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Gestión por Competencias
Todos los nombres propios de
programas, sistemas operativos,
equipos hardware, etc. que aparecen en
este manual son marcas registradas de
sus respectivas compañías u
organizaciones.
Reservados todos los derechos. De
conformidad con lo dispuesto en el
Código Penal vigente, podrán ser
castigados con penas de multa y
privación de libertad quienes
reprodujeren o plagiaren, en todo o en
parte, una obra literaria, artística o
científica fijada en cualquier tipo de
soporte, sin la preceptiva autorización
del editor.
CÓDIGO: F12_00038
Edita: Interconsulting Bureau S.L.
Imprime:
Depósito Legal:
PRÓLOGO
La profunda experiencia de profesionales dedicados a la enseñanza ha
hecho posible la elaboración de este manual. Se caracterizan por su
hondo conocimiento sobre las necesidades del alumnado, por el uso de
una innovadora metodología de aprendizaje así como por aplicar
diferentes técnicas de motivación garantizando de este modo el éxito de
la formación que imparten.
El propósito de este manual es el de ser una guía útil para el aprendizaje,
siendo eminentemente práctica y didáctica.
La estructura del manual en módulos, temas y epígrafes facilita la
comprensión de los contenidos, que pueden estar apoyados por
ilustraciones, esquemas, resúmenes, bibliografía, glosario,…
Además, también puede incluir diferentes tests, cuestionarios de
evaluación, actividades o casos prácticos con el objeto de que el alumno
asimile los conceptos teórico-prácticos del curso.
Para lograr la calidad educativa se ha precisado del asesoramiento de
pedagogos, profesionales de la enseñanza y expertos conocedores en
cada una de las disciplinas, con el objeto de que el resultado final sea
óptimo y el más apropiado a las necesidades educativas.
Desde la humildad del formador, queremos aportar a este apasionante
mundo en el que vivimos, caracterizado por profundos cambios
tecnológicos, de mentalidad y de actitud ante los acontecimientos,
herramientas que faciliten la adaptación a un futuro condicionado por el
cambio continuo.
Por último, agradecer la colaboración de todos los compañeros en este
proyecto, sin la cual éste no habría sido una realidad.
prólogo
MÓDULO 1: Gestión por Competencias
TEMA 1. Fundamentos de la Gestión por Competencias Introducción
Las Competencias
Objetivos de un Sistema de Competencias
Utilidades de un Sistema de Competencias
Tipos de Competencias
Características de las Competencias
Diseño de Perfiles
Competencias de las Personas
Lo que hemos aprendido
Test
Actividades
TEMA 2. Aplicaciones del Sistema de Gestión por Competencias Aplicaciones en Políticas de Recursos Humanos
Selección
Formación y Desarrollo
Evaluación del Desempeño
Evaluación 360º
Análisis del Potencial
Diseño Organizativo / Polivalencia
Política Retributiva
Planes de Carrera y Sucesión
Lo que hemos aprendido
Test
Actividades
TEMA 3. El Modelo de Gestión por Competencias Las Competencias. Factor de Rendimiento
El Perfil de Competencias
Lo que hemos aprendido
Test
Actividades
MÓDULO 2: Fases de un Proyecto
Tema 4. Aproximación a la Gestión de Proyectos: Elementos Fundamentales Definición de Proyecto
La Gestión de Proyectos
Los Objetivos del Proyecto
Planificación o Programación de Tareas
Control y Seguimiento del Proyecto
Lo que hemos aprendido
Test
índice
TEMA 5. El Equipo de Trabajo. El Jefe del Proyecto
El Equipo de Trabajo
El Jefe del Proyecto
Lo que hemos aprendido
Test
Glosario Bibliografía Cuestionarios de Evaluación
Gestión por Competencias
módulo 1
Gestión por Competencias
TEMA 1. Fundamentos de la Gestión por Competencias
TEMA 2. Aplicaciones del Sistema de Gestión de Competencias
TEMA 3. El Modelo de Gestión por Competencias
1
2
Gestión por Competencias
tema 1
Fundamentos de la Gestión por Competencias
♦ Introducción
♦ Las Competencias
♦ Objetivos de un Sistema de Competencias
♦ Utilidades de un Sistema de Competencias
♦ Tipos de Competencias
♦ Características de las Competencias
♦ Diseño de Perfiles
♦ Competencias de las Personas
Objetivos:
♦ Conocer los fundamentos en los que se basa la gestión por
competencias.
3
4
Introducción
Las organizaciones se desarrollan cada vez más, con una clara tendencia hacia la
unificación de principios y de formas de hacer negocios.
Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificación financiera y otros
factores son similares en las diferentes empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al
mismo país. En la actualidad, y por ese motivo, es posible que una organización
implante en otra un sistema de gestión que esté funcionando con éxito, realizando
simplemente algunas modificaciones de adaptación.
Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas de
gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no se había
conocido antes.
Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicación para
poder conocer y definir el entorno de la empresa, dónde se encuentra, y su posible
evolución, hacia dónde va. Es el primer paso antes de iniciar cualquier actividad
diferente a los aspectos puramente operativos que permiten que la empresa funcione.
Llegados a la situación en la que están unificados o estandarizados los diferentes
principios y técnicas de los procesos de gestión del negocio y, además, se ha aclarado la
ubicación de la empresa en su entorno, podría parecer que queda poco por hacer en el
seno de la empresa, que queda un estrecho espacio para la innovación. Sin embargo,
mediante este planteamiento se olvida que hay cambios constantes que afectan al
entorno de cada empresa y que suponen oportunidades aprovechables.
Fig. 1. Sentido de la ubicación
La unificación o estandarización de sistemas de gestión no impide que se puedan
gestionar las diferentes actividades y tareas de forma innovadora. Quedan muchas
actividades por realizar, muchas decisiones por tomar, muchas tareas por desempeñar y
mucho dinero por ganar o perder, durante el continuo proceso de planificación que cada
empresa diseña para alcanzar sus objetivos y llegar a ser la organización deseada, y
necesaria, en el futuro.
ENTORNO
La empresa
El mercado /consumidores
La competenciaLa tecnología /información
Sus personas
5
¿ D ó n d e e s t á e l R e t o ?
El reto, para todas las áreas de la empresa, está en los procesos productivos o de
comercialización, en los aspectos financieros y, por supuesto, en los resultados que se
quieren obtener. Pero, ¿quién lleva a cabo todas estas acciones? Y ¿quién hace posible el
incremento en la cifra de negocios, en la cuota de mercado, en la reducción de costes y
en tantas otras actividades relevantes para el éxito de la empresa?
La respuesta señala al equipo de trabajo que integra la organización: sus personas.
Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es, precisamente,
formar e integrar un buen equipo de trabajo.
Las organizaciones no son un ente abstracto que produce bienes o servicios, y en
algunas ocasiones hasta beneficios. Las empresas son un conjunto de personas que
llevan a cabo actividades para la consecución de objetivos planificados.
Al igual que en un barco, la flotación es posible gracias al sustento de la estructura
sumergida y no por lo que se ve desde fuera, la fuerza que sostiene una organización se
encuentra en las personas, en sus sistemas de integración, en sus capacidades y en su
grado de compromiso personal y hacia la organización.
En muchas ocasiones, el éxito o fracaso no reside en lo que se percibe a simple vista en
las organizaciones, sino en el conocimiento y aprovechamiento de las capacidades y
habilidades de las personas para la consecución de los objetivos que la empresa haya
fijado.
El contexto para la creación de riqueza, en la actualidad, ha cambiado y ha
evolucionado respecto a lo conocido hasta ahora. En el futuro, triunfarán las empresas
que sepan desarrollar su potencial: sus personas, sus métodos y sus sistemas.
Por todas estas razones, en el mundo empresarial hay una tendencia cada vez más
fuerte hacia la gestión de los recursos humanos, potenciando las características del
personal que integra las organizaciones, en función de los puestos y tareas que deberán
cubrir, es decir, humanizando esta gestión.
El modelo integrado de gestión de recursos humanos que se trata en este tema, se basa
en el análisis de conductas observables y evaluables: las competencias.
L a G e s t i ó n p o r C o m p e t e n c i a s
Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de
una ventaja competitiva en el futuro, pues el éxito de una organización se basa en la
calidad y en la disposición de su equipo humano. Cuanto mejor integrado esté el equipo
y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la
empresa. Esto es la gestión por competencias.
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El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias crece en
importancia en el mundo empresarial. Su aplicación ofrece la novedad de un estilo de
dirección que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los
propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa.
Este enfoque se basa en la comprensión de que toda empresa está constituida por
personas, que darán a la organización su dimensión real, además de marcar las
diferencias competitivas.
Para que la implantación de este enfoque sea posible, se requiere una dirección global
que tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente
los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en función
de los retos y de las oportunidades del entorno.
Si los brazos y las manos de la organización son las personas que la integran, es
necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona
ofrece.
Las Competencias
Las competencias son:
Características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una
actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los
rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una
variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta.
En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo
fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable.
Veamos cada uno de los conceptos incluidos en la definición de competencias:
• Motivaciones: una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa,
orienta y relaciona la conducta de una persona. Por ejemplo, la necesidad de
logros.
• Rasgos de carácter: una predisposición general a conducirse o reaccionar de un
modo determinado. Por ejemplo, autocontrol o resistencia al estrés.
• Capacidades: valores relacionados con las actitudes, valores y la autoimagen. Lo
que se piensa de las cosas.
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• Conocimientos: necesarios para una buena actuación, aunque no diferencian a
los buenos trabajadores de los extraordinarios.
• Conductas y comportamientos: ya sean ocultas (por ejemplo, razonamiento
deductivo) u observables (por ejemplo, escucha activa).
Así, se puede hablar de dos tipos de competencias:
• Competencias diferenciadoras, que distinguen a un trabajador con una actuación
superior de un trabajador con una actuación media. Son características
causalmente ligadas a resultados excelentes en un puesto, rol o familia de
puestos. En definitiva, lo que hacen los mejores en un puesto.
• Competencias umbral o esenciales, que son las necesarias para lograr una
actuación media o mínimamente adecuada.
Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser
tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada
actividad.
Ejemplo:
Si aplicamos este planteamiento al puesto de camarero de un restaurante, se pueden
analizar e identificar las tareas implicadas en el puesto de trabajo, así como sus
competencias esenciales y diferenciadoras.
¿Qué hace? (Competencias esenciales)
Acompaña a la mesa a los clientes, informa del menú, recoge los pedidos de los clientes,
lleva los platos a y desde la cocina, sirve los alimentos y bebidas a los clientes, prepara
la cuenta.
¿Qué debe saber? (Conocimientos)
El contenido de la carta o menú, la composición de los platos, el precio de los productos,
los sistemas de cobro (efectivo, tarjeta, etc.), etc.
¿Qué debe saber hacer? (Habilidades)
Servir los alimentos y bebidas, tratar a los clientes, utilizar la bandeja, etc.
¿Qué hace el mejor camarero? (Competencias diferenciadoras)
Tiene buena presencia. Es amable, comunicativo, educado y sonriente. Sabe aconsejar al
cliente sobre la oferta, orientándolo, sin “presionarlo”. Está atento a las necesidades del
cliente, y demuestra interés por la satisfacción del mismo. Trabaja de forma eficiente, sin
ruido y está disponible cada vez que se le necesita.
No es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico,
psicológico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas características
que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa.
8
Así se definirán las competencias clave (también denominadas core competencies) para
la organización, estrechamente relacionadas con la estructura, estrategia y cultura de la
empresa.
Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de
trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa.
Si se produce una adecuación, es decir, un ajuste entre las competencias de la persona
y las requeridas por su puesto, el ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay un desfase
entre las competencias requeridas por el puesto y las características de la persona, su
adecuación se verá afectada negativamente.
De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en tres grandes
bloques:
• Conocimientos: conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a
través de su experiencia profesional o académica y que le permite desempeñar
sus funciones. Comprende dos dimensiones:
o Conocimiento de procedimientos prácticos, técnicas especializadas y
disciplinas aprendidas (especialización).
o Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que implican las
actividades de gestión.
• Habilidades. Capacidades específicas para realizar determinado tipo de
actividades físicas o mentales que garantizan el desempeño en el puesto.
• Capacidades. Cualidades específicas precisas para garantizar el éxito en el
puesto, relacionadas con los valores y las actitudes.
Fig. 2. Las competencias como predictor del éxito en el puesto
Fácil de desarrollar:FORMAR
Difícil de desarrollar:SELECCIONAR
No predice el éxito
Predice el éxito
Lo sé hacer
Soy capaz
“Soy así”
Deseo hacerlo
Suelo hacerlo
Me gusta hacerlo
Conocimientos
Habilidades
Autoimagen
Valores
Rasgos de personalidad
Motivos
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Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestión de la
empresa más ajustada al activo humano, utilizando las características clave que tiene el
personal actual y aquellas que hacen que, también, un determinado puesto de trabajo se
desarrolle más eficazmente. La consecuencia de todo ello es la integración de un equipo
de trabajo, que conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de manera
efectiva.
Para lograr esa integración del equipo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos de
trabajo desde la perspectiva de las competencias. El modelo de dicho perfil deberá incluir
los siguientes pasos:
• Definición del puesto.
• Tareas y actividades principales.
• Formación de base y experiencia requerida para su desempeño.
• Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño
adecuado.
• Competencias referidas a habilidades y actitudes.
Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias clave en función de la
estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran.
Esta lista restringida de competencias es una información que sirve tanto para orientar
de forma global los procesos de selección y de promoción como para orientar el plan
general de formación, que intentará cubrir la gestión estratégica de recursos humanos
en la organización mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas.
Objetivos de un Sistema de Competencias
El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo
estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos
integralmente, de una manera más efectiva en la organización.
Por medio de la gestión por competencias de los recursos humanos se pretenden
alcanzar los siguientes objetivos:
• La mejora y la simplificación de la gestión global de los recursos humanos,
integrando los procesos de gestión (selección, formación, desarrollo,
compensación, etc.) bajo una perspectiva única, que además facilita la
involucración de la línea de la empresa.
• La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los
recursos humanos.
10
• Obtener un modelo de actuación que permita alinear las personas con la
estrategia de la organización y sus cambios a través del tiempo (gestión del
cambio).
• La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en
un entorno cambiante.
• La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
Utilidades de un Sistema de Competencias
De acuerdo con las investigaciones en este campo, se ha comprobado que una correcta
implantación de un sistema de gestión por competencias proporciona a la organización
resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo.
A continuación se exponen las principales áreas de aplicación:
• Descripción de puestos
Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y
de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos
objetivos tanto de uno como de otra. A través del enfoque de competencias se
plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:
o Corto plazo. Considera las características de las personas para tomar
decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se
cuenta.
o Medio plazo. Analiza el grado de adecuación de las personas a los
requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación efectivo.
Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de
formación y desarrollo.
o Largo plazo. Identifica el proceso de evolución de la organización planteando
un plan para adecuar el personal actual a las características y necesidades
futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organización.
Ejemplo:
Este proceso es similar al que realiza un entrenador de fútbol para su equipo.
Tiene que conocer a cada jugador, con sus cualidades y deficiencias, así como los
requerimientos de cada posición en el campo, con el objeto de planear el partido
del domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar la planificación de
competiciones como la Copa y los campeonatos europeos.
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• Integración de equipos de trabajo
Una vez que se dispone de una descripción completa de puestos y ocupantes
ideales, se asignarán las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen.
Se obtendrá, así, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecución
de los objetivos del departamento y de la empresa, y no exclusivamente a los
personales.
• Implantación de una cultura organizativa
La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil de apreciar y de medir,
pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa.
Los estudios señalan que el 70 por 100 de los cambios culturales fracasan
debido, principalmente, a dos factores:
o Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida, es decir, no se
determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir la empresa.
o No se contemplan componentes no racionales, emocionales, ni otros aspectos
del ser humano. Además, no se difunde claramente la información respecto al
rumbo a seguir y el proyecto a conseguir.
Una correcta utilización de un sistema de gestión por competencias posibilita
que la organización implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa
deseada pues, como se ha visto, se conoce a los integrantes del equipo, quienes,
en definitiva, adoptan, moldean y conforman la cultura de la empresa. Los
equipos de trabajo tienen una gran influencia en la implantación de esta cultura
corporativa.
• Barrera generacional
En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras
entre las personas. La experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los
cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco años, que probablemente todavía tienen
mucho que aportar a la empresa, choca con la agresividad y preparación de
jóvenes en torno a treinta años, de amplio potencial, y que irrumpen con fuerza
en la organización.
La definición del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre
otras posible tensiones, y facilita, además, el establecimiento de planes de carrera
y de sucesión de manera objetiva, clara y sistematizada.
• Apreciación del potencial
Para la empresa, es un factor de éxito adicional la definición de las competencias
clave requeridas para su funcionamiento y la localización de las personas que las
posean, tanto en estado latente, porque no las estén utilizando, como en estado
manifiesto, en activo.
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• Dirección por objetivos
Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por competencias, pues
ésta proporciona la identificación de las características que contribuyen a la
consecución de mejores resultados de negocio
• Gestión del cambio
Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y
precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las
tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo
hace que las personas se comprometan más con la organización y, así, se
reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación de las nuevas
medidas que requiere el paso de una etapa a otra.
Ejemplo:
Es posible utilizar este enfoque de gestión por competencias en los
procedimientos de privatización de empresas, reingeniería de procesos, fusiones y
muchas otras situaciones en las que sea necesario realizar cambios en cualquier
organización.
• Competencias clave de la organización
Las empresas plantean la estrategia de su negocio en función del desarrollo de
sus competencias clave que aportan ventajas competitivas. La gestión de
recursos humanos es, también, una macro competencia clave y el enfoque
mediante competencias reportará beneficios en la implantación de estrategias a
corto, medio y largo plazo.
Tipos de Competencias
• Por dificultad de adquisición
o Conocimientos: adquisición de la competencia según la aplicación de una
técnica específica.
o Habilidades: normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.
o Actitudes: algunas están relacionadas con rasgos o características personales,
difíciles de obtener y modificar en el corto plazo.
• Por similitudes temáticas entre competencias
Se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central:
o Cognoscitivas: pensamiento analítico, pensamiento conceptual, adquisición de
conocimientos.
13
o Gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en equipo,
liderazgo.
o Ayuda y Servicio: comprensión interpersonal, orientación al cliente.
o Influencia: impacto e influencia, construcción de relaciones, conciencia
organizacional.
o Eficacia personal: autocontrol, confianza en sí mismo, comportamiento ante
fracasos, flexibilidad.
o Logro y acción: orientación al logro, preocupación por el orden y calidad,
iniciativa, búsqueda de información.
Características de las Competencias
Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implantará en la
organización, hay que tener presente cuáles son las características que deben poseer las
competencias, con carácter general.
• Adecuadas al negocio
Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el
éxito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el
desempeño general de la empresa, así que hay que conocer las características de
las personas implicadas.
• Adecuadas a la realidad actual y futura
Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán en un futuro, se
deben considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la
organización, así como el plan de desarrollo o evolución que tendrá la empresa.
• Operativas, codificables y manejables
Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medición que se
obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos
abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una
información que pueda ser medida y clasificada.
• Exhaustivas
La definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la
organización y de las personas.
14
• Terminología y evaluación
Se debe utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en la organización, con
el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el
sistema con el que serán evaluados.
• De fácil identificación
Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una
manera fácil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio profundo o
complicado cada vez que se desea obtener información.
Diseño de Perfiles
D e f i n i c i ó n d e l a s C o m p e t e n c i a s
Hay diferentes métodos para identificar las competencias clave para el desarrollo
adecuado de actividades dentro de la empresa. La información es conocida por las
personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien más de
dentro y probablemente de fuera de la empresa. Para ello, es necesario realizar el
inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad.
Inicialmente, el procedimiento más adecuado para obtener la información sobre cada
puesto sería realizar unas entrevistas en cascada, desde el máximo responsable del área
hasta el ocupante del puesto en cuestión. Pero este sistema puede resultar menos eficaz
por limitaciones de tiempo y en función del tamaño y la complejidad de la empresa.
Por ello, y sin renunciar a obtener información de primera calidad, existen otros métodos
que minimizan la variable tiempo y sirven para recabar información de mucha calidad:
• Panel de expertos.
• Conocimiento de los superiores.
• Assessment Center.
• Pruebas de compatibilidad profesional.
De entre todos los métodos, destacan dos para definir los conocimientos y cualidades
que conforman las competencias de una empresa:
• Reuniones con directivos y personal clave
Este método permite conocer la información respecto a las actividades que cada
puesto realiza y las competencias que debe tener.
15
Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones
con directivos y personal clave:
o Los técnicos de recursos humanos de la empresa definen un primer borrador o
propuesta de competencias. En caso de que la empresa no cuente con
técnicos de recursos humanos, el borrador puede redactarlo un asesor
externo.
Esta propuesta debe incluir:
1. Una formulación de competencias de forma genérica, de manera que
puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo.
2. La definición de las competencias seleccionadas, en términos de
comportamientos explícitos contrastables en el desarrollo de la actividad,
para reducir la ambigüedad sobre conceptos empleados.
3. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la empresa
desee transmitir como cultura corporativa.
o Entrevistas con cada director funcional, con técnicos y con mandos de amplia
experiencia en la empresa, a efectos de completar y validar la información. La
entrevista debe tener un formato definido con el que se obtenga el inventario
de competencias del área.
o Una vez que se tiene la información, es necesario analizarla y darle el formato
adecuado. Este análisis puede proporcionar datos importantes acerca del
estado actual de situaciones específicas dentro de la empresa.
Seguramente habrá diferencias entre la empresa que se quiere llegar a ser y la
que realmente se es, por lo que resulta un buen momento para identificar esa
diferencia y plantear una posible solución y evolución.
o Una vez analizada la información, se debe realizar un inventario global del
estado actual de los recursos humanos dentro de la empresa.
• Selección a través de un inventario de competencias estándar
Este método permite recoger la información referente a cada puesto de trabajo
según un inventario de competencias estándar para la empresa.
El equipo directivo desarrolla, junto con los responsables del proyecto, una lista
de atributos sobre los que se desarrollará el enfoque por competencias, y por
tanto, la operación y filosofía de negocio de la empresa.
16
Ejemplo:
A continuación se presenta un inventario estándar de habilidades y capacidades
utilizado para la identificación de competencias, sobre las que una empresa
plantea su éxito organizativo.
Fig. 3. Ejemplo de selección a través de competencias estándar
D e f i n i c i ó n d e G r a d o s
Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se
utilizan definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias en
sustitución de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicación y
detalle, han de tenerse en cuenta las características siguientes:
• Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las
competencias.
• Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o actitud corresponda con
un nivel de competencia concreto.
• Se especificarán para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los
que basar sus juicios y apreciaciones.
Una propuesta de definición de grados podría ser la siguiente:
o Insuficiente (1): muestra limitaciones y escasos puntos fuertes en las
conductas básicas y características de la competencia analizada.
o A mejorar (2): muestra algunos puntos fuertes y algunos puntos débiles en las
conductas básicas y características de la competencia analizada.
o Bien (3): muestra fortalezas y sólo algún punto débil en las conductas básicas
y características de la competencia analizada.
o Excelente (4): muestra una gran fortaleza en las conductas básicas y
características de la competencia analizada.
Dirección de personasToma de decisionesResolución de conflictosLiderazgo
Comunicación oral y escritaCapacidad analíticaRelaciones interpersonalesOrientación al clienteOrientación a resultadosTrabajo en equipoCompromiso con la empresa
Capacidades directivas Cualidades de éxito
17
D i s e ñ o d e P e r f i l e s P r o f e s i o n a l e s
Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en
cada momento es imprescindible para conseguir una buena organización de los
recursos humanos.
Se puede definir el perfil profesional como:
El conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñar con éxito un
puesto de trabajo.
El diseño del perfil permite identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada
persona y qué se espera de ella dentro de la empresa.
En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un
puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el
desempeño del puesto de trabajo (competencias diferenciadoras).
Por ello, es fundamental realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias
necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía de la empresa.
Se puede diseñar un documento como el de la figura 4 para establecer las competencias
básicas del puesto:
Fig. 4. Ejemplo de documento tipo para definición de perfil de competencias del puesto
Los procedimientos para diseñar los perfiles se pueden concretar en dos tipologías, de
acuerdo al grado en que se desee profundizar:
• Perfil desarrollado o descriptivo
• Perfil simplificado o de grados
PERFIL DESARROLLADO O DESCRIPTIVO
A través de este proceso, se describe el perfil del puesto según su situación actual en
distintos apartados. La recopilación de información se realiza mediante entrevistas con
directivos y personas de la empresa en las que se describen y analizan los siguientes
aspectos:
Irrelevante Deseable Necesario
1. Dirección de personas X2. Orientación al cliente X3. Trabajo en equipo X4. ...
18
• Actividades o funciones encomendadas.
• Formación requerida:
o Formación básica.
o Formación específica.
o Experiencia.
• Competencias:
o Conocimientos específicos.
o Capacidades o aptitud directiva
o Habilidades y actitudes
Este proceso se caracteriza por no requerir necesariamente la definición previa del
inventario de competencias, dado que en las entrevistas se puede recabar esta
información al mismo tiempo que se diseñan los perfiles.
PERFIL SIMPLIFICADO O DE GRADOS
Este perfil consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en grandes
apartados como son la comunicación, la calidad, los conocimientos técnicos, la
dirección, etc., como recogiendo y definiendo únicamente aquellos elementos
imprescindibles para el éxito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolución del perfil
desarrollado y permite una mayor eficacia en la administración del sistema.
En este procedimiento, habitualmente, son los directivos los encargados de realizar el
perfil de puestos dentro de su área de responsabilidad. Para ello, es necesario celebrar
reuniones de formación con objeto de definir los criterios de elaboración de los perfiles.
L a s C o m p e t e n c i a s D i f e r e n c i a d o r a s
La única forma de trabajar con el modelo de competencias utilizando el perfil como
elemento de diagnóstico acerca de la adecuación de las personas a su puesto, es
operativizar cada competencia, determinando cuáles son las conductas significativas y
las características que constituyen dicha competencia.
Esto permite la observación discriminada, es decir, establecer los comportamientos y
conductas básicas que se tienen que observar en un puesto para determinar las
competencias del mismo.
Si el puesto para el que hay que seleccionar a los candidatos es de nueva creación o, si
por alguna razón concreta, no es posible realizar una entrevista de incidentes crítico con
los ocupantes actuales, se pueden aprovechar los resultados de una base de
competencias.
A continuación se presenta un listado de competencias diferenciadoras, basado en las
investigaciones de Hay Group, que pueden servir como base para el diseño del perfil de
competencias del puesto, advirtiendo que no existe una lista única y universal de
competencias.
19
1. COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN
Es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos
hacia las necesidades y prioridades de la empresa, para contribuir al logro de los
objetivos de ésta.
Conductas observables
• Respetar normas y políticas.
o Aceptar y respetar la normativa y políticas de actuación de la empresa.
o Esforzarse por adaptarse y encajar bien en la organización y mostrar una
presencia adecuada.
• Ser leal con la empresa.
o Demostrar lealtad y disponibilidad a ayudar a sus compañeros.
o Respetar y actuar según los criterios de sus superiores.
• Mantener una actitud de disponibilidad hacia las necesidades de la empresa.
• Colaborar de forma activa.
o Contribuir activamente con la empresa.
o Entender y colaborar activamente en la misión y objetivos de ésta.
o Ajustar sus prioridades y actividades a las necesidades de la organización.
• Buscar el beneficio de la organización.
o Hacer esfuerzos personales para satisfacer las necesidades surgidas en la
empresa, que pueden afectar a sus preferencias, prioridades o intereses
personales.
• Defender los criterios de la empresa.
o Defender decisiones que benefician a la organización.
o Renunciar a los intereses y objetivos de su unidad/departamento a corto plazo
por el bien de la empresa y pedir a los demás que cedan lo necesario para
resolver las necesidades de ésta a largo plazo.
Características
• Respeto.
• Honradez.
• Nobleza.
• Sinceridad.
20
2. ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO
Es el deseo y esfuerzo por ayudar a los demás, averiguando sus necesidades y
satisfaciéndolas.
Conductas observables
• Mantener una comunicación fluida.
o Mantener una comunicación permanente con el cliente para conocer sus
necesidades y su nivel de satisfacción.
• Ofrecer información y buen servicio.
o Responder a las preguntas del cliente, y a sus quejas o problemas.
o Ofrecerle información útil y un servicio grato y amable.
• Actitud de disponibilidad total.
o Mantener una actitud de total disponibilidad hacia el cliente, especialmente
cuando éste tiene un momento difícil, o dedicarle tiempo extra para satisfacer
sus necesidades.
• Dar valor añadido.
o Actuar para mejorar la situación del cliente, haciendo esfuerzos por darle
algún valor añadido, excediendo sus necesidades.
o Expresar expectativas positivas acerca del cliente.
o Buscar información sobre las verdaderas necesidades, aunque éstas no sean
explícitas, adecuando a ellas los productos o servicios.
• Buscar el beneficio del cliente a largo plazo.
o Entablar una relación con el cliente, con perspectivas de largo plazo.
o Si es necesario, “sacrificar el hoy por el mañana”.
o Iniciar acciones que puedan suponer en éxito visible para el cliente,
atribuyéndole a él el éxito.
o Actuar como un asesor de confianza y como defensor del cliente.
Características
• Dinamismo.
• Amabilidad.
• Sentido del humor.
• Escucha activa.
21
3. MADUREZ / SEGURIDAD EN SÍ MISMO
Creencia en las capacidades de uno mismo para llevar a cabo tareas en situaciones
difíciles. Convencimiento de que uno es capaz de cumplir con éxito el trabajo o la
responsabilidad encomendada, mostrando una actitud de confianza en los propios
enfoques, recursos y decisiones ante nuevas dificultades.
Conductas observables
• Trabajar de forma independiente.
o Trabajar de la manera adecuada, de manera autónoma, sin tener que recibir
órdenes constantemente.
• Trabajar sin supervisión.
o Trabajar eficazmente sin requerir un control o supervisión constante.
• Tomar decisiones a pesar del desacuerdo.
o Defender decisiones que benefician a la organización, aunque sean
impopulares, polémicas o difíciles de llevar a la práctica.
o Tomar decisiones o actuar a pesar del desacuerdo manifestado por
compañeros o subordinados.
• Valorar las propias capacidades.
o Considerarse un experto, valorando las propias capacidades favorablemente
en comparación con otros.
o Tener una buena autoestima.
• Aceptar responsabilidades.
o Disfrutar de las responsabilidades retadoras.
o Buscar nuevas responsabilidades.
o Defender y expresar su postura con claridad, tacto y seguridad ante
situaciones conflictivas con sus superiores o clientes externos o internos.
o En situaciones en las que haya que enfrentarse a un rechazo o fracaso, no
atribuirlo a los demás o a las circunstancias.
o No aceptar la responsabilidad de un fracaso en su totalidad, cuando se es
responsable sólo de errores concretos o sólo de algún punto de vista.
• Aprender de los propios errores.
o Analizar el propio rendimiento para entender el por qué de los fallos y para
mejorar en el futuro.
o Admitir los propios errores ante los demás, asumiendo la responsabilidad por
ellos y actuando para corregirlos.
22
Características
• Fiabilidad.
• Metódico.
• Equilibrado.
• Justo.
• Organizado.
4. ORIENTACIÓN AL LOGRO (A RESULTADOS)
Preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los
estándares establecidos. Los estándares de calidad pueden ser el propio rendimiento
en el pasado, el cumplimiento de objetivos medibles establecidos o metas
personales que uno mismo se ha marcado.
Conductas observables
• Trabajar para conseguir los objetivos.
o Intentar realizar el trabajo bien.
o Trabajar para conseguir los objetivos propios de su unidad o área establecidos
por la dirección (por ejemplo, alcanzar objetivos de ventas, cumplir un
presupuesto, cumplir estándares de calidad, etc.).
• Comparar resultados.
o Crear sus propios estándares en el trabajo, utilizando sus propios sistemas
para medir y comparar sus resultados con esos estándares.
o Realizar comparaciones de su rendimiento actual con otros pasados (por
ejemplo, “cuando yo me hice cargo de esta área, la eficacia era de un 25 por
100 y ahora es de un 85 por 100”).
• Establecer metas.
o Fijarse objetivos retadores.
• Cumplir objetivos retadores.
o Conseguir las metas previamente establecidas, aunque sean difíciles de
lograr.
• Aumentar la productividad.
o Tomar decisiones y establecer prioridades y objetivos sopesando recursos
utilizados y resultados obtenidos.
o Hacer continuas referencias a los beneficios y la rentabilidad.
o Comprometer recursos importantes y tiempo, para mejorar los resultados a
través de la introducción de nuevos productos, servicios o líneas de negocio,
tomando las medidas necesarias para minimizar el riesgo.
23
o Animar y apoyar a sus colaboradores para que asuman riesgos calculados.
o Emprender muchas y continuas acciones para alcanzar los objetivos
estratégicos de negocio, enfrentándose a los obstáculos que se le presentan.
Características
• Capacidad de análisis.
• Capacidad para comparar.
• Intenta ir más allá.
• Sentido de empresa.
5. AFÁN DE LOGRO: INNOVACIÓN
Es la capacidad de esforzarse en realizar cosas nuevas que mejoren los resultados.
Conductas observables
• Llevar a cabo acciones nuevas en su puesto.
o Ser capaz de realizar cosas novedosas en su puesto, que mejoren el
rendimiento en el mismo y que hayan sido realizadas en otro lugar de la
empresa.
• Mejorar el rendimiento.
o Elevar su nivel de rendimiento haciendo algo nuevo o diferente que antes no
se ha hecho en la organización (pero no necesariamente nuevo en el sector).
• Introducir novedades singulares.
o Hacer algo novedoso o puntero que antes nunca se había aplicado en el
sector y que mejore los resultados de la empresa.
Características
• Dinámico.
• Activo.
• Estimulador.
• Animador.
• Entusiasta.
6. TRABAJO EN EQUIPO
Trabajar en equipo implica la intención de colaborar y cooperar con otros, formar
parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o
competitivamente.
24
Conductas observables
• Cooperar.
o Participar de buen grado en el grupo.
o Apoyar las decisiones del grupo.
o Realizar la parte del trabajo que le corresponde.
• Compartir la información.
o Mantener a los demás miembros informados y al corriente de temas que
afecten al grupo.
o Compartir con los miembros del grupo toda la información importante o útil.
• Expresar expectativas positivas.
o Hablar bien de los demás miembros del grupo.
• Solicitar opiniones del grupo.
o Valorar las ideas y experiencia de los demás.
o Mantener una actitud abierta a aprender de los otros.
• Crear espíritu de equipo.
o Actuar para desarrollar un clima de trabajo en equipo y cooperación como, por
ejemplo, celebrar reuniones y crear símbolos de identidad en el equipo.
o Defender la identidad y buena reputación del equipo frente a terceros.
• Resolver conflictos.
o Sacar a la luz los conflictos del grupo.
o Afrontar los problemas que surgen en el grupo.
o Trabajar para resolver los problemas en beneficio del grupo.
Características
• Capacidad para mantener buenas relaciones.
• Atento.
• Asertivo.
• Capacidad de diálogo.
7. LIDERAZGO
Capacidad de desempeñar el papel o rol de líder de un grupo o equipo. El liderazgo
implica el deseo de guiar a los demás y suele estar asociado, generalmente, a
posiciones que tienen una autoridad formal.
25
Conductas observables
• Realizar reuniones con el equipo.
o Establecer el orden del día de las reuniones y organizarlas para que sean lo
más efectivas posible.
o Liderar las reuniones controlando el tiempo, asignando los turnos de palabra,
etc.
• Establecer objetivos.
o Fijar los objetivos del equipo y de sus reuniones y acciones.
• Informar a las personas.
o Mantener informadas a las personas que pueden verse afectadas por una
decisión.
o Asegurarse de que el equipo dispone de la información necesaria.
o Explicar las razones que han llevado a tomar una decisión.
• Tomar decisiones impopulares.
o Defender decisiones que benefician a la organización, aunque sean
impopulares, polémicas o difíciles de llevar a la práctica.
o Tomar decisiones o actuar a pesar del desacuerdo manifestado por
compañeros o subordinados.
• Hacer uso de la autoridad de forma justa.
o Utilizar de forma justa y equitativa la autoridad.
o Esforzarse por tratar a los miembros del equipo por igual, sin favoritismos.
• Promover la eficacia del equipo.
o Mantener alta la motivación del equipo para alcanzar buenos niveles de
productividad y resultados.
o Solicitar opiniones e ideas de los demás a la hora de tomar decisiones
específicas o planes.
o Invitar a todos los miembros del equipo a tomar parte en los procesos.
• Motivar.
o Valorar las ideas y experiencia de los demás.
o Mantener una actitud abierta para aprender de los otros, especialmente de las
personas que tiene a su cargo.
o Reconocer públicamente el mérito de los miembros del equipo que trabajan
bien.
o Animar y motivar a los demás, haciéndoles sentirse importantes miembros del
grupo.
26
o Conseguir que los demás participen de sus objetivos.
o Ser el modelo de actuación para los demás y un líder que transmite
credibilidad.
o Ser un líder con carisma especial, que es capaz de generar en su equipo un
ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso hacia el proyecto de la
empresa.
• Exigir altos rendimientos.
o Expresar expectativas positivas respecto de los miembros del equipo.
o Establecer estándares y exigir en elevado nivel de rendimiento o calidad.
o Insistir en que se cumplan las órdenes o peticiones superiores.
o Llevar a cabo un seguimiento estrecho del rendimiento, comparando los
objetivos individuales establecidos con los alcanzados.
o Tratar con cada miembro del equipo, abierta y directamente, los problemas de
rendimiento.
Características
• Comunicar de forma excelente.
• Comprensivo.
• Atento.
• Asertivo.
• Justo.
• Capacidad de diálogo.
8. DESARROLLO DE PERSONAS
Capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las
capacidades de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus
necesidades y de la organización. Se refiere al esfuerzo por desarrollar a los demás.
Conductas observables
• Dedicar tiempo a explicar cómo se hacen las cosas.
o Dar instrucciones y guías de acción detalladas.
o Dedicar tiempo a explicar a los demás cómo realizar los trabajos.
o Ofrecer sugerencias para ayudarles.
• Explicar el cómo y el por qué.
o Explicar cómo se hacen las cosas y por qué se hacen así, como vía para
facilitar el aprendizaje.
27
o Ofrecer a los colaboradores ayuda práctica o instrumentos que les faciliten el
trabajo (por ejemplo, recursos adicionales, información, consejos de expertos,
etc.).
o Asegurarse, por distintos medios, de que los demás han comprendido bien
sus explicaciones o instrucciones (por ejemplo, hace preguntas, observa,
etc.).
• Proporcionar feed-back de lo positivo y lo mejorable.
o Proporcionar información correcta de forma clara y sistemática a sus
colaboradores para que sepan qué están haciendo bien y qué es los que no se
adapta a lo esperado, concretando por qué.
• Comunicar la evolución del rendimiento.
o Comunicar de forma específica a los demás, la evolución de su rendimiento
para favorecer su desarrollo.
o Comunicar a cada uno de los colaboradores las evoluciones negativas de su
rendimiento en términos de comportamientos concretos y sin desacreditarlo
personalmente.
• Animar y motivar. Alentar a los demás.
o Animar y motivar a los demás después de un contratiempo o revés.
o Expresar a cada uno su confianza en que mejorarán en el futuro y ofrecerles
sugerencias individuales para que mejoren.
• Fomentar el aprendizaje y la formación a largo plazo.
o Tomar medidas apropiadas y beneficiosas para fomentar el aprendizaje y el
desarrollo de las personas.
o Hacer que las personas lleguen a la solución de los problemas en lugar de
darles simplemente la respuesta.
o Identificar necesidades de desarrollo y formación en relación con la mejora de
habilidades actuales y futuras y crear un clima de confianza en los demás.
• Delegar para desarrollar.
o Después de evaluar la capacidad de su colaboradores y, con el fin de buscar
su máximo desarrollo, delegar en ellos la autoridad, dejándoles vía libre para
que realicen las tareas según su criterio y dándoles la oportunidad de que
puedan aprender de sus propios errores.
• Identificar necesidades de desarrollo y proporcionar planes de mejora.
o Identificar necesidades de desarrollo y formación.
o Diseñar y preparar planes para la mejora de habilidades actuales y futuras.
o Crear un clima de confianza en los demás.
28
Características
• Justo.
• Asertivo.
• Buen comunicador.
• Equilibrado.
• Flexible.
9. IMPACTO E INFLUENCIA
Capacidad para producir un efecto en los demás, de convencerles, etc., con el fin de
conducirles a acciones de trabajo.
Conductas observables
• Preparar datos para exponerlos eficazmente.
o Preparar cuidadosamente los datos para, después, exponerlos.
• Elaborar varios argumentos.
o Elaborar varios argumentos o puntos de vista para una presentación o
discusión, aún sin tomar en consideración el nivel o los intereses de su
interlocutor.
• Adaptar y reorientar argumentos.
o Adaptar la presentación o discusión para atraer el interés de los demás.
• Anticipar respuestas y reacciones.
o Pensar de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle
producirá en la imagen que su interlocutor tiene de él.
• Pensar con anticipación.
o Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás.
Características
• Rapidez y agilidad de respuesta.
• Buen nivel de comunicación.
• Campechano. Llega a la gente.
• Está seguro de lo que dice.
10. DESARROLLO DE INTERRELACIONES
Consiste en actuar para construir y mantener relaciones cordiales o redes de
contacto que son o pueden ser valiosas para conseguir los objetivos de la empresa.
29
Conductas observables
• Mantener relaciones en el trabajo.
o Aceptar invitaciones u otros gestos amistosos de los demás.
o Mantener relaciones de trabajo, principalmente asociadas a temas laborales,
aunque no utilice necesariamente un estilo o tono formal.
• Relacionarse con diferentes grupos.
o De vez en cuando, tomar la iniciativa para establecer en el trabajo relaciones
informales, es decir, al margen de asuntos laborales.
• Relacionarse horizontal y verticalmente.
o Establecer buenas relaciones, tanto con sus compañeros, como con sus jefes
y sus subordinados.
• Mantener buenas relaciones con todos los niveles y grupos.
o Establecer buenas relaciones con otros equipos o grupos dentro y fuera de la
organización, pertenecientes a diferentes estamentos.
Características
• Empático.
• Agradable.
• Buen comunicador.
• Escucha.
11. COMPRENSIÓN INTERPERSONAL
Capacidad para escuchar, comprender y responder a los demás sin que éstos lo
hayan expresado. Implica adaptar la respuesta en función de los sentimientos,
preocupaciones o pensamientos de otros.
Conductas observables
• Escuchar con interés.
o Escuchar a los demás cuando acuden a él.
o Tener por costumbre hacer preguntas para confirmar los mensajes que le
transmiten otros.
o Captar las preocupaciones de los demás, esforzándose para que sea fácil y
cómodo que los demás le hablen, o bien modificar su propio comportamiento
para ayudar con interés a resolver las preocupaciones ajenas.
• Predecir la respuesta de los demás.
o Usar su capacidad de comprensión para predecir y prepararse ante la reacción
de los demás (a menudo para influir, desarrollar, ayudar o incluso guiar a las
personas).
30
• Estar al alcance de los demás.
o Tener la “puerta abierta”, invitar a otros a que conversen.
o Esforzarse activamente por entender a las personas.
• Comprender las razones de fondo.
o Ir más allá de lo aparente e intentar ver cuáles son las causas o razones de
una determinada situación.
Características
• Atento.
• Actitud de disponibilidad.
• Buen carácter.
• Puertas abiertas.
12. ADQUISICIÓN Y UTILIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS
Afán de poner en práctica y ampliar los conocimientos técnicos profesionales o de
gestión.
Conductas observables
• Mantener y compartir conocimientos.
o Como experto en su materia, ofrecer y transmitir conocimientos a los demás.
o Esforzarse por mantener sus conocimientos y destrezas al día.
• Utilizar y ampliar conocimientos.
o Utilizar sus conocimientos técnicos para resolver dudas, contestar a las
preguntas, o bien ayudar a otros a solucionar problemas técnicos.
o Preocuparse por ampliar conocimientos más allá de su área de actividad
inmediata.
• Ofrecer ayuda técnica.
o Actuar como un consultor interno ofreciendo los propios conocimientos a los
demás para mejorar la actuación de éstos o resolver sus problemas.
• Difundir nuevas prácticas.
o Emprender acciones para difundir nuevas tecnologías / metodologías en la
organización.
Características
• Conocimientos técnicos.
• Comunicador-Formador.
• Capacidad de aprendizaje.
• Actitud de disponibilidad.
31
13. CAPACIDAD DE ANÁLISIS / SÍNTESIS
Capacidad para comprender las citaciones y resolver los problemas en base a
separar sus partes y pensar sobre ellas de una forma lógica y sistemática, realizando
comparaciones entre sus diferentes aspectos y detalles, y estableciendo prioridades.
También supone entender las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto
de los hechos.
Conductas observables
• Capacidad para concentrarse.
o Abstraerse de las distracciones para poder llegar a comprender la situación o
el problema.
• Analizar y separar las partes de un todo.
o Desglosar los problemas o situaciones y establecer una relación sencilla de
tareas o actividades a realizar.
• Relacionar datos.
o Analizar relaciones entre varias partes de un problema o situación.
o Reconocer varias posibles causas de un hecho o varias consecuencias.
o Anticipar obstáculos y planificar los siguientes pasos.
o Hacer un análisis pormenorizado para llegar a conclusiones.
• Capacidad de generalizar.
o Transferir la experiencia llevada a cabo en una situación, a otras situaciones o
problemas similares.
Características
• Observador.
• Metódico.
• Ordenado.
• Prioriza.
14. INICIATIVA
Predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades.
Hacer más de lo que se requiere o espera en el puesto y/o hacer cosas que nadie ha
pedido, para mejorar o incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar
nuevas oportunidades. Predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo
limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
Conductas observables
• Realizar tareas por encima de su responsabilidad.
o Cumplir su trabajo sin necesidad de ser controlado.
32
o Trabajar fuera del horario habitual, cuando se necesario, para completar su
trabajo.
o Realizar tareas que van más allá de sus funciones, o de lo requerido por su
superior jerárquico.
• Iniciar proyectos espontáneamente.
o Iniciar y llevar a cabo nuevos proyectos de forma espontánea, sin que le sea
ordenado.
• Actuar rápidamente ante una crisis.
o Actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar,
analizarla o ver si se resuelve por sí sola.
• Enfrentarse a los problemas.
o Llevar a cabo las acciones necesarias para superar los obstáculos o rechazos.
o No rendirse fácilmente cuando un asunto se complica.
o Reconocer las oportunidades o enfrentarse a los problemas, actuando en el
plazo de 1 ó 2 días.
• Minimizar los problemas potenciales.
o Crear oportunidades o minimizar problemas potenciales mediante un esfuerzo
extra (viaje o visita, nuevo proyecto, etc.) realizado en un plazo de 1 ó 2
meses.
o Anticiparse y prepararse para oportunidades o problemas específicos que no
son evidentes para otros.
o Realizar acciones para crear oportunidades o evitar crisis futuras, con una
antelación de 3 a 12 meses.
o Anticiparse a las situaciones y actuar para crear oportunidades o evitar
problemas.
• Realizar esfuerzos extraordinarios.
o Asumir, aún sin tener autoridad formal, riesgos personales para conseguir los
objetivos. Aquí el énfasis debe estar en conseguir los objetivos y resolver las
necesidades del trabajo y no en el desafío a las normas.
• Asumir riesgos.
o Ofrecerse para misiones extremadamente retadoras.
o Enfrentarse a los superiores o clientes, cuando es necesario, de forma
contundente, firme o rotunda.
Características
• Creatividad.
• Proactividad.
33
• Energía constructiva.
• Impulso controlado.
• Orientación comercial.
15. PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD
Se refleja en la continua comprobación y control del trabajo y la información, y en la
insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claras.
Conductas observables
• Preocuparse de su impacto personal.
o Ser ordenado.
o Mantener la mesa, archivos y demás herramientas de trabajo ordenadas.
o Buscar la claridad en funciones, tareas y datos, prefiriendo tenerlo por escrito.
o Comprobar la calidad y exactitud de la información de su propio trabajo.
Características
• Organizado.
• Ordenado.
• Limpieza.
• Meticulosidad.
• Detallista.
En cualquier puesto de trabajo concreto, sólo sería importante un subconjunto de
esta lista de competencias diferenciadoras. Además, es poco probable que esta lista
incluya todas las competencias importantes para alcanzar un desempeño superior
en un puesto concreto.
Cada competencia ha sido ordenada en una escala ascendente de indicadores de
comportamiento, en función de la intensidad de la acción, el impacto, la complejidad
y el horizonte cronológico.
Esta clasificación ordenada de indicadores de competencias, es conocida como JND
(just difference scale, escala de diferencias fácilmente perceptibles).
Competencias de las Personas
Los factores que influyen en la definición de los perfiles profesionales son los aplicables
también para analizar y establecer un baremo de las competencias de las personas, con
la diferencia que lo que para el puesto se trata de requerimientos derivados de la
complejidad y responsabilidad exigida, para la persona hay que tener en cuenta
elementos de aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.
34
La determinación del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes
fuentes de información:
• Evaluación por superiores
Consiste en recoger información sobre cada persona, evaluando sus
conocimientos, habilidades y cualidades, a partir de una entrevista mantenida
con el superior directo.
Como alternativa a la entrevista individual, se puede crear una comisión donde
los superiores de cada área definan el perfil de sus colaboradores, apoyándose en
datos y hechos objetivos, así como en la observación de su actuación.
• Autocuestionarios
Las personas analizadas reflejan su propia percepción sobre sus competencias
mediante un cuestionario de autoevaluación. Esta información suele cruzarse con
la recibida de sus superiores inmediatos.
Contestar a estos cuestionarios debe tener siempre carácter voluntario para el
evaluado. Es un sistema de recogida de información utilizado en organizaciones
muy maduras y desarrolladas en recursos humanos.
Esta información puede complementarse con un cuestionario de información
biográfica (CIB), que también cumplimentarán los empleados, donde se recogen
los datos referentes a sus conocimientos o formación de base y su trayectoria
profesional dentro y fuera de la empresa. Además, el CIB puede ser muy útil para
actualizar el inventario de personas del departamento de recursos humanos.
• Evaluación por terceros (internos o externos)
Consiste en recoger información sobre cada individuo a través de entrevistas
efectuadas por evaluadores internos (por ejemplo, técnicos de recursos humanos)
o externos (por ejemplo, consultores externos), con las personas y con los
superiores, a partir de las cuales se elabora un informe sobre su nivel actual de
competencias.
• Pruebas profesionales
Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en qué medida la persona tiene
y desarrolla las competencias exigidas para el puesto. Normalmente son un
complemento a otros sistemas y no son imprescindibles para realizar la
evaluación.
Una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles de las personas, siguiendo las
mismas especificaciones técnicas, se identifica al nivel de ajuste de la persona al puesto
que ocupa, comparando las competencias e identificando los puntos fuertes y débiles de
la persona respecto al puesto. Este proceso se llama adecuación persona-puesto.
35
LO QUE HEMOS APRENDIDO
La fuerza que sostiene una organización se encuentra en las personas, en sus
sistemas de integración, en sus capacidades y en su grado de compromiso
personal y hacia la organización.
Las competencias son, características subyacentes de la persona, que están
relacionadas con una actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en
la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes
o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de
conducta.
El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un
nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos
integralmente, de una manera más efectiva en la organización.
Su puede definir perfil profesional como, el conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes para desempeñar con éxito un puesto de trabajo.
El afán de logro es la capacidad de esforzarse en realizar cosas nuevas que
mejoren los resultados.
El liderazgo es la capacidad de desempeñar el papel o rol de líder de un grupo o
equipo, el liderazgo implica el deseo de guiar a los demás y suele estar asociado,
generalmente, a posiciones que tienen una autoridad formal.
36
ANOTACIONES ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................
37
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. En la gestión por competencias:
Cada persona empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores
cualidades profesionales a la empresa.
Un estilo de dirección que prima el factor humano.
Ambas respuestas son correctas.
2. Lo que se piensa de las cosas define unos de los conceptos para definir las
competencias:
Capacidades.
Conocimientos.
Conductas.
3. Las competencias que distinguen a un trabajador con una actuación superior de un
trabajador con una actuación media es:
Competencias umbral.
Competencias esenciales.
Competencias diferenciadoras.
4. Uno de los tipos de competencias clasificado por similitudes temáticas entre
competencias son:
Los Conocimientos.
Las Cognoscitivas.
Ninguna respuesta es correcta.
5. El compromiso con la organización es:
La capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos
hacia las necesidades y prioridades de la empresa, para contribuir al logro de los
objetivos de ésta.
El deseo y esfuerzo por ayudar a los demás, averiguando sus necesidades y
satisfaciéndolas.
La creencia en las capacidades de uno mismo para llevar a cabo tareas en
situaciones difíciles.
6. Son características de la competencia trabajo en equipo:
Capacidad para mantener buenas relaciones, atento, asertivo y con capacidad de
diálogo.
Compresivo, atento, asertivo, justo y con capacidad de diálogo.
Justo, asertivo, buen comunicador y equilibrado.
38
ACTIVIDADES
CASO PRÁCTICO: LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN UN BANCO PRIVATIZADO
El Banco X es una compañía que ha sido privatizada. Este proceso fue concebido desde
su inicio como un proceso de cambio de orientación en sus negocios, en procura de
liderazgo como banco regional, en lo tecnológico y en la gestión de recursos humanos.
Su dotación está compuesta actualmente por 550 personas. El Consejo de Dirección
está integrado por cinco directivos trasladados desde la capital y dos directivos locales.
La Dirección, al mismo tiempo que decidía inversiones en tecnología que permitirían la
puesta al día de la empresa, mantenía la inquietud por definir una estructura acorde a
los nuevos negocios a encarar y a propiciar una nueva cultura que vinculara la gestión
de recursos humanos.
Se decidió trabajar con un modelo de gestión por competencias, para lograr los
siguientes objetivos:
• Fortalecer la cultura organizacional. Para ello se buscaba definir y difundir los
valores organizacionales.
• Alinear las estrategias de gestión de recursos humanos con la de negocios.
• Vincular los procesos de capacitación, desarrollo, selección externa e interna con
los requerimientos de la estructura.
El Banco X a partir de noviembre del año 1, se vio inmerso en proceso de cambio
organizacional originado por el paso de entidad pública a entidad privada.
Este proceso implicaba cambios en la tecnología de sistemas y en la gestión, incluyendo
la de Recursos Humanos.
En esta última área es donde se produjeron cambios importantes en la plantilla, tanto
reducciones como incorporaciones de nuevo personal, que continuaron hasta el diseño
de la nueva estructura, necesaria según la estrategia de negocio adoptada. Como
resultado de estos cambios se podían distinguir tres grupos con diferentes culturas,
constituidos por el personal perteneciente al banco antes de su privatización, los
incorporados que procedían del sector bancario y los incorporados que no pertenecían al
sector bancario.
Para manejar tal situación se emprendió un proyecto global de gestión de recursos
humanos. Se contó con la asistencia de consultoría externa.
Para llevar a cabo el establecimiento de una nueva estructura se revisó la asignación de
responsabilidades inherentes a cada posición, a través de un proceso de clarificación y
evaluación de puestos.
39
A partir de esta evaluación, se determinó la cantidad de niveles que conformarían ka
estructura organizativa del Banco, que permitiría definir las políticas de promociones y
contar al mismo tiempo con una estructura común comparable tanto interna como
externamente.
Trabajar a través de comités formados por los Gerentes y los Mandos medios, originó
una mejora en el sistema de comunicaciones, pero faltaba generar una nueva visión
compartida que desencadenara en una nueva cultura.
Definida la estructura, quedaba por comenzar el proceso de fijación de objetivos, el que
continuaría con la evaluación del desempeño. Este proceso permitiría la alineación de los
objetivos del Banco y del personal con la estrategia definida.
Llegada esta etapa, la pregunta era si el personal estaba en condiciones de asumir las
responsabilidades asignadas, en términos de conocimientos, valores, habilidades y
actitudes; es decir, si las personas que conforman los cuadros medios acompañaban,
pudiendo cumplimentar las responsabilidades necesarias, a la estructura definida.
En este contexto, se decidió realizar un análisis y definición de competencias, antes de
emprender la fijación de objetivos, a efectos de determinar y analizar las brechas de
competencias entre las personas y los puestos existentes.
Se buscaba de esta manera contar con una base racional para establecer planes de
capacitación y desarrollo tendentes a alinear a las personas con los puestos, y evaluar si
la fuerza laboral actual estaba en condiciones o debía ser desarrollada para
cumplimentar los roles descritos y evaluados. Entonces estaríamos en condiciones de
establecer los criterios de desempeño (proceso por el cual se fijarían y acordarían
objetivos), con la ventaja adicional de identificar, definir y reflexionar acerca de los
valores centrales de la organización sobre los que se generaría la nueva cultura.
Esta metodología se continuó en las sucursales o unidades de negocios, con el doble
efecto de transmitir el Diccionario de Competencias a todos los niveles del Banco y poder
identificar, incluyendo al personal de contrato, los criterios de desempeño.
ACTIVIDAD:
Señala las etapas del proceso de definición y análisis de competencias.
40
Gestión por Competencias
tema 2
Aplicaciones del Sistema de Gestión por Competencias
♦ Aplicaciones en Políticas de Recursos Humanos
♦ Selección
♦ Formación y Desarrollo
♦ Evaluación del Desempeño
♦ Evaluación 360º
♦ Análisis del Potencial
♦ Diseño Organizativo / Polivalencia
♦ Política Retributiva
♦ Planes de Carrera y Sucesión
Objetivos:
♦ Conocer las aplicaciones del sistema de gestión por
competencias en las políticas de RR.HH.
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Aplicaciones en Políticas de Recursos Humanos
El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de gestión por competencias
es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la empresa a través del
aprovechamiento de los conocimientos, habilidades y capacidades de cada persona.
Para lograrlo, se debe desarrollar una política de recursos humanos de acuerdo a las
características y necesidades de cada empresa, contemplando todos y cada uno de los
procesos de la gestión de recursos humanos:
• Selección.
• Formación y Desarrollo.
• Evaluación del Desempeño.
• Evaluación 360º.
• Análisis del Potencial.
• Diseño Organizativo / Polivalencia.
• Política Retributiva.
• Planes de Carrera y Sucesión.
A la cohesión de todos estos procesos se le denomina gestión integrada de recursos
humanos.
En la figura 8 se muestra el modelo de competencias como base o centro de un sistema
que integra todos los aspectos de la gestión de recursos humanos dentro de la empresa.
A continuación, se muestran las diferentes aplicaciones del sistema de gestión por
competencias en el ámbito de recursos humanos.
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Fig. 8. Gestión integrada de recursos humanos basada en competencias
Selección
Existen diferentes métodos y sistemas de selección para incorporar personas a la
organización. El más efectivo será el que identifique qué candidato se adapta mejor al
puesto de trabajo con un coste adecuado.
Los sistemas de selección basados en competencias conciben y emplean éstas como
filtros, mediante los cuales se consigue seleccionar un pequeño número de candidatos
adecuados. Estos sistemas se basan en una evolución ascendente, comprobada en un
pequeño número de competencias (6 ó 7) difíciles de desarrollar y que aportan valor al
desempeño en un puesto de trabajo.
La descripción de puestos y de sus perfiles de competencias permite detectar los
conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para un desempeño adecuado o
superior en el puesto de trabajo. Con esto como base, es posible implantar un mejor
sistema de selección comparando las competencias requeridas para el puesto con
aquellas con las que cuenta cada candidato.
Formacióny desarrollo
Diseño organizativopolivalencia
Selección
Planes de carreray sucesión
Evaluacióndel potencial
Políticaretributiva
Evaluación360o
Evaluacióndel desempeño
COMPETENCIAS
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Algunas de las técnicas utilizadas en la selección por competencias son:
• Entrevista focalizada o entrevista de incidentes críticos. Esta técnica de
exploración consiste en solicitar al candidato que describa detalladamente
experiencias relevantes de su pasado para poder detectar los comportamientos
asociados con alguna de las competencias de selección.
• Assessment Center. Son procesos que integran diversas técnicas (entrevista,
dinámica de grupo, presentaciones cruzadas, cuestionario de intereses, etc.),
donde participan varios candidatos simultáneamente para evaluar las
competencias.
• Evaluación 360º. Para los candidatos que ya están trabajando en la organización
(selección interna), las valoraciones de las competencias de cada aspirante se
pueden obtener mediante la evaluación 360º, utilizando los cuestionarios de
valoración de las mismas. Con este método, los superiores compañeros y
subordinados pueden valorar, en base a sus observaciones sobre el candidato en
su puesto, la frecuencia con que éste muestra los comportamientos asociados
con unas competencias en particular, en circunstancias apropiadas.
Formación y Desarrollo
Los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las competencias necesarias
para desempeñar su puesto de trabajo con éxito.
Como se ha mencionado, el sistema analiza las competencias exigidas para cada puesto
y las capacidades poseídas por las personas.
Por ello, resulta una excelente herramienta para detectar las necesidades de formación
que requieren, o requerirán, las personas dentro de cada puesto de trabajo.
A través del análisis de la adecuación persona-puesto, se busca detectar las
competencias clave que posee el individuo y el grado de adecuación existente, con el
objeto de realizar un plan de formación específico, individual o colectivo.
Por tanto, es posible detectar las necesidades de formación permitiendo el desarrollo y la
actualización de las competencias de las personas, para promover los conocimientos
técnicos y la conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares fijados por la
empresa.
Existen diferentes métodos complementarios al sistema de competencias, para detectar
las necesidades de formación:
• Observación directa por expertos en formación.
• Análisis del desempeño y del potencial de los planes de carrera y desarrollo.
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• Encuestas estructuradas al grupo.
• Sesiones estructurales (workshops, tormenta de ideas, etc.)
El diseño del plan de formación se debe realizar específicamente para satisfacer las
características y necesidades de cada situación.
Antes de establecer el programa es necesario conocer la formación que se desea
transmitir a las personas y cuál es el método ideal para la adquisición de los
conocimientos. Asimismo, hay que considerar la implicación en costes de cada
programa y los beneficios que aportará.
Para garantizar el éxito en la implantación de un plan de formación, se utilizará una
metodología que considere aspectos para planificar, diseñar, desarrollar y mantener la
formación de acuerdo a las necesidades de la organización.
Un plan de formación bien diseñado e implantado puede aportar diferentes beneficios a
la empresa:
• Motivación del personal en un ambiente estimulante y emprendedor.
• Creación de un canal de comunicación interpersonal e intergrupal a través de la
organización.
• Mejora del desempeño de las actividades de la organización, favoreciendo la
adecuación profesional de las personas a las exigencias de los puestos.
• Promoción del desarrollo personal y profesional en la organización.
• Integración de los objetivos individuales con los de la organización.
• Creación y mantenimiento de una cultura corporativa, marco de referencia de
todas las decisiones dentro de la empresa y elemento de integración.
• Es una buena herramienta para promover y difundir los cambios dentro de la
organización.
• Fomento de la participación activa de los individuos en la consecución de
objetivos.
A partir de este enfoque, la empresa debe ser capaz de generar, transmitir y difundir los
conocimientos previamente adquiridos. Asimismo, deberá aprender de sí misma
continuamente.
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Evaluación del Desempeño
En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la
promoción, desarrollo y reubicación de las personas.
Generalmente esta práctica se divide en dos partes:
• Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado).
• Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la
organización (futuro).
Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los
estándares de evaluación tradicionales, aquellas conductas del trabajo necesarias para
realizar tareas específicas.
Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las
personas en los puestos y en su evolución, según unos parámetros predeterminados y
objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable.
Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el
análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de
los perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la
ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto
y definiendo los puntos débiles y fuertes de cada persona.
Evaluación 360º
En procesos tradicionales, únicamente el jefe o superior inmediato realizaba la
evaluación de cada uno de sus subordinados, que algunas veces se veía influida, tanto
positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tenían
relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo.
Para obtener una visión más global y objetiva, se ha implantado en las organizaciones lo
que se denomina evaluación de 360º.
Con el enfoque de competencias, este método consiste en la cumplimentación de un
cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado,
ya sean internas o externas.
Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las
competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Es decir, los
superiores, compañeros, subordinados, proveedores y alguna otra persona que tenga
relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las competencias
necesarias en esa tarea.
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El objetivo de la evaluación 360º es ayudar al individuo a determinar y delimitar las áreas
en las que necesita desarrollarse. En algunas organizaciones es usado también para
determinar mejoras en el rendimiento como una parte del proceso de evaluación del
desempeño.
Fig. 9. Evaluación 360º: Global y objetiva.
Análisis del Potencial
Una vez conocidos los resultados que cada una de las personas ha aportado a la
empresa, es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la organización, lo
que depende principalmente de los siguientes factores:
• Capacidades actuales.
• Nivel de adecuación al puesto que ocupa.
• Evaluación del desempeño.
• Intereses profesionales.
Fig. 10. Análisis del potencial
Personaevaluada
Competencias
CompetenciasCompetencias
Competencias
Superiores Puestos paralelos
ColaboradoresOtras personas conrelación (externos)
Análisis de capacidadesy potencial
PersonaIntereses-motivaciones
Comportamiento observableCurriculum vitae
Perfil derequerimientos.
Puesto
Conocimientosde los superiores
Evaluación deldesempeño
Trayectoriaprofesional
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Diseño Organizativo / Polivalencia
Para flexibilizar la organización es necesario que sus recursos sean adaptables a
diferentes situaciones. Mediante el sistema de competencias se logra un conocimiento
superior del equipo humano en la empresa, de las características y aptitudes de cada
uno de los integrantes del equipo de trabajo.
Si se utiliza correctamente esta información es posible hacer que la empresa sea más
flexible en el campo de los recursos humanos. El personal tiene competencias similares
en el desarrollo de puestos de trabajo diferentes, así que se les puede ubicar y reubicar
de acuerdo a sus competencias y a las necesidades del puesto.
Considerando el nivel de adecuación de la persona al puesto y su potencial de desarrollo,
se darán las siguientes situaciones que implicarán diferentes acciones a llevar a cabo en
el diseño organizativo:
Fig. 11. Acciones en el diseño organizativo
Desarrollo nulo en el puesto
Desarrollo lento
Desarrollo rápido
Rotación o promoción
Cambio de puesto y promoción
Promoción inmediata
No superará el puesto
Lo superará a medio plazo
Lo superará a corto plazo
Rotación a puestos de similar contenido
Formación, rotación o promoción
Promoción
Nunca lo cubrirá
Lo cubrirá a medio plazo
Lo superará a medio plazo
Lo superará a corto plazo
Rotación a puestos de menos contenido
Acelerar su formación
Formación específica, promoción
Permanencia, promoción
La persona ya supera el puesto
La persona cubre el puesto
La persona no cubre el puesto
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Política Retributiva
La tendencia hacia estructuras más planas en las organizaciones, con un menor grado
de jerarquía, requiere la implantación de una nueva política retributiva que añada un
parámetro adicional al puesto de trabajo desempeñado.
Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para fijar el salario variable
en función al desempeño realizado, dado que permiten remunerar a las personas en
función a sus conocimientos, habilidades y cualidades con parámetros objetivos de
medición previamente definidos.
Fig. 12. Tendencias en política de retribución
Las competencias son una variable muy efectiva para medir la retribución variable dentro
de un sistema, pues miden el desempeño de las personas en su puesto de trabajo. Sin
embargo, no puede ser el único parámetro para fijar el salario base o fijo, ya que se
deben tener en cuenta otros factores:
• La responsabilidad del puesto.
• El salario que se paga en el mercado laboral.
• Los requerimientos del puesto
Este cambio en los enfoques retributivos se destaca en la figura 12.
RigidezRetribución por estatusy permanenciaIncrementos salarialesgarantizadosCrecimiento vegetativode la masa salarial
Evaluación sujetiva dela actuación individual
FlexibilidadRetribución por mérito / desempeñoIncrementos salarialespersonalizadosEstablecimiento de la masasalarial en función de larentabilidad de la empresaDesarrollo de sistemas deevaluación participativos
Nuevos modelosModelo clásico
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Planes de Carrera y Sucesión
P l a n e s d e C a r r e r a e n B a s e a C o m p e t e n c i a s
A través de una política de recursos humanos se busca la formación de personas que
vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organización.
Siguiendo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un proceso que determina
las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave a desarrollar para un
desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organización.
Con el canal de información que proporcionan las competencias es posible identificar las
características y aptitudes de cada persona y de cada puesto, para proponer un plan de
carrera adaptado a ellas.
El plan de carrera conlleva la relación de una serie de adecuaciones persona-puesto, que
permite a la persona ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando
de ese modo a la organización la disponibilidad del personal de valía que necesita para
alcanzar sus objetivos.
El producto resultante de un sistema de planes de carrera, en base a competencias,
incluye:
• Una descripción de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos
que ocupan los candidatos.
• Un modelo de competencias para los puestos de trabajo incluidos en el plan.
• Un diccionario para cada competencia del modelo, mediante la descripción de
comportamientos.
• Unos indicadores de desempeño (comportamientos) que proporcionen el material
de soporte para un programa de evaluación basado en competencias y para una
base de datos.
• Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la selección, tanto interna
como externa.
• Un mapa de carreras dentro de la organización, que identifique puestos
precedentes para los puestos de alto nivel.
• Recomendaciones de formación o selección, para cada competencia del plan de
carrera.
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P l a n e s d e S u c e s i ó n e n B a s e a C o m p e t e n c i a s
Los sistemas de selección interna, basados en competencias, encaminados a la
cobertura del plan de sucesión, se centran en la identificación de los candidatos más
aptos para los puestos de mayor valor añadido de una organización. Por tanto, en los
sistemas de selección se debe dar prioridad a la identificación de las competencias más
importantes requeridas por los puestos de trabajo críticos.
Los planes de sucesión en base a competencias permiten a una organización determinar
las competencias actuales críticas, necesarias para triunfar en puestos clave, así como
las competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro.
Una vez determinado quiénes son las personas idóneas, se pueden elaborar planes de
desarrollo específicos basados en las competencias requeridas, para mejorar la
capacidad de las personas y para hacer que cubran los objetivos de negocio de la
organización.
Los principales pasos para implantar un plan de sucesión en base a competencias, son
los siguientes:
1. Identificar los puestos críticos que la empresa necesita cubrir.
2. Elaborar un modelo de competencias para los puestos críticos y para los puestos de
entrada, es decir, las competencias necesarias en cada peldaño de la escalera de la
familia de puestos.
3. Evaluar a las personas comparándolas con el modelo de competencias del puesto,
utilizando los métodos más apropiados de evaluación: assessment center, entrevista
de incidentes críticos, etc.
4. Tomar decisiones: persona promocionable, no promocionable o contratar en el
exterior.
5. Proporcionar datos al sistema de información de recursos humanos, para hacer un
seguimiento de los empleados promocionables a los puestos críticos y las
competencias exigidas para el puesto de trabajo en cuestión.
6. Desarrollar hipótesis del plan de sucesión.
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LO QUE HEMOS APRENDIDO
El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de gestión por
competencias es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la
empresa a través del aprovechamiento de los conocimientos, habilidades y
capacidades de cada persona
Algunas de las técnicas utilizadas en la selección por competencias son:
Entrevista focalizada o entrevista de incidentes críticos, Assessment Center,
Evaluación 360º.
Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de
las personas en los puestos y en su evolución, según unos parámetros
predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y
cuantificable.
El objetivo de la evaluación 360º es ayudar al individuo a determinar y delimitar
las áreas en las que necesita desarrollarse. En algunas organizaciones es usado
también para determinar mejoras en el rendimiento como una parte del proceso
de evaluación del desempeño.
Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para fijar el salario
variable en función al desempeño realizado, dado que permiten remunerar a las
personas en función a sus conocimientos, habilidades y cualidades con
parámetros objetivos de medición previamente definidos
Los principales pasos para implantar un plan de sucesión en base a
competencias, son los siguientes: Identificar los puestos críticos que la empresa
necesita cubrir. Elaborar un modelo de competencias. Evaluar a las personas
Tomar decisiones. Proporcionar datos al sistema de información de recursos
humanos. Desarrollar hipótesis del plan de sucesión.
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ANOTACIONES
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TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. La técnica de selección por competencias que consiste de solicitar al candidato que
describa detalladamente experiencias relevantes de su pasado para poder detectar
los comportamientos asociados con alguna de las competencias de selección es:
Assessment Center.
Entrevista focalizada.
Evaluación 360º.
2. Un buen plan de formación puede aportar:
Mejora del desempeño de las actividades de la organización, favoreciendo la
adecuación profesional de las personas a las exigencias de los puestos.
Motivación del personal en un ambiente estimulante y emprendedor.
Ambas respuestas son correctas.
3. En la evaluación 360º:
Únicamente el jefe o superior inmediato realiza la evaluación.
La evaluación la realizan observadores directos.
La evaluación la realizan los propios compañeros.
4. El modelo clásico de remuneración tiene como características:
Incrementos salariales garantizados.
Retribución por méritos/desempeño.
Incrementos salariales personalizados.
5. Un sistema de planes de carrera en base a competencias, incluye sólo:
Unos indicadores de desempeño (comportamientos) que proporcionen el material
de soporte para un programa de evaluación basado en competencias y para una
base de datos.
Un modelo de competencias para los puestos de trabajo incluidos en el plan.
Ninguna respuesta es correcta.
6. Los primeros pasos para implantar un plan de sucesión en base a competencias son:
Identificar los puestos críticos que la empresa necesita cubrir.
Elaborar un modelo de competencias para los puestos críticos y para los puestos
de entrada, es decir, las competencias necesarias en cada peldaño de la escalera
de la familia de puestos.
Ambas respuestas son correctas.
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ACTIVIDADES
CASO PRÁCTICO: EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Ha sido usted contratado como consultor externo en materia de Recursos Humanos por
una organización empresarial que se encuentra muy posicionada en el mercado de la
distribución y comercialización de productos editoriales de tipo educativo, asociados a
los planes de estudio de la Educación Secundaria Obligatoria ESO.
La razón por la cual han requerido sus servicios profesionales es el lanzamiento de un
nuevo producto especializado para dichos planes de estudio que lleva asociado como
valor añadido una configuración multimedia que da soporte e integra todos sus
contenidos relacionalmente, lo que implica por parte del estudiante usuario una nueva
forma de acceso y el tratamiento de la información definida por su posicionamiento
activo y consecuentemente un cierto autoliderazgo pedagógico.
En función de las especiales características del producto en cuanto tal, novedoso en el
mercado, la empresa ha considerado y diseñado unas estrategias que implican la
necesidad de contratar unos equipos comerciales específicamente diseñados para la
comercialización de dicho producto.
La configuración del plan inicialmente será:
• Un total de cinco equipos que integrarán el proyecto piloto para iniciar el proceso.
• Cada equipo estará compuesto inicialmente por un “Jefe de Grupo” que tendrá
directamente a su cargo y bajo su responsabilidad a diez “Asesores educativos
comerciales”.
La organización empresarial ha realizado y pone a su disposición las conclusiones de los
siguientes estudios previos;
• Estudio cualitativo del producto tal y como es percibido por el mercado al que va
dirigido, el estudio se ha realizado en situación de compra “simulada”.
• Estudio con los vendedores de alto rendimiento o “High performers” que prestan
sus servicios en la empresa actualmente, con la finalidad de tener en cuenta sus
puntos de vista en relación con la venta del nuevo producto y la situación del
mercado.
• Situación de compra simulada a la competencia con la finalidad de percibir las
estrategias básicas que utilizan sus vendedores.
En las conclusiones de dichos estudios más en sus consideraciones como experto en
Recursos Humanos es en lo que quiere basar la empresa la definición de las
características que deberán reunir los integrantes de los distintos equipos comerciales.
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Las conclusiones de dichos estudios son las siguientes:
• Estudio cualitativo
Mercado- Producto (estudio cualitativo)
o Existe un interés real por el producto.
o Conductas de rechazo hacia el tipo de “vendedor tradicional agresivo”.
o Conocimiento y rechazo por parte del cliente de un tipo de venta
“manipulada”.
o Necesidad de “profesionalizar” la presentación del producto.
o Necesidad de conocer en profundidad el marco pedagógico de la ESO.
La empresa piensa en una tipología de comerciales alejados de la imagen social del
clásico vendedor de libros y enciclopedias, buscándose por el contrario unos “asesores
educativos” sin que por ello dejen de ser fundamentalmente comerciales, que aconsejen
en términos pedagógicos a sus clientes, tanto al usuario estudiante como a sus padres,
que son los que toman normalmente la decisión de compra.
• Conclusiones de los vendedores de alto rendimiento
High Performers
o Imagen negativa del “vendedor de libros”.
o Problema crítico: llegar al cliente.
o Excesiva presión para cerrar la venta.
o Entradas “manipulativas” al cliente.
o Falta de organización o sistematización.
o Falta de medios publicitarios.
o Enfoque a corto plazo.
o Argumentario de venta cerrado y poco flexible.
• Situación de compra simulada
Pseudocompra
o Falta de organización en el proceso de venta. Un porcentaje mínimo de
empresas presentan un enfoque sistematizado.
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o Poca diferenciación por producto y enfoque.
o Vendedores “tradicionales” (preocupados por el primer contacto y el cierre).
o Desconocimiento de los productos de la competencia.
o Argumentarios cerrados y poco flexibles (objeciones típicas “bien
estudiadas”). Falta de creatividad.
Se considera básico en función del diseño del nuevo producto que los comerciales
desplieguen unas estrategias orientadas a la fidelización de los clientes, manteniendo
con ellos una relación sostenida en el largo plazo, pues el producto está diseñado para
su actualización continua.
ACTIVIDAD:
Elabora el marco genérico donde se recojan:
1. Las referencias básicas a tener en cuenta en la realización del perfil diferencial
profesional de los nuevos equipos comerciales.
2. Las áreas competenciales de los Asesores Educativos Comerciales y una breve
descripción de cada una.
3. Las áreas competenciales de los Jefes de Grupo.
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Gestión por Competencias
tema 3
El Modelo de Gestión por Competencias
♦ Las Competencias. Factor de Rendimiento
♦ El Perfil de Competencias
Objetivos:
♦ Conocer las fases de un modelo de gestión por competencias.
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Las Competencias. Factor de Rendimiento
Desde el punto de vista de la Gestión de los Recursos Humanos, el modelo de
Competencias ha supuesto el tránsito sin retorno desde las funciones y tareas a la
persona que las realiza.
Ejemplo:
Imaginemos el puesto de camarero de un restaurante, podemos aproximarnos a la
situación analizando e identificando las tareas implicadas y establecer que consisten en:
recoger los pedidos de los clientes, llevar los platos a y desde la cocina, servir los
alimentos a los clientes y preparar la cuenta, en definitiva hemos “troceado” el puesto
descomponiéndolo al identificar tareas, y hemos descrito éstas en términos
instrumentales.
Pensemos en un buen camarero, en un camarero excelente. Esta persona puede haber
demostrado una conducta agradable y de interés real respecto a las expectativas y
satisfacción de los clientes. Probablemente se ha interesado en conocer muy bien cómo
estaba preparado cada plato, de tal forma que ha sido capaz de aconsejar a los clientes
orientándoles a partir de sus requerimientos, mostrándole la bondad de los platos
ofertados. Probablemente trabajó de forma eficiente, sin ruido y sin dar muestras de
tener prisa, y estaba disponible cada vez que se le necesitaba sin que el cliente tuviera
que requerir su presencia.
Este camarero excelente desempeñó las tareas estándar de su puesto pero lo que hizo
diferente la actuación de esta persona respecto a otros camareros, fueron su
competencia de: “Preocupación por el orden y la calidad” y orientación al cliente.
Esto no quiere decir que las tareas requeridas por el puesto no sean importantes pero el
hecho de que estén cognitivamente presentes, que la persona las conozca no garantiza
ni predice el éxito en la actuación.
Nuestro camarero excelente configura la tarea introduciendo un “plus”, un valor añadido
que la proyecta hacia el resultado.
Los importante no es lo que “hace” – la tarea y las actividades – lo importante es lo que
“logra”. No se trata de servir mesas sino vender y no sólo unos platos sino un
restaurante, una empresa.
La gestión por competencias ha desplazado el punto de referencia, se focaliza en las
personas, en sus resultados, y no en los puestos concebidos como sumatorios de
tareas. No se busca a la persona que ocupe el puesto basándose estrictamente en los
conocimientos que deberá aplicar en sus tareas, sino aquellas que además contribuya
con las competencias críticas que puedan configurar la posición del puesto con alto
valor añadido.
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El trabajo así concebido deja de ser tarea que ocupa a las personas (“terapia
ocupacional”) para convertirse en área de resultados
El escenario laboral en el que se entraba en una empresa “conociendo” el oficio de
tornero, se trabajaba 30 años de tornero y uno se jubilaba de tornero, ha dejado de
existir. La tasa continua de innovación tecnológica ha provocado que según se aprende,
se desaprenda para volver a aprender. Hoy podrías entrar de tornero pero desde luego
no sabes de qué podrías salir.
El puesto de trabajo concebido como conocimiento estable ha sido superado,
desplazando el punto de referencia del puesto y su “organización científica” a la persona
que lo ocupa.
La calidad de sus competencias se consolida como el factor decisivo de ventaja
competitiva, frente a la misma posición o puesto de trabajo de la competencia.
Así pues, ¿qué entendemos por “competencias”?:
Característica subyacente en una persona, que está casualmente relacionada con
una actuación exitosa en un puesto de trabajo.
Los conocimientos ya no lo son todo, son un requisito mínimo, una barrera de entrada,
un umbral que una vez superado no marca la diferencia. Pensemos en un recepcionista
de hotel: debe saber idiomas, utilizar un ordenador, conocer sitios turísticos de la
ciudad, etc.
Ahora bien, los mejores no son quienes poseen doctorados en filología, informática o
estudios turísticos. Los mejores, los que marcan la diferencia son los que se acuerdan
del nombre de los clientes, los atienden excelentemente, captan lo que necesitan, tienen
detalles con ellos, se anticipan a sus necesidades superando sus expectativas. Estos son
comportamientos observables. Comportamientos que son habilidades puestas de
manifiesto y que configuran el puesto, la posición de “recepcionista” con un alto valor
añadido.
El hecho de que se tenga memoria no asegura el que esa persona se preocupe de
recordar el nombre de los clientes, lo que sí lo asegura es el “habito de reacción, el que
lo haga habitualmente con naturalidad. Dicho de otra forma: es el comportamiento el
que tiene auténtico valor predictivo, el hecho de que en situaciones diferentes pero con
factores críticos involucrados semejantes, podamos esperar de una persona la
ocurrencia de unas determinadas conductas con un alto grado de probabilidad.
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Esto implica la transitabilidad de las competencias por la estructura de la organización,
concepto que va más allá de la mera polivalencia: si una persona tiene desarrollada la
competencia de “trabajo en equipo”, sabrá trabajar en equipo en un puesto o en otro, si
está “orientado al cliente” igualmente satisfará sus necesidades en uno u otro puesto de
la organización.
Si su “especialidad” (aquello que conoce y sabe hacer) se ve afectada por la evolución
del conocimiento que lo cambia radicalmente (pensemos en los actuales ciclos de vida
de los servicios y productos), esa persona tendrá su perfil de competencias intacto como
base generalista, excepto en lo que se refiere a la parte de las competencias
específicamente técnicas.
Podrá trasladarse con su maletín de competencias transportable a otra área de
resultados y aplicar sus competencias a nuevas o reformuladas tareas, podrá desde su
base generalista cambiar de especialización.
En definitiva, cuando los conocimientos y habilidades de una persona quedan integrados
por su intencionalidad hacia resultados, en su comportamiento podemos observar las
competencias que esa persona es capaz de movilizar.
El parámetro referencial de una gestión es el uso y utilización de perfiles de
competencias que recojan comportamientos observables.
El Perfil de Competencias
Lo podemos definir como el conjunto integrado de competencias estratégicas y
específicamente técnicas requeridas para alcanzar con éxito los resultados
esperados en una determinada posición.
Presenta el “retrato robot” que recoge las características que debe reunir una persona
para ocupar un determinado puesto de trabajo.
El perfil se compone de conocimientos, habilidades y comportamientos. Es decir, lo que
sabe, puede y quiere hacer la persona.
CONOCIMIENTOS
“Lo que sabe”
HABILIDADES
“Lo que puede”
COMPORTAMIENTOS
“Lo que quiere”
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Siendo lo que integra los conocimientos y habilidades el grado de intencionalidad que
pone la persona. Las competencias incluyen:
• Una intención
• Una acción
• Y un resultado
D e f i n i c i ó n d e l P e r f i l C o m p e t e n c i a l
Para definir funcionalmente el perfil competencial ha de tenerse en cuenta tanto la
definición estratégico de la organización (misión, cultura, objetivo, valores, estilo de
gestión) como los requerimientos técnicos de cada función.
En otras palabras: un perfil competencial debe integrar tanto el qué como el por qué.
El Input, los factores que están, presentes en la bandeja de entrada y configuran los
requerimientos del perfil, son por un lado las competencias estratégicas, nucleares o
“Core Competencies”: aquellas que recogen los valores, cultura, estilo de gestión que
define a la organización (qué empresa queremos ser), lo que establece nuestro
posicionamiento esencial tanto en relación con el exterior como internamente.
Ejemplo:
Las competencias de orientación a los clientes y ahorro austeridad (optimización) de
recursos y medios).
Y por otro lado también establece las competencias técnicas referidas a los
requerimientos de la posición, la función o el puesto, los conocimientos y habilidades
específicos necesarios.
Ejemplo:
Conocimientos económico- financieros y capacidad para trabajar en equipo.
Ahora bien, al identificar las competencias que deben estar presentes en el perfil de una
posición dada. El Input es un resultado, viene derivado de focalizar no en el contenido
del puesto sino en la elaboración de una clara especificación de qué es lo que el puesto
debe producir como resultado su Output. Volveremos a hacer hincapié en que la
metodología toma como punto de partida el rendimiento en el puesto, en lugar del
contenido del puesto.
64
P e r f i l C o m p e t e n c i a l
En el modelo de competencias, el protagonismo lo tiene la persona, no el puesto de
trabajo concebido como tareas a realizar. La persona emerge como responsable directa
del rendimiento, su “actuación personal” (como configura su posición) es visible, no
queda “camuflada” por las tareas.
El perfil en la medida en que identificamos sus competencias en términos de resultados,
debe llevar implícito como factor integrador el éxito de la actuación. Aquí, el todo
(resultado) es más que la suma de sus partes (las competencias).
U s o d e l P e r f i l : I n s t r u m e n t o p a r a l a M e j o r a C o n t i n u a
Decíamos del perfil que presenta el “retrato robot” que recoge las características que
debe reunir una persona para ocupar un determinado puesto de trabajo, no en
términos de conocimientos para ejecutar tareas sino en términos de logro de
resultados.
Desde este punto de vista, qué duda cabe que el ajuste/ desajuste de la persona, su
lejanía – acercamiento con relación al perfil que define el éxito de su actuación, nos
posicionará a esa persona en términos de predecirlo.
Si el perfil implica el éxito en la actuación, lógicamente constituirá la meta a la que
orientar el desarrollo de cada persona.
La persona presenta en relación con su perfil unos puntos fuertes o competencias
altamente desarrolladas (competencias “diferenciadoras”) junto a unos puntos débiles o
áreas de mejora en competencias que vamos a denominar competencias “umbral”, esto
es, competencias que teniendo el sujeto los mínimos requeridos se evidencian con
necesidad de ser desarrolladas.
Toda vez que podríamos afirmar que nadie en relación con su perfil es “bueno en todo o
malo en todo”; habrá competencias en las que destaque (sus diferenciadoras) y otras
igualmente relevantes en su puesto que necesitan especial atención en cuanto desarrollo
y mejora: sus competencias umbral.
Por otra parte el cambio continuo que se produce actualmente en los puestos de trabajo
requiere la incorporación igualmente con carácter de continuidad de nuevas
competencias.
65
Ambos factores, por un lado la situación personal de cada persona concreta en relación
con su específico perfil: puntos fuertes/ áreas de mejora, situación que habrá que
calibrar y definir en un proceso de evaluación “personalizado”, y por otro lado la
necesidad de incorporación de nuevas competencias nos llevará a articular un
procedimiento de evaluación para la mejora continua que nos posibilite el traspase de
competencias umbral a competencias diferenciadora, siendo la herramienta de trabajo el
parámetro referencial del proceso de evaluación el perfil de competencias.
O p e r a t i v i z a c i ó n d e l P e r f i l C o m p e t e n c i a l
Decíamos que las competencias son “habilidades puestas de manifiesto” (es decir,
conductas), siendo el comportamiento (“lo que la persona hace”) lo que tiene
auténtico valor predictivo. Dicho de otra forma; sabemos que una competencia se
encuentra funcionalmente operativa en una persona cuando la “observamos por sus
resultados”.
La única forma de trabajar con el modelo de competencias utilizando el perfil como
elemento de diagnóstico acerca de la adecuación – inadecuación de las personas a su
puesto de trabajo, es operativizar cada competencia, determinando cuáles son las
conductas significativas que contribuyen dicha competencia.
Esto nos permite la observación discriminativa, es decir, qué tenemos que observar en
una persona para afirmar que tiene una determinada competencia desarrollada o por el
contrario se revela como área de mejora que habría que abordar en un proceso de
desarrollo personalizado.
Si no operativizamos cada competencia de un perfil dado traduciéndola en conductas,
no es posible articular adecuadamente un proceso de evaluación personalizado: para
evaluar tenemos que conocer y conocer desde el punto de vista de un directivo en
relación con sus colaboradores es saber qué hacen y qué deberían hacer para alcanzar
unos determinados resultados.
Las competencias para trabajar con ellas no pueden ser o convertirse en “constructos
cognitivos” que nos permiten teorizar o realizar políticas declaraciones de intenciones
acerca de la bondad de que seamos de tal o cual manera. Trabajar con competencias es
“pisar el escenario de los resultados”.
El directivo debe percibir su espacio de actuación como área de resultados y éstos como
derivación de lo que hacen sus colaboradores: sus competencias puestas de manifiesto
en un escenario de actuación concreto.
66
Dicho de otra forma, de poco vale decir que tenemos que estar orientados al cliente si no
identificamos en términos prácticos cuáles son las conductas que provocan su
satisfacción, no como clientes abstractos sino clientes específicos: los nuestros, los de
nuestra empresa, sus requerimientos diferenciales en función de su tipología. El aquí y
ahora que nos permite optimizar recursos y medios a nuestro alcance para dar
satisfacción sus necesidades en beneficio de ambas partes.
Para poder llevar a cabo un proceso de evaluación de competencias con la finalidad de
identificar las áreas de mejora tanto propias como de nuestros colaboradores en su caso,
a continuación se presenta un Perfil competencial compuesto por ocho competencias.
Se trata de una aproximación diseñada con fines pedagógicos. Se ofrecen a modo de
ejemplo los conocimientos, habilidades, hábitos de trabajo y valores que resultaría
conveniente desarrollar en una organización que progresa en un entorno altamente
competitivo.
Para cada una de las competencias aparece:
• Una definición.
• Un listado descriptivo de conductas de alto nivel en esa competencia.
• Un listado descriptivo de conductas indicadoras de bajo nivel en esa
competencia.
No se abordan los conocimientos específicos, las competencias técnicas de una
posición, función o puesto concreto.
El perfil que se presenta recoge por una parte competencias estratégicas referidas a
aquellas conductas que configuran la empresa que queremos ser: orientada a los
clientes, comprometida con los resultados, optimizando los recursos y los medios con
los que contamos.
Y por otra parte competencias referidas a habilidades necesarias a desplegar en
determinados puestos de trabajo, como trabajo en equipo, negociación, etc.
Repetimos que el perfil para estar completo y que definiera las competencias críticas que
darían como resultado el éxito en el puesto debería recoger asimismo los conocimientos
técnicos de la posición que se trate.
1. Competencia: Compromiso con los objetivos
• Descripción:
“Disposición para tener en cuenta los objetivos del área, de la unidad de negocio y de
la compañía en las actuaciones y el desempeño del propio trabajo,
responsabilizándose personalmente de los resultados obtenidos”.
67
• Conductas representativas:
o Busca y obtiene información acerca de cómo contribuir personalmente a la
consecución de los objetivos.
o Se centra en los resultados a obtener, utiliza las actividades como
herramienta para el “logro”.
o No confunde esfuerzo con resultado. No se “enreda en las tareas” perdiendo
de vista el “para qué”.
o Hace esfuerzos adicionales sin que le sea requerido.
o Analiza y clarifica con su jefe lo que hay que conseguir y por qué es necesario
conseguirlo.
o Se responsabiliza de los resultados obtenidos, tanto si son buenos como si
son malos.
o Define y prioriza adecuadamente los objetivos para su trabajo (medibles,
específicos, controlables, ambiciosos y limitados en el tiempo).
o Asume riesgos calculados, compromete recursos y tiempo para conseguir
mejorar el rendimiento, intentar hacer algo nuevo, alcanzar un objetivo difícil,
pero todo ello tomando las medidas necesarias para minimizar el riesgo.
o Simplifica los procedimientos y métodos, no es generador de burocracia.
o Se responsabiliza abiertamente de sus errores, analiza sus causas y las utiliza
como fuente de aprendizaje.
• En contra posición a:
o No asume responsabilidades, encuentra sistemáticamente argumentaciones
para trasladar la responsabilidad de sus fracasos o defectos a otros.
o Se limita a “hacer las cosas”, en el día a día, perdiendo el contacto con las
metas del negocio.
o Da más importancia a las horas de actividad que a los resultados que se
consiguen.
o No introduce modificaciones en sus propios métodos de trabajo para
conseguir mejoras en su desempeño.
Ejemplo: Encontrar formas mejores, más rápidas, menos caras o más
eficientes de hacer las cosas; mejorar la calidad, el nivel de satisfacción de los
clientes, los ingresos obtenidos.
68
o Por propia iniciativa no realiza tareas que van más allá de los especificados en
la función de su puesto argumenta: “no es lo mío”.
2. Competencia: Orientación al cliente
• Descripción:
“Demostrar sensibilidad hacia las necesidades y demandas presentes y futuras que
requieren sus clientes (externos e internos), los conoce y se es capaz de darles
satisfacción procurando no sólo cumplir sino superar sus expectativas”.
• Conductas representativas:
o Resuelve necesidades no “evidentes” del cliente, busca información sobre sus
verdaderas necesidades latentes pero no explicitadas. Va más allá de las
necesidades que el cliente le manifiesta en un principio, y trata de presentar y
vincular sus productos o servicios de los que dispone a estas necesidades.
o Establece las relaciones con el cliente desde una perspectiva más allá del
corto plazo. Aunque busque el beneficio inmediato es capaz de, si es
necesario, sacrificar el “hoy por el mañana”, buscando la fidelización y el
rendimiento sostenido.
o Estructura la propia actividad de forma que se pueda dar mejor servicio a los
clientes externos e internos. Relaciona sus actividades con los clientes.
Comprende y tiene en cuenta sus puntos de vista.
o Está disponible y abordable en situaciones normales y en emergencia.
o Actúa rápida y decididamente ante una situación compleja o de crisis, no
espera a que se resuelva por sí sola, ni abandona un asunto cuando se
complica.
o Se anticipa a su relación con los clientes, realiza acciones para crear la
oportunidad o evitar un problema futuro, donde la oportunidad o el problema
no es tan evidente para otros.
o Detecta y resuelve incidencias antes de que se produzcan las reclamaciones.
o Establece diferentes canales de comunicación con sus clientes internos para
que las incidencias sean atendidas con la mayor brevedad. Incorpora mejoras
en sus procedimientos que implican mejoras en otros.
o Sugiere mejoras y nuevas prestaciones para sus productos o servicios, en
línea con lo que necesitan sus clientes.
o Busca y comprueba que los resultados obtenidos coincidan con lo que sus
clientes perciben como calidad.
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• En contraposición a:
o Ignora las necesidades de los clientes.
o Considera que los clientes no saben lo que quieren o no están cualificados
para determinar las especificaciones del producto/ servicio. Argumenta: “Al
cliente hay que educarle”.
o Va por detrás del cliente, se limita a reaccionar “cuando protesta”.
o No está dispuesto a cambiar las propias prioridades en función de las
necesidades de los clientes.
o Se centra y utiliza un argumento rígido y repetitivo, no flexibiliza para
adaptarlo a la situación del cliente.
o Arremete al cliente, confunde impulsar a la acción de compra con agredir, con
tal de cerrar la operación. No contempla la “fidelización”.
o No considera a otras unidades del negocio, departamentos o funciones como
clientes propios.
3. Competencia: Ahorro / Austeridad
• Descripción:
“Emplear sólo los recursos (tiempo, personas, materiales, dinero...) realmente
necesarios para obtener los resultados esperados”.
• Conductas representativas:
o Reduce el desperdicio de todo tipo: tiempo, materiales, dinero.
o Busca diferentes formas de actuar y selecciona la menos costosa para
conseguir los resultados previstos.
o Es creativo y riguroso en la utilización de los recursos disponibles.
o Rentabiliza al máximo sus recursos.
o Optimiza el tiempo de trabajo, tanto el propio como el de otras personas.
o Analiza y hace referencias concretas a la relación coste/ beneficio en sus
acciones, proponiendo mejoras argumentadas y viables.
o Utiliza adecuadamente el presupuesto establecido; concibe el presupuesto no
“para gastarlo”, sino como instrumento para alcanzar unos resultados.
• En contraposición a:
70
o No perseguir de forma específica la eliminación del desperdicio.
o Infrautilizar o no utilizar los medios disponibles.
o Buscar la “profusión” de medios o gastos superfluos y evitables, como
símbolo de estatus, por comodidad, por cuestiones “estéticas”, prejuicios....
o No preocuparse por medir la eficiencia de su trabajo.
o Ignorar los costes, sobre todo los que van contra el propio presupuesto. No
ver “el presupuesto global”.
o Sobrepasar o no utilizar adecuadamente el presupuesto establecido.
o Dedicar tiempo, recursos y esfuerzos a detalles sin importancia.
4. Competencia: Comunicador y persuasor
• Descripción:
“Transmitir con eficacia la información necesaria para el desempeño adecuado del
trabajo por parte de los colaboradores, generando credibilidad. Crear unas relaciones
de trabajo positivas, basadas en la comunicación abierta y bidireccional”.
• Conductas representativas:
o Transmite la información oportuna y objetiva para que sus colaboradores
conozcan y entiendan los planteamientos, estrategias, objetivos y problemas
del negocio y actúen por convicción.
o Conoce las necesidades de información de sus colaboradores y compañeros
necesaria para el logro de sus objetivos, se responsabiliza de su búsqueda y
disponibilidad
o Comunica el “que” y el “por qué”, ofreciendo una comunicación abierta que
evite rumores y malentendidos. Mantiene una política de no sorpresas.
o Informa y explica a sus colaboradores y/ o compañeros asegurándose de la
comprensión sin perder el mensaje nuclear.
o Está al alcance de los demás, tiene la “mesa disponible”, “sale del despacho”,
aprovecha las oportunidades de comunicación informal que se generan en los
puestos de trabajo de compañeros y colaboradores.
o Diseña personalmente y pone en marcha procedimientos o hábitos de
recogida y entrega de información de forma habitual.
Ejemplo: Promueve reuniones de forma periódica realiza visitas.
71
o Tiene sentido de la urgencia. Responde con rapidez a las peticiones de
información, llamadas de teléfono, correo electrónico, notas, etc. de sus
colaboradores, compañeros, clientes...
o En las reuniones recaba información, sintetiza intervenciones, promueve
conclusiones y acuerdos.
o Hace preguntas para obtener información de retorno, pide aclaraciones.
Demuestra buena capacidad de escucha. Muestra interés, esforzándose por
comprender. Está abierto a sugerencias e ideas.
o Presenta la información de forma atractiva y dándole emoción.
o Crea un clima positivo que desarrolla alta motivación y orgullo de pertenencia
en sus colaboradores.
• En contra posición a:
o Limitarse a transmitir la información “oficial”. Esperar la iniciativa desde
arriba.
o Rehusar la comunicación espontánea, sobre todo fuera del despacho.
o No preparar las acciones de comunicación.
o Utilizar la posición jerárquica como argumento para convencer.
o Emplear sólo comunicación de tipo unidireccional, no solicitar las opiniones e
ideas de los colaboradores.
o Limitarse a decir “lo que hay que hacer”, sin explicar el “por qué”.
o Hacer “discursos”, independientemente de si es entendido o no por los que le
escuchan. Confundir “comunicarse” con “informar”.
5. Competencia: Disposición a aprender/ afán de superación
• Descripción:
“Capacidad para asimilar nueva información e incorporar de forma ágil esquemas,
instrucciones, y conocimientos técnicos a su trabajo. Buscar de forma permanente y
sistemática la mejora y el progreso, esforzándose en superar a los mejores”.
• Conductas representativas:
o Se ocupa de forma continua y sistemática de estar informado acerca de las
innovaciones más recientes que afecten a su ámbito de actuación.
72
o Busca de modo permanente la optimización del proceso en el que participa
para ser de los mejores en su actividad.
o Muestra “avidez” por el aprendizaje, no considera que ya lo “sabe todo”.
o Compite con lo mejores en cuanto a preparación y resultados a obtener.
o Busca y obtiene información de la actuación de la competencia en puestos
similares al suyo, comparando procedimientos y resultados con el objetivo de
incorporar y mejorar.
o Reclama la opinión técnica de otros expertos acerca de los procedimientos de
su trabajo. Averigua cómo han enfocado un problema o situación semejante
otros profesionales.
o Es percibido por jefes, colegas y colaboradores como un profesional brillante.
Busca el trabajar con expertos, no con amigos.
o Emprende acciones para difundir nuevas tecnologías y procedimientos en la
organización. Se le ve como una persona innovadora.
o Genera nuevas formas de hacer y nuevas soluciones que mejoren los
resultados de su trabajo. Cuestiona constructivamente sus procedimientos de
actuación técnica.
• En contraposición a:
o Hacer lo que siempre se ha hecho. Descansar en lo ya conseguido.
o Negarse a cambiar. Resistencia a aceptar las sugerencias de mejora que se
reciben.
o Ignorar las tendencias y novedades en su campo. Mantener una postura
pasiva ante su propio desarrollo.
o Despreocuparse de lo que está haciendo la competencia.
o Falta de curiosidad. Considerar “que ya lo sabe todo” y “nadie puede
enseñarme nada sobre cómo hacer mejor mi trabajo”.
o Expresar que “ya se están haciendo las cosas lo suficientemente bien”.
o Se resiste a la incorporación y empleo de nuevas sugerencias.
o Considerar la participación en proyectos de mejora como un “extra” o algo
para “voluntarios”.
73
6. Competencia: Negociador
• Descripción:
“Buscar la mejor solución para los intereses de la Compañía, manejando para ello los
intereses de las otras partes implicadas”.
• Conductas representativas:
o Preparar la negociación. Plantea claramente el problema, integrando los
detalles relevantes dentro de la visión global de los intereses del negocio,
analiza las implicaciones y consecuencias de la negociación, diseñando
adecuadamente los “escenarios probables” en el global del negocio.
o Sabe cuáles son los aspectos negociables y los que no lo son, en una
situación dada. Conoce y ha priorizado sus necesidades y objetivos.
o Investiga las necesidades de las otras partes implicadas en la negociación.
o Expresa claramente sus necesidades y puntos de vista.
o Argumenta sus intereses incorporando en su discurso los puntos de vista y
reflexiones de la otra parte implicada.
o Flexibiliza y avanza reconduciendo las situaciones bloqueadas con
imaginación y diálogo constructivo. Coopera activamente en la búsqueda de
soluciones óptimas.
o No se deja atrapar por situaciones de conflicto. No pierde los nervios, ni
confunde firmeza con agresividad. Configura y maneja un buen clima.
o Trata de generar un espacio de encuentro donde confluyan los beneficios de
ambas partes. Plantea la situación de negociación bajo el prisma yo gano- tú
ganas.
o En ocasiones de confrontación es frecuente que las partes requieran su
opinión o intermediación.
• En contraposición a:
o Utiliza la confrontación o el “regateo” como vía habitual para resolver
conflictos.
o Perder de vista la “imagen” corporativa de la Compañía, y las consecuencias
en cuanto a la “fidelización” de los clientes con los que se negocia.
o Enfocar las situaciones desde un solo punto de vista.
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o Ignorar los planteamientos y puntos de vista de los demás o prejuzgar sus
intenciones.
o Inhibirse en la exposición y defensa de las propias necesidades y puntos de
vista.
o Destruir sistemáticamente los puntos de vista y sugerencias de los demás, sin
utilizarlos para “hacer circular” los suyos.
7. Competencia: Trabajo en equipo/ colaboración.
• Descripción:
“Colabora con otras personas en la consecución de objetos comunes. Participa
constructiva y activamente en un grupo de trabajo. Colabora adecuadamente con las
personas de otras unidades de negocio, departamentos o posiciones”.
• Conductas representativas:
o Considera los objetivos grupales antes que los individuales.
o Conoce y utiliza metodología para el desarrollo del trabajo en equipo y
reuniones.
o Si coordina equipos marca adecuadamente objetivos de grupo e individuales
teniendo en cuenta los objetivos globales tanto de su unidad como de la
compañía. Identifica prioridades, establece responsabilidades y asigna
recursos. Articulando mecanismos de control para el seguimiento del
cumplimiento de los objetivos.
o Comparte información abiertamente. Evita las “agendas ocultas”.
o Utiliza el “nosotros” más que el “yo”.
o Informa a los demás de posibles problemas y oportunidades que les puedan
afectar.
o Discute y critica las opiniones e ideas de otros sin lesionar su autoestima. Se
centra en las ideas, no en las personas.
o Ofrece ideas y sugerencias que añadan valor al trabajo del grupo. Construyen
nuevas ideas a partir de las ideas de los demás.
o Identifica las barreras que impiden llegar al consenso y facilita la comprensión
y los acuerdo en las situaciones de conflicto.
o Busca y pide información intentando conocer con exactitud la problemática y
objetivos de unidades relacionadas con la suya.
75
o Se responsabiliza personalmente de subsanar sin excusas y con prontitud los
problemas de sus clientes internos.
o Se asegura que sus productos/ servicios coinciden con aquello que sus
clientes internos realmente requieren, lo clarifica en común.
o Reacciona ante la “urgencia ajena”, reformula ocasionalmente sus propias
prioridades en función de las necesidades de otras funciones o departamentos
o No se limita a colaborar puntualmente con otras personas o unidades, sigue
manteniendo la relación y genera hábito de colaboración.
• En contra posición a:
o Busca el éxito individual, independientemente del grupal, los percibe como
incompatibles.
o Descalifica a las personas. Hace críticas personales.
o Ignora las ideas y sugerencias de otros. Considera los diferentes puntos de
vista como una incomodidad a evitar.
o Intenta traspasar los problemas a otros.
o Compite negativamente con otros grupos o departamentos.
o Considera una agresión los planteamientos y sugerencias de otros
departamentos y personas en relación a sus propios métodos de trabajo.
8. Competencia: Ejemplaridad/ compromiso con la compañía
• Descripción:
“Actuar de forma que sea considerado un modelo a seguir para otras personas.
Conoce y se identifica con los objetivos de la Empresa, promoviendo una imagen
positiva de ella y mantiene una conducta íntegra acorde con los valores éticos
profesionales y sociales”.
• Conductas representativas:
o Antepone los intereses del grupo o de la Compañía a los suyos propios (de
unidad de departamento o personales).
o Es creíble: sabe hacer su trabajo y quiere hacerlo. Es fiable: cumple sus
compromisos en calidad y plazo. Cuando declara una intención o hace una
promesa la cumple.
o Manifiesta claramente sus intenciones, consiguiendo credibilidad. Actúa
según dice que hay que actuar, no se queda en “buenas palabras”.
76
o Asume su responsabilidad aun en las situaciones más difíciles. Mantiene una
línea de actuación coherente incluso en situaciones de presión.
o Demuestra lealtad, está siempre dispuesto a ayudar a compañeros y
colaboradores en sus tareas y respeta los deseos de sus superiores.
o Defiende las decisiones que benefician a la Compañía, sin buscar el beneficio
personal o el favor a terceros.
o “Lava los trapos sucios dentro”. Interna y externamente aprovecha las
circunstancias para “vender la empresa”.
o Se niega con firmeza a atender peticiones inadecuadas o irracionales de sus
colaboradores.
o Es intransigente ante la falta de ética de sus compañeros o colaboradores.
o Hace esfuerzos adicionales sin que le sea requerido o lo exija la situación.
• En contraposición a:
o Solicitar a otros cosas que uno mismo no está dispuesto a hacer.
o Limitarse a cambiar superficialmente la forma en que actúa, sin transmitir las
razones de su actuación.
o Manipular las situaciones. Tener “segundas intenciones”.
o Dejarse llevar por cambios de humos o “caprichos”. Perder los nervios en
situaciones de presión/ tensión.
o Actuar de forma interesada, según el nivel jerárquico de la gente con la que se
relacione.
o Actuar sólo conforme a intereses personales, independientemente de que
sean coincidentes o no con los de la Compañía.
o Justifica su actuación en función de condicionantes externos o según sus
conveniencias.
P e r s o n a l i d a d V s . C o m p o r t a m i e n t o
Si un proceso personalizado de evaluación de competencias identifica las áreas de
mejora que se dan en una persona en función de su ajuste/ desajuste con respecto al
perfil del puesto o posición que ocupa. Su finalidad última no puede ser otra que la de
articular procedimientos de desarrollo y mejora que posibiliten la MODIFICACIÓN real de
las CONDUCTAS, los comportamientos que inciden en el éxito o fracaso de la actuación.
77
Ahora bien, el proceso de evaluación es cosa de dos: el directivo que conoce el perfil
necesario para cada uno de sus colaboradores y observa y registra sus conductas
significativas. Y el colaborador que asume su propia necesidad de desarrollo y mejora.
El instrumento de trabajo para que ambos conjuntamente diseñen un plan de actuación
de mejora, es el Perfil de Competencias operativizado en conductas significativas para
cada una de ellas.
Directivo y colaborador al abordar la evaluación con profesionales deberán centrarse en
aquellos que se HACE (comportamientos) y no en aquello que “suponemos” que se es
(personalidad). El proceso de evaluación exige la diferenciación con una claridad
meridiana entre en verbo “ser” y el verbo “estar”.
Efectivamente: no es lo mismo decirle a un colaborador: ¡ERES RÁPIDO!
Que decirle:
Has actuado rápidamente en esta circunstancia, y se ha derivado de ello esta
consecuencia.
En el primer caso estamos haciendo un “Juicio valorativo” acerca de la estructura de la
personalidad, de dudosa eficacia tanto por lo que implica en cuanto a posicionamiento
personal, como fundamentalmente porque ello no se deriva modificabilidad alguna, sino
más bien todo lo contrario, probablemente reforzaremos aquello que se supone que
queremos modificar.
En el segundo caso estamos describiendo conductas y las vinculamos en relación con el
impacto concreto que tienen; estamos identificando los puntos de referencia, los
anclajes a través de los cuales, de su manejo, sí se deriva la modificabilidad.
De nada vale decir si una cosa está bien o mal hecha, desvinculándola de sus
consecuencias. Si la persona no entiende el porqué, difícilmente podrá aplicar la
comprensión de la situación a situaciones semejantes.
Ocurre que es más fácil tirar por la calle de en medio y decir: “eres rápido”. Por el
contrario la descripción del comportamiento exige por parte del directivo que evalúa dos
cosas; por un lado que sabe lo que deben hacer sus colaboradores y por el otro lado que
observa sistemáticamente lo que hacen, registrando los comportamientos con la
finalidad de entregar esa información para su modificación.
Por otra parte al describir, el colaborador se verá reflejado en la situación, y entenderá
que efectivamente aquello que decimos tiene que ver con él. Lo próximo, su Jefe, se ha
hecho cercano en la medida en que lo conoce. Y a partir de la profesionalidad de la
observación y no de los juicios de valor, podrán edificar una estructura de desarrollo y
mejora que implique a ambos.
78
De lo que en definitiva se trata al abordar un proceso de evaluación es de identificar las
competencias (en términos de conductas laborales) que precisan desarrollarse en
beneficio de ambas partes: Jefe y colaborador.
P r o c e s o d e E v a l u a c i ó n
1. Errores de percepción a evitar
Durante el proceso de evaluación, el directivo debe asegurar la objetividad de sus
percepciones por las que identifica aquellas competencias necesarias a desarrollar en
sus colaboradores. Dos son fundamentalmente los pilares que sustentan un adecuado
nivel de objetividad en las evaluaciones realizadas:
Describir comportamientos, conductas significativas vinculándolas a su impacto real
en relación con el rendimiento.
Contrastar las percepciones personales con otras FUENTES DE INFORMACIÓN. Uso
del Feedback 360º
Con relación a la descripción de comportamientos ya nos hemos referido anteriormente.
Por lo que respecta en cuanto a tener en cuenta otras fuentes de información utilizando
una metodología conocida como feedback 360º cada día más empleada en nuestro
entorno de negocios, la sistematizaremos posteriormente.
En cualquier caso antes de ello también nos vamos a referir a los errores típicos
cometidos por los directivos cuando realizan función de evaluadores en relación con el
rendimiento de sus colaboradores, y situación de ajuste/ desajuste por lo que respecta a
su Perfil de Competencias.
Básicamente se han identificado los siguientes:
• Agrupación de tendencias.
• Efecto de contraste.
• Últimas acciones.
• Acción excepcional.
• Prejuicio/ estereotipos.
• Proyección.
a Agrupación de tendencias.
Aquí en directivo tiende a no discriminar a unos colaboradores respecto a otros.
79
Puede agruparlos sistemáticamente en la “media”, con la finalidad de evitar lo que
erróneamente se percibe como un conflicto: la evaluación. “Subir” las evaluaciones
en términos generales a su departamento para afianzar un liderazgo mal entendido
o bajar por sistema las evaluaciones, por una idea errónea de la exigencia y el rigor.
En los tres casos estamos ante la “deserción” del directivo frente a sus
responsabilidades de conocimiento diferencial de sus colaboradores y de
“compromiso” con las evaluaciones realizadas. Aparte de un desconocimiento de la
metodología.
Actitud que generalmente descansa y viene derivada por una concepción de la
evaluación como si se tratara de “poner calificaciones” algo que se puede interpretar
como amenazante para la propia posición y manejo del equipo.
El error está en ver la evaluación como una finalidad en sí misma y darla por
finalizada al detectar necesidades de desarrollo y convertir esto en calificaciones, sin
proyectarla hacia el futuro en cuanto a la articulación de acciones de Desarrollo y
mejora, su auténtica función.
b Efecto de contraste
Un error frecuente es que cuando estamos evaluando a un Colaborador lo
“comparamos con otro/ s, aunque nos parezca en cierta medida lógico se trata de
un error.
Cada colaborador es un “escenario independiente” de evaluación. Se trata de sus
conductas significativas las suyas y éstas en relación con su Perfil competencial.
La comparación podría realizarse después de realizada la evaluación, nunca antes,
pues en definitiva lo único que revelaría si es así sería que ya nos hemos
significativamente posicionado antes de realizarla.
c Últimas acciones
Un proceso de evaluación implica la observación y registro de conductas
significativas a lo largo de un espacio temporal “suficiente” normalmente de un año.
Evaluamos cómo ha sido la actuación de nuestros colaboradores a lo largo de ese
año y pudiera ser que atribuyamos más importancia a lo más reciente, lo que
contaminaría una perspectiva real.
d Acción excepcional
Aquí estaríamos evaluando globalmente el conjunto de competencias que integran
el perfil competencial a partir de una acción de especial impacto tanto si es positiva
como si es negativa.
80
Imaginemos un colaborador que en un determinado proyecto o actuación ha
obtenido unos resultados claramente negativos, sin embargo su trayectoria anual ha
sido la adecuada, no parece lógico que focalicemos la evaluación en esa acción o
resultado. Igualmente en términos positivos el éxito en una acción por muy
relevante que pudiera ser, no nos debe camuflar la actuación global a lo largo de
todo un año.
e Prejuicios/ estereotipos
Estamos evaluando conductas significativas objetivamente observadas y
registradas, es decir, comportamientos específicamente laborales referidos a
concretas competencias y no personalidad, luego no hay sitio para que el directivo
se deje llevar por lo que piensa o por ideas preconcebidas del tipo: los comerciales
son de una determinada manera, Juan es comercial luego es esta competencia “es”
de tal manera.
f Proyección
Error que comete el directivo cuando por identificación con el sujeto a examinar,
evalúa buscando el encaje de características entre ambos. Situando mejor a aquellos
que actúan “como lo haría yo” o tiene características parecidas.
En definitiva, evaluar competencia a competencia desde una perspectiva temporal
adecuada lo que exige el conocimiento del Perfil Competencial y la observación y registro
de conductas significativas.
ERRORES DE PERCEPCIÓN: SOLUCIONES
• Acotar y definir el espacio concreto de evaluación: El Perfil de
Competencias; evaluando respecto a conductas significativas y resultados
concretos.
• Atenerse a los hechos.
• Mantener registros de los comportamientos observados.
• Evaluar resultados y consecuencias, no las intenciones.
• Evaluar comportamientos, no personalidad
81
F e e d b a c k 3 6 0 º
Cuando abordábamos los errores de percepción a evitar en un proceso de evaluación,
nos referíamos a una metodología llamada Feedback 360 grados.
La responsabilidad de la evaluación es del directivo, ahora bien; cualquier posición o
puesto de trabajo está “interactuando” constantemente con otras posiciones dentro de
la organización, en una relación de clientes- proveedores internos (también con el
exterior), posiciones que tendrán información significativa y relevante acerca de la
actuación de las personas que van a ser evaluadas por su directivo.
Pues bien, el feedback 360º lo que posibilita es dar entrada de una manera sistemática
en el proceso de evaluación (que repetimos es responsabilidad del directivo), a la
información que puedan aportar y que sirva como referencia de conductas significativas
que está manejando, para considerarlas igualmente en la evaluación de sus
colaboradores.
En definitiva, se trata de contrastar las percepciones personales del directivo con otras
FUENTES DE INFORMACIÓN externas a él, y que amplíen su perspectiva abriendo su
campo de focalización al máximo: 360 grados, respecto al colaborador objeto de
evaluación.
Es decir, introduciendo en la bandeja de entrada del proceso de evaluación no sólo la
propia visión, sino también la “perspectiva ajena” de aquellos que están en relación con
el colaborador, a través de sus competencias. Con la finalidad de garantizar al máximo la
objetividad del proceso violentando la estricta subjetividad.
La complejidad o sencillez de la articulación del proceso de feedback 360º varía de una
organización a otra, yendo desde el recabar información verbalmente, al uso de
encuestas y entrevistas con profundidad.
En cualquier caso lo que sí parece que cabe afirmar, es que la implementación del
proceso refuerza en la organización una cultura de “autoanálisis de la actuación” que la
inserta en un proceso que relaciona a todos funcionalmente con la mejora continua.
82
LO QUE HEMOS APRENDIDO
Desde el punto de vista de la Gestión de los Recursos Humanos, el modelo de
Competencias ha supuesto el tránsito sin retorno desde las funciones y tareas a
la persona que las realiza.
Competencia: característica subyacente en una persona, que está casualmente
relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.
El parámetro referencial de una gestión es el uso y utilización de perfiles de
competencias que recojan comportamientos observables.
El perfil de competencias lo podemos definir como el conjunto integrado de
competencias estratégicas y específicamente técnicas requeridas para alcanzar
con éxito los resultados esperados en una determinada posición.
Decíamos del perfil que presenta el “retrato robot” que recoge las características
que debe reunir una persona para ocupar un determinado puesto de trabajo, no
en términos de conocimientos para ejecutar tareas sino en términos de logro de
resultados.
Decíamos que las competencias son “habilidades puestas de manifiesto” (es
decir, conductas), siendo el comportamiento (“lo que la persona hace”) lo que
tiene auténtico valor predictivo. Dicho de otra forma; sabemos que una
competencia se encuentra funcionalmente operativa en una persona cuando la
“observamos por sus resultados”.
Si no operativizamos cada competencia de un perfil dado traduciéndola en
conductas, no es posible articular adecuadamente un proceso de evaluación
personalizado
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ANOTACIONES ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................
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TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. En la gestión por competencias:
Los conocimientos son un requisito.
Los conocimientos son requisito mínimo.
Los conocimientos sólo te sirven para la prueba de entrada.
2. EL perfil por competencias es:
El retrato robot que recoge las características que debe reunir una persona para
ocupar un determinado puesto de trabajo.
Se compone de conocimientos, habilidades y comportamientos.
Ambas respuestas son correctas.
3. El perfil competencial del comportamiento hace referencia a:
Lo que sabe.
Lo que puede.
Lo que quiere.
4. Las competencias incluyen:
Sólo una acción.
Una intención, una acción y un resultado.
Un resultado.
5. Para definir funcionalmente el perfil competencial ha de tenerse en cuenta:
La definición estratégica de la organización.
Los requerimientos técnicos de cada función.
Ambas respuestas son correctas.
6. El input es:
Es un resultado que viene derivado de focalizar en el contenido del puesto.
Es un resultado que viene derivado de focalizar la elaboración de una
especificación de qué es lo que el puesto debe producir como resultado.
Ninguna respuesta es correcta.
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ACTIVIDADES
CASO PRÁCTICO: EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
En el caso del tema anterior se han identificado dos tipos de áreas competenciales:
1. Las referidas a los “Asesores Educativos Comerciales” que son igualmente de
aplicación para los “Jefes de Grupo” dado que deberán tenerlas igualmente los que
van a ser sus jefes directos.
2. Las específicas de los Jefes de Grupo.
Las áreas competenciales le han proporcionado a usted el marco de referencias para
identificar las competencias que integran el perfil competencial conjunto y que las ha
agrupado en tres parámetros referenciales o criterios:
1. Competencias aptitudinales.
Integradas para las siguientes competencias:
• Capacidad de aprendizaje.
• Capacidad de análisis.
• Capacidad de síntesis.
• Creatividad/ iniciativa.
• Orden y método.
2. Competencias de estilo personal.
Integradas por las siguientes competencias:
• Control del estrés/ resistencia a frustración.
• Orientación a la acción y a resultados.
• Orientación al cliente.
• Sociabilidad/ receptividad.
3. Habilidades sociales.
• Comunicación y persuasión.
• Negociador.
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Las competencias que se añaden al perfil competencial conjunto y que junto a las
anteriores integran el perfil competencial específico de los Jefes de Grupo son las
siguientes:
Específicas de los Jefes de grupo:
• Liderazgo de equipos.
• Coordinador de equipos.
• Desarrollador de profesionales.
ACTIVIDAD:
Operativizar las competencias identificadas describiendo sus conductas significativas,
realizando una ficha descriptiva por cada una de las once competencias donde, además
de su descripción genérica, se describan las conductas que caracterizan a la
competencia y las que se contraponen a dicha competencia.
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Gestión por Competencias
módulo 2
Fases de un Proyecto
TEMA 4. Aproximación a la Gestión de Proyectos: Elementos
Fundamentales
TEMA 5. El Equipo de Trabajo. El Jefe del Proyecto
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Gestión por Competencias
tema 4
Aproximación a la Gestión de Proyectos: Elementos Fundamentales
♦ Definición de Proyecto
♦ La Gestión de Proyectos
♦ Los Objetivos del Proyecto
♦ Planificación o Programación de Tareas
♦ Control y Seguimiento del Proyecto
Objetivos:
♦ Conocer las características de un proyecto social.
♦ Asimilar las técnicas de programación o planificación de tareas.
♦ Adquirir las habilidades básicas en la gestión de proyectos.
♦ Importancia del control y seguimiento de los proyectos.
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Definición de Proyecto
Se puede definir PROYECTO como un conjunto de actividades interdependientes
orientadas a un fin específico, con una duración predeterminada.
Completar con éxito el Proyecto significa cumplir con los objetivos dentro de las
especificaciones técnicas, de costo y de plazo de terminación. A un conjunto de
Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de
Programas constituye un PLAN.
Todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes que es necesario armonizar para
la consecución del resultado deseado: Dimensión Técnica, Dimensión Humana y
Variable Gestión.
D i m e n s i ó n T é c n i c a
Es necesario aplicar los conocimientos específicos de cada área de trabajo, cumpliendo
con una forma de trabajar y unos requisitos (el "know how") que cada profesión impone.
Es de sentido común que es necesario disponer de los conocimientos adecuados para
resolver el problema en cuestión o realizar la obra encomendada.
Pero la importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que
intervienen en la consecución de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de una
trascendencia y complejidad mayores.
D i m e n s i ó n H u m a n a
Un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita un
gran número de intereses a veces contrapuestos.
A las inevitables diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de proyecto y cliente o
proveedores, hay que reseñar las disputas internas a la organización que surgen a la
hora de repartir los recursos de que se dispone, pues son varios los proyectos que se
pueden estar llevando a cabo paralelamente en dicha organización.
V a r i a b l e G e s t i ó n
Con este término se hace referencia a algo que a veces se menosprecia porque no es tan
espectacular o visible como otros elementos pero que es el catalizador que permite que
el resto de los elementos se comporten adecuadamente. De gestionar bien o mal
depende en gran medida el éxito o no de la operación.
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A poco que se analice esta aproximación a la definición de proyecto, se observan una
serie de características inherentes a todo proyecto, y que son:
• Persecución de uno o varios objetivos. Las actividades aisladas no constituyen
por sí solas, un proyecto. Para que exista un proyecto, debe existir una
coordinación de actos orientados a la consecución de uno o varios objetivos,
integrados entre sí y estructurados, tanto de índole técnica como económica. En
general, el objetivo principal de un proyecto es satisfacer un conjunto de
requisitos técnicos, a un coste dado, en las condiciones más eficientes.
• Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas. La coordinación de
actividades anteriormente mencionada es condición sine-qua-non para que a las
mismas se las pueda calificar de proyecto. Actividades aisladas independientes,
carentes de interrelación entre ellas, no constituyen un proyecto. Un proyecto,
por el contrario, exige que exista vinculación entre las actividades, puesto que
persiguen un objetivo común, dicha vinculación debe plasmarse en forma de
planificación (técnica, temporal y económica), cuya correcta ejecución,
supervisada, es clave para el éxito o el fracaso del mismo.
• Disponibilidad limitada de recursos. El proceso implica la búsqueda de la
eficiencia en el uso de los recursos para obtener el resultado perseguido. Si los
recursos son ilimitados, desaparece el concepto de eficiencia, y con él la
naturaleza proyectual de las actividades.
• Limitado en el tiempo. Un proyecto debe estar acotado en términos de principio y
fin del mismo. El final de un proyecto se alcanza cuando se cumplen los objetivos
prefijados, o cuando se hace evidente que dichos objetivos no pueden alcanzarse
(fracaso del proyecto). Si un conjunto de actividades carece de fin es porque no
existe un objetivo alcanzable y, por tanto, no constituyen un proyecto. Sin
embargo, la finitud temporal no implica períodos cortos de tiempo. Hay proyectos
que duran años, o que sobrepasan a la generación de gentes que los empezó (por
ejemplo, la construcción de algunas de las catedrales más conocidas). Por otro
lado, aunque el proyecto tenga que estar acotado en el tiempo, no sucede lo
mismo con sus resultados, que pueden perdurar con carácter indefinido (por
ejemplo, la catedral).
• Con resultado único. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus resultados no es
un proyecto. Un proyecto exige hacer algo nuevo o único en su género, y no
reproducir resultados de otras actividades.
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La Gestión de Proyectos
La gestión de Proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos. Históricamente
relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles, como los
proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logística
o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas, o la
cultura de la ingeniería desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el control de
costes y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la
construcción de una calzada.
A su vez, también se ha utilizado en “campañas militares”, donde también entran en
juego muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos
humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.).
Es en el siglo XX, a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando se produce un avance
espectacular de estas técnicas desde el punto de vista profesional lo que ha convertido
la administración por Proyectos en una disciplina de investigación.
A p r o x i m a c i ó n a l a G e s t i ó n d e P r o y e c t o s
Se define la gestión de proyectos como planificar, secuenciar y controlar las actividades
que conforman el proyecto con el fin de conseguir objetivos de resultados (rendimiento
del proyecto) en coste y tiempo.
De esta forma, la gestión de proyectos buscará conseguir que resulten buenos, rápidos y
baratos. Para conseguir estos objetivos habrá que tener en cuenta que los recursos y
factores se utilicen de forma eficiente y efectiva, ya que el empleo discrecional de los
recursos provoca incrementos innecesarios de coste a la vez que pone en peligro la
realización del propio proyecto e impide la realización de nuevos proyectos en paralelo.
Nunca hay que perder de vista que los recursos y factores son limitados y por tanto su
asignación ha de ser cuando menos cuidadosa.
Estas variables aparecen profundamente relacionadas entre sí. Se puede decir que el
coste del proyecto dependerá de la duración de éste, de los recursos que se hubieren
implicado y de los resultados que se espere obtener. Pero también que los resultados
obtenidos dependerán de los recursos que participen en un proyecto planeado para una
duración determinada y un presupuesto asignado. Y todas aquellas otras formas de
combinación que se quieran establecer entre coste, tiempo, recursos y resultados.
COSTE RECURSOS
TIEMPO RESULTADOS
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El principal problema es que estas cuatro variables, a su vez interrelacionadas entres sí,
nunca estarán definidas de forma precisa y exacta, por lo que tenderemos estimaciones,
más certezas, factor al que se le suman las factibles indeterminaciones asociadas a los
factores humanos (RRHH propios, clientes, administraciones) que afectan a los
proyectos.
Para responder a estas indeterminaciones habrá que tener un doble enfoque en las
gestión de proyectos: un enfoque a largo plazo en la previsión de resultados y cambios
que puedan sobrevenirnos, mientras se mantiene un enfoque a corto plazo en la
ejecución y control del día a día del proyecto.
Basándonos en las filosofías de mejora continua de la gestión de la calidad (diagramas
PDCA: Plan-Do-Check-Act) podemos afirmar que el enfoque a corto plazo alimenta la
eficacia del enfoque a largo plazo.
Para aplicar este doble enfoque tendremos que ser capaces de:
• Determinar las metas y objetivos.
• Valorar racionalmente el entorno y cómo éste puede afectar al proyecto.
• Desarrollar itinerarios alternativos de actuación para ejecutar el proyecto en
espera de la aparición de inconvenientes durante el desarrollo.
• Seleccionar la mejor de entre una serie de alternativas.
• Implementar la alternativa seleccionada.
• Establecer canales de comunicación abiertos y mantenerlos abiertos para valorar
de forma permanente y continua las circunstancias que rodean al proyecto así
como los mecanismos de control necesarios.
Y contemplar todas las variables siguientes:
• Resultados deseados.
• Relaciones comerciales entre cliente y empresa.
• Legislación.
• Relaciones públicas.
• Marketing.
• Recursos disponibles (humanos, materiales y técnicos).
• Entorno competitivo.
• Entorno tecnológico.
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L a T r i p l e D i m e n s i ó n d e l a G e s t i ó n d e P r o y e c t o s : G e s t i ó n E s t r a t é g i c a , A d m i n i s t r a t i v a y O p e r a t i v a
Desde el punto de vista del alcance y la trascendencia de los actos y decisiones que se
tomen dentro del ámbito de un proyecto, cabe destacar los siguientes niveles de
importancia:
• La gestión operativa es el nivel más bajo de importancia en relación a la
trascendencia del acto o decisión. Su alcance temporal es a muy corto plazo, está
muy cercana al ámbito técnico (más práctico) del proyecto. Es la que permite
ejecutar el trabajo día a día. Cualquier miembro del equipo que trabaje puede
adoptar decisiones operativas.
• La gestión táctica (o administrativa) involucra los actos o decisiones de
trascendencia a corto y medio plazo que afectan a la planificación de recursos y a
la corrección de las desviaciones detectadas. Estas decisiones las toma el jefe del
proyecto, quien puede delegarlas en los responsables adecuados. La convocatoria
de reuniones con el cliente, internas o de carácter formal, la reasignación de
tareas a los miembros del equipo de trabajo o las decisiones trascendentes
acerca del modo de realizar los trabajos son ejemplos de actos o decisiones de
tipo táctico.
• La gestión estratégica, por último, implica actos o decisiones que afectan a la
supervivencia del proyecto y de los proyectos que de él dependan. Son las más
complejas, pues suelen requerir información externa al propio proyecto, y
desencadenan un cúmulo de acciones tácticas y operativas. Estas actuaciones,
que tienen implicaciones a largo plazo, las toma únicamente el director o jefe de
proyecto. Como ejemplos de actuaciones de tipo estratégico pueden citarse la
elección del tipo de cliente o área tecnológica, la negociación del precio o el
alcance del proyecto, la suspensión de los trabajos, o el no cumplimiento de
algunos de los requisitos del proyecto.
Los Objetivos del Proyecto
Un principio básico de en la gestión de proyectos, así como en toda actividad de
gestión, es que los objetivos estén definidos a priori y con un grado de suficiente de
claridad y precisión.
Hay proyectos donde la definición de objetivos se hace realmente difícil, pero esa
dificultad no significa que no deba hacerse, puesto que cuanto más inmaterial es o más
arriesgado sea un proyecto más necesario será contar con un marco de referencia,
aunque sus contornos sean menos nítidos que en otras ocasiones.
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O b j e t i v o T r i p l e : R e s u l t a d o , C o s t e , P l a z o
El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o dos objetivos, ni
hay que dar más importancia a uno o a otro.
El primer objetivo es el resultado final de proyecto, que supone el origen y justificación
del proyecto, por lo que puede considerarse el objetivo más importante y significativo.
Pero la consecución de este objetivo no es
suficiente. Eso sí: ha de considerarse más bien
como una condición ineludible. En el caso de
abordar la electrificación de una aldea, la aldea se
debe electrificar, pero a cualquier precio ni en
cualquier plazo.
El plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora, convirtiéndose así en el que
mejor mide el grado de calidad de gestión del proyecto. A menudo se piensa que el
plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es
algo que "casi nunca se respeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo se
convierte en el más importante.
El aspecto triangular de los objetivos se
refuerza por la necesidad de coherencia y
proporción entre los mismos.
Los tres son inseparables y forman un sistema
en el que cada modificación de cada una de
las partes afecta a las restantes.
Dado que la maximización individual de los tres criterios básicos no es posible, es
necesario maximizar una cierta combinación entre ellos, priorizando aquellos que se
adapten mejor a las estrategias de la empresa.
La combinación no es única y, de hecho, puede pensarse en una zona de validez de la
aproximación seguida. La figura representa esa zona en la que el proyecto puede
“moverse” dentro de la disponibilidad de recursos existente. Con ello, se quiere indicar
también que no existe una única forma posible de gestionar un proyecto satisfaciendo
los requisitos básicos. Un ahorro en costes (dentro de la zona permitida) permitiría
abordar otras actividades que mejoren, por ejemplo, la satisfacción del cliente. Las
técnicas de gestión de proyectos deben considerar además las actuaciones relacionadas
con las desviaciones de la zona objetivo durante el desarrollo del proyecto y, por tanto,
la aplicación de medidas correctoras para evitar problemas adicionales. Ello implica ser
capaces de monitorizar el cumplimiento de los objetivos identificados de forma continua
(en la práctica en determinados hitos, o puntos de control del proyecto en los que hay
que tener determinada visibilidad de resultados intermedios)
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E l C u a r t o O b j e t i v o
Algunos autores introducen un cuarto elemento de gran interés: la satisfacción del
usuario. Con ello se quiere indicar la importancia de que el proyecto satisfaga las
expectativas de éste. Un proyecto que cumpla las especificaciones, se realice en tiempo
y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos.
La satisfacción del cliente suele considerarse ahora como una estrategia general de
muchas empresas (sobre todo de las de servicios) y elemento clave para la valoración
del éxito de los proyectos que emprendan.
C o n t e x t o y E s t r a t e g i a
Un proyecto no puede concebirse al margen del resto de las actividades que lleva a cabo
la organización. Todas las actividades contribuyen a conseguir unos fines generales
expresados en las estrategias de la organización. Por ello, el tipo de organización influye
no sólo en los proyectos que se van a realizar sino también en la forma en la que se
realizan. Todo ello forma parte del contexto del proyecto. El conocimiento del contexto
del proyecto es un elemento fundamental para asegurar el cumplimiento de sus
objetivos.
Como se ha dicho, la gestión del proyecto deberá buscar el óptimo entre los objetivos.
Para ello hay que conocer la importancia relativa de cada factor respecto a cómo
responde a la estrategia de la organización ejecutora del proyecto. Distintos enfoques
estratégicos, como poner productos lo antes posible en el mercado, o poner productos
de calidad contrastada aunque no sean muy innovadores, o maximizar el beneficio, dan
más peso a un objetivo u otro. Así mismo, el entorno externo puede forzar una
determinada posición ante la aparición de una nueva tecnología, los avances de la
competencia, etc.
Planificación o Programación de Tareas
La programación se basa en la contemplación del proyecto en términos de fases
secuenciales.
La programación permite asegurarse de que se han tomado todas las decisiones y se
han proporcionado todos los recursos necesarios para que todas las fases se lleven a
cabo eficientemente.
Igualmente, proporciona el marco adecuado para revisar en detalle la marcha del
proyecto y si fuera preciso direccionarlo y revisarlo.
Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del
proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las
técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan
identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los
instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.
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La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las
restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc.)
La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de
inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras
son las actividades críticas (fijas en el tiempo)
Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:
• Diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);
• Estimación de duración de actividades;
• Recursos asignados a las actividades;
• Calendarios de recursos para actividades;
• Limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.
PASOS:
• Construir un diagrama de tiempos (instantes
de comienzo y holgura de las actividades).
• Establecer los tiempos de cada actividad.
• Analizar los costes del proyecto y ajustar las
holguras (proyecto de coste mínimo).
RESULTADOS:
• Disponer de un diagrama de tiempos.
• Conocer actividades críticas y determinar la
necesidad de recursos.
100
Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas
herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas, que pasamos a
comentar a continuación:
E l D i a g r a m a d e G a n t t
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt durante la
I Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford. En él se muestran las
fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas, pero no
aparecen dependencias.
El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente.
101
La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su
grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la
facilidad de construcción y comprensión, y el mantenimiento de la información global
del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la
dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realización es un concepto
subjetivo.
G r á f i c o d e H i t o s
Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación
antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y
formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la realización de un
proyecto de ingeniería software.
La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que
los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información
acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y
los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas.
Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos
sucesores, predecesores, o en paralelo. Los más importantes son:
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s
para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris.
Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de
I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Dado que
las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de
probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento
preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y
utilización de diagramas de red.
Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración
hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la
pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más probable:
t = (a + 4m + b) / 6 .
Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la
programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a
programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada. Están
especialmente difundidas el PERT y el CPM.
102
Aplicación de las técnicas PERT:
• Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
• Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
• Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
• Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución
supone un retraso del proyecto completo.
• Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades
críticas del proyecto.
• Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el
tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto
se vea retrasado por ello.
• Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las
actividades que hay que forzar.
• Nos da un proyecto de coste mínimo.
PDM (Precedence Diagramming Method)
Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los
arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que
unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de
precedencia entre tareas.
Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el método PERT – ADM para la modelización de grandes proyectos, la representación gráfica es más sencilla y no hay actividades virtuales.
RELACIONES DE PRECEDENCIA Relación FINAL-COMIENZO Relación COMIENZO-FINAL
Relación FINAL-FINAL Relación COMIENZO-COMIENZO
ADM (Arrow Diagramming Method)
Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que
de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se
representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.
103
Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo”
Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo”
D i a g r a m a d e T i e m p o s c o n I n t e r d e p e n d e n c i a s
Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y
los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea más
real del proyecto que la que obteníamos con el diagrama de Gantt que mostrábamos
anteriormente.
M é t o d o d e l C a m i n o C r í t i c o C P M
CAMINO CRÍTICO
El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo
tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el
proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios.
Es necesario conocer la duración de las actividades.
104
Este concepto es utilizado por dos métodos:
• Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más
probable de duración. Tiempo que se emplearía en condiciones normales (m).
Situación determinista.
• Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los tiempos
esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:
o Duración más corta (a)
o Duración más larga (b)
o Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)
o Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6
Cálculo del camino crítico
1. Calcular Te ó m según el método empleado para cada actividad. Se
coloca en el grafo encima o debajo de cada flecha.
2. Calcular las fechas “early” -fecha mínima de comienzo de la actividad,
MIC del suceso anterior- y “last” -fecha mínima de comienzo de la
actividad, MAC del suceso posterior- de las distintas actividades que
configuran el proyecto. (calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos
del proyecto).
3. Cálculo de las holguras.
4. Identificación del camino crítico.
HOLGURAS
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para
determinar esa actividad. Las actividades críticas no tienen holgura.
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Holgura de un suceso “Hs”: Hs = MAC del suceso – MIC del suceso
Holgura total de una actividad
“Ht”: Ht = MAC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna
actividad crítica.
Holgura libre de una“Hi”: HI = MIC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de
cualquier actividad.
Holgura independiente “Hi”: Hi = MIC del s.p. – MAC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades
precedentes terminaran lo más tarde posible, y las actividades posteriores empezaran lo
antes posible.
ACTIVIDADES CRÍTICAS
Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y
finalización sin modificar la duración total del proyecto. La concatenación de actividades
críticas es el camino crítico.
En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la
fecha más temprana de finalización coincide con la fecha “last”de la actividad. La
holgura total es 0.
P r o g r a m a c i ó n c o n R e c u r s o s L i m i t a d o s y P r o g r a m a c i ó n c o n C o s t e M í n i m o
PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS
Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de relaciones temporales entre las
actividades del proyecto. Pero además, hay que tener en cuenta los recursos, su
consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programación sería el
siguiente:
• Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos.
• Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que
representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relación
con los recursos.
• Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo limitación de
recursos.
106
MINIMIZACIÓN DE COSTES
Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duración
total esté prefijada por las actividades críticas. Hay costes que disminuyen con el tiempo
(costes directos) y costes que aumentan con el tiempo (costes indirectos). Existen dos
métodos:
• Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se
reducen los costes.
• Variar los recursos asignados: los costes que representan las actividades son
costes directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costes.
Proceso de minimización de costes
Fase 1: Estimación de los límites de duración y coste de cada actividad
Fase 2: Determinación de la pendiente de coste para cada actividad
Fase 3: Alargamiento de todas las tareas no críticas que tengan
pendiente de coste negativa
Fase 4: Determinación del intercambio de tiempo-coste más favorable
de las posibles en el camino crítico
Fase 5: Tantear, alargando y acortando actividades críticas hasta que
las pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales
P l a n i f i c a c i ó n d e l o s R e c u r s o s H u m a n o s y T é c n i c o s
Una vez que conocemos las tareas del proyecto y la duración de cada una de ellas
podremos, sin duda, estimar el tipo de perfiles y número de ellas que participan en una
tarea, lo que nos permitirá definir el organigrama del proyecto. A su vez seremos
capaces de estimar el esfuerzo o la carga de trabajo de los diferentes perfiles y por tanto
conocer la previsión de recursos humanos y tiempo de dedicación de cada uno de ellos
al proyecto.
Y a partir de aquí, podemos calcular el coste de recursos humanos de esa tarea.
Con todo lo anterior, sabremos la duración del proyecto, el número y perfiles de recursos
humanos que se necesitan y cuándo deben incorporarse o abandonar un proyecto, así
como el coste de esos recursos.
Ejemplo:
La tarea 1 cuya duración es de 100 horas requiere del trabajo de:
• Jefe del proyecto, al 20%
• Consultor técnico, al 25%.
• Técnicos, 3 al 100%.
107
El coste de cada uno de estos perfiles es de:
• Jefe del proyecto: 60 euros/ hora.
• Consultor técnico: 50 euros/ hora.
• Técnico: 30 euros/hora.
Por lo que el coste de la tarea es:
PERFIL CARGA DE
TRABAJO
COSTE UNITARIO COSTE
Jefe de proyecto 20 60 1.200
Consultor técnico 50 50 2.500
Técnicos 300 30 9.000
TOTAL 370 12.700 EUROS
P l a z o y C o s t e s
Una vez que las tareas a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica y
que se ha determinado qué recursos van a emplearse en cada una de ellas, aparecen
con relativa facilidad los costes y plazos previsibles para el conjunto del proyecto. Así, lo
difícil es saber cuántas horas/hombre u horas/máquina y de qué tipo vamos a emplear.
El coste de la unidad de recurso es en general fácil de conocer. Y el coste total de
proyecto será la suma del coste de todas las actividades.
Algo similar ocurre con los plazos: si habíamos calculado el plazo de realización de cada
actividad en función de los recursos empleados y hemos establecido el encadenamiento
lógico de las actividades, el plazo total del proyecto resultará del camino más largo que
definan las actividades y las relaciones establecidas en el camino crítico en el gráfico
PERT). Anteriormente, ya se han comentado varias de las técnicas que se utilizan para
calcular estimaciones de plazos, así como el calendario del proyecto.
108
Control y Seguimiento del Proyecto
A partir de la firma del contrato e iniciado el proyecto, la gestión de proyectos pasa a ser
una labor basada en el seguimiento de que las condiciones impuestas por contrato y
oferta son alcanzadas en tiempo, forma y duración, consiguiendo la doble satisfacción
de las partes: Dirección de la empresa y cliente, siendo antesala de futuros contratos.
Este control y seguimiento tiene el siguiente alcance:
• Control de las relaciones con el cliente.
• Control de las Relaciones con los Proveedores.
• Control de documentos.
• Control de la calidad técnica de los trabajos.
• Control del equipo humano.
• Control de plazos y cumplimiento de tareas.
• Control de costes.
• Control de calidad, medio ambiente y riesgos labores.
Implica una gestión de múltiples enfoques:
• Gestión de secuenciación/ tiempo. Lleva a cabo la gestión del proyecto con el fin
de conseguir los objetivos de tiempo marcados. Para ello es necesario la
aplicación de métodos como el PERT-tiempos, diagramas de Gantt, etc
• Gestión de costes. El desarrollo de un proyecto está vinculado a una
determinada disponibilidad presupuestaria, para conseguir ajustarse al
presupuesto del proyecto, o simplemente para buscar mayores beneficios a
través de una reducción de costes.
• Gestión de la calidad. Para que el proyecto sea llevado a cabo de acuerdo a los
procedimientos diseñados, en los plazos previstos y asegurando la satisfacción
de el/la cliente, es necesario aplicar las herramientas y técnicas de Gestión de
Calidad Total.
• Recursos humanos. La gestión de los aspectos humanos de un proyecto incluye,
en primer lugar, el trato con el grupo humano que trabaja en el proyecto. Para
ello hay que abrir canales de comunicación entre los grupos humanos implicados
y garantizar que permanezcan abiertos durante el ciclo de vida del proyecto.
109
También hay que incluir en este aspecto la relación con la Administración, en lo
referente a pago de tasas, permisos, licencias, etc. y por supuesto con los
financiadores/as del proyecto que al final son los/las clientes que habrán de
encontrar un producto satisfactorio.
• Gestión de contratos. Es fundamental el trato con los proveedores/as, así como
con los distintos subcontratistas si los hubiere, para conseguir llegar a acuerdos
que permitan el adecuado discurrir del proyecto.
• Política de comunicación. La organización debe responder a una estructura de
funcionamiento democrática para lo cual es necesario que existan canales de
comunicación adecuados entre las entidades, organizaciones y personas
involucradas en el proyecto. Hay que asegurar que estos canales se hayan
abierto de forma efectiva, y lo que es más importante, hay que consumir tiempo y
esfuerzo en que permanezcan abiertos y en perfecto estado de funcionamiento
durante el ciclo de vida del proyecto. Para ello es necesario disponer de las
herramientas necesarias para comunicar a las personas adecuadas en el
momento adecuado, utilizando el procedimiento apropiado. Algunas veces una
comunicación escrita será lo conveniente, y en otras será preferible la
comunicación directa cara a cara.
• Gestión del alcance. Por alcance entendemos aquí la magnitud del trabajo, en
sentido amplio, que se está realizando. De esta forma, cambios no controlados en
el ámbito del proyecto suelen implicar sobrecostes y sobretiempos en la
realización del proyecto. Una gestión proactiva de proyectos debe conocer como
gestionar el ámbito o alcance del proyecto para evitar consecuencias
inadecuadas.
• Gestión del riesgo. Hay que conocer el riesgo que incluyen determinadas
actuaciones, la probabilidad de que salgan mal, y la probabilidad de que los
objetivos esperados no sean los enteramente óptimos. En este sentido hay que
estar preparado para todo.
Y todo ello con un enfoque tridimensionado:
C O S T E - C A L I D A D - P L A Z O S
110
LO QUE HEMOS APRENDIDO
Se puede definir PROYECTO como un conjunto de actividades interdependientes
orientadas a un fin específico, con una duración predeterminada.
Se define la gestión de proyectos como planificar, secuenciar y controlar las
actividades que conforman el proyecto con el fin de conseguir objetivos de
resultados (rendimiento del proyecto) en coste y tiempo.
Un principio básico de en la gestión de proyectos, así como en toda actividad de
gestión, es que los objetivos estén definidos a priori y con un grado de suficiente
de claridad y precisión.
La programación permite asegurarse de que se han tomado todas las decisiones
y se han proporcionado todos los recursos necesarios para que todas las fases se
lleven a cabo eficientemente.
Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro
del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas.
Las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se
puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el
calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.
111
ANOTACIONES
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
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..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
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.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
112
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. Un proyecto se define como:
Conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin específico.
Actividades con una duración predeterminada.
Ambas respuestas son correctas.
2. Qué es un PLAN:
Un conjunto de programas.
Un conjunto de proyectos.
Un conjunto de medios técnicos.
3. Se define la gestión de proyectos como:
Planificar, secuenciar y controlar las actividades que conforman el proyecto.
Se ejecutan las actividades para conseguir objetivos de resultados.
Ambas respuestas son correctas.
4. La programación consiste en fijar, de modo aproximado:
Los instantes de inicio y terminación de cada actividad.
Los aspectos puntuales del proyecto.
Las cuestiones imprevistas del proyecto.
5. El Diagrama de tiempos con interdependencias permite:
Tener una idea más real del proyecto que la que obtendríamos con el diagrama
de PERT.
Tener una idea más real del proyecto que la que obtendríamos con el diagrama
de GANTT.
Ninguna respuesta es correcta.
6. La minimización de costes:
Trata de ajustar los medios técnicos.
Trata de ajustar las holguras de las actividades.
Trata de medir la fiabilidad de un proyecto.
113
114
Gestión por Competencias
tema 5
El Equipo de Trabajo. El Jefe de Proyecto
♦ El Equipo de Trabajo
♦ El Jefe del Proyecto
Objetivos:
♦ Conocer qué es el trabajo en equipo.
♦ Adquirir los conocimientos sobre el perfil y funciones del jefe
del proyecto.
♦ Importancia del trabajo en equipo en la gestión de proyectos.
115
116
El Equipo de Trabajo
A p r o x i m a c i ó n a l T r a b a j o e n E q u i p o
El trabajo en equipo es muy apropiado en muchos casos, pero se da menos de lo que se
dice. Es difícil conseguir, es un ideal a alcanzar en determinadas circunstancias por el
que se puede luchar, pero no es una panacea para todas las situaciones.
NO EXISTE EL EQUIPO IDEAL
Un equipo es un grupo de personas que se reúnen para desarrollar una tarea, y que
debe ser elegido en función de esa tarea. Si la tarea es "salir en una foto", podemos elegir
a un número de personas que sean los "más guapos" y los "más famosos". Si la tarea es
sacar adelante una empresa, a lo mejor no son los más adecuados.
En abstracto, no hay equipo ideal. Tomar a una serie de personas, todas ellas
profesionales excepcionales, y ponerlas a trabajar juntas no garantiza que vaya a ser un
equipo excepcional.
Esto es así porque es la manera más eficiente, y porque los primeros espadas, las
personas excepcionales, son estrellas brillantes, que deben brillar solas y no dentro de
una constelación
EL EQUIPO DEBE CONSTITUIRSE EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS
Cada empresa tiene unos objetivos a alcanzar, éstos varían de una compañía a otra,
incluso dentro de una misma estructura las metas cambian en cada momento. El equipo
ideal, para una empresa determinada en un momento determinado, es aquél que sea el
más adecuado para alcanzar sus objetivos de la manera más eficiente, dentro del
entorno en que se encuentre.
ES MÁS PRÁCTICO EMPEZAR POR EL RESPONSABLE
Por ello, de manera general, nos debemos centrar en el mejor director para esa empresa,
y a partir de ahí, seleccionar el resto del equipo, que sean buenos profesionales
individualmente, pero que además puedan trabajar juntos con orientación común.
EL LÍDER NO TIENE POR QUÉ SER EL DIRECTOR.
Es cada día más frecuente y operativo que dentro de las empresas se constituyan
equipos de trabajo para realizar una determinada tarea. Estos equipos suelen ser
multidisciplinares y cada uno está liderado por la persona que se considera idónea para
resolver un problema concreto. Este líder puede a su vez ser un miembro más de otro
equipo de trabajo constituído para llevar adelante otro asunto. Es normal que los
equipos duren lo que tarde el problema en resolverse.
117
DEL TRABAJO EN EQUIPO SE HABLA MUCHO
Parece que trabajar en equipo se ha puesto de moda. Parece que está mal visto y que no
es moderno trabajar de otra manera. Incluso se presume de trabajar en equipo como si
esto fuera una virtud personal y la panacea para resolver todos los problemas.
En nuestra experiencia, no todo lo que se califica como trabajo en equipo lo es en
realidad. De hecho, no se da el trabajo en equipo cuando muchas personas trabajan en
lo mismo y compiten entre sí; evitan las responsabilidades que deben asumir,
pasándose los asuntos de uno a otro; defienden cotos cerrados; cuando se fuerza una
homegeneidad en las personas para "adaptarse" al líder.
NO TODOS LOS TRABAJOS SON SUSCEPTIBLES DE SER REALIZADOS POR UN
EQUIPO
Hay cosas que se deben hacer a solas, por ejemplo: pensar, decidir, asumir
responsabilidad, algunas actividades que exigen una concentración especial, revisión de
propias acciones, el liderazgo.
COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS
Sin embargo, la complejidad de muchas tareas y asuntos implican que éstos sean
inabarcables por una persona sola, y es necesario que se realice por más.
QUÉ SIGNIFICA EL TRABAJO EN EQUIPO
Trabajo en equipo no es ni más ni menos que el trabajo individual que colabora hacia un
fin común. Es una actitud de servicio hacia un espíritu de la colmena: un fin
supraorganizacional.
Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su libertad
(e intereses particulares) a un objetivo máximo: el de verdad trabajar en equipo. Es decir,
el trabajo en equipo se convierte en un fin en sí mismo, porque los miembros del mismo
están convencidos de que es la mejor manera de conseguir el fin del proyecto.
Esto se realiza siempre dentro del respeto consciente a la dignidad de las personas y los
intereses particulares. El valor añadido, la riqueza viene de la diversidad de lo que cada
uno es y aporta.
Todos los papeles en principio tienen el mismo valor. El líder no es el más importante: es
simplemente el líder.
118
P e r f i l e s
Un perfil es una caracterización genérica de un tipo de actividad ligado a las necesidades
de una organización. No todos los perfiles son necesarios durante todo el proyecto ni en
todos los proyectos. En función del ciclo de vida empleado y de las actividades a realizar,
se pueden determinar a priori los perfiles requeridos.
En la definición de un perfil, intervienen los siguientes aspectos:
• Conocimientos generales requeridos
• Conocimientos técnicos especializados requeridos
• Habilidades de comunicación requeridas
• Actitudes requeridas en el trabajo
• Relación con otros perfiles
• Recursos materiales asociados al perfil
• Características temporales
A partir de esa información es posible conocer las personas requeridas y asignar
responsabilidades individuales a cada una de ellas. No obstante, no debe confundirse
esta definición con las actitudes deseadas en una determinada persona. Recuérdese que
no siempre hay una relación biunívoca.
El Jefe del Proyecto
Sin duda alguna el papel fundamental de la gestión de un proyecto es el desempeñado
por el jefe de proyecto, el cual se encargará de velar por la consecución de los resultados
del proyecto con los recursos disponibles.
Las características principales que debe tener el jefe de un proyecto son:
• Coordinación de equipos.
• Seriedad.
• Autocrítica.
• Creatividad.
• Empatía.
• Liderazgo.
119
• Negociador.
• Carácter comercial.
• Controlador.
• Conocimiento técnico.
• Dominio de aspectos financieros.
El Jefe de Proyecto se destaca como la figura clave en la planificación, ejecución y
control del proyecto y es el motor que ha de impulsar el avance del mismo mediante la
toma de decisiones tendentes a la consecución de los objetivos. El Jefe de Proyecto es
un verdadero jefe, es decir, tiene poder ejecutivo y autoridad para mandar y tomar
decisiones dentro del ámbito y objetivos del proyecto.
No es un mero coordinador o animador, como en algunas ocasiones se piensa. De la
misma forma, tampoco sería correcto pensar que el Jefe de Proyecto tiene un poder
absoluto y dictatorial sobre el mismo, ya que se encuentra inmerso en la estructura y
organización de la empresa.
Las relaciones básicas del Director de Proyecto con otras unidades o personas
dependen, en gran medida, de la estructura organizativa que posea la organización. A
continuación se muestra el caso de una empresa que sigue una estructura orientada a
proyectos, donde se observa la importancia del Director de Proyecto.
Es necesario hacer mención a una característica importante como es el carácter
transitorio de todo proyecto, lo que hace que la misión de un Jefe de Proyecto tenga la
misma naturaleza temporal. Al término de un proyecto, el Jefe del mismo puede pasar a
dirigir otro o a formar parte de su equipo, pero también puede pasar a desarrollar alguna
actividad de tipo permanente dentro de la organización. Facilitar esa integración a la
estructura habitual debe ser una tarea no despreciada por la empresa, evitando así el
"hacer pasillos" al que se ven sometidos muchos directores de proyecto entre una
operación y otra.
D e Q u é S e O c u p a
La misión del Director de Proyecto podría resumirse en: dirigir el equipo de que dispone
para alcanzar los objetivos del proyecto. Más concretamente, podemos destacar las
siguientes funciones específicas:
• Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del
proyecto.
• Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificando las actividades a
realizar, los recursos a poner en juego, los plazos y los costes previstos.
• Dirección y coordinación de todos los recursos empleados en el proyecto.
120
• Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto: clientes,
proveedores, subcontratistas, otras direcciones, etc.
• Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación en
relación con los objetivos establecidos.
• Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las
desviaciones que se hubieran detectado.
• Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos del
proyecto.
• Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del
proyecto cuando concurran circunstancias que así lo aconsejen.
Esta definición de funciones no puede considerarse exhaustiva. En cada entidad sería
necesario hacer una definición de funciones más concreta y adaptada a las
características particulares de cada proyecto.
E l P e r f i l d e u n J e f e d e P r o y e c t o
El Jefe de Proyecto debe tener una perspectiva mucho más amplia que el conocimiento
de las implicaciones técnicas relativas al proyecto. Se trata de un gestor que necesita un
triple perfil:
TÉCNICO
El dominio sobre la temática del proyecto es el punto de partida necesario para que el
Jefe de Proyecto pueda comprender los puntos clave del mismo, planificar los recursos,
generar ideas y soluciones eficaces, controlar la calidad, etc.
GESTOR
Pero el Jefe de Proyecto también debe poseer una notable aptitud gestora, pues no sólo
se encarga de una dimensión técnica, sino que debe controlar y conseguir todos los
objetivos del proyecto, incluyendo los financieros y de plazo, que suelen ser los más
críticos y más frecuentemente incumplidos.
RELACIONES PERSONALES
El Jefe de Proyecto debe poseer una capacidad destacada para las relaciones
personales, puesto por un lado, es el representante principal del proyecto de cara al
exterior y a la propia empresa..., y por otro, debe dirigir a un conjunto de personas sobre
los que normalmente no tiene poder jerárquico, y por lo tanto, es necesario hacerlo con
grandes dosis de autoridad personal, tacto, habilidad y capacidad de convicción.
121
E s t i l o s D i r e c t i v o s
La habilidad de un Jefe de Proyecto para ganar el apoyo de otros depende de su manera
de dirigir. Si bien el estilo de influencia se compone de una parte de autoridad personal y
una política de recompensas o castigos, el Jefe de Proyecto no tiene capacidad directa
de influir sobre las segundas (sí podrán hacerlo indirectamente a través de informes
formales o informales) pues son competencia de los responsables funcionales.
A continuación se muestra una relación donde se identifican nueve bases de influencia
sobre el estilo directivo, datos recogidos durante una serie de seminarios sobre dirección
de proyectos. Están ordenados en orden de mayor a menor importancia para los propios
directivos:
• Conocimiento: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del
proyecto posee una experiencia o conocimiento especiales; es decir, se considera
que posee conocimientos que ellos estiman importantes.
• Autoridad: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto
percibe que el jefe de proyecto tiene poder para dar órdenes..
• Desafío del trabajo: Capacidad para ganar apoyo, basado en el disfrute personal
mientras se realiza un tipo particular de trabajo; orientado a la motivación
intrínseca del personal.
• Amistad: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto se
siente atraído personalmente hacia el jefe de proyecto, al proyecto o ambos. Este
poder de la amistad o poder referente y el de conocimiento, a diferencia del de
autoridad, no es otorgado por la Dirección de la organización, sino que se gana a
través de su relación con los integrantes del equipo.
• Asignación de futuras tareas: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el
personal percibe que el jefe de proyecto es capaz de influir en la asignación de
sus tareas futuras.
• Distribución de recursos: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal
percibe que el jefe de proyecto tiene el poder de asignar recursos financieros
(presupuesto).
• Promoción: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto
piensa que el jefe de proyecto puede otorgar recompensas organizativas.
• Salario: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto
percibe al jefe de proyecto como capaz de dispensar directamente recompensas
económicas.
• Penalización: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal siente que el
jefe de proyecto puede aplicar penalizaciones que desean evitar. El poder basado
en penalización está inexorablemente unido al poder basado en recompensa,
siendo uno una condición necesaria para el otro.
122
Existe una estrecha relación entre el estilo de influencia y el estilo de resolución de
conflictos, encontrando que ciertos modos de influencia tienden a usarse junto con
ciertos modos de resolución de conflictos.
De esta forma, resultados al respecto indican que los jefes de proyecto que ponen
énfasis en sus conocimientos y en el reto del trabajo como bases de influencia, tienden a
resolver los conflictos por confrontación y a evitar la retirada, lo que parece lógico puesto
que cuanto más experto es un jefe de proyecto, más capacidad tiene para evaluar y
cuestionar el progreso y la calidad del trabajo. Por otro lado, aquellos jefes de proyecto
que se basan en la amistad para obtener una mejor colaboración con los subordinados,
tienden más a los modos de resolución de conflictos de compromiso, conciliación y
retirada.
C ó m o A c t ú a n
Si se relaciona el estilo de influencia del jefe de proyecto, los modos que utiliza para
resolver los conflictos y el nivel de resultado global del proyecto, se llega a cuatro
conclusiones globales en relación con las prácticas reales de dirección.
Parece que los jefes de proyecto no adoptan un estilo de dirección que minimice la
conflictividad global de sus proyectos.
Las bases de influencia que los jefes de proyecto piensan que son más importantes,
como experiencia, autoridad y reto en el trabajo, no están asociadas a menores grados
de conflicto que las demás.
Es decir, en proyectos complejos los conflictos son inevitables, y la buena realización de
los trabajos depende a menudo del acierto con que el jefe de proyecto pueda resolver
una cantidad de cuestiones conflictivas delicadas , sin poner en peligro el calendario
acordado, el presupuesto o los parámetros acordados.
La eficacia de los modos de resolución de conflictos está determinada en gran medida
por la situación.
A menudo, la conflictividad sobre diferentes cuestiones, como fechas, prioridades o
recursos humanos, se origina debido a las interacciones del jefe de proyecto con
diferentes elementos de la empresa. Por ello, gestionar diversas situaciones de conflicto
requiere por su parte un alto grado de adaptabilidad a diferentes situaciones para
encontrar el modo más apropiado de resolución de los conflictos.
Los jefes de proyecto presentan generalmente mayor flexibilidad para alterar sus modos
de resolución de conflictos que para modificar sus estilos de influencia.
Algunos modos de resolución de conflictos pueden funcionar mejor que otros al
aplicarlos sobre una cuestión dada, o sobre unos integrantes del grupo u otros. Sin
embargo, alterar el estilo de dirección parece que les resulta más difícil.
123
Aunque un jefe de proyecto puede intentar tratar con sus diferentes interlocutores de
forma diferente, lo más probable es que en sus relaciones con una interfaz específica
utilice siempre el mismo estilo. El cambio continuo podría conducir a confusión y
desconfianza por parte de sus interlocutores.
Cuanto menos utilizan los jefes de proyecto las bases de influencia derivadas de la
organización como autoridad, salario y penalización, y más se basan en el reto del
trabajo y en el conocimiento, reciben una valoración más alta de su habilidad para
resolver de forma eficaz los conflictos y para dirigir proyectos.
El reto del trabajo está más relacionado con la integración de los objetivos personales de
los componentes del equipo en los objetivos del proyecto que otros modos de influencia,
que parecen más proclives a adaptarlos. El reto del trabajo está principalmente orientado
hacia la motivación intrínseca del personal, mientras que los otros métodos están más
dirigidos hacia las recompensas extrínsecas. Y no se puede olvidar que cuando se
piensa que la autoridad es inmerecida, su uso puede aumentar la conflictividad.
C ó m o M e j o r a r l a E f i c a c i a d e l J e f e d e P r o y e c t o
A continuación se muestra un conjunto de sugerencias que pueden incrementar
potencialmente la eficacia del jefe de proyecto para resolver conflictos y, en último lugar,
para mejorar el resultado global del programa.
• La gestión eficaz de la comunicación es uno de los principales factores que
determinan la calidad del entorno organizativo. Al tener que crear el jefe de
proyecto equipos a varios niveles de la empresa, es importante que las decisiones
clave del proyecto, como los objetivos o las tareas de cada uno, sean
comunicadas de forma apropiada a todo el personal relacionado con el proyecto.
Las reuniones de revisión pueden ser un buen medio.
• Siempre, deben mantener y desarrollar sus conocimientos técnicos en el campo
de trabajo, ya que si no se ganarán la confianza de los miembros del equipo , ni
crearán credibilidad en los clientes.
• El jefe de proyecto debe buscar un estilo de liderazgo que le permita adaptarse a
las enfrentadas demandas de clientes, miembros del equipo y organización, sin
tener miedo de variarlo si es preciso para estar en consonancia con lo que se
exige en cada momento.
• Sus propias acciones influyen decisivamente en el clima de trabajo del equipo. Su
preocupación por los miembros del equipo, su habilidad de integrar los objetivos
y necesidades personales de los componentes con los objetivos de éste y su
capacidad para crear entusiasmo por el trabajo estimulan un ambiente de gran
motivación, involucración en el trabajo, comunicación abierta y un mejor
resultado final del proyecto.
124
• En cuanto a su habilidad para manejar los conflictos, deben conocer las
principales causas que los determinan en su entorno y los momentos más
probables en que ocurren en la vida de los proyectos, deben considerar la
efectividad de los modos de resolución de conflictos que han utilizado en el
pasado y experimentar con modos alternativos si sienten que se precisa una
actuación mejor.
• Los jefes de proyecto deberían tratar de acomodar los intereses y deseos
profesionales de los integrantes del proyecto, cuando se les asigna sus tareas. El
resultado del mismo también depende de lo bien que se les proporcionen trabajos
desafiantes para motivarles y de lo bien que se encajen sus objetivos personales
en los del proyecto.
Resumiendo, podríamos decir que LA POSICIÓN DE PODER DEL JEFE DE PROYECTO ...
... depende de:
• Lugar que ocupa en la empresa
• El alcance y naturaleza del proyecto
• Autoridad que se haya ganado
• Capacidad de influir en la promoción y futuros trabajos de los participantes
125
LO QUE HEMOS APRENDIDO
Trabajo en equipo no es ni más ni menos que el trabajo individual que colabora
hacia un fin común. Es una actitud de servicio hacia un espíritu de la colmena: un
fin supraorganizacional.
Un perfil es una caracterización genérica de un tipo de actividad ligado a las
necesidades de una organización.
Sin duda alguna el papel fundamental de la gestión de un proyecto es el
desempeñado por el jefe de proyecto, el cual se encargará de velar por la
consecución de los resultados del proyecto con los recursos disponibles.
El Jefe de Proyecto se destaca como la figura clave en la planificación, ejecución
y control del proyecto.
Entre las funciones del jefe del proyecto se encuentra la planificación del proyecto
en todos sus aspectos, identificando las actividades a realizar, los recursos a
poner en juego, los plazos y los costes previstos.
La posición de poder del jefe de proyecto depende del lugar que ocupa en la
empresa, el alcance y naturaleza del proyecto, la autoridad que se haya ganado y
la capacidad de influir en la promoción y futuros trabajos de los participantes.
126
ANOTACIONES
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
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.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
127
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. Dentro de la gestión de proyectos:
No todos los perfiles son necesarios durante todo el proyecto.
Todos los perfiles son necesarios durante todo el proyecto.
Ninguna de las respuestas es correcta.
2. Cuál de estas afirmaciones es correcta acerca del jefe de proyecto:
Es el motor que ha de impulsar el avance del proyecto.
Es la figura clave en la planificación, ejecución y control del proyecto.
Ambas respuestas son correctas.
3. El perfil de un jefe de proyecto es:
Técnico, Gestor y Relaciones personales.
Técnico, ejecutor y controlador.
Técnico, Gestor y seguimiento.
4. Los jefes de proyecto presentan generalmente:
Mayor flexibilidad para alterar sus modos de resolución de conflictos y
modificación de sus estilos de influencia.
Menor flexibilidad para alterar sus modos de resolución de conflictos.
Mayor flexibilidad para alterar sus modos de resolución de conflictos que para
modificar sus estilos de influencia.
5. El desafío del trabajo es la capacidad para ganar apoyo, basado en el disfrute
personal mientras se realiza un tipo particular de trabajo, además:
Está orientado a la motivación intrínseca del personal.
Está orientado a la motivación extrínseca del personal.
Ambas respuestas son correctas.
6. La eficacia de los modos de resolución de conflictos está:
Determinada en gran medida por la planificación.
Determinada en gran medida por la situación.
Determinada en gran medida por la temporalización.
128
GLOSARIO
Accidente de Trabajo
Toda lesión corporal que el trabajador sufre con ocasión o por
consecuencia del trabajo ejecutado por cuenta ajena. Accidentes como la
pérdida de un miembro corporal, de audición o de vista e incluso de la
vida como consecuencia del entorno físico de la organización.
Acción
Parte alícuota de carácter negociable del patrimonio de una sociedad o
empresa, que puede ser nominativa o al portador. Otorga a sus titulares
derechos como el cobro de dividendos por beneficios de la empresa o
toma de decisiones colectivas sobre temas relevantes para la marcha de
la misma.
Acción Nominativa
Acción en la que se indica expresamente el nombre de su titular.
Acción Ordinaria
Acción que tiene la característica de conceder a su titular ciertos
derechos de participación en la sociedad emisora entre los cuales está el
de percibir dividendos, y el de voto. Es el tipo de acción normal en una
sociedad.
Acción Preferente
Acción que concede a su titular ciertos privilegios añadidos de tipo
económico, como la prioridad en el pago de dividendos o el reembolso
del capital en caso de disolución de la empresa.
Acción Protectora
Son las prestaciones en dinero o en especie que el Sistema de la
Seguridad Social establece para prever, reparar o superar los estados de
necesidad nacidos o derivados de las contingencias o situaciones
sufridas por los sujetos protegidos y que la normativa define.
Acción Social de la Empresa
Dedicación de recursos empresariales a proyectos de desarrollo
socioeconómico que apoyan a personas desfavorecidas, en las áreas de
integración social, salud, educación, formación profesional y empleo
glosario
Acciones por Rendimiento
Plan de incentivos para gerentes por el que reciben acciones de la
empresa como recompensa por el rendimiento, basado en los resultados
de la empresa.
Acreditación / Certificación
Proceso mediante el cual se establecen las condiciones exigidas y las
credenciales de los miembros de una profesión. Asimismo, el proceso
que se sigue para habilitar a una organización de empleados como
agente negociador ante una unidad empresarios / empleados.
Actitud
Disposición ante el trabajo, determinada por la presencia de diversas
variables internas o externas al sujeto (preferencias, motivación, medio
social...)
Actividades de Trabajo en Equipo
Consisten en apoyar un proyecto social mediante el trabajo en equipo de
un grupo de empleados. Las actividades se diseñan y ejecutan con los
mismo estándares que las actividades similares que organiza
habitualmente el área de RR.HH. Suelen empezar por una actividad
sencilla, como dedicar un día de trabajo a un proyecto social,
generalmente desarrollando actividades de contenido físico (pintar
instalaciones, arreglar jardines, decorar aulas, instalar ordenadores...)
Activo
Partida del balance que refleja un conjunto de bienes muebles e
inmuebles, productos comerciales que la empresa ha adquirido, y
créditos que le adeudan sus clientes.
Agencia de Colocación
Son empresas privadas que, sin ánimo de lucro, colaboran con el INEM
en la política de colocación. Tienen una doble finalidad, ayudar a los
trabajadores a encontrar empleo y ayudar a los empleadores a la
contratación de los trabajadores apropiados.
Agencia Privada de Colocación
Fuente de reclutamiento externa que proporciona fundamentalmente dos
tipos de candidatos: profesionales y empleados de gerencia y
trabajadores sin cualificar. Estas agencias cobran una cantidad por poner
en contacto a los candidatos y la empresa.
Agotamiento
Conjunto particular de síntomas creado por la tensión crónica o grave,
relacionada directamente con la carrera profesional, más que con los
problemas personales. Se caracteriza por síntomas como fatiga crónica,
escasez de energía, irritabilidad y una actitud negativa hacia el trabajo y
hacia uno mismo.
Ahorro
Parte disponible de la renta presente que no se destina a la compra
inmediata o próxima de bienes de consumo y con la que se pueden
acometer inversiones.
Alcance de los Trabajos
Descripción y explicación completas del proyecto, sus componentes y
materiales, y el estándar de trabajo requerido.
Alta de Oficio
La que se produce como consecuencia de una actuación inspectora.
Alta en la Seguridad Social
Comunicación a la Tesorería General de la Seguridad Social de la
incorporación de un trabajador a una actividad que le convierte en un
sujeto protegido del Sistema de Seguridad Social.
Amortización
Devolución de capital prestado a la persona o entidad que realizó el
préstamo. Restitución al tenedor de un instrumento financiero, por parte
de la entidad emisora, de todo o parte del capital invertido. (Bonos)
Reembolso gradual de una deuda.
Ampliación de Capital
Incorporación de los accionistas al capital de la empresa de reservas y/o
nuevos recursos en forma de dinero, bienes o derechos.
Análisis de Costes y Beneficios
Refleja un conjunto de procedimientos con varios grados de elaboración
matemática que ayudan a la gestión.
Aportaciones Dinerarias
Son donativos en efectivo a organizaciones y proyectos sociales en un
momento determinado o mediante cuotas periódicas.
Aptitud
Capacidad potencial suficiente e idónea para realizar algún tipo
específico de trabajo.
Arbitraje
Procedimiento en el que una tercera parte estudia una situación de
negociación, escuchando a las dos partes y recopilando información,
para llegar a una decisión que suele ser vinculante para las partes. En
términos financieros, es la compra o venta de un valor haciendo
inmediatamente la operación inversa en otro mercado, con el fin de
beneficiarse después de la diferencia de cotización existente entre ambos
mercados.
Assessment Center
Consiste en la simulación de situaciones próximas a la realidad para
identificar capacidad de liderazgo, competencias directivas, capacidad de
solución de problemas o rasgos personales. La actuación del evaluado es
observada con referencia a unos criterios sistemáticos por evaluadores
que, generalmente, son ejecutivos previamente entrenados o consultores
externos. La valoración de los individuos no se realiza según lo que son
en la actualidad, sino según lo que pueden llegar a ser, a su potencial en
relación a las exigencias de un puesto o un determinado nivel de
responsabilidad.
Atribución
Proceso psicológico por el que se da una explicación a un
acontecimiento.
Auditoría
Análisis crítico en profundidad de las actividades realizadas por una
unidad, con el fin de determinar su efectividad.
Auditoría de RRHH
Análisis y diagnóstico de los recursos humanos de una organización y de
los sistemas de gestión y dirección de los mismos.
Autoevaluación
Evaluación de uno mismo durante el proceso de planificación de la
carrera profesional o de evaluación del rendimiento. Sistema de
evaluación del rendimiento en el que los trabajadores se evalúan a si
mismos. Con frecuencia, una herramienta efectiva en los programas que
se centran en el auto-perfeccionamiento, el crecimiento personal y el
compromiso con los objetivos. Está sujeta a sesgos y distorsiones
sistemáticas cuando se utiliza con fines de evaluación.
Autónomo
Trabajo por cuenta propia. Es la actividad productiva de bienes o
servicios no ligada a contrato de trabajo y realizada por el propio
empresario que asume los riesgos. Este trabajo no está sometido a la
legislación laboral, salvo en aquellos aspectos que por precepto legal se
disponga expresamente. Trabajador por cuenta propia, mayor de 18
años, que realiza de forma habitual, personal y directa una actividad
económica a título lucrativo, en territorio nacional, sin sujeción por ella a
contrato de trabajo y aunque utilice el servicio remunerado de otras
personas, sea o no titular de la empresa, actividad que le obliga a la
inclusión en el Sistema de Seguridad Social en el Régimen Especial de
Trabajadores por Cuenta Propia o Autónomos.
Banco Europeo de Inversiones. (Bei)
Es la institución financiera de la Unión Europea. Está dotado de
personalidad jurídica propia. Sus miembros son los Estados de la
Comunidad.
Calendario Laboral
Anualmente la empresa, tras consulta y previo informe de los
representantes de los trabajadores, elaborará un calendario laboral que
comprenderá el horario de trabajo y la distribución anual de los días de
trabajo, festivos, descansos semanales o entre jornadas, y otros días
inhábiles, teniendo en cuenta, la jornada máxima legal o, en su caso, la
pactada. El calendario estará de acuerdo con la regulación que
anualmente efectúa el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de los
días inhábiles a efectos laborales, retribuidos y no recuperables y los
establecidos porcada comunidad Autónoma, y Ayuntamientos
correspondientes, siendo 14 días la totalidad de éstos. El calendario
deberá exponerse en sitio visible en cada centro de trabajo.
Calidad
El conjunto de propiedades de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer unas necesidades. Grado en que el cliente aprecia
los bienes y servicios que proporciona una organización.
Capacidad
Aptitud para desarrollar un trabajo. Cualidad, facultad o atributo físico o
intelectual. En gestión de los recursos humanos, a menudo se identifica
con habilidad.
Capital Intectual
Medida del valor creado por la gestión del conocimiento. Puede definirse
también como la diferencia entre el valor bursátil de la compañía y su
valor en libros
Centralización
Término que se aplica a organizaciones en las que las decisiones y la
formulación de políticas tienen lugar en un mismo lugar (por ejemplo, en
la sede central).
Cierre Patronal
Es el cierre del centro de trabajo por el empresario, en caso de huelga o
cualquier otra modalidad de irregularidad colectiva en el régimen de
trabajo, cuando concurran alguna de las causas siguientes: notorio
peligro de violencia para las personas o de daños graves para las cosas,
ocupación ilegal del centro de trabajo o peligro cierto de que se produzca
e inasistencia o irregularidades en el trabajo, que impidan gravemente el
proceso normal de producción.
Círculo de Calidad
Concepto de gestión innovador que contribuye al crecimiento y bienestar
de la organización, basado en la filosofía de que la participación de la
fuerza laboral de la empresa es el recurso más valioso, ya que a menudo
es quien está mejor preparada para descubrir y solucionar los problemas
relacionados con el trabajo. Método de gestión que se puso de moda en
Estados Unidos a principios de la década de los años ochenta Estaba
formado por grupos de 5 a 13 trabajadores del mismo departamento o
área funcional que trataban de solucionar los problemas de rendimiento
que se producían en su área de actividad.
Clima Laboral
Estado de satisfacción profesional de los empleados, que obviamente
depende de factores diversos: relaciones interpersonales, oportunidades
de desarrollo, disposición de recursos, funcionamiento de la empresa,…
Coaching
Aprendizaje-desarrollo tutelado por una persona interna o externa a la
organización. Se utiliza principalmente para el desarrollo de soft skills
(habilidades comúnmente denominadas “directivas”) en el coachee
(tutelado). Puede decirse que el protagonismo corresponde al tutelado y
que hay mucho de reflexión y experiencia práctica en el proceso.
Código de Cuenta de Cotización
Código numérico que la Tesorería General de la Seguridad Social asigna
a los empresarios y demás sujetos responsables del pago de cuotas al
Sistema de la Seguridad Social. Se corresponde con los antiguos
números patronales y de inscripción.
Compensación
Es un medio para extinguir parcial o totalmente deudas que los sujetos
obligados tengan con el Sistema y que se encuentren en período
voluntario de recaudación, neutralizándolas con créditos que les hayan
sido reconocidos, liquidados y notificados y que estén originados por
determinados derechos reglamentariamente establecidos.
Competencias
Conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos que forman
la base de todos los procesos modernos de recursos humanos.
Competencia Desleal
Si el trabajador realizara labores de la misma naturaleza o rama de la
producción de lasque está ejecutando en virtud de contrato de trabajo,
sin consentimiento del empresario, y siempre que le cause un perjuicio
real o potencial.
Comunicación
Es un fenómeno inherente a la relación grupal de los seres vivos por
medio del cual éstos obtienen información acerca de su entorno y de
otros entornos y son capaces de compartirla haciendo partícipes a otros
de esa información.
Conflicto
Designa al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones excluyentes,
es decir, que no pueden darse simultáneamente.
Contrato
Es el pacto o acuerdo entre el trabajador o empresario en virtud del cual
el trabajador se compromete de manera voluntaria, a la realización o
prestación de servicios, por cuenta del empresario y dentro de su ámbito
de organización y dirección, a cambio de una retribución. Se puede
celebrar de forma verbal o escrita.
Contrato de Aprendizaje
El trabajador se compromete a aprender y trabajar. Por su parte, el
empresario se obliga a retribuir, a dar permisos para asistir a la
formación teórica y a cubrir las contingencias sociales del trabajador
ingresando mensualmente una cuota única.
Contrato de Escrow
Es aquel por el cual una empresa desarrolladora de software se
compromete a entregar el código fuente de un programa informático a
un tercero, que se constituye en depositario, que se obliga a conservarlo
y proporcionárselo al contratista del programa solo en el caso de que se
den determinadas circunstancias.
Contrato de Interinidad
Solo se puede celebrar para sustituir a trabajadores que, en virtud de
norma, convenio colectivo a acuerdo individual, tienen derecho a la
reserva del puesto de trabajo.
Contrato de Prácticas
Para trabajadores con una titulación (universitaria, formación profesional,
oficial), siempre que no hayan transcurrido mas de 4 años desde la
finalización de los estudios. Su duración máxima es de 2 años.
Contrato Formativo
Incluyen el contrato para la formación y el contrato en prácticas. El
primero sustituye parcialmente la regulación del anterior contrato de
aprendizaje y el segundo apenas cambia.
Contrato Indefinido
Es aquél que se concierta sin establecer ningún límite por lo que a su
duración se refiere. Puede ser escrito o verbal requiriéndose el registro o
la oportuna comunicación, en la Oficina del empleo dentro de los diez
días siguientes a su concertación.
Contrato Psicológico
Acuerdo informal y no escrito entre el empleado y la empresa sobre lo
que es razonable que se pueda esperar de un empleado a cambio de lo
que figura en el contrato de trabajo.
Contrato Temporal
El contrato ha de formalizarse siempre por escrito, por duplicado
ejemplar y en el modelo oficial establecido al efecto. En cuanto a la
relación laboral si bien las facultades de control de la actividad laboral
corresponderán a su empresa, las obligaciones salariales y de Seguridad
Social serán a cargo de la ETT, sin perjuicio de que su empresa, como
empresa usuaria, responda subsidiariamente o incluso de forma solidaria
si el contrato se ha celebrado contraviniendo las disposiciones legales.
Cotización
Actividad financiera en virtud de la cual se realiza por los sujetos
obligados la aportación de recursos económicos al Sistema de la
Seguridad Social. En un aspecto más formal consiste en la
determinación de la deuda de los sujetos obligados realizada mediante
actos y cálculos exteriores a la Tesorería General de la Seguridad Social,
aunque efectuados principalmente en impresos editados por ella y
realizados conforme a normativa del Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales. Sus elementos básicos son la base de cotización, el tipo de
cotización y la cuota.
Criterios de Rendimiento
Dimensiones o factores empleados para juzgar el rendimiento de un
sujeto en un puesto de trabajo concreto.
DAFO
Estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que
tiene una empresa.
Debilidad
Característica negativa de una organización generadora de una
desventaja competitiva.
Déficit
Situación en la que los gastos superan a los ingresos.
Delphi (Técnica)
Técnica en la que varios expertos presentan por turno sus previsiones.
Estas previsiones las van revisando los otros participantes hasta que
surge una previsión viable.
Depreciación
Pérdida de valor de un objeto.
Descentralización
Transferencia de responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones
desde las oficinas centrales a las personas y las localidades que más
cerca se encuentran de la situación que requiere atención. Término
aplicado a las organizaciones en las que las decisiones fundamentales y
la formulación de políticas tienen lugar en sitios diferentes (es decir, en
las divisiones o en los departamentos de la organización).
Despido Improcedente
Despido de un empleado por motivos que son ilegales o inadecuados.
Despido Libre
Norma del derecho civil norteamericano mediante la cual una empresa
hace valer su derecho de terminar la relación laboral con un empleado en
cualquier momento y por cualquier motivo.
Destajo (Pago A)
Sistema de retribución mediante el cual se paga a los empleados por
unidad producida.
Dieta
Compensación económica que recibe un trabajador a consecuencia de
gastos incurridos en la realización de su trabajo.
Dividendo
Remuneración derivada de la tenencia de una acción de una compañía,
obtenida de parte del beneficio de una empresa, en función del obtenido
por la sociedad y proporcionado por una acción, que se reparte entre los
accionistas.
Dumping
Venta de la producción a un precio inferior al de su coste con idea de
competir agresivamente en precios en el mercado. Se considera una
práctica de competencia desleal.
E-Learning
Aprendizaje, típicamente autoconducido, en que se utilizan soportes
electrónicos: normalmente el propio PC. Puede decirse que las primeras
experiencias en España se remontan a los años 80, en que se hablaba de
“Enseñanza Asistida por Ordenador”. Telefónica fue una de las primeras
empresas en orquestar este método de aprendizaje para sus empleados.
Empleabilidad
Desarrollo de las competencias individuales fomentado por la empresa
para lograr mayores posibilidades de empleo, tanto interna como
externamente; se contrapone al concepto, totalmente anticuado, de
seguridad en el empleo.
EQUAL
En la Comunicación de la Comisión se establecen las orientaciones
relativas a la iniciativa comunitaria respecto a la cooperación
transnacional para promocionar nuevos métodos de lucha contra la
discriminaciones y desigualdades de toda clase en relación al mercado
de trabajo.
Equipo de Proyecto
Personal cualificado empleado para llevar adelante las tareas del
proyecto.
Estudio de Casos
Método de enseñanza de las escuelas de negocios mediante el cual los
estudiantes realizan análisis en profundidad de casos reales de
empresas.
Excedencia
Se entiende por éstas las situaciones de suspensión del contrato de
trabajo a solicitud del trabajador.
Expectativa (Teoría De La)
Teoría del comportamiento que sostiene que el individuo tiende a hacer
aquellas cosas por las que le conducían a una recompensa valorada por
él.
Falso Negativo
Predicción errónea de que el empleado rendirá deficientemente, cuando
de hecho el candidato rendirá adecuadamente.
Falso Positivo
Predicción errónea de que el empleado rendirá adecuadamente, cuando
de hecho el candidato rendirá deficientemente.
Feder
Fondo Europeo de Desarrollo Regional.
Feedback
Para nosotros significa evaluación crítica del desempeño de una persona,
realizada normalmente en busca de la mejora.
FEOGA
Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agraria.
Flujo De Trabajo
La manera en que se organiza el trabajo a fin de cumplir los objetivos de
producción de bienes o servicios de la empresa.
FSE
Fondo Social Europeo.
Gestión Centralizada
Autorización que la Tesorería General de la Seguridad Social concede a
empresas con centros de trabajo en varias provincias para que realicen
en una sola determinadas gestiones administrativas, relacionadas con la
cotización-recaudación.
Gestión Científica
Escuela de gestión que se basa en la compartimentación de los
cometidos del trabajador en una serie de áreas con responsabilidades
restringidas.
Gestión de Calidad Total (Gct)
Sistema que engloba toda la empresa destinado a mejorar la calidad de
todos los procesos que llevan al producto o servicio final, basado en los
trabajos de W. Edwards Deming.
Gestión de Proyectos
Técnica basada en objetivos, que se emplea para administrar, planificar,
supervisar y controlar un proyecto.
Gestión del Conocimiento
Poner en funcionamiento los medios necesarios para que el
conocimiento, cualquiera que sea el origen de este activo intangible,
pueda ser difundido para crear competencias esenciales y
diferenciadoras que creen valor para el negocio.
Gestión Estratégica
Se basa en dotar a las empresas de un propósito claramente definido, de
un sentido de dirección y de los recursos necesarios para alcanzar lo
objetivos alcanzados.
Gestión Participativa
Es el conjunto de medidas tendentes a que las personas trabajadoras
tomen iniciativas y responsabilidades en el marco de su trabajo.
Gestión por Competencias
Sistema de gestión de las personas basado en sus perfiles
competenciales y en los requerimientos de los puestos que ocupan.
Gestión por Objetivos (Gpo)
Enfoque de la evaluación del rendimiento dirigido por objetivos, en el que
trabajadores y supervisores establecen conjuntamente las metas para el
siguiente período de evaluación. Enfoque según el cual se evalúa
(normalmente) el rendimiento de los gerentes en función del logro de
metas u objetivos establecidos previamente.
Globalización
Comercialización de productos uniformes en todo el mundo.
Grupo De Cotización
Cada uno de los actuales 11 grupos, de los 12 establecidos en el Decreto
56/1963, de 17 de enero, en los que se clasificaron, a efectos de
cotización a la Seguridad Social, las categorías profesionales existentes
en las distintas Reglamentaciones de Trabajo, en equiparación efectuada
mediante Orden de 25-6-63. Los grupos 1 a 7 comprenden bases de
cotización mensuales y los 8 a 11 bases de cotización diarias.
IFOP
Instrumento financiero de Orientación de la pesca.
Innovación (Estrategia De)
Potencia la investigación y el desarrollo en la empresa para desarrollar
políticas de lanzamiento de nuevos productos, de adaptación de
procesos, de diferenciación de productos, etc.
Inteligencia Emocional
Conjunto de atributos y habilidades intra e interpersonales que facilitan
el éxito profesional y personal: autocontrol, flexibilidad, afán de logro,
resistencia a la adversidad, comprensión de los demás, persuasión, etc.
Interreg-Iii
La iniciativa Interreg nació en 1990 para promover la cooperación
transfronteriza y ayudar a las regiones situadas a lo largo de las
fronteras interiores y exteriores de la Unión a resolver los problemas
derivados de su aislamiento.
Jefe del Proyecto
Responsable de la gestión del proyecto.
Juegos de Empresa
Tipo de prueba de ejemplo de trabajo que se emplea para la selección de
gerentes. Los juegos de empresa pueden parecerse al ejercicio de la
bandeja o a pruebas de simulación; sin embargo, se denominan juegos
porque existen reglas para jugar y hay un ganador.
Juegos de Gestión
Ejercicios muy elaborados de representación de papeles en los que
varios participantes representan una situación de gestión.
Leader-Plus
El objetivo básico de Leader es incitar y ayudar a los agentes del mundo
rural a reflexionar sobre el potencial de su territorio en una perspectiva a
largo plazo.
Learning Organization
Acciones organizativas de tipo sociológico, psicológico y tecnológico que
provocan el aprendizaje rápido y duradero de todas las personas de la
misma.
Libro de Matrícula
El que deben llevar los empresarios para el registro de todos sus
trabajadores en el momento en que inicien la prestación de servicios.
Deberá llevarse en orden y al día y en él estamparán su firma los
trabajadores en el momento del alta.
Liderazgo
Habilidad para inspirar y dirigir grupos de personas. Constituye un
aspecto importante de la función directiva, orientado a la obtención del
mejor rendimiento y la satisfacción profesional de los seguidores.
Mentoring
Herramienta de desarrollo individual basada en la asignación de un
mentor con experiencia en la organización, que ayuda al colaborador a
comprender temas personales, organizativos o políticas que afecten su
desempeño.
Mobbing
Síndrome de acoso institucional o grupal sobre un individuo mediante
presión psicológica o persecución, con la complicidad de todo el grupo.
Motivación
Aquello que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano. En
GRH alude al deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo mejor
posible, o de realizar el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas
que se le han asignado.
Negociación Colectiva
Proceso de adopción de decisiones cuya finalidad fundamental es llegar
a convenir un conjunto de normas que rijan el fondo y el procedimiento
de la relación de empleo en una empresa, así como las relaciones entre
empresario y trabajador.
Networking
Concepto que ha evolucionado desde el original modelo de compartir
información entre miembros de grupos que no trabajaban físicamente
juntos hacia el actual modelo organizativo derivado de ello en que el
éxito se basa en las relaciones que el individuo crea en una organización
compleja.
Outplacement
Recolocación o reubicación de una parte del personal de la organización
en otras empresas, de acuerdo con su perfil profesional y su plan de
carrera.
Outsourcing
Subcontratación total o parcial de las actividades no básicas o de menor
valor añadido de la función de recursos humanos.
Perfil
Es una caracterización genérica de un tipo de actividad ligado a las
necesidades de una organización.
Performance
Proceso continuo y estructurado de revisión del desempeño del individuo
con su supervisor para identificar puntos fuertes y oportunidades y
diseñar objetivos para el siguiente periodo.
Planificación de RRHH
El proceso que utiliza una empresa para asegurarse que tiene el número
apropiado y el tipo adecuado de personas para proporcionar un nivel
determinado de bienes o de servicios en el futuro.
Pluriactividad
Situación del trabajador que desarrolla su trabajo en dos o más
actividades que obligan a la inclusión en distintos Regímenes de la
Seguridad Social, por lo que ha de considerarse si reúne los requisitos
que cada Régimen tenga establecidos.
Pluriempleo
Situación del trabajador que desarrolla su actividad en dos o más
empresas del mismo Régimen. Tal situación debe comunicarse a la
Tesorería General de la Seguridad Social para que, si procede, efectúe la
distribución de los topes de cotización entre las empresas afectadas.
Procedimiento
Documento en el que se describe cómo, cuándo, dónde y quién debe
realizar una actividad de la organización.
Proceso
Conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Programa
Plan que señala las tareas, los plazos, las dependencias y los hitos de un
proyecto.
Ratio
La razón o relación entre dos cuentas, cantidades o magnitudes
determinadas. Ciertos datos resultan más interesantes y destacan más si
se consideran en relación con otras cifras escogidas.
Recargo de Apremio
El que se aplica a los recursos del Sistema de la Seguridad Social que se
ingresen después de iniciada la vía ejecutiva. Es incompatible con el
recargo de mora.
Recargo de Mora
El que se aplica a los recursos del Sistema de la Seguridad Social que se
ingresen fuera de los plazos de recaudación que reglamentariamente
tengan establecidos en las normas que los regulan, pero antes del inicio
de la vía ejecutiva.
Recaudación
Actividad financiera por la que la Tesorería General de la Seguridad
Social percibe en las Oficinas Recaudadoras autorizadas, mediante la
presentación de los documentos de cotización y el ingreso del líquido de
la deuda, el importe de las cuotas. Es recaudación voluntaria cuando se
realiza en el plazo reglamentario, o fuera de él, pero antes del inicio de la
vía ejecutiva, con recargo de mora.
Recurso
Cualquier elemento que sea esencial para complementar una tarea:
personal, dinero, equipo, tiempo.
Red Social
Conjunto de amigos, conocidos y colegas, tanto del lugar de trabajo
como de fuera, a los que puede recurrirse para solicitar algún tipo de
ayuda o de apoyo.
Salario
Es la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en
dinero o especie, por la prestación profesional de los servicios laborales
por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la
forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como
de trabajo.
Seguridad Social
Sistema a través del cual el Estado garantiza a las personas
comprendidas en su campo de aplicación, así como a los familiares o
asimilados que tuvieran a su cargo, la protección adecuada frente a las
contingencias y en las situaciones que se contemplan en la ley.
Sindicato
1. Asociación de trabajadores destinada a defender y velar por los
intereses y derechos de los trabajadores. 2. Organización con la
autoridad legal para negociar con la gerencia en nombre de los
empleados y para velar por el cumplimiento de la normativa laboral.
Socialización
Integración de los nuevos empleados en la empresa y la unidad en la que
va a trabajar; el tercer paso del proceso de contratación. Proceso de
introducir a un sujeto en la organización y de transmitir las normas,
valores y habilidades de ésta al sujeto.
Sociedad Laboral
Se define como una sociedad mercantil, anónima o limitada, en la que la
mayoría del capital social es propiedad de los trabajadores, que prestan
en ellas sus servicios retribuidos en forma directa y personal, y cuya
relación laboral es por tiempo definido.
Talento
En principio, diríamos que se trata de una habilidad innata para hacer
algo especialmente bien; pero solemos referirnos sobre todo al talento
“directivo”, es decir, al potencial de un individuo para ir asumiendo
funciones de mayor responsabilidad.
Tarea
Fase de trabajo concreto que tiene una entidad definida en sí mismo.
Tiene un principio y un final bien determinados, un tiempo concreto de
realización, un número preciso de operaciones, un método concreto de
realización y supone, en algunos casos, el uso de máquinas,
instrumentos y herramientas para su ejecución. La realización de un
conjunto de tareas implica una función determinada.
Técnica
Es el procedimiento o el conjunto de procedimientos que tienen como
objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la
ciencia, de la tecnología, de las artesanías o en otra actividad.
Tipo de Cotización
Porcentaje que se aplica a las bases de cotización para la obtención de
las cuotas de la Seguridad Social que se fija anualmente por ley. En el
trabajo por cuenta ajena el tipo de cotización se distribuye entre
empleador y empleado, salvo los Accidentes de Trabajo y Enfermedades
Profesionales y los que expresamente se establecen a cargo exclusivo
del empresario.
Unión Europea
Es una organización abierta al mundo, fundada sobre unos valores
comunes de libertad, democracia, Estado de derecho y respeto a los
derechos humanos.
Urban II
Iniciativa Comunitaria relativa a la regeneración económica y social de
las ciudades y de los barrios en crisis con el fin de fomentar un
desarrollo urbano sostenible.
Vacaciones
El derecho a vacaciones se disfruta proporcionalmente al tiempo
trabajado sin necesidad de que transcurra un año. El periodo que le
correspondería se calcula teniendo en cuenta que el periodo completo de
vacaciones previsto en el Estatuto de los Trabajadores es como mínimo
de 30 días naturales por año de trabajo, por lo tanto disfrutaría por cada
mes trabajado dos días y medio de vacaciones, salvo que en su convenio
colectivo tenga estipulado un periodo vacacional superior.
Validez
Hasta qué punto las puntuaciones de una prueba o de una entrevista se
corresponden con el rendimiento real en el puesto de trabajo. Grado en
el que un predictor o criterio mide lo que pretende medir, demostrándose
la relación de una prueba con el puesto de trabajo al mostrar lo bien que
rendirá un candidato en función de las predicciones de la prueba.
Validez de Constructo
Grado en que un instrumento mide adecuadamente un constructo o
determinadas dimensiones que se considera que son decisivas para el
rendimiento en el puesto de trabajo.
Validez de Contenido
Cálculo del grado en que la prueba refleja adecuadamente los elementos
del puesto de trabajo.
Validez Predictiva
Parecida a la validez concurrente, excepto en que la variable del predictor
se mide tiempo después de la variable de rendimiento.
Voluntariado Profesional
Consiste en la colaboración con una organización no lucrativa trabajando
en las áreas de conocimiento técnico del voluntario. Por ejemplo, cuando
un abogado trabaja como voluntario asesorando legalmente a una
entidad no lucrativa
BIBLIOGRAFÍA
Título: Gestión de Recursos Humanos
Editorial: Prentice Hall
Autor: Gómez- Mejía, L.R., Balkin, D.B. y Cardy, R.L.
Año: 1998
Título: Psicología del Trabajo y Gestión de Recursos Humanos
Editorial: Gestión 2.000
Autor: Ordóñez, M.
Año: 1997
Título: Herramientas para la Gestión de Recursos Humanos
Editorial: Fundcrea
Autor: Jiménez Sánchez, G. J.
Año: 1992
Título: Gestión Estratégica de los Recursos Humanos
Editorial: Deusto
Autor: Besseyre Des Horts, C.H.
Año: 1989
Título: Planificación y Aplicaciones Creativas de Recursos Humanos. Una
Orientación Estratégica
Editorial: Díaz de Santos
Autor: Burack, E.H.
Año: 1990
Título: La Gestión Integrada de Recursos Humanos
Editorial: Deusto
Autor: Fernández, A.
Año: 1990
Título: Las competencias: Clave para una Gestión Integrada de los
Recursos Humanos
Editorial: Deusto
Autor: Mitrani, A., Dalziel, M.M. y Suarez De Puga, I.
Año: 1992
Título: Dirección y Gestión de Proyectos. Un Enfoque Práctico
Editorial: RA-MA
Autor: Domingo Ajenjo, A.
Año: 2005
bibliografía
Título: Teoría General del Proyecto
Editorial: Sistemas
Autor: De Cós, M.
Año: 1997
Título: Diccionario de la Lengua Española
Editorial: Larousse
Autor: AA.VV.
Año: 2006
Página Web:
Título: Conserjería de Empleo de la Junta de Andalucía
Web: http://www.juntadeandalucia.es/empleo
Gestión por Competencias
cuestionarios de evaluación
Gestión por Competencias Cuestionario de Evaluación 1 / 4
DATOS DEL CURSO ( a rellenar por el centro)
Nº Expediente: Nº Acción Formativa: Nº Grupo:
Denominación del curso:
DATOS DEL ALUMNO
Apellidos:
Nombre: N.I.F.:
TÁCHESE LA RESPUESTA CORRECTA
1. En la gestión por competencias: Los conocimientos son un requisito Los conocimientos son requisito mínimo Los conocimientos sólo te sirven para la prueba de entrada
2. EL perfil por competencias es: El retrato robot que recoge las características que debe reunir una persona para ocupar un determinado
puesto de trabajo. Se compone de conocimientos, habilidades y comportamientos. Ambas respuestas son correctas
3. El perfil competencial del comportamiento hace referencia a: Lo que sabe. Lo que puede. Lo que quiere.
4. Las competencias incluyen: Sólo una acción. Una intención, una acción y un resultado. Un resultado.
5. Para definir funcionalmente el perfil competencial ha de tenerse en cuenta: La definición estratégica de la organización. Los requerimientos técnicos de cada función. Ambas respuestas son correctas.
6. El input es: Es un resultado que viene derivado de focalizar en el contenido del puesto. Es un resultado que viene derivado de focalizar la elaboración de una especificación de qué es lo que el
puesto debe producir como resultado. Ninguna respuesta es correcta.
7. En el modelo de competencias, el protagonismo lo tiene: La persona. El puesto de trabajo. Las tareas a realizar.
8. Podemos definir competencia como: Las habilidades puestas de manifiesto, siendo el comportamiento lo que tiene auténtico valor predictivo. Una competencia se encuentra funcionalmente operativa en una persona cuando la observamos por sus
resultados. Ambas respuestas son correctas.
9. En la gestión por competencias: Cada persona empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a
la empresa. Un estilo de dirección que prima el factor humano. Ambas respuestas son correctas.
10. Lo que se piensa de las cosas define unos de los conceptos para definir las competencias: Capacidades. Conocimientos. Conductas.
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TÁCHESE LA RESPUESTA CORRECTA
1. Las competencias que distinguen a un trabajador con una actuación superior de un trabajador con un actuación media es:
Competencias umbral. Competencias esenciales. Competencias diferenciadoras.
2. Uno de los tipo de competencias clasificado por similitudes temáticas entre competencias son: Los Conocimientos. Las Cognoscitivas. Ambas respuestas son correctas.
3. El compromiso con la organización es: La capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades y
prioridades de la empresa, para contribuir al logro de los objetivos de ésta. El deseo y esfuerzo por ayudar a los demás, averiguando sus necesidades y satisfaciéndolas. La creencia en las capacidades de uno mismo para llevar a cabo tareas en situaciones difíciles.
4. Son características de la competencia trabajo en equipo: Capacidad para mantener buenas relaciones, atento, asertivo y con capacidad de diálogo. Compresivo, atento, asertivo, justo y con capacidad de diálogo. Justo, asertivo, buen comunicador y equilibrado.
5. La conducta observable de mantener y compartir conocimientos corresponde con la competencia de: Comprensión interpersonal. Adquisición y utilización de conocimientos. Impacto e influencia.
6. La competencia de preocupación por el orden y la calidad tiene como conducta observable: Comprobar la calidad y exactitud de la información de su propio trabajo. Impacto e influencia. Ambas respuestas son correctas.
7. La técnica de selección por competencias que consiste de solicitar al candidato que describa detalladamente experiencias relevantes de su pasado para poder detectar los comportamientos asociados con alguna de las competencias de selección es:
Assessment Center. Entrevista focalizada. Evaluación 360º.
8. Un buen plan de formación puede aportar: Mejora del desempeño de las actividades de la organización, favoreciendo la adecuación profesional de las
personas a las exigencias de los puestos. Motivación del personal en un ambiente estimulante y emprendedor. Ambas respuestas son correctas.
9. En la evaluación 360º. Únicamente el jefe o superior inmediato realiza la evaluación. La evaluación la realizan observadores directos. La evaluación la realizan los propios compañeros.
10. El modelo clásico de remuneración tiene como características: Incrementos salariales garantizados. Retribución por méritos/desempeño. Incrementos salariales personalizados.
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1. Las competencias que presenta la persona en relación con su perfil unos puntos fuertes o competencias altamente desarrolladas se denominan:
Competencias umbral. Competencias diferenciadoras. Competencias personales.
2. Considerar los objetivos grupales antes que los individuales es una conducta representativa de la competencia: Trabajo en equipo. Compromiso con la compañía. Afán de superación.
3. Antepone los intereses del grupo o de la Compañía a los suyos propios es una conducta representativa de la competencia de:
Ejemplaridad. Colaboración. Negociador.
4. Las competencias que se adquieren mediante formación y experiencia son: Actitudes. Habilidades. Conocimientos.
5. El error de evaluar a un Colaborador “lo comparamos con otro/s”: Acción excepcional. Efecto de contraste. Proyección.
6. La fuerza que sostiene una organización se encuentra en : Las personas, sus capacidades la organización. La organización, en sus sistemas de integración. Las personas, en sus sistemas de integración, en sus capacidades y en su grado de compromiso personal
y hacia la organización. 7. Una predisposición general a conducirse o reaccionar de un modo determinado. Por ejemplo, autocontrol o
resistencia al estrés corresponde con: Capacidades. Conocimientos. Rasgos de carácter.
8. Qué concepto incluido en la definición de competencia es la necesidad de logro: Capacidad Motivación Conocimiento
9. Las habilidades son: Conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a través de su experiencia profesional o
académica y que le permite desempeñar sus funciones. Capacidades específicas para realizar determinado tipo de actividades físicas o mentales que garantizan el
desempeño en el puesto. Cualidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto, relacionadas con los valores y las
actitudes. 10. Considerar las características de las personas para tomar decisiones organizativas: qué necesidades se tienen
y con qué equipo se cuenta, en la descripción de puesto es: Resultado a corto plazo. Resultado a medio plazo. Resultado a largo plazo.
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1. Colabora con otras personas en la consecución de objetos comunes. Participa constructiva y activamente en un grupo de trabajo. Colabora adecuadamente con las personas de otras unidades de negocio, departamentos o posiciones” es...
Competencia – negociador Competencia – persuasor Competencia – colaboración
2. Para obtener información de los puestos de trabajo como método para identificar las competencias es mejor: Entrevistas en cascada Sólo entrevistas a las personas que ocupan el puesto de trabajo Al máximo responsable y a la persona que ocupa el puesto de trabajo.
3. El compromiso con la empresa es una: Cualidad de éxito Capacidad directiva Competencias
4. El perfil desarrollado o descriptivo... No requiere necesariamente la definición previa del inventario de competencias Son los directivo los encargado de realizar el perfil de puesto dentro de su área de responsabilidad Suele ser una evolución del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la administración del
sistema
5. Qué competencia diferenciadora tiene como características el respeto, la honradez, la nobleza y la sinceridad Orientación al cliente interno y externo Compromiso con la organización Madurez seguridad en si mismo
6. La competencia de trabajo en equipo se caracteriza por Dinámico, activo, estimulador, animador y entusiasta La capacidad para mantener buenas relaciones, ser atento, asertivo y con capacidad de diálogo Metódico, equilibrado y justo
7. La conducta observable de expresar expectativas positivas corresponde con la competencia de: Trabajo en equipo Afán de logro Orientación al logro
8. Proporcionar información correcta de forma clara y sistemática a sus colaboradores para que sepan qué están haciendo bien y qué es los que no se adapta a lo esperado, concretando por qué corresponde con la conducta...
Comunicar evolución del rendimiento Animar y motivar, alentar a los demás. Proporcionar Feed- back de los positivo y lo mejorable
9. La formación puede aportar diferentes beneficios como: El fomento de la participación activa de los individuos en la consecución de objetivos. La creación de un canal de comunicación interpersonal e intergrupal a través de la organización. Las dos opciones anteriores son correctas
10. El primer paso para implantar un plan de sucesión en base a competencias es: Elaborar un modelo de competencias Identificar los puestos críticos Evaluar a las personas
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