el suministro de este líquido vital al

proceso y demás instalaciones de la compañía.

Tienen instalaciones principales en Tuluá, en donde funciona la parte de Nómina,

Área Financiera, Auditoría, Informática, Campo, Documentación, Salud

Ocupacional y Cosecha; en instalaciones cercanas funcionan departamentos

como Calidad, Bienestar Social y Servicios Generales.

25

Por último cuenta con un poblado conformado por más de 70 casas, con 2

escuelas para la enseñanza del preescolar y primaria y con un casino para la

alimentación de los trabajadores.

Por otro lado cuenta con instalaciones en la ciudad de Cali en donde funcionan la

Presidencia, la Gerencia General, la Dirección Financiera, y la Dirección de

Mercadeo y Ventas.

La estructura organizativa actual de la alta dirección de la compañía está por la

Presidencia, la Gerencia General y 7 Directores de área. Esto se pueda apreciar

en el Figura 2.

Figura 2. Estructura Organizativa Actual de la Alta Dirección.

Fuente. Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).

26

Por otro lado en la Figura 3, se puede observar la cadena de valor de los procesos

gerenciales, operacionales y de apoyo.

1.1.3.1 Misión. Proveer bienes y servicios agroindustriales que satisfagan las

necesidades y superen las expectativas de los clientes nacionales e

internacionales, mediante tecnología de punta y procesos sostenibles que

contribuyan al desarrollo integral de la organización, al mejoramiento de la Calidad

de vida y a la conservación del medio ambiente.

1.1.3.2 Visión. Ser una empresa Agroindustrial reconocida a nivel mundial por la

excelencia en sus actividades y por su orientación permanente hacia el desarrollo

integral del ser humano.

Figura 3. Cadena de valor del Ingenio Sancarlos S.A.

Fuente. Centro de documentación Ingenio, modificado por Alvaro José Lucas y

Jorge Humberto González (autores proyecto).

27

1.1.3.3 Mercados y competencia nacional e internac ional. El Ingenio

Sancarlos en el ámbito colombiano es considerado un Ingenio mediano con una

producción promedio anual de 1.795.703 quintales de azúcar (según datos del año

2009, ver Tabla 2) y una molienda anual de 714.256 toneladas de caña (Tabgla 3).

Tabla 2. Producción de azúcar anual en quintales de los años 2006 a 2009 de los

Ingenios Azucareros Colombianos.

Ítem Ingenio 2006 2007 2008 2009 Promedio %

1 Incauca 6.795.269 5.563.000 4.748.049 7.614.815 6.180.283 14,04%

2 Ríopaila 5.221.860 5.240.361 5.390.294 5.726.791 5.394.827 12,26%

3 Manuelita 5.674.152 5.590.292 4.246.030 5.781.784 5.323.065 12,10%

4 Castilla 4.453.869 4.603.516 4.017.378 5.239.748 4.578.628 10,40%

5 Providencia 4.750.434 4.500.899 3.569.113 5.445.475 4.566.480 10,38%

6 Mayagüez 4.498.963 4.251.032 3.047.691 4.241.480 4.009.792 9,11%

7 Cabaña 3.529.713 3.309.658 3.603.645 4.060.623 3.625.910 8,24%

8 Pichichí 2.951.419 2.606.944 2.497.935 3.110.869 2.791.791 6,34%

9 Risaralda 2.882.261 2.545.678 2.570.696 2.674.659 2.668.323 6,06%

10 Sancarlos 1.816.758 1.695.086 1.794.314 1.876.656 1.795.703 4,08%

11 Carmelita 1.513.351 1.485.161 1.540.954 1.738.032 1.569.374 3,57%

12 Tumaco 919.707 806.516 759.960 1.021.454 876.909 1,99%

13 María Luisa 499.999 485.675 334.820 539.373 464.967 1,06%

14 Lucerna 109.152 147.586 188.230 210.960 163.982 0,37%

Total 45.616.905 42.831.404 38.309.110 49.282.719 44.010.034 100,00%

Fuente: www.asocana.org.

La oferta del azúcar nacional es determinada según acuerdos entre ingenios,

quienes determinan el tamaño de la demanda domestica y a su vez en base a la

capacidad y a las expectativas de producción de cada ingenio se realiza la

distribución en forma proporcional del mercado estimado. Estos acuerdos entre

ingenios se coordinan gracias a la intermediación del gremio del cual hacen parte

28

los ingenios, ASOCAÑA y a las reuniones periódicas de encuentro que se llevan a

cabo.

Tabla 3. Toneladas de caña molida de los años 2006 a 2009 de los Ingenios

Azucareros Colombianos.

Ítem Ingenio 2006 2007 2008 2009 Promedio %

1 Incauca 3.913.080 3.309.098 2.943.761 4.203.690 3.592.407 16,80%

2 Manuelita 2.839.118 2.890.358 2.282.884 3.051.811 2.766.043 12,94%

3 Providencia 2.734.062 2.647.876 2.178.597 2.950.864 2.627.850 12,29%

4 Ríopaila 2.258.353 2.293.015 2.312.565 2.379.251 2.310.796 10,81%

5 Mayagüez 2.097.087 2.059.471 1.703.580 2.219.685 2.019.956 9,45%

6 Castilla 1.875.411 1.894.210 1.679.224 2.164.223 1.903.267 8,90%

7 Cabaña 1.514.297 1.463.197 1.666.066 1.810.249 1.613.452 7,55%

8 Risaralda 1.351.421 1.260.305 1.311.518 1.355.617 1.319.715 6,17%

9 Pichichí 1.227.241 1.146.532 1.088.329 1.284.222 1.186.581 5,55%

10 Sancarlos 713.761 690.662 704.719 714.253 705.849 3,30%

11 Carmelita 654.980 634.396 647.987 694.597 657.990 3,08%

12 Tumaco 411.622 378.999 348.115 432.788 392.881 1,84%

13 María Luisa 213.470 203.884 150.133 226.063 198.388 0,93%

14 Lucerna 62.535 73.052 90.453 101.332 81.843 0,38%

Total 21.866.439 20.945.057 19.107.931 23.588.646 21.377.018 100,00%

Fuente: www.asocana.org.

La demanda a la que va dirigida la producción de azúcar nacional del ingenio

Sancarlos, está compuesta por distribuidores mayoristas, industrias para la

fabricación de productos con contenido de azúcar y a la venta de azúcar cruda

para la fabricación de alcohol.

29

En el mercado nacional también estarían las ventas del subproducto derivado del

proceso de producción del azúcar: la miel final, la cual es empleada como materia

prima para la fabricación de concentrados para animales, entre otros usos.

En los mercados internacionales la demanda se puede dividir en dos grupos: 1) el

programa de cuota americana, en el cual se han pactado precios altos que

compensan los bajos volúmenes demandados. 2) Las exportaciones al mercado

mundial; las cuales incluyen los mercados preferenciales (comunidad andina de

naciones), las exportaciones a mercados de países específicos y las

exportaciones conjuntas (manejadas en su totalidad por Ciamsa y con empaque

común para todos los ingenios); este segundo grupo se rige por los precios

internacionales del azúcar y más desfavorable que los precios del mercado

nacional o que de la cuota americana.

Por otro lado, es importante anotar también que las importaciones de azúcar están

reguladas por medio de aranceles. Lo cual ha permitido que los precios

domésticos estén por encima de los precios internacionales y que la oferta de

azúcar importada tenga una participación baja en el escenario nacional.

Así por ejemplo el azúcar blanca refinada en la bolsa de Londres se cotizaba al 30

de Junio de 2010 a US$397/ton, mientras que la misma azúcar se comercializaba

en el mercado nacional a US$822/ton, es decir una diferencia de US$425/ton.

Con esas diferencias tan amplias entre los precios nacionales e internacionales,

se puede decir que gran parte de las utilidades de los ingenios se debe al

consumo de azúcar nacional.

30

Sin embargo, debido a la disminución de la demanda de azúcar en el mercado

nacional, con su tendencia hacia un estado de relativa satisfacción en volúmenes

demandados (sin crecimientos abruptos), ha hecho que los ingenios cada vez

aumenten más las exportaciones de azúcar, pero los bajos precios internacionales

y la presencia de mercados protegidos y subsidiados hace complejo el panorama

exterior; esto unido al aprovechamiento de economías de escala creciente por

parte de la competencia extranjera (como por ejemplo la brasileña), ocasionan que

los costos de producción unitarios, con respecto a los del Ingenio Sancarlos, sean

hasta un 30% inferior (en el promedio del sector colombiano es del 10%).

1.1.3.4. Caracterización de la compañía y proceso de transición. El Ingenio

San Carlos se ha caracterizado por ser una Empresa generadora de empleo, por

ser productiva (con altos estándares de calidad, ocupando los primeros lugares en

rendimiento de quintales de azúcar producida por cada tonelada de caña molida) y

por tener un enfoque social, lo cual se ha reflejado en el trato con la gente y en la

creación de Instituciones, como la Fundación Sarmiento Palau (encargada del

fomento y apoyo a los microempresarios y la capacitación para el empleo), la

Escuela de Futbol Carlos Sarmiento Lora (la cual capacita y fomenta la práctica

del futbol en niños y adolescentes), el Parque Carlos Sarmiento Lora (quien

fomenta la recreación y las actividades deportivas en la comunidad), la Escuela

María Cistina Palau (quien ofrece educación básica primaria para los hijos de los

trabajadores y para las comunidades cercanas) y además de un sin número de

donaciones y obras que han beneficiado a instituciones de carácter público y

privado, y en general a la comunidad Tulueña y otras municipios aledaños.

Este enfoque y mentalidad empresarial reflejaba una buena imagen ante la

comunidad y producía en la gente un deseo y anhelo de querer trabajar en esta

Empresa. El Ingenio Sancarlos era una Empresa donde al ingresar era casi

31

seguro obtener un trabajo para toda la vida y en donde se daba prelación a los

hijos de los trabajadores o familiares, por ello era fácil encontrar parentescos entre

miembros de varias áreas operativas y administrativas. Estas condiciones, entre

otros factores coyunturales de la historia de la organización, propiciaron la

sindicalización de buena parte del personal, llegando a contar en el año 2008

hasta con una participación del 80% del personal directo de la empresa. El

sindicato fue adquiriendo un gran poder, logrando muchas concesiones para los

trabajadores en la negociación de la convención colectiva de trabajo, tales como

escalas salariales, incentivos por hora trabajada en algunos oficios, primas

extralegales, auxilios, entre muchos otros beneficios. Así mismo el sindicato logro

beneficios, como la entrada de personal a través de una empresa creada por ellos

y la cual tenía un margen de administración bastante alto por cada persona que

fuera requerida en el ingenio.

Este modelo aunque con grandes beneficios para el trabajador, no tenía en cuenta

la sostenibilidad y la viabilidad financiera en el largo plazo, esto unido a las

administraciones incapaces de darle una visión integral a la empresa, fueron

dejando a un lado factores tan importantes como la modernización de los equipos,

la diversificación de los productos, el crecimiento de la empresa y en fin los temas

de competitividad en el ámbito nacional e internacional. Sólo hasta

aproximadamente 5 años, gracias a cambios en la cúpula administrativa, se

empezó a darle importancia a los costos, a las tendencias del mercado, a la

competencia nacional e internacional y se empezaron a visualizar las amenazas

en el mediano plazo; entre la más preocupante se encuentra la realidad de que

para el año 2014 por acuerdos del fondo para la estabilización de los precios del

azúcar al cual pertenecen los ingenios azucareros, Sancarlos deberá exportar el

50% de su producción, en contraste con el actual panorama donde tan sólo se

exporta el 30%; esto significa que por un lado el Ingenio obtendrá menores

ingresos al vender a los menores precios del mercado internacional y por otro lado

32

tendrá que enfrentar los estándares de costos y precios que impone la

competencia extranjera.

La administración, ha tenido que tomar decisiones que a la luz de la comparación

con otras empresas similares, se empezaron de manera retardada; es así como se

inició el mejoramiento de la estructura de costos y la inversión de altas sumas de

dinero para la reconversión tecnológica, tendientes a mejorar el panorama futuro

de la compañía.

Es así como también, el Ingenio en el año 2009 con la finalidad de tener una

estructura de costos más flexible y con un justo tamaño, que ayude a afrontar las

fluctuaciones de la economía a nivel nacional e internacional y que ayuden a la

continuidad de la empresa, se vio en la necesidad de prescindir de un número

considerable de trabajadores directos, que en conjunto habían llegado tener un

factor prestacional considerablemente alto. Así mismo, se tuvo que negociar el

retiro de los dirigentes sindicales; para ello se ofrecieron atractivos planes

voluntarios de retiro con pensión anticipada para algunos y bonificaciones para

otros.

Es de allí que el contexto del presente trabajo es propicio, ya que la administración

actual del Ingenio ha tomado medidas para racionalizar los costos, pero aún está

pendiente el seguimiento de los mismos y la aplicabilidad de acciones para

continuar racionalizando los recursos y para la administración de los costos

mismos.

33

1.1.3.5 Respuesta estratégica de la administración actual. El cambio de la

administración actual se dio a partir del año 2006, en cabeza de un Ingeniero de

Sistemas, con experiencia en el ramo de las tecnologías de información y con un

gran énfasis hacia la administración por resultados; con el nombramiento y apoyo

del Director Financiero se fue realizando un diagnostico de la situación actual del

ingenio y de sus posibilidades, retos y amenazas. Es de allí como se plantearon

ciertas estrategias tendientes a garantizar el futuro y viabilidad de la compañía, en

donde en resumen las estrategias han estado enfocada a la reconversión

tecnológica; en la Tabla 4, se mencionan algunas de estas estrategias.

Por otro lado en el tema de los costos, la Gerencia General y la Dirección

Financiera, han enfocado sus esfuerzos hacia la estandarización de la

presentación de los informes de costos de las diferentes áreas y en el análisis la

información gestionable en cada área de la compañía. Entendiéndose como

información gestionable aquella que está dentro del control directo de cada uno de

los responsables.

1.1.4 Presentación de la Fábrica. La Fábrica es el área encargada del

procesamiento de la caña, para su transformación en quintales de azúcar. Cuenta

actualmente con una capacidad de procesamiento de 2.300 toneladas por día. El

proceso consiste básicamente en extraer la sacarosa presente en la caña a través

de múltiples procesos obteniendo como producto principal distintas calidades de

azucares que se diferencian por su color y tamaño del grano. Pero también se

obtiene bagazo, (el cual se utiliza como combustible para la caldera), cachaza (el

cual en parte es utilizado como abono en el Campo) y la melaza o miel final (la

cual se comercializa). En la figura 4, se puede apreciar el proceso general de

producción del azúcar.

34

Tabla 4. Estrategias planteadas por la compañía.

Estrategias planteadas.

Venta de azúcar tipo B a los mercados del Caribe.

Venta de azúcar refinada.

Cobertura de precios

Montaje desfibradora para mejorar desempeño de la molienda de caña.

Automatización preparación caña.

Adquisición de molino de mayor capacidad.

Montaje clarificador de jugo SRT.

Montaje filtro de cachaza.

Montaje clasificador de tamaño de grano y reducción del uso de la estación de

recrista.

Siembra de variedades de acuerdo a zonas agroecológicas.

Conversión de costo fijo de mano de obra a un costo variable y subcontratación de

varias funciones con terceros.

Entrega de administración de activos de maquinaría agrícola a terceros.

Montaje de turbogenerador.

Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).

La producción se encuentra organizada básicamente en dos macro procesos

principales: la molienda y la elaboración, los cuales a su vez están conformados

por varios procesos. Así mismo se encuentran también distintas áreas de soporte

al proceso, que suministran diferentes servicios, tales como: de administración y

planeación de la producción, mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo

eléctrico, instrumentación, generación de energía, generación de vapor, aire

comprimido, metrología, aseo, apuntaduria y cafetería; entre otras áreas de la

compañía en donde se resalta el Laboratorio Industrial y la Planta de Tratamiento

de Agua. En la Figura 5 se puede apreciar la cadena de valor de la Fábrica.

35

Figura 4. Proceso general de producción del azúcar.

Fuente: www.perafan.com.

Por otro lado la estructura organizativa de la Fábrica se encuentra en cabeza del

Director de Fábrica, quien cuenta con 2 asistentes administrativas, 3 subdirectores

y 3 jefes. Esta estructura se puede apreciar en la Figura 6.

1.1.4.1 Descripción del procesos productivo en Fáb rica. El proceso en

Fábrica consiste básicamente en la extracción y transformación de la sacarosa en

azúcar y derivados como la miel de purga, contenido en la caña de azúcar. El

proceso se compone de las siguientes etapas:

-Preparación caña. La caña antes de ingresar al molino se conduce por medio

de transportadores hacia las picadoras y la desfibradora, con el objeto de

desfibrarla y prepararla para la etapa siguiente ó de extracción de jugo en los

molinos.

36

Figura 5. Cadena de valor de la Fábrica.

Procesos de apoyo

ME

RC

AD

EO

Y V

EN

TAS

Prep

aración

Mo

lienda

Tratamiento

De

Jugo

Evacuació

nC

achaza

Evapo

ración

Cocim

iento

Centrifug

ación

T. Azúcar

Recrista

Refino

Secad

o

Em

paque

Procesos operacionales

Mantenimiento Eléctrico

Planeación de mantenimiento

Mantenimiento Industirial

Instrumentación y metrología

Dirección de Fábrica

Administración Molienda

Administración Elaboración

Proyectos y montajes

Aseo-cafetería-apuntaduria

Laboratorio Industrial

Generación Vapor

Generación Energía

Aire comprimido

Tratamiento de Agua

ÁR

EA

AG

RÍC

OLA

-ÁR

EA

DE

CO

SE

CH

A-C

ON

TR

ATIS

TAS

VA

RIO

S

Fuente. Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).

Figura 6. Estructura organizativa actual de la Fábrica.

Subdirector Molienda y Generación

Vapor

Subdirector Electricidad y

metrología

Jefe Mantenimiento

Industrial

Subdirector Elaboración

Jefe Planeación de Mantenimiento

Jefe Proyectos y Montajes

Asistente Administrativa

Apuntaduría

Director Fábrica

Asistente Administrativa

Cafetería

Fuente. Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).

37

-Molienda. La caña preparada por las picadoras llega a un tándem de 6 molinos

cada uno compuesto de tres mazas y con su respectivo rodillo alimentador. Cada

molino tiene un conductor intermedio de tipo Donelly, con el objetivo de buscar

grados de libertad en caso de fallas que se presenten en alguno de los molinos,

por un lado y por el otro para buscar una alimentación al molino más uniforme y

mejorar extracción.

Los molinos son movidos por 3 turbinas de vapor, cada una de la cuales se

encarga de 2 molinos. Por otro lado, se utiliza el sistema de imbibición

compuesta, que consiste en adicionarle agua caliente o fría al bagazo que va al

último molino, adicionalmente se recircula el jugo extraído de cada molino al

anterior, lo que se conoce como maceración.

El bagazo que sale de la última unidad de molienda ó molino sexto, se utiliza

como combustible en las calderas para producir el vapor que se utiliza en la

generación de energía mecánica a través de turbogeneradores, en el

accionamiento de picadoras, turbinas de los molinos; el vapor de escape

producido en éstos equipos, se aprovecha como energía térmica en el proceso de

elaboración de azúcar para calentamientos y cocimientos; el sobrante se dispone

a la bagacera mediante un sistema de recirculación que permita no sólo alimentar

las calderas sino manejar los sobrantes de una manera práctica.

El vapor se produce a 300 psi y 580 oF, el cual pasa directamente a los

turbogeneradores, en donde se autoabastece la fábrica de energía eléctrica. El

vapor de escape de los turbogeneradores pasa directamente al evaporador tipo

Késtner en donde se inicia la evaporación del agua del jugo, tal como se indica

más adelante.

38

-Pesaje del jugo. El jugo diluido se pasa por filtros estáticos tipo DSM ó en

movimiento tipo Tromel, cuyo objeto es el de retirar partículas de bagacillo, para

posteriormente pasarlo a una báscula electrónica y automática, montada sobre

celdas de carga, en donde se registra el peso de jugo y de ésta forma iniciar el

control de la fábrica en lo que a sacarosa se refiere.

-Clarificación. El jugo extraído en los molinos se conduce por medio de bombas

de tipo centrífugo, hacia el proceso de purificación que consta de las etapas de

calentamiento, sulfatación, alcalización, clarificación y filtración. Por medio de

estas operaciones, los insumos tales como dióxido de azufre, lechada de cal y

flocúlate forman puentes con las sustancias extrañas diferentes a la sacarosa,

presentes en el jugo y que transmiten color y bajan la pureza del azúcar final,

formándose moléculas más pesadas que sedimentan en los clarificadores de corto

tiempo de retención.

Los sedimentos, se envían hacia los filtros rotatorios al vacío (filtros de cachaza),

donde se recupera la sacarosa remanente y luego la torta resultante a la que ya se

le ha extraído la sacarosa recuperable, se envía como abono a los campos de

cultivo de caña por su alto contenido de minerales útiles para fertilizar los suelos;

el jugo filtrado se retoma al inicio del proceso o el tanque de pesado.

-Evaporación. El jugo clarificado, antes de pasar por un sistema de quíntuple

efecto en donde se obtiene una meladura de 65 a 57% grados Brix, se precalienta

en un calentador de placas hasta una temperatura que permita que se produzca

un flash inmediato a la entrada del kestner.

39

El sistema está compuesto por un primer efecto ò evaporador tipo kestner,

pasando luego a una serie de evaporadores de tipo Roberts; este sistema opera

automáticamente.

El sistema está arreglado de forma tal que se permita clarificar meladura entre 55-

y 60% grados Brix y luego pasa a otra serie concentradora en donde se obtiene la

concentración final. El jugo concentrado ó meladura se envía a los tanques de

almacenamiento en la estación de tachos.

-Clarificación de meladura. La meladura sufre un nuevo proceso de purificación

en un clarificador por flotación, con el objeto de remover impurezas y para

asegurar que en el producto final no haya presencia de sólidos extraños.

-Evapocristalización. La meladura concentrada inicia el proceso de

evapocristalización en la estación de tachos; en éste se emplea el sistema de tres

templas modificadas para agotar el material y generar los cristales de azúcar.

-Centrifugación. Una vez tomados los cristales del tamaño y pureza deseados, el

producto formado llamado masa cocida se lleva hacia las centrífugas, equipos que

giran a muy altas revoluciones por minuto, provistos de una malla de finos

agujeros que permiten sólo el trabajo de la miel mientras que bloquea el paso de

los granos de azúcar que quedan atrapados en la parte interna de la malla. La

miel separada en la masa cocida de tercera (de baja pureza), es llamada miel final

ó conocida comúnmente como miel de purga, la cual es un subproducto del

proceso fabril y no es retornada al proceso por su bajo contenido de sacarosa.

Este producto es comercializado para la posterior obtención de otros productos

40

como: alcohol, alimento para ganado, ácido acético y otros productos de

importancia industrial.

-Secado. El azúcar libre de la miel, se conduce hacia la secadora, la cual es un

tambor giratorio horizontal con aspas, persianas ó colmenas interiores que

permiten el contacto del azúcar con aire caliente desde un extremo del tambor,

para eliminar la humedad ligada al cristal y a su vez permite el contacto con aire

frío por el extremo opuesto para el acondicionamiento térmico de los cristales, de

modo que la temperatura de salida de la secadora sea muy cercana a la del

ambiente, evitando así la formación de terrones, debido al carácter higroscópico

del azúcar .

Cuando se está produciendo azúcar doblemente cristalizado, el azúcar obtenido

en las centrífugas se disuelve con agua caliente en un disolutor de azúcar, para

luego ser enviado al proceso de evapocristalización en los tachos, con el objeto de

remover color y obtener un producto entre 120 y 150 UI de color final por humedad

de 0.38 % de color final con humedad de 0.037-0.038%

-Empaque. El azúcar, es luego conducido por medio de bandas transformadoras

hacia las máquinas clasificadoras se selecciona el producto final según la

especificación requerida depositándola en tolvas , para luego envasarla en bultos

de 50 kilos ,transportaría vía conductores de banda hasta la bodega de azúcar,

en donde la reciben los operarios para hacer las estibarlas en arrumes de 40 a 50

bultos por estiba y luego hacer los arrumes en la bodega correspondiente.

41

1.1.5 Análisis del medio ambiente interno y extern o

1.1.5.1 Factores críticos de éxito en la industria . Para establecer la posición

relativa del Ingenio Sancarlos, con respecto a los demás participantes en cada uno

de los factores que se han determinado como claves para el éxito, se han

clasificado los ingenios en 4 grupos teniendo en cuenta la producción y las

toneladas de caña molida en el año 2009 y se ha colocado como principal

representante del mercado internacional del azúcar a los ingenios brasileños, de

allí han salido la siguiente clasificación:

Grupo V. Ingenios brasileros (principal actor industrial del azúcar en el ámbito

mundial).

Grupo W. Incauca-Riopaila-Manuelita-Castilla-Providencia. Caña molida entre:

1.900.000 toneladas o más. Azúcar: 4.000.000 de quintales o más.

Grupo X. Mayaguez-Cabaña-Pichichi-Risaralda. Caña molida entre: 1.000.000-

1.900.000 toneladas. Azúcar: 2.000.000-4.000.000 de quintales.

Grupo Y. Sancarlos-Carmelita-Tumaco. Caña molida entre: 390.000-1.000.000

toneladas. Azúcar: 500.000-2.000.000 de quintales.

Grupo Z. Maria Luisa-Lucerna. Caña molida entre: menos de 390.000 toneladas.

Azúcar: menos de 500.000 de quintales.

42

Tabla 5. Matriz de la industria actual.

Factores de éxito en la IndustriaA. Costos bajos en la producción del azúcar. paridad con estándares internacionales de costos. Z Y W X V

B. Precios nacionales e internacionales del azúcar. Z Y W X VC. Consenso entre Ingenios, cañicultores y gremios. Z Y X W VD. Cogeneración de energia. Z Y X W VE. Productividad en tierras sembradas con caña de azúcar (quintales de azúcar por héctarea). Z V W X YF. Diversificación (Producción de alcohol carburante, abonos). Z Y X W VG. Cumplimiento de estándares de calidad. Z Y X W VH. Posesión de tierras y capacidad de negociación con proveedores de caña. Z X Y W VI Apalancamiento financiero. Z Y X W VJ. Orientación en resultados. Z Y W VK. Factor climatico. Z Y W VL. Automatización de procesos. Z Y X W VM. Sistemas de Información integrados. Z Y X W VN Optimización de la capacidad instalada. Z Y X W VO Productividad del talento humano. Z Y X W ND

GRUPOS: JUSTIFICACIÓN DE LA RESPUESTA DE CADA GRUPO ESTRATE GICOGRUPO V: INGENIOS BRASILEROS (PRINCIPAL ACTOR INDUSTRIAL DEL AZÚCAR EN EL AMBITO MUNDIAL). A. Ver Grafico No 2. Cuadro comparativo de costos unitarios de Fábrica (sin costo de cañas y cosecha) GRUPO W: INCAUCA-RIOPAILA-MANUELITA-CASTILLA-PROVIDENCIA. por quintal de azúcar con cifras a junio de 2009.GRUPO X: MAYAGUEZ-CABAÑA-PICHICHI-RISARALDA B. Brasil por ser el productor de más bajo costo puede influenciar el precio internacional del azúcar.GRUPO Y: SANCARLOS-CARMELITA-TUMACO. Actualmente la competitividad de los ingenios de alto costo de pn depende de que los preciosGRUPO Z: MARIA LUISA-LUCERNA. esten altos y en gran parte del mercado nacional.

C. Los Ingenios azúcareros Colombianos estan agremiados, existiendo cierto consenso y reglas que regulan el mercado (como por ejemplo el FEPA). En Brasil el gremio se llama Unica.D. El Ingenio Sancarlos a partir del mes de Agosto de 2010 esta cogenerando energía.a partir del bagazo de caña.E. Colombia tiene la más alta productividad del mundo en toneladas de caña por hectarea.F. Brasil es lider mundial en la producción de Biocombustibles. Los usos que le esta dando el sector azucarero Colombiano a la caña de azúcar se pueden ver en el Diagrama No 1.G. Todos los Ingenios cumplen con las norma de icontec para el procesamiento del azúcar. La mayoria cumplen con los exigentes estándares internacionales.H. Brasil cuenta con la mayor área cultivada en caña del mundo, lo cual le permite aprovechar las ventajas de las economías de escala. El Ingenio San Carlos en terminos porcentuales posee la mayor proporción de tierras propias de la Industria. Ver gráfico No 1.I. Los Ingenios colombianos poseen buenos ingresos vía precios del mercado de Nacional y una relativaestabilidad financiera lo cual les permite acceder a varias formas de apalancamiento.J. Los resultados del sector azucarero colombiano se observan en la alta productividaden toneladas de caña por hectarea y en el acercamiento a los costos de producción del Brasil.K. El factor climatico se ha convertido en un factor determinante y en gran medida impredeciblepara el sector azucarero colombiano.L. El Ingenio Sancarlos desde algunos años ha iniciado un proceso de reconversión tecnólogica.M. En el Brasil gran parte de los Ingenios poseen un sistema de información especializado parapara la Industria Azucarera llamado Biosal. En Colombia la mayoria de los Ingenios poseen ERP.El Ingenio Sancarlos posee sistemas de Información no integrados.N. El Ingenio Sancarlos a pesar de tener una capacidad Instalada baja tiene en la Industria Colombiana una baja proporción de tiempos perdidos.O: En terminos unitarios los Ingenios logran una mayor productividad del recurso humano vías economíade escala.

6

4

Matriz de la industria actual

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Fuente. Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).

43

De allí, se han colocado los factores críticos para el éxito, organizándolos de

acuerdo a la importancia que se le da cada uno de los factores y la respuesta de

cada grupo estratégico; estos resultados se pueden apreciar en la Tabla 5.

De esta forma, es posible realizar los siguientes comentarios:

-En el grupo en el cual se clasificó al Ingenio Sancarlos, se deben tomar acciones

para mejorar la estructura de costos.

-En el grupo en el que se clasificó al Ingenio Sancarlos, para mantenerse en el

mercado debe alinearse hacia lo que está apostando la industria: alcohol

carburante y cogenerar energía.

-Aunque el Ingenio, posee actualmente una alta participación de tierras propias,

para crecer debe pensar en vincular más proveedores.

-El Ingenio debe mejorar en el aprovechamiento del talento humano.

Para complementar el anterior análisis, en la Tabla 6 se puede observar “la matriz

de perfil competitivo”, en donde se han colocado los factores de éxito y calificado

cada uno ellos teniendo en cuenta sí representa una fortaleza o una debilidad para

la compañía.

44

Así mismo, para soportar la calificación dada en la matriz de la Tabla 6 dada a la

industria actual, se presenta el siguiente gráfico un comparativo con los costos

unitarios de Fábrica por quintal de azúcar comparativo con algunos Ingenios

Azucareros colombianos, pudiéndose observar la disparidad que existe entre los

costos unitarios de Sancarlos con respecto a los demás ingenios.

Tabla 6. Matriz del perfil competitivo.

CALIF POND CALIF POND CALIF POND CALIF POND CALIF PONDA. Costos bajos en la producción del azúcar. paridad con estándares internacionales de costos. 9 5 45 4 36 4 36 1,5 14 1 9B. Precios nacionales e internacionales del azúcar. 9 4,5 41 4 36 4 36 1,5 14 1 9C. Consenso entre Ingenios, cañicultores y gremios. 8 4,5 36 4 32 4 32 4 32 2,5 20D. Cogeneración de energia. 8 5 40 4 32 3,5 28 3,5 28 1,5 12E. Productividad en tierras sembradas con caña de azúcar (quintales de azúcar por héctarea). 7 2 14 4,5 32 4,5 32 5 35 4 28F. Diversificación (Producción de alcohol carburante, abonos). 7 5 35 4 28 4 28 4,5 32 3 21G. Cumplimiento de estándares de calidad. 6 5 30 4 24 4 24 4 24 3,5 21H. Posesión de tierras y capacidad de negociación con proveedores de caña. 6 5 30 5 30 4,5 27 4 24 1,5 9I Apalancamiento financiero. 6 5 30 4,5 27 4,5 27 4 24 3,5 21J. Orientación en resultados. 6 4 24 4 24 4 24 4 24 4 24K. Factor climatico. 6 1,5 9 3 18 3 18 3 18 3 18L. Automatización de procesos. 5 5 25 4,5 23 4,5 23 4 20 4 20M. Sistemas de Información integrados. 5 4,5 23 4,5 23 4,5 23 3,5 18 3,5 18N Optimización de la capacidad instalada. 7 4,5 32 4 28 4 28 4 28 3,5 25O Productividad del talento humano. 5 4,5 23 3,5 18 3,5 18 3,5 18 3,5 18PUNTUACION TOTAL 100,00 435,00 409,00 402,00 350,50 271,50Porcentaje de desempeño 87,00 81,80 80,40 70,10 54,30

5=Fortaleza única y valiosa4,5=Fortaleza sólida4=Fortaleza estable3,5=Fortaleza leve3=Fortaleza debil

GRUPOS:GRUPO V: INGENIOS BRASILEROS (PRINCIPAL ACTOR INDUSTRIAL DEL AZÚCAR EN EL AMBITO MUNDIAL).GRUPO W: INCAUCA-RIOPAILA-MANUELITA-CASTILLA-PROVIDENCIA.GRUPO X: MAYAGUEZ-CABAÑA-PICHICHI-RISARALDAGRUPO Y: SANCARLOS-CARMELITA-TUMACO.GRUPO Z: MARIA LUISA-LUCERNA.

2=Debilidad subsanable

1=Debilidad muy grave

GRUPO V

2,5=Debilidad en proceso de mejora

1,5=Debilidad grave

0,5=Debilidad catastrofica

FACTORES DE ÉXITO PESO%

GRUPO ZGRUPO W GRUPO X GRUPO Y

Fuente. Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).

A pesar de que los datos que se pueden presentar corresponden al año anterior,

se observa que la tendencia de los datos en períodos recientes sigue siendo la

45

misma, con una leve recuperación en el tema de salarios y prestaciones, debido a

estrategias que ha tenido que implementar la compañía.

Gráfico 2. Cuadro comparativo de costos unitarios de fábrica por quintal de

azúcar. Con cifras a junio de 2009.

Fuente. www.cenicana.org.

1.1.5.2 Matriz de factores internos y externos. En el siguiente Tabla 7 se

presenta una matriz DOFA de los factores internos y externos que se consideraron

importantes en el presente trabajo. Por esta razón es posible hacer los siguientes

comentarios:

-El ambiente interno presenta una mayor importancia de allí que se deba trabajar

para suplir las deficiencias que mejoren el perfil interno y aprovechen mejor las

fortalezas que posee la compañía.

46

Tabla 7. Matriz DOFA de factores internos y externos.

O1 Alcohol carburante 6 4,0 24 F1 Enfasis en la inversión. 6 5,0 30

O2 Barreras de entrada 6 3,0 18 F2 Gerencia orientada en resultados. 5 4,5 23

O3 Cogeneración de energía 6 4,0 24 F3 Tierras propias. 5 4,5 23

O4 Acuerdo entre Ingenios 5 4,0 20 F4 Situación financiera 5 3,5 18

O5 Fondo de estabilización de precios. 5 3,5 18 F5 Recurso humano 4 3,0 12

O6 Precios nacionales del azúcar. 5 3,0 15 F6 Relación con accionistas 5 4,0 20

O7 Posición geográfica 4 3,0 12 F7 Optimización de la capacidad instalada. 4 3,5 14

O8 Disponibilidad de credito. 4 4,0 16 F8 Rendimiento comercial 4 4,0 16

O9 Tamaño del mercado. 4 4,0 16 F9 Adquisición de tecnologia en fábrica. 4 3,5 14

O10 Responsabilidad social. 3 3,5 11 F10 Relación con proveedores 3 3,5 11

O11 Transferencia de conocimiento. 3 4,0 12 F11 Inversión en la educación del personal. 3 4,0 12

O12 Tecnologias de información. 3 4,0 12 F12 Adquisición de tecnologia en la parte agrícola. 2 4,0 8

AMENAZAS DEBILIDADES (PUNTO DE VISTA DE LOS COSTOS)

A1Volatilidad de precios internacionales

6 1,0 6 D1Poco control sobre los costos.

3 1,5 5

A2Perdida de proveedores de caña.

6 1,5 9 D2Falta de cultura de costo, informatica y mejoramiento continuo.

3 1,0 3

A3Mayor cuota de exportación.

6 1,5 9 D3Falta de alineación del sistema de costos y de los sistemas de

información con las estrátegias. 3 1,0 3

A4Cambios climáticos

4 1,5 6 D4Poco aprovechamiento de la información disponible y complejidad del

sistema de costos. 3 1,5 4,5

A5Estándares de costos de producción.

4 1,5 6 D5Sistema de costos actuales inadecuado para toma de decisiones.

3 2,0 6,0

A6Disponibilidad de tierras.

4 1,5 6 D6Poco entendimiento sobre las causas estructurales de los costos.

3 2,0 6,0

A7Costo de insumos

3 2,0 6 D7No se administra de acuerdo a las restricciones de los sistemas.

3 1,5 4,5

A8Tratados de libre comercio

3 1,5 5 D8No se cuenta con un sistema efectivo de evaluacion de desempeño y

falta de metas (costeo meta). 3 1,5 4,5

A9Nuevas leyes

3 2,0 6 D9Sensación de que existe una Fábrica escondida en los costos

indirectos. 2 2,0 4,0

A10Sustitutos.

3 2,0 6 D10Los costos se gestionan en general de manera correctiva y no de

manera anticipada 2 2,0 4,0

A11Riesgo país y huelgas de mano de obra.

2 1,5 3 D11Sistemas de información desintegrados (islas de información).

2 2,0 4,0

A12Continuidad de iniciativas por futuros cambios administrativos.

2 1,5 3 D12Falta mejorar la gestión de la capacidad ociosa, el desperdicio y los

reprocesos. 2 1,5 3,0

D13No se cuenta con un método generalizado para el análisis y solución

de problemas. 2 2,0 4,0

D14Poco aprovechamiento del presupuesto.

2 2,0 4,0

D15Barreras organizacionales y desarrollo de las áreas de forma desigual

en el tema informatico y de costos. 2 1,5 3,0

D16Poca participación del personal.

2 1,5 3,0

D17Poco aprovechamiento de la historia.

2 2,0 4,0

D18Se recarga el costo de producción con aspectos del negocio y la

empresa y no sólo lo del producto. 2 1,5 3,0

D19Falta de estandarización y orden.

1 1,0 1,0

D20No se aplican la teoría estadística y de control de procesos a la

información de costos. 1 1,5 1,5

D21Se tienen identificados los procesos pero no se gerencia plenamente

por procesos. 1 1,0 1,0

D22Falta de oportunidad en la disposición de información.

1 1,0 1,0

D23Falta de alineación de la capacitación del personal con las estrategías

corporativas. 1 1,0 1,0

1 1,5 1,5

100 268 100 278

5,0= Fortaleza única

5,0= Fortaleza sólida

4,0= Fortaleza importante

3,5= Fortaleza normal

3,0= Fortaleza débil3,0= Oportunidad débil 0,5= Amenaza catastrófica 0,5= Debilidad catastrófica

5,0= Oportunidad sólida 2,0= Amenaza subsanable 2,0= Debilidad subsanable

3,5= Oportunidad normal 1,0= Amenaza muy grave 1,0= Debilidad muy grave

4,0= Oportunidad importante 1,5= Amenaza grave 1,5= Debilidad grave

OPORTUNIDADES FORTALEZAS

SUMATORIAS SUMATORIAS

5,0= Oportunidad excepcional 2,5= Factor en el limite 2,5= Factor en equilibrio

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

EMPRESA: INGENIO SAN CARLOS

FACTOR EXTERNO

PESO CAL POND

FACTOR INTERNO

PESO CAL POND

Fuente. Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).

47

-Es de resaltar, que entre las principales debilidades de la compañía se encuentra

en el tema de costos de ahí, la poca capacidad que le da a la compañía de

responder a los retos que le presenta el medio ambiente externo.

-Las debilidades detectadas apuntan hacia un aspecto en común, la necesidad de

tener herramientas para la administración de los costos, para evaluar el

desempeño y para el aprovechamiento de los recursos disponibles.

En los siguientes dos puntos se expondrá un poco más acerca de las amenazas

que son prioridad estratégica para el ingenio y acerca del medio ambiente interno.

1.1.5.2.1 Descripción de las principales amenazas

-Cambio de categoría de Sancarlos de Ingenio Tipo B a Tipo A. Como

principal amenaza se encuentran los acuerdos entre los ingenios, en el cual se le

ha dado a aquellos que tengan una producción inferior de 2.000.000 de quintales

por año, un plazo para que ajusten su estructura de costos y/o aumenten su

capacidad instaladan, ya que a partir del año 2014, se tiene proyectado comenzar

a exportar el 50% de su producción de azúcar. Se debe tener en cuenta de que

actualmente en promedio sólo se exporta el 30% de la producción, es decir que el

ingenio está obteniendo ciertos beneficios de la diferencia de precios entre estos

mercados. Para cuando llegue el año mencionado el Ingenio Sancarlos sólo

obtendrá el 50 % de sus ingresos derivados del mercado interno (a mejores

precios y más estables) y el otro 50% del mercado de exportación (a precios más

bajos y sometido a las múltiples variables internacionales que ocasionan la

variabilidad en el precio).

48

Se debe aclarar, que en el FEPA los ingenios se clasifican entre ingenios tipo A

con una producción superior a los 2 millones de quintales anuales y los ingenios

tipo B cuya producción es inferior a los 2 millones de quintales anuales. Por otro

parte es necesario indicar que el FEPA opera como un sistema de compensación,

que obliga a ceder parte de los ingresos, que los ingenios obtienen de la venta

‘excesiva’ de azúcar en los mercados de altos precios, mientras, compensa a

aquellos que orientan sus ventas hacia mercados con precios menos favorables.

El FEPA es una entidad del gobierno manejada por el sector privado (ASOCAÑA),

que pretende controlar mediante el mecanismo compensatorio la decisión de

exportar o vender en el mercado nacional, pero su principal propósito no es

promover las exportaciones, sino más bien evitar la caída en el precio interno del

azúcar, tal como se produjo en el año de 1999 cuando hubo una sobreproducción

de azúcar, exceso de oferta en el mercado nacional y por ende una reducción en

el precio.

-Disponibilidad de tierras idóneas. Como la caña de azúcar, es la principal

materia prima para la producción del azúcar se constituye en una posible amenaza

para el sector azucarero colombiano, el hecho de que la disponibilidad de tierras

idóneas para el cultivo de la caña de azúcar en el Valle Geográfico del Rio Cauca

es limitada; esto es especialmente importante para el caso de ingenios pequeños

como Sancarlos, en donde la posibilidad de conseguir cantidades de caña que le

permitan aumentar su capacidad de producción a niveles de un ingenio grande, a

un precio logístico de cosecha (corte, alce y transporte) razonable, es bastante

restringida.

Lo anterior limita a la empresa la posibilidad, de lograr economías crecientes de

escala por la vía de aumentos en la capacidad instalada de producción, tal como

lo logran los ingenios Brasileños al contar con inmensas extensiones de tierras

cultivadas en caña; por esta razón también la vía que le queda a la empresa es de

49

tener una estructura de costos adecuada (por medio de la reducción de costos y la

reconversión tecnológica) y lograr una mayor productividad de los recursos

disponibles, empezando por la productividad en las tierras propias y de terceros

(medida en cantidad de toneladas por hectárea, TCH).

-Mejor precio pagado a los proveedores de caña por caña empleada para

fabricación de alcohol. Aunque el ingenio mantiene actualmente una ventaja

competitiva con respecto a la mayoría de ingenios, pues paga a los proveedores

de caña de azúcar por encima del promedio; esto se da gracias a que el precio

ponderado del azúcar (que se emplea para liquidación de la caña comprada a los

proveedores de caña), esta enormemente influenciado por la mezcla de ventas

que tiene el ingenio (aproximadamente con un 70% en el mercado nacional y 30%

en exportación). Esta situación se ve amenazada por la tendencia a un mejor

precio del alcohol con respecto al azúcar, lo cual podría motivar a que algunos

proveedores buscaran ingenios que produzcan ese producto.

-Aumento de las importaciones de azúcar como result ado de la disminución

de aranceles. Una de las principales amenazas para el sector azucarero es la

posibilidad de que se realicen tratados de libre comercio, en los que se permita el

acceso de azúcar importada a los precios internacionales, ante este entorno de

negocios el efecto en las condiciones actuales sería devastador, pues para

muchos ingenios como Sancarlos sus utilidades dependen en gran parte de los

altos precios del mercado nacional.

50

1.1.5.2.2 Descripción del medioambiente interno

1.1.5.2.2.1 Principales fortalezas

-Mentalidad de la dirección frente a los desafíos d e la internacionalización.

Los directivos de la empresa piensan que el tema de la internacionalización y la

viabilidad futura de la empresa debe enmarcarse dentro del tema de la

“eficiencia” . En primer lugar el ser eficiente permitirá alcanzar niveles de costos

unitarios similares o iguales a los mejores ingenios colombianos en el tema de los

costos como Mallaguez o Risaralda o a ingenios de similar tamaño como Central

Tumaco. Así mismo permitirá alcanzar los estándares de costos que se suele

tener noticias de los ingenios del exterior de 10-12 centavos de dólar por libra;

mientras el costo actual de Sancarlos estaría en alrededor de 17 centavos dólar la

libra.

-Certificado de calidad. Contar con el certificado No 118 de gestión de la calidad

NTC-ISO 9001 versión 2000 para las actividades de fabricación y

comercialización. Este certificado le permite al ingenio acceder a ciertos mercados

y clientes tanto nacionales como internacionales.

-Participación de tierras propias. En el Ingenio Sancarlos las tierras donde se

cultiva y se cosecha su principal materia prima, como es la caña de azúcar, el 55%

son tierras propias y el 45% son pertenecientes a proveedores de caña. Esta

participación porcentual es la más alta de la industria azúcarera Colombiana;

posibilitando que el ingenio genere buena parte de sus ingresos gracias a esta

proporción, ya que el costo de las cañas propias es inferior a las cañas adquiridas

a los proveedores de caña.

51

-Distancia de las tierras (suertes) a la fábrica. En las tierras propias se

encuentra una distancia máxima a la fábrica de 8.2 km y en tierras de proveedores

una máxima de 9.9 km; con una distancia promedio de 5.5 km. Lo anterior

posibilita que en el ingenio para el transporte de la caña no tenga que recurrir a

tractomulas y que por tal motivo los costos de la cosecha (corte, alce y transporte)

sean relativamente inferiores a otros ingenios con distancias mayores; esta

ventaja también posibilita que el tiempo de permanencia de la caña en el Campo

sea bajo, lo cual permite que las perdidas por inversión de sacarosa sean mínimas

comparadas con otras empresas del sector.

-Líder en rendimiento comercial de la industria azu carera Colombiana.

Desde hace varios años el ingenio Sancarlos se ha mantenido como líder en el

indicador de rendimiento comercial, esto es la cantidad de azúcar que se puede

extraer de las toneladas de caña molida. Esto ha sido posible por un lado gracias

a las distancias que existen de los lotes a la fábrica, las rigurosas labores

agrícolas que realizan en Campo, el alto uso de la capacidad instalada y del

tiempo disponible (con porcentajes actuales del 93,94) y los procesos al interior de

la fábrica.

-Precio pagado a los proveedores de caña relativame nte alto. Actualmente

con la mezcla de mercados de un 70% en el mercado nacional y un 30% en el

mercado de exportación, hace atractivo para los proveedores de la caña el hacer

negocios y establecer contratos de proveeduría con el ingenio.

-Importancia dada a la renovación tecnológica, al u so de los recursos

disponibles y decisiones estratégicas orientadas al logro de la eficiencia en

los procesos. Desde la llegada de la administración actual (5 años) se le ha dado

52

una gran importancia a la renovación tecnológica y en especial a la inversión en

activos y proyectos con una tasa de rentabilidad y con beneficios pensados en el

corto y mediano plazo.

1.1.5.2.2 Principales debilidades. En la Tabla 8 se han colocado las principales

debilidades observadas desde el punto de vista de los costos, de allí se puede

concluir que aunque las necesidades actuales de la compañía se orientan hacia la

administración de los costos, es lógico que no se puede pretender administrar la

información relativa a éstos, si aún existen dudas sobre la credibilidad de la misma

y sobre la fiabilidad de la distribución de los costos indirectos, dando la sensación

de que existe una “Fábrica escondida”. Por ello todo lleva a pensar que el

problema que se debe atacar primero antes que tratar de gestionar, es el de la

asignación de los costos, pero de allí haciendo énfasis en los costos indirectos.

1.1.5.3 Importancia de la problemática identificad a. Los costos indirectos en el

total de costos de producción de los productos, de acuerdo con datos contables de

la compañía, tienen un peso aproximado del 40% (incluyendo otras áreas servicio

además de la Fábrica, como el taller agrícola y calidad), de allí que sí la

asignación de estos costos no es adecuada puede llevar a que estén tomando

decisiones con información no precisa.

En el área de Fábrica, los Departamentos de servicio representan el 48.02% de

los costos de Fábrica y el 14.70% de los costos totales de Fabricación.

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an p

arte

con

un

enfo

que

func

iona

l y n

o pl

enam

ente

por

pro

ceso

s.*L

as p

erso

nas

no e

stan

cap

acita

das

en la

adm

inis

trac

ión

de c

osto

s.

*La

opor

tuni

dad

y pr

ecis

ión

de la

s de

cisi

ones

adm

inis

trat

ivas

.*A

fect

a a

los

tom

ador

es d

e de

cisi

ones

de

las

dife

rent

es á

reas

adm

inis

trat

ivas

y

oper

ativ

as y

a la

alta

Ger

enci

a.*A

fect

a la

com

petit

ivid

ad d

e la

com

pañí

a.

*Deb

e in

icia

rse

a pr

epar

ar a

las

pers

onas

y a

la o

rgan

izac

ión

para

la ll

egad

a de

l sis

tem

a de

info

rmac

ión

de p

lane

ació

n de

rec

urso

s (E

RP

).

Est

e si

stem

a de

be e

star

aco

rde

con

las

nece

sida

des

de in

form

ació

n de

la c

ompa

ñía

y se

rvir

de s

opor

te p

ara

la t

oma

de d

ecis

ione

s ge

renc

iale

s.*D

ebe

defin

irse

con

clar

idad

cua

les

son

la p

riorid

ades

de

cont

rol d

e la

co

mpa

ñia

y al

li en

foca

r lo

s es

fuer

zos,

par

tiend

o de

las

nece

sida

des

de la

s ge

renc

ias

y je

fatu

ras

de á

rea.

*Se

debe

ree

stru

ctur

ar e

l sis

tem

a de

cos

teo

para

que

est

e ac

orde

con

las

nece

sida

des

actu

ales

y d

e m

edia

no p

lazo

de

la c

ompa

ñia

y qu

e ge

nere

in

form

ació

n m

ás a

prop

iada

par

a la

tom

a de

dec

isio

nes.

*Se

debe

sim

plifi

car

vario

s as

pect

os d

el s

iste

ma

de c

oste

o, d

e ta

l man

era

que

la in

form

ació

n se

a cl

ara

para

tod

os lo

s us

uario

s de

la m

ism

a.*S

e de

be id

entif

icar

lo

s re

curs

os c

uello

de

bote

lla c

on la

fina

lidad

de

trab

ajar

en

con

secu

enci

a co

n el

lo.

*Se

debe

n id

entif

icar

las

varia

bles

cla

ves

de lo

s pr

oces

os o

pera

tivos

y

corr

elac

iona

rlas

con

los

cost

os p

ara

antic

ipar

com

port

amie

ntos

, *S

e de

be id

entif

icar

com

o sa

carle

más

pro

vech

o a

las

herr

amie

ntas

di

spon

ible

s.

D11

-D2-

D3-

D4-

D5-

D6-

D7-

D8-

D9-

D10

-D12

-D

13-D

14-D

18-

D19

-D20

-D21

-D

22-D

23

D2

Fal

ta d

e cu

ltura

de

cost

o, in

form

atic

a y

mej

oram

ient

o co

ntin

uo.

*Las

per

sona

s no

est

an c

apac

itada

s en

la a

dmin

istr

ació

n de

cos

tos,

en

conc

epto

s si

stem

as d

e in

form

ació

n y

de m

ejor

amie

nto

cont

inuo

. *P

or q

ue n

o se

le d

a la

deb

ida

la im

port

anci

a en

la b

ase

de la

org

aniz

ació

n, e

l co

ncep

to e

s m

anej

ado

por

los

man

dos

alto

s y

med

ios.

N

o se

ha

crea

do la

ne

cesi

dad.

*Dis

eño

de la

org

aniz

ació

n pi

ram

idal

y e

nfoc

ado

en la

s fu

ncio

nes

y no

en

los

proc

esos

. *O

rgan

izac

ión

en p

roce

so d

e tr

ansi

ción

hac

ia la

s nu

evas

rea

lidad

es d

e lo

s m

erca

dos

y de

los

reto

s de

la g

loba

lizac

ión.

*Cul

tura

de

pais

es la

tinoa

mer

ican

os (

no s

e pl

anea

) y

de la

org

aniz

ació

n (p

iram

idal

).*E

l bue

n pr

ecio

de

los

prod

ucto

s re

lega

el c

osto

a u

n se

gund

o pl

ano.

*E

nfas

is d

e la

Ger

enci

a en

la r

econ

vers

ión

tecn

ólog

ica.

*En

la o

pera

ción

se

le d

a un

a gr

an im

port

anci

a a

la m

edic

ión

de la

s va

riabl

es

oper

ativ

as,

en la

par

te d

e co

stos

sól

o se

mid

e ha

sta

un c

iert

o ni

vel y

la m

edic

ión

en

ocas

ione

s no

es

la m

ás a

decu

ada.

*Se

tiene

cie

rta

desc

onfia

nza

sobr

e la

con

fiabi

lidad

y e

xact

itud

de lo

s da

tos

de

cost

os.

*No

cont

inui

dad

con

las

inic

iativ

as y

pro

gram

as d

e lid

eres

sal

ient

es d

e la

or

gani

zaci

ón.

*Dife

renc

ias

de t

ipo

pers

onal

o p

rofe

sion

al e

ntre

los

lider

es d

e la

s ár

eas.

*Se

tiene

n id

entif

icad

os lo

s pr

oces

os p

ero

aún

falta

ger

enci

ar m

ás p

or p

roce

sos.

*Sis

tem

as d

e in

form

ació

n co

nceb

idos

par

a re

solv

er s

ituac

ione

s de

mom

ento

s hi

stór

icos

de

la o

rgan

izac

ión,

inad

ecua

dos

para

enf

rent

ar la

s nu

evas

rea

lidad

es.

Sis

tem

as d

e in

form

ació

n no

inte

grad

os.

*En

gran

par

te d

e la

org

aniz

ació

n no

se

rela

cion

a el

sal

ario

de

las

pers

onas

con

el

exito

en

los

cost

os.

*Fal

ta d

e lid

eres

form

ales

par

a ca

naliz

ar lo

s pr

ogra

mas

y e

mpr

endi

mie

ntos

en

los

tem

as d

e co

stos

, in

form

atic

a y

mej

oram

ient

o co

ntin

uo.

*Los

cos

tos

no e

stan

inte

grad

os a

los

sist

emas

de

gest

ión

de la

cal

idad

, am

bien

tal y

de

sal

ud o

cupa

cion

al.

*En

el á

rea

de c

osto

s se

es

reac

tivo

no p

roac

tivo.

*Afe

cta

la c

ompe

titiv

idad

de

la c

ompa

ñía.

*La

impl

emen

taci

ón e

xito

sa d

e pr

ogra

mas

orie

ntad

os a

la o

ptim

izac

ión

de lo

s co

stos

.*L

a ve

loci

dad

con

que

se t

omen

las

deci

sion

es e

n lo

s te

mas

de

cost

os,

info

rmat

ica

y de

mej

oram

ient

o co

ntin

uo.

*Se

debe

brin

dar

capa

cita

ción

al p

erso

nal.

*Se

debe

n co

ncie

ntiz

ar a

las

pers

onas

sob

re la

impo

rtan

cia

de c

ontr

olar

los

cost

os.

*Se

debe

n lig

ar lo

s re

sulta

dos

con

plan

es d

e in

cent

ivos

.*L

as t

ende

ncia

s de

los

cost

os d

eben

ser

de

dom

inio

púb

lico

de la

or

gani

zaci

ón.

*La

cultu

ra d

ebe

ir m

ás a

lla d

e ex

plic

ar la

s va

riaci

ones

de

los

cost

os d

ebe

iden

tific

ar c

apac

idad

oci

osa,

des

perd

icio

y r

epro

ceso

s.*D

ebe

supe

rars

e la

ten

denc

ia d

e bu

scar

cul

pabl

es e

n la

s pe

rson

as y

en

foca

rse

en m

ejor

ar p

roce

sos.

*Deb

ería

nom

brar

se li

dere

s de

pro

ceso

s qu

e ve

lara

n po

r lo

s re

sulta

dos

de

todo

el p

roce

so d

esde

las

entr

adas

has

ta lo

s re

sulta

dos.

*Se

debe

lanz

ar u

na c

ampa

ña s

obre

la im

port

anci

a de

l reg

istr

o, la

s pe

rson

as

debe

n co

ncie

ntes

arse

de

que

el b

enef

icia

rio d

e la

info

rmac

ión

no e

s la

par

te

cont

able

es

todo

la o

rgan

izac

ión.

D16

-D23

-D3-

D15

-D21

-D11

D3

Fal

ta d

e al

inea

ción

del

sis

tem

a de

cos

tos

y de

los

sist

emas

de

info

rmac

ión

con

las

estr

áteg

ias.

*Dis

eño

de la

org

aniz

ació

n pi

ram

idal

y e

nfoc

ado

en la

s fu

ncio

nes

y no

en

los

proc

esos

. *F

alta

de

cultu

ra d

e co

stos

y d

e si

stem

as d

e in

form

ació

n.*P

oca

part

icip

ació

n de

l per

sona

l.*S

iste

ma

info

rmac

ión

y de

cos

tos

com

plej

os e

inad

ecua

dos

para

la t

oma

de

deci

sion

es.

*No

com

unic

ació

n cl

ara

de la

s ne

cesi

dade

s de

las

gere

ncia

gen

eral

y g

eren

cias

m

edia

s (p

rioriz

ar la

s ne

cesi

dade

s).

*No

se a

dmin

istr

a de

acu

erdo

a la

s re

stric

cion

es d

el s

iste

ma

tota

l. S

e pe

rsig

uen

óptim

os lo

cale

s y

no ó

ptim

os g

loba

les.

*En

gran

par

te d

e la

org

aniz

ació

n no

se

rela

cion

a el

sal

ario

de

las

pers

onas

con

el

exito

en

los

cost

os.

*Afe

cta

a lo

s to

mad

ores

de

deci

sion

es d

e la

s di

fere

ntes

áre

as a

dmin

istr

ativ

as y

op

erat

ivas

y a

la a

lta G

eren

cia.

*Afe

cta

la c

ompe

titiv

idad

de

la c

ompa

ñía.

*El s

egui

mie

nto

de la

s es

trat

égia

s em

pren

dida

s po

r la

em

pres

a.

*Red

iseñ

ar e

l sis

tem

a de

cos

teos

par

a qu

e es

te a

cord

e a

las

nuev

as

real

idad

es d

e in

form

ació

n de

la c

ompa

ñía.

*Sim

plifi

car

y al

inea

r lo

s si

stem

as d

e co

stos

con

lo q

ue r

equi

eran

los

tom

ador

es d

e de

cisi

ones

.

D2-

D16

-D4-

D5-

D6

D4

Poc

o ap

rove

cham

ient

o de

la in

form

ació

n di

spon

ible

y c

ompl

ejid

ad d

el s

iste

ma

de c

osto

s.

*Las

per

sona

s no

est

an c

apac

itada

s en

la a

dmin

istr

ació

n de

cos

tos,

en

conc

epto

s si

stem

as d

e in

form

ació

n y

de m

ejor

amie

nto

cont

inuo

. F

alta

de

alin

eaci

ón d

e la

ca

paci

taci

ón c

on la

s es

trát

egia

s.*E

n m

ucha

s oc

asio

nes

no s

e sa

be c

on lo

que

se

cuen

ta,

en lo

cua

l inf

luye

las

barr

eras

org

aniz

acio

nale

s, la

falta

de

está

ndar

izac

ión,

el d

esco

noci

mie

nto,

las

actit

udes

de

las

pers

onas

y la

falta

org

aniz

ació

n y

med

ició

n de

l tie

mpo

.*L

os c

osto

s es

tan

agre

gado

s a

nive

l con

tabl

e. E

xces

o de

det

alle

a e

ste

nive

l.*S

iste

mas

de

info

rmac

ión

desi

nteg

rado

s.*S

iste

ma

de c

oste

o ac

tual

(po

r ab

sorc

ión

y po

r pr

oces

os),

inad

ecua

do.

*Ina

decu

ada

dist

ribuc

ión

de lo

s co

stos

dire

ctos

e in

dire

ctos

.*N

o se

cue

nta

con

un m

étod

o ad

ecua

do p

ara

el a

nális

is y

sol

ució

n de

pro

blem

as (

no

se s

abe

com

o en

foca

r el

pro

blem

a).

*Afe

cta

la c

ompe

titiv

idad

de

la c

ompa

ñía.

*El s

egui

mie

nto

de la

s es

trat

égia

s em

pren

dida

s po

r la

em

pres

a.*L

a op

ortu

nida

d y

prec

isió

n de

las

deci

sion

es a

dmin

istr

ativ

as.

*Afe

cta

a lo

s to

mad

ores

de

deci

sion

es d

e la

s di

fere

ntes

áre

as a

dmin

istr

ativ

as y

op

erat

ivas

y a

la a

lta G

eren

cia.

*Se

debe

sim

plifi

car

la in

form

ació

n qu

e se

man

eja

en e

l am

bito

con

tabl

e, e

l de

talle

par

a an

ális

is d

e co

stos

deb

e es

tar

cont

enid

a en

los

sist

emas

de

info

rmac

ión

peris

feric

os y

no

en e

l sis

tem

a co

ntab

le.

*Se

debe

rep

lant

ear

la d

istr

ibuc

ión

de lo

s co

stos

indi

rect

os.

D23

-D15

-D19

-D

11-D

5-D

9-D

13

Tab

la 8

. I

dent

ifica

ción

de

debi

lidad

es.

DE

BIL

IDA

DE

S (

PU

NT

O D

E V

IST

A D

E L

OS

CO

ST

OS

)C

AU

SA

S.

Por

que

exis

te e

l pro

blem

a ?.

EF

EC

TO

S.

A q

uié

n o

qué

afec

ta?.

SO

LUC

ION

ES

. Q

ue d

eber

ía h

acer

se?

.E

s ef

ecto

de

D5

Sis

tem

a de

cos

tos

actu

ales

inad

ecua

do p

ara

tom

a de

dec

isio

nes.

*No

com

unic

ació

n cl

ara

de la

s ne

cesi

dade

s de

la g

eren

cia

gene

ral y

ger

enci

as

med

ias

(prio

rizar

las

nece

sida

des)

.*E

l sis

tem

a ac

tual

de

cost

eo p

or a

bsor

ción

org

aniz

ado

por

proc

esos

se

acom

oda

bien

a la

nor

mat

ivid

ad v

igen

te y

a la

cul

tura

de

pais

es la

tinoa

mer

ican

os (

en d

onde

no

se p

lane

a y

exis

te t

emor

hac

ia la

med

ició

n) y

de

la o

rgan

izac

ión

(pira

mid

al).

*Com

plej

idad

del

sis

tem

a de

cos

tos,

lo c

ual d

ificu

lta e

l fac

il en

tend

imie

nto

por

part

e de

los

tom

ador

es d

e de

cisi

ones

.*L

os c

osto

s es

tan

agre

gado

s a

nive

l con

tabl

e. E

xces

o de

det

alle

a e

ste

nive

l.*E

l sis

tem

a de

cos

teo

se h

a de

sarr

ollo

de

acue

rdo

a la

s ne

cesi

dade

s de

cad

a lid

er

func

iona

l y n

o ba

jo u

n es

quem

a in

tegr

ador

y p

ensa

ndo

en p

roce

sos.

*Par

a re

spon

der

preg

unta

s co

mo:

cua

les

cost

os a

greg

an v

alor

y c

uale

s no

, cu

al e

s el

co

sto

de t

rans

form

ació

n, c

ual e

s el

mar

gen

de c

ontr

ibuc

ión

de c

ada

prod

ucto

, sí

los

recu

rsos

se

est

an e

mpl

eand

o ad

ecua

dam

ente

, se

deb

en r

ealiz

ar c

alcu

los

dem

orad

os,

difi

cile

s y

con

una

dudo

sa e

xact

itud

en la

par

te d

e di

strib

ució

n de

cos

tos

indi

rect

os.

*Est

an e

nfoc

ados

par

a ne

cesi

dade

s de

info

rmac

ión

dife

rent

es y

más

de

una

cont

abili

dad

finan

cier

a y

no d

e ge

stió

n.*F

alta

de

opor

tuni

dad

en la

obt

enci

ón d

e la

info

rmac

ión

de c

osto

s (s

e tie

ne

apro

xim

adam

ente

los

días

qui

nce

de c

ada

mes

).*S

e pa

rte

de s

upue

stos

par

a la

dis

trib

ució

n de

los

cost

os.

Com

o po

r ej

empl

o us

o de

ta

blas

de

dist

ribuc

ión

fijas

, di

strib

ució

n po

r vo

lum

en d

e pr

oduc

ción

.*S

e tie

ne u

na a

lta d

epen

denc

ia e

n la

s pe

rson

as p

ara

el r

egis

tro,

es

deci

r sí

la

pers

ona

inte

rpre

ta in

adec

uada

men

te la

cue

nta,

el c

entr

o de

res

pons

abili

dad

(CR

) o

los

auxi

liare

s, s

e pu

ede

esta

r in

trod

ucie

ndo

dato

s in

adec

uado

s.

El c

onta

cto

de la

s pe

rson

as c

on la

con

tabi

lidad

deb

ería

ser

el m

enos

pos

ible

par

a re

duci

r la

pos

ibili

dad

de e

rror

es e

n la

ent

rada

de

la in

form

ació

n.*S

e co

nsid

era

inad

ecua

do p

ues

el s

iste

ma

de c

osto

s no

gen

era

cred

ibili

dad

y co

nfia

bilid

ad.

*Afe

cta

la c

ompe

titiv

idad

de

la c

ompa

ñía.

S

í se

pret

ende

dife

renc

iars

e en

los

cost

os,

se d

ebe

tene

r un

sis

tem

a ad

ecua

do d

e as

igna

ción

de

los

mis

mos

.*E

l seg

uim

ient

o de

las

estr

atég

ias

empr

endi

das

por

la e

mpr

esa.

*La

opor

tuni

dad

y pr

ecis

ión

de la

s de

cisi

ones

adm

inis

trat

ivas

.*A

fect

a a

los

tom

ador

es d

e de

cisi

ones

de

las

dife

rent

es á

reas

adm

inis

trat

ivas

y

oper

ativ

as y

a la

alta

Ger

enci

a.*L

a fa

cilid

ad y

la p

reci

sión

par

a ge

nera

r in

form

ació

n qu

e es

te a

cord

e co

n la

s ne

cesi

dade

s ge

renc

iale

s.*o

culta

pro

blem

as.

*Cre

a in

cert

idum

bre.

*Cre

a de

scon

fianz

a ha

cia

la in

form

ació

n.*C

rea

rech

azo

y de

sint

eres

hac

ia e

l tem

a (la

gen

te lo

ve

com

o al

go m

uy c

ompl

ejo

y di

ficil

de e

nten

der)

.

*Se

debe

sim

plifi

car

la in

form

ació

n qu

e se

man

eja

en e

l am

bito

con

tabl

e, e

l de

talle

par

a an

ális

is d

e co

stos

deb

e es

tar

cont

enid

a en

los

sist

emas

de

info

rmac

ión

peris

feric

os y

no

en e

l sis

tem

a co

ntab

le.

*Se

debe

rep

lant

ear

la d

istr

ibuc

ión

de lo

s co

stos

indi

rect

os.

*Red

iseñ

ar e

l sis

tem

a de

cos

teo

para

que

est

e ac

orde

a la

s nu

evas

rea

lidad

es

de in

form

ació

n de

la c

ompa

ñía.

*Las

ten

denc

ias

de lo

s co

stos

deb

en s

er d

e do

min

io p

úblic

o de

la

orga

niza

ción

.*E

l sis

tem

a de

cos

teo

debe

con

vert

irse

en u

na h

erra

mie

nta

inte

gral

de

gest

ión

y no

sól

o en

alg

o pa

ra o

bten

er u

n da

to,

en e

ste

caso

el c

osto

de

los

prod

ucto

s.

El s

iste

ma

de c

osto

s de

be h

acer

uso

de

conc

epto

s de

l sis

tem

a de

co

stos

AB

C,

del c

oste

o po

r re

stric

cion

es,

del a

nális

is d

e la

cad

ena

de v

alor

y

del m

onito

reo

por

cuad

ro d

e m

ando

inte

gral

.*E

l sis

tem

a de

cos

teo

debe

est

ar a

cord

e co

n la

s ne

cesi

dade

s de

la g

eren

cia

en c

uant

o al

seg

uim

ient

o de

los

proy

ecto

s de

inve

rsió

n y

pode

r re

spon

der

preg

unta

s de

man

era

opor

tuna

, ta

les

com

o: c

uale

s co

stos

agr

egan

val

or y

cu

ales

no,

cua

l es

el c

osto

de

tran

sfor

mac

ión

de p

asar

de

un p

rodu

cto

a ot

ro,

cual

es

el m

arge

n de

con

trib

ució

n de

cad

a pr

oduc

to.

*Se

debe

rev

isar

la fo

rma

com

o se

est

an ll

evan

do a

cab

o lo

s re

gist

ros

cont

able

s cu

estio

nand

o el

uso

de

cuen

tas,

cen

tro

de r

espo

nsab

ilida

d y

auxi

liare

s.

D4-

D15

-D21

-D

22

D6

Poc

o en

tend

imie

nto

sobr

e la

s ca

usas

est

ruct

ural

es d

e lo

s co

stos

.

*Por

que

no

se le

da

la d

ebid

a la

impo

rtan

cia

en la

bas

e de

la o

rgan

izac

ión,

el

conc

epto

es

man

ejad

o po

r lo

s m

ando

s al

tos

y m

edio

s.*E

n la

ope

raci

ón s

e le

da

una

gran

impo

rtan

cia

a la

med

ició

n de

las

varia

bles

op

erat

ivas

, en

la p

arte

de

cost

os s

ólo

se m

ide

hast

a un

cie

rto

nive

l y la

med

ició

n en

oc

asio

nes

no e

s la

más

ade

cuad

a.*P

oco

ente

ndim

ient

o de

la c

orre

lacc

ión

del c

osto

con

las

caus

as d

e lo

s m

ism

os

(var

iabl

es d

e pr

oces

o y

adm

inis

trat

ivas

).*L

as p

erso

nas

no e

stan

cap

acita

das

en la

adm

inis

trac

ión

de c

osto

s, e

n co

ncep

tos

sist

emas

de

info

rmac

ión

y de

mej

oram

ient

o co

ntin

uo.

*Fal

ta d

e cu

ltura

del

cos

to.

*Se

tiene

cie

rta

desc

onfia

nza

sobr

e la

con

fiabi

lidad

y e

xact

itud

de lo

s da

tos

de

cost

os.

*No

se a

dmin

istr

a de

acu

erdo

a la

s re

stric

cion

es d

el s

iste

ma

(con

tabi

lidad

por

re

stric

cion

es).

*Sis

tem

as d

e in

form

ació

n de

sint

egra

dos.

*Poc

o ap

rove

cham

ient

o de

la in

form

ació

n y

de la

s he

rram

ient

as d

ispo

nibl

es.

*Afe

cta

la c

ompe

titiv

idad

de

la c

ompa

ñía.

*Afe

cta

a lo

s to

mad

ores

de

deci

sion

es d

e la

s di

fere

ntes

áre

as a

dmin

istr

ativ

as y

op

erat

ivas

y a

la a

lta G

eren

cia.

*Red

iseñ

ar e

l sis

tem

a de

cos

teos

par

a qu

e es

te a

cord

e a

las

nuev

as

real

idad

es d

e in

form

ació

n de

la c

ompa

ñía.

*Se

debe

cap

acita

r al

per

sona

l en

tem

as r

elac

iona

dos

con

adm

inis

trac

ión

de

cost

os,

mej

oram

ient

o co

ntin

uo y

apr

ovec

ham

ient

o de

las

herr

amie

ntas

in

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atic

as d

ispo

nibl

es.

*Se

debe

n id

entif

icar

cor

rela

cion

es e

ntre

las

varia

bles

de

proc

eso

y lo

s co

stos

. P

ara

gest

iona

r el

com

port

amie

nto

y la

var

iabi

lidad

.

D16

-D23

-D20

-D

7-D

13-D

9-D

11

D7

No

se a

dmin

istr

a de

acu

erdo

a la

s re

stri

ccio

nes

de lo

s si

stem

as.

*No

se a

dmin

istr

a de

acu

erdo

a la

s re

stric

cion

es d

el s

iste

ma

tota

l. S

e pe

rsig

uen

óptim

os lo

cale

s y

no ó

ptim

os g

loba

les.

*Aun

que

de c

iert

a fo

rma

se t

iene

n id

entif

icad

os lo

s cu

ello

s de

bot

ella

del

sis

tem

a fa

lta

mej

orar

el p

rioriz

ar e

l con

trol

hac

ia é

stos

.*N

o se

le d

a un

a im

port

anci

a al

ta a

la v

eloc

idad

del

cic

lo d

e op

erac

ión

de la

em

pres

a pa

ra g

ener

ar d

iner

o.*D

iseñ

o de

la o

rgan

izac

ión

pira

mid

al y

enf

ocad

o en

las

func

ione

s y

no e

n lo

s pr

oces

os.

*Se

desc

onoc

e la

teo

ría,

por

falta

de

capa

cita

ción

en

el t

ema.

*Bar

rera

s or

gniz

acio

nale

s y

dife

renc

ias

entr

e lo

s je

fes.

*Afe

cta

la c

ompe

titiv

idad

de

la c

ompa

ñía.

*Afe

cta

a lo

s to

mad

ores

de

deci

sion

es d

e la

s di

fere

ntes

áre

as a

dmin

istr

ativ

as y

op

erat

ivas

y a

la a

lta G

eren

cia.

*Afe

cta

la li

quid

ez d

e la

com

pañí

a.

*Se

debe

n id

entif

icar

los

cuel

los

de b

otel

la y

adm

inis

trar

las

oper

acio

nes

de

acue

rdo

a es

tas

en lu

gar

de h

acer

lo c

on b

ase

en s

upue

stos

o in

tuic

ione

s.

La

deci

sion

es d

ebe

esta

r m

ás s

opor

tada

s en

hec

hos

y te

nien

do e

n cu

enta

la

velo

cida

d de

los

proc

esos

y s

u ve

loci

dad

para

pro

duci

r tr

uput

.*S

e de

be e

mpe

zar

a da

r a

cono

cer

la t

eoría

al i

nter

ior

de la

org

aniz

ació

n y

empe

zar

hace

r es

tudi

os a

l res

pect

o.D

21-D

23-D

15

D8

No

se c

uent

a co

n un

sis

tem

a ef

ectiv

o de

eva

luac

ion

de d

esem

peño

y f

alta

de

met

as (

cost

eo m

eta)

.

*En

gran

par

te d

e la

org

aniz

ació

n no

se

rela

cion

a el

sal

ario

de

las

pers

onas

con

el

exito

en

los

cost

os.

*Poc

o ap

rove

cham

ient

o de

l pre

supu

esto

com

o co

sto

met

a: a

tod

o se

le b

usca

ex

plic

ació

n, p

ero

no s

e cu

estio

na la

rac

iona

lidad

y la

agr

egac

ión

de v

alor

.*F

alta

de

una

cultu

ra d

e co

stos

.*E

l sis

tem

a de

cos

tos

actu

al e

s in

adec

uado

par

a la

tom

a de

dec

isio

nes.

*Poc

a pa

rtic

ipac

ión

del p

erso

nal.

*Fal

ta d

e op

ortu

nida

d en

la d

ispo

sici

ón d

e la

info

rmac

ión.

*Ten

denc

ia a

bus

car

culp

able

s, p

or lo

cua

l des

conf

ianz

a co

n lo

s si

stem

as d

e m

edic

ión.

*Afe

cta

la p

rodu

ctiv

idad

de

las

pers

onas

.*A

fect

a la

com

petit

ivid

ad d

e la

com

pañí

a.*S

e de

ben

cues

tiona

r lo

s pr

oces

os n

o la

s pe

rson

as.

*Se

debe

rel

acio

nar

el s

alar

io d

e la

s pe

rson

as c

on e

l éxi

to e

n la

opt

imiz

ació

n de

cos

tos.

*Se

debe

med

ir el

des

empe

ño t

anto

de

la p

arte

ope

rativ

a co

mo

de la

par

te

adm

inis

trat

iva

y de

ven

tas.

*Se

debe

n de

term

inar

met

as d

e de

sem

peño

. E

l pre

supu

esto

deb

e se

r un

bu

en r

efer

ente

par

a la

s m

etas

.*S

e de

be c

oste

ar p

or o

bjet

ivos

.

D14

-D2-

D5-

D16

-D

22

D9

Sen

saci

ón d

e qu

e ex

iste

una

Fáb

rica

esc

ondi

da e

n lo

s co

stos

indi

rect

os.

*El s

iste

ma

de c

osto

s ac

tual

dis

trib

uye

con

cier

ta a

rbitr

arie

dad

los

cost

os in

dire

ctos

.

*Poc

o co

noci

mie

nto

sobr

e la

s ca

usas

est

ruct

ural

es d

e lo

s co

stos

.*S

iste

mas

de

info

rmac

ión

desi

nteg

rado

s.*F

alta

de

esta

ndar

izac

ión

y de

ord

en.

*Fal

ta d

e ge

renc

iar

plen

amen

te p

or p

roce

sos.

*Afe

cta

a lo

s to

mad

ores

de

deci

sion

es d

e la

s di

fere

ntes

áre

as a

dmin

istr

ativ

as y

op

erat

ivas

y a

la a

lta G

eren

cia.

*Cre

a de

scon

fianz

a ha

cia

la in

form

ació

n.*C

rea

rech

azo

y de

sint

eres

hac

ia e

l tem

a (la

gen

te lo

ve

com

o al

go m

uy c

ompl

ejo

y di

ficil

de e

nten

der)

.

*Se

redi

seña

r el

mét

odo

para

dis

trib

uir

los

cost

os in

dire

ctos

.*S

e de

be r

evis

ar la

form

a co

mo

esta

reg

istr

ando

los

dato

s pa

ra e

vita

r ca

er e

n su

pues

tos

que

real

men

te e

n la

rea

lidad

no

se a

plic

an.

D5-

D9-

D11

-D19

-D

21

D10

Los

cost

os s

e ge

stio

nan

en g

ener

al d

e m

aner

a co

rrec

tiva

y no

de

man

era

antic

ipad

a

*Fal

ta d

e op

ortu

nida

d pa

ra d

ispo

ner

de in

form

ació

n.*L

entit

ud e

n el

cic

lo d

e la

info

rmac

ión:

hec

ho e

conó

mic

o, r

egis

tro,

acu

mul

ació

n,

cier

re.

*No

apro

vech

amie

nto

adec

uado

del

pre

supu

esto

.*F

alta

col

ocar

con

trol

es a

ntes

de

que

se p

rodu

zca

el c

osto

, co

mo

por

ejem

plo

el

cont

rol d

e pe

dido

s y

de s

olic

itude

s de

ser

vici

o.*F

alta

de

aplic

ació

n de

la t

eoría

est

adís

tica

para

la m

odel

ació

n de

dat

os.

*Con

cepc

ión

inad

ecua

da d

e la

s ex

plic

acio

nes

(tod

o tie

ne e

xplic

ació

n) y

falta

de

met

as.

*Fal

ta m

ejor

ar la

pla

nific

ació

n a

larg

o pl

azo.

*Afe

cta

la c

ompe

titiv

idad

de

la c

ompa

ñía.

*Sen

sibi

lizar

a la

Dire

cció

n so

bre

los

efec

tos

inde

seab

les

de c

ontin

uar

de e

sta

form

a.*E

mpl

ear

el p

resu

pues

to p

ara

antic

ipar

se a

los

hech

os y

pod

er t

omar

acc

ione

s co

rrec

tivas

de

man

era

antic

ipad

a y

opor

tuna

.*C

oloc

ar c

ontr

oles

ant

es d

e qu

e se

pro

duzc

a el

cos

to e

s de

cir

en la

com

pra

de lo

s se

rvic

ios,

en

la c

ompr

a de

los

mat

eria

les.

*Fiij

ar m

etas

de

dese

mpe

ño,

en lu

gar

de s

ólo

enfo

cars

e en

exp

licar

lo t

odo.

*Mod

elar

los

dato

s pa

ra e

stab

lece

r co

rrel

acio

nes

entr

e la

s va

riabl

es q

ue

afec

tan

los

cost

os y

de

esta

man

era

antic

ipar

se a

los

hech

os.

D22

-D14

-D20

-D

8

Tab

la 8

. I

dent

ifica

ción

de

debi

lidad

es.

DE

BIL

IDA

DE

S (

PU

NT

O D

E V

IST

A D

E L

OS

CO

ST

OS

)C

AU

SA

S.

Por

que

exis

te e

l pro

blem

a ?.

EF

EC

TO

S.

A q

uié

n o

qué

afec

ta?.

SO

LUC

ION

ES

. Q

ue d

eber

ía h

acer

se?

.E

s ef

ecto

de

D11

Sis

tem

as d

e in

form

ació

n de

sint

egra

dos

(isl

as d

e in

form

ació

n).

*Dis

eño

de la

org

aniz

ació

n pi

ram

idal

y e

nfoc

ado

en la

s fu

ncio

nes

y no

en

los

proc

esos

. *S

iste

mas

de

info

rmac

ión

conc

ebid

os p

ara

reso

lver

situ

acio

nes

de m

omen

tos

hist

óric

os d

e la

org

aniz

ació

n, in

adec

uado

s pa

ra e

nfre

ntar

las

nuev

as r

ealid

ades

. *E

nfas

is d

e la

Ger

enci

a en

la r

econ

vers

ión

tecn

ólog

ica

de lo

s eq

uipo

s de

la F

ábric

a y

el C

ampo

, el

man

ejo

de la

info

rmac

ión

ha q

ueda

do r

eleg

ado

a un

seg

undo

pla

no.

*No

cont

inui

dad

con

las

inic

iativ

as y

pro

gram

as d

e lid

eres

sal

ient

es d

e la

or

gani

zaci

ón.

*Alg

unos

lide

res

no h

an v

isto

las

herr

amie

ntas

info

rmat

icas

com

o im

port

ante

s pa

ra

apoy

ar la

ges

tión.

*Difi

culta

d pa

ra c

uant

ifica

r lo

s be

nefic

ios

econ

ómic

os d

e la

adq

uisi

ción

de

paqu

etes

in

tegr

ados

de

softw

are.

*Afe

cta

la p

rodu

ctiv

idad

de

las

pers

onas

.*A

fect

a la

com

petit

ivid

ad d

e la

com

pañí

a.*C

rea

rech

azo

y de

sint

eres

hac

ia e

l tem

a (la

gen

te lo

ve

com

o al

go m

uy c

ompl

ejo

y di

ficil

de e

nten

der)

.*A

fect

a a

los

tom

ador

es d

e de

cisi

ones

de

las

dife

rent

es á

reas

adm

inis

trat

ivas

y

oper

ativ

as y

a la

alta

Ger

enci

a.*A

qui

enes

deb

en p

repa

rar

la in

form

ació

n la

labo

r de

obt

ener

dat

os s

e ha

ce c

ompl

eja

y co

n de

mor

as a

ltas

de t

iem

po.

*Se

debe

eva

luar

la a

dqui

sici

ón d

e un

paq

uete

info

rmat

ico

acor

de c

on la

s ne

cesi

dade

s de

la o

rgan

izac

ión.

D15

D12

Fal

ta m

ejor

ar la

ges

tión

de la

cap

acid

ad o

cios

a, e

l des

perd

icio

y lo

s re

proc

esos

.

*Fal

ta d

e cu

ltura

del

cos

to.

*Poc

o co

ntro

l sob

re lo

s co

stos

y a

ún s

obre

los

gast

os.

*No

se a

prov

echa

la in

form

ació

n di

spon

ible

de

man

era

adec

uada

. Lo

cua

l se

une

a la

co

mpl

ejid

ad d

el s

iste

ma

de c

osto

s.*S

iste

mas

de

info

rmac

ión

desi

nteg

rado

s lo

cua

l gen

era

repr

oces

os.

*La

part

e ad

min

istr

ativ

a y

de v

enta

s no

se

le r

ealiz

a co

ntro

l.*E

xist

en in

dica

dore

s de

tie

mpo

per

dido

, de

em

paqu

es d

añad

os y

de

otra

s va

riabl

es

de p

roce

so,

pero

muc

hos

de e

stos

asp

ecto

s no

se

cost

ean.

*Afe

cta

la p

rodu

ctiv

idad

de

las

pers

onas

.*A

fect

a la

com

petit

ivid

ad d

e la

com

pañí

a.*S

ensi

biliz

ar a

la o

rgan

izac

ión

con

dato

s y

hech

os d

e qu

e la

cap

acid

ad o

cios

a,

el d

espe

rdic

io y

los

repr

oces

os e

xist

en e

n la

org

aniz

ació

n y

que

la u

nica

form

a de

mej

orar

est

a en

est

udia

r lo

s pr

oces

o y

enfo

cars

e en

mej

orar

los.

D2-

D1-

D4-

D11

D13

No

se c

uent

a co

n un

mét

odo

gene

raliz

ado

para

el a

nális

is y

sol

ució

n de

pro

blem

as.

*Fal

ta d

e ca

paci

taci

ón e

n es

te t

ipo

de t

emas

.*S

e su

pone

que

las

pers

onas

sab

en c

omo

hace

rlo.

*Se

le c

oloc

a m

ás r

elev

anci

a al

res

ulta

do q

ue a

l med

io p

ara

cons

egui

rlo.

*Fal

ta d

e es

tand

ariz

ació

n y

en o

casi

ones

se

recu

rre

a la

impr

ovis

ació

n.

*Afe

cta

a lo

s to

mad

ores

de

deci

sion

es d

e la

s di

fere

ntes

áre

as a

dmin

istr

ativ

as y

op

erat

ivas

y a

la a

lta G

eren

cia.

*Las

her

ram

ient

as d

e In

geni

ería

Ind

ustr

ial y

de

la G

eren

cia

del d

ía a

día

deb

en

esta

r de

ntro

de

los

prog

rmas

de

capa

cita

ción

de

la o

rgan

izac

ión,

per

o co

n un

en

foqu

e m

uy p

ract

ico.

D23

-D19

D14

Poc

o ap

rove

cham

ient

o de

l pre

supu

esto

.

*El p

roce

so d

e el

abor

ació

n es

dem

orad

o, la

s pe

rson

as e

ncar

gada

s de

la e

labo

raci

ón

son

las

mis

mas

que

lo a

naliz

an y

dan

exp

licac

ione

s.*S

olo

se e

mpl

ea e

l pre

supu

esto

par

a ob

serv

ar la

s de

svia

cion

es c

on r

espe

cto

a la

ej

ecuc

ión

pres

upue

stal

y n

o co

mo

herr

amie

nta

de p

lane

ació

n y

antic

ipac

ión

a lo

s he

chos

.*F

alta

cre

ar u

na c

ultu

ra e

n do

nde

el p

resu

pues

to s

ea u

na m

eta

y no

un

sim

ple

dato

.

*Afe

cta

la c

ompe

titiv

idad

de

la c

ompa

ñía.

*Cre

a re

chaz

o y

desi

nter

es h

acia

el t

ema

(la g

ente

lo v

e co

mo

algo

muy

com

plej

o y

dific

il de

ent

ende

r).

*Se

debe

sim

plifi

car

el p

roce

so p

resu

pues

tario

con

el a

nim

o de

enf

ocar

se e

n lo

que

es

prim

ordi

al c

ontr

olar

.

D11

D15

Bar

rera

s or

gani

zaci

onal

es y

des

arro

llo d

e la

s ár

eas

de f

orm

a de

sigu

al e

n el

tem

a in

form

atic

o y

de

cost

os.

*Dis

eño

de la

org

aniz

ació

n pi

ram

idal

y e

nfoc

ado

en la

s fu

ncio

nes

y no

en

los

proc

esos

. *N

o co

ntin

uida

d co

n la

s in

icia

tivas

y p

rogr

amas

de

lider

es s

alie

ntes

de

la

orga

niza

ción

.*S

iste

mas

de

info

rmac

ión

desi

nteg

rado

s.*E

xist

en c

iert

as á

reas

de

la c

ompa

ñia

que

han

cont

ado

con

lider

es d

e m

enta

lidad

ce

rrad

a y

no a

bier

ta a

l cam

bio.

*Fal

ta d

e un

a cu

ltura

de

cost

os.

*Afe

cta

la c

ompe

titiv

idad

de

la c

ompa

ñía.

*Difi

culta

ger

enci

ar p

or p

roce

sos.

*Difi

culta

la im

plem

enta

ción

de

prog

ram

a de

cos

tos,

paq

uete

s in

form

atic

os y

pr

ogra

ma

orie

ntad

os a

l mej

oram

ient

o co

ntin

uo.

*Aun

que

esto

form

a pa

rte

de la

cul

tura

de

la o

rgan

ziac

ión,

a la

Ger

enci

a co

rres

pond

e el

qui

tar

esas

bar

rera

s or

ganz

iaci

onal

es y

fom

enta

r el

tra

bajo

en

equi

po.

D2

D16

Poc

a pa

rtic

ipac

ión

del p

erso

nal.

*Las

per

sona

s no

est

an c

apac

itada

s en

la a

dmin

istr

ació

n de

cos

tos,

en

conc

epto

s si

stem

as d

e in

form

ació

n y

de m

ejor

amie

nto

cont

inuo

.*D

iseñ

o de

la o

rgan

izac

ión

pira

mid

al y

enf

ocad

o en

las

func

ione

s y

no e

n lo

s pr

oces

os.

*Las

est

raté

gias

no

se c

omun

ican

a la

bas

e or

gani

zaci

onal

se

qued

a en

los

man

dos

med

ios

y al

tos.

*Afe

cta

la c

ompe

titiv

idad

de

la c

ompa

ñía.

*Se

desa

prov

echa

el t

alen

to d

e la

s pe

rson

as.

*Se

crea

con

form

ism

o en

el p

erso

nal,

baja

pro

duct

ivid

ad y

des

mot

ivac

ión.

*Deb

ería

cre

arse

mec

anis

mos

par

a qu

e la

gen

te p

artic

ipe

en e

l des

arro

llo y

m

ejor

amie

nto

de la

org

aniz

ació

n.

D23

-D21

D17

Poc

o ap

rove

cham

ient

o de

la in

fom

ació

n hi

stor

ica.

*No

aplic

ació

n de

la t

eoría

est

adís

tica

a lo

s co

stos

y d

e m

odel

ació

n de

dat

os a

apa

rtir

de s

erie

de

dato

s hi

stór

icos

.*S

ólo

se r

ealiz

an c

ompa

raci

ones

con

el a

ño a

nter

ior

no s

e an

aliz

an m

ultip

les

perío

dos.

*Se

real

izan

pro

ceso

s qu

e co

nsum

en t

iem

po,

recu

rsos

y

ener

gía

de la

s pe

rson

as,

en

gene

rar

info

rmac

ión

que

al fi

nal n

adie

util

iza.

*No

se c

ontr

olen

de

man

era

adec

uada

cie

rtos

pro

ceso

s.*N

o se

iden

tifiq

uen

tend

enci

as.

*Deb

ería

def

inirs

e qu

e in

form

ació

n es

impo

rtan

te ll

evar

y c

ual d

e el

la a

greg

a re

alem

nte

valo

r y

actu

ar d

e m

aner

a co

nsec

uent

e co

n es

to.

*Con

la in

form

ació

n hi

stór

ica

debe

ría d

arse

le u

n m

anej

o es

tadí

stic

o.D

20

D18

Se

reca

rga

el c

osto

de

prod

ucci

ón c

on a

spec

tos

del n

egoc

io y

la e

mpr

esa

y no

sól

o lo

del

pro

duct

o.

*Sis

tem

a de

cos

tos

inad

ecua

do.

*No

dife

renc

ión

entr

e lo

s tr

es a

spec

tos

que

es e

l del

pro

duct

o, d

e la

em

pres

a y

del

nego

cio.

*Se

tiene

la c

once

pció

n de

que

ent

re m

ás c

antid

ad d

e co

sto

se le

asi

gna

a un

cen

tro

de r

espo

nsab

ilida

d m

ayor

ser

á la

pre

ocup

ació

n de

l res

pons

able

.*N

o se

eje

rce

un c

ontr

ol s

obre

los

gast

os q

ue s

on d

el n

egoc

io y

de

la e

mpr

esa.

*Inf

orm

ació

n in

adec

uada

par

a to

ma

de d

ecis

ione

s.

Por

lo c

ual n

o se

pue

de s

aber

el

cost

o re

al d

e lo

s pr

oduc

tos

y el

mar

gen

que

deja

rea

lmen

te c

ada

uno

de e

llos.

*Las

per

sona

s se

con

fund

en a

cerc

a de

que

es

real

men

te t

iene

n qu

e co

ntro

lar.

*Deb

ería

rev

isar

que

asp

ecto

s no

deb

ería

n ca

rgar

se a

los

prod

ucto

s si

no a

l ne

goci

o o

la e

mpr

esa.

D5

D19

Fal

ta d

e es

tand

ariz

ació

n y

orde

n.

*No

se le

da

la s

ufic

ient

e im

port

anci

a a

este

tem

a.*N

o se

tie

ne id

entif

icad

o so

bre

que

debe

ser

est

anda

rizad

o y

que

no.

Se

cree

que

al

esta

ndar

izar

se

atro

fia la

cre

ativ

idad

.

*Se

gene

ran

repr

oces

os.

*La

pres

enci

a de

cie

rtos

err

ores

se

vuel

ve c

iclic

a y

repe

titiv

a.*D

eber

ía in

icia

rse

un p

roce

so d

e id

entif

icac

ión

de lo

s pr

oces

os q

ue d

eben

es

tand

ariz

ar.

*Se

debe

n do

cum

enta

r lo

s pr

oces

os y

hac

er d

e la

ver

ifica

ción

del

pr

oced

imie

nto

una

norm

a de

la o

rgan

izac

ión.

-

D20

No

se a

plic

an la

teo

ría

esta

díst

ica

y de

con

trol

de

proc

esos

a la

info

rmac

ión

de c

osto

s.

*Fal

ta d

e ca

paci

taci

ón e

n es

tos

tem

as.

*No

se h

a ap

licad

o pa

ra a

naliz

ar d

atos

de

cost

os y

par

a re

laci

onar

los

con

varia

bles

de

l pro

ceso

.+

No

se c

uent

a co

n un

sis

tem

a de

info

rmac

ión

inte

grad

o.

*Muc

has

de la

s de

cisi

ones

se

tom

en e

n ba

se a

la in

tuic

ión

y no

en

base

a u

n an

ális

is

esta

díst

ico

de la

info

rmac

ión

disp

onib

le.

*Cap

acita

r a

los

anal

ista

s de

la in

form

ació

n en

est

os t

emas

est

adís

ticos

.*I

dent

ifica

r la

info

rmac

ión

que

podr

ía e

mpl

ears

e pa

ra r

ealiz

ar e

ste

tipo

de

anál

isis

y pr

esen

tar

los

resu

ltado

s a

las

dist

inta

s di

recc

ione

s de

la c

ompa

ñía.

D23

D21

Se

tiene

n id

entif

icad

os lo

s pr

oces

os p

ero

no s

e ge

renc

ia p

lena

men

te p

or p

roce

sos.

*Dis

eño

de la

org

aniz

ació

n pi

ram

idal

y e

nfoc

ado

en la

s fu

ncio

nes

y no

en

los

proc

esos

. *E

xist

enci

a de

bar

rera

s or

gani

zaci

onal

es.

*No

se t

iene

ple

no e

nten

dim

ient

o de

cóm

o ge

renc

iar

por

proc

esos

.

*Afe

cta

la c

ompe

titiv

idad

de

la c

ompa

ñía.

*Se

gene

ran

repr

oces

os y

des

pedi

cios

.*P

roce

sos

inef

icie

ntes

y p

ocos

efe

ctiv

os.

*Sen

sibi

lizar

a la

Ger

enci

a so

bre

las

virt

udes

de

este

enf

oque

.*I

dent

ifica

r lo

s pr

oces

os d

iagr

amar

los,

doc

umen

tarlo

s, a

sign

arle

indi

cado

res

y re

spon

sabl

es d

e ca

da p

roce

so.

*Em

plea

r lo

que

ya

esta

esc

rito

en lo

s si

stem

as d

e ge

stió

n de

la c

alid

ad.

D15

D22

Fal

ta d

e op

ortu

nida

d en

la d

ispo

sici

ón d

e in

form

ació

n.

*Los

cos

tos

esta

n ag

rega

dos

a ni

vel c

onta

ble.

E

xces

o de

det

alle

a e

ste

nive

l.*N

o se

cue

nta

con

un s

iste

ma

de in

form

ació

n in

tegr

ado.

*No

se t

iene

iden

tific

ado

que

info

rmac

ión

se p

uede

obt

ener

ant

es d

el c

ierr

e.

*No

se c

uent

a co

n la

info

rmac

ión

de m

aner

a op

ortu

na p

ara

la t

oma

de d

ecis

ione

s.*A

giliz

ar e

l pro

ceso

de

cier

re c

onta

ble,

idne

tific

ando

que

pro

ceso

s es

tan

ocas

iona

ndo

el r

etra

so.

*Ide

ntifi

car

que

info

rmac

ión

se p

uede

obt

ener

ant

es d

el c

ierr

e de

mes

.*A

prov

echa

r lo

s ci

erre

s se

man

ales

de

sist

emas

de

info

rmac

ión

com

o el

de

alm

acén

, no

min

a y

cont

ratis

tas

de c

ampo

.

D11

D23

Fal

ta d

e al

inea

ción

de

la c

apac

itaci

ón d

el p

erso

nal c

on la

s es

trat

egía

s co

rpor

ativ

as.

*Dis

eño

de la

org

aniz

ació

n pi

ram

idal

y e

nfoc

ado

en la

s fu

ncio

nes

y no

en

los

proc

esos

. *L

as e

stra

tegí

as s

e m

anej

an a

niv

el d

irect

ivo

no s

e ha

ce p

artic

ipe

a la

s ba

ses

de la

or

gani

zaci

ón.

*Las

cap

acita

cion

es s

e m

anej

an d

e ac

uerd

o a

las

nece

sida

des

de c

ada

área

per

o no

se

obs

erva

su

alin

eaci

ón c

on la

s es

trat

egia

s de

la c

ompa

ñia.

*Afe

cta

la c

ompe

titiv

idad

de

la c

ompa

ñía.

*Se

desa

prov

echa

el t

alen

to d

e la

s pe

rson

as.

*Las

est

rate

gias

de

la o

rgan

izac

ión

debe

n se

r co

mun

icad

as a

la b

ase

de la

or

gani

zaci

ón.

*Deb

en d

efin

irse

indi

cado

res

que

perm

itan

med

ir el

éxi

to d

e la

s ca

paci

taci

ones

.-

Fue

nte:

A

lvar

o Jo

sé L

ucas

y J

orge

Hum

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(aut

ores

).

56

Tabla 9. Participación de las áreas de servicio en la Fábrica y en los costos

totales de fabricación Mes de Agosto 2010.

Codigo de la cuenta Nombre de la cuenta ValorProcentaje de

participación sobre la fábrica

Procentaje de participación

sobre costo total productos.

7380950010000 DISTRIB.GENERACION VAPOR 359.822.251,00 16,71% 5,11%7380950030000 DISTRIB.GENERACION ENERGIA 212.325.942,00 9,86% 3,02%7380950090000 DISTRIB.TALLER INDUSTRIAL 141.976.756,99 6,59% 2,02%7380950250000 DISTRIB.ADMINISTRACION FABRICA 106.001.387,00 4,92% 1,51%7380950170000 DISTRIBUC.TALLER DE INSTRUMENTACION 67.122.084,43 3,12% 0,95%7380950130000 DISTRIB.TALLER PROYECTOS Y MONTAJE 41.884.663,00 1,95% 0,60%7380950110000 DISTRIB.TALLER ELECTRICO 40.463.578,00 1,88% 0,58%7380950670000 DISTRIB.PLANEACION DE MANTENIMIENTO 30.265.343,00 1,41% 0,43%7380950410000 DISTRIB.OFICIOS VARIOS FABRICA 13.567.959,00 0,63% 0,19%7380950330000 DISTRIB.CAI (TTO AGUA) 11.733.591,00 0,54% 0,17%7380950070000 DISTRIB.AIRE COMPRIMIDO 6.542.548,00 0,30% 0,09%7380950190000 DISTRIB.METROLOGIA 2.309.963,00 0,11% 0,03%Áreas de servicio fábrica. 1.034.016.066,42 48,02% 14,70%Fábrica sin áreas de servicio 1.119.273.786 51,98% 15,91%Total costo de Fábrica 2.153.289.852 100,00% 30,60%Cosecha 1.806.761.182,00 25,68%Campo 3.076.167.914 43,72%TOTAl COSTOS DE PRODUCCIÓN. 7.036.218.948,27 100,00%

Fuente: Información contable Ingenio.

Por consiguiente, aunque las áreas de servicio, no son tan representativas sobre

el total del costos de producción, si llegan a ser muy importantes para el área de

Fábrica y también para el costeo de los productos, pues los costos de las cañas y

de la cosecha son costos conjuntos o iguales para todos los productos, mientras

que en la fábrica existen costos que solamente afectan a determinados productos

y que por ende afectan el costo unitario del mismo y su aparente rentabilidad o

perdida.

Por otro lado, es de aclarar que los métodos empleados, para la distribución de las

áreas de servicio son similares, por lo cual es posible escoger cualquiera de éstas;

para analizar con más detalle cual es la situación actual, identificar un método más

preciso de asignación y realizar la respectiva prueba piloto en el área

seleccionada; con la finalidad de implementar el método mejorado y

posteriormente replicarlo a las demás áreas de servicio de Fábrica y a otras áreas

como el Taller Agrícola, Calidad y Ambiental, Vigilancia, Administración Campo,

Administración Cosecha, Informática, Servicios Generales, entre otras.

57

De esta forma, se selecciona el área de Mantenimiento Eléctrico (Taller Eléctrico),

pues a pesar de no tener una alta participación sobre los costos totales, es un

área que presta sus servicios en toda la Fábrica y en la mayoría de áreas del

Ingenio.

1.2 DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL

Para la organización, lograr gestionar los costos de producción, con la finalidad de

reducirlos y ajustarlos al tamaño de la compañía, es de carácter estratégico; ya

que de esta manera se consigue la viabilidad económica y sostenibilidad en el

corto y largo plazo. Para ello es primordial el tener información confiable, oportuna

y relevante de los costos de producción, que ayuden a que la toma de decisiones

estratégicas sobre los mismos sea acertada.

Actualmente la empresa cuenta con sistemas de información desagregados, que

se consolidan en el sistema de información contable; pero el cual sirve más para

fines de una contabilidad financiera y no de una contabilidad administrativa o de

gestión, dificultándose así, la generación y la oportunidad para obtener la

información requerida y la facilidad para entender la dinámica contable, por parte

de personas ajenas al área Financiera.

De esta forma, existen interrogantes que los tomadores de decisiones de la

compañía les ha resultado difícil contestarse, a través del sistema de costeo y el

sistema de información contable existente, tales como:

58

-Cuales costos agregan realmente valor para los clientes y cuáles no agregan

valor, de tal forma que puedan ser optimizados?.

-Cuál es el costo de transformación de pasar de un producto de menor valor

agregado a uno de mayor valor (como por ejemplo el paso del azúcar crudo al

refino)?.

-Cuál es el margen de contribución de los diferentes tipos de azúcares?.

-Que elementos del costo o variables son determinantes para gestionar los costos

de cada proceso?.

-Como se emplean los distintos recursos con que cuenta la empresa y que

acciones se pueden plantear para un uso eficiente de los mismos?.

-Como diferenciar cuales costos son fijos y cuales son variables, para sacarle el

máximo provecho a este conocimiento?.

-Cuales opciones de tercerización son más rentables?.

-Los proyectos de inversión realizados, están ofreciendo el retorno y rentabilidad

esperados que se plantearon durante su evaluación económica?.

59

Esta preguntas y algunas otras identificadas a partir del análisis de las debilidades

realizado en la Tabla 8 (identificación de debilidades), son en últimas las

necesidades que debería atender un buen sistema de costeo, apoyado con un

sistema de información adecuado a la necesidades de la compañía. Estos

requerimientos se resumen en la Figura 7.

Figura 7. Requerimientos para el sistema de costeo y para el sistema de

información de costos.

Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).

60

A partir de esas inquietudes y requerimientos mencionados, se cuestiona sí

actualmente la empresa cuenta con un sistema de costeo acorde a las

necesidades mencionadas; de allí surgen también inquietudes tales como:

-Es confiable y apropiada la información de costos de producción para la toma de

decisiones?.

-Los métodos de asignación de costos a los objetos del costeo serán los más

adecuados?.

-El sistema de costeo actual sirve como herramienta para gestionar o por el

contrario es un impedimento para hacerlo?.

La respuesta a todas estas preguntas es, no. No, porque sí existen necesidades

insatisfechas significa que el sistema de costeo no es el más adecuado y que los

sistemas de información que apoyan esta gestión, se han quedado atrás con

respecto a las nuevas necesidades de información de la organización.

Pero inevitablemente se vislumbra el problema como algo integral de toda la

organización, lo cual estaría fuera del alcance del presente proyecto. De tal forma,

para presentar una aproximación a las respuestas que están pidiendo los

tomadores de decisiones de la organización, se escogen los costos que no se

pueden asignar de manera directa, es decir los costos indirectos, por considerar

que los métodos de asignación actual son arbitrarios y no se aproximan a la

realidad de los procesos. Por otro lado se selecciona el área de Fábrica, por ser

61

un área de la compañía que a través de la historia de la empresa, se ha quedado

rezagada en el tema de costos de producción, con respecto a otras áreas de la

empresa y por ser la que más tiene bajo su responsabilidad áreas de prestación

de servicios. Finalmente se selecciona el área de mantenimiento eléctrico por ser

un área de Fábrica que presta servicios tanto a los procesos productivos como a la

parte administrativa.

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente, en el área servicio de Mantenimiento Eléctrico de Fábrica del Ingenio

Sancarlos no existe un sistema de costeo que permita asignar adecuadamente los

costos indirectos, que no se pueden asignar de manera directa a los objetos de

costos, de tal manera que la información de costos sea distribuida con bases más

aproximadas a la realidad de los procesos y sea adecuada para la toma de

decisiones de optimización de costos y de aprovechamiento de los recursos

disponibles; permitiendo además el hacer uso de herramientas de gestión

modernas, apropiadas a las características y circunstancias actuales y futuras de

la compañía.

1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué sistema de costeo, se debe plantear para lograr una asignación adecuada

de los costos indirectos del área de Mantenimiento Eléctrico de la Fábrica del

Ingenio Sancarlos de la ciudad de Tuluá, de tal manera que se logre un mejor

aprovechamiento de la información disponible para la toma de decisiones?.

62

2. MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO CONTEXUAL

-Gestión de operaciones. Obligados a superar a la competencia en calidad o

precio, las empresas están tratando de obtener más ventajas a través de su

capacidad para entregar el material contratado en el tiempo acordado.

En un mundo de intensa competencia global, a las empresas le resulta cada vez

más difícil ejercer cualquier clase de poder con respecto a los precios. Como

resultado, muchos directivos han descubierto que la mejor manera de mejorar los

resultados finales es recortar costos mediante una gestión más eficiente dela

operaciones y de la cadena de suministros.

Muchos directivos empresariales han descubierto que una estrategia así no solo

ayuda a rebajar costos, sino que también puede mejorar la satisfacción del cliente

y por tanto aumentar la demanda y los ingresos.

Los directivos de empresa japonesas como Honda y Toyota iban invirtiendo en la

última tecnología automotriz y en sofisticados sistemas de logística como el que

vernos en este libro, el muy alabado just in time (justo a tiempo).

Las grandes preguntas de la gestión de operaciones cubren ocho aéreas de

decisión que van desde la planificación total la gestión de inventarios, la

producción y la cadena de suministros, hasta la programación de operaciones y

proyectos, la distribución y ubicación de las instalaciones y la seguridad en cuanto

a calidad y fiabilidad. Del mismo modo, los conceptos clave van desde

63

herramientas matemáticas como la optimización y la programación lineal,

conceptos de ingeniería como los cuellos de botella y cálculo de la explosión

hasta una sopa alfabética virtual de modelos de operaciones, como

EOQ(economic order quantity), JIT (jus in time), MRP (material requirements

planning) y PERT (program evaluation and review technique).

-Planificación integral. Los directivos empresariales también tienen que tomar

micro y macro decisiones todos los días. Por ejemplo, en el contexto de la

planificación de operaciones, una decisión de nivel macro es determinar cuál

debería ser la cantidad y combinación de bienes realmente producidos. Otra

macro decisión tiene que ver con el tamaño y el número apropiado de personal.

Esta macro planificación necesariamente comienza con las previsiones de ventas.

Históricamente, esta clase de planificación en operaciones se conoce como

(planificación integral), porque el objeto es determinar los niveles de personal y

producción para toda la empresa (o una gran parte de la misma, por ejemplo, una

división o una fabrica). Las siguientes son tres de las cuestiones más importantes

que los modelos de planificación integral deben tener en cuenta:

• Allanar se refiere a los costos e interrupciones que surgen como resultados de

cambiar los niveles de producción y personal de un periodo de planificación a

otro.

• Los cuellos de botella ocurren durante periodos de picos de demanda cuando

los recursos de la empresa escasean. Un buen plan integral toma en cuenta

las previsiones de picos de demanda con la suficiente antelación como para

mitigar sus efectos.

• El horizonte de la planificación es el número de periodos futuros que cumple el

plan integral. Hay que elegir el horizonte de planificación cuidadosamente. Si

es demasiado corto, no se pueden prever los cambios repentinos de la

64

demanda. Si es demasiado largo, las previsiones de demanda se vuelve poco

fiables.

Una cuarta cuestión, igualmente importante, es el tratamiento de la demanda.

La optimización requiere un objeto, que en los negocios casi siempre es minimizar

los costos o maximizar los beneficios.

En caso de escases de inventarios se puede experimentar el costo de escasez.

Son los costos relacionados con la demanda devuelta o perdida, así que una de

las tareas más importante de la planificación integral es equilibrar los costos de

mantenimiento con los de escasez, o sea, optimizar.

Los modelos de planificación integral pueden ser una valiosa ayuda para planificar

los niveles de producción y personal precisamente porque proporcionan una

manera de absorber la fluctuación de la demanda equilibrando o nivelando la

planta de personal y la producción.

Las razones son varias. Una es la dificultad de definir con exactitud una unidad

agregada de producción para analizar y otra es que a menudo resulta difícil

obtener información precisa sobre costo y demandar la más importante, tal vez, es

que los modelos de planificación total rara vez reflejan la realidad política y

operativa del entorno en el que opera la empresa.

Veamos ahora el segundo grupo de grandes preguntas, las relacionadas con la

gestión de inventarios, ¿Qué cantidad de productos hay que tener en existencia?

¿Cuántas son los niveles apropiados de los inputs de producción?

El control de inventario puede tener un impacto enorme en la eficiencia de

cualquier economía.

65

La idea principal de la operación eficiente es minimizar los costos relacionado con

los inventarios.

¿Cuál es, entonces, la solución de Dell para no encontrarse con un inventario de

aparatos obsoletos? Es al mismo tiempo sencilla y elegante: ¡No guardar

existencias! ¿Cómo lo consigue? Construyendo computadores personales solo

bajo pedido.

Tal vez lo mejor de este modelo de negocio es que Dell tiene como publico

objetivo a usuarios de última generación que exigen la tecnología más actual y

están dispuestos a pagarla. Esto quiere decir que el margen de beneficios del Dell

es mas alto en este segmento del mercado.

-Por que las empresas tienen inventarios

Hay economías de escala por las que es menos costoso hacer pedidos o fabricar

lotes grandes que pequeños.

Segundo hay una serie de incertidumbres, por ejemplo de demanda, de tiempo

muerto y de oferta.

Tercero, esta la simple especulación.

Cuarto, en cualquier momento la empresa puede tener inventarios en movimiento.

Para allanar o suavizar un patrón de demanda irregular.

Hay una serie de costos importantes que se deben considerar en el modelo. Por

un lado, y como argumento en contra de tener existencias, están los costos de

mantenimiento que van desde el costo de oportunidad de ingresos perdidos por

inversión y el del almacenamiento físico hasta las primas de seguros mas altas,

averías y robos, así como también obsolescencia.

66

¿Cómo se determina, entonces, el nivel óptimo de existencias que hay que

mantener? Un tipo de modelo de inventario se basa en el supuesto de que la

demanda se conoce con certeza y el otro supone que la demanda no se conoce y

que por tanto es una variable aleatoria.

El modelo básico EOQ, modelo bajo certidumbre de demanda.

La sigla en ingles quiere decir (economic order quatity) o Cantidad económica del

pedido.

Además, hay que remarcar que aunque la formula EOQ es óptima solo bajo

supuestos muy restrictivos, igualmente es muy robusta por varias razones: (1) es

una aproximación muy exacta a la cantidad óptima del pedido cuando la demanda

es conocida y (2) las desviaciones del valor óptimo de Q generalmente dan lugar a

errores de costo que solo son modestos.

-Modelo de gestión de inventario bajo situación de incertidumbre. La

diferencia entre un control determinado del inventario y uno incierto o estocástico

es que en el caso de la incertidumbre la empresa crea un amortiguador para

defenderse.

¿Cuál debería ser la filosofía para mover un producto dentro de las instalaciones

de producción? Como se convierte una previsión de demanda de un producto en

una programación de componentes, subunidades y materias primas necesarias?

Estas son las dos grandes preguntas de la gestión de la producción.

De hecho, hay dos filosofías completamente diferentes que los directivos

empresariales pueden adoptar para gestionar el flujo de bienes en la fabrica; push

(empujar) y pull (tirar hacia). Un sistema de control push, como el MRP (material

requirementes planning) es uno en el que la planificación de producción se hace

67

por adelantado para todos los niveles. Cuando, la producción está completa en un

nivel, las unidades literalmente se empujan hacia el siguiente. En cambio, un

sistema pull como el JIT (just in time) es uno en el que las unidades se mueven de

un nivel al siguiente solo cuando se requiere.

-Método MRP (material requeriment planning) o plani ficación de

requerimiento de materiales.

El método MRP se basa en previsiones para los productos finales a lo largo de un

horizonte de planificación. Con este método, los diferentes pueden determinar las

cantidades a producir no solo para los productos acabados, sino también para

todos los otros componentes o subunidades de cada nivel del sistema.

El sistema MRP tiene ventajas e inconvenientes. Su principal ventaja es que

incorpora previsiones de la demanda futura en la planificación de la producción.

Entre los inconvenientes se pueden incluir los siguientes: (1) la incertidumbre

pronosticada se ignora; (2) las restricciones de capacidad productiva se ignoran en

gran medida: (3) la elección del horizonte de planificación puede tener un efecto

significativo en los tamaños recomendados de los lotes: (4) los tiempos de espera

se suponen fijos, pero en realidad deberían depender del tamaño de los lotes; (5)

el MRP ignora las pérdidas debidas a defectos o al tiempo de inactividad de las

maquinas; (6) la integridad de los datos puede ser un problema serio, y (7) en

sistemas donde los componentes se usan para múltiples productos es necesario

fijar cada pedido a un nivel especifico mas alto.

-Método JIT ( Just- in time)

La filosofía del Just- in -time salio del sistema Kanban desarrollado por Toyota. Lo

que hizo que el Kanban tuviera tanto éxito en Toyota fue que reducía los tiempos

68

de cambio de los diferentes modelos de automóvil de varias horas a varios

minutos.

El método Just- in -time tiene varias ventajas e inconvenientes cuando se compra

con el MRP como sistema para planificar la producción. Las ventajas son: (1) JIT

reduce las existencias de trabajos en curso, lo que diminuye los costos de

inventario y de deshechos; (2) es fácil identificar rápidamente los problemas de

calidad antes de que se acumulen grandes cantidades de partes defectuosas; (3)

cuando se coordina con un programa de compras, JIT asegura el suave flujo de

los materiales a lo largo de todo el proceso de producción.

De todos modos, el JIT no funciona para todas las empresas, porque el MRP

tiene varias ventajas propias. Para comenzar, el MRP tiene la capacidad de

reaccionar a los cambios en la demanda, dado que las previsiones de demanda

son una parte integral del sistema ( el JIT, en cambio, no hace ninguna

planificación por adelantado). EL MRP también permite adecuar el tamaño de los

lotes en los diversos niveles del sistema, con lo que se puede reducir el numero de

puestas en marcha del proceso y los costos relacionados. Por ultimo, el MRP

planifica los niveles de producción para toda la empresa y para varios periodos

futuros, por lo que la empresa tiene la oportunidad de mirar hacia delante y

programar mejor los turnos, así como ajustar los niveles de la planta de personal

según los cambios que vaya sufriendo la demanda.

Lo que la hace única es que considera el problema de gestionar el flujo de bienes

como un sistema integrado. Como dijo el director del stanford supply Chain Forum:

"la gestión de la cadena de suministros, tiene que ver con la gestión de

materiales, informaciones y flujos financieros dentro de una red formada por

proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes." Esta definición, aunque

sencilla, capta todos los elementos esenciales de lo que es la gestión de la cadena

de suministros. La cubre cuestiones relacionadas con el suministro como la

69

programación de la producción y la planificación de la capacidad, así como

sugestiones de distribución como el servicio al cliente y logística hacia el exterior.

El diseño de una cadena de suministros también refleja el posicionamiento

estratégico de una empresa.

Debemos observar que el problema del transporte es una clase especial de red en

la que todos los modulos son de oferta y se llaman "fuentes" ( por ejemplo, las

fabricas de Pear) o son de demanda y se llaman "depósitos" ( por ejemplo, los

almacenes de Pear). La técnica de programación lineal también se puede usar

para resolver problemas de red de distribución mas complejos como los

transbordos. En este caso, uno o mas módulos de la red son puntos de transbordo

mas que puntos de oferta y demanda.

-Planificación de los recursos de distribución

La planificación de los recursos de distribución es otra herramienta importante en

la gestión de la cadena de suministros. Aplica la lógica de la planificación de los

recursos materiales desarrolladas para sistemas de fabricación al problema de

gestionar la distribución.

Un problema relacionado es la determinación de las rutas de entregas en las

cadenas de suministros. Se trata de un problema muy difícil porque tiene que

considerar varios aspectos, como la frecuencia con la que deben visitarse los

clientes ( requisito de la frecuencia), el momento especifico de hacer esas visitas

(el marco temporal) y hasta la forma de evitar las congestiones de transito en

horas pico en las grandes áreas urbanas ( itinerario dependiente de la hora).

Veamos ahora las dos grandes preguntas de la planificación de las operaciones.

¿Cómo se establece la secuencia de las actividades de producción en fabrica?

¿Cómo se decide hacer frente a los picos de demanda con horas extra, turnos

nocturnos o subcontrataciones? Estas preguntas se pueden contestar estudiando

el tema de la programación de las tareas.

70

-Programación de las tareas

Frecuentemente se conoce también como "programación de secuencias" y el

problema mas corriente en una fabrica.

¿Cómo se soluciona entonces el problema de la programación de las tareas? Hay

al menos cuatro reglas entre las que elegir.

"First- Come, First-Served" ( el primero que llega es el primero que se atiende)

significa que los trabajos de programan según el orden de llegada al taller.SPT.

por Shortest Processing time" o tiempo de proceso mas corto, significa que los

trabajos se programan siguiendo el orden desde el que requiere el tiempo mas

corto hasta el que requiere el tiempo mas largo. Otra posibilidad es EDD, por

"Earliest Due Date" o fecha de entrega mas próxima y finalmente esta la

programación CR, por "Critical Ratio" o razón critica.

¿Cómo se valora cual de estas reglas es mejor aplica? Un criterio común es el

flujo medio de tiempo.

El flujo medio es simplemente el promedio de todos los flujos de tiempo para todos

los trabajos. Una consecuencia importante es que la programación SPT minimiza

el flujo medio de tiempo y otra que si el objetivo es minimizar la demora máxima,

entonces los trabajos deberían programarse siguiendo la regla EDD.

¿Cómo se organizan proyectos grandes y complejos con eficacia?

Esta es la fuerza de esta clase de análisis es que permite que el programador

encuentre el camino critico del proyecto y se asegure de que se realiza en el

menor tiempo posible. Para ello, le ayudara responder a las siguientes preguntas:

1 ¿Cuál es el tiempo mínimo requerido para terminar el proyecto?

71

2 ¿Cuándo comienzan y acaban cada una de las actividades?

Y sobre todo,

3 ¿Qué actividades pueden sufrir retraso sin demorar el proyecto?

-El camino critico. Para ver con mas detalles como funcionar este método del

camino criticó podemos considerar un proyecto de construcción. Cada día

adicional que pasa da lugar a mayores costos y estos costos incluyen los costos

directos de mano de obra del personal implicado en el proyecto, los relacionados

con el empleo de equipos y materiales, y los costos generales.

El problema de optimizar el costo del tiempo necesario para realizar un proyecto

se puede resolver manualmente o por medio de la programación lineal.

De hecho, cuando el proyecto implica diseñar un software o un producto nuevo, es

difícil- cuando no imposible- predecir con exactitud cuánto tiempo llevara cada

actividad.

En tales casos, es mucho más razonable suponer que la duración de cada

actividad es una variable aleatoria. Aquí es donde entre el método alternativo de

programación de proyectos conocido como PERT (programa evaluation and

review technique).

-Confiabilidad

Pero ¿que dimensión de calidad es la más importante?

Las encuestas anuales a consumidores, es la confiabilidad de los coches

japoneses.

Los programas Seis sigma tienen su propia cultura.

72

Los cinturones negros son asignados a proyectos específicos y tienen poder como

para dirigirse directamente a la alta dirección y proponer soluciones.

¿Cuál es la diferencia entre el control de calidad estadístico y la confiabilidad? El

primero se ocupa de vigilar procesos para asegurar que un producto fabricado

cumple ciertas especificaciones. Las variables aleatorias de interés son el numero

de defectos y el grado de variación.

La confiabilidad, en cambio, considera el comportamiento de un producto a lo

largo del tiempo.

Para modelar la confiabilidad, los directores de operaciones disponen de una serie

de herramientas importantes, por ejemplo, modelos de mantenimiento, estrategias

de reposición por edad, funciones de confiabilidad y el proceso Poisson, por

mencionar solo algunos.

El dominio de la gestión de operaciones contribuye al resultado final de una

empresa. Por ello, muchos directivos centran su atención en esta, a fin de reducir

costos y vencer de este modo a la competencia.

Este libro ofrece algunas de las claves para resolver las siguientes cuestiones, que

repercuten directamente en el resultado: ¿cuál es el tiempo mínimo requerido para

acabar el proyecto? ¿Qué actividades pueden sufrir retraso sin demorar el

proyecto?, ¿cuál es la distribución más eficaz para las nuevas instalaciones?

¿dónde deben ubicarse las futuras instalaciones?.

El lector puede introducirse en diferentes modelos de gestión y organización

logística, presentados en tres áreas globales.

a) gestión de la producción. Diferenciando la operativa de los sistemas "push"

(empujar), es decir, basados en la previsión de demanda del producto y los

73

sistema "pull" halar), que se fundamentan en la producción "justo a tiempo",

según los pedidos recibidos.

b) Gestión de la cadena de suministros. Incluyendo la gestión realizada por

terceros, como por ejemplo el transporte subcontratado.

c) Planificación de las operaciones. Programando las tareas, lo que implica

determinar el volumen de horas extras, turnos, subcontraciones, etc.

d) Programación de proyectos. Planificando las operaciones en busca de la

calidad y la confiabilidad.

La gestión de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en aspectos

clave en la empresa como son procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo.

Calidad, etc. Así pues, la gestión de operaciones abarca todas las áreas

funcionales de una empresa tales como producción, marketing, recursos humanos

o contabilidad, en las cuales se busca siempre la máxima eficiencia para ayudar a

la empresa a ser mas competitiva y tener un margen mayor respecto al precio que

la competencia.

Fue entonces cuando las empresas occidentales empezaron a poner énfasis en la

innovación y a mirar los sistemas de producción japoneses, basados en la calidad

y variedad de los productos, rotación de tareas, trabajadores cualificados,

motivación laboral.

El punto crucial del Toyotismo es la conexión entre los sistemas de control de

procesos y la organización social del trabajo.

Esto se consigue mediante un sistema de control basado en el principio Just-in -

time, pero teniéndolo como principio básico para la organización del trabajo y

74

producción final. De esta manera, solo se produce lo que la siguiente fase del

proceso necesita. Esto resultaba un problema para el Taylorismo o Fordismo, ya

que se paraba toda la cadena de montaje, sin embargo, el sistema aplicado por

Toyota cuenta con la flexibilidad de los trabajadores para ajustar a corto plazo las

necesidades de diferentes niveles de montaje.

Toyota supo leer la creciente sensibilidad de los ciudadanos hacia el medio

ambiente, y enfoco sus inversiones en investigación y desarrollo a este campo.

Vemos pues que las empresas que mejor se adaptan a las preferencias de los

consumidores tienen un sistema de producción mas eficiente y aprovechan las

nuevas tecnologías son las que acaban triunfando.

Hoy en día existe mucha presión en las empresas para reducir costo, pero al

mismo tiempo para incrementar la innovación y mejorar la atención al cliente y la

capacidad de respuesta.

Un potente software para gestionar su cadena de suministros (Supply Chain

Management).

Y es que un mismo programa puede planificar áreas como ubicación, demanda,

distribución, producción, logística y transporte, almacenes e inventarios.

-Trabajo en red. Las nuevas tecnologías permiten crear una infraestructura

electrónica de la empresa, conectando proveedores, socios y clientes. Pudiendo

realizar un seguimiento del estado del pedido, verificar los niveles de inventario,

revisar previsiones y planes promocionales con el historial de pedidos, etc.

-Planificacion. Existen herramientas que permiten pronosticar con precisión la

demanda, de manera que los participantes de la cadena de suministros puedan

planificar con base en eta previsión, teniendo en cuenta el comportamiento de las

75

compras y ventas, Así, pues, la demanda se vincula de un modo rentable a la

oferta, ampliando al máximo el rendimiento de los activos y evitando excesos de

inventarios.

Programas que soportan tareas como la planificación estratégica, la asignación y

la ubicación de la fabricación.

El resultado es una mejor selección de proveedores y una optimización de la red

de transportes, ubicación geográfica y numero de instalaciones en función de los

costos.

-Coordinación. Además, se gestiona el rendimiento de la cadena de suministros,

informando en todo momento de indicadores clave y objetivos de rendimiento,

incluyendo costos y bienes en toda la red de la cadena de suministro.

-Ejecución. La colaboración entre los diferentes procesos es clave en la

optimización y reducción de costo.

Los programas de gestión de la cadena de suministros integran los procesos de

compra y venta, incluyendo reabastecimiento automatizado, además de permitir

determinar rápidamente donde y cuando se puede obtener un producto,

comprobar su disponibilidad y gestionar el transporte.

-La importancia de la trazabilidad. La trazabilidad es una herramienta para

conocer todos los elementos que intervienen en la elaboración de un producto (

materias, primas, aditivos, empaques, etc) y todas las fases por las que pasa

dicho producto (adquisición, recolección, producción, elaboración, almacenaje,

distribución etc. ) Por lo tanto, es una herramienta muy útil para cualquier empresa

productiva o proveedora de servicios para conseguir el logro de sus objetivos de

gestión.

76

Consiste en la capacidad para reconstruir la historia, recorrido o aplicación de un

determinado producto, identificando:

• Origen de sus componentes

• Historia de los procesos aplicados al producto

• Distribución y localización después de su entrega.

La integración de Internet, redes de comunicación, acceso inalámbrico, software

especializado, dispositivos móviles, GPS, entre otros, hacen realidad la idea de

poder detectar el punto exacto y el momento donde se produjo un acontecimiento.

De esta manera, un sistema de trazabilidad mejorara el uso apropiado y

confiabilidad de la información, la eficiencia y productividad de la organización.

Además, facilitara la identificación de la causa de no conformidad de un producto y

la capacidad de cancelar y o retirar del mercado si es necesario.

Un sistema de trazabilidad fiable se base en procedimientos que aseguren que

toda la información requerida es registrada y que la información registrada es un

reflejo fiel de lo que ocurrió en el proceso productivo.

El equipo financiero necesitara el sistema de contabilidad interna de la empresa

para determinar datos como el nivel optimo de endeudamiento y el costo del

capital. Los economistas especialistas de marketing necesitan sólidos datos de

costos para fijar precios y calcular volúmenes de productos. En gestión de

operaciones no pueden producir ni entregar productos que provienen de fábricas

múltiples, centros logísticos y tiendas minoristas de todo el mundo sin una

adecuada asignación de costos entre las diversas piezas de la maquinaria de

producción y distribución. Y los equipos de recursos humanos y de

comportamiento en la empresa no pueden contratar o despedir personal de forma

77

eficiente si los contables no han establecido un sistema solido de (contabilidad

responsable) que sepa medir el rendimiento de los empleados y les exija

responsabilidad.

Como veremos más adelante en este libro, el uso de métodos, información y

lenguaje contable para analizar y dinamizar prácticamente todos los aspectos de

una empresa se conoce como (Contabilidad de gestión). En oposición a su imagen

pública, no solo engloba un conjunto crucial de habilidades gerenciales, sino que

también es bastante fascinante.

Toda empresa debe tener un sistema de contabilidad interna, cuyos dos

propósitos principales son tomar decisiones y ejercer control. El primer propósito

es proporcionar la información adecuada al equipo directivo y a los mandos

medios en general para que puedan planificar adecuadamente y tomar las

decisiones correspondientes. El segundo es crear un sistema de valoración de

resultados y de contabilidad con responsabilidad que ayudara a motivar y controlar

a las personas que forman la empresa. Cualquier sistema de contabilidad interna

que cumpla estos dos propósitos será útil de cinco maneras diferentes como

mínimo.

Primero, proporcionar la información necesaria para identificar los productos y

servicios más rentables de la empresa. Segundo, ayudara a formular estrategias

de precios y comercialización que alcanzaran los volúmenes y planificados.

Tercero, identificara cualquier ineficiencia en la producción para asegurar que los

productos de la empresa se fabriquen al costo mínimo. Cuarto, permitirá la

existencia de los sistemas de remuneración que proporcionan los incentivos

adecuados para que los empleados de todos los niveles maximicen el valor de la

empresa. Por último, permitirá que los contables de gestión y costo trabajen mano

a mano con los contables financieros para proporcionar todos los datos

apropiados.

78

Un presupuesto es un plan detallado para adquirir y usar recursos financieros y de

otras clases durante un periodo determinado. Representa un plan para el futuro

expresado en términos cuantitativos formales. El uso de presupuestos para

controlar las actividades de una empresa se conoce como (Control

presupuestario).

En cuanto a la implementación de estrategias, tal vez no haya nada mas

importante en una empresa que el desarrollo del presupuesto de operaciones (o

presupuesto de explotación) y los distintos presupuestos detallados que los

conforman. La preparación del presupuesto es una gran parte del trabajo del

equipo contable de cualquier empresa. Al mando de esta actividad normalmente

esta el controller que es el responsable financiero de la empresa.

El propósito del presupuesto principal es reunir los planes de una empresa con

respecto a todas sus actividades principales, desde ventas y producción hasta

distribución y finanzas, y representarlos mediante un conjunto de presupuestos

detallados que acaban conformando el presupuesto principal.

Se puede ver que el presupuesto principal se rige sobre todo por el presupuesto

de ventas, también llamado (presupuesto de ingreso o previsión), Una vez hecha

la previsión de ventas, se tiene la base para el presupuesto de compras (si la

empresa está en un sector comercial) o para el presupuesto de producción (si la

empresa se dedica a la fabricación). Tanto el presupuesto de compras como el de

producción conducen a un presupuesto de costos de bienes vendidos, aunque el

presupuesto de producción hace una parada intermedia en los presupuesto de

materias primas mano de obra y gastos generales.

Por último, el proceso se acaba en los estados financieros. Pues da lugar a la

cuenta de resultados presupuestada, el estado de flujos de caja presupuesto y el

balance presupuestado.

79

¿Por qué el controller dedica tanto tiempo y esfuerzo a preparar un presupuesto

general? Se trata de un documento muy versátil preparado con regularidad en

cualquier empresa. Ayuda al equipo directivo a cumplir con seis objetivos

importantes como mínimo y todos ellos encajan bien con los propósitos de los

sistemas de contabilidad interna mencionados antes:

1. Planificar para el futuro.

2. Asignar recursos a las diferentes unidades.

3. Identificar posibles cuellos de botella en los procesos de fabricación, compra,

distribución o prestación de servicios.

4. Coordinar las ventas y la producción así como otras actividades entre las

diferentes unidades y divisiones de negocios.

5. Establecer referencias de comparación para evaluar resultados.

6. Comunicar los objetivos del equipo directivo al resto de la empresa.

El beneficio de partir de cero para hacer el presupuesto es que se obliga al equipo

directivo a considerar constantemente todos sus gastos como si fuera nuevo.

La contabilidad de gestión, conocido como (costos diferentes para propósitos

deferentes).

¿Necesita un costo variable, necesita un costo completo, necesita costos

generales o se refiere simplemente a costos discrecionales? El costo que (Usted)

realmente necesita depende de la decisión que esté tomando.

80

La idea que hay detrás del concepto de (costos diferentes para propósitos

diferentes) es que los costos se pueden medir de varias maneras. Según cual sea

el objetivo, tomar una decisión o realizar un control, un método puede ser

preferible a otro.

Vemos que hay al menos costos diferentes que los contables normalmente toman

en cuenta para diferentes propósitos. El primero se usa principalmente en la

preparación de informes externos y diferencia los costos de fabricación de los que

no los son. El segundo sirve para la tarea de pronosticar el comportamiento de los

costos y se centra en la diferencia entre costos fijos, variables y mixtos. El tercero

se ocupa de la asignación de costos, o sea, se ocupa de la espinosa tarea de

distribuir costos directos y costos indirectos a actividades como producción. El

cuarto grupo de costos estándar se usa para el control de gestión y la contabilidad

de responsabilidad.

Hay otros dos (Costos para tomar decisiones) que es útil conocer. Un costo

escondido es un costo en el que ya se ha incurrido y que no se puede evitar sea

cual sea la decisión directa, por lo que se irrelevante en los análisis. En cambio,

los costos de oportunidad si son relevantes, son los ingresos que se obtendrán si

se hace el mejor uso posible de un recurso cuando ese recurso es una inversión

alternativa.

Vemos que los costos de fabricación, también llamados (costos del producto),

están formados por los costos de mano de obra, materias primas y gastos

generales. En cuanto a los costos de no fabricación o costos del periodo, están

formados por los costos de comercialización, ventas y administración.

El segundo grupo de costos (fijos, variables y mixtos) permiten predecir el

comportamiento de los precios, esta es una de las tareas más importantes del

contable de gestión porque ayuda a la empresa a determinar que volumen de

81

productos o servicios se debe alcanzar para que sean rentables. En el análisis del

comportamiento de los costos, la palabra clave es volumen. O sea, cuando

clasificamos los costos según su comportamiento, lo que realmente hacemos es

mirar que cambio se produce en un precio determinado con respecto al volumen

que lo impulsa.

Como vemos en la figura, un costo fijo no cambiara aunque cambie el volumen.

La línea de costos fijos es completamente horizontal, o sea, no cambia con la

producción.

En el otro extremo del espectro, un costo variable responde de forma lineal a los

cambios de volumen, mientras que si no hay volumen, no hay costos variables.

Entre estos dos extremos están los costos semivariables. Por ejemplo, la factura

de la electricidad representa un costo semivariable. Hay un costo base por tener el

servicio y luego un costo por cada unidad usada.

Por último los costos semifijos o escalonados son fijos para periodos más cortos

que los costos fijos. Con cada cambio de volumen, pasa al nivel fijo siguiente. La

mano de obra de supervisión a menudo cae dentro de la categoría de costos

escalonados.

La estructura de costos de una empresa describe el patrón de estas cuatro clases

de costos, pero estos patrones pueden variar mucho según los sectores. Las

empresas que hacen un uso intensivo del capital, como las compañías aéreas, los

servicios públicos y las productoras de metal industrial, tienen costos fijos muy

altos, mientras que en sectores de servicios, que hacen un uso intensivo de la

mano de obra, como aseguradoras, servicios financieros y hospitales, los que son

muy altos son los costos variables. En cuanto a porque todo esto importa, se

puede encontrar una respuesta en la exposición de una de las herramientas mas

82

útiles del análisis del comportamiento de los costos, el llamado (análisis costo-

volumen-beneficios), en siglas CVB.

-Análisis costo- volumen-beneficio. El análisis costo-volumen-beneficio (CVB)

usa los patrones de comportamiento que hemos visto para interpretar y

pronosticar cambios en los ingresos operativos procedentes de cambios en

ingresos, costo o volumen de actividad. Una aplicación importante del análisis

CVB es determinar el umbral de rentabilidad de una empresa o de una de sus

unidades o productos.

La Clave del concepto CVB es que a medida que los ingresos aumentan como

resultado de vender más productos y servicios, los gastos variables crecen en

proporción. Lo más importante, sin embargo, es que los costos fijos no

aumentaran porque no son una función del nivel de volumen ni de la actividad

generadora de ingresos.

Dado que el análisis CVB hace énfasis en el patrón de comportamiento de los

costos variables y el impacto que los cambios de volumen pueden causar en los

costos y beneficios, es útil tanto para planificar como para evaluar los resultados

alcanzados. Como ilustración, lea el ejemplo de aplicación 1, prestando atención

especial al concepto clave de margen de contribución. El margen de contribución

muestra los fondos que una actividad dada aportara a una empresa para cubrir no

solo los costos de producción/operación sino también para aumentar los ingresos

de explotación. Para una actividad tenga un equilibrio cero, su margen de

contribución debe ser al menos igual a sus costos fijos.

-Asignación de costos: costos directos frente a cos tos indirectos. La

distinción entre costos directos e indirectos se hace con el propósito de asignar los

costos, y más concretamente, para determinar el costo total de un producto,

servicio o función determinada.

83

La asignación de costos tiene muchas aplicaciones, entre ellas las de valorar

adecuadamente las existencias y los costos de los bienes vendidos fijar precios.

Esto es importante porque muchas empresas ignorar los costos totales y sin

querer venden algunos de sus productos a un precio demasiado bajo, con lo que

pierden dinero. En estos casos, esas empresas en realidad están compensando lo

que pierde un producto con lo que gana otro, pero así no pueden durar mucho

tiempo y acaban cerrando.

Cuando la contabilidad analítica o contabilidad de costos descubre casos de

subsidio cruzado, una decisión directa prudente puede ser aumentar el precio del

producto si las condiciones del mercado lo permiten. La tarea de fijar precios es un

ejemplo excelente de la sinergia entre las lecciones de economía directa con

respecto a cuestiones de oferta y demanda y las lecciones de contabilidad de

gestión con respecto a la exactitud de los datos subyacentes del análisis.

En este caso concreto, si el precio no se puede subir porque el mercado es muy

competitivo, el equipo directo puede suspender el producto subsidiado, pero una

decisión así no se puede tomar si el equipo directivo no tiene acceso a la

información sobre el verdadero costo del producto.

A veces es difícil determinar los costos totales porque los costos indirectos, por

ejemplo los relacionados con alquiler, seguros, servicios públicos y otros gastos

generales, no se pueden precisar con mucha exactitud. (Los costos directos como

mano de obra y materias primas suelen ser más fáciles de determinar): la tarea del

contable, entonces, es asignar los costos indirectos adecuadamente a los

diferentes productos y servicios para determinar el costo total de la producción y

así poder establecer los precios (según las condiciones del mercado, claro) para

cubrir todos los costos. Es importante que los directivos se ocupen de determinar

las actividades que realmente influyen en los costos.

84

Como ejemplo, consideremos dos productos diferentes fabricados por una

empresa. Los dos se fabrican en las mismas instalaciones físicas y, sin embargo,

la elaboración de uno requiere mucho menos espacio de la fábrica y consume

menos electricidad que la fabricación del otro. En tal caso, no sería lógico dividir el

alquiler a partes iguales entre los dos productos al calcular su costo.

-Costo completo frente a costo variable. Al asignar costos, el equipo de gestión

contable normalmente puede elegir varios métodos, cada uno de ellos con sus

virtudes y defectos. Un método es el sistema de costo integral o completo, a veces

también (método de costo total); un segundo método es el sistema de costo

variable, costo directo o costo marginal y omite el componente de gastos

generales fijos.

Ejemplo de aplicación 1

Xerox, las fotocopiadoras que funcionan con monedas y el análisis CVB.

Supongamos que el equipo que dirige la división de fotocopias de autoservicio de

Xerox Corp. Está considerando una propuesta de colocar fotocopiadoras que

funciona con monedas en lugares públicos como bibliotecas, librerías y

supermercados. Los clientes pagaran 5 centavos de dólar por fotocopias mientras

que los locales donde se instalen las maquinas recibirán medio centavo por copia,

o sea que el ingreso neto por copia para la división de Xerox será de 4.5 centavos.

En cuanto a costos, Xerox pondrá la fotocopiadora en el local y proporcionara el

servicio de mantenimiento, papel y tóner.

Los costos por fotocopiadora se pueden considerar fijos porque Xerox le cobrara a

la división una tarifa fija de 185 dólares mensuales por cada máquina. Los costos

del servicio técnico se pueden calcular teniendo en cuenta que por cada 30.000

fotocopias, habrá un costo medio de 90 dólares por cada visita técnica. El papel y

el tóner costaran juntos medio centavo de dólar por copia como sigue:

85

Papel y tóner $ 0.005

Dueño del local $ 0.005

Servicio técnico $ 0.003

Costos variables $ 0.013

Ahora podemos calcular el margen de contribución, que simplemente es la

diferencia entre el precio y los costos variables por copia, según el siguiente

calculo:

Precio $ 0.050 por copia

Menos costos variables $ 0.013 por copia

Margen de contribución $ 0.037

Dado el margen de contribución y los costos fijos mensuales de 185 dólares por

maquina, el número de copias que cada fotocopiadora debe vender al mes para

recuperar los costos es la relación entre costos fijos y el margen de contribución.

Esta cantidad de copias se llama punto de equilibrio o umbral de rentabilidad y se

calcula así:

Umbral de rentabilidad =

= $ 185 = 5.000 copias

$ 0.037

O Sea, usando el análisis CVB, descubrimos que si la fotocopiadora hace 5.000

copias por mes, producirá suficientes ingresos después de deducir los costos

variables como para cubrir los costos fijos y no tener ni perdidas ni ganancias. En

línea general, este ejemplo nos permite ver que clasificar los costos en fijos y

variables proporciona una sencilla regla de decisión en cuando al lugar donde

colocar las fotocopiadoras. Si se espera que un local haga menos de 5.000

fotocopias al mes, entonces allí no se debe colocar ninguna maquina. El volumen

Costos fijos

Margen de contribución

86

de equilibrio proporciona así una herramienta útil para la decisión sobre el lugar

donde poner fotocopiadoras.

En el sistema de costo completo, el costo de una unidad de producto está formado

no solo por los costos directos de mano de obra y materiales más los costos

variables de producción, sino también por un porcentaje de los gastos fijos

generales. En cambio, el sistema de costos variables solo considera aquellos

costos de producción que varían según los materiales, la mano de obra y la parte

variable de los gastos generales, o sea, que no contempla ninguna parte fija de los

gastos generales. La aplicación de cada uno de estos métodos puede dar lugar a

costos unitarios drásticamente diferentes y afectar así de forma significativas las

decisiones directivas.

Lo que este ejemplo muestra es que el sistema de costos completo puede

oscurecer la verdadera contribución de la rentabilidad de un producto o cliente. El

problema puede resultar particularmente serio en sectores industriales como el

metalúrgico o el del automóvil, que hacen un uso muy intensivo del capital y, por lo

tanto, tienen gastos generales fijos muy altos. También puede verse exacerbado

por la calidad debidas a recesiones del ciclo económico y las correspondientes

reducciones de la capacidad de producción.

Aunque el sistema de costos variables facilita mucho la estimulación de la

verdadera rentabilidad de productos o clientes, muchos contables prefieren el

sistema de costo completo su principal preocupación es equipar los costos a los

ingresos. Los directivos, por otro lado buscan datos que les permitan tomar

mejores decisiones en cuanto a ofrecer un producto nuevo, eliminar uno que ya

existe, y así sucesivamente. En este sentido, es probable que el sistema de costo

variable tampoco sea la mejor alternativa, sobre todo en sectores en los que el

costo de un producto sufre la influencia de los que se gasta en su creación, desde

I+D, diseño y marketing hasta distribución y servicio al cliente.

87

-Calculo del costo basado en la actividad (abc, act ivity-based costing). A

diferencia de a contabilidad analítica tradicional del sistema completo, en el que se

asignan los porcentajes predeterminados de gastos generales dividiendo los

costos generales presupuestados entre algún indicador de actividad

presupuestada como las horas de mano de obra, el método ABC calcula el costo

de un producto solo por la capacidad que utiliza. En un contexto de fabricación,

por ejemplo, el proceso ABC intenta identificar los llamados (inductores de costos)

los cuales consumen recursos en los talleres de la fábrica, como el uso de la

maquinaria, el manejo de material y las inspecciones de calidad. En lugar de usar

un único inductor como hacen los sistemas tradicionales de contabilidad analítica,

el método ABC toma en cuenta una variedad de inductores de costos y asigna los

costos generales a tantos como sean necesarios para obtener la información

buscada.

Sin duda, la contabilidad basada en la actividad proporciona una imagen mucho

más exacta de los costos de un producto que los métodos tradicionales, pero tiene

un inconveniente: hace falta tener tiempo y recursos para aplicarlas y mantenerla y

el resultado no siempre justifica el gasto. El problema es mayor debido a una

cierta resistencia que el método ABC encuentra entre las filas contables de

muchas empresas debido al hecho de que este análisis basado en la actividad no

se puede usar externamente y no esta admitido por los principios contables

generalmente aceptados (PCGA).

-Análisis de costos como forma de control:

-Costo estándar. Con el cuarto grupo de costos, el de los costos estándar, nos

enfrentamos más directamente a las principales áreas de preocupación del control

directivo:

88

• La determinación de costos para alcanzar los objetivos estratégicos, tácticos y

funcionales de la empresa.

• La identificación y adquisición de recursos.

• La gestión de los costos, que es una fuente fundamental de ganancias.

• La atención al rendimiento para obtener resultados.

• La concentración en la responsabilidad.

En el libro de texto, Garrison y Noreen indican que todas las empresas de

fabricación, servicios, alimentación y sin animo de lucro usan estándares en cierta

medida.

Cuando se identifican desviaciones significativas porque se apartan de los

referentes establecidos para hacer comparaciones, el equipo directivo se centra

en ellas ya que normalmente indican la presencia de lagunas forma de ineficiencia

de producción o servicio. A esto se le llama (gestionar por excepción), y propone

que el equipo directivo centre su atención solo en aquellas partes de la empresa

donde los planes estratégicos, tácticos y funcionales no están funcionando bien.

Generalmente, los contables utilizan dos clases estándares. Los de cantidad

especifican cuantos insumos se deben usar para fabricar un producto o

proporcionar un servicio. Los estándares de costo o precio especifican cuanto se

debe pagar por cada utilidad del input. Cuando las cantidades o los costos se

alejan significativamente de los estándares, los gestores lo ven como una bandera

roja que los avisa para que investiguen la discrepancia.

89

Son varios los directivos habitualmente responsables de comprar y usar insumos y

estas dos actividades tienen lugar en momentos diferentes. Por lo tanto, es

importante que separemos claramente las discrepancias que se deben a las

desviaciones de los estándares de precio de las discrepancias ocasionadas por

las desviaciones de los estándares de calidad.

-Ventajas e inconvenientes del enfoque del costo es tándar. El enfoque del

costo estándar tiene varias ventajas. Los estándares se usan sencillamente para

calcular y parecer razonable ante los empleados. El cálculo del costo estándar

también simplifica mucho la contabilidad, porque en lugar de vigilar los costos

reales de todos y cada uno de los trabajos, se puede aplicar el costo estándar.

-El cuadro de mando integral. Una técnica adicional importante en la

contabilidad de gestión es el cuadro de mando integral. El concepto fue

desarrollado por Robert Kaplan y David Norton y popularizado en varios artículos

publicado en Harvard Business Review. Muchas empresas de todo tipo de

sectores lo están utilizando.

Un cuadro de mando integral comprende un sistema integrado de indicadores de

la actividad de la empresa que se derivan de la estrategia empresarial y la apoyan.

Empresas diferentes necesitan cuadros de mando diferentes porque tienen

estrategias diferentes e identifican indicadores diferentes para cada una. Como

dice el profesor Jerol Zimmerman: Algunas empresas, como Dell y Mc Donald´s,

se destacaron por la excelencia operativa, mientras que otras prefirieron una

relación estrecha con el cliente (Home Depot) o el liderazgo del producto (Intel y

Sony).

Siguiendo el sentido un equipo directivo que aplica un cuadro de mando mirara su

sistema de control desde al menos cuatro perspectivas diferentes: (1) de

90

innovación y aprendizaje, (2) financiera, (3) de proceso interno y (4) perspectiva

del cliente.

El último grupo de grandes preguntas y conceptos clave tiene que ver con los

informes de resultados y los centros de responsabilidad. Tal vez la pregunta más

importante sea:

¿Cómo se diseñan sistemas de control de gestión que promuevan los objetivos de

presupuestos estratégicos u planificación de beneficios, particularmente en

empresas en expansión que se han vuelto muy descentralizadas? La respuesta al

menos parcialmente, esta en el uso de los llamados "centros de responsabilidad",

que pueden hacer responsables a unidades de negocio individuales, directivos,

mando medios y / o empleados.

La exposición que aparece a continuación es solo una ampliación de muchos de

los temas que hemos mencionado en el análisis de los costos diferentes que

tienen propósitos diferentes. Después de todo, uno de los propósitos principales

de herramientas contables como los "costos estándar" y la "gestión por excepción"

es medir y controlar el rendimiento y el uso de esos resultados para alcanzar una

mayor responsabilidad por parte de directivos y empleados.

-Descentralización y responsabilidad contable. Tal como expresa Garrison y

Noreen: "Alguien tiene que ser responsable de cada costo porque si no, nadie será

responsable y el costo quedara descontrolado inevitablemente. En las empresas

pequeñas o de reciente creación, la responsabilidad se concentra en relativamente

pocas personas, incluso a veces en una única persona. A medida que las

empresas crecen y maduran, sin embargo, esto da lugar a una estructura mas

descentralizada. Como se trata en el libro dedicado al comportamiento

empresarial, las estructuras de la empresa se pueden organizar por funciones,

divisiones, matrices o redes.

91

Con independencia de la forma de descentralización elegida, por definición habrá

cada vez más decisiones que se tomen en niveles gradualmente mas alejados de

la cúpula directiva. Esa descentralización puede representar serios problemas si el

comportamiento de estos "actores" descentralizados no se puede medir ni

controlar adecuadamente. Se necesitan sistemas de gestión de resultados cada

vez mas complejos y su desarrollo se ha visto estimulado por dos factores: la

exigencia de responsabilidad provocada por recientes escándalos contables y una

creciente preocupación por el elemento costo de la ecuación de generación de

beneficios.

-Centros de responsabilidad. Un centro de responsabilidad puede ser un área,

función, unidad u otra parte de la empresa en la que se pueda determinar un lugar

de control. Los tres tipos principales son centros de costo, centros de beneficios y

centros de inversión.

En un centro de costos, los directivos controlan el costo pero no los ingresos ni las

decisiones de inversión. Centros de costos habituales son los departamentos de

servicios, por ejemplo contabilidad, finanzas, administración general.

Asesoría legal, personal y otros. En estos centros se usan frecuentemente las

desviaciones de costo estándar para valorar los resultados.

Un centro de beneficios es cualquier segmento del negocio donde un directivo

controla tanto el costo como los ingresos. Normalmente, el comportamiento de un

centro de activos de operación se juzga por el nivel de ingresos netos. Que tal

como se trata en el libro Contabilidad financiera, es sencillamente la deferencia

entre ingresos y gastos. También se puede juzgar comparando los beneficios

reales con los previstos en el presupuesto central.

92

Un centro de inversión es un segmento de una empresa cuyo máximo responsable

tiene el control de gasto e ingresos así como de inversiones y activos de

explotación. Garrison y Noree ofrecen el ejemplo de un vicepresidente de la

división de camiones de General Motors que pueda decidir las inversiones en la

división, por ejemplo, financiar la investigación de vehículos deportivos que hagan

un uso mas eficiente del combustible.

No hay un sistema único que funcione bien en todas las empresas ni en todas las

partes de una misma empresa, sino que cada uno de los tres sistemas diferentes

tiene aplicaciones apropiadas según el departamento , unidad de negocio proceso

o producto que se este evaluando

Dado que la responsabilidad contable requiere que los directivos sean evaluados

solo con respecto a aquellos factores que pueden controlar, un objetivo clave será

identificar que ingresos y/o costos se pueden conectar directamente con un nivel

concreto de responsabilidad y control por parte de los directivos. Esa clase de

detalle de la estructura de los centros de responsabilidad forma una parte integral

de la asignatura de contabilidad de gestión.

Tal como observara Leslie Breitner, autora de libro Contabilidad Financiera, antes

de los años 90 la profesión contable le prestaba poca atención a su dimensión de

gestión. Comenzaba esa década, sin embargo, fue quedando cada vez mas claro

que la competencia se volvía global y que el poder para fijar precios se reducía,

por lo que muchas empresas triunfaban o fracasaban por su habilidad para

gestionar y controlar los costos. Esa revelación puso de manifiesto los siguientes

principios de la investigación y practica contable:

*Los costos derivados con propósitos de contabilidad financiera pueden ser

inadecuados para tomar decisiones de gestión.

93

*Los métodos arbitrarios de asignación de costos no darán lugar a un proceso

óptimo de toma de decisiones ni a una actuación destacada.

*El uso de costos para una decisión puede representar un uso inapropiado para

otras. Los datos sobre costos deben encajar con la pregunta que se hace y de ahí

el criterio de "costos diferentes para propósitos diferentes".

Este libro se ha dedicado a múltiples herramientas y conceptos de utilidad para

ayudar a los directivos a transformar los principios mencionados en acciones. En

definitiva, de eso se ocupa la contabilidad de gestión conjuntamente con las

disciplinas de economía directiva, finanzas, marketing, comportamiento en la

empresa y estrategia.

-Herramienta para la toma de decisiones

¿Cómo asignar una adecuada distribución de costos entre los productos que

provienen de distintas fábricas, para cubrir y obtener un beneficio con la venta de

los mismos? ¿Cómo medir la productividad de los trabajadores para determinar el

exceso o la carencia de personal? ¿Cuál es el nivel optimo de endeudamiento de

una empresa?.

El autor nos introduce en el sistema de contabilidad interna que persiguen, entre

otros objetivos, facilitar la información necesaria para la toma de decisiones y

valorar los resultados para motivar y controlar al equipo que forma parte de la

empresa.

Entre las utilidades de la contabilidad interna encontramos:

• *Identificación de los productos o servicios más rentables y los deficitarios.

94

• Ayudar a la formulación de estrategias de precios y comercialización para

alcanzar los objetivos previstos.

• Identificar ineficiencias para resolverlas.

• Determinar un sistema de remuneración para proporcionar los incentivos

adecuados.

Robert Kaplan y David Norton plantearon el concepto de Cuadro de Mando

Integral y el Balance Scorecard como sistemas de gestión que no se de basa en

el análisis financiero de la empresa, que es un método para medir diversas

actividades de la compañía, en función de la estrategia adoptada por esta.

El cuadro de mando integral (CMI a partir de ahora), evalúa la marcha de la

compañía a través de cuatro perspectivas diferentes, pero relacionadas entre ellas

• Perspectiva financiera. ¿Cómo miden el éxito de la compañía nuestros

accionistas?

• Perspectiva comercial. ¿ Como creamos valores para nuestros clientes?

• Perspectiva interna. ¿En que procesos debemos alcanzar la excelencia para

satisfacer a accionistas y clientes?

• Crecimiento y aprendizaje. ¿Qué sistemas de información, capacitación de los

empleados y organización necesitamos para seguir mejorando los procesos

internos y las relaciones con el cliente.

95

-Perspectiva financiera. El CMI se queda con la perspectiva financiera como el

objetivo mas importante para la maximización de los beneficios de la empresa.

Medir la evolución financiera de la compañía indica si la estrategia, la

implementación y su ejecución están contribuyendo a la mejora de la situación

financiera.

Los objetivos financieros más comunes, que pueden ser medidos por las ventas y

la rentabilidad de los activos, son el crecimiento de los ingresos y la productividad

de la empresa.

El nivel de ingresos puede mejorar vendiendo nuevos productos a nuevos clientes

y profundizando en la relación con los clientes actuales. Por ejemplo, los bancos

siempre te ofrecen nuevos productos como hipotecas, prestamos para coches,

etc., además de la cuenta corriente que ya tenemos depositada en la entidad. Otro

ejemplo de obtener nuevos clientes seria Amazon.com, que ahora, aparte de

libros, vende CDs y equipos electrónicos.

En cambio, la productividad puede mejorarse por dos vías. La primera es

reduciendo costos, bajando el nivel de gastos directos e indirectos. Y la segunda

es mejorando la eficiencia de los activos.

-Perspectiva comercial. En la perspectiva comercial del CMI los gerentes

identifican los segmentos del mercado objetivo en los cuales la empresa opera, y

midan la evolución de las ventas en este segmento.

La evolución del éxito comercial se mide con variables como:

• Satisfacción del cliente

• Retención de clientes

96

• Adquisición de nuevos clientes

• Rentabilidad de los clientes

• Cuota de mercado

• Cuota de fidelidad.

La relación entre estas variables es obvia. Así pues, un buen nivel de satisfacción

del cliente provoca que este tenga una gran lealtad a nuestro producto ( retención

de clientes), y a través del boca en boca se adquieren nuevos clientes. Como la

confianza de los clientes aumenta, la compañía aumenta cuota de fidelidad con

este cliente (es decir el nivel de productos de nuestra marca que un determinado

cliente compra en una categoría de productos determinada).

Entonces con la adquisición de nuevos clientes y el aumento de fidelidad por parte

de los ya existentes, aumentas la cuota de mercado de la empresa. Por ultimo, la

retención de clientes nos lleva aun aumento de la rentabilidad de los clientes, ya

que es mucho mas barato retener un cliente que hacer clientes nuevos.

Sin embargo, no olvidemos que el objetivo es maximizar la creación de valor que

se da a los clientes, y esto se puede hacer de varias formas, y sea ofreciendo la

mejor relación calidad. Precio (estrategia seguida por McDonalds, Dell Computer,

Wall- Mart, etc.) ofreciendo productos novedosos y pioneros en el mercado

aunque sea a precios altos (Mercedes, Sony, etc. ) o dando una solución global a

las necesidades del clientes (IBM, ofreciendo hardware, software, servicio,

educación y consulting).

97

-Perspectiva Interna. Una vez la empresa tiene claros sus objetivos a nivel

financiero y comercial, puede determinar los medios con que va a:

• Producir y entregar el valor propuesto al cliente.

• Conseguir las mejoras en productividad para los objetivos financieros.

La perspectiva interna del CMI identifica los procesos críticos en los que la

organización debe llegar a la excelencia para conseguir los objetivos comerciales

y los de crecimiento de ingresos y productividad.

Así, pues las organizaciones pueden llevar a cabo cuatro tipos de procesos para

conseguir sus objetivos.

*Procesos operativos, basados en el día a día mediante los cuales las empresas

producen sus bienes y servicios, entregándolos a los clientes. Estos procesos

engloban la compra de material, la elaboración y producción de los bienes y la

distribución final a los clientes.

Procesos de gestión de clientes, basados en la adquisición y consolidación de los

clientes objetivo. Se pueden identificar cuatro subprocesos dentro de esta división:

selección de clientes, adquisición de clientes, retención de clientes e incremento

del nivel del negocio.

Procesos de innovación, enfocados a desarrollar nuevos productos, procesos y

servicios, frecuentemente permitiendo a la compañía entrar en nuevos mercados y

segmentos comerciales. Gestionar la innovación engloba los siguientes cuatro

subprocesos: identificar oportunidades para nuevos productos y servicios,

gestionar la cartera de innovación y desarrollo, diseñar y desarrollar nuevos

productos y servicios, y por último, llevar nuevos productos y servicios a mercado.

Procesos regulatorios y sociales, mediante los cuales la empresa tiene que

analizar los nuevos mercados donde opera, especialmente si se trata de países

98

extranjeros. Este análisis tiene que estar enfocado en medidas medio ambientales,

de salud y seguridad, practicas de empleo e inversiones en la comunidad.

-Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La cuarta y última perspectiva del

CMI identifica los objetivos para alineación de los empleados, sistemas y

organización, que permite crear un crecimiento y mejoras a largo plazo.

Así pues, se identifica como deben los gerentes gestionar los activos intangibles

como empleados, sistemas de información y organización para conseguir una

buena implementación de la estrategia a largo plazo.

En este apartado haremos hincapié en el proceso planificación, donde el lector

conocerá las variedades de planificación empresarial en función de su horizonte

temporal, conocerá diferentes variables económico financieras, que afectan al

proceso presupuestario, aprenderá el proceso de formulación de presupuestos y

conocerá el presupuesto general de la empresa y sus componentes.

-Horizonte de la planificación. La principal responsabilidad de la dirección de

una empresa es la consecución de los fines para los que ha sido creada. La

función directiva estará basada, por consiguiente, en la toma de aquellas

decisiones que posibiliten el que la empresa consiga lograr sus fines y orientar,

igualmente, en la toma de decisiones a los diferentes componentes de la

organización. Dentro de este proceso tiene un papel fundamental la planificación

y, en especial, el proceso presupuestario.

La vinculación del presupuesto anual a la estrategia a largo plazo y a la estructura

organizativa es fundamental para el éxito del sistema presupuestario. No obstante,

la vinculación del corto plazo con el largo plazo no es siempre fácil, pues las

empresas se enfrentan al problema de tratar de resolver la ambigüedad ante la

que se encuentran.

99

Esto se grava cuando las empresas se enfrentan a entornos dinámicos ( con

muchos cambios en la tecnología o en las necesidades de los clientes). Entornos

heterogéneos (con un elevado número de variables internas ya sea por la

dimensión o por la pluralidad de actividades que realiza) o en tornos hostiles ( por

una fuerte competencia). Sin embargo:

• Entornos estables, homogéneos y poco hostiles, la centralización puede

facilitar que la ambigüedad se reduzca. Igualmente, la historia y la cultura de la

empresa pueden facilitar el que la estrategia sea implícita y clara para los

componentes de la organización.

• En entornos dinámicos la existencia de mecanismos de coordinación

interdepartamentales y de una cultura orientada a las personas puede facilitar

el que la estrategia puede ser implícita.

• En entornos heterogéneos la existencia de una elevada descentralización y de

mecanismos de coordinación que pueden fomentar la participación en el

proceso de decisión pueden contribuir a clarificar la estrategia.

• En entornos hostiles la centralización y la formalización de la estrategia puede

permitir la solución del problema de la ambigüedad.

A partir de la elaboración de la estrategia y del presupuesto a través del proceso

presupuestario podremos iniciar el proceso de control a posteriori al evaluar la

gestión de cada responsable en función de las desviaciones que haya producido

respecto a las previsiones.

Tradicionalmente se han distinguido tres tipos de planificación:

100

• La planificación estratégica, encuadrada en el largo plazo, se refiere tanto a la

definición del producto y del mercado a los que se quiere orientar la empresa

como a los recursos productivos que pretende utilizar para lograr sus fines.

• La planificación presupuestaria, orientada al corto plazo (inferior al año), intenta

asegurar que la empresa en su conjunto y en particular cada uno de los

diferentes departamentos logre sus objetivos con eficacia y eficiencia.

• La planificación operativa, orientada al día a día, intenta asegurar que las

tareas específicas que se deben realizar en cada puesto de trabajo sean

realizadas con eficacia y eficiencia.

Además dentro del proceso de planificación ocupa un papel fundamental la

planificación económica- financiera. Esta puede ser más o menos formalizada, y

podemos distinguir cuatro posibles niveles de formalización.

*Planificación intuitiva (o parcialmente formalizada pero sin reflejarse en la

contabilidad.)

*Planificación presupuestada de la cuenta de resultados sin utilizar técnicas

analíticas y obteniendo un resultado global.

*Planificación presupuestaria con costos estándar por por productos y por control

de responsabilidad.

*Planificación financiera a largo plazo vinculada con la planificación presupuestaria

por productos y por centros de responsabilidad.

101

-Previsión de las variables económicas como punto d e partida del proceso

presupuestario. Todo directivo intenta tomar decisiones que permitan adecuar

las variables de la organización a las variables del entorno.

Mediante la previsión se intenta establecer cuál será el escenario y el entorno

futuro de la empresa y a partir de aquella se realizara la planificación, proceso

mediante el cual la empresa trata de proyectar el futuro que desea alcanzar

intentando identificar los recursos que necesita para lograrlo. Con el ejercicio de

previsión no se trata únicamente de decir exactamente cuál será el futuro.

Sino mas bien anticipar las posibles alternativas que se pueden presentar antes de

que no haya tiempo para reaccionar.

Cuando hablamos de previsión conviene diferenciar los factores que inciden en

ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos, según sean externos, que

son los que están ligados al entorno, o internos, que son los que están ligados a la

propia organización y particularmente a las ventas y al costo.

El punto de partida de la evolución del presupuesto es la previsión o estimación de

ventas; esta debe realizarse para cada centro de responsabilidad que asume

funciones comerciales, así como para cada producto y mercado.

A partir de la previsión de ventas, tanto a largo como a corto plazo, se articula todo

el proceso de planificación: planes de inversión, política de financiación, políticas

de investigación y desarrollo, de compras, de producción y de comercialización.

Por su parte, la previsión de costos esta estrechamente relacionada con la ventas.

La previsión de costos debe centrarse en la estimación del costo de las materias

prima, del costo de personal, de los costos financieros, de los costos indirectos en

general (alquileres, impuestos, suministros, transportes, etc.), de la adquisición

de tecnología, de los impuestos etc.

102

La estimación del impacto del entorno en las ventas y en los costos puede

estudiarse utilizando la previsión de las diferentes variables que afectan a cada

uno de los distintos centros de responsabilidad.

-El proceso organizativo de la planificación presup uestaria. En el proceso de

planificación presupuestaria se trata de concretar para cada uno de los diferentes

centros de responsabilidad y en términos económicos- financieros, los objetivos

generales definidos en el plan estratégico. Así, la planificación presupuestaria trata

de interrelacionar la estrategia con la estructura organizativa.

-Iniciación del proceso presupuestario. En esta fase es conveniente que se

clarifique el plan anual que esta o debería estar vinculado al plan a largo plazo

(estrategia). Al iniciarse el proceso presupuestario es recomendable que la

dirección asuma un papel activo, dado que es quien suele tener una perspectiva

más amplia de la organización y el entorno.

Por otro lado, suele ser normal que sean los directivos funcionales quienes tengan

un mayor conocimiento específico de cada área. Por esta razón es recomendable

que la iniciación del proceso se realice conjuntamente.

El proceso de elaboración de los diferentes presupuestos debe estar sometido a

un calendario predeterminado que permita asegurar su elaboración y finalización

en la fecha acordada.

-Elaboración del presupuesto por centros de respons abilidad. La elaboración

del presupuesto puede ser realizada por el propio director general ( en el caso de

una empresa poco descentralizada), por cada responsable o por el propio

controller, según cuál sea el grado de participación en el proceso de decisión que

tenga la empresa y según cuál sea la vinculación de la dirección. Así pues, el

proceso presupuestario debe adoptar un carácter participativo.

103

-Consolidación de los diferentes presupuestos por c entro de

responsabilidad. El área de finanzas y control suele ser la más indicada para su

consolidación. A partir de esta, quizá sea necesario realizar ajustes que

supondrían volver a las fases anteriores hasta conseguir el presupuesto global

adecuado.

-Software de gestión

-Particulares del software de gestión. El objetivo que posee un software de

gestión es la rapidez y la practicada en cuanto a la organización de toda la

información referida a la empresa; además, teniendo en cuenta que los gestores

deben presentar un informe de gestión anualmente, poder disponer de la

información necesaria en una forma ordenada es la clave para la eficiencia en su

trabajo.

Otro factor que debemos considerar es que el software debe sufrir alguna

actualización periódica, ya que constantemente la industria de computación lanza

nuevos y más eficientes software de gestión al mercado, con funciones e

implementos que pueden ayudar a optimizar el desarrollo de las actividades de la

empresa, y lógicamente su desempeño en el área de mercado en la cual se

mueva.

Toda compañía comercial para servir a alguien debe sobrevivir y ser auto

sostenible y para poderlo hacerlo debe ganar dinero por haber incrementado la

utilidad neta, al tiempo que incrementamos el rendimiento sobre nuestra inversión

y simultáneamente incrementamos el flujo de efectivo.

Los parámetros como Utilidad Neta, Retorno Sobre inversión y flujo de efectivo,

que se aplican a la organización global para revisar el avance hacia la meta.

104

Hay más de una forma para expresar una meta. La meta sigue siendo la misma,

pero podemos expresarla de manera distinta. De manera que signifique lo mismo

que esas dos palabras:”Ganar dinero”.

Son parámetros que expresan la meta de ganar dinero perfectamente bien, porque

también permiten desarrollar reglas operativas para manejar la planta. Dice- son

tres. Se llaman throughput, inventario y gasto de operaciones.

Throughput, dice él. Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de

las ventas. La formula es “PRECIO DE VENTA MENOS MATERIA PRIMA”. Así

Throughput es un término técnico que significa: “Velocidad a la cual el sistema

genera dinero a través de las ventas”.

El siguiente parámetro es inventario. Dice. Inventario es todo el dinero que el

sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

Gastos de operación. Dice. El gasto de operación es todo el dinero que el sistema

gasta en transformar el inventario en Throughput.

¿Cómo uso estos parámetros para evaluar la productividad?

Siempre estamos hablando de la organización como un todo, globalmente no del

departamento de manufactura, o de una sola planta, o de un departamento dentro

de la planta. No nos conciernen los óptimos individuales o locales.

Estaba usando los parámetros en forma de preguntas sencillas para determinar

que estaba en lo cierto. ¿Vendimos más productos (es decir, ¿se incremento

nuestro Throughput?); ¿despedimos personal? (es decir, ¿se redujeron nuestros

gastos de operación?) y la última pregunta fue exactamente:¿Bajaron nuestros

inventarios?

105

Pero fuera de esto, está claro que toda la compañía querría que su Throughput

subiera. Y toda compañía querría que los otros dos, inventario y gastos de

operación, se fueran para bajo, si fuera posible.

Cuando las eficiencias aumentan. Los costos por pieza tienen que disminuir.

Pero, ¿en realidad bajo el costo? ¿Como podría haber bajado el costo por pieza,

si los gastos de operaciones aumentaron?

Se debe preguntar ¿Por qué terminamos con excedentes? ¿Por qué no estamos

consiguiendo esas partes? Bueno, en muchos casos, no tenemos pedidos que

surtir que lleven esas partes. Y en los casos donde si tenemos pedidos, parece

que no podemos conseguir suficientes piezas de las otras partes que

necesitamos.

Cuando baja una eficiencia, todo el mundo se va contra el pronóstico del futuro,

para mantener ocupado, fabricamos inventario. Si nuestro pronóstico no fue

acertado, hay que pagar los platos rotos.

Todo el tiempo de los empleados, ya sea directo o indirecto, tiempo improductivo u

operativo, o lo que sea, es gasto de operaciones. Como quiera se contabiliza.

Primero que nada, el mercado determina el valor del producto. Y para que la

corporación gane dinero, el valor del producto, y el precio que cobramos por él,

tiene que ser mayor que la combinación de la inversión en el inventario y el gasto

de operación total por unidad de los que vendemos.

Porque ocurre? Bueno, porque si no tenemos suficiente capacidad, estamos

perdiendo Throughput potencial. Y si tenemos capacidad sobrada, estamos

desperdiciando dinero. Estamos perdiendo una oportunidad de reducir el gasto de

operaciones.

106

-Mira esta obsesión de recortar la capacidad en términos de la meta, -dice el.

Cuando despide gente ¿aumenta las ventas?

-No, no supuesto que no – Le digo.

-¿Reduces tu inventario?- pregunta.

-No, no al recortar personal- le digo. – lo que hacemos al despedir trabajadores es

recortar nuestro gasto.

-Si exactamente – asiente Jonah – solo mejoras un parámetro, el gasto de

operaciones.

-¿No es suficiente?

-Alex, la meta no es reducir el gasto de operaciones por sí mismo. La meta no es

mejorar un parámetro aisladamente. La meta es reducir el gasto de operaciones y

reducir el inventario mientras que simultáneamente se aumenta el Throughput –.

- Y tu supusiste que si recortas la capacidad para balancearla con la demanda del

mercado no afectaras el Throughput o inventario – dice el – Pero de hecho, ese

supuesto, que es prácticamente universal en el mundo de negocios occidental,

esta totalmente equivocado.

-¿Cómo sabes que estás equivocado?

-Por una cosa, hay pruebas matemáticas que pueden demostrar claramente que

cuando se recorta la capacidad exactamente a la demanda del mercado, ni más ni

menos, el Throughput disminuye, mientras que el inventario se sale por el techo –

dice él.- Y como el inventario aumenta, el costo de manejo de inventarios, que es

107

un gasto de operación, aumenta. Así que es cuestionable si puedes siquiera llevar

a cabo la reducción proyectada en tu gasto de operaciones total, el parámetro que

esperabas mejorar.

-¿Cómo puede ser eso?

-Debido a las comunicaciones de los dos fenómenos que se encuentra en cada

planta – dice el. – Un Fenómeno que se encuentran en cada planta – dice él. – un

fenómeno que se llama “evento dependientes”. ¿Sabes que quiero decir con ese

término? – tiene que ver cuando los eventos dependiente están en combinación

con otro fenómeno llamado “Fluctuaciones estadísticas”.

-Paro hay otro tipos de información que no podemos predecir con precisión. Como

que tanto tiempo le tomara al mesero traernos la cuenta.. Estos tipos de

información varían de una instancia a la siguiente. Están sujetos a Fluctuaciones

estadísticas.

Bueno, alguien tiene que ser el primero y alguien más tiene que ser el último, así

que tenemos eventos dependientes sin importar si cambiamos el orden de las

cosas.

Solo después de que se llegue a la última operación se “vende” el producto, por

decirlo así, y ese tendría que ser nuestro Throughput,¿Y qué hay de la cantidad de

recorrido para llegar atener el producto? Tiene que ser inventario. En el proceso

se está consumiendo materias primas.

¿Y que es gasto de operaciones? Es cualquier cosa que nos permita transformar

el inventario en Throughput. Cuando el inventario aumenta, los costos de manejo

108

del inventario también aumentan. Los costos de manejo son parte del gasto de

operación, de modo que el indicador también debe estar aumentado.

El inventario está aumentando. El Throughput está disminuyendo. Y el gasto de

operaciones probablemente está aumentando.

La capacidad de producción de cada recurso y la demanda del mercado están

perfectamente balanceadas. Así que eso significa que ahora tengo un modelo de

una planta de fabricación perfectamente balanceada.

-Explicación del modelo. Tiene que ver con algo llamado co-varianza, el impacto

de una variable sobre las demás del mismo grupo. Un principio matemático dice

que en una dependencia lineal de dos o más variables, las fluctuaciones de las

variables de mas adelante en la línea fluctuarán alrededor de la máxima

fluctuación establecida por las variables anteriores.

-Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda

que hay de él. No debe balancearse la capacidad con la demanda. Lo que hay que

hacer en lugar de eso, es balancear el flujo de producto por la planta con la

demanda del mercado. Hay que balancear el flujo, no la capacidad.

La idea es hacer que el flujo a través del cuello de botella sea igual a la demanda

del mercado. Porque si lo mantienes igual a la demanda y el mercado baja,

pierdes dinero.

Estamos tratando de calcular la demanda para cada recurso, cada pieza de

equipo, de la planta, Jonah había dicho que un cuello de botella es cualquier

recurso que sea igual o menor a la demanda que tiene en el mercado. Para

averiguar si tenemos algunos entonces, llegamos a la conclusión de que

tendríamos que recocer la demanda total del mercado para los productos que

109

salen de esta planta. Y, segundo, debíamos averiguar cuánto tiempo debe

contribuir cada recurso para satisfacer la demanda. Si el número de horas

disponibles para producción (descontando el tiempo de mantenimiento de las

maquinas, los descansos y las horas de comer de la gente, etc.,) para el recurso o

es igual o menor que el número de horas que la demanda exige, entonces

sabremos que hemos encontrado la restricción.

Determinar la demanda total del mercado es cuestión de recopilar la información

que tenemos disponibles en cualquier modo; el rezago existe en los pedidos de los

clientes y la demanda prevista de productos y piezas de repuesto. Es la mezcla

completa de productos de toda la planta, incluyendo lo que le “vendemos” a otras

plantas y divisiones de la compañía.

Habiendo hecho eso, estamos en el proceso de calcular las horas con que cada

“centro de trabajo” debe contribuir. Definimos un centro de trabajo como cualquier

grupo de los mismos recursos.

Lo que podemos hacer es encontrar suficiente capacidad para que los cuellos de

botella igualen más a la demanda.

Si pierden una de esas horas, o incluso media, la han perdido para siempre. No

podrán recuperarla en otro sitio del sistema. El Throughput de la planta entera

será más bajo por lo que el cuello de botella haya dejando de producir en ese

tiempo.

Yo le pregunto: ¿Quién decir que coloquemos nuestro Control de Calidad antes de

los cuellos de botella?

Jonah levanta un dedo y dice:- Muy perspectivo de tu parte asegúrese de que el

cuello de botella trabaje únicamente con partes buenas, y se excluyan las

110

defectuosas. Si se desecha las partes buenas, y se excluyan las defectuosas. Si

se desecha las partes antes de llegar al cuello de botella, todo lo que habrán

perdido es una parte. Pero si la desechan después de haber pasado por el cuello

de botella, habrán perdido un tiempo que no se puede recuperar.

Asegúrense de que un control de proceso sea muy bueno en las piezas

provenientes del cuello de botella, de modo que estas piezas no se conviertan en

partes defectuosas en el procesamiento posterior. ¿Me entienden?

¿Cómo optimizamos el uso de los cuellos de botella? Hay dos ramas principales

en los que necesitan concentrarse.-

-Primero, asegurándonos de que no se desperdicie el tiempo de los cuellos de

botella- dice- ¿Qué cómo se desperdicia el tiempo de un cuello de botella? Una

manera es dejándolo ocioso durante el descanso para comer. Otra es que esté

trabajando con partes defectuosas.

Partes que ya estaban defectuosas, o que van salir defectuosas, debido a

los descuidos del trabajador o un mal control de proceso. Una tercera

forma de desperdiciar el tiempo de un cuello de botella es hacer lo

procesar partes que no se necesitan.

Me refiero a cualquier cosa que no esté dentro de la demanda actual- dice

el.- Porque ¿ Que pasa cuando acumulan inventarios ahora, mismos que no

se venderán en meses? Están sacrificando el dinero presente por dinero futuro;

la pregunta es: ¿Su flujo de efectivo puede aguantar eso? Definitivamente no.

-Entonces hagan trabajar los cuellos de botella únicamente en lo que contribuya

hoy al throughput... y no dentro de nueve meses- dice Jonah-- Esa es una forma

de incrementar la capacidad de los cuellos de botella. La otra manera en que se

111

incrementa su capacidad es descargando parte del trabajo del cuello de botella y o

pasándolo a recursos que no sean cuellos de botella.

¿Todas las partes tienen que ser procesadas por los cuellos de botella? Si no, las

que no tienen que ser procesadas por ellos se transfieren a recursos que no sean

cuellos de botella; y el resultado será ganar capacidad para el cuello de botella.

Una segunda pregunta ¿Tienen otras maquinas que hagan el mismo proceso? Si

tienen maquinas o tienen un maquilador que tenga equipo adecuado, podrán

descargar el cuello de botella, y una vez más, ganaran una capacidad que les

permitirá incrementar sus throughput.

Les digo: - Hace unas cuantas semanas, dividimos a la mitad el tamaño de

nuestros lotes. Y el resultado fue que pudimos condensar el tiempo que el

inventario permanece en la planta, lo que también nos permitió aumentar nuestro

throughput. ¿Qué tal si volvemos a reducir a la mitad los lotes actuales?

Nuestro throughput va en aumento con el apoyo que hemos recibido de

Mercadotecnia para obtener nuevos clientes. Los inventarios son solo una fracción

de lo que eran y siguen bajando y contando con mas ventas y mas partes entre las

cuales distribuir nuestros costos, los gastos de operación han disminuido. Estamos

ganando dinero.

Para resolver una nueva situación de problema debemos ver si pudiéramos

revelar el orden intrínseco de los eventos de la división.

Si- dice Lou,- ¿Cómo se logra revelar el orden intrínseco de las cosas?

¿Qué es lo que hace que se dé el orden intrínseco entre varios hechos?

Reconocimos que la escala o jerarquía tenía que cambiar- continua Ralph.-

Escogimos al throughput como el indicador más importante .¿Dónde se logra el

throughput ? ¿En cada eslabón? No. Solo al final de todas las operaciones. Mira,

112

Bob, decidir que el throughput es lo más importante es cómo cambia de estar

considerando el peso para considerar la resistencia de la cadena. El proceso es:

Paso 1. Identificar los cuellos de botella del sistema.

Paso 2. Decidir como explorar los cuellos de botella.

Paso 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. (Asegurarse de que todo

marcha conforme al son que tocan las restricciones.

Paso 4. Elevar los cuellos de botella del sistema.

Paso 5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar

al Paso 1 de nuevo.

Es la forma en que los físicos abordan un tema. Es tan diametralmente diferente a

la forma en que lo hacemos en los negocios. Ellos no comienzan por recabar

tantos datos como sea posible recabar sobre el tema. Al contrario, comienzan con

un fenómeno, algún hecho de la vida, casi escogido al azar, y luego plantean una

hipótesis: una conjetura de la causa factible que pudiera explicar la existencia de

tal hecho. Y aquí viene lo interesante, todo parece basarse en una relación clave;

si entonces.

Las cosas empiezan a tener una relación unas con otras. Cosas que jamás antes

nos habíamos imaginado que estuvieran relacionada, empiezan a estar

firmemente conectadas unas con otras. Una sola causa común es la razón de un

enorme espectro de diferentes efectos.

113

Deben ser un proceso de pensamiento.

Teníamos conocimiento de todos los hechos, sencillamente no teníamos un

proceso de pensamiento que nos forzara y guiara a examinarlo más

tempranamente en el juego.

¿Hacia qué cambiar?

Si el primer proceso de pensamiento nos ha de conducir a responder la pregunta

"¿Qué cambiar?", el segundo proceso de pensamiento nos deberá conducir a la

respuesta de la pregunta ¿Hacia qué cambiar?", y ya puedo ver la necesidad de

un tercer proceso de pensamiento.

-Si, yo también. "Como causar el cambio".

Estamos pensando las cosas más fundamentales y al mismo tiempo estamos

pidiendo el mundo entero.

¿Te puede imaginar lo que significara poder enfocarte sobre el problema nuclear,

aun en un ambiente muy complejo, Para poder construir y verificar soluciones que

realmente resuelvan todos los efectos negativos sin crear nuevos? Y, sobre todo,

causar suavemente un cambio mayor como ese, sin crear resistencia, sino más

bien lo contrario. ¿Te imaginas lo que sería tener esas habilidades?

114

La mayoría de los lectores de La Meta estaban tan de acuerdo con su mensaje

que lo llamaban "sentido común", Aun así, nunca lo llevaban a la práctica. Seguían

haciendo caso omiso de las restricciones y continuaban tratando de mejorarlo

todo; todo lo que sabía mejorar. Seguían justificando sus inversiones en base a

cálculos de costos y seguían tomando decisiones basándose en su impacto sobre

el costo de producto, haciendo a un lado la diferencia fundamental entre lo que

son los lotes de transferencia y los lotes de proceso. Incluso, siguieron midiendo

las eficiencias y varianzas.

1 Falta de habilidad para difundir el mensaje por toda la organización

No es fácil explicar el mensaje de La Meta en diez minutos.

2 Falta de habilidad para transformar lo aprendido con el libro en procedimientos

utilizables en su fábrica.

3. Falta de habilidad para convencer a quienes toman las decisiones de que

permitiesen cambiar algunas de las mediciones.

Todas las empresas que lo habían logrado únicamente con el libro tenían algo en

común: todas estaban dirigidas por un gerente de planta carismático y muy

analítico.

115

Castíguese a la gente por sus mejoras y el proceso de mejora continua se

detendrá por completo. La moral, y por lo tanto, el desempeño y el rendimiento se

deterioran rápidamente. El síndrome del pajar.

Ahora necesitaría desarrollar los procesos genéricos de pensamiento que:

1. Permitiesen identificar rápidamente las políticas o directrices fundamentales

erróneas, es decir la restricción.

2. Permitiesen la elaboración de nuevas políticas o directrices que no condujeran

a nuevos problemas devastadores;

3. Permitiesen la preparación de un plan de implementación factible que no fuera

refrenado por la resistencia al cambio.

4. Como me he mencionado , cuando escribí la meta yo desconocía los

cinco pasos para enfocar. Como resultado. Las acciones identificar ,

explotar , subordinar y elevar estaban mezcladas en el libro y, por tanto,

resulta bastante difícil convertir ,los conocimientos en procedimientos

funcionales.

5. Falta de habilidad para convertir lo aprendido en el libro en

procedimientos útiles en sus fabricas.

6. falta de habilidad para convencer a los que toman las decisiones de

permitir cambiar algunas mediciones o indicadores.

116

La contabilidad en TOC debe ser terreno familiar para los contadores

administrativos. Aunque los términos utilizados por TOC son diferentes de los

usados comúnmente por nosotros, el costeo variable, la utilización de recursos

escasos y la contabilidad por responsabilidades han sido tema de los libros de

texto de contabilidad administrativa desde hace décadas.

Desde el punto de vista teórico, muy poco de TOC es nuevo para la contabilidad.

La diferencia radica en que algunos temas particularmente, la utilización de

recursos escasos- son mucho más importantes de lo que pensábamos y se les da

mayor relevancia en TOC.

El costeo por absorción es rutinariamente utilizado para la toma interna de

decisiones, los gastos generales indirectos de las oficinas corporativas se asignan

a las divisiones en los informes de desempeño, los cálculos de rentabilidad por

producto hacen caso omiso de las restricciones etc.

Los procesos de pensamiento podrán ser el hallazgo intelectual más importante

desde la invención del cálculo.

Yo creo que todos estamos de acuerdo en que el mayor obstáculo para

implementar algo con éxito es superar la resistencia al cambio. La clave se

encuentra en saber cómo manejar la dinámica de la interacción entre personas

con diferentes agendas y distintos de entendimiento.

117

¿Hay alguna forma genérica de lograrlo? ¿Algún camino seguro para lograr un

verdadero consenso del cambio requerido y las acciones necesarias para lograr el

cambio?

Primer nivel de resistencia. Plantear problemas que tienen como común

denominador que están fuera del alcance de nuestras manos.

Segundo nivel de resistencia. Alegar que es imposible que la solución propuesta

conducirá al resultado deseado.

Tercer nivel de resistencia. “Si, pero..." Se alega que la solución propuesta

producirá efectos negativos.

Cuarto nivel de resistencia. Le presentan obstáculos que impedirán la

implementación.

Quinto nivel de resistencia. Surgen dudas sobre la colaboración de los demás ( o

lo que es peor, no se expresan abiertamente las dudas).

Su traspaso a una fábrica específica requiere un conocimiento profundo de cómo

utilizar bien las ramas negativas. El árbol de prerrequisitos y el árbol de transición

de los procesos de pensamiento; conocimientos que aun no sé cómo impartir a

través de un libro. Por lo menos, cada vez hay más gente que ha aprendido a

hacerlo.

118

Tabla 10. Escogencia del sistema de costeo TDABC.

Cal

ifica

cion

Pon

dera

cion

Cal

ifica

cion

Pon

dera

cion

Cal

ifica

cion

Pon

dera

cion

Cal

ifica

cion

Pon

dera

cion

1Identificar metas de desempeño.

15 12 180 12 180 14 210 13 195

2Permita realizar Analisis de Escenarios.

10 6 60 8 80 8 80 9 90

3Determine Informacion Relevante para toma de Decisiones.

15 9 135 12 180 12 180 12 180

4Determinacion de la rentabilidad por Producto.

20 10 200 15 300 16 320 18 360

5Determine lo que agregue valor o que no.

15 9 135 10 150 12 180 13 195

6Identifique variable critica de Proceso y Correlacion de costo.

15 10 150 12 180 12 180 13 195

7Optimice la asignacion de costos y mejore la rentabilidad.

10 7 70 8 80 9 90 9 90

100 930 1.150 1.240 1.305

La ventaja del modelo TDABC es que es mas sencillo queel modelo ABC y permite incluir en las ecuaciones tem-porales todos los tiempos asociados a todas las activi-dades dando gran precision en la asignacion de loscostos indirectos

COSTEO POR ABCCOSTEO POR

TDABC

MATRIZ DE SELECCIÓN DE MODELO DE COSTO

DETERMINACION DE FACTOR

COSTO POR PROCESO

peso

1= Bueno

5= Excelente

COSTEO POR ORDEN DE

PRODUCCION

EMPRESA: INGENIO SAN CARLOS

SUMATORIAS

3= Regular2= Deficiente

4= Bueno

Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).

119

3. PROYECTO DE INTERVENCIÓN

3.1 OBJETIVOS

3.1.1 General. Proponer un sistema de costeo que permita distribuir

adecuadamente los costos del área de servicio de mantenimiento eléctrico de la

Fábrica del Ingenio Sancarlos, de tal forma que apoye la gestión y optimización de

los costos de producción de manera efectiva.

3.1.2 Específicos

-Realizar un diagnostico de la situación actual del método de distribución de los

costos del área de Mantenimiento Eléctrico, con la finalidad de encontrar falencias

que puedan afectar la confiabilidad de la información.

-Emplear el modelo de costeo TDABC (siglas en ingles de Time Driven Activity-

Based Costing) ó de costeo, basado en el tiempo invertido por actividad para

realizar la distribución de los costos del área de Mantenimiento Eléctrico que no se

pueden asignar de manera directa a los centros de responsabilidad.

-Realizar un comparativo entre el sistema actual de distribución y el modelo de

TDABC, con el propósito de presentar las ventajas del sistema propuesto.

120

-Establecer cuál sería el plan de acción para implementar el proyecto de

intervención y cuáles serían las etapas subsiguientes una vez se mejore la

asignación de los costos indirectos, para acercarse a la gestión efectiva de los

costos de la Fábrica.

3.2 SITUACIÓN ACTUAL

En la medida que se han ido especializando las responsabilidades de cada una de

las áreas funcionales de la compañía, se ha observado la influencia que tiene el

carácter familiar y paternalista que ha tenido la empresa a través de su historia,

llegando a tener una estructura corporativa de carácter piramidal y con énfasis en

las funciones y no decisivamente enfocada a los procesos. Por tal motivo se

puede observar como determinadas áreas han tenido un desarrollo administrativo

mucho más continuo y organizado que otras áreas de la compañía, debido a

múltiples circunstancias, tales como: continuidad por largos períodos de tiempo de

ciertas jefaturas de área, apoyo de la alta dirección a esas áreas, importancia

dada a los sistemas de información y a la medición de variables críticas de

procesos. Es así, como los sistemas de información se han creado con cierta

disparidad y enfocados a atender las necesidades de información de un área

determinada, pero no con miras a una política corporativa que piensa en los

interés de toda la organización.

De allí, que hayan áreas de la compañía que tengan sistemas de información

desarrollados para atender sus necesidades particulares, como es el caso de las

121

áreas de Campo y Cosecha; las cuales poseen un sistema de información que les

ayuda en la planeación y ejecución de sus operaciones y en la administración de

los servicios contratados, mientras que otras no posean sistemas de información,

para el manejo de sus necesidades, como por ejemplo el Taller Agrícola para la

gestión de las reparaciones o la Fábrica para la planeación de la producción, la

gestión de la operación, el mantenimiento y los servicios contratados.

Es así, como en los sistemas de información y en la cultura misma de la

compañía, se pueden observar “islas de información”, en donde cada área ha

creado, con el apoyo de informática o asesores externos, sus propios sistemas de

información y en muchos casos protegiendo celosamente cada uno su parte. Por

consiguiente la cooperación entre las áreas de la compañía ha sido restringida,

apareciendo de cierta manera barreras organizacionales y en ocasiones duplicidad

en controles y actividades.

Por lo tanto, también el desarrollo de las áreas en el tema que le compete al

presente trabajo, “Asignación y Gestión de los Costos”; ha sido disparejo, en

donde las mencionadas áreas de Campo y Cosecha, tienen una estructura de

costos bastante detallada; esto en parte lo explica el enfoque de sus respectivos

gerentes, pero también el apoyo e importancia dado por la alta dirección y el área

Financiera; además de poseer indicadores de gestión, gráficos de control,

seguimiento permanente a variables y procesos claves, metas de desempeño,

aplicación de conceptos y herramientas de mejoramiento continúo. Por el

contrario, en otras áreas de la compañía el atraso en los temas de costos es

evidente, con estructuras de centros de responsabilidad sencillas y con poca

aplicación formal de herramientas para la gestión, control de costos, gastos y para

el mejoramiento continúo de sus procesos; como es el caso del área de Fábrica.

122

La Fábrica, por su ubicación geográfica dentro de la compañía (alejada de las

oficinas principales) y por la falta de acercamiento de los directivos con los

superintendentes de esta área, era considerada, hasta antes de la administración

actual, como una parte que simplemente debía responder por la producción de

quintales de azúcar a partir de las toneladas de caña que se les entregará, pero

poca importancia se le daba al manejo eficiente de los recursos empleados para

hacer posible este fin y además el paradigma de que las personas que allí trabajan

eran de trato difícil.

3.2.1. Departamento de Electricidad e Instrumentac ión. El Departamento de

Electricidad e Instrumentación a cargo de un Ingeniero Eléctrico (Subdirector de

Electricidad), está conformado por la parte de Generación de Energía y Compra

de energía, por el área de Instrumentación, Metrología y por el área de

Mantenimiento Eléctrico. Del Subdirector de Electricidad depende directamente el

Asistente de este Departamento, el cual tiene como prioridad el diseño y operación

de los sistemas eléctricos que están dentro de las estrategias de la compañía. En

la Figura 8 se puede apreciar la forma como está organizado el Departamento de

Electricidad e instrumentación en el Ingenio Sancarlos.

-Generación y compra de energía. El área de Generación y compra de energía

se encarga de velar por el suministro permanente de energía eléctrica, para que el

ingenio pueda operar de manera continua; para ello cuenta con turbogeneradores

de energía en base al vapor producido a partir de la combustión del bagazo de

caña en la caldera. El bagazo de caña es un residuo de la molienda de la caña de

azúcar, empleado en la caldera para producir vapor; esto hace del proceso

productivo auto sostenible desde el punto de vista de la energía empleada. Sin

embargo, de ser necesario se emplea, en paros programados o por reparaciones

correctivas, la energía vendida por la empresa de electricidad del municipio de

Tuluá (CETSA) ó sí ésta llegara a faltar, se cuenta también con una planta de

123

energía en base a ACPM. Para operar el área de Generación y Compra de

Energía, cuenta con un cuarto de control en donde un operador (en 3 turnos)

realiza un monitoreo permanente a los diferentes grupos de maquinas ó

estaciones en donde se está consumiendo la energía.

Figura 8. Departamento de Electricidad e Instrumentación

Fuente. Álvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).

Se debe mencionar que a partir del año 2010 el Ingenio Sancarlos deja de ser

deficitario de energía, disminuyendo la necesidad de comprar y proyectándose

para en poco tiempo comenzar a vender los excedentes de energía, todo gracias a

la adquisición de un turbogenerador de mayor capacidad.

124

-Instrumentación y metrología. La parte de instrumentación y metrología, se

encarga de velar porque los componentes electrónicos de los equipos funcionen

adecuadamente, además de realizar la calibración y ajustes de los equipos con

patrones internos y nacionales, para que los equipos de medición del proceso

(básculas, sondas, etc.) funcionen dentro de los límites de precisión y error

permisibles. Para operar el área de Instrumentación y Metrología cuenta con un

Asistente de Instrumentación de planta de la compañía y una persona permanente

de contratista.

-Mantenimiento Eléctrico. El servicio prestado actualmente por el área de

Mantenimiento Eléctrico va desde el diseño e instalación de sistemas eléctricos y

redes eléctricas, hasta el mantenimiento preventivo y correctivo a las redes y

equipos eléctricos de la Fábrica del Ingenio Sancarlos y demás dependencias de

la compañía. Para operar el área de Mantenimiento Eléctrico cuenta con un

Asistente de Mantenimiento Eléctrico (tecnólogo eléctrico), de planta de la

compañía y trece personas permanentes pertenecientes a un contratista,

distribuidas así: cinco electricistas, cinco ayudantes y tres electricistas de turno.

Adicionalmente el contratista del personal asigna un coordinador que sirve de

intermediario para dirigir las órdenes al personal contratado, pero el cual no

atiende únicamente a esta área de servicio sino también al área de Mantenimiento

Industrial.

Como el proyecto de intervención se ha enfocado en el área de Mantenimiento

Eléctrico; a continuación se describe como opera esta área de servicio y como se

distribuyen actualmente sus costos.

3.2.2 Acumulación y distribución de costos de Mant enimiento Eléctrico de

Fábrica. La operación del área de Mantenimiento Eléctrico, inicia con la recepción

de las solicitudes de servicio provenientes de las diferentes áreas solicitantes, la

cual, puede ser un área de la Fábrica misma o de cualquier otra dependencia de la

125

compañía. Estas solicitudes pueden ser de carácter correctivo, empleando el

formato presentado en el anexo 1 o de carácter preventivo, estas últimas

generadas por el área de Planeación de Mantenimiento de Fábrica, ver anexo 2.

Las solicitudes son organizadas de acuerdo a la prioridad por el Subdirector de

Electricidad con el apoyo del Asistente de Mantenimiento Eléctrico, quienes

personalmente ó a través del personal contratado (trece personas), evalúan los

trabajos a realizar, determinan los recursos humanos y materiales necesarios.

En esta actividad se determina sí el trabajo se puede realizar con el personal

contratado permanente ó sí se requiere contratar servicios adicionales externos; sí

se solicitan contrataciones externas (el cual puede ó no incluir materiales), se

exigen los siguientes requisitos:

-Cotizaciones.

-Pólizas de seguro.

-Obligatoriedad de enviar de personal calificado (debidamente certificado por una

entidad reconocida).

-Se analiza el cumplimiento de los requisitos por parte del proveedor del servicio.

-Acta de aceptación del trabajo.

Finalmente, la información es consolidada a través del Asistente de la

Superintendencia de Fábrica, para que se realice el trámite contable y de pago del

servicio por medio de Tesorería.

La asignación de los costos de estos servicios, se realiza con el centro de

responsabilidad del área de Mantenimiento Eléctrico y con la maquina ó puesto de

126

trabajo donde se realizó el servicio. En el anexo 3 y 4, respectivamente, se puede

apreciar lo referente al listado de máquinas y a los puestos de trabajo.

Por otro lado, sí se determina que el servicio solicitado se puede cumplir con el

personal contratado permanente, se realizará el trabajo respectivo y se efectuará

un registro de los tiempos empleados en cada una de las máquinas ó puestos de

trabajo; esta información es consolidada por el Asistente de Mantenimiento

Eléctrico en un archivo en el programa de Excel y contrastado posteriormente con

lo reportado por Apuntaduría Fábrica sobre la marcación de la entrada y salida de

las instalaciones de la Fábrica por parte de los trabajadores del contratista

permanente. Este archivo es entregado a la Asistente de la Superintendencia de

Fábrica para su consolidación con las facturas enviadas por el contratista. La

información consolida de los contratistas permanentes, es remitida al Área de

Costos, quien con el detalle enviado por centro de responsabilidad, maquina y/o

puesto de trabajo realiza la distribución de cada una de las facturas antes de IVA.

Para hacer esta distribución se registra el centro de responsabilidad de la máquina

ó puesto de trabajo donde se efectuó el servicio y como contrapartida el centro de

responsabilidad de distribución del área de Mantenimiento Eléctrico. El área de

Costos remite la factura al área Contable para su respectiva imputación y posterior

envío al área de Tesorería para el pago.

Por otra parte, los materiales requeridos para ejecutar el servicio solicitado, son

pedidos al área de Suministros, previo contraste con los repuestos (de consumo

permanente) que se tienen como contingencia en las instalaciones del área de

Mantenimiento Eléctrico. Esta función es hecha directamente por el Subdirector

de Electricidad, quien efectúa la requisición de materiales y una vez comprado el

respectivo material por parte del área de Suministros, elabora el vale de salida

para proceder a retirarlos. El registro de compra y consumo de material es hecho

por el área de Suministros, quien efectúa la imputación contable con el centro de

127

responsabilidad de Mantenimiento Eléctrico y los auxiliares respectivos (máquina o

puesto de trabajo) donde se emplearon los materiales.

Existen otros costos asignados al área de Mantenimiento Eléctrico tales como: el

IVA, depreciación, seguros, gastos de viaje, gastos del personal permanente,

gastos de distribución de servicios, entre otros; los cuales se acumulan en el

centro de responsabilidad del área de servicio y son registrados por las áreas de:

Nomina, Contabilidad y Costos.

Como se describió anteriormente, en las asignaciones de costos de producción de

las áreas de servicio de Fábrica, se tiene como política el de registrar siempre el

centro de responsabilidad de la sección de Mantenimiento Eléctrico, acompañado

de la máquina o puesto de trabajo en donde se realiza el servicio (el cual puede

aludir al mismo Mantenimiento Eléctrico o a un auxiliar contable genérico); esta

información es fundamental para determinar el manejo de distribución de costos

que se le dará a cada uno de los registros; la razón de ser de esta política

corresponde a la misma forma de administración de la Fábrica, en donde existen

unas áreas de Servicio que requieren contar con información histórica, antes de

que se realice la distribución a las respectivas áreas.

Finalmente durante la distribución mensual de costos de producción, el área de

Costos realiza dos procesos que implican al área de Mantenimiento Eléctrico

(entre otras áreas de servicio de Fábrica); en el primer proceso llamado

distribución inicial de las áreas de servicio de Fábrica, se debitan los costos a los

centros de responsabilidad de las máquinas o puestos de trabajo que se habían

asignado en el registro inicial y se acreditan contra el centro de responsabilidad

del área prestadora del servicio, pero empleando cuentas y centros de

responsabilidad de traslado o distribución. En el segundo proceso se lista el saldo

del centro de responsabilidad de Mantenimiento eléctrico, en donde han quedado

acumulados registros contables que hacen referencia a la misma área; la

128

asignación de estos saldos se realiza en base a unas tablas en Excel (el cual se

actualiza anualmente) y en donde se colocan de acuerdo a la experiencia del

Subdirector de electricidad y al número de ordenes de servicio que se prestaron

durante el año, la asignación porcentual a los distintos centros de responsabilidad

y máquinas donde se desee conducir este saldo. Para esas tablas en Excel

existen dos versiones, una que se utiliza cuando en el mes a distribuir, se ha

empleado la estación de doble cristalización y otro cuando no se ha utilizado en

ese mes dicha estación. En las tablas 11 y 12 se puede apreciar lo mencionado.

Lo descrito anteriormente se puede ver de manera resumida y esquematizada en

la Figura 9; allí se ha subrayado con un ovalo de color rojo la actividad en donde

se emplean las tablas de distribución descritas.

Tabla 11. Empleada para distribuir los costos de Mantenimiento Eléctrico con

recristalización fuera de línea.

ÁREA DE SERVICIO:MANTENIMIENTO ELECTRICO

SALDO A DISTRIBUIR

VALORES CREDITO PORCENTAJE CUENTA CR (Distribución) MAQUINA SUERTEMANTENIMIENTO ELECTRICO 100% 738095011 34031199 3999 349999

VALORES DEBITO PORCENTAJE CUENTA CR (De destino) MAQUINA SUERTETratamiento de Jugo 8,30% 738095011 34070701 1599 349999Evaporación 6,30% 738095011 34070901 1699 349999Clarificación de meladura 4,30% 738095011 34071101 1699 349999Evapocristalización 4,30% 738095011 34071301 1799 349999Centrifugación de masa A 6,30% 738095011 34071501 1903 349999Centrifugación de masa B 2,30% 738095011 34071502 1904 349999Centrifugación de masa C 2,30% 738095011 34071503 1905 349999Secado de azúcar 1,30% 738095011 34072701 2199 349999Transporte interno de azúcar 0,80% 738095011 34072702 2199 349999Preparación de caña 15,30% 738095011 34070301 0899 349999Molienda 5,30% 738095011 34070501 0999 349999Generación vapor 5,30% 738095011 34030101 1199 349999Proceso de Empaque 5,30% 738095011 34073001 2199 349999Poblado 5,30% 51959510011 60010332Gestión 3,80% 51959510011 25010100Gerencia General 1,80% 51959510011 10010100Campo 3,80% 738095011 30010100 309999 309999Sistemas 3,80% 51959510011 70010301Contabilidad 1,80% 51959510011 20010501Planeación Financiera 1,80% 51959510011 20011503Campo- Distrito Mixto 5,30% 738095011 30100909 309999 309999Campo - Distrito Centro 5,30% 738095011 30100939 309999 309999

100,00%

Fuente: Área de Costos Ingenio Sancarlos.

A partir del proceso descrito anteriormente es posible agrupar la distribución de los

costos del Área de Mantenimiento Eléctrico en tres grupos: contratos

129

permanentes, distribución inicial de Fábrica y distribución del saldo del centro de

responsabilidad de mantenimiento eléctrico.

Tabla 12. Tabla empleada para distribuir los costos de Mantenimiento Eléctrico

con recristalización en línea.

ÁREA DE SERVICIO:MANTENIMIENTO ELECTRICO

SALDO A DISTRIBUIR

VALORES CREDITO PORCENTAJE CUENTA CR (Distribución) MAQUINA SUERTEMANTENIMIENTO ELECTRICO 100% 738095011 34031199 3999 349999

VALORES DEBITO PORCENTAJE CUENTA CR (De destino) MAQUINA SUERTETratamiento de Jugo 8,00% 738095011 34070701 1599 349999Evaporación 6,00% 738095011 34070901 1699 349999Clarificación de meladura 4,00% 738095011 34071101 1699 349999Evapocristalización 4,00% 738095011 34071301 1799 349999Centrifugación de masa A 6,00% 738095011 34071501 1903 349999Centrifugación de masa B 2,00% 738095011 34071502 1904 349999Centrifugación de masa C 2,00% 738095011 34071503 1905 349999Disolucion De Azucar (Recristalizacion) 2,00% 738095011 34071701 2099 349999Clarificacion (Recrista) 1,00% 738095011 34071901 2099 349999Cocimiento (Recrista) 1,00% 738095011 34072301 2099 349999Centrifugacion (Recrista) 2,50% 738095011 34072501 2099 349999Secado de azúcar 1,00% 738095011 34072701 2199 349999Transporte interno de azúcar 0,50% 738095011 34072702 2199 349999Preparación de caña 15,00% 738095011 34070301 0899 349999Molienda 5,00% 738095011 34070501 0999 349999Generación vapor 5,00% 738095011 34030101 1199 349999Proceso de Empaque 5,00% 738095011 34073001 2199 349999Poblado 5,00% 51959510011 60010332Gestión 3,50% 51959510011 25010100Gerencia General 1,50% 51959510011 10010100Campo 3,50% 738095011 30010100 309999 309999Sistemas 3,50% 51959510011 70010301Contabilidad 1,50% 51959510011 20010501Planeación Financiera 1,50% 51959510011 20011503Campo- Distrito Mixto 5,00% 738095011 30100909 309999 309999Campo - Distrito Centro 5,00% 738095011 30100939 309999 309999

100,00%

Fuente: Área de Costos Ingenio Sancarlos.

En los contratos permanentes, la asignación se realiza de acuerdo al tiempo

reportado por el personal en las máquinas o puestos de trabajo (los cuales llevan

asociado un centro de responsabilidad), en donde se ejecutó el servicio; esta

forma de registro es directamente proporcional a la complejidad de la labor que se

realice.

En la distribución inicial de la Fábrica, la asignación se realiza de acuerdo a la

máquina o puesto de trabajo, en donde se empleó el material repuesto, equipo ó

se prestó el servicio externo, por lo cual puede ser directamente asignado al

centro de responsabilidad; estos costos podrían ser considerados como directos.

Fig

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9.

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TEN

OM

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Inicio

Identificación de

necesidad de

reparación

eléctrica

Solicitud de

mantenimiento

preventivo

Inclusión en plan

de mantenimiento

preventivo

Elaboracióny

envío de

cotización y

requisitos

BA

Marcaciónde

entrada y salida de

Fábrica

Consolidación de

inform

ación

Valoraciónde

inform

ación de

acuerdo a tarifas

Recepción de

requisición

I

Se cuentan

con los

materiales?

JS

I

NO

Solicitud de

reparación

eléctrica

correctiva

Recepción de

solicitud de

mantenimiento

Priorización de

solicitudes

Determ

inaciónde

recursos

requeridos

Requisición de

Servicio

Se requiere

servicio

externo?

Se cuentan

con los

materiales?

SI

Asignación de

personal

contratista

perm

anente

NO

Ejecucióndel

servicio

D

Realización y envío

de la factura del

servicio

E

El servicio

incluye

materiales?

NO

SI

Medicióndel

tiempo empleado

en maquina o

puesto de trabajo

SI

Se acepta

el

servicio?

HN

O

SI

G

Solicitudde

materiales al

proveedor

seleccionado

Recepción de

materiales

Ejecución del

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Envíodel personal

requerido

C

Evaluacióndel

trabajo a realizar

Entrega del

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Envíoquincenal de

inform

ación

NO

Solicitud de

cotización

Comunicaciónde

recepción de

materiales al área

solicitante

Entregadel

material al área

solicitante

K

NOSolicitudde

cotización a

proveedores varios

A

Se aprueba la

cotización?

BCumple con

los requisitos

Secomunica al

contratista la

decisión

SI

C

Requisión de

materiales

F

SI

Entrega del

servicio de

mantenimiento

preventivo

H

Entrega del

servicio de

mantenimiento

correctivo

GI

Grabación del vale

automatico ó

manual

Cierresemanal de

almacén

Interfaz

comprobante

contable

Liquidación

quincenal nomina

de empleados

Interfaz

comprobante

contable

L

Registro de

facturación de

contratistas

Registro de

asignados y otros

costos

Distribución de

contratistas

perm

anentes

M

Consolidación de

inform

ación

contable en

sistema SG/IFS

Entrega a costos

para cierre de mes

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NO

Fig

ura

9.

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rico

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Se acepta el

servicio?

NO

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vale para el retiro

de materiales

J

Autorización para

el retiro de

materiales del

almacén

Consolidación de

tiempospersonal

contratista

perm

anente

D

Valoración de

acuerdo a lo

reportado por

apuntaduría

KC

N

E

SI

Consolidaciónde

inform

ación y

revisión de

requisitos

Consolidaciónde

inform

ación de

servicios y

aprobación

F

Cumple con

requisitos?

NO

Se aprueba?

SI

NO

Envíode la

inform

ación de

contratistas

esporadicós

SI

Envíode la

inform

ación de

contratistas

perm

anentes

Almacenamiento

de solicitudes de

servicio

term

inadas

G

Realización y envío

de la factura del

servicio

F

L M

Cierrede Costos

mensual

Distribución inicial

de Fábrica

Distribución áreas

de servicios de

Fábrica

(saldos)

Ejecuciónordenes

de ejecución

Cierre costos de

producción

Base contable

disponible para

consulta y

extracción

Fin

De

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OS.

132

En el tercer grupo estarían los costos asignados por otras áreas, el gasto de

personal que generan las tres personas administrativas de planta propia, los

seguros, las depreciaciones, algunos materiales que son consumidos en la misma

área de Mantenimiento Eléctrico; para distribuir estos costos como ya se

mencionó, se emplean las tablas de distribución mostradas en las tablas 11 y 12.

Con la finalidad, de ilustrar los costos clasificados en los grupos mencionados

anteriormente, se ha tomado los registros reales contables del mes de agosto de

2010, (tabla 13); en ésta se puede observar los costos del área de Mantenimiento

Eléctrico agrupados por elementos del costo y por los tres grupos mencionados:

contratistas permanentes, distribución inicial de Fábrica y asignación del saldo del

área de servicio; por otra parte en las columnas se puede apreciar el costo antes

de distribución (costo taller) y una vez distribuido entre las diferentes áreas

(centros de responsabilidad).

Del análisis de los datos mencionados en la tabla 13, se puede observar como en

el grupo de contratos permanentes el rubro más importante es lógicamente el de

contratos; en el grupo de la distribución inicial de Fábrica es el costo de

mantenimiento y reparación (repuestos y servicios directamente asignados en

donde fueron empleados) y en la distribución de saldos es el de los gastos de

personal seguido de los costos asignados. Así mismo, de los tres grupos el que

más aporta sobre los costos totales del mes de agosto de 2010 es el de la

distribución de saldos del área de Mantenimiento Eléctrico.

Por otro lado, en la Tabla 14 se observa un resumen de los costos del área de

Mantenimiento Eléctrico del mes de agosto de 2010. Allí se puede observar como

en los tres sistemas de asignación, los Procesos de Fábrica son los que absorben

la mayor proporción de los costos de Mantenimiento Eléctrico, seguido de las

áreas Administrativas y de los proyectos en cursos. Sin embargo es contradictorio

como en los contratos permanentes (en los cuáles el costo es asignado de

133

acuerdo al tiempo empleado), las áreas administrativas aparezcan con un 7,31%

del costo asignado mientras que en la distribución de saldos aparece con una

participación del 16,50%; el área de Campo participe con un 0,19% del costo en

contratos permanentes mientras que en los saldos aparezca con el 13,50%. Así

mismo asignaciones como proyectos en curso, control agroindustrial, Taller

Agrícola y Ganadería aparezcan en la distribución de saldo en cero cuando en ese

mes se ejecutaron trabajos en esas áreas de acuerdo a lo asignado en el grupo de

contratos permanentes; de allí que se pueda poner en duda la realidad que este

reflejando la asignación de la distribución de los saldos de acuerdo a las tablas de

distribución.

Tabla 13. Costos del Área de Mantenimiento Eléctrico anteriormente y

distribución del mes de Agosto de 2010.

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CURSO

TALL

ER

AGRÍC

OLA

TO

TAL

GEN

ERAL

CONTRATOS 31.231,86MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 6.309,84

SUBTOTAL 37.541,70 2.115,10 16.699,47 4.650,44 2.743,53 1.309,55 72,48 123,95 9.512,29 314,90 37.541,70MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 3.090,81IMPUESTOS 339,12ADECUACIÓN E INSTALACIÓN 97,34

SUBTOTAL 3.527,27 0,00 3.183,24 0,00 0,00 344,02 0,00 0,00 0,00 0,00 3.527,27GASTOS DE PERSONAL 33.568,55DISTRIBUCIÓN ÁREAS DE SERVICIO DE FÁBRICA 10.601,79MAQUINARÍA 5.425,29CONTRATOS 4.615,03GASTOS DE VIAJE 737,90ADECUACIÓN E INSTALACIÓN 679,12DEPRECIACIONES 400,65DISTRIBUCIÓN VEHICULOS DE SERVICIO (BUSES) 205,43ARRENDAMIENTOS 202,32MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 193,81MATERIALES 192,92IMPUESTOS 120,24CASINO Y RESTAURANTE 81,19ELEMENTOS DE ASEO Y CAFETERIA 54,32DISTRIBUCIÓN ÁREA DE TRATAMIENTO DE AGUA 33,52UTILES, PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 31,66

SUBTOTAL 57.143,73 0,00 37.143,43 2.857,19 9.428,72 0,00 7.714,40 0,00 0,00 0,00 57.143,73TOTAL 98.212,70 2.115,10 57.026,14 7.507,62 12.172,25 1.653,57 7.786,88 123,95 9.512,29 314,90 98.212,70PARTICIPACIÓN 2,15% 58,06% 7,64% 12,39% 1,68% 7,93% 0,13% 9,69% 0,32% 100,00%

DISTRIBUCIÓN SALDO ÁREA DE SERVICIO (TABLA DE DISTRIBUCIÓN

FIJA-ANUAL).

SISTEMAS DE ASIGNACIÓN EMPLEADOS

ELEMENTO DEL COSTOCOSTO TALLER

ASIGNACIÓN

CONTRATOS PERMANENTES

DISTRIBUCIÓN INICIAL FÁBRICA

Fuente: Sistema de información contable Ingenio Sancarlos, organizado por Álvaro

José Lucas y Jorge Humberto González (autores).

134

Tabla 14. Resumen de los costos de Mantenimiento Eléctrico del mes de agosto

del año 2010.

MA

NT

EN

IMIE

NT

O

ELE

CT

RIC

O

PR

OC

ES

OS

F

ÁB

RIC

A

ÁR

EA

S D

E

SE

RV

ICIO

D

E F

ÁB

RIC

A

AD

MIN

IST

RA

TIV

AS

CO

NT

RO

L A

GR

OIN

DU

ST

RIA

L

CA

MP

O

GA

NA

DE

RÍA

PR

OY

EC

TO

S

EN

CU

RS

O

TA

LLE

R

AG

RÍC

OLA

TO

TA

L G

EN

ER

AL

AS

IGN

AD

O

2.115,10 16.699,47 4.650,44 2.743,53 1.309,55 72,48 123,95 9.512,29 314,90 37.541,70

5,63% 44,48% 12,39% 7,31% 3,49% 0,19% 0,33% 25,34% 0,84% 100,00%

0,00 3.183,24 0,00 0,00 344,02 0,00 0,00 0,00 0,00 3.527,27

0,00% 90,25% 0,00% 0,00% 9,75% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%

0,00 37.143,43 2.857,19 9.428,72 0,00 7.714,40 0,00 0,00 0,00 57.143,73

0,00% 65,00% 5,00% 16,50% 0,00% 13,50% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%

TOTAL GENERAL 98.212,70 2.115,10 57.026,14 7.507,62 12.1 72,25 1.653,57 7.786,88 123,95 9.512,29 314,90 98.212,70

DISTRIBUCIÓN INICIAL FÁBRICA 3.527,27

DISTRIBUCIÓN SALDO ÁREA DE SERVICIO (TABLA DE DISTRIBUCIÓN FIJA-ANUAL).

57.143,73

SISTEMAS DE ASIGNACIÓN EMPLEADOSCOSTO TALLER

ASIGNACIÓN

CONTRATOS PERMANENTES 37.541,70

Fuente: Sistema de información contable Ingenio Sancarlos, organizado por Álvaro

José Lucas y Jorge Humberto González.

3.2.3 Falencias del sistema de distribución, los s aldos de los costos del área

de Mantenimiento Eléctrico. Como se observó en la tabla 14, las asignaciones

realizadas a los centros de responsabilidad, a partir del método empleado para

distribuir el saldo del área de de Mantenimiento Eléctrico (tablas de distribución

fijas), tiene amplias diferencias con las asignaciones realizadas con los métodos

empleados para distribuir los contratistas permanentes (tiempo de dedicación) y

para la distribución inicial de Fábrica (lugar de uso); por ello a continuación se

mencionan las falencias encontradas en el sistema de asignación mediante tablas

de distribución fijas:

-Las tablas de distribución se modifican cada año, por lo cual no tienen en cuenta

las modificaciones que se dan mes a mes en cuanto a los lugares donde se presta

el servicio de Mantenimiento Eléctrico.

-Las tablas de distribución son construidas con criterios arbitrarios, ya que por un

lado el número de órdenes de servicio por área no tiene en cuenta el esfuerzo, ni

el tiempo empleado para ejecutar cada una de esas órdenes y por otro lado, el

135

criterio del Subdirector puede estar influenciado por lo que él presume, pero no

soportado por mecanismos cuantitativos de medición del tiempo empleado.

-El método de asignación, no tiene en cuenta las actividades realizadas por el

personal administrativo incluido dentro de los costos que se distribuyen; así que

podría ocurrir que de acuerdo a las funciones de los cargos algunas personas

podrían estar más dedicadas a determinados centros de responsabilidad que a

otros, lo cual sólo se podría saber mediante métodos más sofisticados de

asignación.

-La trazabilidad de los costos asignados a cada centro de responsabilidad es

compleja, pues esta parte queda mezclada con la distribución inicial de Fábrica y

es difícil saber en sí que lo que es lo que está cargado allí.

-Este método, ocasiona que determinados centros de responsabilidad salgan

favorecidos y otros perjudicados, pero sin ninguna relación con la realidad de la

prestación del servicio de Mantenimiento Eléctrico en esas áreas.

-Es un método diseñado para realizar una asignación rápida, con fines de una

contabilidad Financiera, pero que poco ayuda a identificar oportunidades de

mejoramiento en la gestión de los recursos del área de Mantenimiento Eléctrico.

-Puede llevar a tomar decisiones equivocadas en cuanto a la rentabilidad de un

producto o en cuanto a los sobrecostos reales que se estén ocasionando por

mantenimientos correctivos y preventivos de tipo eléctrico en un centro de

responsabilidad determinado.

-Puede ocasionar asignaciones equivocadas al estado de Ganancias y Pérdidas

de costos de proyectos en curso que deberían ser asignados al Balance General.

136

-No posibilita que el usuario interno del servicio de Mantenimiento Eléctrico juzgue

la efectividad del servicio que le están prestando en cuanto al costo real, solución

del problema, tiempo y recursos empleados, y a su vez determine si realmente el

servicio le esta agregando o destruyendo valor.

-Imposibilita que el Director de Fábrica pueda realizar una gestión adecuada sobre

los costos totales de sus procesos operativos, incluyendo los costos de operación

y mantenimiento (provenientes de las áreas de servicios), ya que debido a las

falencias identificadas no se tendrá certeza sobre el valor real de cada proceso.

3.3. PROPUESTA DE ASIGNACIÓN DE LOS SALDOS DEL ÁREA DE

MANTENIMIENTO ELÉCTRICO.

Para mejorar la distribución del área de servicio de Mantenimiento Eléctrico de la

Fábrica del Ingenio Sancarlos, se propone continuar realizando la distribución de

los contratos permanentes y la distribución inicial de Fábrica, tal como se ha

venido realizando hasta el momento; a través de una asignación directa al centro

de responsabilidad y máquina o puesto de trabajo respectivo.

Para la distribución del saldo del área de servicio de Mantenimiento Eléctrico, se

propone realizarla a través del método de costeo TDABC, partiendo en primer

lugar de la identificación de las actividades realizadas por el personal

administrativo, cuyos salarios y prestaciones hacen parte de los costos que

quedan acumulados como saldo en el centro de responsabilidad mencionado.

Para ello en primer lugar, se acudió al Departamento de Gestión Humana del

Ingenio Sancarlos, para indagar acerca de las funciones de los cargos en estudio,

a saber: Subdirector de Electricidad, Asistente de Mantenimiento Eléctrico y

137

Asistente del Departamento de Electricidad; de allí se obtuvo la información

consignada en las tablas 15, 16 y 17. Con dicha información se procedió a realizar

una primera entrevista, solicitando al personal del área en estudio, que clasificarán

sus funciones entre actividades permanentes y ocasionales; adicionalmente se les

solicitó que determinaran cuáles de sus actividades eran la razón de ser del área

de Mantenimiento Eléctrico y cuáles podían considerarse de apoyo o secundarias;

de esta manera se construyó la cadena de valor de las actividades permanentes

del área de Mantenimiento, tal como se puede apreciar en la Figura 10.

Tabla 15. Funciones del Subdirector de Electricidad.

FUNCIONES DEL SUBDIRECTOR ELECTRICIDAD PERMANENTES OCASIONALES

PLANEARDiseñar los sistemas de fuerza y control eléctrico necesarios en el ingenio para sus ampliaciones o mejoramiento. XProgramar los trabajos de mantenimiento eléctrico durante los paros de fábrica y no paros. XElaborar el plan presupuestal del área de electricidad. XDiseñar y tramitar ante la compañía de energía los proyectos de electrificación del Ingenio o de los predios del ingenio que lo requieran. XElaborar en compañía del asistente de mantenimiento eléctrico el programa de vacaciones del personal de electricidad. XProponer objetivos para el cumplimiento de la norma de control ambiental ISO 14000. X

HACERRealizar las requisiciones de materiales de electricidad y realizar los vales de retiro de materiales. XRealizar las interventorias de los equipos y obras eléctricas contratadas por el ingenio. XEjecutar y verificar el plan presupuestal del área de electricidad. XRealizar informes del consumo de energía de fábrica. XRealizar el control de los reportes de actividades díarias de los turnos de electricidad y planta eléctrica. XContratar con las compañias de electricidad el suministro de energía suplementaria que el ingenio requiera para su funcionamiento. XCumplir los objetivos de calidad y ambiental. X

VERIFICARRevisar y controlar los pagos de consumo de energía eléctrica suplementaria hechos por el ingenio a las compañias de electricidad. XVigilar y controlar que los generadores de electricidad propios de la compañía suministren la energía necesaria para la operación continua del ingenio.

XControlar todos los trabajos de electricidad que se realizan en el ingenio cumplan con las especificaciones técnicas. XControlar y dialogar con al personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado. XVerificar que los equipos y materiales pedidos cumplan con las especificaciones técnicas.

ACTUARExigir a los proveedores el cumplimiento de las especificaciones técnicas de los equipos y materiales solicitados. XParticipar en la evaluación de las pruebas técnicas para los ascensos del personal de electricidad. X

Fuente: Departamento de Gestión Humana Ingenio Sancarlos.

138

Tabla 16. Funciones del Asistente Mantenimiento Eléctrico.

FUNCIONES DEL ASISTENTE MANTENIMIENTO ELÉCTRICO PERM ANENTES OCASIONALES

PLANEARRevisar el correo para identificar nuevas solicitudes de servicio. XIdentificar órdenes de mantenimiento programado (preventivo y correctivos) XProgramar los trabajos de mantenimiento eléctrico durante los paros de fábrica y no paros. XProgramar salida a vaciones del personal a cargo de taller eléctrico. X

HACER.Revisar informes de electricistas para la toma de decisiones respectivas. XRealizar informes de cobro de enegía a todos los predios del ingenio y enviarlo a control agroindustrial y tesorería. XReportar intensidad horaria y labores realizadas por el personal contratistas de Mantenimiento Eléctrico, en las diferentes áreas del ingenio. XRevisar que se cargue al serial maquinaría (MQ) y centro de responsabilidad (cr). Correspondientes a los materiales, equipos utilizados en la prestación de los servicios a las diferentes áreas del ingenio. XRealizar permisos de salida de fábrica del personal a cargo en el formato P-14. XDiligenciar el formato P-15 los reemplazos, cambios de turno y solicitud de permisos (por uno o más días).

XRegistrar en el cuaderno de control, fechas de entradas y salidas de motores nuevos y reparados. XEvaluar presupuestos históricos, con el fin de identificar materiales, equipos y herramientas más usados y menos utilizados, para la estructuración de los presupuestos en nuevos períodos. XApoyar el desarrollo de proyectos. X

VERIFICARRevisar cantidades, unidades de medida y calidad de los materiales y equipos recibidos. XInspeccionar funcionalidad esperada de reparaciones e instalaciones en fábrica. X

ACTUARIdentificar anomalias en la operación de Mantenimiento Eléctrico y ejecutar las acciones correctivas. XGestionar vales de ajuste para el cargue de materiales, equipos y repuestos al MQ y CR correspondientes.

XAdaptar a los motores repuestos compatibles a las especificaciones del mismo. X

Fuente: Departamento de Gestión Humana Ingenio Sancarlos.

Tabla 17. Funciones del Asistente del Departamento Electricidad.

FUNCIONES DEL ASISTENTE DEL DEPARTAMENTO ELÉCTRICO PERMANENTES OCASIONALESPLANEARDiseñar los sistemas de fuerza y control eléctrico necesarios en el ingenio para sus ampliaciones o mejoramiento. XDiagnosticar la situación actual del sistema eléctrico y identificar oportunidades de mejoramiento. X

HACERCapacitar a los operadores para la puesta en marcha y operación de la planta de generación de energía (turbogenerador). XCoordinar las labores de mantenimiento y operación en los proyectos de mejoramiento de sistema eléctricos.

X

VERIFICARSupervisar la correcta ejecución de las labores de mantenimiento y operación en los proyectos de mejoramiento de sistema eléctricos. X

ACTUARIdentificar las anomalias que se esten presentando en el montaje o operación de los proyectos de mejoramiento de los sistemas eléctricos. X

Fuente: Departamento de Gestión Humana Ingenio Sancarlos.

139

Figura 10. Cadena de valor de las actividades.

Actividades centrales de proyectos de sistemas eléc tricos personal administrativo.

Controlar que los

generadores de electric,

trabajen bien

Diagnosticar la situación actual de los

sistemas eléctricos

A.D S.E

Diseñar sistemas eléctricos

S.E A.D

Identificar anomalías en

montaje u oper. de sistemas eléctricos

A.D

Coordinar y supervisar el mant. y oper. de proyectos

en sist. eléctricos

A.DS.E

Actividades de apoyo de proyectos de sistemas eléct ricos personal administrativo.

Capacitar a los

operadores de la planta eléctrica

A.D

Realizar informes de consumo de

energía generada y comprada

A.MS.E

Actividades centrales de la prestación de servicio de mantenimiento eléctrico personal administrativo.

Identificar ordenes de

mantenimiento programado

A.M

Programar trabajos de

mantenimiento

S.E A.M

Revisar el informe de

electricistas

A.M

Identificar anomalías en la operación

de mant. eléctrico

A.M

Coordinar que el personal de electricidad

cumpla con el trabajo

S.E

Realizar requisiciones

y vales de retiro de

materiales

S.E

Verificar que los trabajos

cumplan con las especific.

S.E A.M

Realizar formatos de

salida para el personal de

mantenimiento

Revisar cantidad y

calidad de los materiales recibidos

A.M A.M

Vigilar ejecución

presupuestal

S.E

Revisar uso adecuado de

auxiliares contables

A.M

Registrar novedades en los motores

A.M

Revisar el reporte de

actividades diarias del personal

S.E

Exigir a los proveedores cumplimiento de especif.

S.E

Realizar el reporte de

actividades diarias del personal

A.M

Actividades de apoyo servicio de mantenimiento eléc trico personal administrativo.

CLIE

NT

ES

MA

NT

CO

RR

EC

TIV

O-P

RE

VE

NT

IVO

-P

RE

DIC

TIV

O

S.E Subdirector Electricidad. A.M Asistente Mantenimiento Eléctrico. A.D Asistente Departamento Electricidad.

Convenciones:

PR

OY

EC

TO

DE

L T

UR

BO

GE

NE

RA

DO

R

CO

NT

RA

TIS

TA

S P

ER

MA

NE

NT

ES

-CO

NT

RA

TIS

AS

E

SP

OR

AD

ICO

S

Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonazalez (autores).

Se debe tener en cuenta, que las actividades ocasionales cobran importancia en

determinados meses del año, como durante la revisión de los sistemas de gestión

de calidad y ambiental (Finales de Julio) y durante la realización del presupuesto

(mes de octubre y principios de noviembre). Durante esos meses, estas

140

actividades pasarían a ser parte de la cadena de valor y deberán ser tenidas en

cuenta para la asignación de tiempos y costos, pues como es lógico demandaran

tiempo del personal administrativo del área en estudio; sin embargo para las

entrevistas realizadas se escogió un mes en donde no se estuvieran realizando

estas actividades ocasionales, pues no es la realidad más frecuente que se

presenta en el área de servicio estudiada durante la mayor parte del año.

Es así, como a partir de la cadena de valor de las actividades del área de

Mantenimiento Eléctrico, se identificó que existen actividades cuyos clientes

internos son los solicitantes de los mantenimientos correctivos y preventivos, lo

cual correspondería mayoritariamente a los cargos del Subdirector de Electricidad

y el Asistente de Mantenimiento Eléctrico; mientras que existen determinadas

actividades enfocadas únicamente al diagnostico, diseño, operación y

mantenimiento de sistemas eléctricos; las cuáles corresponderían

mayoritariamente a las funciones del Asistente del Departamento de Electricidad,

cuyo proceso objetivo sería solamente el proyecto del turbogenerador y el proceso

de generación de energía. Esta separación hubiera sido difícil identificarla sin la

determinación de las actividades y su consiguiente organización en la cadena de

valor.

Por otro lado una vez identificadas las actividades desempeñadas, se

determinaron los salarios y prestaciones del personal administrativo, los cuales se

pueden observar en la tabla 18.

En este orden de ideas, en el transcurso de una segunda entrevista se indagó por

el tiempo invertido en el desarrollo de sus actividades, teniendo en cuenta una

jornada disponible total por día de 10 horas (7:00 am-5:00 pm) de lunes a viernes

y una escala de tiempo construida con la finalidad de darle más objetividad a las

asignaciones que realizan las personas entrevistadas. Del tiempo total se

descuentan los siguientes tiempos (concertados con las personas responsables):

141

-Tiempo para el desayuno: 30 minutos.

-Tiempo para el almuerzo: 60 minutos.

-Tiempo no trabajando: 15 minutos.

Tiempo total Improductivo: 105 minutos.

Tabla 18. Gastos del personal asignado al centro de responsabilidad de

Mantenimiento Eléctrico. Mes de Agosto del año 2010.

Cargo Salarios Prestaciones Sociales Total GeneralSUBDIRECTOR DE ELECTRICIDAD 8.006.779,00 6.186.780,00 14.193.559,00ASISTENTE DEL DEPARTAMENTO ELÉCTRICO 9.552.083,00 3.370.925,00 12.923.008,00ASISTENTE MANTENIMIENTO ELECTRICO 3.741.843,00 2.710.136,00 6.451.979,00Total general 21.300.705,00 12.267.841,00 33.568.546,00

Fuente: Consultado en el sistema de información de nomina del Ingenio

Sancarlos.

Finalmente, el tiempo práctico de trabajo quedaría en 495 minutos (8,25 horas). A

partir de allí se presentó a los entrevistados una tabla de equivalencia entre los

porcentajes y las horas disponibles de trabajo, esto se puede apreciar en la Tabla

19.

Además se preguntó sobre cuál era el principal inductor que definiera mejor la

variación de cada actividad.; de allí se generó la información contenida en la tabla

20, en donde además se distribuyó las actividades de acuerdo al salario

devengado por cada persona incluyendo las prestaciones sociales.

142

Tabla 19. Equivalencia porcentual del tiempo disponible.

TIEMPO DISPONIBLE TOTAL POR DÍA (HORAS): 8,25TIEMPO DISPONIBLE TOTAL POR DÍA (MINUTOS): 495

Minutos HorasEquivalencia porcentual

60 1 12,12%

30 0,5 6,06%20 0,33 4,04%

15 0,25 3,03%10 0,17 2,02%5 0,08 1,01%1 0,02 0,20%

Fuente: Álvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores).

Posteriormente a partir de lo que identificó en la cadena de valor de las

actividades del área de Mantenimiento Eléctrico (Figura 7), se realizó la

agrupación de las actividades en dos partes: 1) actividades de Reparaciones

Eléctricas para atender los servicios de Mantenimiento Correctivo y Preventivo

(Tabla 21), y 2) actividades enfocadas a los proyectos de sistemas eléctricos

(Tabla 22), para de esta manera hallar la participación real de las actividades en

cada grupo, de acuerdo a lo mostrado en los gráficos 3 y 4.

A partir de allí, es posible observar que en el grupo de actividades enfocadas a la

atención de servicios de mantenimiento correctivo y preventivo, la actividad 7:

“verificar que los trabajos cumplan con las especificaciones técnicas”, es la que

más participa en el tiempo total del ciclo de las actividades. En la parte de

actividades enfocadas a proyectos de sistemas eléctricos, la actividad 18:

“coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de sistemas

eléctricos”, es la que tiene mayor participación.

143

Tabla 20. Tiempo invertido en actividad por cargo e inductores de las actividades.

CARGOSALARIO TOTAL

ACTIVIDADTIEMPO

EMPLEADO POR ACTIVIDAD (Min)

INDUCTOR DE LA ACTIVIDAD

PARTICIPACIÓN EN TIEMPO

ACTIVIDAD No

SALARIO POR

ACTIVIDAD

Programar trabajos de mantenimiento eléctrico.

60 Tiempo Invertido personal contratista permanente

12,12% 2 1.720.431

Controlar que el personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado.

60 Tiempo Invertido personal contratista permanente

12,12% 3 1.720.431

Realizar requisiciones y vales de retiro de materiales.

60 No de requisiciones 12,12% 5 1.720.431

Verificar que los trabajos eléctricos cumplan con las especificaciones técnicas.

60 Tiempo Invertido personal contratista permanente

12,12% 7 1.720.431

Exigir a los proveedores cumplimiento de especificaciones

30 No de requisiciones 6,06% 9 860.216

Revisar el control de reporte de actividades díarias.

30 Tiempo Invertido personal contratista permanente

6,06% 12 860.216

Vigilar ejecución presupuestal. 30 Tiempo Invertido personal contratista permanente

6,06% 15 860.216

Diseñar sistemas eléctricos. 30 No de proyectos de sistemas eléctricos

6,06% 17 860.216

Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos.

30 No de proyectos de sistemas eléctricos

6,06% 18 860.216

Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente.

60 Tiempo Invertido personal contratista permanente

12,12% 19 1.720.431

Realizar informes de consumo de energía y revisar pagos de energía eléctrica comprada.

45 Tiempo Invertido personal contratista permanente

9,09% 22 1.290.324

SUBTOTAL SUBDIRECTOR DE ELECTRICIDAD 495,00 100% 14.193.559

Identificar ordenes de mantenimiento programado.

60 Tiempo Invertido personal contratista permanente

12,12% 1 782.058

Programar trabajos de mantenimiento eléctrico.

60 Tiempo Invertido personal contratista permanente

12,12% 2 782.058

Revisar informes de eletricistas. 60 Tiempo Invertido personal contratista permanente

12,12% 4 782.058

Identificar anomalias en la operación de mantenimiento eléctrico.

60 Tiempo Invertido personal contratista permanente

12,12% 6 782.058

Verificar que los trabajos eléctricos cumplan con las especificaciones técnicas.

90 Tiempo Invertido personal contratista permanente

18,18% 7 1.173.087

Revisar cantidad y calidad de los materiales recibidos.

30 No de requisiciones 6,06% 8 391.029

Realizar formatos de salida para el personal de fábrica.

15 Tiempo Invertido personal contratista permanente

3,03% 10 195.515

Realizar el control de reporte de actividades díarias.

60 Tiempo Invertido personal contratista permanente

12,12% 11 782.058

Registrar las novedades de los motores nuevos y reparados.

15 Tiempo Invertido personal contratista permanente

3,03% 13 195.515

Revisar uso adecuado de auxiliares contables.

15 Tiempo Invertido personal contratista permanente

3,03% 14 195.515

Realizar informes de consumo de energía y revisar pagos de energía eléctrica comprada.

30 Tiempo Invertido personal contratista permanente

6,06% 22 391.029

SUBTOTAL ASISTENTE MANTENIMIENTO ELÉCTRICO 495,00 100% 6.451.980

Diagnosticar la situación actual de los sistemas eléctricos.

30 No de proyectos de sistemas eléctricos

6,06% 16 783.213

Diseñar sistemas eléctricos. 30 No de proyectos de sistemas eléctricos

6,06% 17 783.213

Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos.

300 No de proyectos de sistemas eléctricos

60,61% 18 7.832.126

Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente.

30 Tiempo Invertido personal contratista permanente

6,06% 19 783.213

Identificar anomalias en montaje u operación de los proyectos de sistemas eléctricos.

60 No de proyectos de sistemas eléctricos

12,12% 20 1.566.425

Capacitar a los operadores de la planta de eléctrica.

45 No de proyectos de sistemas eléctricos

9,09% 21 1.174.819

SUBTOTAL ASISTENTE DEL DEPARTAMENTO ELÉCTRICO 495,00 100% 12.923.009TOTAL 33.568.567,75 33.568.548

12.923.008

SUBDIRECTOR DE

ELECTRICIDAD14.193.559

ASISTENTE MANTENIMIENTO

ELÉCTRICO6.451.979

ASISTENTE DEL DEPARTAMENTO

ELÉCTRICO

Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.

144

Tabla 21. Tiempo promedio actividades de Mantenimiento Eléctrico para atender

los servicios de mantenimiento correctivo y preventivo.

No ACTIVIDADTIEMPO

PROMEDIO (Minutos)

1Identificar ordenes de mantenimiento programado.

60

2Programar trabajos de mantenimiento eléctrico.

60

3Controlar que el personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado.

60

4Revisar informes de eletricistas.

60

5Realizar requisiciones y vales de retiro de materiales.

60

6Identificar anomalias en la operación de mantenimiento eléctrico.

60

7Verificar que los trabajos eléctricos cumplan con las especificaciones técnicas.

75

8Revisar cantidad y calidad de los materiales recibidos.

30

9Exigir a los proveedores cumplimiento de especificaciones

30

10Realizar formatos de salida para el personal de fábrica.

15

11Realizar el control de reporte de actividades díarias.

60

12Revisar el control de reporte de actividades díarias.

30

13Registrar las novedades de los motores nuevos y reparados.

15

14Revisar uso adecuado de auxiliares contables.

15

15Vigilar ejecución presupuestal.

30

19Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente.

45

22Realizar informes de consumo de energía y revisar pagos de energía eléctrica comprada.

38Total general 742,50

Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.

Tabla 22. Tiempo promedio en actividades de Mantenimiento Eléctrico enfocadas

a los proyectos de sistemas eléctricos.

No ACTIVIDAD Total

16Diagnosticar la situación actual de los sistemas eléctricos.

30,00

17Diseñar sistemas eléctricos.

30,00

18Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos. 165,00

20Identificar anomalias en montaje u operación de los proyectos de sistemas eléctricos.

60,00

21Capacitar a los operadores de la planta de eléctrica.

45,00Total general 330,00

Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.

145

Gráfico 3. Tiempo promedio en actividades de Mantenimiento Eléctrico para

atender los servicios de Mantenimiento Correctivo y Preventivo.

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Identificar ordenes de mantenimiento programado.

Programar trabajos de mantenimiento eléctrico.

Controlar que el personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado.

Revisar informes de eletricistas.

Realizar requisiciones y vales de retiro de materiales.

Identificar anomalias en la operación de mantenimiento eléctrico.

Verificar que los trabajos eléctricos cumplan con las especificaciones técnicas.

Revisar cantidad y calidad de los materiales recibidos.

Exigir a los proveedores cumplimiento de especificaciones

Realizar formatos de salida para el personal de fábrica.

Realizar el control de reporte de actividades díarias.

Revisar el control de reporte de actividades díarias.

Registrar las novedades de los motores nuevos y reparados.

Revisar uso adecuado de auxiliares contables.

Vigilar ejecución presupuestal.

Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente.

Realizar informes de consumo de energía y revisar pagos de energía eléctrica comprada.

12

34

56

78

91

011

12

13

14

15

19

22

Tiempo promedio actividades de Mantenimiento Eléctrico para atender los servicios

de Mantenimiento Correctivo y Preventivo.ACTIVIDADES:

TIE

MP

O M

INU

TO

S:

Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.

Gráfico 4. Tiempo promedio en actividades de Mantenimiento Eléctrico

enfocadas a los proyectos de sistemas eléctricos.

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00 140,00 160,00 180,00

Diagnosticar la situación actual de los sistemas eléctricos.

Diseñar sistemas eléctricos.

Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos.

Identif icar anomalias en montaje u operación de los proyectos de sistemas eléctricos.

Capacitar a los operadores de la planta de eléctrica.

1617

1820

21

Tiempo promedio actividades de Mantenimiento Eléctrico enfocadas a los proyectos

de sistemas eléctricos

ACTIVIDADES:

TIE

MP

O M

INU

TO

S:

Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.

146

En este orden de ideas se procedió a agrupar las actividades desempeñadas y los

correspondientes gastos de personal. Esta información se puede observar en la

tabla 23; aquí también se halla la participación porcentual de cada actividad sobre

el total de las actividades (coeficiente de capacidad del área de servicio), el cual

representa la capacidad disponible por cada actividad por parte del personal

administrativo de Mantenimiento Eléctrico; este dato será indispensable para

distribuir posteriormente los demás costos distintos del gasto de personal.

Es importante tener en cuenta que para calcular el coeficiente de capacidad del

área, se ha partido del supuesto de que los recursos, distintos de los gastos de

personal, se distribuyen de manera similar a las actividades. En el caso de que se

pudiera identificar con mayor precisión los recursos empleados por un

determinado grupo de actividades, es preferible calcular un coeficiente para cada

grupo.

Una vez distribuidos los gastos de personal del mes de agosto del año 2010 (lo

cual se puede observar en la tabla 24), se emplea la “Capacidad del personal

administrativo por cada actividad”, que corresponde, a la última columna de la

tabla 23, para distribuir los otros costos del saldo del departamento eléctrico del

mes de agosto del año 2010. En la tabla 25 se pueden observar los otros costos

distribuidos a las actividades.

Por otro en la tabla 26, se presenta el costo total por actividad, el cual resulta de

sumar los gastos de personal y los otros costos por cada una de las actividades.

De allí se observa que la actividad más costosa, antes de realizar la asignación a

los centros de responsabilidad, es la coordinar y supervisar las labores de

mantenimiento y operación de proyectos de sistemas eléctricos.

147

Tabla 23. Agrupación de las actividades desempeñado por el personal

administrativo de Mantenimiento Eléctrico.

ACTIVIDADSUBDIRECTOR DE

ELECTRICIDAD

ASISTENTE MANTENIMIENTO

ELÉCTRICO

ASISTENTE DEL DEPARTAMENTO

ELÉCTRICOGASTOS DE PERSONAL 14.193.559 6.451.979 12.923.008

1Identificar ordenes de mantenimiento programado.

0,00% 12,12% 0,00% 4,04%

2

Programar trabajos de mantenimiento eléctrico.

12,12% 12,12% 0,00% 8,08%

3Controlar que el personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado. 12,12% 0,00% 0,00% 4,04%

4

Revisar informes de eletricistas.

0,00% 12,12% 0,00% 4,04%

5Realizar requisiciones y vales de retiro de materiales.

12,12% 0,00% 0,00% 4,04%

6Identificar anomalias en la operación de mantenimiento eléctrico.

0,00% 12,12% 0,00% 4,04%

7

Verificar que los trabajos eléctricos cumplan con las especificaciones técnicas. 12,12% 18,18% 0,00% 10,10%

8Revisar cantidad y calidad de los materiales recibidos.

0,00% 6,06% 0,00% 2,02%

9

Exigir a los proveedores cumplimiento de especificaciones

6,06% 0,00% 0,00% 2,02%

10Realizar formatos de salida para el personal de fábrica.

0,00% 3,03% 0,00% 1,01%

11Realizar el control de reporte de actividades díarias.

0,00% 12,12% 0,00% 4,04%

12

Revisar el control de reporte de actividades díarias.

6,06% 0,00% 0,00% 2,02%

13Registrar las novedades de los motores nuevos y reparados.

0,00% 3,03% 0,00% 1,01%

14

Revisar uso adecuado de auxiliares contables.

0,00% 3,03% 0,00% 1,01%

15Vigilar ejecución presupuestal.

6,06% 0,00% 0,00% 2,02%

16Diagnosticar la situación actual de los sistemas eléctricos.

0,00% 0,00% 6,06% 2,02%

17

Diseñar sistemas eléctricos.

6,06% 0,00% 6,06% 4,04%

18Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos. 6,06% 0,00% 60,61% 22,22%

19

Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente. 12,12% 0,00% 6,06% 6,06%

20Identificar anomalias en montaje u operación de los proyectos de sistemas eléctricos. 0,00% 0,00% 12,12% 4,04%

21

Capacitar a los operadores de la planta de eléctrica.

0,00% 0,00% 9,09% 3,03%

22

Realizar informes de consumo de energía y revisar pagos de energía eléctrica comprada. 9,09% 6,06% 0,00% 5,05%

100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

300,00%

Fuente: Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.

COEFICIENTE DE CAPACIDAD

TOTAL

TOTAL PORCENTUAL MANTENIMIENTO ELÉCTRICO

No

Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.

148

Tabla 24. Distribución de los gastos de personal a las actividades.. Distribución

de los gastos de personal a las actividades.

ACTIVIDADSUBDIRECTOR DE

ELECTRICIDAD

ASISTENTE MANTENIMIENTO

ELÉCTRICO

ASISTENTE DEL DEPARTAMENTO

ELÉCTRICO

TOTAL GASTOS DE PERSONAL

GASTOS DE PERSONAL 14.193.559,00 6.451.979,00 12.923.008,00 33.568.546,00

1Identificar ordenes de mantenimiento programado.

0,00 782.058,06 0,00 782.058,06

2Programar trabajos de mantenimiento

eléctrico.1.720.431,39 782.058,06 0,00 2.502.489,45

3Controlar que el personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado. 1.720.431,39 0,00 0,00 1.720.431,39

4Revisar informes de eletricistas.

0,00 782.058,06 0,00 782.058,06

5Realizar requisiciones y vales de retiro de

materiales.1.720.431,39 0,00 0,00 1.720.431,39

6Identificar anomalias en la operación de mantenimiento eléctrico. 0,00 782.058,06 0,00 782.058,06

7Verificar que los trabajos eléctricos cumplan

con las especificaciones técnicas.1.720.431,39 1.173.087,09 0,00 2.893.518,48

8Revisar cantidad y calidad de los materiales

recibidos.0,00 391.029,03 0,00 391.029,03

9Exigir a los proveedores cumplimiento de

especificaciones860.215,70 0,00 0,00 860.215,70

10Realizar formatos de salida para el personal

de fábrica.0,00 195.514,52 0,00 195.514,52

11Realizar el control de reporte de actividades

díarias.0,00 782.058,06 0,00 782.058,06

12Revisar el control de reporte de actividades

díarias.860.215,70 0,00 0,00 860.215,70

13Registrar las novedades de los motores

nuevos y reparados.0,00 195.514,52 0,00 195.514,52

14Revisar uso adecuado de auxiliares

contables.0,00 195.514,52 0,00 195.514,52

15Vigilar ejecución presupuestal.

860.215,70 0,00 0,00 860.215,70

16Diagnosticar la situación actual de los sistemas eléctricos.

0,00 0,00 783.212,61 783.212,61

17Diseñar sistemas eléctricos.

860.215,70 0,00 783.212,61 1.643.428,30

18Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos. 860.215,70 0,00 7.832.126,06 8.692.341,76

19Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente. 1.720.431,39 0,00 783.212,61 2.503.644,00

20Identificar anomalias en montaje u operación

de los proyectos de sistemas eléctricos.0,00 0,00 1.566.425,21 1.566.425,21

21Capacitar a los operadores de la planta de eléctrica.

0,00 0,00 1.174.818,91 1.174.818,91

22Realizar informes de consumo de energía y

revisar pagos de energía eléctrica comprada.1.290.323,55 391.029,03 0,00 1.681.352,58

TOTAL 14.193.559,00 6.451.979,00 12.923.008,00 33.568.546,00

No

Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.

Finalmente para asignar las actividades a los centros de responsabilidad (objeto

de costos), se asignarán teniendo en cuenta tres aspectos: 1) En base al tiempo

empleado por los contratistas permanentes en cada centro de responsabilidad. 2)

De acuerdo al porcentaje del número de artículos pedidos por cada requisición

realizada a suministros. 3) De acuerdo al conocimiento aportado por el personal

administrativo del área (actividades asociadas a los sistemas eléctricos). Según lo

anterior por el primer ítem se asignarían aquellas actividades asociadas con la

150

Tabla 26. Costo total por actividad antes de distribución.

No ACTIVIDAD TOTAL %

1Identificar ordenes de mantenimiento programado.

1.734.5913,04%

2Programar trabajos de mantenimiento eléctrico.

4.407.5557,71%

3Controlar que el personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado.

2.672.9644,68%

4Revisar informes de eletricistas.

1.734.5913,04%

5Realizar requisiciones y vales de retiro de materiales.

2.672.9644,68%

6Identificar anomalias en la operación de mantenimiento eléctrico.

1.734.5913,04%

7Verificar que los trabajos eléctricos cumplan con las especificaciones técnicas.

5.274.8509,23%

8Revisar cantidad y calidad de los materiales recibidos.

867.2951,52%

9Exigir a los proveedores cumplimiento de especificaciones

1.336.4822,34%

10Realizar formatos de salida para el personal de fábrica.

433.6480,76%

11Realizar el control de reporte de actividades díarias.

1.734.5913,04%

12Revisar el control de reporte de actividades díarias.

1.336.4822,34%

13Registrar las novedades de los motores nuevos y reparados.

433.6480,76%

14Revisar uso adecuado de auxiliares contables.

433.6480,76%

15Vigilar ejecución presupuestal.

1.336.4822,34%

16Diagnosticar la situación actual de los sistemas eléctricos.

1.259.4792,20%

17Diseñar sistemas eléctricos.

2.595.9614,54%

18Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos. 13.931.272

24,38%

19Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente.

3.932.4436,88%

20Identificar anomalias en montaje u operación de los proyectos de sistemas eléctricos.

2.518.9584,41%

21Capacitar a los operadores de la planta de eléctrica.

1.889.2183,31%

22Realizar informes de consumo de energía y re visar pagos de energía eléctrica comprada.

2.872.0185,03%

TOTAL 57.143.731 100,00%

Tabla 26. Costo total por actividad antes de distribución.

Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.

revisión y seguimiento al personal de contratistas permanentes, por el segundo

ítem se asignarían las actividades con la realización de requisiciones de

materiales, recibo de mercancías y finalmente con el tercer ítem se asociarían

aquellas actividades correspondientes al diseño y seguimiento de los sistemas

eléctricos, para lo cual actualmente sólo estaría el “proyecto del turbogenerador”.

Para el primer ítem se tomó la información resumida del reporte de tiempo del

contratista permanente por cada una de las áreas en donde se prestó el servicio,

esta información se puede observar en la tabla 27.

151

Tabla 27. Reporte de tiempo del contratista permanente por las áreas en donde

se prestó el servicio.

Centro de responsabilidad agrupado

Grupo de procesosCódigo centro de responsabilidad

Descripción centro de responsabilidadHoras

hombreAdministrativas 10010700 Conmutador-Recepcion Cali 12,00

20010501 Jefe De Contabilidad 10,0025010100 Direccion De Gestion 18,0025010301 Subdireccion Relaciones Laborales 10,0025010701 Bienestar Social 8,0025010719 Cafeteria Oficinas Principales 18,0025010901 Salud Ocupacional 10,0060010325 Casa Grande 54,0060010332 Poblado 100,0060010339 Casas Tipo B 9,0060010701 Jefe De Seguridad 52,0080010101 Jefe De Suministros 18,00

Cai 39010303 Laboratorio Industrial 8,0039010305 Patio De Caña Y Basculas 18,0039010307 Estacion De Monitoreo De Caña 72,0039010705 Planta De Tratamiento 33,00

Campo 30010501 Subdireccion Ingenieria Agricola 8,00Ganadería 62010101 Jefe De Ganaderia 16,00Procesos Fábrica Centrifugación 34071501 Centrifugacion De Masa A 342,00

34071502 Centrifugacion De Masa B 27,00Evapocristalizacion 34071301 Evapocristalizacion 22,00Evaporacion 34070901 Evaporacion 44,00

34071101 Clarificacion De Meladura 4,00Molienda 34070501 Molienda 337,00Preparacion Caña 34070301 Preparacion Caña 181,60Proceso De Empaque 34073001 Proceso De Empaque 69,00Recristalización 34070701 Tratamiento De Jugo 26,00

34071701 Disolucion De Azucar (Recristalizacion) 12,0034072501 Centrifugacion (Recrista) 24,0034072701 Secado De Azucar 9,00

Refineria 34072101 Filtracion (Recrista) 36,00Secado, Transporte Y Envase 34073001 Proceso De Empaque 10,00

34072701 Secado De Azucar 4,00Tratamiento Jugo 34070701 Tratamiento De Jugo 28,00

34074002 Tratamiento Y Evacuacion Interna Cachaza 109,00Proyecto Turbogenerador A561 1.074,00Servicios Fábrica Generación De Vapor 34030101 Generacion De Vapor 323,40

Superintendencia De Fábrica 34010101 Superintendencia De Fabrica 121,00Talleres De Servicio Fábrica 34031330 Taller De Montajes 12,00

34031701 Instrumentacion 30,0034032101 Planeacion De Mantenimiento 29,00

Taller Agrícola 36010100 Subdireccion Taller Agric. Y Automotriz 36,00Total general 3.384,00

Fuente: Departamento de Electricidad e Instrumentación del Ingenio Sancarlos.

Para el segundo ítem se tomaron las requisiciones realizadas por el área de

Mantenimiento Eléctrico, en donde se solicitan materiales que serán empleados en

determinados centro de responsabilidad. Con estas requisiciones se determinó el

número de artículos por cada documento y se calculó un porcentaje de

participación, pues de ello depende la complejidad y el tiempo que tome realizar

cada requisición. Esta información se puede observar en la tabla 28.

152

Tabla 28. Número de referencia por requisición por área.

ÁREAS RequisiciónNúmero de referencias/ requisición

Participación

34010101-SUPERINTENDENCIA DE FÁBRICA F08325 1F08351 1F08371 6F08375 2

Total 34010101-SUPERINTENDENCIA DE FÁBRICA 10 20,00%34030101-GENERACION VAPOR F08125 3

F08296 1F08312 1F08333 2F08410 1

Total 34030101-GENERACION VAPOR 8 16,00%34030301-GENERACION ENERGIA F08139 1

F08166 2F08209 1F08261 2

Total 34030301-GENERACION ENERGIA 6 12,00%34070301-PREPARACION CAÑA F08081 1

F08333 2Total 34070301-PREPARACION CAÑA 3 6,00%34070501-MOLIENDA F08467 3Total 34070501-MOLIENDA 3 6,00%34070701-TRATAMIENTO JUGO F08296 1

F08402 1Total 34070701-TRATAMIENTO JUGO 2 4,00%34071502-CENTRIFUGA DE MASA B F08122 2Total 34071502-CENTRIFUGA DE MASA B 2 4,00%34072101-FILTRACION (RECRISTA) F08322 2Total 34072101-FILTRACION (RECRISTA) 2 4,00%34072501-CENTRIFUGACION(RECRISTA) F08239 2Total 34072501-CENTRIFUGACION(RECRISTA) 2 4,00%34072701-SECADO DE AZUCAR F08122 1

F08323 1Total 34072701-SECADO DE AZUCAR 2 4,00%34073001-PROCESO DE EMPAQUE F08262 1

F08264 1F08411 2F08428 1

Total 34073001-PROCESO DE EMPAQUE 5 10,00%39010705-PLANTA DE TRATAMIENTO F08376 2

F08391 2F08412 1

Total 39010705-PLANTA DE TRATAMIENTO 5 10,00%Total general 50 100,00%

Fuente: Sistema de información de suministros del Ingenio Sancarlos.

Seguidamente, se procedió a asignar los porcentajes de distribución a cada

actividad dependiendo del inductor que se le asignó a cada una: tiempo empleado

por contratistas permanente, número de referencias por requisición o sistemas

eléctricos, esto se puede observar en la tabla 29.

154

Se debe tener en cuenta, que la información base sobre el tiempo invertido por

centro de responsabilidad de parte de los contratistas permanentes y sobre el

número de referencias por requisición, se puede obtener y organizar fácilmente de

manera quincenal o mensual. Por otro lado el tiempo invertido por actividad se

podría revisar de manera trimestral e incluir durante los meses que se requieran

las actividades esporádicas (que se identificaron durante la entrevista inicial).

Finalmente, se asignaron los costos de cada actividad a cada uno de los centros

de responsabilidad de acuerdo a los inductores de la tabla 29, obteniéndose lo

consignado en la tabla 30.

En resumen el método propuesto para distribuir los saldos del centro de

responsabilidad del área de servicio de Mantenimiento Eléctrico se puede apreciar

en la en la figura 11.

Por otro lado se procedió a realizar una comparación entre el método anterior y el

método propuesto, los resultados se pueden apreciar en la tabla 31.

Allí los resultados, muestran claramente las diferencias tan marcadas que existen

entre los dos métodos de distribución; pudiéndose resaltar como con el método

actual las áreas administrativas recibieron $9.428.717 mientras que por el método

propuesto hubieran recibido solamente $2.152.495,09, el área de Campo recibió

$7.714.400,52 con el actual método, mientras que con el propuesto recibió la

reducida cifra de $53.981,07. En los procesos de Fábrica por el método actual

recibieron en total $37.143.426, mientras que por el propuesto hubieran recibido la

156

Figura 11. Esquema del modelo propuesto.

Entender y juzgar el proceso.

Inicio

Determinar asignaciones directas a los CR.

Asignaciones indirectas empleando el método

TDABC.

Determinar las actividades del personal administrativo

del área de servicio.

Clasificar actividades entre permanentes y ocasionales.

Por medio de entrevistas. Indagar cada 3 meses

posibles cambios.

Para las ocasionales determinar los meses en que

son importantes.

Identificar la cadena de valor de las actividades

(principales y de apoyo).

Este paso se determinan los clientes de las actividades y

se agrupan de acuerdo a esto.

Juzgar las actividades para observar sí agregan valor.

Emplear principios de la Ingeniería de métodos, para

mejorar procesos.

Emplear principios de la Ingeniería de métodos, para

mejorar procesos.

Identificar los costos del área de servicio por

distribuir.

Determinar la jornada de trabajo practica.

Determinar el tiempo en actividades improductivas.

Determinar el tiempo invertido por actividad.

Por medio de entrevistas. Indagar cada 3 meses

posibles cambios

A

157

Figura 11. Esquema del modelo propuesto (continuación).

Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).

cifra de $10.898.373,48. También es de resaltar como con el método actual no se

asignó ningún valor al proyecto del turbogenerador mientras que con el método

propuesto se asignaron $29.441.846,37, lo cual hubiera afectado de manera

A

Identificar el inductor que mejor define la actividad.

Por medio de entrevistas. Indagar cada 3 meses

posibles cambios.

Hallar el coeficiente de capacidad.

Distribuir los otros gastos del área empleando el

coeficiente.

En este paso se agruparían también todos los costos

asignados a las actividades.

Determinar el uso de los inductores definidos por

cada CR.

La información para determinar el uso debe ser confiable y oportuna.

Distribuir los costos asignados a las actividades

de acuerdo al uso.

Estandarizar y automatizar los procesos.

Ordenar los procesos de tal manera que todo lo anterior sea ágil y oportuno.

Emplear la información para gestionar y tomar

decisiones.

Fin

158

directa los resultados consignados en el estado de resultados y el balance

general, ya que esta cifra pertenece totalmente al balance general y no al costo de

venta, ni a los inventarios de azúcar.

Tabla 31. Comparativo entre el método actual y el método propuesto.

OBJETOS DE COSTOSCENTROS DE RESPONSABILIDAD VALOR % VALOR %

9.428.717,00 16,50% 2.152.495,09 3,77% 7.276.221,910,00% 1.414.978,91 2,48% -1.414.978,91

7.714.400,52 13,50% 53.981,07 0,09% 7.660.419,450,00% 107.962,14 0,19% -107.962,14

CENTRIFUGACIÓN 5.714.374,00 10,00% 2.702.292,33 4,73% 3.012.081,67EVAPOCRISTALIZACION 2.285.749,00 4,00% 148.447,94 0,26% 2.137.301,06EVAPORACION 5.714.373,00 10,00% 323.886,41 0,57% 5.390.486,59MOLIENDA 2.857.187,00 5,00% 2.592.575,85 4,54% 264.611,15PREPARACION CAÑA 8.571.560,00 15,00% 1.543.993,60 2,70% 7.027.566,40PROCESO DE EMPAQUE 2.857.187,00 5,00% 996.625,63 1,74% 1.860.561,37RECRISTALIZACIÓN 4.285.779,00 7,50% 691.497,55 1,21% 3.594.281,45REFINERIA 0,00% 455.330,38 0,80% -455.330,38 SECADO, TRANSPORTE Y ENVASE 285.719,00 0,50% 306.882,44 0,54% -21.163,44 TRATAMIENTO JUGO 4.571.498,00 8,00% 1.136.841,36 1,99% 3.434.656,64

0,00 0,00% 29.441.846,37 51,52% -29.441.846,37 GENERACIÓN DE VAPOR 2.857.187,00 5,00% 3.031.846,95 5,31% -174.659,95 SUPERINTENDENCIA DE FÁBRICA 0,00% 1.878.541,50 3,29% -1.878.541,50 TALLERES DE SERVICIO FÁBRICA 0,00% 479.081,98 0,84% -479.081,98

0,00% 242.914,81 0,43% -242.914,81 0,00% 7.441.708,23 13,02% -7.441.708,23

57.143.730,52 100,00% 57.143.730,52 100,00% 0,00

MÉTODO PROPUESTO

TALLER AGRÍCOLA

CAMPO

ÁREAS

GANADERÍA

SERVICIOS FÁBRICA

PROYECTO TURBOGENERADOR

PROCESOS

MÉTODO ACTUALDIFERENCIA

GENERACIÓN DE ENERGÍATotal general

CAIADMINISTRATIVAS

Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).

Para ilustrar las diferencias entre las asignaciones de los métodos en comparación

se presenta el gráfico 4; en el cual se pueden observar las diferencias existentes

entre el método actual y el propuesto, desde el punto de vista de la participación

porcentual de las áreas; pudiéndose resaltar como existen áreas en el método

actual que reciben 0% de asignación en costo de Mantenimiento Eléctrico,

mientras que por el propuesto pueden llegar a ser asignaciones importantes como

el caso del turbogenerador con una participación del 51,52%.

De la misma manera en la gráfica 5, se compara el costo asignado a cada área

por cada método, pudiéndose observar nuevamente las diferencias en las

159

asignaciones realizadas a los procesos de Fábrica y al proyecto del

turbogenerador.

Gráfico 4. Participación porcentual de la asignación en las áreas en el método

actual y en el método propuesto.

Administrativas

16,50%

Cai

0,00%

Campo

13,50%

Ganadería

0,00%

Procesos Fábrica

65,00%

Proyecto Turbogenerador

0,00%

Servicios Fábrica

5,00%

Taller Agrícola

0,00%Generación De Energía

0,00%

Método

actual

Comparativo método Actual versus método Propuesto.

Administrativas

3,77%Cai

2,48%Campo

0,09%

Ganadería

0,19%

Procesos Fábrica

19,07%

Proyecto Turbogenerador

51,52%

Servicios Fábrica

9,43%

Taller Agrícola

0,43%

Generación De Energía

13,02%

Método

propuesto

Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).

160

Gráfico 5. Comparativo de la asignación a las áreas por el método actual versus

método propuesto.

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

40,00

Ad

min

istr

ativa

s

Ca

i

Ca

mp

o

Ga

na

de

ría

Pro

ce

so

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áb

rica

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Se

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grí

co

la

Ge

ne

ració

n D

e E

ne

rgía

Mill

on

es

AREAS

Comparativo Método Versus Propuesto

Método actual

Método propuesto

Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).

Teniendo en cuenta los procesos de Fábrica solamente, se obtiene el gráfico 6, en

el cual se pueden las observar marcadas diferencias entre las asignaciones de

costos, en procesos tales como: preparación de caña, evaporación y

centrifugación.

En resumen las diferencias entre los métodos de asignación, muestran como con

el método de distribución arbitrario, que se emplea actualmente, se están

asignando cifras a los centros de responsabilidad que no corresponden con la

161

realidad del servicio prestado en esa área y también como algunos otros centros

de responsabilidad están quedando sin ninguna asignación, cuando la realidad fue

que se realizaron trabajos de Mantenimiento Eléctrico en esas áreas. Esas

diferencias crean efectos indeseables tales como:

Gráfico 6. Comparativo de la asignación a los centros de responsabilidad del

proceso de fabricación por el método actual versus el método propuesto.

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

Centr

ifugació

n

Evapocrist

aliz

acio

n

Evapora

cio

n

Molie

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cio

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n

Refineria

Secado, t

ransp

ort

e y

envase

Tra

tam

iento

jugo

Mill

on

es

Método actual

Método propuesto

Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).

-Cambios en las cifras mostradas en el estado de resultados y en el balance

general.

-Cambios en los costos totales y unitarios de los productos (los cuáles usan

algunos procesos de fabricación de la misma manera, pero otros productos usan

procesos muy específicos).

-Crean desconfianza por parte de los tomadores de decisiones.

162

-Dificultan la trazabilidad de las asignaciones.

-No permiten que se realice una gestión adecuada sobre la información.

3.3.1 Ventajas del modelo propuesto. A partir de la aplicación del modelo que

se ha propuesto y de la comparación con el método actual, se mencionan a

continuación algunas ventajas para la distribución de los costos de mantenimiento

eléctrico bajo el modelo TDABC:

-Continuamente, se está considerando el ciclo PHVA (planear-hacer-verificar-

ajustar), de mejoramiento continuo tanto en la recolección de la información, así

como en la organización, actualización y finalmente en la asignación de la

información a los centros de responsabilidad, lo cual permite que se puedan estar

identificando oportunidades para mejorar durante todo el proceso.

-La clasificación entre actividades permanentes, ocasionales, y su organización en

una cadena de valor, permite que se determine en cada período lo que realmente

ejecutan las personas y de esta manera poder asignar de una forma más realista

los costos a los centros de responsabilidad. Esto también posibilita la

identificación de las actividades que agregan valor y los cambios que se podrían

realizar.

-La asignación efectuada por medio del método propuesto, está más acorde con la

realidad del servicio prestado por el área de Mantenimiento Eléctrico, lo cual se

evidencia en la distribución a los centros de responsabilidad en donde realmente

se prestó el servicio.

-El modelo propuesto posibilita enlazar el esquema funcional (característico del

Ingenio Sancarlos), con un modelo por procesos; al considerar las funciones

desempeñadas por las personas, conectándolas con los procesos, mediante los

163

inductores de las actividades, los cuales están fuertemente relacionados con el

esfuerzo requerido para prestar el servicio en cada centro de responsabilidad. Lo

anterior abre las puertas a un mundo nuevo de posibilidades de análisis, pues

permitiría ver la información bien sea de manera agregada (antes de distribución)

o desagregada (después de distribución).

-La diferenciación desde el inicio, en el modelo propuesto, entre lo que se puede

asignar de manera directa y lo que se debe distribuir de manera indirecta,

aumenta la exactitud de la información disponible para la toma de decisiones y

facilita la trazabilidad de la misma, para posibles análisis empleando el método

deductivo (partir de lo general para llegar a lo particular).

-El modelo propuesto, a través de la determinación del tiempo invertido por

actividad, permite al Subdirector de Electricidad y al Director de Fábrica, la

identificación de posibles cuellos de botella que estén impidiendo la prestación de

un servicio más eficiente y oportuno, es decir más efectivo.

En definitiva, el modelo propuesto proporciona y facilita la obtención de

información adecuada para realizar gestión sobre los costos del área de servicio

de Mantenimiento Eléctrico.

164

4. PLAN DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR EL MODELO PROPU ESTO

4.1 CONSIDERACIÓN DE LIMITACIONES

Aunque, son numerosas las ventajas que obtendría la organización con la

implementación del modelo propuesto, es importante considerar también las

limitaciones que se tendrían para su implementación y las posibles soluciones que

se podrían considerar al momento de implementar el modelo.: en la tabla 32, es

posible observar esto.

Tabla 32. Limitaciones consideradas para la implementación del modelo

propuesto.

LIMITACIÓN SOLUCIÓN POSIBLE

Resistencia al cambio y falta de cultura

de la medición del tiempo.

-Es necesario administrar el cambio, a

través de múltiples etapas, lo cual fue

tomado del seminario taller dictado en

ACEF por el conferencista Carlos

Mauricio Bernal de “Gestión Estratégica

de Costos”, septiembre 2010:

1. Sensibilización a los directivos,

mostrar el problema actual.

2. Presentar casos exitosos y que

165

beneficios traería para la organización.

3. Informar a la gente de manera clara

en qué consiste la metodología.

4. Capacitar a las personas acerca de la

metodología propuesta, mostrando la

secuencia de lo que se quiere hacer y

los límites.

5. Se debe realizar un plan de

contingencia, previendo los riesgos que

se puedan presentar y que puedan

ocasionar la desmotivación de las

personas.

6. Se debe hacer énfasis que lo que se

quieren mejorar son los procesos no

señalar a las personas.

7. Vincular siempre a todas las personas

afectadas, considerando los efectos y

beneficios para cada uno.

8. Lograr un apoyo fuerte de los

sistemas de información disponible, de

tal manera que se facilite al máximo el

trabajo adicional que se le está

solicitando a las personas.

9. Una vez se logre la motivación de las

personas, es importante documentar lo

que se va haciendo, mostrar a las

166

personas los avances y reconocer

abiertamente la colaboración que den.

10. Hacer seguimiento permanente al

proceso de implementación para

identificar posibles mejoras.

-Hacer un mejor uso del sistema de

marcación automática disponible en la

Fábrica del Ingenio Sancarlos.

-Facilitar el entendimiento a las personas

del método a implementar a través de

herramientas didácticas y fáciles de

entender, como la utilizada en el

presente proyecto (tabla 18).

Sistema de asignación actual fácil de

administrar.

-Sensibilizar a los tomadores de

decisiones acerca de la problemática

actual, mostrar los hechos.

Sistemas de información actuales,

desintegrados e inadecuados para

aplicar la metodología de TDABC.

Concebidos para costeo por procesos y

de asignación por absorción.

-En primer lugar, como se ha concebido

el modelo no se requieren por el

momento cambios importantes en la

programación de los sistemas de

información actuales, simplemente la

organización de la información

empleando el programa de inteligencia

de negocios con el actualmente la

organización, llamado CORVU, el cual

permite extraer información de otras

bases y acomodarla a las necesidades

167

del usuario, por medio de una

parametrización en el mismo.

Además hacer uso de herramientas

disponibles en todos los computadores

del ingenio como es el Excel de

Microsoft.

-De acuerdo con la Jefatura de

Informática para el primer semestre del

año 2011, se tiene previsto comenzar la

implementación de un sistema de

información ERP (planeación de

recursos empresariales). Es decir que la

dinámica del modelo propuesto debe ser

concebido dentro de dicha

implementación.

Barreras organizacionales. -Solamente cuando los directivos y la

organización se concienticen de que la

compañía es una sola, que los recursos

humanos, tecnológicos y que la

información debe estar disponible para

los tomadores de decisiones de todas

las áreas de la compañía, se logrará que

proyectos como el modelo propuesto en

el presente trabajo, sean de exitosa

implementación y esto sólo se logra con

el apoyo de la alta gerencia. Este tipo de

cambios deben partir de arriba hacia

abajo.

168

Complejidad para la obtención de la

información disponible y exceso de

detalle actual.

Aunque con el presente proyecto se

pretenda llegar a un mayor detalle

(actividades), los autores consideramos

que el proyecto se debe vender bajo la

concepción de que es necesario este

detalle para obtener una mejora en la

calidad de la información y para que la

información de costos genere un valor

agregado, es decir sirva para una

gestión moderna por actividades y

procesos.

-Para el éxito es primordial la

implementación del modelo propuesto, la

parametrización adecuada en los

sistemas de información disponibles y

para ello es importante la dedicación al

proyecto por parte de los funcionarios

del Área de Costos y del Área de

Informática.

Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).

4.2 PLAN DE ACCIÓN

Para la implementación del proyecto de intervención se ha concebido como líder

del proyecto al área de Costos, en cabeza del Jefe de la misma; pero para ello es

fundamental primero la sensibilización de la alta dirección y primordialmente de la

Dirección Financiera de la compañía, pues para la asignación de los costos

169

indirectos, empleando a Mantenimiento Eléctrico como área piloto, no se requiere

la inversión de considerables sumas de dinero (costos y gastos adicionales a los

actuales), sino simplemente el compromiso y tiempo de algunas personas,

principalmente por parte de los funcionarios del área de costos. En la tabla 33 se

presenta el plan de acción que se ha concebido para implementar el proyecto.

Se debe tener en cuenta que el área de Costos esta conformada actualmente por

el siguiente personal:

1 Jefe de Costos. Contador público.

2. Asistente de Costos. Ingeniero Industrial, especialista en Gerencia

Estratégica de Costos.

3. Auxiliar de Costos. Contador público.

4.3 ETAPAS SUBSIGUIENTES A LA IMPLEMENTACIÓN DEL M ODELO

PROPUESTO, ACERCAMIENTO A LA GESTIÓN EFECTIVA DEL C OSTO

Aunque, el presente proyecto se centró en el área de Mantenimiento Eléctrico de

la Fábrica, es un hecho que el mismo método de asignación arbitrario, se emplea

para asignar los costos de otras áreas de servicio de la Fábrica misma y de

dependencias de la compañía y además de que se están realizando asignaciones

indirectas, pudiéndose realizar de manera directa a los centros de responsabilidad;

es decir que por un lado se está distribuyendo muchos costos y gastos, con bases

170

ajenas a la realidad del servicio prestado, sino que también se está convirtiendo

en un costo oculto lo que no lo es. En la figura 12 se puede observar las áreas de

Tabla 33. Plan de acción.

Actividad No 1Actividades para la implementación del

modelo propuesto.Responsable Dirigido a

Director Financiero.

Gerencia GeneralDirector de Fábrica.

Subdirector de Electricidad.

Subdirector de Electricidad.

Asistente de Mantenimiento.Asistente Departamento de

Electricidad.Asistente Administrativa

Fábrica.Auxiliares de Compras.

3Revisar sí las asignaciones directas se

estan realizando adecuadamente.Jefe de Costos. Subdirector de Electricidad.

Asistente de Costos. -

Subdirector de Electricidad. -Subdirector de Electricidad. -

Asistente de Costos. -

Director de Fábrica.

Subdirector de Electricidad.Subdirector de Electricidad. Subdirector de Electricidad.

Asistente de Costos. Asistente de Mantenimiento.Asistente Departamento de

Electricidad.

Jefe de Costos.

Jefe de Informatica.

Jefe de Costos.

Jefe de Informatica.

Jefe de Costos. -

Asistente de Costos. -

9Preparar comprobante contable para

importarlo a la contabilidad.Asistente de Costos.

Jefe de Costos.Asistente de Costos.

Jefe de Costos. Subdirector de Electricidad.Asistente de Costos. Director de Fábrica.

10 Ajustar la información extracontable para ser empleada por los usuarios de la

Subdirector de Electricidad.

11 Determinar la mejor manera de analizar la información que se esta generando a

Analista Corvu Inteligencia de Negocios.

7Automatizar la obtención de la información

requerida para los inductores de las actividades.

Analista Corvu Inteligencia de Negocios.

8

Automatizar el proceso de asignación de los costos a las actividades y a los centros de responsabilidad a través del programa

Excel.

Jefe de Costos.

7 Ajustar el tiempo invertido por actividad.

6

Determinar la manera de obtener la información de los costos a asignar,

organizada de la manera requerida para el TDABC (gastos de personal por persona y

los otros costos).

4Agrupar las actividades permanentes y

ocasionales de acuerdo a los períodos del año en que realizan.

5 Juzgar las actividades que se realizan.

6Sensibilizar a las personas sobre la

importancia de medir sus actividades.

1Sensibilización sobre la importancia y

viabilidad del modelo propuesto. Mostrando los hechos y modelos exitosos.

Jefe de Costos.

Revisar el manejo de cuentas y auxiliares contables por parte de las personas del

área de servicio.2 Jefe de Costos.

Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humbero Gonzalez (autores).

171

apoyo o administrativas del “core” del negocio que se intuye, a partir de los

resultados arrojados por el presente proyecto tienen el mismo problema, que

quedarían fuera del alcance del trabajo, pero que son primordiales para la venta

del mismo a la administración de la empresa.

Por otro lado en la Figura 13 se resume la concepción general de lo que se

pretende realizar en el Ingenio Sancarlos, en color rojo se ha colocado la etapa

que está empezando a desarrollar con el presente proyecto de intervención. Para

las etapas subsiguientes probablemente se requiera realizar nuevos procesos de

investigación para obtener un fortalecimiento metodológico y teórico.

Figura 12. Áreas de apoyo o administrativas del centro del negocio que presentan

similares problemáticas a la identificada en el área de Mantenimiento Eléctrico.

PROCESOS OPERACIONALES

Gestión de

Campo

Gestión Cosecha

Gestión Fábrica

PROCESOS DE APOYO

Maq

uina

ría A

gríc

ola

Adm

inis

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PARTE AGRÍCOLA PARTE FABRIL

Adm

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gua

Labo

rato

rio In

dust

irlal

Prueba piloto

Fuente: Álvaro José Lucas y Jorge Humberto González.

172

Adicionalmente, gracias al presente proyecto de intervención y a la teoría que se

ha reunido para el mismo, se ha llegado a tener la concepción que el costo, que se

mencionó desde la introducción misma, no es un simple dato sino un resultado; es

la cantidad utilizada de un recurso multiplicada por el precio de adquisición.

Figura 13. Proceso en varias etapas para llegar a gestionar efectivamente los

costos.

ReestructurarEl sistema de costos

Realizar Asignaciones

de Costos

Emplear lainformación de costos

Identificar los

requerimientos

Gestionar efectivamente

los costos

MONITOREO DEL MEDIOAMBIENTE INTERNO Y EXTERNO EMPLEANDO EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

“El diseño e implementación en cada etapa dependerá de los sistemas de

información disponibles: actual versus ERP”.

Fuente: Álvaro José Lucas y Jorge Humberto González.

y como es un recurso como cualquier otro es susceptible de ser gestionado. En

este punto se aclara que aunque el proyecto de intervención se centró en la

asignación de los costos indirectos (recursos indirectos) a través del método

TDABC, es necesario también identificar la naturaleza de esos costos

diferenciándolos entre la clasificación de fijos y variables con la finalidad de definir

el manejo y aprovechamiento de la información de cada uno de estos grupos, en

173

la figura 14 se presenta un esquema general que va desde la parte del registro

(zona contable), pasando por el uso de varias metodologías modernas, tales como

la teoría de las restricciones, el cuadro de mando integral y análisis sistemático y

estadístico de la información de costos. Para finalmente, definir un costo meta, el

cual será el punto de partida para hacer gestión con efectividad de los costos.

Figura 14. Paso de la zona contable a la zona de la Gerencia Estratégica

Recurso

RecursosDirectos

RecursosIndirectos

RecursosVariables

RecursosFijos

RecursosVariables

RecursosFijos

Teoría de las restricciones

PrioridadProducción

Productos&

Servicios

Zona Contable Zona de la Gerencia Estratégica de

Costos

Zona Metodológica

Asignación según

Modelo propuesto empleando

TDBAC.

Asignación directa.

Procesos

Procesos

Procesos

Procesos

Asignación directa.

Asignación indirecta.

Análisis de la información (uso de la estadística-

minería de datos).

COSTOMETA

Aspecto del Negocios y la empresa

Gestión efectiva de

costos

MONITOREO DEL MEDIOAMBIENTE INTERNO Y EXTERNO EMPL EANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Seminario taller dictado en ACEF, “Gestión Estratégica de Costos”, dictado por el

conferencista Carlos Mauricio Bernal de, septiembre 2010: Modificado por: Alvaro

José Lucas y Jorge Humberto González.

174

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

-El modelo propuesto, asigna de manera más adecuada los costos del área de

servicio de Mantenimiento Eléctrico, que el método actual de distribución con

tablas porcentuales fijas; ya que considera la realidad de la prestación del servicio

de reparaciones eléctricas, es decir asigna los costos a los centros de

responsabilidad han necesitado alguna reparación, absteniéndose de asignar

costos (de manera arbitraria) a áreas que no lo han utilizado.

-El valor agregado de utilizar el método TDBAC, en lugar de simplemente optar

por una solución simple como es, la de actualizar las tablas de distribución que

emplea el método actual, mensualmente o con un tiempo menor a un año, es que

el modelo propuesto esta teniendo en cuenta el tiempo que se demora el personal

administrativo realizando sus funciones, lo cual le da estas personas una

herramienta de incalculable utilidad para auto administrarse y para mejorar su

desempeño; siempre y cuando se vaya superando el paradigma y temor que se

tiene hacia la medición del tiempo.

Por otro lado, aún sí se actualizaran las tablas, con la frecuencia mencionada,

empleando el parámetro del número de órdenes de servicio, en el período que se

defina ó con el tiempo del personal de contratista permanente, no se alcanzaría a

suplir las ventajas de lo propuesto, pues de acuerdo a lo encontrado en el

subcapitulo del presente trabajo 3.3, no todas las actividades del personal

administrativo de Mantenimiento Eléctrico están enfocadas a la atención de las

ordenes de servicio, sino también a aspectos relacionados con los sistemas

eléctricos (lo cual esta más alineado a la parte de diseño y diagnostico estratégico)

175

y de acuerdo al número de requisiciones (número de artículos por requisición); lo

que sería muy difícil saber con el empleo de una simple tabla porcentual, sin la

división por actividades y sin la definición de la cadena de valor de las mismas,

que se propone con el modelo de TDBAC. Por consiguiente el método propuesto

proporciona información útil para las personas que tengan que analizar procesos,

actividades, cargos; a los tomadores de decisiones que quieran saber como se

esta utilizando las capacidad de las áreas de servicio y identificar donde esta el

desperdicio y lo más importante es que ofrece pautas para gestionarlo.

-Como se mencionó en el numeral 3.3.1 ventajas del modelo propuesto, el método

de TDABC, bajo la metodología propuesta, permite que se realicen análisis de

valor desde las entradas de la información para que funcione el modelo

(actividades y tiempo), hasta que se obtienen los resultados asignados a cada

proceso, permitiendo la identificación de que es lo que realmente esta agregando

valor, que se necesita pero que no agrega valor y que es lo que realmente no

agrega ningún valor y debe ser modificado.

-Es sorprendente como algo tan simple como el empleo de una tabla porcentual,

puede tener implicaciones poco deseables y importantes, como afectar el estado

de resultados y el balance general o engañar al tomador de decisiones sobre los

procesos más costosos, pero es una realidad que en ocasiones lo más simple y

trivial se vuelve trascendental, sí tiene en cuenta que la información y el

conocimiento de las cosas es cada vez más importante e incluso de carácter

estratégico.

-Tal como se ha previsto en el capitulo 4, plan de acción para implementar el

modelo, es muy viable el complementar el modelo propuesto con otras

metodologías modernas y poderosas como el cuadro de mando integral, el costeo

truput, el costeo meta, la ingeniería de métodos, las técnicas de análisis y solución

de problemas, las técnicas de ingeniería para modelar procesos y la estadística.

176

F-De la anterior conclusión, los autores también pensamos que a pesar de existen

muchas técnicas modernas de gestión, que están disponibles y que han sido

aplicadas con éxito en otras latitudes del mundo en nuestro medio no han podido

ser implementadas con éxito, han caído en desuso o son muy pocas las

organizaciones que se dediquen realmente a estos temas.. En las empresas con

la que se ha tenido contacto, no se ha pasado de los sistemas de gestión de la

calidad y ambiental, la planeación estratégica y se ha apostado que los problemas

de información los resuelve un sistema de información. Por ello es menester

encontrar medios para emplear lo mejor de cada una de esas metodologías

disponibles superando los escollos culturales, tecnológicos y demás, pues es claro

que las compañías Colombianas están aún lejos de ser competitivos.

-El método actual, sirve simplemente con fines de valorizar el costo de producción,

el costo de venta y los inventarios, que sirven como insumos para obtener el

estado de resultados y el balance general (contabilidad Financiera); lo cual se

logra de manera rápida, pues el sistema actual es sencillo y fácil de aplicar; pero

sacrificando aspectos más importantes y que agregan mayor valor, como son: la

precisión en la información para la toma de decisiones y la obtención de

información útil, que permita hacer gestión sobre los procesos y las actividades,

logrando con esto un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles. De la

misma manera suponer que los recursos de las áreas de servicio son fijos durante

un largo período de tiempo, es desconocer la realidad y la variabilidad natural de

los procesos y aplazar indefinidamente el hacer gestión sobre esa variación.

-Aunque la intuición es un mecanismo natural para tomar decisiones, los Gerentes

no pueden seguir confiando solamente en su criterio, en los supuestos que hacen

acerca de la realidad, en su experiencia o en sus éxitos pasados, el mundo hoy

por hoy es mucho más competitivo y cambiante, y por consiguiente con una

presencia alta de incertidumbre; por ello cada vez se hace más necesario contar

177

con información precisa, oportuna y adecuada. De allí que el modelo propuesto

bajo el método de asignación de TDABC, proporcione información no sólo para

generar los estados financieros, sino también para ir mucho más allá, midiendo lo

que hacen las personas en su cotidianidad, es decir las actividades y el uso que

hacen de esas actividades, permitiendo gestionar de cierta manera, uno de los

recursos más escasos y no renovable, es decir: “EL TIEMPO”.

-Sólo en la manera que la alta gerencia de la compañía, le de la debida

importancia al tema de la información de costos y la calidad de la misma, es como

será exitosa la implementación de un sistema de costeo bajo el método TDBAC;

pues a pesar de que la materia prima que requiere esta técnica, es mucho más

sencilla que el modelo clásico de costeo ABC, también se requiere que las

personas midan su tiempo en sus actividades, para lo cual la gente en la

organización no esta preparada; por tal razón entra jugar parte la guía, motivación

y formalidad que el Gerente le pueda colocar al proyecto.

-El proceso de manejo de los costos como determinante de la gestión empresarial,

presenta gran complejidad, pues el registro y la interpretación de la información

ocurren posterior a la aplicación de las acciones físicas sobre los recursos que la

planta posee. Cuando hablamos de recursos nos referimos a las herramientas de

ingeniería aplicadas para manejar las situaciones de la planta que van desde la

planificación total, la gestión de inventarios, la producción y la cadena de

suministros, hasta la programación de operaciones y proyectos, la distribución y

ubicación de las instalaciones y la seguridad en cuanto a calidad y fiabilidad.

Estas acciones comprometen recursos y definen el como hacer las cosas, luego

como resultado de esto hay que registrar contablemente en la contabilidad de

gestión y en la contabilidad administrativa.

178

-Las decisiones administrativas, salen como fruto del análisis de la información

contable de la buena interpretación de la información, de la buena ejecución de las

decisiones tomadas, del buen criterio para manejar las decisiones y el recurso

humano van a depender en alguna medida los resultados de la organización.

-En un mundo globalizado de intensa competencia, con frecuentes cambios en el

entorno regulatorio de los países, de los mercados, de las tecnologías, de la

capacidad de compra de los consumidores, de los requerimientos o necesidades

de los clientes, de altísima cantidad de productos sustitutos se requiere tomar

muchas decisiones a implementar en las compañías que deben producir

resultados satisfactorios y que luego se reflejan en los informes contables.

La vigilancia permanente de los costos que determinan la generación de valor

para todos los grupos de interés en las compañías como trabajadores, estado,

clientes, accionistas, sector financiero, etc debe ser una continua responsabilidad

del equipo directivo de la compañía.

-La gestión de operaciones obliga a tomar muchas decisiones que pueden generar

resistencia al cambio, por lo que se debe planear institucionalmente y en forma

integral para prever la real capacidad instalada de la planta, los productos a

producir en las cantidades adecuadas, cumpliendo con los tiempos pactados con

los clientes, previendo los periodos de escasez para gestionar correctamente los

inventarios de tal manera que se minimicen los costos que no agreguen valor a la

compañía como seguros, almacenaje, obsolescencia, averías. .Esto hace que se

tenga que escoger algún sistema determinado de gestión del inventario, dentro de

los existentes como JIT (Just in Time), MRP (material requeriment planning).

-Otro punto es el proceso de asignación de los costos principalmente los costos

indirectos de fabricación, pues los costos directos tienen menos problemas en su

asignación, también hay que conocer como se hacen los análisis de costo

179

volumen beneficio, el manejo de costos fijos , los costos variable y los

semivariables así como buscar maneras de convertir costos fijos en variables.

El objetivo de estos análisis y procesos es encontrar la real rentabilidad de los

productos que garanticen la sostenibilidad en el tiempo de las compañías que

permitan el cubrimiento de todos los costos financieros, de impuestos al Estado, a

los accionistas.

5.2 RECOMENDACIONES

-Para implementar el TDABC en el Ingenio Sancarlos, es necesario mejorar la

codificación de las funciones de las personas, incluyendo aspectos como el

entendimiento del lugar que ocupa cada función en el universo de la compañía,

que explique en que consiste cada actividad, como medirla, en que tareas se

subdivide y que inductores explican mejor la variabilidad, para de esta manera ir

aproximándose al llamado diccionario de actividades de ABC.

-Se debe fortalecer la práctica de las órdenes de servicio, de tal forma que las

mismas, sean un documento que asocie todos los recursos para hacer un trabajo:

personas, materiales, centro de responsabilidad, maquinas, a su vez mencione

detalladamente el trabajo que se este realizando y el tiempo empleado para

realizarlo; para que así, se convierta en una herramienta importante para hacer

gestión al asociar varios recursos en un solo documento y sirva también para

hacer de la probable aplicación del método TDABC algo más poderoso, pues con

la información disponible hoy en día: tiempo por centro de responsabilidad, la

utilidad del TDABC es limitada, al no poderse medir que tan eficiente se esta

siendo en el uso del tiempo disponible.

180

-Se deben colocar reglas en los sistemas de información, que permitan la

estandarización de los conceptos contables; pues como funciona hoy en día, el

registro de la información depende mucho de lo que entienda o crea entender

cada persona.

-Es recomendable definir con precisión que es lo que se quiere medir y cual es el

grado de detalle que se necesita, pues de nada contribuye el tener grandes

cantidades de información y hacer poco uso de ella, para lo que realmente es

importante para la empresa, el lograr ventajas competitivas que le permitan ser

viable en el corto y en el largo plazo.

-Es necesario capacitar a las personas en temas administrativos y de gestión de la

información, pues en el Ingenio hay exceso de información pero conocimiento de

cómo emplear con fines útiles, distintos de simplemente analizar variaciones.

181

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185

Anexo 1

Formato empleado para reportar los requerimientos de mantenimiento correctivo a

las áreas de servicio de Fábrica

INGENIO SANCARLOS S.A.

O.T. No. Área que solicita el servicio: Equipo: Solicitado por:

Causal de la orden: Emergencia Proyecto Mtto. Programado Mtto. Correctivo Solicitado a: Mtto. Industrial Molienda y G.V. Mtto. Eléctrico Mtto. Predictivo Proyectos Instrumentación Lubricación Elaboración Fecha de elaboración orden: Fecha de recibo orden: Fecha de ejecución orden:

Descripción del trabajo:

OBSERVACIONES:

Fuente: Departamento de Electricidad y Instrumentación, Ingenio Sancarlos.

186

Anexo 2

Formato empleado para reportar los requerimientos de mantenimiento correctivo a

las áreas de servicio de Fábrica

Fuente: Área de Planeación de Mantenimiento, Ingenio Sancarlos.

187

Anexo 3

Listado de maquinas de la Fábrica con su respectivo centro de responsabilidad

(Primera pagina).

MQ/AF DESCRIPCION CR DESCRIPCION07 PATIOS FÁBRICA0701 BÁSCULA DE 20 TONELADAS 39010305 PATIO DE CAÑA Y BASCULAS0702 BÁSCULA DE 70 TONELADAS 39010305 PATIO DE CAÑA Y BASCULAS0704 BÁSCULA DE 50 TONELADAS 39010305 PATIO DE CAÑA Y BASCULAS08 PREPARACIÓN CAÑA0801 MESA DE CAÑA 1 34070301 PREPARACION CAÑA0802 MESA DE CAÑA 2 34070301 PREPARACION CAÑA0803 CONDUCTOR DE CAÑA 1 34070301 PREPARACION CAÑA0804 CONDUCTOR DE CAÑA 2 34070301 PREPARACION CAÑA0809 GRUA HILO 34070301 PREPARACION CAÑA0810 PICADORA DE CAÑA FULTON 34070301 PREPARACION CAÑA0811 DESFIBRADORA DE CAÑA 34070301 PREPARACION CAÑA0812 TABLERO ELÉCTRICO MESAS DE CAÑA 34070301 PREPARACION CAÑA0813 TABLERO ELÉCTRICO PICADORA DE CAÑA 34070301 PREPARACION CAÑA0814 TABLERO ELÉCTRICO NIVELADORA DE CAÑA 34070301 PREPARACION CAÑA0815 PATEADOR 34070301 PREPARACION CAÑA0816 BANDA DE IMPUREZAS DE LA MESA DE CAÑA 34070301 PREPARACION CAÑA0817 SISTEMA DE CONTROL PREPARACIÒN 34070301 PREPARACION CAÑA0818 CCM INTELIGENTE PREPARACIÒN 34070301 PREPARACION CAÑA0819 SEPARADOR ELECTROMACNETICO (ELECTROIMAN) 34070301 PREPARACION CAÑA0820 UNIDAD HIDRAULICA EXTRACTORA DE MARTILLOS 34070301 PREPARACION CAÑA0821 PANEL DE CONTROL FOXBORO REFERENCIA G2221612016 34070301 PREPARACION CAÑA09 MOLIENDA0901 TURBINA N° 1 (MOLINOS 1-2) 34070501 MOLIENDA0902 TURBINA N° 2 (MOLINOS 3-4) 34070501 MOLIENDA0903 TURBINA N° 3 (MOLINOS 5-6) 34070501 MOLIENDA0904 LUBRICACION FARVAL MOLINOS Y TRANSMISIONES 34070501 MOLIENDA0905 TROMEL 34070501 MOLIENDA0906 BAGACILLERO 34070501 MOLIENDA0907 BOMBA JUGO CRUDO 1. 34070501 MOLIENDA0908 BOMBA MACERACIÓN 2. 34070501 MOLIENDA0909 BOMBA AGUA FÁBRICA 1. 34070501 MOLIENDA0910 PUENTE GRÚA MOLINOS. 34070501 MOLIENDA0911 EDIFICIO MOLINOS 34070501 MOLIENDA0912 TUBERIAS VAPOR 34070501 MOLIENDA0913 SISTEMA HIDRÁULICO MOLINOS. 34070501 MOLIENDA0914 BOMBAS Y TUBERIAS AGUA 34070501 MOLIENDA0915 REDUCTOR PHILADELPHIA 1. 34070501 MOLIENDA0916 REDUCTOR PHILADELPHIA 2. 34070501 MOLIENDA0917 REDUCTOR PHILADELPHIA 3. 34070501 MOLIENDA0918 TRANSMISIÓN DE BAJA 1 (MOLINOS 1 Y 2). 34070501 MOLIENDA0919 TRANSMISIÓN DE BAJA 2 (MOLINOS 3 Y 4). 34070501 MOLIENDA0920 TRANSMISIÓN DE BAJA 3 (MOLINOS 5 Y 6). 34070501 MOLIENDA0921 MOLINO 1 34070501 MOLIENDA0922 MOLINO 2 34070501 MOLIENDA0923 MOLINO 3 34070501 MOLIENDA0924 MOLINO 4 34070501 MOLIENDA0925 MOLINO 5 34070501 MOLIENDA0926 MOLINO 6 34070501 MOLIENDA0927 BANDA ALIMENTADORA 1. 34070501 MOLIENDA0928 CONDUCTOR INTERMEDIO 2 34070501 MOLIENDA0929 CONDUCTOR INTERMEDIO 3 34070501 MOLIENDA0930 CONDUCTOR INTERMEDIO 4 34070501 MOLIENDA0931 CONDUCTOR INTERMEDIO 5 34070501 MOLIENDA0932 CONDUCTOR INTERMEDIO 6 34070501 MOLIENDA0933 TRAMPA DE GRASA. 34070501 MOLIENDA0934 SINFÍN BAGACILLERO 1. 34070501 MOLIENDA0935 BOMBA JUGO CRUDO 2. 34070501 MOLIENDA0936 BOMBA MACERACIÓN 3. 34070501 MOLIENDA0937 BOMBA MACERACIÓN 4. 34070501 MOLIENDA0938 BOMBA MACERACIÓN 5. 34070501 MOLIENDA0939 BOMBA AGUA FÁBRICA 2. 34070501 MOLIENDA0940 TRANSMISIÓN INTERMEDIA 1. 34070501 MOLIENDA0941 TRANSMISIÓN INTERMEDIA 2. 34070501 MOLIENDA0942 TRANSMISIÓN INTERMEDIA 3. 34070501 MOLIENDA0943 BOMBA TRAMPA DE GRASA. 34070501 MOLIENDA0944 MOLINO 0 34070501 MOLIENDA0945 TABLERO ELÉCTRICO MOLINOS 34070501 MOLIENDA0946 PLATO MOLINO #1 34070501 MOLIENDA0947 PLATO MOLINO #2 34070501 MOLIENDA0948 PLATO MOLINO #3 34070501 MOLIENDA0949 PLATO MOLINO #4 34070501 MOLIENDA0950 PLATO MOLINO #5 34070501 MOLIENDA0951 PLATO MOLINO #6 34070501 MOLIENDA0952 TANQUE MOLINOS # 1 Y 2 34070501 MOLIENDA0953 TANQUE MOLINO # 3 34070501 MOLIENDA0954 TANQUE MOLINO # 4 34070501 MOLIENDA0955 TANQUE MOLINO # 5 34070501 MOLIENDA0956 TANQUE MOLINO # 6 34070501 MOLIENDA

INGENIO SANCARLOS S.A.ESTRUCTURA DE MQ/AF FABRICAActualizado: OCTUBRE 27 DE 2010

Pag 1 de 6.

Fuente: Área de Contabilidad, Ingenio Sancarlos.

188

Anexo 4

Puestos de trabajo para asignación del auxiliar maquina a trabajos externos a la

Fábrica

Tipo de Auxiliar

Codigo de Auxiliar Nombre del Auxiliar CR

MQ 059999 EDIFICACIONES JUNTA DIRECTIVA 05010100MQ 099999 EDIFICACIONES AUDITORIA INTERNA 09010300MQ 100199 EDIFICACIONES GERENCIA GENERAL 10010100MQ 159999 EDIFICACIONES MERCADEO Y VENTAS 15010100MQ 200099 EDIFICACIONES DIRECCION FINANCIERA 20010301MQ 200299 EDIFICACIONES CONMUTADOR RECEPCION CALI 10010700MQ 200399 EDIFICACIONES DPTO TESORERIA 20010305MQ 200599 EDIFICACIONES DEPARTAMENTO CONTABILIDAD 20010501MQ 200799 EDIFICACIONES ACTIVOS FIJOS 20010707MQ 200999 EDIFICACIONES DEPARTAMENTO IMPUESTOS 20010901MQ 201199 EDIFICACIONES CONSERJERIA CALI 10010300MQ 201399 EDIFICACIONES DEPARTAMENTO PROV.DE CAÑA 20011301MQ 250199 EDIFICACIONES DIRECCION DE GESTION 25010100MQ 250399 EDIFICACIONES RELACIONES LABORALES 25010301MQ 250599 EDIFICACIONES DESARROLLO DE PERSONAL 25010501MQ 250799 EDIFICACIONES BIENESTAR SOCIAL 25010701MQ 250999 EDIFICACIONES CASINO 25010709MQ 251199 EDIFICACIONES PARROQUIA Y CASA CURAL 25010711MQ 251999 EDIFICACIONES SALUD OCUPACIONAL 25010901MQ 252099 EDIFICACIONES CONSULTORIO MEDICO 25010903MQ 252999 EDIFICACIONES CONSULTORIO ODONTOLOGICO 25010909MQ 300199 SUPERINTENDENCIA DE CAMPO 30010100MQ 300599 DPTO INGENIERIA AGRICOLA 30010501MQ 300799 DPTO AGRONOMIA 30010701MQ 300999 DPTO OPERACIONES Y SERVICIOS 30010901MQ 301099 DISTRITO MIXTO 30011001MQ 301199 DISTRITO CENTRO 30011101MQ 301299 DISTRITO PROVEEDORES 30011201MQ 301499 DISTRITO PILOTO 30011401MQ 301999 INGENIERIA INDUSTRIAL CAMPO 30011301MQ 359999 EDIFICACIONES CONTROL AMBIENTAL 39010100MQ 369999 EDIFICACIONES TALLER AGRICOLA 36010100MQ 600305 ARCHIVO Y CENTRO DE DOCUMENTACION 60011001MQ 600306 FOTOCOPIADORA Y RECEPCION 60011005MQ 600309 JARDINERIA 60010309MQ 600321 INSTALACIONES DEPORTIVAS 25010717MQ 600325 CASA GRANDE (TULUA Y CALI) 60010325MQ 600327 HACIENDA EL MOJON 60010327MQ 600329 CASA DE LA GERENCIA 60010329MQ 600331 CASA DE HUESPEDES 60010331MQ 600332 POBLADO 60010332MQ 600335 CAMPAMENTO 60010332MQ 600337 CASAS TIPO A 60010337MQ 600339 CASAS TIPO B 60010339MQ 600341 CASAS TIPO C Y D 60010341MQ 600345 CAFETERIA DE OFICINAS ADMINISTRATIVAS 25010719MQ 600701 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD 60010701MQ 600901 DEPARTAMENTO DE SUMINISTROS 80010101MQ 601101 DEPARTAMENTO DE GANADERIA 62010101MQ 709999 EDIFICACIONES DE INFORMATICA 70010301MQ 1124 EDIFICIO BAGACERA 34030101MQ 3499 EDIFICIO SUPTDCIA FABRICA 34010101

Fuente: Área de Costos, Ingenio Sancarlos.