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Gestión cultural de los grupos de danza independientes en la Ciudad de Buenos Aires
Análisis de situación y perspectivas de desarrollo
sectorial
Mitelli, Noelia Victoria
2015
Cita APA: Mitelli, N. (2015). Gestión cultural de los grupos de danza independientes en la Ciudad de Buenos Aires. Análisis de situación y perspectivas de desarrollo sectorial. Buenos Aires : Universidad de Buenos Aires. Facultad de Ciencias Económicas. Escuela de Estudios de Posgrado
Este documento forma parte de la colección de tesis de posgrado de la Biblioteca Central "Alfredo L. Palacios". Su utilización debe ser acompañada por la cita bibliográfica con reconocimiento de la fuente. Fuente: Bibliote ca Digita l de la Fa cultad de Ciencias Económicas - Unive rsidad de Buenos Air es
Tesis Posgrado 001502/0200
Universidad de Buenos Aires
Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Estudios de Posgrado
Maestría en Administración de Organizaciones del Sector Cultural y Creativo
Noelia Victoria Mitelli
Gestión cultural de los grupos de danza independientes en la Ciudad de Buenos Aires
Análisis de situación y perspectivas de desarrollo sectorial
Gestión cultural de los grupos de danza independientes en la Ciudad de Buenos Aires
Análisis de situación y perspectivas de desarrollo sectorial
i
Noelia Victoria Mitelli
Gestión cultural de los grupos de danza independientes en la Ciudad de Buenos Aires
Análisis de situación y perspectivas de desarrollo sectorial
Director de investigación: Héctor Fainstein
Universidad de Buenos Aires
Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Estudios de Posgrado
Maestría en Administración de Organizaciones del Sector Cultural y Creativo
2015
ii
Abstract
El presente trabajo de investigación toma como eje de análisis las problemáticas que
posee el sector de la danza contemporánea independiente en la Ciudad de Buenos Aires en
materia de gestión durante el período 2000-2015.
El objetivo principal de la investigación es realizar un análisis sectorial de la situación de
la gestión cultural en los grupos y compañías de danza y las perspectivas de desarrollo para el
sector.
Se explorará la problemática anteriormente detallada mediante el análisis del estado de la
danza contemporánea independiente en la actualidad.
Se apoyará la investigación en el estudio de diversas entrevistas a referentes significativos
del sector con el objetivo de contribuir a la comprensión de la situación actual y sus posibilidades
de desarrollo.
iii
Índice
Introducción .................................................................................................................................... 1
Estado de situación de la danza ...................................................................................................... 3
La danza y sus géneros ................................................................................................................... 3
Principales actores .......................................................................................................................... 7
Sectores de actividad..................................................................................................................... 10
Evolución histórica y situación actual de los distintos géneros en la ciudad................................ 12
Volumen estimado de la producción actual .................................................................................. 45
Los grupos de danza independientes............................................................................................. 47
Marco teórico ................................................................................................................................ 50
Conceptualización y características de la gestión cultural ............................................................ 50
La economía de la experiencia y su relación con la danza ........................................................... 53
La carrera del artista en el espectáculo en vivo ............................................................................ 56
La gestión de organizaciones de servicios .................................................................................... 63
La gestión de equipos de trabajo ................................................................................................... 70
La gestión de personal .................................................................................................................. 74
Liderazgo ...................................................................................................................................... 88
Planeamiento y control ................................................................................................................. 93
Planificación ................................................................................................................................. 96
Comunicación ............................................................................................................................... 98
La gestión de los grupos de danza .............................................................................................. 101
Trabajo de campo ........................................................................................................................ 113
Metodología ................................................................................................................................ 113
Tabulación de las entrevistas ...................................................................................................... 123
Marco regulatorio de la actividad ............................................................................................... 123
Organización de los grupos ......................................................................................................... 130
Financiamiento ............................................................................................................................ 135
Gestión de personal ..................................................................................................................... 142
Asesoramiento profesional en gestión y en producción ............................................................. 149
Difusión y comunicación ............................................................................................................ 158
iv
Tecnología................................................................................................................................... 162
Espacios disponibles ................................................................................................................... 166
Fortalezas de los grupos .............................................................................................................. 173
Debilidades de los grupos ........................................................................................................... 177
Necesidades................................................................................................................................. 186
Matriz de análisis: FODA ........................................................................................................... 192
Conclusiones ............................................................................................................................... 201
Recomendaciones y propuestas .................................................................................................. 225
Bibliografía ................................................................................................................................. 234
Anexo .......................................................................................................................................... 238
1
Introducción
El presente trabajo de investigación pretende realizar un análisis de tipo exploratorio de la
situación de los grupos y compañías de danza independientes en la Ciudad de Buenos Aires con
especial énfasis en los aspectos relativos a la gestión cultural.
Mediante esta investigación se pretende estudiar la situación actual de la gestión en los
grupos de danza independientes de la ciudad y las posibles perspectivas de desarrollo que se
presentan para este sector.
El interés y la inquietud por analizar el tema planteado surgen de la observación del
sector en materia tanto de gestión como de producción teórica.
La gestión cultural en la danza independiente es un campo poco explorado. Respecto a la
teoría, la producción de material de estudio e investigación sobre la danza y la gestión cultural es
escasa. Generalmente, las investigaciones del sector se orientan al análisis de las áreas artísticas
(manifestaciones, motivaciones artísticas, evolución, crítica, propuestas de creación, etc.),
relegando lo referido a la gestión.
En el ámbito internacional, existen escasas investigaciones en materia de gestión que den
cuenta de la relación entre gestión y danza. En Argentina, existen pocos trabajos e
investigaciones que den cuenta de la gestión en los grupos de danza independientes. Se observan
estudios de tipo diagnóstico en referencia a las diversas problemáticas que plantea el sector en
materia de gestión. Pero, en general, no abarcan un estado de situación de la gestión en los
grupos de danza de carácter independiente en términos sistemáticos y globales ni plantean
perspectivas de desarrollo sectorial.
2
Por otro lado, surge de la observación del sector el interrogante acerca del estado actual
de desarrollo de las áreas referidas a la gestión en los grupos de danza independientes de la
Ciudad de Buenos Aires, lo que motiva el planteo del presente trabajo.
La investigación pretende responder a los siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual de la danza independiente en la Ciudad de
Buenos Aires en materia de gestión?
¿Qué desarrollo e incidencia tienen las áreas de gestión en los grupos de
danza independientes de la ciudad?
¿Qué tipo de organización presentan y cómo llevan adelante los procesos
de gestión los grupos de danza independientes?
¿Qué problemáticas tienen los grupos de danza independientes en la
Ciudad de Buenos Aires con relación a la gestión cultural?
¿Qué perspectivas de desarrollo sectorial pueden plantearse según lo
explorado?
La investigación toma como objetivo general realizar un análisis sectorial de la situación
de la gestión cultural en los grupos de danza y pretende establecer perspectivas de desarrollo
para el sector en materia de gestión.
El diseño de investigación del presente trabajo será cuali-cuantitativo no experimental y
el estudio será de tipo exploratorio.
En materia de recolección de datos, las técnicas e instrumentos se basarán en el análisis
documental bibliográfico, entrevistas semiestructuradas, observación y análisis de casos.
3
Se toma como período de análisis aquel comprendido entre los años 2000 y 2015 debido
a que es en el año 2000 cuando se sanciona en la Ciudad de Buenos Aires la Ley 340, que
reglamenta Prodanza. Este hecho reviste importancia en materia de gestión cultural debido a que,
después de diversas movilizaciones sectoriales, fue el primer desarrollo que se articuló en
referencia a la gestión cultural de la danza en la Ciudad de Buenos Aires.
Con respecto al aporte al conocimiento, se realizará un análisis de la situación de los
grupos de danza independientes con énfasis en la gestión cultural a fin de aportar perspectivas de
desarrollo sectorial sistematizando el panorama global de la danza independiente en materia de
gestión en la Ciudad de Buenos Aires y sus posibilidades de desarrollo.
Estado de situación de la danza
La danza y sus géneros
La danza se define como una actividad corporal relativa al área del movimiento que se
manifiesta de manera artística mediante diversos géneros, estilos y formatos interpretativos
(Proyecto de Ley Nacional de Danza, 2010).
El presente trabajo de investigación toma como eje de análisis aquellas manifestaciones
de la danza de carácter espectacular. Es decir, no se incluyen en el análisis las manifestaciones
del movimiento relativas a la danza que no tengan una manifestación escénica.
Se consideran manifestaciones de “danza espectáculo” aquellas que constituyen un
espectáculo público y son llevadas a cabo por trabajadores de la danza, ya sea en forma directa
(en vivo) o en formato audiovisual.
4
A su vez, deben reflejar alguna modalidad estética, ya sea existente, innovadora o
experimental, y conformar un espectáculo artístico que implique la participación real y directa de
uno o más sujetos compartiendo un espacio común físico o virtual (Proyecto de Ley Nacional de
Danza, 2010).
La danza se divide en diversos géneros. Se concentrará el trabajo en aquellos géneros
presentes en la actividad cultural de la Ciudad de Buenos Aires.
Un primer género es la danza clásica, cuyo origen en Argentina se remonta al año 1913
con la presentación de los Ballets Russes en el Teatro Colón de Buenos Aires, lo que constituyó
una de las bases fundadoras de la danza teatral, ya que los maestros provenientes de esa
compañía establecieron la tradición de lo que sería la danza académica (Tambutti, 2009).
Este género se caracteriza por expresar mediante un conjunto de movimientos y
posiciones estilizadas, en conjunción con la música, un argumento o una serie de emociones. En
general, el clásico plantea un desarrollo dramatúrgico lineal que consta de un principio, un nudo
y un final.
En la Ciudad de Buenos Aires, el principal representante de la danza clásica es el Ballet
Estable del Teatro Colón, cuyo director artístico en la actualidad es Maximiliano Guerra. El
teatro cuenta con un instituto de formación (el Instituto Superior de Arte del Teatro Colón). Se
aconseja que el intérprete comience su formación en este género a edad temprana debido a la
complejidad corporal que reviste.
La danza clásica en la Ciudad de Buenos Aires se presenta en el circuito oficial (Ballet
Estable del Teatro Colón) y en el circuito comercial (compañías de carácter privado, en general
5
asociadas a la figura de un bailarín de fama nacional e internacional). En el circuito
independiente no se visualizan compañías o grupos de danza que se dediquen a la danza clásica.
Otro género de la danza presente en la Ciudad de Buenos Aires es la danza moderna. Su
origen en Argentina se atribuye a la llegada en 1941de la bailarina y coreógrafa norteamericana
Miriam Winslow, quien se presentó en el Teatro Odeón y en el Teatro del Pueblo.
En 1944 esta coreógrafa crea el Ballet Winslow en Buenos Aires, compañía con la que
comienza la danza moderna en nuestro país. Es por ello que se atribuye su origen a este
acontecimiento (Tambutti, 2009).
La danza moderna surge a finales del siglo XIX como una reacción a la técnica clásica y
como una necesidad de expresarse libremente con el cuerpo. Busca expresar ideas o emociones
corporales mediante la composición coreográfica que incluye movimientos propios del siglo XX.
Se llama danza moderna a las tendencias que intentaban alejarse del neoclasicismo
mediante una renovación de las formas expresivas y de los contenidos. Existen dos vertientes de
la danza moderna: la norteamericana -cuyos exponentes son Martha Graham, Doris Humphrey y
Helen Tamiris- y la alemana, cuyos representantes son Mary Wigman y Rudolf Von Laban. Los
cambios se plantean respecto del movimiento, y el término moderno no designa un criterio
estético sino un momento de la danza donde se coloca ella misma como su propio sujeto de
crítica y reflexión. (Tambutti, 2012)
De la evolución de la danza moderna surge el concepto de danza contemporánea. Este
género se plantea como objetivo desmantelar la idea de danza ligada al flujo y la continuidad de
los movimientos. Los coreógrafos trabajan sobre lo aleatorio, la improvisación, el movimiento
cotidiano, el movimiento espontáneo, el abandono muscular, la apuesta a la participación del
6
proceso de elaboración y la no exhibición de un producto completo, y sus creaciones abarcan
desde el minimalismo hasta la exaltación de lo multimediático. Su vocabulario se explaya dentro
del espíritu de pluralismo democrático propio de la época, y comprende actividades ordinarias,
bailes sociales y juegos, con gran participación del público. Estos nuevos modelos de producción
en la danza están unidos por el proyecto de crear danzas que se alejen de los valores y prácticas
de la danza moderna histórica (Isse Moyano, 2013).
La danza contemporánea se presenta en la Ciudad de Buenos Aires en los circuitos
oficiales (Ballet Contemporáneo del Teatro San Martín, Compañía Nacional de Danza
Contemporánea, Centro de Experimentación del Teatro Colón) y, principalmente, en el circuito
independiente, donde encuentra su mayor volumen de producción.
Se denomina danza contemporánea independiente a aquellas producciones o grupos que
toman este género como medio para desarrollar su propuesta creativa y desarrollan su actividad
en el circuito independiente de la Ciudad de Buenos Aires.
El circuito de festivales es también un ámbito de exhibición de danza contemporánea
tanto nacional como internacional.
Otro género de danza presente en la Ciudad de Buenos Aires es la danza jazz. Se
constituye como una mezcla de estilos que incluyen: el jazz tradicional, el soul, el hip hop, el
funk, manifestaciones afroamericanas y el Broadway jazz. Su principal ámbito de aplicación es
el teatro musical.
En la Ciudad de Buenos Aires, existen producciones que utilizan la danza jazz tanto en el
circuito oficial como en el circuito independiente, aunque se visualiza un mayor volumen de
producción en el circuito comercial.
7
El tango se consolida como un género de la danza de mucha incidencia e importancia en
la Ciudad de Buenos Aires. El baile del tango se establece en las últimas décadas del siglo XIX
como una danza de enlace, es decir, de pareja unida (Falcoff, 2002).
En Buenos Aires el tango se presenta en el circuito oficial, el comercial y el
independiente. Se posiciona como un actor cultural de mucha incidencia en la economía de la
cultura por ser un factor esencial del turismo cultural.
Por último, el folclore también constituye un género de la danza presente en la Ciudad de
Buenos Aires. Son danzas tradicionales argentinas que varían en estilo, como el malambo, el
gato, el carnavalito, el pericón, el vals, la polca, entre otras.
El presente trabajo de investigación circunscribe el análisis a la danza contemporánea
independiente de la Ciudad de Buenos Aires.
Principales actores
Existen en el sector diversos actores:
1- Los artistas
A- Coreógrafos: aquellos profesionales responsables de la creación de la obra y de
llevar adelante el proceso artístico hasta el estreno de la producción. En el
sector independiente de la danza, la figura del coreógrafo se encuentra
unificada con la del director. Los grupos de danza se organizan en torno a este
actor como centro principal.
8
B- Bailarines: son los actores que deben llevar adelante la interpretación de la obra
artística. En el sector independiente, con frecuencia se involucran también en el
proceso creativo de la obra aportando ideas.
C- Grupos de danza: son organizaciones que nuclean a diversos actores del sector
con el objetivo de llevar adelante la producción de una obra. En el sector
independiente, se encuentran organizadas de manera semihorizontal. La figura
central es la del coreógrafo, alrededor de quien se agrupa una serie de
bailarines. Es poco frecuente que acompañe a la compañía un profesional de la
gestión. Los restantes servicios se tercerizan (iluminación, vestuario,
escenografía, etc.).
2- Los productores: son aquellos responsables de llevar adelante el proceso de
producción de la obra y la gestión cultural del proyecto. Organizan el ciclo de la
producción de la obra y se encargan de lo relativo a las áreas de gestión de los
grupos de danza. En el sector independiente, es infrecuente que un profesional de
la gestión asesore a la compañía/grupo; en general, es el coreógrafo quien toma a
su cargo estas tareas.
3- El Estado: encargado del financiamiento de las obras y del sistema productivo
económico necesario para que esas creaciones lleguen al mercado artístico local y
puedan ser consumidas por el público. En general, su accionar en el circuito
independiente se asocia con el formato de subsidios, nucleados principalmente por
Prodanza. Muchas producciones de danza independientes no tienen como única
fuente de financiamiento el estatal, sino que se genera un proceso de financiación
mixta (publica/privada), o de financiación privada, que gran cantidad de veces es
9
fruto del capital del coreógrafo o de la compañía, que funciona como cooperativa.
El Estado se presenta, además, como el actor responsable de articular políticas
culturales que fomenten el desarrollo del sector. A su vez, tiene a su cargo brindar
posibilidades de exhibición (salas, festivales, concursos, etc.) a los grupos de
danza y es el organismo que debe ejercer el control del sector en lo que se refiere
a las condiciones de gestión y producción. (Szeinblum, Papa, Pacheco y Melo,
2011).
4- El público: son los consumidores de los productos del sector. Existe un “público
objetivo”. Este público se identifica con el proyecto artístico que se estrenará y al
que se apuntarán las principales estrategias de comunicación y captación. Por otra
parte, existe el “público secundario”. Es aquel que concurre habitualmente a ver
teatro y/o danza y que, potencialmente, podría llegar a interesarse en la propuesta,
por lo que se le dedica una parte de las estrategias comunicacionales a fin de
atraerlo. En tercer lugar, existe el “público marginal”, que está conformado por
individuos que se manejan de modo impredecible como para captarlos desde una
comunicación más tradicional, ya que eligen impulsivamente, sobre el momento,
entre muchas ofertas que los tientan. Por último, existe el “no público”. Es aquel
conjunto de individuos que, por diferentes factores (geográficos, sociales,
culturales, educativos, económicos, etarios, etc.), no tiene el hábito de concurrir a
espectáculos de danza ni sienten ningún interés en hacerlo (Schraier, 2012).
10
De los actores mencionados, aquellos que tienen relación con la gestión cultural son los
productores, los artistas, los grupos de danza y el Estado. De la articulación de estos actores
surge el sistema productivo de la danza.
El sistema comienza en la propuesta y creación del producto artístico, que se
comercializará a través del coreógrafo o director de la obra. Ese producto se financiará con
fondos de carácter público o privado, se exhibirá en salas y quien lleve adelante el proceso de
producción de la obra será quien oficie el rol de productor (gran cantidad de veces se fusiona o
bien con el director de la obra o bien con alguno de los intérpretes). Cierra el sistema el público,
que será quien consuma el producto artístico final.
Sectores de actividad
La Ciudad de Buenos Aires se compone de diversos sectores de actividad: el sector
comercial, el sector público y el sector independiente.
El sector comercial comprende principalmente los siguientes lugares: Luna Park,
Multiteatro, Lola Membrives, Teatro Premier, Complejo Teatral La Plaza, Broadway, Gran Rex,
Ópera Citi, Apolo (ex Lorange), Nacional, Metropolitan, Astral, Maipo, La Comedia, Liceo, ND
Ateneo y Avenida. Se diferencia de otros sectores porque su modo de producción es de carácter
empresarial privado y sus productos culturales focalizan sus objetivos en la rentabilidad
económica y la llegada a un público masivo.
Los empresarios dueños de las salas y los productores teatrales están congregados en su
mayoría por la Asociación Argentina de Empresarios Teatrales. En este sector se presentan
11
comedias musicales, espectáculos de tango, revistas, comedias, dramas nacionales y versiones
locales de obras representadas en el extranjero (Spinella, 2010).
El sector público está compuesto por el Teatro Colón y el Complejo Teatral de Buenos
Aires (CTBA), dependientes del Ministerio de Cultura del gobierno de la ciudad, y el Teatro
Nacional Cervantes, dependiente de la Secretaría de la Nación. Integran el complejo Teatral de
Buenos Aires: Teatro de la Ribera, Teatro Presidente Alvear, Teatro Regio, Teatro San Martín,
Teatro Sarmiento. En el sector oficial generalmente se representan obras clásicas, ballet y
también versiones innovadoras del teatro universal y la lírica. Algunos espacios -por ejemplo, el
Teatro Sarmiento- se dedican a la experimentación teatral y a dar lugar a las nuevas tendencias
(Spinella, 2010).
El sector público se caracteriza, a su vez, por privilegiar la calidad del producto cultural,
la difusión de la cultura y la investigación e innovación en las artes escénicas. También recrea
grandes clásicos de las artes escénicas, tanto locales como internacionales.
El sector independiente se concentra en el barrio del Abasto y se extiende a Palermo, San
Telmo, Boedo y Villa Crespo. Comprende al Camarín de las Musas, Espacio Callejón, Abasto
Social Club, La Carbonera, El Cubo Cultural, Chacarerean Teatre, Centro Cultural de la
Cooperación, Del Borde, ElKafka espacio teatral, Del Pueblo, Calibán, El Portón de Sánchez,
Actor's Studio, Andamio '90, Anfitrión, Apacheta, Beckett Teatro, Belisario, Boedo XXI, Cara a
Cara, Circuito Cultural Barracas, Corrientes Azul, Del Pasillo, Fundación Teatro Del Sur, De la
Fábula, El Astrolabio, El Búho, CELCIT, El Fino, El Colonial, El Galpón Multiespacio, El
Piccolino, Espacio Abierto, Espacio Aguirre, Espacio Ecléctico, IFT, Korinthio Teatro, La Otra
Orilla, La Scala de San Telmo, La Galera, La Ranchería, La Ratonera, Madera de Sueños, ½
Mundo, No Avestruz, Patio de Actores, Payró, Teatro Encuentro, Teatro de Flores, UPB, Timbre
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4, La Tertulia, Abasto Social Club, Entretelones, Sportivo Teatral, Centro Cultural Raíces,
Silencio de Negras, Huella Club de Arte, Teatro Orfeo, Pan y Arte, Puerta Roja, La Maravillosa,
La Máscara, El Excéntrico de la 18, Espacio Abierto, El Cubo, El Vitral, La Carpintería, El
Extranjero, La Mueca, entre otras.
Se caracteriza por la gran cantidad de propuestas de creadores jóvenes; privilegia el teatro
experimental y la dramaturgia de actor. Se observa gran rotación de público, mayoritariamente
joven. Todas las salas son pequeñas (en general, no superan las cien butacas) y conviven varios
espectáculos, con una función semanal (Spinella, 2010).
A este sector también lo componen las salas establecidas en fábricas recuperadas,
departamentos, casas y nuevos espacios escénicos que no estaban pensados para realizar obras
artísticas y se han acondicionado para tal fin.
Las obras del sector independiente privilegian la creación artística por sobre la
rentabilidad económica. Centran sus acciones en plasmar en escena la idea del artista y se
caracterizan por la experimentación.
Este sector nuclea un gran volumen de producción debido a que en él conviven artistas
consagrados y artistas que se están iniciando. Es un ámbito de libertad creativa pero que, en
general, adolece de problemas de gestión.
Evolución histórica y situación actual de los distintos géneros en la ciudad
Diversas teorías e investigaciones en el campo de la historia cultural argentina dan cuenta
del interés por la cultura y la educación de la sociedad de fines del siglo XIX y principios del
XX. En ese período, se otorgaba gran importancia a la educación pública y la alfabetización
13
masiva, razón por la cual pronto emergió un gran público cultural, no sólo lector sino también
consumidor de otras manifestaciones artísticas.
Durante la década del 30, la industria cultural y el contexto generado por el apoyo del
Estado respecto de la alfabetización hicieron posible la existencia de estos públicos masivos. La
sociedad culta -que le brindaba mucha importancia a la educación- asistía de manera masiva a las
manifestaciones artísticas y culturales de la época, marcadas por una preponderancia del material
nacional por sobre el internacional.
A la sociedad de la época (caracterizada por la oleada inmigratoria y por el crisol de
nacionalidades) le interesaba verse reflejada en los productos culturales. El imaginario social de
la clase media y la experiencia de la inmigración -donde hijos de inmigrantes se unieron a la
clase obrera o la pequeña burguesía urbana, con la consiguiente posibilidad de ascenso social y
de acceso regular a la instrucción pública e, incluso, a la universidad,- posibilitaron la existencia
de esos públicos culturales masivos. Era una sociedad constituida en torno al valor de la
movilidad social, donde después del ahorro de muchos años y el esfuerzo de padres obreros, los
hijos podían aspirar a una educación universitaria (Wortman, 2014).
A su vez, crecen el consumo recreativo y el interés por la instrucción en el marco del
crecimiento vertiginoso de Buenos Aires como ciudad puerto.
Entre los años 40 y 70, se produce una expansión de la clase media argentina y de un país
que hace posible procesos de movilidad social ascendente, así como la constitución de un
público cultural en el ámbito urbano.
La sociedad argentina anteriormente descripta estaba centrada en el consumo cultural,
marcada por la importancia que le otorgaba a la educación y la cultura y a tener un pueblo
14
alfabetizado que pudiese comprender las diferentes influencias culturales, para el cual el ascenso
social estaba ligado a la cultura (poder aspirar al nivel universitario).
En la época contemporánea (siglo XXI), la realidad social es muy diferente. Una sociedad
marcada por el deterioro cultural y educativo, donde se produce una disminución de las salidas
culturales, reemplazadas por las salidas orientadas al consumo.
También se transforman las ciudades como resultado de la globalización. Con el avance
de la tecnología, Internet y las redes sociales, las fronteras internacionales se han borrado y todo
está más cerca gracias a la interactividad y la virtualidad de las relaciones sociales que proponen
los nuevos agentes informático-sociales (Ej.: Facebook, Twitter, etc.).
En una sociedad intervenida por los medios digitales, la tecnología e Internet, los sectores
culturales más “artesanales” (como la danza independiente) pierden terreno contra los medios y
otras actividades que incorporan las nuevas tecnologías.
Se ha producido una modificación en el consumo y en los hábitos de la sociedad actual y
se ha pasado de una sociedad centrada en el consumo de espectáculos a una sociedad que
privilegia realizar otras actividades antes que presenciar actividades artísticas en su tiempo libre.
En la “Encuesta Anual de Hogares” publicada en 2014 y que realizó la Dirección General
de Estadística y Censos de la Ciudad de Buenos Aires en referencia a los hábitos de uso del
tiempo libre y las prácticas culturales de la población de la ciudad se evidencia lo planteado
anteriormente.
El gráfico 1 a continuación muestra qué actividades realiza con mayor frecuencia o de
manera habitual el segmento de población comprendido por habitantes mayores de 14 años.
15
Gráfico 1: Porcentaje de población de 14 años y más por actividad que realiza
habitualmente y distribución porcentual por tipo de actividad que realiza con
mayor frecuencia. Ciudad de Buenos Aires. Año 2012
Se puede ver que la población mayor de 14 años privilegia otras actividades antes que
realizar o presenciar actividades artísticas o culturales, en cuya categoría se encuentra la danza.
Tal como se presenta en el gráfico anterior, mientras que el 81,04% de la población de
más de 14 años mira televisión, videos o DVD de manera habitual y el 30,07% de este segmento
la elige como la actividad que realiza con mayor frecuencia, sólo el 32,01% realiza o presencia
actividades artísticas de manera habitual y el 3,07% la elige como la actividad que realiza con
mayor frecuencia.
Al considerar que se agrupan en la categoría “actividades artísticas” todo lo relacionado
con el arte, el porcentaje que consume o practica la danza es aún menor debido a que ésta
convive con el consumo y la práctica de otras disciplinas artísticas.
16
Se evidencia una predilección por las actividades audiovisuales (de manera habitual el
81,04% y con mayor frecuencia el 30,07%), las sociales (de manera habitual el 74,02% y con
mayor frecuencia el 20,02%), la lectura (de manera habitualmente el 61,06% y con mayor
frecuencia el 12,05%), la tecnología (de manera habitual el 57,02% y con mayor frecuencia el
17,05%), los deportes (de manera habitual el 37,09% y con mayor frecuencia el 10,01%), antes
que por la práctica o el consumo del arte (de manera habitualmente el 32,01% y con mayor
frecuencia el 3,07%).
Al considerar que la danza es sólo una de las tantas disciplinas consideradas "artísticas",
el consumo o práctica de esta actividad es aún más reducido.
En el gráfico 2 se ve la misma situación, pero en referencia a las elecciones que realizan
los hombres en comparación con las mujeres. Son las mujeres quienes eligen más que los
hombres las actividades artísticas, pero el consumo de éstas ocupa el anteúltimo lugar.
Gráfico 2: Porcentaje de población de 14 años y más por actividad que realiza
habitualmente según sexo. Ciudad de Buenos Aires. Año 2012
17
Considerando lo reflejado por el segundo gráfico, en el sector de la danza existe una
mayor cantidad de mujeres que practica y consume esta actividad. En una clase de danza de 20
personas, lo más habitual es que 18 sean mujeres y 2 sean hombres. Este fenómeno también
ocurre respecto de los espectáculos de danza, donde el público está compuesto en forma
mayoritaria por mujeres.
Lo analizado incide también en la inserción laboral de quienes se dedican a esta
actividad. En general, en academias, universidades y estudios de danza el número de mujeres es
tres veces mayor al de hombres. Ante esta situación, los hombres logran insertarse en el medio
laboral más rápido que las mujeres debido a que existen menos profesionales masculinos que se
dediquen a la danza en comparación con la cantidad de profesionales femeninas.
Esto también refiere al gráfico 2, donde se hace visible que las mujeres eligen esta
actividad más que los hombres. Aun así, el consumo y la práctica de disciplinas artísticas queda
en el anteúltimo lugar con relación a otras actividades.
El gráfico 3 amplía la información brindada por el gráfico 2 y muestra la misma realidad
con respecto a la poca demanda de actividades artísticas. En este caso, se muestra qué porcentaje
de hombres y de mujeres elige realizar los diversos tipos de actividades planteados con mayor
frecuencia.
18
Gráfico 3: Distribución porcentual de la población de 14 años y más por tipo de
actividad que realiza con mayor frecuencia según sexo. Ciudad de Buenos Aires.
Año 2012
Se puede observar que las actividades artísticas, en las que se incluye la danza, se
encuentran en el último lugar. También se puede ver que más mujeres que hombres eligen
realizar actividades artísticas (el 4,1% de las mujeres realiza actividades artísticas con frecuencia,
contra el 3,3% de los hombres), tal como se planteó anteriormente. Esta situación se profundiza
en el sector de la danza, donde existe una presencia eminentemente femenina tanto respecto del
consumo como de la realización de esta actividad.
Los gráficos 4 y 5 discriminan las elecciones por edades. Sin embargo, muestran la
misma situación: las actividades artísticas se encuentran en el último lugar en términos de
demanda.
19
Gráfico 4: Porcentaje de población de 14 años y más por actividad que realiza
habitualmente según grupo de edad. Ciudad de Buenos Aires. Año 2012
Según el gráfico anterior, el segmento de población comprendido entre los 20 y los 29
años es el que más elige consumir o realizar actividades artísticas, mientras que el segmento
comprendido por los mayores de 70 años representa el menor porcentaje.
La práctica de la danza de manera profesional tiene su "época de oro" entre los 20 y los
29 años para cualquier bailarín. Es en este período donde el bailarín se encuentra en su máximo
esplendor y trabaja activamente. Antes de los 20 años, la técnica del bailarín aún está en período
de maduración, por lo que todavía no ha alcanzado su máxima perfección. Después de los 30
años, la carrera del bailarín comienza a decaer debido a que estos profesionales dependen del
estado de su cuerpo. Los 30 años marcan para un bailarín la edad límite a partir de la que su
carrera ira camino de su jubilación. La vida útil del bailarín es muy corta debido a la exigencia
física de esta actividad.
20
Según se plantea, resulta lógico que, tratándose de la danza, el segmento de población de
20 a 29 años de edad sea el que más elige consumir y realizar actividades artísticas.
Gráfico 5: Distribución porcentual de la población de 14 años y más por tipo de actividad
que realiza con mayor frecuencia según grupo de edad. Ciudad de Buenos Aires. Año
2012
Por último, el gráfico 6 muestra qué tipo de prácticas culturales eligen aquellos que
realizan alguna. La danza se posiciona como la de menor demanda.
21
Gráfico 6: Porcentaje de población que ha realizado alguna práctica cultural por tipo de
práctica. Ciudad de Buenos Aires. Años 2005 y 2012
La “Encuesta de consumos culturales y entorno digital” realizada por el SInCA (Sistema
de Información Cultural de la Argentina) en el año 2013 se refiere al teatro y otros consumos
culturales y plantea las diversas particularidades del público que consume danza.
En general, las mujeres asisten a las presentaciones de danza más que los varones (el 49%
fue alguna vez, contra el 34%). Además, las mujeres también realizan esta práctica con mayor
frecuencia que los varones. Éstos concentran el mayor porcentaje de asistencia por última vez en
la categoría “hace más de 10 años”, mientras que fueron más las mujeres que asistieron durante
el último año (incluye “hace 1 a 6 meses” y “hace 7 a 12 meses”). Los datos de la encuesta
evidencian un vínculo entre la edad y la última vez que se asistió una presentación de danza: las
personas de 12 a 49 años edad presentan los valores más altos en la categoría “1 a 6 meses”,
22
mientras que para los mayores de 50, los valores más altos se encuentran en la categoría “hace
más de 10 años”. La realización de esta práctica cultural también está asociada al nivel
socioeconómico: cuanto mayor este nivel, mayor es el porcentaje de asistencia a presentaciones
de danza (SInCA, 2013).
23
Si se considera la sobreoferta de producciones de danza contemporánea en la Ciudad de
Buenos Aires, existe una falta de demanda.
En una sociedad atravesada por el cambio constante, la rapidez de la tecnología y el
consumismo y el constante avance de lo novedoso, el cine trata de adaptarse mientras que el
teatro o la danza independientes pierden terreno y público.
Se observa una transformación de las prácticas e intereses de la clase media en el marco
de una mayor desigualdad social, marcada por el predominio de la cultura masiva y electrónica y
la disminución del vínculo directo en general y con los bienes culturales en particular, hechos
que inciden en la capacidad de simbolización de lo social y de lo individual y en las formas de
representación y de percepción.
La existencia y primacía de los medios de comunicación electrónicos y digitales ha
generado una crisis en la representación discursiva y también en los vínculos personales con otro
ser humano: las relaciones se caracterizan por estar mediadas por un aparato electrónico. La
presencia dominante es de la tecnología y la televisión.
En lo que se refiere a la diversidad de la oferta, la cultura ocupa un lugar importante
respecto del interés en la producción y creación cultural. Si evaluamos la cartelera teatral de la
Ciudad de Buenos Aires respecto a la disciplina de la danza, veremos que existe una sobreoferta
de propuestas oficiales, comerciales e independientes. La oferta supera ampliamente a la
demanda, la cual es menor a lo que la industria artística desearía. Hay más creaciones que
público interesado en verlas.
24
Consumir cultura es una práctica social y, por ello, presenta una historicidad propia; se
inscribe dentro de cierto escenario social, cultural y político del país. No significa lo mismo ir
hoy al teatro o a ver un espectáculo de danza que a comienzos del siglo XX.
Existen condicionantes en la demanda que generan una baja en la concurrencia del
público. El analfabetismo y el deterioro de la educación y de la cultura en el todo social inciden
en la pérdida de público cultural, más aun si hablamos de danza independiente: un lenguaje más
abstracto y distante para un público masivo no específico.
La apertura de gran cantidad de salas teatrales independientes hicieron de la Ciudad de
Buenos Aires un polo cultural, pero sólo desde la oferta. La demanda nunca llega a cubrir toda la
oferta que hay en el plano cultural. Parecería ser una sociedad que necesita expresarse pero que
no consume todas esas creaciones y expresiones de los artistas contemporáneos.
En los últimos años, se ha producido una fuerte institucionalización y profesionalización
del ámbito cultural -con el surgimiento, por ejemplo, de muchas universidades y licenciaturas
artísticas o maestrías en el ámbito de la gestión cultural, que contribuyen a la ampliación de la
oferta-, pero esta vez tratando de incidir en la ampliación de la demanda, en la producción y la
búsqueda de público a través de la gestión cultural y el marketing.
Se han abierto gran cantidad de escuelas de formación de espectadores. En algunas
escuelas secundarias, se ha incluido la materia “Educación artística” en el plan de estudios. Estos
hechos hacen crecer las expectativas de tener tanta demanda como oferta cultural en un futuro
cercano.
Por otro lado, el impacto de las nuevas tecnologías y la posibilidad de acceder a
prácticamente todo el mundo en cualquier lugar, a cualquier hora y de manera gratuita hacen que
25
muchas personas elijan permanecer en su hogar frente a una computadora o frente a la televisión,
en lugar de salir a ver teatro, danza o cine, lo que genera nuevamente un cambio y una
disminución de la demanda.
Como síntesis de todo lo expuesto, a principios del siglo XX se ve una sociedad donde el
teatro muestra la realidad social imperante -con obras que refieren a la inmigración y al crisol
cultural en ambientes como el conventillo, así como la dificultad de sobrevivir laboralmente para
el inmigrante y su familia- y se constituye como uno de los principales medios de
entretenimiento, que genera una oferta que satisface a una gran demanda con la producción de
diversas obras nacionales y numerosas funciones por semana. Las artes del espectáculo tienen un
lugar central y se privilegia, desde la demanda, el teatro nacional, que refleja la vida de esa
sociedad que lo consume.
Es una sociedad que valora la cultura, pone en un lugar de privilegio a la educación y se
constituye como una sociedad móvil, donde el ascenso social a través del estudio y el esfuerzo es
posible, y estas características se ven reflejadas en la ampliación de la demanda cultural. En este
caso, la oferta no supera la demanda sino que produce para satisfacerla.
Actualmente, la oferta cultural se ha ampliado muchísimo, superando con creces la
demanda. Han aparecido gran cantidad de salas teatrales nuevas que conforman un nuevo
circuito teatral (independiente y autogestionado) y que aumentan la cantidad de polos teatrales.
La producción artística nacional se ha multiplicado y la creación de propuestas aumenta cada día.
Como resultado, la oferta supera ampliamente a la demanda. Hay muchísimas salas, muchísimos
espectáculos y muy poco público.
Los cambios sociales y de conducta de la población de un país influyen directamente en
el aumento o la disminución de la oferta y la demanda cultural (Wortman, 2014).
26
Por otro lado, la danza independiente en la Ciudad de Buenos Aires se define por su
diversidad: existe una multiplicidad de propuestas artísticas, así como una diversificación de
salas teatrales que programan espectáculos de danza. Se ha consolidado un proceso de
profesionalización-formalización de bailarines (principalmente, la formación universitaria que
ofrece la Universidad Nacional del Arte, así como las tecnicaturas tanto del Teatro Colón como
del Teatro San Martín) y también existe una creciente demanda de subsidios.
Se observa, además, que no existen registros de las políticas implementadas hasta el
momento en el área -lo que hace difícil entender el resultado de ciertas acciones llevadas
adelante en los últimos años- y que existe sumo descontento y una demanda de acciones
políticas, más allá de la asignación de subsidios para el sector de la danza (Prodanza, 2011).
Existe precariedad en la producción de danza del sector independiente en los últimos
años, asociado a todos los puntos no abordados y sistematizados de este sector, lo que profundiza
el escaso desarrollo teórico y práctico que existe en lo que respecta a investigaciones y
producciones que den cuenta de la sistematización de los procesos de gestión de la danza en
Buenos Aires. La diversidad se destaca como valor en la danza. Sin embargo, sus
manifestaciones comparten la precariedad en la producción y la gestión (Sluga y Aramburu,
2011).
En el campo de la danza en Buenos Aires reina la confusión y la falta de orientación
respecto del presente y el futuro del sector. El masivo crecimiento de la escena en materia de
danza es justamente lo que atenta contra su funcionamiento y el progreso de la gestión y la
producción. Por un lado, existe una gran vocación de desarrollo artístico. Por otro, los recursos
son limitados, se desconocen los medios necesarios para insertarse en la escena y la estructura se
ve colapsada por la cantidad de obras que se producen (Sluga y Aramburu, 2011).
27
El sector se ve condicionado por la cultura mediática, que es la opuesta a la de la danza.
Existe un desinterés político por sostener este tipo de expresiones artísticas y se observa una
precariedad en la producción y una fragilidad institucional que, sumado a discusiones dentro de
la disciplina, generan la imposibilidad de construir estructuras que sostengan con firmeza los
sistemas de producción de la danza.
Las causas del porqué el sector de la danza se encuentra en esta precariedad institucional
y de gestión refieren a la fragilidad institucional y al empoderamiento del establishment, que
producen un nuevo campo de preocupaciones en torno a la encriptación de la danza y sus
consecuencias: las dificultades del público para participar del código y la ausencia de instancias
de intercambio que garanticen espacios de reflexión (Sluga y Aramburu, 2011).
Por otro lado, se visualiza una creciente profesionalización en el sector artístico y un gran
crecimiento del aspecto creativo del sector. Los coreógrafos y bailarines se han ido
perfeccionando -a través de la creación de universidades como la Universidad Nacional del Arte
(UNA), que impulsan la profesionalización del sector- y generando propuestas escénicas cada
vez más complejas, maximizando así la oferta artística y la calidad y complejidad de las
producciones.
Por otra parte, desde el plano de la gestión, las estructuras son precarias. Se evidencia la
falta de recursos económicos, la baja rentabilidad de las producciones y la ausencia de gestores
profesionales especializados en el sector que lleven adelante las tareas de gestión. Es
incuestionable la gran precarización de la producción y la gestión en lo que a este sector
respecta.
La idea de que la danza independiente está viviendo un momento de agudas
contradicciones es compartida. Las principales fuerzas en oposición identificadas al interior de la
28
escena son, por un lado, la percepción un auge de la danza y una creciente reducción de los
recursos y los espacios, por el otro. Ésta es una caracterización de la danza independiente que
también puede verificarse en diversos medios de comunicación, donde titulares como “La danza
contemporánea está de fiesta” puede en pocos meses convivir con “La mayoría de las figuras
más significativas de la danza contemporánea independiente local sienten que en el ámbito
porteño se están quedando sin espacios” (Prodanza, 2011).
El sector presenta dos caras: por un lado, el boom creativo evidenciado en la
maximización de la oferta, que cada vez reviste mayor calidad y complejidad, y, por otro lado, la
precarización del sector respecto de las estructuras de producción, recursos y gestión, con la
sensación de que, en lo productivo, este sector se está quedando “sin espacios”.
Estas percepciones hacen que se pronostique un futuro riesgoso, ya que se percibe, por un
lado, un crecimiento sostenido de la producción y la formación de coreógrafos y bailarines y, por
otro, una continua disminución de espacios en el circuito y la escasez de recursos para financiar
las producciones (Prodanza, 2011).
Con respecto al boom de la escena contemporánea, el aumento de propuestas creativas
complejas está ligado a una mayor institucionalización del arte con respecto a la formación. Al
aumentar las escuelas y universidades que forman bailarines y coreógrafos, el sector se vio
beneficiado con un crecimiento en la calidad y la cantidad de propuestas.
La contracara de lo expuesto es que esa gran oferta no tiene lugar en la infraestructura
económica. Las compañías se ocupan prioritariamente del área artística y relegan las áreas de
producción y gestión, lo que deja en evidencia la gran precarización de esos dos espacios, que
deberían contener esa gran expansión pero que, por su precariedad, se ven desbordados e
incapaces de contenerla.
29
El auge de la escena está estrechamente vinculado a la percepción de un crecimiento de la
riqueza artística y creativa. Sin embargo, la infraestructura de la escena no tiene capacidad para
absorber a las nuevas generaciones. Como correlato de este momento de crecimiento y
efervescencia creativa y artística, aparece la noción de carencia, de penuria -entre los más
pesimistas, de “miseria y escasez” de recursos- a las que está sometida la escena (Prodanza,
2011).
En su favor, se describe un momento de “pluralismo estético”, donde un mayor grado de
libertad en los cruces produce hechos escénicos que hoy resultan incomparables entre sí. Se
habla del “estatuto híbrido, interdisciplinar que presenta la escena de la danza contemporánea”
(Prodanza, 2011).
En este sentido, la actualidad es un momento de cruce y convivencia. Ya existen varias
generaciones de coreógrafos y colectivos de trabajo independientes y el panorama de la
disciplina es cada vez más abierto y complejo.
Este carácter heterogéneo de la escena genera una valoración positiva, ya que, dentro del
campo no oficial, las expectativas están puestas en obras más experimentales y arriesgadas. En
este sentido, se celebra la capacidad de la danza de trascender su lenguaje y generar diálogo y
mixtura con otras formas de expresión artísticas (Prodanza, 2011).
Por otra parte, la palabra “independiente” es visualizada por quienes componen el sector
como libertad, libre de instituciones que condicionen y esclavicen la práctica del arte. Dentro de
esas instituciones consideradas condicionantes del arte, se encuentran las relacionadas con la
economía y la gestión cultural, lo cual explica que el sector se haya distanciado de éstas en su
búsqueda de independencia y libertad, y que sea en ese alejamiento que se produce la
precarización del sector respecto de la gestión.
30
Es en esta búsqueda de libertad que se presenta una grieta entre las áreas de gestión y las
áreas artísticas de los grupos de danza independientes. La independencia se presenta con dos
grandes significaciones: libertad creativa y precariedad de la producción, entendidas como una
relación costo/beneficio respecto de las modalidades e implicancias de la producción oficial.
Aunque mayoritariamente se plantee a la danza independiente en diálogo con la danza oficial,
también amerita recuperar el diálogo con la escena comercial. En este sentido, es importante
retomar la idea de que el trabajo de la danza independiente es un trabajo artístico -se habla de
obra y no de espectáculo-, ajeno también a los criterios del mercado (Prodanza, 2011).
Comprender esto es importante a la hora de contextualizar el rol adjudicado al Estado en
el sostenimiento de la escena y las expectativas que se ponen en juego. Para los artistas, la
independencia implica que los proyectos de trabajo se gestan y emergen “sin el halo de una
institución”, por la propia voluntad de quienes participan en ellos: “no desde un lugar
institucional” y sí desde un lugar que se entiende como “personal” (Prodanza, 2011).
De este modo, lo independiente se vincula con búsquedas subjetivas más que con miradas
socioculturales o institucionales. Desde los artistas, la inserción en la escena independiente
responde también a las expectativas de poder desarrollar una “carrera artística personal” sin una
institución “que te baje línea”. En este sentido, la libertad creativa es el valor fundamental que
justifica las dificultades materiales que implica la tarea independiente (Prodanza, 2011).
La independencia institucional, a diferencia de la producción oficial y comercial, supone
que las decisiones -desde los objetivos de la obra y los tiempos del proceso creativo hasta la
escenografía y el video- dependen del coreógrafo o del grupo. Por su parte, la escasez de
recursos para la producción es la primera gran situación crítica que debe enfrentar hoy la danza
independiente (Prodanza, 2011).
31
Esta precariedad de la producción instala a la gestión para la obtención y maximización
de los recursos como la problemática central: “tu obra depende de tu capacidad de gestión”;
“siempre te tenés que ocupar de la producción y la producción implica absolutamente todo”. La
figura del coreógrafo o director de un proyecto independiente se recorta entonces como
“continente” casi absoluto de las propuestas: pone en juego las ideas, moviliza al grupo, sostiene
relaciones maestro-discípulo, implica crear un lenguaje, perfeccionarlo, profundizarlo. Implica
también ser productor de los trabajos, conducirlos y dirigirlos (Prodanza, 2011).
Se resalta, además, el hecho de que, al pensar una producción independiente, los
coreógrafos de este sector no persiguen, en gran cantidad de casos, el generar una rentabilidad
económica con su trabajo; muchos de ellos ni siquiera piensan en obtener recursos económicos
que financien la obra que desean realizar.
Se resalta, a su vez, como eje común de la problemática que atraviesa la danza
independiente, el sector de la producción y gestión de las obras.
Si bien existen expectativas generalizadas en la comunidad artística respecto de los
subsidios y otras modalidades de financiación de la actividad, en la mayoría de los casos, la
realización del proyecto es independiente de la obtención o no de recursos por estas vías.
En efecto, esta problemática específica que se les presenta frente a la gestión y la
producción es lo que define lo común del colectivo y opera como el rasgo diferenciador de la
danza independiente: “tenemos en común el problema de la producción” (Prodanza, 2011).
Por otra parte, para quienes se desempeñan en el sector independiente de la danza, vivir
sólo de ese trabajo es un sueño casi inalcanzable, lo cual, deductivamente, los empuja al
multiempleo para poder vivir.
32
La expectativa de poder vivir de la danza como artistas, sustentarse desde su rol de
coreógrafos, realizadores o intérpretes, y poder desarrollarse como tales es otro de los rasgos
comunes: se considera que nadie vive de bailar y lo ideal sería eso (Prodanza, 2011).
Por otro lado, existen diversas representaciones que caracterizan al sector independiente
de la danza. Este sector está comúnmente identificado por una elevada informalidad en lo que a
procesos de gestión refiere, y por ser altamente competitivo, ya que se privilegia el
individualismo del coreógrafo creador por sobre la creación de lazos que propicien mejores
equipos de trabajo en todos los niveles organizativos necesarios para una producción escénica.
La danza se constituye como un medio poco organizado, con bajos lazos de solidaridad y
participación (Prodanza, 2011). Aparece una problemática atribuida a la "naturaleza de la
disciplina", a la formación de los artistas y a las relaciones que se establecen entre ellos.
Relacionarse desde la pura subjetividad es el motivo de fondo que explica la incapacidad de
establecer un diálogo diplomático entre los miembros del colectivo: no son discusiones; son
peleas por interés exclusivamente personal y propio. No hay conciencia de lo que es mejor para
el común (Prodanza, 2011).
En un contexto de alta informalidad como lo es la escena independiente, se dificulta la
generación de lazos de confianza. Por el contrario, se considera que la sobreoferta y la falta de
espacios y recursos financieros enfrentan a los bailarines y coreógrafos en una posición de gran
competitividad.
Otra de las representaciones con las que se asocia al sector independiente de la danza es
el concepto de “pasión”. Se considera que el sector independiente de la danza se sostiene en
mayor medida gracias a la idea de una creación solventada en la profunda pasión que el artista
33
siente tanto por la creación como por el bailar en sí mismo, descuidando esferas como la de la
gestión.
Se lo considera, a su vez, un sector cerrado sobre sí mismo, abstracto, complejo, de
lenguaje encriptado, lejano para un público no especializado.
Existe un mito acerca del carácter sacrificado del sector independiente de la danza y de
que éste siempre está desvalorizado en comparación con el sector oficial o con el comercial. Este
carácter sacrificado le ha permitido a este sector ampararse en esa idea, justificando el trabajo
“por amor al arte” por el solo hecho de sentir pasión por ello, y el ser un medio “incomprendido
y sacrificado”, descuidando tanto las estructuras de producción necesarias para una mayor
permanencia como la formación de gestores especializados que se ocupen de aquellas áreas que
hoy atañen a los mismos coreógrafos y artistas que son los creadores de la obra.
Los valores que se identifican como comunes a todos los que se aventuran a la
experiencia independiente son “la pasión, la perseverancia y la versatilidad”. Las ansias y el
deseo por la creación artística despiertan sensaciones de valoración y admiración en sí mismos y
en los colegas (Prodanza, 2011).
Entre otras representaciones que conforman „lo común‟ de la escena, está bien arraigada
la idea de que la danza es una suerte de “Cenicienta del arte”, desvalorizada y desatendida por el
resto de la sociedad. Esta situación de abandono le imprimió a la disciplina un carácter
“sacrificado” (Prodanza, 2011).
Se cree también que en la sociedad “falta cultura de la danza”, lo que hace que la
disciplina pase desapercibida, sin tener la posibilidad de ser apreciada: la danza genera mucho
pero puede posicionarse muy poco. Estas percepciones ubican a los artistas en una lucha
34
permanente por sostener las mejores condiciones posibles para el desarrollo de su tarea.
Consideran que la danza independiente cuenta con el peor posicionamiento dentro de las artes y
que este posicionamiento se expresa en los escasos recursos materiales para llevar adelante un
proceso creativo (bailarines sin sueldo, falta de salas de ensayo, etc.), en el claro desinterés del
estado y en las diferentes gestiones para promocionar y dar sostén a la escena independiente
(Prodanza, 2011).
Frente a estas representaciones, surgen otras visiones opuestas sobre la escena de la danza
independiente como un espacio cerrado sobre sí mismo, ensimismado y autorreferencial:
“encriptado”, “endogámico”, “un gueto”. La danza contemporánea independiente, en
comparación con la danza oficial y la comercial, se comprendía a sí misma dentro del campo de
los lenguajes artísticos de vanguardia, y eso supone un carácter -según los propios artistas- no
masivo ni rentable que “el estado debe financiar” (Prodanza, 2011).
A su vez, la problemática central de la escena de la danza independiente hoy pareciera ser
la gestión de su crecimiento, tomando en consideración el recorrido que ha hecho la disciplina
desde sus comienzos, en el más absoluto vacío institucional, hasta alcanzar la magnitud y las
características de la escena actual.
En la actualidad, se percibe un estallido en la producción de obras y en la formación de
artistas que supera la infraestructura de la escena. Este desborde genera mayores necesidades de
contención institucional, de donde se desprenden las expectativas puestas sobre Prodanza y el
consenso respecto de que la promoción de la danza implica mucho más trabajo que la asignación
de subsidios para la producción de obras (Prodanza, 2011).
En un contexto de alta competitividad por los recursos de producción y el sostenimiento
de la actividad artística, en la actualidad se revalorizan competencias asociadas a la gestión
35
cultural, el armado de proyectos y la capacidad de construir los intertextos de las obras, rol que
también se considera que debe ser asumido por Prodanza, especialmente como espacio y canal
de asesoramiento (Prodanza, 2011).
En lo que se refiere al marco legal de la danza en la Ciudad de Buenos Aires, la única
normativa sancionada es la Ley 340, que reglamenta la creación de un régimen de fomento para
la danza no oficial y de un registro para esta actividad en la ciudad. Esta ley fue sancionada el 17
de febrero de 2000 como fruto de la movilización de diversos profesionales del sector, que se
agruparon para reclamar una mejora en las condiciones de gestión de la danza independiente de
ese momento. Para cubrir las necesidades de financiamiento y de regulación existentes, se
sanciona la Ley 340, que fundamentalmente reglamenta la creación de Prodanza mediante el
Decreto N° 1599/01.
En su momento, fue un gran avance para el sector, ya que otorgó un sistema de subsidios
a la producción independiente que no existía hasta el momento. Luego, el sector independiente
de la danza creció cuantitativamente y la cantidad de producciones de danza registró un gran
aumento. La ley que en su momento generó una evolución no cubre las necesidades del sector en
el presente. En este marco, se plantea la necesidad de avanzar hacia una nueva legislación que
marque una evolución en el ámbito de lo normativo. La Ley Nacional de Danza es un proyecto
de ley que busca instrumentar políticas y acciones federales a fin de regular y estructurar el
sector en materia legal y económica, así como en lo que se refiere a la gestión cultural. Esta ley
busca otorgarle al sector de la danza un marco regulatorio que impulsaría una evolución en los
sectores referidos a la producción y la gestión, entre otros.
Si bien el presente trabajo de investigación se circunscribe a la Ciudad de Buenos Aires,
resulta imposible no incluir una referencia a esta ley que, si bien es de alcance nacional,
36
constituiría un avance muy importante para el sector de la danza e incidiría directamente en la
actividad de los grupos de danza contemporánea independiente de la Ciudad de Buenos Aires,
posiblemente solucionando de manera parcial ciertas problemáticas planteadas en este trabajo.
El proyecto de Ley Nacional de Danza, en su primera etapa, fue redactado por el “Grupo
Independiente por la Ley Nacional de Danza”, conformado por Eugenia Schvartzman, Mariela
Ruggeri y Noel Sbodio, entre 2010 y 2012 y e ingresó por primera vez a la Cámara de Diputados
de la Nación el 3 de septiembre de 2012. Al día de hoy, el proyecto se ha ampliado
considerablemente y es llevado adelante por el “Movimiento por la Ley Nacional de Danza”,
cuya mesa coordinadora comprende a las tres autoras antes mencionadas.
Siguiendo lo planteado por las redactoras, el “Movimiento por la Ley Nacional de Danza”
es un colectivo que trabaja sobre un programa federal estratégico que promueve la sanción de la
ley, con el amplio apoyo de distintos actores del sector, como bailarines, coreógrafos, directores,
docentes, investigadores, críticos, gestores, productores, así como de diversos senadores y
diputados.
Este movimiento toma como misión activar y generar procesos de instrumentación de
políticas estratégicas de gestión mixta para la danza en la Argentina y la región latinoamericana,
teniendo como herramienta fundacional la Ley Nacional de Danza (Sbodio, Schvartzman y
Ruggeri, 2010).
A su vez, toma como objetivos la visibilidad y el reconocimiento del proyecto en la
comunidad de la danza, la sociedad civil y el sector gubernamental, el ingreso del proyecto al
Congreso de la Nación, el tratamiento del proyecto de ley, la sanción en ambas cámaras del
Congreso, la promulgación de la ley por parte del Poder Ejecutivo, y la reglamentación e
implementación del Instituto Nacional de Danza (Sbodio, Schvartzman y Ruggeri, 2010).
37
Se procederá a realizar un análisis de los principales puntos del proyecto de ley,
otorgando principal relevancia a los artículos fundamentales que tienen incidencia en la gestión
cultural de la danza.
En el artículo 1º, la ley establece que, por ser la danza un factor de suma importancia en
el desarrollo de la cultura y tomando en consideración su valor social y simbólico, deberá ser
objeto de promoción, estímulo y apoyo por parte del Estado.
En sus artículos 2º y 3º, se producen dos definiciones muy importantes que ayudarán a la
estructuración del sector y a su comprensión en esferas no relacionadas de manera específica. Se
define el concepto de danza (Art. 2º) y se plantea que son considerados trabajadores de la danza
tanto aquellos en relación directa con el público en función de una manifestación de danza
(intérpretes) como los que tengan relación directa con la actividad aun no relacionándose
directamente con el público (Proyecto de Ley Nacional de Danza, 2010, Art. 3º).
A fin de implementar las medidas propuestas por esta ley, se impulsa la creación del
Instituto Federal de la Danza, un ente autárquico con autonomía administrativa, técnica,
funcional y financiera, dirigido por representantes tanto del Poder Ejecutivo como del sector de
la danza. Su misión sería fomentar, promocionar, estimular, apoyar y preservar la actividad de la
danza en general, y se constituiría como autoridad de aplicación de la Ley Nacional de Danza. Su
función seria ejercer la política integral de fomento de la danza. Mediante esta iniciativa, se
busca garantizar políticas estratégicas que beneficien al sector en el largo plazo, además de
consolidar acciones que tiendan a una evolución acumulativa en materia de política cultural,
debido a que gran cantidad de miembros del sector ven las políticas culturales sobre la danza
supeditadas a la figura que se encuentre en el poder en determinado momento y que se renueva
continuamente con cada mandato sin producir una verdadera evolución a largo plazo.
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El IFDA estaría conducido por el consejo de dirección, conformado por un director
ejecutivo, un director administrativo, un director artístico y seis representantes del sector de la
danza, uno por cada una de las seis regiones culturales que detalla la presente ley. De cada uno
de los cargos, la ley detalla características y funciones (Art. 4º, Art. 5º, Art. 6º, Art. 7º).
La creación del IFDA es uno de los puntos más sobresalientes de la ley debido a que
podría llegar a contribuir en la evolución del área de gestión cultural y le otorgaría al sector una
sólida estructura en donde apoyarse en lo que se refiere a políticas culturales, apoyo económico,
difusión y visibilidad, además del hecho de crear numerosos puestos de trabajo para este sector.
Le aportaría una interesante estructura de gestión que actualmente no existe.
Comprende iniciativas de nivel federal que contribuirían a la expansión y movilidad del
sector desde la centralidad de Buenos Aires hacia las provincias, potenciando así un crecimiento
económico para el área.
Por otra parte, la ley divide al país en 6 regiones culturales para garantizar una
representación federal. Cada una de estas regiones tendría un representante provincial en el
Consejo. Estos deberían ser propuestos por organizaciones no gubernamentales de cada
provincia relacionadas con la danza y serían elegidos por concurso. Será la comunidad de la
danza quien proponga a sus representantes (Art. 20º, Art. 21º y Art. 22º). Existiría una sede del
IFDA en cada provincia, que sería gestionada por el representante provincial. Cada sede
provincial contaría, además, con un consejo asesor integrado por representantes de
organizaciones no gubernamentales de cada provincia. Estaría conformada por un área de
producción, un área sociocultural, un área de subsidios y créditos, un área de formación integral
para la danza y un área de asesoría legal.
39
El proyecto de ley prevé la creación de „Circuitos de la danza‟ cuyo objeto fundamental
es la circulación y difusión provincial, regional y nacional de actividades relacionadas con la
danza.
También crea la „Red de teatros y espacios amigos de la danza‟, conformada por todos
aquellos teatros, salas y espacios culturales que comprometan parte de su programación a
actividades de danza articuladas por el IFDA, entendiéndose por tales no sólo la circulación de
obras, sino también las actividades de formación y capacitación y las muestras y exposiciones
(Art. 44º, Art. 45º y Art. 46º).
Con el objetivo de que la danza cobre visibilidad, la ley propone que los medios de
carácter estatal cuenten con un espacio destinado a la difusión de las actividades de la danza, y se
prevé la creación de una señal televisiva para el IFDA.
Se propone también la actuación necesaria de un intérprete o de un grupo de danza
nacionales en ocasión de que un bailarín o un grupo de danza extranjeros se presenten en vivo en
el marco de un espectáculo en el ámbito del territorio nacional. El bailarín nacional será elegido
por el productor del espectáculo (Art. 47º, Art. 48º y Art. 49º).
La ley propone, a su vez, una línea de apoyo de fondos no reintegrables y créditos para
personas físicas o jurídicas que presenten proyectos de danza dentro de alguna de las categorías
detalladas en ella. Se prevé, además, apoyo financiero a espacios escénicos no oficiales (Art. 34º,
Art. 35º y Art. 36º).
Según sus redactoras, de sancionarse este proyecto de ley, podría producir una evolución
en las estructuras de gestión del sector mediante la regulación de un sistema federal que
garantizaría movilidad, mayor financiamiento, espacios específicos destinados a la danza y un
40
Instituto Federal de la Danza que apoyaría al sector desde el ámbito de la gestión cultural y
otorgaría un marco legal hoy inexistente, lo que potenciaría a este sector hacia el camino de la
profesionalización integral del campo de la danza.
Por otra parte, con respecto a las condiciones laborales del sector, si bien en los últimos
años se ha experimentado un proceso de organización y movilización de los trabajadores con el
fin de mejorar sus problemáticas -reclamando legislación propia, como leyes de fomento,
jubilatorias, etc.- y poco a poco constituirse como sujeto político, en nuestro país la
consideración por el arista aún se descuida y, hasta el momento, no existen estudios respecto a
los artistas como sujetos productores de valor económico ni sobre las condiciones de producción
del trabajo artístico. Hasta ahora no se ha reparado en el hecho de que los artistas son
trabajadores (Sbodio, 2015).
El hecho de no ser considerados “trabajadores”, de considerar que no producen valor
económico o que no inciden en la economía, es tal vez una de las causas de la precarización
laboral que sufre el sector. Este factor pone en evidencia la falta de estructuras relacionadas con
la gestión, en desigual relación con la evolución que presentan las demás esferas artísticas.
Los trabajadores del sector de la danza no poseen cobertura de las Aseguradoras de
Riesgo de Trabajo. En una labor tan comprometida físicamente como la de un bailarín, resulta
importante que sea cubierta por una ART si se considera que los accidentes y lesiones son
materia corriente. Sin embargo, esto no sucede. El cuerpo del bailarín es su herramienta de
trabajo. Partiendo de esta premisa, es imposible pensar que un artista pueda desarrollar
plenamente su profesión si no cuenta con la cobertura de una ART, lo que resulta habitual. Las
lesiones y otras enfermedades o accidentes productos de la actividad deben ser consideradas
laborales y, en consecuencia, atendidas por una Aseguradora de Riesgos de Trabajo. Si se tiene
41
esta precaución con cualquier tipo de trabajador, mucho más debería tenerse con los bailarines
(Sbodio, 2015). Finalmente, en lugar de que la lesión o el accidente sufridos por un bailarín sea
cubierto por una ART, el bailarín termina pagando de su propio bolsillo cuando no debería por
ser fruto de su actividad laboral. Incluso, una lesión cobra una relevancia mucho mayor en este
sector ya que podría incapacitar al bailarín para trabajar por un período prolongado, lo que
generaría un lucro cesante donde el trabajador no podría percibir los frutos de su actividad. Esto
se vuelve un gran problema que debería ser cubierto por el empleador que lo contrata.
Otra problemática es el no reconocimiento de la relación de dependencia en el caso de los
asalariados intermitentes. La relación de dependencia, por razones de precarización laboral, es un
hecho difícil de probar en el sector artístico y que, por lo general, se niega. En su deseo de
trabajar en aquello que ama, el bailarín acepta muchas veces cualquier condición.
Debido al incumplimiento de numerosas estipulaciones de la Ley de Contrato de Trabajo
en este sector, se enmascara la relación de dependencia y se niega al bailarín, muchas veces bajo
la forma de cooperativas ficticias, cuando detrás existe una clara relación de dependencia.
Los empresarios aprovechan la atipicidad del trabajo artístico para eludir sus
responsabilidades y empujan a los artistas a constituirse en monotributistas mediante contratos de
locación de servicios. Los bailarines que trabajan por proyectos (contratos de corta duración o
con fecha de caducidad) no reciben los correspondientes aportes jubilatorios. Sin embargo, la
relación de trabajo es innegable. La duración del contrato no puede ser esgrimida para sostener
que no se trata de una relación de dependencia (Sbodio, 2015).
La negación de la relación de dependencia genera para el bailarín problemas impositivos
y jubilatorios, y dicha irregularidad y falta de estructura cobran influencia en la vida del
intérprete tanto a corto como a largo plazo.
42
Otro punto fundamental relativo a la precarización laboral es la jubilación. Aquel
trabajador que se ha desempeñado toda su vida en el sector independiente, por ejemplo,
produciendo valor económico y trabajando años de su vida aportando a la economía del país, no
posee, al momento de su retiro, una jubilación debido a la falta de estructuras que presenta la
danza en todo nivel como sector productivo. En el sector de la danza, ni los asalariados
intermitentes ni los trabajadores independientes cuentan con aportes jubilatorios porque, al no
estar regulada la actividad, no hay ningún régimen que los alcance ni obligación de realizar
aportes (Sbodio, 2015).
Por otra parte, no está contemplado el hecho de que el bailarín tiene una “vida útil”
menor que la de cualquier trabajador por el nivel de exigencia física que la actividad presenta.
Por lo tanto, la edad jubilatoria debería ser menor.
Del universo de artistas en relación de dependencia, muy pocos se ven beneficiados por
un régimen jubilatorio especial. Es el caso únicamente de los artistas que conforman los cuerpos
estables de la provincia de Buenos Aires (Ballet del Teatro Argentino de La Plata y Ballet del
Sur de Bahía Blanca). Estos trabajadores gozan del sistema 20/40 (20 años de aporte, 40 años de
edad). Existe un antecedente al respecto: en 1974 se estableció un régimen especial de retiro para
los bailarines del Ballet Estable del Teatro Colón. La normativa establecía que los bailarines se
jubilaran con 20 años de servicio y a los 40 años de edad como mínimo, aunque podían optar por
continuar en actividad después de esa edad si así lo deseaban y si se encontraban en condiciones
físicas satisfactorias. Pero desde principios de los 90 y durante toda la década, cuando Buenos
Aires aún no era una ciudad autónoma, tuvo lugar una serie de modificaciones en la relación
laboral, lo que significó para los integrantes del ballet el paso de su caja jubilatoria a la Nación y,
finalmente, en diciembre de 1996, se suspendió la aplicación de la ordenanza municipal 29.604,
43
la del 20/40. Esta singularidad de que un organismo pertenezca al poder ejecutivo de una
jurisdicción (CABA) pero que, a su vez, sus trabajadores realicen aportes jubilatorios para un
organismo de otra jurisdicción (nación) presenta un considerable escollo a la hora de plantear
volver a un régimen jubilatorio especial para los bailarines del ballet estable. En la actualidad,
este beneficio no se hace efectivo en ningún caso (Sbodio, 2015).
Por otra parte, se plantea la inexistencia jurídica de los trabajadores independientes y las
cooperativas. Debido a la precarización laboral del sector y al no estar regulado un régimen
especial, las cooperativas, de conformarse, no tiene la posibilidad de estar inscriptas bajo ningún
régimen y, por lo tanto, nunca toman existencia jurídica como tales (Sbodio, 2015).
Asimismo, es una característica del sector la ausencia de un régimen fiscal acorde. Los
trabajadores generalmente perciben sus ingresos “en negro”. La desregularización del sector no
solo no otorga ningún beneficio, sino que imposibilita a los trabajadores cumplir con sus
obligaciones fiscales de manera adecuada.
Muchas veces, cuando se obtienen subsidios para la producción de la obra, se le exige al
coreógrafo pagar el trabajo del bailarín, y al bailarín, facturar por su trabajo. Sin embargo, el
régimen de monotributo eventual no existe más, y no hay otro que lo haya suplantado o que
contemple situaciones laborales de este tipo (Sbodio, 2015).
Por último, se puntualiza la inexistencia de un sindicato específico para esta actividad.
Esta situación genera que los bailarines no sepan exactamente quiénes deben representarlos,
debido a que no están directamente amparados bajo ningún sindicato. Aquellos sindicatos que sí
se ocupan de los bailarines al nuclear a otros sectores artísticos, otorgan a este sector el nivel
mínimo en la escala salarial, lo que perjudica los ingresos de las actividades relacionadas con la
danza.
44
Los profesionales de la danza enfrentan dificultades a la hora de estructurar una
organización representativa propia. El hecho de que la realidad laboral de los bailarines sea
ampliamente diferente de acuerdo al sistema de producción en el que desarrollen su actividad,
entre otros factores, no contribuye a la concreción de una entidad gremial propia. En el caso de
las compañías estables (sistema oficial), los bailarines se encuentran afiliados a diferentes
sindicatos de trabajadores estatales nacionales, provinciales y de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires. En el caso de los bailarines que trabajan en el sistema privado, hay tres sindicatos que se
dividen y a veces se disputan la representación legal de los bailarines en los distintos ámbitos de
trabajo: la AAA (Asociación Argentina de Actores), el SAdeM (Sindicato Argentino de
Músicos) y la UADAV (Unión Argentina de Artistas de Variedades). Todos ellos establecen
tarifas mínimas que los intérpretes deberían cobrar y tienen convenios colectivos de trabajo
según el ámbito. En el caso de Actores, la institución divide las tarifas mínimas según se trate de
teatro, televisión, cine o publicidad, y por categoría de artista. Fija las tarifas mínimas de acuerdo
a categorías prefijadas, distingue entre bailarines grupales o solistas, pero en todos los casos, los
bailarines son los artistas a los que menos jerarquía se les concede. El hecho de que no exista un
sindicato específico de trabajadores de la danza merma la posibilidad de una cabal defensa de los
derechos de los trabajadores bailarines, ya que su trabajo posee características únicas. Un
sindicato general nunca podría contemplarlas cabalmente ni tampoco un sindicato específico de
otra rama del arte. No se trata de mala voluntad o de categorizaciones desventajosas; se trata de
la especificidad del trabajo del bailarín, y es ésta la que debe ser atendida (Sbodio, 2015).
Actualmente, se está trabajando en la creación y la regulación de un sindicato de
bailarines. Quien lleva adelante estas iniciativas es el Foro Argentino de Danza, que en la “I
Jornada de debate y reflexión del Foro Argentino de Danza” -realizada en el auditorio de la
45
Facultad de Derecho de la UBA-, se concentró en la problemática laboral de los trabajadores del
sector de la danza. En dicho encuentro se detallaron los pasos por seguir en pos de la
implementación futura del sindicato:
• Dar forma al estatuto de la asociación gremial. Según un estatuto modelo, y con el
asesoramiento de abogados laboralistas, se trabaja para adecuarlo a la actividad de la
danza.
• Reunir la cantidad necesaria de recibos de sueldo (trabajadores de la danza en relación
de dependencia) para poder realizar el trámite ante el Ministerio de Trabajo.
• Los recibos para la conformación del sindicato deben pertenecer a intérpretes de
cualquier tipo de danza; también es importante que sumen recibos los docentes que
dictan cualquier tipo de danza y/o expresión corporal.
• Presentar toda la documentación requerida por la autoridad competente, es decir, los
ítems antes expuestos.
Ésta es la situación actual de la idea de un sindicato de bailarines, que se proyecta como
posible entidad que ayude a solucionar diversas problemáticas y que impulse la actividad del
sector hacia el terreno de la profesionalización.
Volumen estimado de la producción actual
No se cuenta con datos cuantitativos precisos acerca de la cantidad exacta de obras
producidas en el sector independiente de la danza en forma anual. Hasta el momento, no se ha
realizado ningún análisis de ese tipo para el sector, lo que limita el estudio al informe de gestión
realizado por Prodanza en referencia a la entrega anual de subsidios.
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El único material disponible es el informe realizado por el SInCA y el Instituto Nacional
del Teatro (INT) que da cuenta de la cantidad de grupos independientes que existen en la Ciudad
de Buenos Aires (dentro de los cuales se incluye la danza independiente) y la cantidad de obras
producidas en un período anual.
Si se establece una comparación con otras zonas de la Argentina, se verá que la
producción de espectáculos independientes en la Ciudad de Buenos Aires es mucho mayor, lo
que pone en evidencia lo planteado anteriormente respecto del exceso de oferta sobre la demanda
cultural.
En 2013, en la Ciudad de Buenos Aires, se registraban 356 grupos independientes y 701
espectáculos. En la provincia de Buenos Aires, se registraban 240 grupos independientes y 68
espectáculos. En la provincia de Córdoba, 140 grupos y 108 espectáculos. No se discrimina
cuántos son de teatro y cuántos son de danza y no se cuenta con datos del 2014. A continuación
se muestra la información completa facilitada por el SInCA y el INT.
47
Los grupos de danza independientes
Los grupos -o compañías- de danza independientes son organizaciones eventuales que se
nuclean alrededor de la figura de un coreógrafo como eje central. Se forman para un proyecto y
se disuelven a su finalización, y queda únicamente la figura del coreógrafo, que conformará un
nuevo grupo para su próximo proyecto.
Carecen de un organigrama formal y están conformadas únicamente por el coreógrafo y,
en un nivel inferior, el grupo de bailarines. Los demás profesionales que participan del proceso
de producción de la obra serán externos al grupo.
Nacen con la llegada de la bailarina Miriam Winslow a la Argentina, que marca el
comienzo de la danza contemporánea en nuestro país. Desde ese momento inicial, aparecen
diversos coreógrafos que toman este género y crean sus propios grupos de danza.
La danza contemporánea argentina es, por naturaleza, independiente. Queda demostrado
desde la creación de la primera compañía argentina: la de Miriam Winslow, que fue la verdadera
madre de esta danza en el país. Quienes fueron sus alumnos y luego intérpretes constituyeron la
primera línea de maestros argentinos, y cada uno de ellos formó su propio grupo independiente.
En el comienzo tuvo relevancia el aporte de la Asociación Amigos de la Danza, que era
independiente. Existían ciclos de danza contemporánea en el Instituto de Arte Moderno, otros
organizados desde las Secretarías de Cultura, en el Instituto Di Tella, publicaciones
especializadas y el apoyo del Fondo Nacional de las Artes (Aráiz, 2011 s/r en: Melgar, 2011).
Este tipo de compañías se caracteriza por la libertad creativa que posee en lo artístico y
porque su producto se basa en la experimentación y la innovación en el área del movimiento. En
48
materia de gestión, es frecuente que no cuenten con profesionales del área que las asesoren, y son
los mismos coreógrafos o bailarines quienes toman a su cargo todas las tareas de producción.
Relegan la rentabilidad económica en pos del producto artístico. Por lo general, se
destacan por el multiempleo, ya que ninguno de sus integrantes vive de las obras que se
producen sino que debe buscar un trabajo paralelo, y el financiamiento principal de su actividad
proviene de subsidios estatales o de fondos propios de los artistas.
Estos grupos se declaran independientes porque realizan sus proyectos libremente. Ser
independiente no es solamente contar con la libertad creativa, sino que, además, se necesita
gestionar la búsqueda de recursos económicos que soporten el proyecto. Esto implica que los
coreógrafos sean sus propios gestores, confeccionando proyectos y rindiendo gastos ante las
distintas entidades subsidiarias. Aunque no es una situación ideal, están acostumbrados a ello. En
el ámbito independiente, el campo está abierto a la experimentación. Los tiempos dedicados a los
procesos creativos son largos y costosos pero permiten jugar con varias aristas de la creación.
Cuestionar lenguajes, emplear recursos visuales y dramaturgia, realizar obras intimistas o con
consideraciones espaciales diferentes, crear equipos de trabajo con artistas de diferentes
disciplinas dispuestos a probar resultados inciertos. En cambio, en el ámbito oficial, bajo el peso
de llevar una danza para un público más amplio, no se realizan búsquedas estéticas de lenguaje o
dramaturgia por fuera de los cánones tradicionales. Aunque este ámbito cuente con más recursos
que la danza independiente, ésta se ve obligada a sumar recursos y buenas voluntades para
concluir un proyecto (Prado, 2011 s/r en: Melgar, 2011).
Si bien se producen obras con cierta regularidad, éstas no se mantienen por mucho tiempo
en cartel y se realizan pocas funciones semanales. Tienen problemáticas de público, de difusión y
49
de comunicación, y no logran alcanzar grandes niveles de audiencia, salvo excepciones como las
obras de Pablo Rotemberg, por ejemplo.
Se organizan de manera semihorizontal: nuclean bajo la figura del coreógrafo/director a
un conjunto de bailarines. Los demás servicios relativos a la escenografía, el vestuario y la
iluminación, se tercerizarán.
Por último, muchos de estos grupos mantienen sus producciones en cartel gracias a la
conjunción de períodos cortos en cartelera y el ingreso al circuito de festivales.
50
Marco teórico
Conceptualización y características de la gestión cultural
Al basarse el presente trabajo de investigación en un análisis de la relación entre la
gestión cultural y el sector de la danza independiente en la Ciudad de Buenos Aires, surge la
necesidad de definir “gestión cultural”.
Existe en el término una complejidad formada por los dos factores que constituyen la raíz
de aquello que se pretende definir: la gestión en conjunción con el término "cultura".
Siguiendo lo planteado por Bernárdez López, el término "cultura" apela a lo simbólico, a
la identidad, al patrimonio, a la accesibilidad, a los derechos, a la educación, a la cooperación
internacional, a la multiculturalidad.
Por otro lado, el término "gestión" podría definirse como la administración de recursos
con una finalidad concreta. De ahí surge una primera definición de gestión cultural como la
administración de los recursos de una organización cultural con el objetivo de ofrecer un
producto o servicio que llegue a la mayor cantidad posible de público o de consumidores,
procurándoles la máxima satisfacción (Bernárdez López, 2003).
“Administración” se refiere a dirigir la economía de una persona, una entidad o una
institución. En el ámbito estatal, se refiere al cuidado de los intereses de una comunidad.
“Recursos” son aquellos elementos que se encuentran dentro de las siguientes categorías:
financieros, tecnológicos, comerciales, materiales, inmateriales, personas.
Se define la categoría de “organizaciones culturales” en función de su finalidad y según la
siguiente clasificación. Respecto al bien cultural, si la finalidad de la organización es administrar
51
la carrera de un creador, se podría hablar de una agencia de representación o management (o de
un representante o manager en el caso de una persona física). Por otro lado, administrar puede
estar relacionado con la asignación de los recursos para realizar la producción de una
coreografía, de una grabación musical. Las empresas especialistas en este tipo de negocio son las
productoras (como una compañía de danza, una productora teatral, cinematográfica o de
televisión). Administrar podría referirse también a la distribución de los productos anteriores. Es
lo que hace, por ejemplo, una cadena de tiendas de discos o una distribuidora de espectáculos
que gestiona una o varias compañías (o espectáculos) de teatro, música, danza. Sería el caso de
las empresas distribuidoras. También podría implicar llevar a cabo la difusión de bienes o
servicios culturales. Sería lo que hace un teatro mediante su programación o un cine con su
cartelera, una biblioteca, un museo, un parque natural o una empresa de guías culturales.
Administrar podría ser una combinación de todas (o parte) de las anteriores. Algunos ejemplos
constituirían un teatro con una compañía residente, una gran productora cinematográfica con una
cadena propia de cines o un festival que coproduce espectáculos (Bernárdez López, 2003).
La gestión cultural administra organizaciones culturales que brindan bienes o servicios
culturales con objetivos diversos. Estos objetivos variarán dependiendo de la naturaleza jurídica
de la organización. En el sector privado, el objetivo predominante será, en principio, la
rentabilidad. Por otro lado, las organizaciones no gubernamentales (ONG) tienen una gran
variedad de objetivos, y en ningún caso es la rentabilidad. Para las administraciones públicas el
objetivo prioritario debería ser garantizar la calidad y la accesibilidad de lo que se ofrece
(derechos y deberes culturales). También existen casos mixtos de rentabilidad y accesibilidad. En
general, será condición indispensable captar el máximo número de consumidores del segmento
objetivo garantizando a la población el acceso a los bienes y servicios culturales, como es misión
52
del sector público, o consiguiendo una mayor cuota de mercado para el caso de las
organizaciones privadas (Bernárdez López, 2003).
Se definen como “consumidores” a los espectadores y como “satisfacción” al disfrute de
la experiencia.
Según lo planteado hasta el momento, se articula la siguiente definición de gestión
cultural: conjunto de reglas, procedimientos y métodos operativos para llevar a cabo con eficacia
una actividad cultural orientada a alcanzar objetivos concretos. La gestión de la cultura es, de
hecho, igual que la de cualquier otro bien de la economía, pero con una serie de especificidades
que hacen de la gestión cultural una técnica de gestión con personalidad propia (Bernárdez
López, 2003).
Una primera característica de la gestión cultural es la escasa o nula capacidad de decisión
del gestor sobre el diseño (creación) del producto (el bien cultural). La gestión de la cultura
ofrece más retos que otros bienes, ya que aunque los gestores culturales utilicen las mismas
técnicas de gestión que otros profesionales, pueden incidir poco o nada sobre las características
del producto (Bernárdez López, 2003).
Una segunda característica es la enorme diferencia en el uso de tecnologías entre los
distintos ámbitos considerados culturales (el sector artístico, las industrias culturales y la
industria del ocio-entretenimiento). El término "cultura" abarca numerosas actividades de
naturaleza diferente (Bernárdez López, 2003).
Una tercer característica que presenta la gestión cultural es el alto nivel de intervención
pública, lo que lleva a preguntarse sobre el porqué de las políticas culturales públicas, qué grado
de injerencia deben tener las administraciones públicas en el sector, qué alternativas de
53
intervención pública en cultura existen, o sus efectos sobre aspectos como la creación-calidad del
producto cultural, la distribución, el consumo, el precio, la accesibilidad, la promoción, el
porcentaje de asistencia o de utilización de los bienes culturales y el perfil socioeconómico del
público cultural (Bernárdez López, 2003).
Por último, resta definir cuál es la misión del gestor cultural. Ésta no consiste en
modificar o hacer más comercial la obra, sino en encontrar el mercado adecuado combinando
apropiadamente el resto de las variables de la gestión (precio, canal de venta, promoción), de
forma que se maximice el beneficio derivado del intercambio entre el artista y el cliente
(Bernárdez López, 2003).
La economía de la experiencia y su relación con la danza
De acuerdo con Pine y Gilmore, en el pasado la sociedad era conceptualizada como una
"sociedad de la información", caracterizada por su racionalismo, su pragmatismo, la tecnología,
el confort físico y la inteligencia racional.
En la era contemporánea, existe una nueva concepción de la sociedad, la llamada "Dream
Society", caracterizada por privilegiar las historias, los valores, las emociones, el confort
espiritual y la inteligencia emocional (Pine y Gilmore, 2000).
En este marco, hoy en día se observan nuevas búsquedas en materia de demanda referidas
a la creciente necesidad del cliente o público de consumir experiencias. La llamada "economía de
la experiencia" da cuenta de estos cambios en las búsquedas del público, que privilegian en su
consumo el "vivir una experiencia". La "economía de la experiencia" se constituye entonces
54
como una nueva forma de pensar la economía y se consolida como la esencia de las industrias
culturales (Pine y Gilmore, 2000).
La idea global de este tipo de economía es que "se paga para sentir”. Cuando compramos,
vemos la experiencia: los productos son tangibles, los servicios, intangibles y las experiencias,
memorables.
Se plantea la necesidad de satisfacer una demanda emocional del cliente conectándolo
con la satisfacción que genera la interacción con el servicio. Se trata de una idea de "venta de
emociones".
El sector cultural es el que mejor se adapta a esta nueva necesidad del público debido a
que el producto que ofrece está anclado y relacionado profundamente con la experiencia. Cuando
el público asiste a una obra de teatro o de danza, un concierto, una exposición o una película,
consume puntualmente una experiencia sensorial artística constituida por el estímulo a diversos
sentidos físicos y psíquicos del espectador (Pine y Gilmore, 2000).
El sector cultural -y, consecuentemente, el sector de la danza como parte de este sector-
no es ajeno a las nuevas demandas de la sociedad contemporánea con respecto a la necesidad de
consumir experiencias. Sin embargo, nuestro mundo contemporáneo avanza a gran velocidad en
el ámbito de lo tecnológico. Por tanto, el público demandará ver en escena propuestas cada vez
más complejas y comprometidas tecnológicamente, con los avances actuales que el público
masivo posee en la comodidad de su hogar.
La economía de la experiencia como pilar del consumo cultural exige una escena
compleja, interactiva y tecnológica que las compañías del sector de la danza no pueden aportar
por falta de estructuras de producción que la soporte y medios económicos que puedan costearla.
55
Es a causa de esta falta de estructuras de producción y de recursos que las compañías de danza
independientes generan una propuesta simple y despojada para un público que pide multimedia,
interacción y tecnología, ya que no pueden competir al mismo nivel con las grandes propuestas
comerciales.
En los últimos años, se observa que la escena actual en el campo de la danza -así como
las demandas del público contemporáneo, constituido y marcado por la era tecnológica, con su
variabilidad constante, sus cambios veloces y tiempos acelerados- se constituye como un espacio
multidisciplinar y ecléctico donde ya no es una sola disciplina la que impera, sino que las
barreras entre disciplinas se han borrado y se genera la necesidad de una propuesta
multidisciplinar.
La economía de la experiencia podría ser un factor que influya negativamente para
algunos grupos que, por falta de estructura de producción y recursos económicos, no tienen la
posibilidad de complejizar la experiencia brindada al público y se ven superadas por sus
competidores del sector comercial.
Se plantea el uso de otros sentidos del espectador además del visual. En el mundo actual,
se privilegia la experiencia interactiva y se profundiza el concepto de "economía de la
experiencia", donde el consumo está cada vez más ligado a la interacción y al verse sumergido,
inmerso en un mundo particular, con el objetivo de vivenciar la experiencia que brinda el
espectáculo en toda su potencialidad. Se trata de incorporar innovaciones para mejorar la calidad
de la experiencia.
Los coreógrafos deben luchar con una realidad externa que no los favorece y, en la gran
mayoría de los casos, tienen que adaptar su producto a espacios que no los satisfacen, recursos
insuficientes o condiciones técnicas que no son adecuadas.
56
Desde lo artístico, se desea plantear un producto que no se logra alcanzar de manera
integral debido a la inexistencia de estructuras de gestión que lo soporten.
El arte se ve modificado por el consumo y el consumo por el arte. Se proponen nuevos
desafíos al arte ante necesidades cada vez más complejas de un público que necesita experiencias
interactivas, tecnológicas, nuevas, diferentes, y se satisfacen las necesidades del público de la
experiencia con un arte cada vez más complejo e innovador.
Por más que los grupos de danza independientes deseen incluir sus propuestas en lo que
denominamos “economía de la experiencia”, no lo logran debido a que su producto inicial se ve
modificado por las condiciones con las cuales se encuentran en la realidad (falta de espacios,
espacios sin la técnica necesaria, poco presupuesto, falta de estructuras de producción, falta de
recursos económicos, etc.). El producto artístico se ve afectado negativamente debido a la falta
de estructuras de gestión que soporten la propuesta del artista.
Se observa entonces una evolución en las propuestas artísticas que buscan complejizarse
e integrarse a la construcción de la experiencia contemporánea, pero que acaban por no lograrlo
y adaptan su producto a una propuesta despojada, no porque éste sea su deseo inicial, sino por la
poca evolución y desarrollo que existe en las estructuras de gestión del sector.
La carrera del artista en el espectáculo en vivo
Según la teoría de Casacuberta, existe la idea popular acerca del artista como una persona
que desarrolla actividades que no pueden ser racionalizadas, sin aristas económicas ni utilidad o
capacidad de explicación racional. Las actividades artísticas se definen como actividades de
experiencia que profundizan sobre una vivencia sensorial, vital, intelectual, sensible, etc.
57
A su vez, existen en el sector cultural los artistas y los no-artistas. Los artistas necesitan a
los no-artistas para que presencien sus obras de arte y los no-artistas necesitan de los artistas para
satisfacer sus necesidades de vivenciar y consumir arte (Casacuberta, 2006).
Los artistas crean objetos simbólicos, inmateriales, ideales, sensibles, que, a su vez, deben
tener una materialidad para poder ser apreciados y consumidos (objetos artísticos,
representaciones, puestas en escena, interpretaciones, bienes culturales, etc.).
Por otra parte, la economía se refiere a los recursos y a la relación de los medios
disponibles con los fines que se desean obtener. Generalmente, los medios son insuficientes con
respecto a los fines. Otro factor importante que la economía tiene en cuenta es el factor tiempo:
las 24 horas del día que se asignan para diferentes actividades.
Por último, considera los recursos humanos (capacidades de un individuo que lo vuelven
productivo) y los recursos materiales. Todo lo anterior se pondrá en juego en diversas
actividades productivas para la satisfacción de diversas necesidades. La economía se ocupa de
problemas relacionados con la asignación (de tiempo, de recursos, de medios, etc.).
La actividad artística tiene una dimensión económica, en la que conviven el mundo
creativo, artístico, sensible, el amor por el arte y la necesidad de generar un ingreso económico
para satisfacer las necesidades básicas relacionadas con el consumo. Se necesita un ingreso que
mantenga al artista y le posibilite hacer su arte; se plantea un conflicto entre el consumo y el
gusto por lo que se hace.
Una de las causas del multiempleo sería la volatilidad e irregularidad del trabajo artístico
y de la venta y el consumo de obras de arte, que tanto en general como en el artista promedio, no
produce el ingreso necesario y estable como para mantener cubiertas todas las necesidades de
58
una persona. Se plantea entonces el interrogante acerca de la asignación del tiempo en el artista,
que para sobrevivir debe dividir su tiempo en las horas que le dedicará al arte y la creación
artística, las horas de tiempo libre y las horas que dedicará a producir el ingreso económico
necesario para garantizar el consumo que cubra sus necesidades básicas y le permita seguir
haciendo su arte. Esto produce, a su vez, que se evalúe el costo de oportunidad. En este caso, el
salario sería el costo de oportunidad del tiempo libre y de las horas dedicadas al arte
(Casacuberta, 2006).
En resumen, el tiempo del artista incluirá tiempo creativo, tiempo de gestión del proyecto
artístico y horas dedicadas al arte, tiempo de trabajo no artístico y tiempo libre. Se plantea la
existencia de dos tiempos remunerados posibles: el trabajo en el arte y fuera del arte.
Otra causa del multiempleo podría ser el hecho de que popularmente se asocia el trabajo
artístico a la gratuidad, ya que se lo relaciona con el goce, el placer y con actividades que popular
y erróneamente se vinculan al ocio y no al trabajo económico productivo (Casacuberta, 2006).
Por el “amor al arte”, muchos artistas realizan trabajos en forma gratuita, ya sea para
profundizar su formación, ganar experiencia o simplemente por el profundo disfrute que les
genera. Ese tiempo no es remunerado, por lo que deberá buscar esa remuneración en otro lugar,
al cual deberá asignarle tiempo (generalmente, fuera del arte).
Los artistas suelen privilegiar aspectos o recompensas no monetarios; realizan la
actividad artística por su valor intrínseco y no por su capacidad de generar dinero (modelo “ama
lo que haces”).
59
El tiempo creativo ocupa una porción considerable del tiempo del artista. Pero los artistas
deben tener una vida productiva que asegure el consumo de bienes para satisfacer sus
necesidades. Desde esta perspectiva, arte y vida no coinciden.
El deseo de crear del artista, su disfrute de la actividad creativa con independencia del
resultado, su voluntad de producir obras, su interés en las recompensas no monetarias de su
actividad, aparecen representados en la cantidad de horas de creación artística en función de lo
que es útil.
Todo este circuito de gratuidad que se genera alrededor del arte y las carreras artísticas -
en donde el artista gasta tiempo en actividades que no generan una remuneración económica sólo
por el amor que sienten por lo que hacen- es otra causa del multiempleo, ya que deberán buscar
el sustento económico en otra actividad (generalmente, no relacionada al arte).
Existen diferentes fuentes de ingresos; entre ellas, se distinguirán: el trabajo en el
mercado artístico -que genera ingresos dependientes de la dedicación al arte- y el trabajo no
artístico, al cual se dedican todas las horas no dedicadas al arte ni al tiempo libre.
A partir de lo mencionado, existen dos tipos de individuos: los que eligen trabajar en
ambos mercados (artistas de tiempo parcial, que sería el caso de la mayoría en el sector
independiente de la danza) y los que se especializan completamente en el trabajo artístico
(artistas de tiempo completo como, por ejemplo, los artistas que trabajan en el sector comercial).
Otra causa del multiempleo es la distribución profundamente asimétrica de ingresos que
existe entre los artistas y que genera, como resultado, la aparición de las categorías anteriormente
mencionadas (artistas de tiempo parcial frente a artistas de tiempo completo).
60
Un número pequeño de artistas - masivamente legitimados y reconocidos, cuya imagen,
en varios casos, se ve fuertemente apoyada por los medios masivos de comunicación- obtiene
altos ingresos. Así, acaparan gran parte del mercado y generan que los demás artistas no reciban
ingresos suficientes como para vivir únicamente del arte y deban buscar otro empleo para
sobrevivir. La diferencia radica en las preferencias del público masivo y la capacidad de los
artistas para atraer a una mayor cantidad de público, así como en el hecho de que, muchas veces,
existe cierto tipo de sustitución entre los artistas, que hace que el público elija ver a uno y no a
otro, lo que genera una asimetría entre los artistas “desconocidos” y los que forman parte de un
cierto “canon de estrellas”, una suerte de “star system”, como metáfora del clásico concepto
cinematográfico.
Otra causa podría ser la capacidad de apreciación del público a través de la que, como se
ve en el párrafo anterior, se enaltece a algunos artistas por sobre otros, y se genera de nuevo una
asimetría en los ingresos cuyo efecto es que los primeros logren vivir del arte y los segundos
deban buscar un trabajo paralelo. Muchas veces por falta de formación, esta capacidad de
apreciación se ve manipulada, por ejemplo, por los medios masivos de comunicación y, como
resultado, un artista con poco talento se convierte en un éxito comercial y un artista muy
talentoso, en un fracaso económico, y así se genera una asimetría artística y económica que es
causa del multiempleo.
La existencia -o el surgimiento- de estrellas puede explicarse porque, en principio, existe
un grupo mayor de personas que conoce a cierto artista en vez de a otros -de un talento
posiblemente comparable- y hablan de éste con otras personas con mayor frecuencia. El capital
de consumo específico del artista se construye en forma más rápida, y se crea un efecto "bola de
nieve" hasta que se convierte en estrella. En este mecanismo, las diferencias de talento no
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desempeñan un papel clave. Los consumidores seleccionan un artista al azar, al que agregan a su
conjunto de consumo, y la manera en que este artista termina o no con más público que el resto
resulta ser totalmente aleatoria. El efecto "bola de nieve" justifica algunas conductas que se han
observado en la promoción de artistas. Los artistas o sus representantes compran copias de las
obras (como en el caso de Brian Epstein) para hacerlas subir en las listas de popularidad. Una
vez que son percibidas como populares, los consumidores las preferirán antes que a otras
(Casacuberta, 2006).
Otra fuente de ingresos son las obras que los artistas generan, que pueden considerarse
activos generadores de renta, como por ejemplo, los derechos de autor, y que no implican una
dedicación de tiempo. Por tanto, existe un retorno adicional futuro que surge del tiempo dedicado
al trabajo artístico. Al considerando como un activo a la obra de arte, se plantea la idea de
objetos que representan derechos de propiedad que pueden derivar en beneficios económicos
para sus dueños a través de su propiedad y de su uso. En el caso de que el objeto artístico sea una
obra material, ésta puede acumularse o guardarse para su venta posterior aprovechando su
valorización o las ganancias de capital. En el caso de las obras intangibles, es posible derivar
ingresos del uso: la puesta en escena de obras teatrales, la edición de discos o libros, la
exhibición de películas, etc.
La imagen pública del artista también representa un activo; el prestigio o renombre del
artista se convierte en fuente de nuevos contratos, proyectos o realizaciones. Asimismo, la
carrera artística constituye otro activo.
El consumo de estos activos (obras de arte) por parte del público se relaciona con el
atractivo de mercado que éstas generen: la capacidad de consolidar la disposición a pagar por el
producto del artista. A través de la concientización del público y de su aprendizaje en materia de
62
apreciación del arte, y contando con que las obras de arte se conciben como activos generadores
de ingresos, el artista descubre su propia capacidad de ser percibido como tal, y el público
descubre a un artista nuevo y lo incorpora a su mundo mental, lo que genera mayores ingresos y
hace que éste no necesite un empleo fuera de lo que es su arte para vivir.
La pérdida salarial por la dedicación de tiempo al arte en lugar de al mercado de trabajo
queda compensada por el impacto de los ingresos futuros de la dedicación artística. Esto se debe
al incremento de la productividad futura a través del aprendizaje en la práctica, así como a la
creación de la obra, la construcción de la imagen y el desarrollo de la apreciación por parte del
público.
El multiempleo se constituye como un factor central en el sector de la danza
independiente y es indicativo de la falta de evolución en las estructuras de gestión que este sector
desarrolla. Debido a que los integrantes de las compañías independientes de danza no pueden
mantenerse únicamente con el dinero obtenido de las ganancias de sus espectáculos, se ven
obligados a realizar otros trabajos no relacionados directamente con la obra que están
produciendo a fin de aumentar su rentabilidad personal. Dentro de las compañías, también
debido a la falta de presupuesto, los coreógrafos deben ocuparse de todas las tareas relacionadas
con una obra (producción, gestión, técnica, escenografía, vestuario, etc.), áreas que no les
corresponden por no estar relacionadas con su área de conocimiento, que es la artística.
Esta situación genera que el artista no pueda enfocarse directamente en la creación que
está llevando adelante y que tenga que diversificar su energía hacia otros trabajos para poder
mantenerse económicamente y poder llevar adelante su producción. Esto no sólo evidencia la
falta de estructuras de gestión presente en estas obras -que no le permiten al artista vivir de ellas,
quien, incluso, muchas veces termina "pagando por trabajar” al generar la obra una pérdida
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económica absoluta-, sino que también muestra la tendencia actual a que el artista sea un
“multitareas” en un sentido desfavorable.
El artista se divide entre la creación de su obra y los diversos trabajos que ocupan gran
parte de su tiempo, generalmente relacionados con la formación de artistas o la docencia.
Además, por falta de recursos económicos, se ocupa no sólo de la creación y de lo que ocurre en
el escenario, sino también de actividades como realizar tareas de producción, buscar salas, cerrar
contrato con la sala, realizar la gráfica, imprimir los folletos, repartirlos, etc., lo que va en
detrimento de la especialidad y la especificación de tareas, así como de la diversificación de
funciones entre quienes son especialistas de cada área.
En las grandes compañías comerciales, el productor se ocupa de realizar la producción y
el artista, de coordinar lo que se refiere al producto artístico que se verá en el escenario. Es decir,
se observa una compleja división de funciones orientada a maximizar la eficiencia y la
rentabilidad del producto, que, en la mayoría de los casos, desemboca en producciones de mayor
rentabilidad y estabilidad económica y de producción.
La gestión de organizaciones de servicios
Por servicios se entiende actividades económicas que una parte ofrece a otra, en donde
generalmente se utilizan medidores de rendimiento basados en el tiempo para obtener los
resultados deseados en los propios receptores, en objetos o en otros bienes de los que los
compradores son responsables. A cambio de su dinero, tiempo y esfuerzo, los clientes de estas
organizaciones esperan obtener valor al acceder a bienes, trabajo, habilidades profesionales,
64
instalaciones, redes y sistemas. Sin embargo, por lo general no adquieren la propiedad de
cualquiera de los elementos físicos involucrados (Lovelock y Wirtz, 2009).
El sector de la danza independiente se inscribe dentro de las organizaciones de servicios
debido a que, en la relación entre estas organizaciones y sus consumidores (el público), se
intercambian bienes caracterizados por su valor intangible; son experiencias simbólicas donde
media la habilidad profesional del artista para brindarle al público aquel momento que desea
vivenciar. Los grupos de danza independientes se caracterizan por ser organizaciones de
servicios también debido a que, en el intercambio con el público, éste no adquiere la propiedad
del bien simbólico por el cual invirtió su dinero, sino que consume la experiencia artística que
ofrece la danza. Se trata de una relación económica temporal que se establece entre público y el
artista en pos de una experiencia cultural como objeto de la transacción económica.
Los clientes de las organizaciones de servicios obtienen beneficios al alquilar el derecho
de utilizar un objeto físico, al contratar el trabajo y la pericia de un empleado, o al pagar por el
acceso a instalaciones y redes. El valor se crea cuando los clientes se benefician al obtener las
experiencias y las soluciones deseadas. Se utiliza el término "alquilar" como un concepto
genérico para denominar el pago que se hace por utilizar o acceder a algo, generalmente durante
un período definido, en lugar de adquirirlo por completo. No se puede poseer personas pero se
puede "alquilar" su experiencia y su trabajo (Lovelock y Wirtz, 2009).
Los servicios implican acciones y rendimiento. Son efímeros, transitorios y perecederos.
Con frecuencia, los elementos intangibles conforman la mayor parte del valor del rendimiento
del servicio.
En el caso de la danza, el espectáculo no es un bien tangible sino una experiencia
intangible, efímera y transitoria. El público paga su entrada para experimentar por un período de
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una o dos horas una manifestación artística. Al pagar su entrada, es obvio que el público no está
adquiriendo la propiedad sobre el bailarín, sino que simplemente adquiere la posibilidad de
acceder a la sala teatral y presenciar un evento artístico que es de su interés y que terminará en
cuanto el espectáculo finalice. Allí se extingue, en las artes escénicas, la relación de servicio.
Las organizaciones de servicios se clasifican en comerciales y aquellas sin fines de lucro.
Tienen distintos objetivos subyacentes, aunque ambas tratan de generar valor para sus
participantes. Las organizaciones comerciales buscan obtener ganancias económicas sujetas a
limitaciones sociales, en tanto que los proveedores de servicios sin fines de lucro buscan
ganancias sociales sujetas a limitaciones económicas. Muchas organizaciones sin fines de lucro
cobran un precio por sus servicios -el cual cubre de manera parcial sus costos- pero generalmente
dependen de donativos, subvenciones y subsidios para cubrir el resto de sus gastos (Lovelock y
Wirtz, 2009).
Si bien en los grupos de danza independientes existe el deseo de producir valor
económico y organizarse comercialmente, según la clasificación anterior, este tipo de grupos se
encuadran dentro de la categoría de organizaciones sin fines de lucro. Los grupos de danza
independientes privilegian el producto artístico y la creación libre por sobre la producción de un
lucro económico. Si bien cobran entrada para sus espectáculos, ésta no cubre la totalidad de los
costos de producción y se sostienen mediante subsidios, a los que consideran la fuente principal
de su financiamiento. De no obtener subsidios, se financian con fondos propios de los artistas y,
en general, estos procesos culminan en pérdidas económicas.
El factor tiempo incide en la relación entre el consumidor y las organizaciones de
servicios. En el caso de la danza independiente, los servicios se entregan en tiempo real mientras
los consumidores están físicamente presentes. Un espectador va al teatro, compra su entrada, se
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sienta en su butaca y disfruta del espectáculo -servicio al cual ha tenido acceso mediante un
intercambio económico- en vivo y en directo, en tiempo real.
Existen diversos elementos de suma importancia para la gestión de organizaciones de
servicio que se aplican al sector de la danza independiente. En primer lugar, encontramos el
producto. Éste consiste en un bien fundamental que responde a una necesidad primaria del
cliente. Constituye el núcleo de la estrategia de venta de una organización (Lovelock y Wirtz,
2009). En el sector de la danza independiente, el producto es el espectáculo. Puntualmente en
este sector, la obra es el motor fundamental alrededor del cual gira todo el proyecto. Incluso, los
grupos se organizan en función de realizar una obra puntual y, cuando culmina la obra, se
disuelven.
En segundo lugar, encontramos el espacio y el tiempo. Esto implica las decisiones que
toma una organización respecto a dónde y cuándo se entregará al cliente el producto y qué
canales se utilizarán para tal fin (Lovelock y Wirtz, 2009). En el caso de la danza, el lugar
generalmente es un espacio escénico -aquel lugar que se configure como espacio de la
representación, ya sea un teatro, una casa, una fábrica recuperada, un parque o un callejón - y el
tiempo es siempre el tiempo real: el espectador consume el servicio artístico que eligió en el
mismo momento en que lo adquiere, ya sea en vivo y en directo o mediante un dispositivo
audiovisual.
En tercer lugar, se encuentran el precio y otros costos para el usuario. La estrategia de
fijación de precios es el mecanismo financiero a través del cual se genera el ingreso con el fin de
compensar los costos del encuentro del servicio y crear un excedente de ganancia. La estrategia
de fijación de precios es muy dinámica porque los niveles de éstos se ajustan con el paso del
tiempo de acuerdo a factores tales como el tipo de cliente, el momento y el lugar de entrega, el
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nivel de la demanda y la capacidad disponible. Los clientes, en contraste, consideran el precio
como una parte fundamental de los costos, los cuales deben pagar para obtener los beneficios
deseados. Para calcular si un servicio particular “vale la pena”, es necesario pensar en el dinero y
evaluar otros costos relacionados con el tiempo y el esfuerzo. Se deben fijar precios que los
clientes estén dispuestos y puedan pagar, y considerar otros costos que los clientes deben
afrontar para utilizar el servicio (Lovelock y Wirtz, 2009).
En comparación con los del circuito comercial, los precios de las obras de danza
independientes son inferiores. Esto se debe a que los espectáculos generalmente son más
herméticos y no se dirigen a un público masivo, sino que se orientan a un público más
experimentado que se interesa por este tipo de manifestaciones artísticas. A su vez, las
propuestas son más despojadas y limitadas en recursos que las del circuito comercial, lo cual
también incide en el precio de las entradas.
Por otra parte, el lugar de la representación es más reducido y posee características de
infraestructura diferentes a las de los espacios del teatro comercial, lo que también genera que el
precio de entrada sea menor.
A su vez, las propuestas de danza independientes generalmente no se caracterizan por
alcanzar altos niveles de concurrencia de público. Si los precios de las entradas fueran elevados,
se reflejaría en una pérdida mayor de público. El ingreso que genera la boletería nunca alcanza a
cubrir los costos totales de la obra y, mucho menos, a generar ganancias. Las obras deben
considerar, además, los costos adicionales de la salida al teatro (transporte hasta la sala, comida,
transporte de regreso, etc.), lo que también influye en la fijación del precio de entrada.
En cuarto lugar, existe la comunicación, que se refiere a proporcionar la información
necesaria a los clientes, persuadirlos y animarlos a actuar (Lovelock y Wirtz, 2009). Por lo
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general, los grupos de danza independientes toman a su cargo la difusión de la obra y la limitan
al circuito comprendido por familiares, amigos y estudiantes de danza. Debido a los costos
implicados, es infrecuente que sean asesorados por un agente de prensa. Esto incide en la corta
permanencia en cartel de las obras de estas organizaciones y en la limitada afluencia de público
que asiste a verlas.
En quinto lugar, aparece el proceso. En lo que se refiere a servicios, es la manera en que
la organización realiza su trabajo (Lovelock y Wirtz, 2009). En la danza independiente, el
proceso está asociado al período de ensayos donde la obra se construye. Generalmente el proceso
de ensayos se desarrolla en un período que oscila entre los 6 meses y el año. Con frecuencia, el
proceso creativo excede al período de exhibición de la obra.
En sexto lugar, se encuentra el entorno físico. Son aquellos espacios que rodean al
producto ofrecido y que ejercen un fuerte impacto en las decisiones que realizan los
consumidores (Lovelock y Wirtz, 2009). En el sector independiente, existen problemáticas a este
respecto. Con frecuencia, los grupos de danza no encuentran el espacio que necesitan y tienen
que adaptar su material a “lo que hay”. Este tipo de organizaciones posee requerimientos
puntuales de espacio -cierto tipo de piso, por ejemplo- que, en general, no encuentra en las salas
independientes destinadas a las artes escénicas. Por otra parte, el lugar de exhibición de la obra
marcará un tipo de público y condicionará la elección de los consumidores. El circuito de salas
independientes de Palermo o del Abasto tiene su propio público. Pero también es cierto que
existen espectadores a quienes, por su infraestructura, su mobiliario o su ubicación, las salas
independientes no los satisfacen y, entonces, optan por no consumir el producto artístico que allí
se presenta.
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En séptimo lugar, tenemos el personal. Son aquellas personas que entrarán en contacto
con el cliente e influirán en su satisfacción (Lovelock y Wirtz, 2009). En el sector de la danza
independiente, el personal generalmente está representado por los artistas, ya que son ellos
quienes entran en contacto con el público. Su nivel de preparación -además de otras variables
relativas a los gustos personales- influirá en la satisfacción del público, quien disfrutará la
experiencia artística que buscó o bien se retirará decepcionado. Por lo general, el resto del
personal (técnicos, productores, escenógrafos, vestuaristas, etc.) no suele entrar en contacto
directo con el espectador. También influirá en la experiencia satisfactoria del público la
amabilidad del personal de la sala. Las experiencias satisfactorias influyen en el nivel de
confianza en la organización y en el mayor o menor consumo del producto que ésta ofrece.
Por último, encontramos la productividad y la calidad. La productividad es esencial para
la reducción de costos y la calidad, para la diferenciación del producto y para fomentar la
satisfacción y lealtad del consumidor (Lovelock y Wirtz, 2009). En el caso de los grupos de
danza independientes, se pone el énfasis en la calidad artística del producto pero, con referencia
a la productividad, los procesos creativos de larga duración generan una costosa producción que
luego no se recupera en el período de exhibición de la obra.
En la gestión de las organizaciones de servicios se articulan diversos procesos
relacionados a las diferentes áreas que las componen. Estas organizaciones están conformadas
por equipos de trabajo que llevan adelante el proceso productivo. En el caso de los grupos de
danza, el equipo está compuesto por el coreógrafo y el grupo de bailarines. El coreógrafo se
consolida como líder y desde allí se relaciona con los bailarines -sus liderados- fomentando su
creatividad y participación en el proceso de construcción de la obra, potenciando sus opiniones,
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generando inclusión y cooperación en el trabajo de equipo y construyendo un ambiente de
trabajo democrático. Aun así, la demarcación es muy clara: el líder es siempre el coreógrafo.
A su vez, este tipo de organizaciones realizan procesos de planeamiento, gestión y control
para definir objetivos y metas hacia donde dirigir su accionar y evaluar los resultados al final del
proceso. En las organizaciones artísticas, dentro de este proceso se ubica el ciclo de producción,
constituido por la preproducción, la producción en sí misma y la explotación. La etapa de
preproducción es de planificación y ésta incluirá, a su vez, etapas referidas a la formación del
equipo de trabajo, como el reclutamiento, la selección y la capacitación o entrenamiento del
personal. Por otro lado, en la fase de explotación se realizará el proceso de control. Por último,
también llevarán adelante las tareas referidas a la comunicación. Hacia el exterior, son los
mismos artistas que llevarán adelante la comunicación del producto y su difusión. Dentro del
grupo mismo, los procesos de comunicación son directos e interpersonales. Por lo general, el
grupo comparte un mismo lenguaje -aunado por lo artístico- mediante el cual logran una
comunicación fluida. Las tensiones en la comunicación aparecen en áreas que típicamente los
artistas no manejan, como las referidas a la gestión.
Se describirán a continuación los diversos procesos de gestión que se llevan adelante en
este tipo de organizaciones.
La gestión de equipos de trabajo
Un equipo se define como un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar
resultados. Es la noción de personas articulada con la de conjunto (Fainstein, 1997).
La noción de equipo proviene del deporte y sus principales elementos son:
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1. Las personas: aquellas que componen el equipo en forma individual y se
relacionan con los demás alrededor de un quehacer particular.
2. La tarea: es el factor constitutivo del equipo y aquello que lo define como tal,
el eje alrededor del cual se agrupa un conjunto de personas con un objetivo
determinado.
En el sector de la danza, las personas serían los bailarines y el coreógrafo (los elementos
que componen los grupos de danza independientes). En la gran mayoría de los casos, no se
observa en el equipo a un gestor cultural o un productor. La tarea sería la realización de un
espectáculo escénico cuya especificidad es la danza y que se desarrollará en el circuito
independiente. Para llevar adelante la tarea planteada, las personas que componen el equipo
deben reunir ciertas características:
1. Especialización: son aquellos conocimientos relativos a la especificidad de la
tarea que se realizará. Los conocimientos y experiencias profesionales, la
idoneidad, la actualización permanente, son factores incidentes en la
realización de toda tarea (Fainstein, 1997).
2. Co-especialización en equipo: es aquel conocimiento construido a lo largo del
tiempo en la interacción con los demás miembros del equipo. Esta
característica no es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un
proceso en el tiempo. Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente, los
estilos personales de sus integrantes difieren, así como su situación actual, y
ambos se ven modificados por el entorno singular de la organización. Tal
variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento
vinculado a la actitud, a la disposición a poner lo de uno -actitud,
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conocimientos y experiencias- a disposición de los otros y a estar abierto a
recibir, procesar y enriquecerse con las actitudes, conocimientos y experiencias
de los otros (Fainstein, 1997).
En el caso de los grupos de danza, la especialización es aquel conocimiento que
desarrolla el bailarín de manera individual con referencia a uno o varios estilos de danza. Este
conocimiento se construye a lo largo de varios años de estudio y se lo describe como la técnica
que cada intérprete tendrá desarrollada en mayor o menor medida.
En general, el bailarín se forma fundamentalmente en una técnica y estudia otras para
profundizar su entrenamiento. De esta manera, existen, por ejemplo, bailarines contemporáneos
que estudian la técnica clásica para entrenar y bailarines clásicos que estudian danza
contemporánea para relajar su técnica. En la danza independiente, se observa una mayor
frecuencia en la producción de obras de danza contemporánea, razón por lo cual esta técnica será
la que predomine en este circuito, y los bailarines estarán entrenados en esta técnica si desean
desempeñarse en este tipo de grupos.
Asimismo, la co-especialización en equipo en este sector se dará en el proceso de
ensayos, donde el equipo, en la conjunción de técnicas individuales, genere una técnica conjunta
adecuada a la obra que quieren estrenar.
En los equipos de trabajo existe la noción de pertenencia. Ésta surge principalmente en
los equipos que operan "cara a cara" en el mismo tiempo y en el mismo lugar, al decir de las
definiciones clásicas de grupo. El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de pertenencia es
uno de los propósitos organizacionales y, a la vez, personales (Fainstein, 1997). En el sector que
nos atañe, la noción de pertenencia es la base del éxito de los grupos de danza. Debido a que las
condiciones laborales adolecen de diversas problemáticas, la pertenencia al grupo es donde los
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coreógrafos deben trabajar con más énfasis. En general, en este tipo de organizaciones la noción
de pertenencia se asocia al prestigio y a la calidad del objeto artístico que media en el equipo,
además de la valoración que se hace del artista dentro de la organización.
Por último, los equipos se clasifican en:
1. Equipos centrados en las personas: se privilegian las personas por sobre la
tarea y los resultados. Se pone énfasis en las relaciones interpersonales.
2. Equipos centrados en la tarea: el interés se centra en los procesos que se
realizan durante la tarea.
3. Equipos centrados en los resultados: el interés se centra en la obtención de
resultados.
En el sector de la danza, resulta complejo encontrar en esta clasificación un único tipo de
equipo en el cual circunscribir a estos grupos. Fundamentalmente, serán equipos centrados en la
tarea debido a que, por encima de todo, se ubicará la obra artística que se constituye como eje del
proyecto. Además, en este sector, los equipos se organizan por proyecto y se nuclean con el
objetivo de realizar cierta obra puntual. Por este lado, también serían equipos centrados en la
tarea.
Sin embargo, este tipo de organizaciones pone énfasis también en los resultados -al ser de
suma importancia el estreno de la obra- y en las personas, al otorgarle un rol protagónico a cada
uno de los integrantes del equipo ya que importa la motivación del artista. Aun así, por sobre
todo esto se ubica la tarea por realizar. Si la tarea se disuelve, también lo hará el equipo. En
conclusión, son equipos centrados en la tarea.
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La gestión de personal
El proceso de gestión de grupos y equipos de trabajo se inicia al momento de reclutar y
seleccionar el personal. El reclutamiento de personal es un conjunto de técnicas y procedimientos
orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. En esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga
y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Es
una actividad cuyo objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán
los futuros integrantes de la organización (Chiavenato, 2001).
En general, la etapa de reclutamiento en el sector de la danza independiente está
identificada con el llamado a las audiciones y la etapa de selección de personal, con lo que se
denomina el proceso de audición, donde se seleccionan los bailarines que integrarán el elenco.
Para las audiciones, las compañías tratan de atraer a candidatos bien preparados en
materia de técnica y de desalentar la participación de aquellos cuya técnica no alcance el nivel
deseado.
Por otro lado, en un sinnúmero de oportunidades, el proceso de audiciones no es abierto y
el reclutamiento se limita a una selección interna, ya sea entre personas que han trabajado para la
compañía, conocidos o alumnos de sus centros de entrenamiento artístico.
El sector siempre ha identificado este proceso como su medio de reclutar y seleccionar
personal y los objetivos siempre se identificaron como objetivos de carácter artístico. Sin
embargo, se olvida que el equipo no estará conformado únicamente por artistas si se busca un
funcionamiento eficaz de la compañía, lo que se hace al excluir del proceso de reclutamiento y
selección a toda aquella persona que no se relacione con el área artística. Serán necesarios, por lo
75
menos, un equipo técnico y un equipo de producción. Con gran frecuencia, el equipo técnico es
el provisto por el teatro o espacio donde la compañía se presenta. En general, dentro de las
compañías de danza independiente, el equipo de producción es inexistente, y la gestión y
producción de la obra recae en los mismos artistas y directores, lo cual contribuye tanto al
multiempleo como a la precariedad del sector en materia de gestión.
Por otro lado, el reclutamiento exige una planeación rigurosa, constituida por una
secuencia de tres elementos: las personas que la organización requiere, lo que el mercado de
recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento que se aplicarán. De ahí se
derivan tres etapas: investigación interna sobre las necesidades, investigación externa del
mercado y definición de las técnicas de reclutamiento que se utilizarán. La planeación del
reclutamiento cumple el propósito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollará
(Chiavenato, 2001).
En la mayoría de los casos, las compañías no cumplen ni realizan ninguna de las
cuestiones que se plantean en el presente trabajo, lo cual habla de una gran desestructura y de un
alto nivel de informalidad en la gestión.
Para llevar a cabo el reclutamiento, existen dos procesos distintos: el proceso de
investigación interna y el proceso de investigación externa. El proceso de investigación interna
es aquel en donde se deben verificar las necesidades de la organización respecto a los recursos
humanos a corto, mediano y largo plazo con el fin de saber qué se requiere de inmediato y cuáles
son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que significarán nuevos aportes de recursos
humanos (Chiavenato, 2001). En el sector de la danza independiente, se observa que, en la gran
mayoría de los casos, al plantearse cuáles son sus necesidades u objetivos se definen ambas
categorías en términos artísticos y todas las otras áreas que harán al completo funcionamiento de
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la obra quedan desatendidas o relegadas a un segundo lugar. En muchos casos, estas áreas no se
definen nunca o se definen parcialmente. Se observan una preponderancia y una claridad en la
definición de todo lo relativo al objetivo artístico y de las necesidades de cierto producto artístico
que se desea llevar adelante. Pero se deja de lado, por ejemplo, el área de gestión que, entre otras
cosas, hará viable ese objetivo artístico. Con gran frecuencia, no se definen ni las necesidades ni
los objetivos de esta área, tanto en lo que respecta al personal como a todo lo demás. Hay mucha
claridad en qué tipo de bailarín se desea o se necesita pero no existe tal claridad ni la importancia
necesaria -y, muchas veces, se desatiende por completo- respecto de qué tipo de gestor se
necesita (situación agravada por la falta de gestores especializados en el área).
Por otra parte, la investigación externa es una investigación del mercado de recursos
humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente
estudio. En esta clase de investigación, sobresalen dos aspectos importantes: la segmentación del
mercado de recursos humanos y la localización de las fuentes de reclutamiento. La segmentación
del mercado se refiere a su descomposición en segmentos o clases de candidatos con
características definidas para analizarlos y estudiarlos de manera específica. La segmentación
debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organización. Cada segmento de mercado tiene
características propias, atiende a diferentes necesidades, tiene expectativas y aspiraciones
diferentes, utiliza distintos medios de comunicación, y debe estudiarse de manera diferente
(Chiavenato, 2001).
En el sector de la danza independiente, se observa que la investigación externa, en la
mayoría de los casos, está orientada a la segmentación de diversas clases de artistas
diferenciados entre sí tanto por la técnica que han adquirido o el tipo de disciplina o estilo en que
se han formado, como por el grado de desarrollo que posee el intérprete de esa técnica, es decir,
77
si la técnica es lo suficientemente avanzada para los requerimientos que se solicitan. Por
ejemplo, la necesidad de una compañía como la de Brenda Angiel -que se dedica a la danza aérea
y necesitara bailarines con técnica contemporánea y acrobacia- no será la misma que la del
Teatro Colón, que buscará bailarines con técnica clásica.
Nuevamente, se observa que la segmentación se realiza de manera evidente con relación
al área artística; no existe tal segmentación en las áreas de gestión o técnica y, en la mayoría de
los casos, no se definen necesidades puntuales para esas áreas.
Por otra parte, si en la investigación interna la compañía sólo define objetivos y
necesidades artísticos y desatiende las demás áreas, esto necesariamente se trasladará a la
investigación externa y no se podrá segmentar de manera clara las necesidades de personal más
que en el área artística. En las demás áreas, al no haberse definido ni considerado, resultará
imposible segmentar las necesidades debido a esta patente indeterminación y terminarán siendo
ocupadas por personas no idóneas o no ocupadas por nadie y serán desarrolladas por el mismo
director o coreógrafo de la obra, lo que resalta aún más la falta de desarrollo de las estructuras
organizacionales de este tipo de compañías.
Los objetivos y necesidades definidos por los grupos de danza independientes siempre se
refieren a la creación artística y el éxito se evalúa tomando en consideración si se ha conseguido
o no plasmar artísticamente lo que se deseaba. Respecto del área de gestión, nunca se definen los
objetivos ni las necesidades y, por lo tanto, al final del proceso no existe un control del
rendimiento de la obra en este aspecto.
Por otro lado, el problema fundamental de la organización es detectar y localizar en el
mercado fuentes de recursos humanos que le interesen para concentrar en ellas sus esfuerzos de
comunicación y atracción. Estos proveedores de recursos humanos se denominan "fuentes de
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reclutamiento" y representan los objetivos específicos en que incidirán las técnicas de
reclutamiento. La correcta localización de las fuentes de reclutamiento permite a la organización:
mejorar el rendimiento del proceso de reclutamiento al aumentar la proporción de candidatos,
disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo que permite agilizarlo, y reducir los costos
operacionales de reclutamiento mediante el ahorro en la aplicación de sus técnicas. (Chiavenato,
2001).
Con respecto al sector de la danza independiente, al segmentar correctamente el área
artística -ya que de esta área se definen claramente las necesidades y los objetivos y se conoce de
manera precisa lo que se desea conseguir-, se podría localizar mejor la fuente de reclutamiento y
hacer este proceso más ágil y eficiente, además de garantizar que se consiga lo buscado: aquellos
candidatos que se ajusten a las necesidades de la organización.
En el caso del área de gestión, la organización no define necesidades ni objetivos. Por
tanto, al no saber qué es lo que quiere ni adónde se dirige, no es sencillo localizar correctamente
las fuentes de reclutamiento y, como resultado, quien se ocupa del área no resulta idóneo para el
trabajo o, directamente, nadie se ocupa de ella.
No es usual -como sí lo es en otros países- ver que las compañías de danza publiquen
avisos de búsqueda de personal para el área de gestión cuando sí es común -de hecho, muchas
veces es la condición indispensable para que se realice una obra- ver que se soliciten bailarines
para integrar el elenco de una obra o que se abran audiciones para integrar cierto ballet. Esto se
debe a que el área artística no encuentra en la gestión cultural del sector estructuras sólidas que la
sostengan y se genera una evolución desigual entre ambas áreas. La falta de desarrollo en las
áreas de gestión del sector y el bajo presupuesto generan, en la mayoría de los casos, que se
79
privilegie lo artístico por sobre la gestión, ya que se impone una elección pues el presupuesto no
cubre ambas.
Por otro lado, existen diversos medios de reclutamiento. El reclutamiento es externo
cuando examina candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y
su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica
candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa y su consecuencia es
un procesamiento interno de recursos humanos (Chiavenato, 2001).
Con respecto al campo del sector cultural, el reclutamiento externo estaría ejemplificado
en el llamado a audiciones externas a la compañía, abiertas a la comunidad artística, donde la
organización buscará nuevos artistas que desconoce mediante la apertura de su búsqueda hacia el
exterior. En cambio, el proceso de reclutamiento interno se vería ejemplificado por búsquedas
que la compañía realice en su interior, ya sea entre intérpretes ya empleados en la organización
que puedan rotar roles internos dentro del elenco, o bien, por ejemplo, en caso de que la
compañía tuviese una escuela de entrenamiento, podría buscar su futuro elenco allí.
Consideramos que éste sería un método de reclutamiento interno debido a que los futuros
contratados ya se encuentran dentro de la organización en carácter ya sea de empleados o de
estudiantes. En este último caso, la búsqueda no se plantea hacia el exterior, sino que para
conseguir su elenco la organización busca en su interior.
Los ejemplos siempre son más claros y visibles en lo que respecta al área artística; en
cambio, en lo referido al área de gestión, al ser ésta inexistente o al estar ocupada lateralmente
por el sector artístico -o allegados a él- en este tipo de compañías, se dificulta pensar en un
proceso de selección interna de gestores, ya que, por lo general, no hay gestores profesionales en
estas compañías, sino que ese rol lo ocupa el artista considerado como más idóneo para realizar
80
tareas de producción. Por lo tanto, es complicado pensar en una selección interna de este tipo de
profesionales debido a la carencia de gestores especializados en el área que efectivamente
trabajen en las compañías. Sin embargo, de decidir contratar a un gestor cultural, en general la
compañía contrata a alguien que ya conoce o que está recomendado por algún allegado a la
organización. En el caso del reclutamiento externo, no es frecuente ver que las compañías abran
convocatorias para contratar personal para el área de gestión. Como ya se ha dicho, es más
frecuente que se contrate a una persona conocida o recomendada que a alguien proveniente de
una convocatoria.
Si bien el reclutamiento y la selección son considerados como dos etapas del mismo
proceso, se los analiza por separado. La selección de personal forma parte del proceso de
provisión de personal y tiene lugar después del reclutamiento. Ambos son dos etapas del mismo
proceso: la consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una
actividad de divulgación, de llamadas, de atención, de incremento en la entrada; por lo tanto, es
una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o
confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por
consiguiente, restrictiva. Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante
varias técnicas de comunicación, a candidatos que cumplan los requisitos mínimos que el cargo
exige. La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados a aquellos que
tengan más posibilidades de adaptarse al cargo ofrecido y de desempeñarlo bien. En
consecuencia, el objetivo específico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la
selección: los candidatos. El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar a los
candidatos más adecuados a las necesidades de la organización (Chiavenato, 2001).
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En referencia al sector independiente de la danza, el proceso de reclutamiento estaría
identificado con el momento en que las compañías publican y promocionan por distintos medios
el hecho de que estarán realizando audiciones en el futuro, y el proceso de selección se desarrolla
justamente en esas audiciones, donde los directores de compañía ven a los intérpretes que se han
presentado y, bajo diversas variables de comparación y selección, eligen a aquellos candidatos
que más se adaptan a los puestos de trabajo disponibles.
Se profundizará el concepto de selección de personal distinguiendo la selección como
proceso de comparación de la selección como proceso de decisión. El concepto de selección de
personal se refiere a elegir de entre los candidatos reclutados a aquellos más adecuados para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. La selección busca solucionar
dos problemas fundamentales: adecuación del hombre al cargo y eficiencia del hombre en el
cargo (Chiavenato, 2001).
La selección es el proceso en el que más claramente se observa su aplicación en la
práctica. En el proceso de audiciones, la operación fundamental que deben realizar quienes están
a cargo de elegir al futuro elenco que conformará la compañía es la de selección. Al mismo
tiempo, los bailarines deberán responder a diversas variables y condiciones -definidas con
antelación y de manera muy precisa- para poder ajustarse a los requerimientos artísticos de la
obra en cuestión y que son el objetivo fundamental por transmitir en lo que se refiere a la razón
de ser de la creación que la compañía desea brindar al público.
Se diferencia, a su vez, el proceso de selección mediante dos variables: la selección como
proceso de comparación y la selección como proceso de decisión.
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En el primer caso, la selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre
dos variables: los requisitos del cargo (las exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y
el perfil de los candidatos que se presentan. La primera variable surge del análisis y la
descripción del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección
(Chiavenato, 2001).
Con respecto a la selección como proceso de decisión, una vez establecida la
comparación entre las características exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder
que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo
solicitante los tenga en cuenta para ocupar el cargo vacante. Se tratara de decidir entre estos
candidatos cuál se ajusta más al cargo pedido. Como proceso de decisión, la selección de
personal implica tres modelos de comportamiento. El modelo de colocación ocurre cuando no se
contempla el rechazo ya que existe sólo un candidato para una vacante que deberá ser cubierta
por él, es decir que el candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna. El modelo de
selección se da cuando hay varios candidatos para una sola vacante y cada candidato se compara
con los requisitos que exija el cargo en cuestión. Aquí pueden ocurrir dos alternativas:
aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente se sale del proceso porque hay varios
aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá ser aceptado. Y el modelo de clasificación
que tiene lugar cuando existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato (Chiavenato, 2001).
En el objeto de estudio de esta investigación, el proceso de comparación es anterior al de
decisión. Es decir, como primera etapa, se comparan los candidatos que se presentan a la
audición teniendo en cuenta su mayor o menor adaptación a las variables técnicas y artísticas
solicitadas. Después de ese primer proceso de comparación, se procede a la etapa de decisión con
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aquellos candidatos que aún continúen en la audición para determinar, mediante variables de
mayor complejidad técnica y artística, cuáles de esos candidatos son los ideales para el puesto
que se ofrece. Se trata del típico proceso de audición donde los candidatos se eliminan por etapas
-proceso de comparación- para llegar a una etapa final en donde se elegirán los integrantes
finales y definitivos del elenco (proceso de decisión).
La selección de personal se realiza tomando en consideración diversas bases. El punto de
partida del proceso de selección de personal es la recolección de información sobre el cargo.
Dado que la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión,
es necesario que se apoye en un criterio determinado, el cual se funda en las características del
cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida es la obtención de información sobre el
cargo (Chiavenato, 2001).
En general, para las compañías del sector independiente de la danza los requisitos que
deberán presentar los futuros integrantes del elenco son muy claros y detallados. Las compañías
definen con total claridad si desean que el bailarín posea técnica clásica o técnica contemporánea
o si, además, necesitan que sepa acrobacia.
Al momento inicial de la construcción de una obra, la compañía centra su atención en el
producto artístico que se pretende lograr y pone énfasis en cuestiones referidas al objeto principal
de su accionar, la búsqueda del arte. Por ello, las compañías realizan la recolección de datos para
el cargo, en lo que se refiere al área artística, mediante la descripción y análisis del cargo o la
aplicación de la técnica de incidentes críticos o el requerimiento personal. Al ser el cargo vacante
ya conocido para la compañía, se sabe exactamente qué se desea, pues, en cierta forma, ese cargo
ya fue transitado por muchos artistas con anterioridad, y quienes diseñan el cargo son expertos en
la materia. Por tanto, saben exactamente qué desean y pueden delinearlo de manera precisa.
84
Surge el interrogante acerca de qué ocurre con las áreas referidas a la gestión, de las
cuales los directores de compañías de danza independiente no tienen conocimiento por ser
fundamentalmente artistas y no estar formados en gestión.
En la gran mayoría de los casos, ni siquiera se considera el cargo como vacante y, en
momentos de plena necesidad, lo ocupará el miembro del elenco más calificado o quien se
considera que “algo entiende” de gestión.
En otros casos, se considera necesario ese cargo pero se relega su cobertura al final del
proceso de producción, cuando el gestor ya no puede solucionar demasiados problemas
preexistentes. Por lo general, este cargo se cubre con alguien no idóneo.
Con posterioridad a los procesos antedichos, se deberá elegir las técnicas de selección por
aplicar. Éstas pueden clasificarse en cinco grupos: 1) entrevistas de selección, dirigidas o no
dirigidas; 2) pruebas de conocimiento o capacidad, generales (cultura general, idiomas) o
específicas (cultura profesional, conocimientos técnicos); 3) pruebas psicométricas (de aptitudes
generales o específicas), pruebas de personalidad (expresivas, como psicodiagnóstico o
miocinético), proyectivas (de árbol, Rorscharch, TAT, Szondi); 4) inventarios (de motivación, de
frustración, de intereses); y 5) técnicas de simulación (psicodrama, dramatización o role-
playing). Las técnicas elegidas deben representar el mejor elemento de predicción para un buen
desempeño futuro en el cargo. Se denomina predictor a la característica que debe tener una
técnica de selección para predecir el comportamiento del candidato (Chiavenato, 2001).
Si bien la entrevista personal es una de las técnicas más elegidas -y de suma importancia-
para el proceso de selección, la que más se ajusta es la técnica de prueba de conocimiento o
capacidad si consideramos que nos referimos a una actividad donde la disciplina práctica y el
85
conocimiento técnico son fundamentales. Por lo tanto, la habilidad técnica que el aspirante posea
será de suma importancia a fin de incorporarse a una compañía de danza.
La entrevista es el método más utilizado en la selección de personal, a pesar de la
subjetividad y la imprecisión que reviste. Es un sistema de comunicación entre dos o más
personas que interactúan. Los candidatos reclutados son entrevistados para comprobar si
cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas por las técnicas de reclutamiento (Chiavenato,
2001).
Por otro lado, existen las pruebas de conocimiento o capacidad. Son instrumentos para
evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la
práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos
por el cargo (Chiavenato, 2001).
La selección del personal en el sector de la danza independiente se realiza mediante la
mixtura entre la entrevista personal y las pruebas de conocimiento o capacidad. Tal como se ha
dicho, este tema resulta muy claro de observar si se toman como referencia las acciones que se
realizan en materia de reclutamiento y selección para el área artística, bien definidas y
planificadas por ser el área prioritaria y de la que se tiene mayor conocimiento.
Sin embargo, no sucede lo mismo con el área de gestión, que generalmente queda
relegada a un segundo plano. Con gran frecuencia, no está involucrada en los procesos de
reclutamiento y selección de personal, y las tareas necesarias que se plantean en algún momento
del proceso se otorgan a alguien no idóneo -que, generalmente, proviene del área artística- por
ser quien más “se las arregla” para esas tareas, como se dice popularmente. Como consecuencia,
el área experimenta un elevado nivel de precariedad e inestabilidad y el producto final, a pesar de
estar artísticamente bien desarrollado y acabado, presenta fallas en lo que se refiere a la gestión
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por no tener personal idóneo que desempeñe el cargo. Es perjudicial, a su vez, que la gestión
ingrese a la compañía cuando ya está avanzado el proceso por no permitir el desarrollo de una
correcta preproducción -sostén de las futuras etapas de producción y explotación- y generar así la
posterior precariedad e inestabilidad de la estructura global de la compañía al no estar
sólidamente sostenida por un eficiente proceso de gestión.
Una vez seleccionado el personal se avanza hacia el proceso de entrenamiento. El
entrenamiento es la educación profesional que busca adaptar a la persona a determinado cargo.
Sus objetivos se sitúan a corto plazo, son limitados e inmediatos, y buscan dar al individuo los
elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y prepararlo de manera adecuada. El
entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimiento, actitudes y habilidades, en
función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo. Dentro de una concepción más limitada, el entrenamiento es el
acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de un
determinado cargo o trabajo. El propósito del entrenamiento es ayudar a alcanzar los objetivos de
la empresa (Chiavenato, 2001).
Existen diferentes tipos de contenido en referencia al entrenamiento: transmisión de la
información (distribuir información entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos, tanto
genérica como específica del trabajo); desarrollo de habilidades (aquellas destrezas y
conocimientos relacionados directamente con el desempeño del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras); desarrollo o modificación de actitudes (cambio de actitudes negativas por
actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la
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sensibilidad, etc.); desarrollo de conceptos (elevar el nivel de abstracción y conceptualización de
ideas y pensamientos.).
El proceso de entrenamiento es aquel que, en el sector independiente de la danza, se
encuentra típicamente asociado con las clases o período de formación que las compañías
desarrollan para su elenco con el objetivo de desarrollar habilidades técnicas particulares
necesarias para la ejecución de la obra por estrenar.
En muchas ocasiones, las compañías poseen su propia escuela de formación artística de
donde seleccionan a los bailarines, por lo que existe un permanente desarrollo del entrenamiento
a través de la formación continua de sus miembros, a quienes adecúan a sus necesidades
artísticas.
En otras oportunidades, la compañía brinda un período de entrenamiento y adaptación al
material nuevo con anterioridad al comienzo formal de los ensayos, donde se montará el
material. Allí, sobre la sólida base técnica que ya poseen los bailarines, se desarrollan técnicas
particulares necesarias para la obra en cuestión.
En las otras áreas, el entrenamiento es inexistente o dejado a un lado al privilegiar el área
artística. Con frecuencia, el proceso de entrenamiento para el área de gestión no existe en este
tipo de compañías. La organización no invierte tiempo en formar habilidades específicas del área
de gestión por desconocer la actividad o por no considerarla de la misma importancia y
complejidad que la artística y, entonces, relega este sector a un segundo plano. La consecuencia
directa es la posterior ocupación del cargo de gestión por una persona que no está preparada para
hacerlo, quien lo desempeñará como mejor pueda. Esto generará precariedad e ineficacia en las
estructuras de gestión, que se arrastrarán por todo el proceso de producción y ocasionarán, en el
largo plazo, fallas en las tareas que esa área desarrolla.
88
Liderazgo
El liderazgo se define como la influencia intrapersonal ejercida en una situación,
orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de
comunicación humana (Chiavenato, 2000).
Según la teoría desarrollada por el autor, el líder es original, innova, desarrolla, se
concentra en las personas, inspira confianza, mira hacia el horizonte, es él mismo y actúa con
seguridad.
El liderazgo es un proceso consistente en dirigir el comportamiento de las personas para
que alcancen ciertos objetivos, llevar a las personas para que actúen de cierta manera o que sigan
cierto curso de acción en particular. Se trata de alcanzar ciertas metas u objetivos influyendo de
manera interpersonal en el accionar de otros. Es una actividad enfocada en las personas,
recíproca, e implica el uso de poder.
El liderazgo consta de cuatro elementos: influencia, comunicación, situación y objetivos.
La influencia consiste en incentivar al otro, mediante una relación de poder, a que realice cierta
acción o tome cierta dirección en la obra. La comunicación se refiere al trato interpersonal que se
da entre el individuo y el líder. La situación es el contexto en donde se da la relación y los
objetivos son las metas que se desean alcanzar.
Según las teorías tradicionales de liderazgo, el líder debe poseer los siguientes rasgos:
autoritarismo, generar obediencia, ser visto como héroe, ocupar el centro de atención, ser
solitario, aislado, poseer una posición jerárquica y de delegación, poseer habilidades especiales
en ciertas áreas, amplio conocimiento de mercado, preocupación por la empresa a largo plazo,
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hacer hincapié en el mando y el control, orientarse al ámbito interno, crear consenso cuando sea
necesario, poseer un conocimiento profundo de la organización y preocuparse por la
competencia.
Según las teorías de liderazgo contemporáneas, el líder debe: ser asimilador, aprendiz,
coreógrafo, ser innovador, compartir la atención y el poder con las personas, ser accesible y
tratable, ser conductor, constructor de redes, impulsor, tener experiencia en muchas áreas, en
varios mercados, poseer conocimientos diversificados, tener facultades de entrenador, mentor,
poseer una perspectiva global, crear coaliciones y apoyar la colaboración, conocer
profundamente al cliente y a la competencia.
En el sector de la danza independiente, el rol del líder es desempeñado por el coreógrafo,
quien también asume el rol de director de la obra. El grupo se organiza en torno a él como eje
central.
En este sector, se observa una atomización de coreógrafos individuales que arman grupos
por proyecto y se constituyen ellos mismos como ejes y asumen el rol de líder.
Los rasgos de liderazgo que presentan se corresponden a los enumerados por la teoría
contemporánea, que, por su especificidad, son los más beneficiosos para el tipo de
organizaciones de la danza independiente. Son rasgos que se han ido formando al tiempo que la
danza evolucionó desde un modelo tradicional autoritario -con los rasgos que se describieron en
referencia al liderazgo en estas teorías- hacia un modelo contemporáneo de mayor
horizontalidad, donde el líder se constituye como mentor y presenta los rasgos descriptos por
estas teorías.
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Según Lewin, existen tres estilos de liderazgo:
El liderazgo autocrático: el líder fija las directrices y centraliza el poder
y la toma de decisiones. En pocas palabras, decide, informa al grupo lo
que debe hacer y lo supervisa de cerca. El líder es dominante y personal
en los elogios y las críticas al grupo.
El liderazgo liberal (laissez-faire): el líder tiene una participación
mínima. Su supervisión es muy distante; otorga total libertad para las
decisiones grupales o individuales y no intenta evaluar o regular las
acciones del grupo.
El liderazgo democrático: el líder esboza las directrices, fomenta la
discusión y la participación del grupo en las decisiones y descentraliza
la autoridad. Conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos cuando
hace elogios o críticas (Chiavenato, 2000).
En el sector de la danza, el estilo de liderazgo que se presenta es el democrático, pues los
coreógrafos dan directrices incentivando la activa participación del grupo de bailarines. El
coreógrafo se constituye como un orientador que descentraliza la autoridad sin dejar de ser una
figura presente.
Según Tannenbaum y Schmidt, el liderazgo es un fenómeno situacional que se basa en
tres aspectos:
Fuerzas del líder: las características personales del líder, sus valores y
convicciones, su confianza en los subordinados, sus inclinaciones sobre
91
cómo dirigir, su voluntad de delegar, la tolerancia a la incertidumbre, la
facilidad para comunicarse, etcétera.
Fuerzas de los subordinados: las características de los subordinados, su
necesidad de autonomía, deseos de asumir responsabilidades, tolerancia
a la incertidumbre, comprensión del problema, competencias y
conocimientos, deseo de participar en las decisiones, etcétera.
Fuerzas de la situación: las condiciones en las que se ejerce el
liderazgo, como las características de la organización, su estructura y
cultura, el ambiente de trabajo, el clima organizacional, etcétera.
(Chiavenato, 2000)
En el caso del sector de la danza, las fuerzas del líder están identificadas con la figura del
coreógrafo, las fuerzas de los subordinados, con el grupo de bailarines y las fuerzas de situación,
con el contexto de creación del espectáculo.
Por último, House y Dessler proponen cuatro tipos específicos de liderazgo:
Liderazgo directivo: cuando el líder explica qué deben hacer los
subordinados y cómo tienen que ejecutar sus tareas. Se parece a la
estructuración de tareas antes mencionada. El comportamiento del líder
incluye la planeación, la programación de actividades, el
establecimiento de objetivos de desempeño y las pautas de
comportamiento, además de las reglas y los procedimientos. El
liderazgo directivo tiene un fuerte efecto en los subordinados cuando la
tarea es ambigua pero tiene el efecto contrario cuando las tareas son
92
claras. Cuando la tarea es ambigua, el liderazgo directivo es necesario
para compensar la falta de estructura por medio de una fuerte autoridad.
Liderazgo solidario: el líder se concentra en las necesidades de los
subordinados y su bienestar, y promueve un clima de trabajo amigable.
Se asemeja a la consideración. El comportamiento del líder es abierto,
crea un ambiente de equipo y trata a los subordinados como iguales. Es
el modelo indicado para aumentar la satisfacción de los subordinados
que trabajan en tareas muy repetitivas o que se consideran
desagradables, estresantes o frustrantes. El comportamiento solidario
del líder ayuda a compensar esas condiciones adversas. En las antiguas
líneas de montaje, de trabajo monótono y repetitivo, desagradable y
frustrante, el liderazgo solidario podía hacer que las actividades
parecieran menos incómodas.
Liderazgo orientado a los resultados: El líder otorga importancia a la
definición de objetivos y retos. El comportamiento de líder destaca la
importancia del desempeño excelente y muestra confianza en la
habilidad de los miembros del grupo para alcanzar altos niveles de
desempeño. Es el indicado para alentar a los subordinados a buscar
retos. Si los subordinados realizan tareas ambiguas y no repetitivas, el
liderazgo orientado a los resultados puede aumentar sus expectativas y
propiciar un mayor esfuerzo.
Liderazgo participativo: cuando el líder se concentra en consultar a los
subordinados, les pide sugerencias y las tiene en cuenta antes de tomar
93
decisiones. El líder concede gran valor a las opiniones, la participación
y las juntas con sus subordinados. Este estilo es indicado para fomentar
la satisfacción en tareas no repetitivas que involucran el ego de los
subordinados. En las tareas repetitivas, los subordinados de mente
abierta se sienten mejor en una situación no autoritaria con un líder
participativo que los involucra de diversas maneras para reducir la
monotonía. (Chiavenato, 2000).
En el caso del sector de la danza, el tipo de liderazgo que se observa es el participativo,
donde se le otorga tal importancia a la participación activa de los bailarines en la relación con el
coreógrafo que incluso influyen en la creación del espectáculo y en otras tareas también
relacionadas al ámbito de la gestión.
Planeamiento y control
Siguiendo lo propuesto por Chiavenato, el planeamiento es la etapa previa a la
elaboración del servicio. Es la fijación de las metas y los objetivos, y de todas las acciones,
denominadas "cursos de acción", para poder alcanzar las metas propuestas. Permite una amplia
visión del futuro, una aplicación óptima de los recursos y generar medidas de control.
Este proceso incluye:
1. El diseño del proceso de producción para obtener el resultado.
2. El establecimiento de los recursos necesarios.
3. El establecimiento de pautas o pasos por seguir, y de medidas de control.
4. La capacitación de los empleados.
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En el caso de los grupos de danza del sector independiente, generalmente no cuentan con
un profesional del área de gestión que los asesore. La gestión es llevada adelante por los artistas
de oficio. Al carecer de este tipo de profesional, resulta evidente la ausencia de las etapas de
planeamiento y de control en este tipo de grupos.
El objetivo principal que persiguen estas organizaciones es el estreno del producto
artístico por crear. Este objetivo se asocia a las inquietudes personales o colectivas del
coreógrafo o el grupo de artistas con relación a cierto mensaje artístico que desean plasmar
escénicamente.
Con frecuencia, no se plantean objetivos con relación a la gestión. Los procesos
implicados en esta área son desarrollados por los integrantes del equipo artístico, por lo que el
proceso de gestión de la obra presenta la ausencia de instancias de planeamiento o control y así
se ve afectado el rendimiento de la obra en lo que respecta a la gestión.
En referencia a las etapas del proceso de planeamiento, la primera de ellas -“diseño del
proceso de producción para obtener el resultado"- en los grupos de danza independientes se
asocia a la planificación del período de ensayos y el establecimiento de una fecha de estreno. No
se relaciona con tareas relativas a un diseño de producción debido a que los artistas que llevan
adelante el proceso no poseen el know–how para definir este tipo de proceso.
La segunda etapa -“establecimiento de los recursos necesarios”- no cuenta con mayor
desarrollo. Generalmente, los coreógrafos adaptan su producción a los recursos con los que
cuentan, por lo que el producto artístico se ve condicionado a aquello que logran o no conseguir.
Es frecuente que se planteen obras despojadas de recursos debido a que saben que son limitados
en este sector.
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En los grupos de danza independientes, la tercera etapa -“establecimiento de pautas o
pasos por seguir, y de medidas de control”- es inexistente. No se realiza un control posterior a la
exhibición y tampoco se realiza una planificación operativa debido a que quienes llevan adelante
el proceso de gestión no son profesionales del área sino artistas, motivo por el cual concentran
sus esfuerzos en el desarrollo del proceso creativo y relegan las tareas del proceso de gestión
para las cuales no están capacitados.
En estos grupos, la cuarta etapa -“capacitación de los empleados”- se asocia al proceso de
ensayos de la obra, donde se entrena a los bailarines para tal fin.
En referencia al control, éste se define como una comparación entre los resultados
obtenidos al cabo de la gestión y lo establecido anteriormente en la planificación. Se puede
realizar a través de estadísticas o gráficos.
La etapa de control en los grupos de danza independientes no se realiza. El proyecto
termina con la última función de la obra después de la cual no existe ningún tipo de proceso
donde se controle la producción. Esto se debe a la ausencia de profesionales de gestión en el
equipo de trabajo y a que el proceso de gestión lo llevan adelante los mismos artistas.
Al no existir etapa de control, es difícil que se produzca una evolución de los grupos de
danza independientes respecto del área de gestión mediante el análisis del rendimiento de
producción que ha tenido la obra en el período en que se ha desarrollado este proceso.
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Planificación
De acuerdo con Schraier, una de las etapas de la producción de una obra es la
preproducción. Es en esta etapa que se realizan dos tareas fundamentales de producción: la
planificación operativa y el estudio de viabilidad.
La planificación operativa es una herramienta de gestión de suma importancia para el
futuro éxito de las etapas posteriores, es decir, la producción y explotación. La planificación
operativa es el trazado con anticipación de una ruta del proyecto, en donde se definen y se intenta
visualizar las actividades que hay que hacer, el orden en que deben realizarse, el tiempo que se
empleará en ellas, los recursos que se necesitarán, las personas que llevarán adelante cada
actividad y los lugares en donde se desarrollarán. Se trata de planificar en el presente pensando
en el futuro. Una buena producción se basa en una buena planificación (Schraier, 2008).
La planificación operativa se elabora a través de los siguientes pasos: primero, determinar
la escala temporal; luego, establecer una fecha de inicio del proyecto, desglosar todas las
actividades y tareas necesarias, ordenarlas y enumerarlas de forma cronológica y secuencial,
evaluar la duración estimada de cada una de ellas, estudiar qué actividades o tareas podrán
realizarse de manera simultánea, calcular la duración total del proyecto y, por último, establecer
los puntos de control.
Para realizar la planificación, se utilizan algunas herramientas de gestión como
calendarios de trabajo o diagramas de actividades (por ejemplo, diagrama de GANTT.). A su
vez, la planificación se consolidará en la conformación de un plan de producción que, a
diferencia de las herramientas de gestión utilizadas en la planificación como calendarios o
agendas de trabajo, se definirá como un documento de trabajo que contendrá la información
medular del proyecto definitivo que regirá todo el proceso posterior (producción).
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Aquí se plantea una diferenciación entre calendario de trabajo y plan de producción. Éste
debe ser gráfico (para poder ser consultado por todas las áreas involucradas en el proceso),
explícito (preciso, minucioso, evitar confusiones, facilitar la previsión y la prevención de
problemas, etc.), sencillo (para poder ser comprendido por todo el equipo de trabajo), viable o
factible de lograr, direccional (para marcar una dirección posible que el proceso deberá tomar),
cronológico (que fije fechas, plazos, duraciones al introducir el recurso "tiempo"), controlable
(para poder evaluarse, coordinarse y controlarse en su totalidad) y flexible (para tener poder de
adaptación) (Schraier, 2008).
Por último, sólo se podrá controlar que la planificación haya sido bien proyectada durante
la fase de producción, donde se ejecutan todas las actividades delineadas en la planificación
operativa y se comprueba si se ha realizado bien o si ha habido algún error en el planteo.
También se realiza en esta fase el estudio de viabilidad económica del proyecto,
desarrollado por el área de gestión. Este estudio es un análisis que busca determinar cuánto
costará el proyecto y cuánto dinero puede generar, con el objetivo de determinar si -después de
su realización y de analizar las proyecciones económicas que este arroja- se seguirá adelante con
el proyecto por considerarse viable o se lo descartará (Schraier, 2008).
El estudio de viabilidad económica se basa en el cruce de la previsión estimativa de
costos (teniendo en cuenta los costos de producción o pre-operativos, los costos de explotación u
operativos, el déficit o el beneficio) con la proyección de ingresos potenciales (teniendo en
cuenta la capacidad de la sala, el precio de las localidades, la cantidad de funciones, el porcentaje
de ocupación o de venta, la cantidad de espectadores, la recaudación bruta, el porcentaje de
derechos de autor, la recaudación neta, el porcentaje de sala, el porcentaje de cooperativa, los
recursos propios y otros ingresos). Se analiza, a su vez, cuál sería el punto de equilibrio del
98
proyecto (Schraier, 2008). A través de la previsión de los distintos panoramas económicos a los
que puede arribar el proyecto y según las proyecciones que éste arroje, se decidirá si se sigue o
no con el proyecto.
Es infrecuente que todo eso se realice en los grupos de danza independientes debido a que
no es un gestor profesional quien realiza las tareas de gestión sino un integrante del grupo de
artistas de manera intuitiva. Estos integrantes no poseen el conocimiento necesario para llevar
adelante este tipo de herramientas y, entonces, es frecuente notar la carencia de planificación en
los grupos de danza independientes, lo que repercute en las etapas posteriores.
Comunicación
La comunicación es la transmisión de información de una persona a otra o de una
organización a otra. Es el fenómeno mediante el cual un emisor influye en un receptor y le aclara
algo. Más aun, es el proceso mediante el cual dos o más personas intercambian, comprenden y
comparten información, por lo general con la intención de influir en el comportamiento de otras
personas (Chiavenato, 2000).
El modelo de comunicación más utilizado es el modelo de Shannon y Weaver, que
presenta siete elementos:
1. Fuente: es el emisor o comunicador que inicia la comunicación al codificar un
pensamiento. La fuente envía un mensaje. El mensaje es un producto físico
codificado por el emisor, por ejemplo, un discurso, un texto escrito, una
pintura o una pieza de música. El código o grupo de símbolos que usamos
99
para transmitir significados afecta el mensaje. Para ser transmitido, cada
mensaje debe tener un contenido y un código.
2. Codificación: para que el mensaje sea transmitido debe ser codificado, es
decir, sus símbolos deben ser traducidos a una forma que se pueda transmitir
adecuadamente a través del canal escogido.
3. Canal: es el vehículo por medio del cual se transmite el mensaje. El canal es
el portador del mensaje y el emisor lo selecciona. El canal es el medio que
existe fuera del comunicador y puede ser percibido por todos. El menú de
opciones para escoger el mejor vehículo para cada mensaje nunca antes fue
tan grande y variado. El vehículo puede ser un discurso, que utiliza la
audición; un documento escrito, que utiliza la vista o el tacto; o la
comunicación no verbal, que utiliza los sentidos básicos. El fax, el correo
electrónico, Internet y el teléfono celular, entre otras tecnologías, han tenido
enormes repercusiones en las comunicaciones. El canal puede ser formal,
cuando la organización lo selecciona para transmitir mensajes que se refieren
al trabajo de sus miembros y siguen la cadena de mando que existe dentro de
la organización, o puede ser informal, como las redes sociales o personales,
que son espontáneas y no tienen relación alguna con la organización.
4. Decodificación: para que el mensaje sea comprendido, el receptor debe
traducir sus símbolos. La decodificación es el proceso que utiliza el receptor
para traducir el mensaje en su mente. Cuando la comunicación es correcta, la
idea o la imagen mental resultante corresponderá a las del emisor. Al igual
que el emisor, el receptor tiene limitaciones en sus habilidades, actitudes,
100
conocimientos y sistema sociocultural. Así como el emisor debe tener
habilidades para hablar o escribir, el receptor también debe tenerlas para
escuchar o leer. El conocimiento, las actitudes y la formación cultural de una
persona influyen en su capacidad para emitir y recibir mensajes.
5. Receptor: es el sujeto al cual se dirige el mensaje, el destinatario final de la
comunicación.
6. Realimentación: la línea final del proceso de comunicación es la
realimentación. Cuando la fuente de comunicación decodifica el mensaje y
codifica una respuesta tenemos realimentación o feedback, que es el proceso
que permite verificar si el mensaje ha sido transmitido con éxito. La
realimentación indica si el mensaje fue comprendido. Por lo mismo se dice
que la comunicación eficaz es la que funciona en una doble vía, es decir, del
emisor al receptor y de regreso para confirmar la recepción y el significado
del mensaje. En el fondo, la realimentación es la reacción del destinatario al
mensaje enviado. El emisor puede utilizar la realimentación para asegurar una
comunicación exitosa. Si la reacción del destinatario es incorrecta, el emisor
puede llegar a la conclusión de que la comunicación no tuvo éxito y el
mensaje no fue transmitido en forma adecuada. La realimentación puede ser
verbal o no verbal.
7. Ruido: son los factores que pueden distorsionar un mensaje. Se puede
presentar en cualquier etapa del proceso de comunicación. (Chiavenato, 2000)
En el sector de la danza independiente, en muchas oportunidades se presentan problemas
en el proceso de comunicación entre los artistas y el público. Las obras son complejas y
101
abstractas, cargadas de un lenguaje específico incompresible para el espectador que necesita
comprenderlo todo. Se limitan a un público especializado que puede decodificar el mensaje que
las obras intentan transmitir.
Se genera un problema en el proceso de la comunicación que hace que una menor
cantidad de público se acerque a consumir este tipo de producto. Los productos quedan relegados
al consumo interno del sector, sin ampliarse al público no especializado.
La gestión de los grupos de danza
De acuerdo con Schraier, la producción escénica es un proceso complejo y colectivo en
donde se articulan distintas disciplinas artísticas, técnicas, administrativas y de gestión, que
demandará recursos humanos, económicos y materiales, un modelo de organización, una
planificación y una metodología de trabajo particular, una serie de acciones puntuales y
organizadas llevadas a cabo colectivamente por un equipo de trabajo cuyo objetivo final será la
materialización de un proyecto en un espectáculo y cuya complejidad estará íntimamente ligada
a la naturaleza y características del proyecto, los recursos que insuma -que son variables,
cambiantes y diversos-, los factores que comprometa (plazos, costos, calidad) y los objetivos que
se intenten alcanzar (Schraier, 2008).
El ciclo de la producción consta de tres procesos en donde el artístico es medular, pues en
él se desarrollará un trabajo creativo que conducirá a que el proyecto se materialice en un
producto artístico concreto: el espectáculo. Este proceso central requerirá de la interacción y
colaboración de los otros dos procesos, el técnico y el administrativo (Schraier, 2008).
102
Tal como se ha planteado, es evidente el carácter medular del proceso artístico ya que es
éste el que las compañías de danza desarrollan de manera más exhaustiva. También se observa el
escaso desarrollo que el sector administrativo posee en comparación con el artístico, lo que pone
en evidencia la existencia de procesos completamente definidos y precisos para el caso de lo
artístico, y procesos inestables, precarios, indefinidos, difusos y poco desarrollados en materia de
gestión.
La interacción de los tres procesos es fundamental en lo que respecta a la producción y, si
bien el artístico es el proceso medular, los procesos técnicos y administrativos son los que, en
conjunción con el artístico, posibilitarán el desarrollo exitoso de una propuesta teatral.
Lo que se evidencia en el sector independiente de la danza es la precariedad del proceso
de gestión, lo que desemboca en deficiencias de producción en general y en el ciclo de la
producción en particular.
Este ciclo consta de tres fases: la preproducción, la producción y la explotación. En cada
una de estas fases se desarrollará una sucesión de acciones e implicarán a su vez una serie de
tareas, con lo que se conformará la secuencia de producción (Schraier, 2008).
La fase de preproducción será la instancia clave de la producción teatral y definirá el
curso que tomará el proyecto y si se continúa con él o se lo descarta (al cabo de los diversos
análisis aplicados al proyecto).
En esta fase, las acciones principales serán: la generación de la idea y el proyecto, la
definición de objetivos, la propuesta de los diseños creativos, la planificación, la organización, la
evaluación económica y el análisis de viabilidad del proyecto, la compra de derechos de autor, la
103
realización de presupuestos estimativos y análisis de costos, un primer análisis de posibilidades
de financiamiento, análisis FODA del proyecto, etc.
En esta fase, se deberán responder las siguientes preguntas orientadas al análisis del
proyecto: qué hay que hacer, cómo, quién debe hacerlo, cuándo, dónde y cuánto cuesta. Es
fundamental en esta etapa prever (anticiparse al futuro) y prevenir (advertir futuros problemas).
Es una fase de carácter virtual que implica tareas puntuales como la compra de los
derechos de autor, las audiciones, las contrataciones artísticas, técnicas y de provisión de
servicios, la búsqueda de presupuestos, de financiamiento, de sala de ensayo, de teatros, etc.
En este momento, también se realizan la planificación operativa y el estudio de viabilidad
como tareas principales (como ha sido desarrollado en apartados anteriores).
La gran mayoría de las tareas que se plantean en la preproducción está relacionada con la
gestión. La ausencia de un profesional especialista en esta área desde el comienzo del proceso
que la compañía llevará adelante genera que existan fallas de preproducción por tareas realizadas
de manera deficiente o no realizadas, que se verán plasmadas en las otras dos etapas, lo que
reafirma lo planteado en referencia a la precariedad de las estructuras de gestión en las
compañías de danza independientes.
La gravedad se encuentra, además, en que la precariedad de las estructuras de gestión
genera futuros problemas de coordinación. El gestor se ocupará del diseño de los instrumentos
anteriormente desarrollados, fundamentales para una exitosa y eficiente producción y
explotación, y se encargará, además, de hacer comprensibles para todas las demás áreas estos
instrumentos que hacen a la organización y coordinación de todos los procesos y áreas
involucradas en el ciclo de la producción. Su falta ocasiona no sólo problemas de producción
104
sino también de eficiencia del proceso, coordinación y comunicación entre áreas, y, como
resultado, se ve afectado directamente algo tan fundamental como el pilar que sostiene toda la
obra teatral, que es el proceso de producción.
A grandes rasgos, en la fase de preproducción se realizarán tres acciones puntuales:
analizar, diseñar (planificar, organizar, presupuestar) y financiar. En cuanto a los detalles,
algunas de las principales tareas serían: considerar y definir objetivos del proyecto, comprar
derechos de autor, establecer criterios generales, definir lineamientos estéticos, diseñar
anteproyecto y proyecto (escenografía, vestuario, iluminación, etc.), detallar recursos disponibles
y por disponer, planificar estimativa y operativamente, organizar la logística de la producción,
evaluar económica y financieramente el proyecto, buscar financiación, contrataciones diversas,
buscar y contratar sala de ensayo y teatro, etc.
Esta fase comienza en la génesis del proyecto y culmina cuando se inicia la realización
propiamente dicha del proyecto al comenzar la siguiente fase del ciclo de producción teatral,
denominada "producción". Esta segunda fase comienza cuando se inicia la ejecución o
realización misma del proyecto y finaliza con el estreno del espectáculo.
Esta etapa es puramente operativa e incluirá tareas como la compra de materiales, la
realización de ensayos artísticos, la construcción de la escenografía, la confección de vestuarios,
la composición musical, las actividades de difusión, ensayos técnicos, generales, etc. En esta
fase, se implicarán una gran variedad y cantidad de recursos humanos, económicos y materiales
que le agregarán a esta etapa gran complejidad en la gestión (Schraier, 2008).
Aquí se privilegiará la coordinación, el seguimiento y el control de todas las operaciones
involucradas para que éstas se cumplan respetando los plazos, los costos y los requisitos de
105
calidad que se hayan planteado en la etapa de preproducción. La fase de producción es la
elaboración concreta del proyecto (Schraier, 2008).
La fase de producción tiene su inicio al comenzar el proceso de realización concreto del
espectáculo y culmina con su estreno. En líneas generales, la acción más importante por
desarrollar será ejecutar. En forma particular, las tareas serán: comprar o alquilar materiales,
construir escenografía, confeccionar vestuarios, ensayar, componer la banda sonora, seguimiento
y control de lo planificado y presupuestado, promoción y difusión del espectáculo, prueba de
vestuario y maquillaje, realizar puestas y guiones de iluminación y sonido, realizar ensayos
técnicos, generales, etc.
Al existir deficiencias en la preproducción por no haber sido atendidas por un profesional
del área de gestión, las compañías de danza independientes ven reflejadas estas primeras
carencias en la etapa de producción, que -si bien lo artístico es lo medular y fundamental- es una
etapa de coordinación y de complejidad de gestión en la que se hace necesaria la incorporación
de un profesional de ese campo. Al no poseerlo, las compañías experimentan caos de
producción, inestabilidad y precariedad, con problemas de coordinación que podrán ser resueltos
de manera básica pero nunca de la manera que lo haría alguien especializado en el tema.
La tercera fase del ciclo de producción teatral se denomina "explotación". Comienza
cuando se estrena el espectáculo y culmina con el fin de la temporada de funciones.
Es el usufructo económico que se espera obtener con la venta de localidades; se espera
recuperar lo invertido y generar utilidades.
La explotación determinará el ciclo de vida del espectáculo, su duración y rendimiento
económico en el tiempo. Dentro de esta fase, se ubica la distribución, la continuidad de la
106
explotación de un espectáculo en giras, festivales y en otras salas que para la que fue producido
(Schraier, 2008).
En líneas generales, en esta fase la acción por desarrollar sería la exhibición. En forma
particular, las tareas por desarrollar serían: comercialización, seguimiento y control de calidad
del espectáculo, posibilitar ensayos correctivos, revisar periódicamente la técnica, administrar
ingresos y egresos, realizar pagos, etc.
Desde la óptica de la producción ejecutiva, en la fase de producción se deberá privilegiar
la gestión, la coordinación, el seguimiento y el control de todas las operaciones involucradas para
que cumplan con los plazos, costos y requisitos de calidad que se hayan planteado en la fase de
preproducción.
El ciclo de vida de un espectáculo se determinará en la fase de explotación, lo que
dependerá de la calidad artística de la propuesta, la afluencia de público, la situación
socioeconómica del país, las condiciones y los plazos de contratación convenidos con el teatro, la
difusión en los medios de espectáculo, etc. (Schraier, 2008).
En esta fase, se deberán privilegiar las estrategias que se hayan definido durante la
planeación del proyecto para identificar, cuantificar y captar al público. Se intentará, a través de
la difusión del espectáculo, convertir al público potencial en público alcanzado. Se deberá
privilegiar, a su vez, la organización del estreno, el seguimiento y control de la temporada y, al
finalizar la temporada, el control de los procesos de desmontaje técnico y cierre del proceso
administrativo-contable de la temporada, liquidación de deudas, devolución de elementos
alquilados, elaboración de un informe sobre los resultados económicos del proyecto, la rendición
de cuentas al colectivo teatral y, por último, el archivo de la documentación e información
respectiva.
107
Nuevamente se visualiza la importancia del área de gestión en esta etapa, la fase que da
cierre al proceso, en donde todas las tareas son de carácter administrativo. Al ser llevadas a cabo
por personal no idóneo perteneciente del área artística, generalmente no están desarrolladas de la
manera correcta y esto genera que el ciclo de producción tenga problemas en sus tres fases.
Aunque puede existir excelencia en la ejecución artística, se notan deficiencias y precariedad en
materia de gestión cultural.
Por otra parte, en la ciudad de Buenos Aires coexisten en las artes escénicas dos grandes
sistemas de producción: el sistema de producción público y el sistema de producción privado
(Schraier, 2008).
El sistema de producción público está conformado por los teatros públicos o estatales -
instituciones de carácter permanente que poseen financiamiento del estado- cuyo objetivo
principal es el de producir, exhibir, difundir y promover la cultura a través de las artes escénicas,
en un nivel profesional y como una forma de servicio público. Se caracterizan por tener en sus
espectáculos precios de localidades económicos, lo que facilita el acceso a un gran número de
espectadores (Schraier, 2008).
Los teatros públicos guardan similitudes entre sí en sus criterios organizativos, modos de
gobierno y de administración, formas productivas y presupuestos. Gracias a estos cuantiosos
presupuestos, pueden soportar económica y estructuralmente la superposición de grandes y
variadas producciones con elencos numerosos. Estos teatros, además, poseen una importante
plantilla estable de personal (áreas artísticas, técnicas, administrativas, de gestión, etc.) y
contratan ocasionalmente actores, músicos, bailarines, directores, escenógrafos, etc. para
determinadas producciones (Schraier, 2008).
108
Los teatros públicos se diferencian entre sí por sus líneas y especificidad de los perfiles
de programación. Esto condiciona las formas de producción y exhibición de estos teatros y la
composición de sus públicos.
En la Argentina, este sistema se divide en tres subsistemas dependientes de Secretarías de
Cultura nacionales, provinciales y municipales. Sus objetivos se hallarán enmarcados en las
denominadas "políticas culturales" de dichos gobiernos. Puntualmente, en la Ciudad de Buenos
Aires se citan, a manera de ejemplo de sistema de producción pública, el Complejo Teatral de
Buenos Aires y el Teatro Colón, dependientes del gobierno de la ciudad, con diferentes líneas de
programación entre sí: el Complejo Teatral está orientado a la producción teatral y la danza
contemporánea, entre otros, mientras que el Colón se orienta a la producción lírica y la danza
clásica, entre otros.
Otros organismos que orbitan en la esfera de este sistema de producción son los centros
culturales, en los que la producción escénica no constituye su razón de ser, sino que implican una
acción menor y esporádica dentro de una extensa gama de expresiones culturales, artísticas y
educativas. En los teatros públicos, la producción escénica es la principal actividad; en los
centros culturales no sucede lo mismo y se diferencian de los primeros por su falta de
infraestructura y de recursos económicos.
No integran este sistema de producción pública los organismos estatales de fomento a la
producción teatral, como el Instituto Nacional del Teatro o Proteatro, ya que su fin no es producir
espectáculos sino subvencionar a los colectivos teatrales aportándoles un capital que les facilita
la producción.
109
El otro sistema es el de producción privada, en el cual conviven organizaciones teatrales
profesionalizadas o no y cuyos objetivos, modos de constitución, de organización, financiación y
producción son diversos.
Este sistema se divide, a su vez, en tres subsistemas:
• empresarial o de empresa de espectáculos;
• inversor ocasional o de empresario independiente;
• alternativo.
Dentro de esta clasificación general de producción privada, el subsistema empresarial es
el regido por los empresarios individuales y las empresas de espectáculos (sociedades
comerciales), que invierten y arriesgan capital propio o se asocian con terceros para financiar
producciones teatrales de nivel profesional. El objetivo de este sistema es la rentabilidad
económica; aquí el teatro es pensado como negocio. Muchos de estos empresarios poseen
también salas teatrales, por lo cual pueden perciben un doble beneficio -lo recaudado por el
espectáculo más el porcentaje correspondiente a la sala- o, simplemente, el beneficio que reciben
como empresarios de sala cuando no son ellos los que producen la obra. Muchos de ellos
conforman la Asociación Argentina de Empresarios Teatrales (A.A.D.E.T). Al ser empresarios
privados, sus formas de producir, difundir y exhibir espectáculos presentan similitudes en
general y diferencias en particular. Tiene la tendencia a presentar obras con elencos de figuras
taquilleras, pero poco numerosos ya que, al tener que pagar sueldos fijos a convenio, sus costos
fijos aumentan tremendamente si el elenco es muy numeroso. Algunas veces se asocia a la
producción a algún integrante del elenco o de los creativos. En estas producciones, existen ambas
formas de contratación (Schraier, 2008).
110
El subsistema de inversor ocasional o de empresario independiente es el sistema menos
habitual y supone la participación de un empresario capitalista ajeno al mundo teatral, que decide
invertir y llevar adelante la producción de un espectáculo. El inversor ocasional debe solventar
no sólo los gastos que ocasionen el montaje de la obra y su difusión, sino también los salarios de
ensayos y funciones, aguinaldo y vacaciones proporcionales de los actores, músicos, bailarines,
etc., entre otros. También puede ocurrir que, por ejemplo, se asocie a miembros del elenco a la
producción a riesgo de recaudación (Schraier, 2008).
Estos productores suelen manejar los espectáculos como manejan sus empresas ya que
están alejados de la actividad teatral y sólo la realizan de manera esporádica. Por ello, trabajan
así cuando los criterios productivos de una y otra son diferentes. Su vinculación con el medio es
variada. Son debutantes en el quehacer teatral y, por lo tanto, no poseen su propia sala ni su
estructura organizativa. Aparecen de forma esporádica en las temporadas teatrales. En lugar de
elegir pequeños proyectos, eligen los grandes y ambiciosos y, fruto de esa inexperiencia,
generalmente terminan fracasando debido al desconocimiento del medio, elencos complejos,
falta de previsión en la producción, ausencia de público, malas críticas, etc.
Otro subsistema de la producción privada es el alternativo, caracterizado por ser el más
reciente de los sistemas de producción y por no sólo renovar la escena teatral sino también evitar
cuestionamientos económicos y principalmente artísticos de parte de los empresarios capitalistas.
Pavis caracteriza al teatro alternativo por la posibilidad de “probar formas nuevas con mayor
iniciativa y en una total independencia tanto económica como estética como consecuencia directa
de la escasez de recursos” (Schraier, 2008).
El sector independiente se caracteriza por sus formas sencillas y colectivas de producción
y de autofinanciación, sus modos de organización democrática y cooperativa, la heterogeneidad
111
estilística, la independencia creativa y un discurso personal a partir de una búsqueda estética
particular al tener como objetivos la manifestación artística y la búsqueda de estéticas
particulares y al ser independientes del sistema económico imperante para privilegiar el arte por
sobre la utilidad económica.
Existen dentro de este sistema dos tipos de cooperativas:
• Integral: en la cual cada uno de los miembros aportará, por un lado, trabajo
específico y, por el otro, un capital económico para montar el espectáculo
(autoproducción).
• Con producción: se distingue de la anterior en lo que concierne a la composición del
capital necesario para el montaje de un espectáculo que, en este caso, estará
conformado por el aporte económico de uno o algunos de los componentes de estas
agrupaciones y, al finalizar la temporada, se repartirá la ganancia o se afrontarán las
pérdidas entre quienes hayan invertido. También puede suceder que sea una persona
ajena al colectivo teatral la que participe como “empresario” capitalista. En estas
agrupaciones, sólo el o los empresarios deberán hacerse cargo de los costos de la
producción, montaje y promoción del espectáculo (Schraier, 2008).
Otro subsistema dentro de la producción privada es la coproducción, que consiste en la
conjunción de dos o más fuentes productivas que se asocian e invierten ciertos recursos en
común para llevar adelante un proyecto teatral del cual comparten ciertos principios, intereses y
objetivos en común (Schraier, 2008).
Se suele dar en ciertos casos que, por su magnitud económica, artística o técnica, el
proyecto no pueda ser realizado por una sola organización escénica. Esto también sucede en
112
proyectos que involucran dos o más ciudades, regiones, países, etc., con el fin de un intercambio
artístico-cultural, por ejemplo.
Por último, dentro del sistema de producción privada se dan otros modos de producir que
conforman microsistemas o pequeños modelos productivos cuyos fines son muy distintos y se
desarrollan, generalmente, en forma comunitaria, universitaria, vocacional, aficionada,
experimental, de estudio, etc. (Schraier, 2008).
En el sector de la danza independiente, en lo que respecta al sistema de producción, se
observa un sistema de autoproducción y autogestión liderado por el coreógrafo. Debido a la
dificultad organizativa que presenta el sector, no existen compañías configuradas como
cooperativas.
El sistema de producción se basa en la autogestión del coreógrafo, quien financia su obra
mediante subsidios o fondos personales. En ciertas oportunidades, el grupo de bailarines
interviene colaborando en tareas de producción pero no es lo más usual que aporte dinero al
financiamiento de la obra.
113
Trabajo de campo
Metodología
- Tipo de estudio: exploratorio.
- Instrumento: entrevistas semiestructuradas.
- Destinatarios: profesionales del sector de la danza que ejerzan su profesión en el ámbito
de la danza independiente en la Ciudad de Buenos Aires, ocupando cargos de jerarquía
dentro de sus organizaciones (investigadores, docentes y coreógrafos).
- Dimensiones: financiamiento, espacios disponibles, marco regulatorio de la actividad,
organización de las compañías, tecnología, asesoramiento profesional en gestión y
producción, difusión y comunicación, fortalezas, debilidades y necesidades.
- Cantidad de entrevistados: 11 (once).
114
Nº Entrevistado Formación Experiencia Cargo actual
1 Marcelo Isse
Moyano
-Licenciado en Artes
(Facultad de Filosofía
y Letras – UBA).
-Director ejecutivo de PRODANZA.
-Delegado de Danza del Centro
Argentino del Instituto Internacional de
Teatro (UNESCO).
-Profesor de la cátedra “Teoría general
de la danza” (UBA).
-Codirector del Programa Danza del
Instituto de Artes del Espectáculo
(UBA).
-Director de trabajos de investigación
sobre danza en el Programa Incentivos
Docentes.
-Autor de diversos artículos y
publicaciones.
-Investigador.
-Profesor titular de la cátedra “Historia de
los medios y el espectáculo” (UNA).
-Profesor titular del seminario “La danza
en la época de la posmodernidad y la
globalización” (UNA).
-Secretario del área de extensión cultural y
bienestar estudiantil (UNA).
2 Daniel
Vulliez
-Becado por la
Fundación Antorchas
para perfeccionamiento
en danza.
-Estudió danza en
-Titular de la cátedra “Danza Moderna
VII” (IUNA).
-Bailarín de diversos grupos de danza
independiente (Brenda Angiel, Miguel
-Coreógrafo.
-Profesor de danza contemporánea en el
C.C. Gral. San Martín y en el área de
Extensión Cultural y Bienestar Estudiantil
115
Alemania, Indonesia y
México.
Robles, entre otros).
-Profesor de Danza contemporánea en
el C.C. Borges, C.C. Gral. San Martín y
del C.C. Ricardo Rojas.
de la UNA.
3 Rodolfo
Prantte
-Egresado del Taller de
Perfeccionamiento en
Danza Contemporánea
del Teatro Municipal
Gral. San Martín.
-Bailarín (Nucleodanza, Ballet
Argentino de Julio Bocca, Ballet del
Bolsillo de Oscar Aráiz, De la Guarda).
-Realizó numerosas giras por el país y
por EEUU, Europa, Asia y Oceanía.
-Coreógrafo.
-Profesor Titular y Profesor Adjunto de la
cátedra “Danza Moderna” en diversos
niveles en la Licenciatura en Composición
Coreográfica del Departamento de Artes
del Movimiento de la UNA.
- Prosecretario de la Secretaría de
Extensión Cultural y Bienestar Estudiantil
(UNA).
- Coordinador Gral. Del Curso
Preuniversitario del Dpto. Artes del
Movimiento de la UNA.
4 Edgardo
Mercado
-Coreógrafo y bailarín
formado en danza
contemporánea por
diversos maestros
-Coreógrafo independiente; entre sus
obras se destacan: Tierra de
Mandelbrot, Plano difuso, Argumentos
a favor de la oscuridad, Rotonda, entre
-Coreógrafo.
-Profesor adjunto de grado y posgrado
(UNA).
-Investigador y director de tesinas del
116
nacionales e
internacionales.
-Becado por Fundación
Antorchas '98,
American Dance
Festival '98, Antorchas
'2000 para estudios en
Francia y Fondo
Nacional de las Artes
‟05 a la creación.
otras. Estas obras han rotado del
circuito oficial al circuito
independiente.
-Realiza giras nacionales e
internacionales.
Departamento de Artes del Movimiento de
la UNA.
5 Miguel
Robles
-Egresado del Taller de
Danza Contemporánea
del Teatro General San
Martín.
-Formó parte del grupo de danza
Nucleodanza.
-Obtuvo la beca "American Dance
Festival 1990" para coreógrafos
internacionales dentro del programa
ICRW y la beca de perfeccionamiento
coreográfico en Alemania de Fundación
Antorchas-Instituto Goethe en las
compañías de Pina Bausch, Susanne
Linke y Hanns Kresnik.
- Coreógrafo independiente.
- Profesor de danza contemporánea
freelance.
117
-Creó la compañía Antikos alrededor de
1993 y en 1998 arma finalmente la
Compañía Miguel Robles – danza. Sus
coreografías se han bailado en diversos
escenarios y festivales tanto nacionales
como internacionales. Algunas de las
naciones que lo cobijaron en sus
escenarios son: México, Venezuela,
Estados Unidos, Canadá, Europa, Brasil
y Singapur.
-Se desempeñó como maestro de danza
contemporánea y profesor de talleres de
composición coreográfica en el Centro
Cultural Ricardo Rojas de la
Universidad de Buenos Aires.
-Fue curador de danza dentro del marco
del Festival del Centro Cultural Ricardo
Rojas en varias de sus ediciones.
-Dictó muchos seminarios en distintas
instituciones de las principales ciudades
de Argentina, México y Venezuela.
118
-Fue uno de los integrantes del equipo
de maestros del Taller de Danza
Contemporánea del Teatro General San
Martín.
6 Pablo
Rotemberg
-Director, coreógrafo y
músico. Egresó del
Conservatorio
Nacional de Música y
de la Universidad del
Cine (FUC). Realizó
estudios de
perfeccionamiento en
danza y teatro en
Argentina, Bélgica,
Alemania, Francia y
Estados Unidos.
-Sus obras se han presentado en Europa,
Latinoamérica y Estados Unidos.
Recibió becas y subsidios del Fondo
Nacional de las Artes, de la Fundación
Antorchas, del American Dance
Festival, del Instituto Prodanza y del
Instituto Nacional del Teatro.
-Coreógrafo.
-Es titular de cátedra en el Departamento
de Artes del Movimiento de la UNA, y
dicta regularmente seminarios tanto en
Buenos Aires como en el interior del país.
7 Susana
Szperling
-Se graduó en el Taller
de Danza del Teatro
San Martín.
-Estudió puesta en
escena con R.
-Dirigió la compañía SZ Danza y sus
trabajos fueron presentados en
Argentina, Alemania, Uruguay, EEUU,
Suiza, España y Polonia.
-Como coreógrafa, recibió el apoyo del
-Coreógrafa.
-Investigadora.
-Profesora titular de cátedra de la UNA –
Departamento Artes del Movimiento.
119
Szuchmajer y
dramaturgia con M.
Kartún.
Fondo Nacional de las Artes,
Antorchas, Prodanza, el Instituto
Nacional del Teatro y el Teatro San
Martín.
-Vivió en Nueva York por 5 años,
donde estudió y bailó profesionalmente
en numerosas compañías.
-Su obra La Pisada forma parte del
repertorio del Ballet del Mercosur,
dirigido por Maximiliano Guerra.
-En 2002 fue invitada a un intercambio
sobre coreografía en Alemania,
respaldada por el Instituto Goethe, el
ITI y la Fundación Antorchas. En
Alemania, también bailó en las
compañías de Felix Ruckert y Aloisio
Avaz.
8 Marina
Giancaspro
-Profesora de Técnica
Alexander formada en
ETABA y bailarina
formada en el
-Bailó con distintos grupos
independientes del downtown
neoyorquino y de Buenos Aires. Fue
Maestra Invitada y Asistente
-Coreógrafa.
-Desde 1990, es Maestra del Taller de
Danza del Teatro San Martín.
120
Professional Training
Program del Merce
Cunningham Studio.
Coreográfica del Ballet Contemporáneo
del Teatro San Martín bajo la dirección
de Mauricio Wainrot. Jurado y curadora
en distintos festivales de danza y teatro
del país.
-En 2009, obtuvo un subsidio del Fondo
Metropolitano de Cultura, las Artes y
las Ciencias para el desarrollo de una
investigación en el Urbana Center for
the Alexander Technique (UCAT
Illinois), dirigido por Joan y Alexander
Murray, y la Universidad de Illinois,
que se centró en la Técnica Alexander
como influencia de cambio en la
educación en danza.
-Codirectora del Festival Buenos Aires
Danza Contemporánea.
- Profesora, dicta clases individuales de TA
en CeTABA y seminarios introductorios
en UNTREF y USAL.
9 Mariela
Ruggeri
-Licenciada en
Composición
Coreográfica (IUNA).
-Cursa Antropología
Social y Política en
FLACSO.
-Fue ayudante de cátedra en Historia de
la Danza Argentina (IUNA), con S.
Tambutti.
-Investigadora de danza en el Instituto
Di Tella (Congreso UBA 2010-
Seminario UBA 2011).
-Es Docente de Danza Contemporánea y
Coreógrafa.
- Redactora del Proyecto de Ley Nacional
de Danza.
- Dirige su estudio en la Ciudad de Buenos
Aires.
121
-Se formó con
maestros e
instituciones de
Argentina, Europa,
EEUU y Brasil.
-Becaria e investigadora del Centro
Cultural de la Cooperación, coordina
allí el área Danza.
10 Florencia
Vecino
-Egresada del taller de
danza contemporánea
del Teatro General San
Martín.
-Trabaja junto a Luis Garay desde el
año 2006, con quien realizó giras por
Suiza, Alemania, España, Portugal,
Estados Unidos, Brasil, Colombia,
Chile, Uruguay, Francia, Bélgica,
Polonia y Japón. Ganaron juntos los
premios Teatro del Mundo a la mejor
obra de danza.
-Bailarina y coreógrafa freelance.
11 Julieta
Rodríguez
Grumberg
-Egresada del Taller de
Danza Contemporánea
del Teatro San Martín.
-Licenciada en
Composición
Coreográfica- mención
Danza del Instituto
Universitario Nacional
-Ha trabajado en numerosas compañías
y grupos independientes: fue miembro
de la Compañía de Danza del IUNA
bajo la dirección de Roxana Grinstein;
también fue parte de la compañía de
Miguel Robles, Marta Lantermo, Sandra
Fiorito. Dirigió e interpretó” (2010),
estrenada en el Festival Internacional de
-Coreógrafa.
-Desde el año 2003, da clases de Danza
Contemporánea en diversos estudios a
grupos de adultos y adolescentes.
-Codirige junto a Lía Mazza y Lorena
Ferreyra el estudio “El Aquelarre”.
122
del Arte (IUNA). COCOA y Primera impresión (2009),
entre otras. Ha participado en festivales
en el país (Mendoza, Santa Fe) y en el
exterior (Valparaíso y Santiago, Chile, y
en Venezuela) y en numerosos talleres
en Argentina, Holanda, Bélgica,
Alemania y Francia.
123
Tabulación de las entrevistas
Marco regulatorio de la actividad
Entrevistado Respuesta
Marcelo Isse
Moyano
Analiza la posibilidad de implementación de la Ley Nacional de
Danza y manifiesta que significaría un cambio regulatorio para el
sector que contribuiría a mejorar las cosas, si bien no cambiaría en
su totalidad las falencias que el sector presenta.
La Ley Nacional de Danza lo que plantea es la creación del
Instituto Nacional de Danza. Este instituto también tendría parte en
el financiamiento, es decir que, según el entrevistado, permitiría
que hubiera más cantidad de grupos, más cantidad de coreógrafos,
porque hay algún tipo de posibilidad económica mejor. De
cualquier forma, considera que, si bien se avanzaría en lo que
respecta al marco legal y regulatorio, no llegaría a cubrir las
necesidades totales del sector.
Con respecto a la figura del bailarín, manifestó la problemática que
sufre al estar desamparado en su labor profesional. En gran
cantidad de oportunidades, no cobran por el trabajo que realizan.
Se ven condicionados a la necesidad de estar presentes en una
producción artística y, por ello, trabajan sin recibir ningún rédito
económico. Tampoco es claro quién los defiende en materia
124
laboral, no se sabe si pertenecen a Variedades o a Actores. No
poseen sindicato propio.
Plantea, como avance para el sector, el hecho de que actualmente
se está por implementar el sindicato de bailarines, que regulará la
actividad del bailarín dándole un marco de protección, lo que
representa un avance contra el empobrecimiento de las estructuras
regulatorias que sostienen al sector.
Daniel Vulliez
Declara que la danza es el único sector que no tiene un marco legal
regulatorio. Esta situación, según su visión, comienza a subsanarse
con la Ley Nacional de Danza que se está proyectando para ser
implementada en toda la nación.
Resalta, por otra parte, el hecho de que el proceso burocrático por
el cual tienen que pasar quienes están impulsando la ley es
complicado y tedioso, y genera un retraso temporal que no hace
más que contribuir a la postergación de mejoras para el sector.
Hoy en día sin la ley, el sector está absolutamente desolado; cada
coreógrafo hace lo que puede, con las estrategias que puede.
No considera que la ley cambie todo el panorama. Es un marco
legal que contribuiría a mejorar el sector en materia de regulación
normativa.
125
Rodolfo Prantte Considera que la gestión se va armando de oficio y son los artistas
quienes la llevan adelante, y que es la Ley Nacional de Danza la
que vendría a cubrir parcialmente esta necesidad.
El docente puntualiza la importancia de este proyecto de ley para el
sector y la necesidad fundamental de que el trabajo de los
profesionales del sector sea reconocido como inserto en un
mercado económico. La danza produce valor económico y está
inserta en una economía de mercado. Es necesario que se la
reconozca como tal para su desarrollo, que se reconozca que los
profesionales del sector trabajan y viven de su actividad, y que ésta
está protegida y regulada por una ley que los inserta en el sistema
legal como a cualquier otra actividad.
Edgardo
Mercado
Resalta una desprotección muy grande del artista por la falta de
estructuras de gestión que lo sostengan y por un sistema perverso
que aprovecha esta situación.
El coreógrafo opina que la Ley Nacional de Danza puede llegar a
ser una solución y una evolución en materia de gestión, dándole
mayor estructura y marco al sector.
126
Miguel Robles Manifiesta que existe una ausencia de regulación legal y
normativa. Sin embargo, no desarrolla el tema pues dice no estar
actualizado y no conocer en profundidad el proyecto de Ley
Nacional de Danza o el movimiento que sustenta la creación del
sindicato de bailarines.
Pablo
Rotemberg
Considera que en la actualidad existe un vacío normativo, en
referencia a la regulación legal del sector.
Susana
Szperling
Opina que, con posterioridad a la Ley 340 (que regula la actividad
de Prodanza), no existe una legislación que ampare la actividad de
la danza independiente.
Considera que la Ley de Danza puede ser un paso importantísimo
pero que también es importante la conciencia de las personas que
están en lugares de poder sobre cómo se puede profesionalizar el
sector mediante la implementación de políticas culturales a largo
plazo que puedan generar una real evolución del sector.
Marina
Giancaspro
Con respecto a la Ley Nacional de Danza, Giancaspro opina que
debería ser revisada porque, por su forma de redacción, el sector
independiente de la danza pierde especificidad. Este sector es el
que requiere más apoyo y, según como está hoy redactada la ley,
127
dentro de su accionar también entran manifestaciones del circuito
comercial de la danza que no necesitan de ese apoyo; estas
producciones podrían consumir los recursos que el sector
independiente necesitaría.
Mariela Ruggeri
La motivación primaria que generó la redacción del Proyecto de
Ley Nacional de Danza surgió, según la entrevistada, ante las
carencias que han sufrido y que observan en el sector las tres
redactoras del proyecto. Se plantearon la redacción de una ley que
pudiese organizar y regular el sector de la danza para impulsar las
estructuras de gestión y protección de las que el sector hoy carece.
En líneas generales, Ruggeri plantea al sector independiente de la
danza contemporánea de la Ciudad de Buenos Aires como un gran
tablero de fichas. Postula que dondequiera que una de esas fichas
se levante aparece un problema. Conceptualiza al sector como un
campo de acción donde lo que abundan son problemas por
resolver.
Opina que, si bien existen condiciones precarias de gestión y
laborales en el sector y no existen marcos regulatorios, parte de la
culpa la tiene el sector de la danza al haber naturalizado y aceptado
ciertas condiciones bajo las cuales no debería trabajar. Sin
embargo, lo siguen haciendo porque lo más importante es la
exhibición del producto artístico, y eso ha perjudicado al sector en
128
este sentido. Si bien la danza está inserta en el mercado, no existe
el reconocimiento de esta inserción ni desde el exterior ni desde el
interior del sector.
Según Ruggeri, la creación del Instituto Federal de la Danza que la
ley propone se pensó puntualmente para proteger el bien intangible
que la danza produce, que hoy en día se encuentra sumamente
desprotegido, sin reconocimiento ni visibilidad social,
prácticamente aislado y cerrado sobre sí mismo, en una sociedad
que no lo contiene y le es indiferente.
Luego, la coreógrafa analiza la centralidad que tiene lugar en la
Ciudad de Buenos Aires con respecto al sector de la danza, donde
se concentran todas las posibilidades de desarrollo de quien desea
dedicarse a esta actividad. En el interior, esto no sucede y la
diferencia es abismal. El Instituto Federal de la Danza también
cubriría la necesidad de nivelar la oferta de la danza entre el
interior y Buenos Aires.
Florencia
Vecino
Considera que tanto el sindicato de bailarines como la Ley
Nacional de Danza podrían aportar al sector el marco regulatorio
legal del cual hoy adolece.
129
Julieta
Rodríguez
Grumberg
Con respecto al sindicato de bailarines y la situación de
precarización laboral que vive el sector, la coreógrafa considera
que el sindicato puede llegar a ser una primera solución. Es
necesario una organización que nuclee a los bailarines y los regule
tomando en consideración sus particularidades.
Cuando se la consulta acerca de la Ley Nacional de la Danza,
Rodríguez Grumberg responde que esta ley viene a cubrir la
necesidad de replantear la danza en términos federales. Busca
aplicar políticas culturales a largo plazo que apoyen y regulen al
sector de la danza y fomenten la producción y la movilidad para
salir del centralismo que propone Buenos Aires. La ley trata de
impulsar una evolución del sector en materia de gestión,
investigación y producción a largo plazo.
Manifiesta que, de sancionarse, generaría grandes mejoras en el
marco legal y regulatorio del sector.
130
Organización de los grupos
Entrevistado Respuesta
Marcelo Isse
Moyano
Declara que la danza independiente es un sector mucho menos
ecléctico que el de hace unos años. Se evidencia una gran unión
desde muchos ángulos, que van desde lo estético hasta el planteo
de objetivos más claros por seguir.
Desde lo organizativo, se ve un sector con mayor militancia, más
movilizado, con el objetivo de generar mejoras y trabajar en el
crecimiento de la gestión cultural del sector, de la regulación legal,
de las estructuras económicas y de gestión, de una mayor
visibilidad del sector, para conseguir subsanar y mejorar las áreas
que hoy son un déficit.
Aun así, para la danza independiente es muy extraño que los
artistas se organicen como cooperativa. La estructura más común
es que el grupo se arme centrado en la figura del coreógrafo y por
proyecto. La dificultad viene dada por la relación entre el ego y el
artista, lo cual genera que los coreógrafos se aíslen y que se formen
grupos eventuales alrededor de sus ideas para una obra puntual.
Daniel Vulliez
El director señala el problema que existe en el sector entre la danza
y los egos. Al ser una disciplina en donde la formación del bailarín
está atravesada por la configuración corporal de ciertas formas y la
131
depuración de la técnica física mediante la propia mirada -mediada
por un espejo o la mirada del otro- sobre el cuerpo del bailarín,
hace que se configure como un arte de mucho egos. Este ego
contribuye a la soledad que los coreógrafos experimentan y lo
diferencia del teatro. Genera la dificultad de no poder configurarse
como compañías cooperativas, de no poder trabajar en forma
comunitaria, por lo que los grupos se centran en la figura del
coreógrafo como individuo. El teatro está atravesado por la idea de
comunidad; la danza, no, y eso influye también en sus modos de
organización de la producción.
Rodolfo Prantte
Los equipos se organizan por proyecto y por afinidad entre sus
miembros.
Edgardo
Mercado
El coreógrafo describe una particularidad muy interesante del
proceso de organización de una compañía cuando lleva adelante la
construcción de un espectáculo. Diferencia dos procesos que
dependen de un punto central para su mayor o menor concreción:
el hecho de contar o no con presupuesto para la financiación de la
obra. Si no se cuenta con ese presupuesto, la obra se realiza de
manera más espaciada mediante un trabajo más lento que refiere al
debate de la idea y la investigación artística, y que podríamos
132
relacionarlo con la preproducción. Cuando el presupuesto se
consigue, comienza a articularse el proceso que caracterizaríamos
como el de producción, donde se articulan todas las áreas de
manera activa y concreta. Pareciera que la organización de la obra
gira en torno al eje del financiamiento como aquello que agiliza y
concretiza del proyecto.
Manifiesta a su vez que, debido a la escasa evolución de las
estructuras del área de gestión que soporta al sector de manera
sólida, las compañías de danza independiente ya prácticamente no
existen. Lo que se genera son grupos distintos para cada obra bajo
la figura del mismo coreógrafo. Pero ya no existe la idea de una
compañía estable de bailarines debido a que las estructuras del
sector no las soportan. Para cada proyecto se generan grupos que se
disuelven a su finalización.
Miguel Robles
Los grupos se organizan por proyecto dependiendo de las
necesidades puntuales de cada espectáculo en particular.
Pablo
Rotemberg
Realiza una comparación entre aquellos proyectos para los que lo
convocan desde alguna entidad a fin de realizar cierta creación y
los proyectos independientes. En los primeros, el tiempo de trabajo
es acotado pero se cuenta con mayores recursos y la posibilidad de
133
plasmar lo que el creador realmente desea. Además, la idea llegará
a mayor cantidad de público. En ese caso, el coreógrafo busca
utilizar recursos que sean efectivos y muchas veces retoman
material que se ha presentado en el sector independiente con el
objetivo de realizarlo en las condiciones apropiadas y que su
trabajo se visualice. Se define una idea que se llevará adelante y
hay mayor nivel de planificación.
En el sector independiente, generalmente se cuenta con más tiempo
para el proceso de investigación. No se sabe bien, al inicio del
proceso, qué es exactamente lo que se va a hacer. Se cuenta con
condiciones precarias de gestión, menor nivel de visibilidad,
espacios más precarios y menos planificación o, incluso, la
inexistencia de una planificación.
Los equipos de trabajo se organizan por proyecto.
Observa una dificultad en la organización corporativa, un sector
que se presenta altamente individualista y atomizado y al cual le
cuesta organizarse cooperativamente.
Susana
Szperling
Los grupos de danza independientes se organizan por proyecto y,
generalmente, se disuelven cuando éste finaliza.
Hoy en día, no existen en el circuito independiente compañías
estables y, dadas las condiciones actuales, los coreógrafos ni
siquiera pueden plantearse sostener una organización de estas
134
características debido a las carencias presupuestarias.
Marina
Giancaspro
Los grupos no son estables; se organizan por proyectos centrados
en la figura del coreógrafo.
Mariela Ruggeri
Los grupos son eventuales y se organizan alrededor de un
espectáculo puntual.
Florencia
Vecino
Los equipos de trabajo se organizan por proyecto y varían según el
material artístico que se desea poner en escena.
Julieta
Rodríguez
Grumberg
Manifiesta que las producciones siempre parten de una inquietud
personal, una idea para comunicar, debido a que ella concibe la
danza como un acto de comunicación.
Por otro lado, postula que existen algunas oportunidades no
frecuentes en las que parte de algún pedido puntual que se le
realiza. Pero siempre detrás de ese pedido se vislumbra una
inquietud que la coreógrafa desea comunicar.
Con base en esta idea, distingue dos sistemas de producción. En el
sistema independiente, un producto se genera en la forma que se ha
planteado. En el sistema comercial, se guía la creación de un
producto artístico a pedido para su inserción o venta puntal en un
135
mercado específico. En el primero, el producto nace de una
inquietud personal del autor; en el segundo, el producto tiene
características prefijadas pensadas para su venta.
El sector se presenta atomizado y con poco nivel de organización,
agrupamiento y movilización. Esa situación hoy en día se está
modificando. Pero los movimientos evolutivos se han dado por
breves períodos y luego se han abandonado sin producir una
mejora en el área de gestión. El trabajador del sector cuenta con
una corta vida útil debido a que su actividad está vinculada a la
vida útil de su cuerpo en plenitud. A su vez, comparte su tiempo
con una multiplicidad de actividades. La consecuencia de esa
situación es que, en la gran mayoría de los casos, no se ha
destinado tiempo a la reflexión con respecto al porqué existen esas
condiciones de trabajo y cómo mejorar la situación.
Financiamiento
Entrevistado Respuesta
Marcelo Isse
Moyano
Nombra diversos organismos que otorgan subsidios a los
coreógrafos en la Ciudad de Buenos Aires (Prodanza, Fondo
Metropolitano de las Artes, Ley de Mecenazgo, Fondo Nacional de
las Artes).
Declara que el subsidio no es el mejor sistema de financiamiento
136
debido a que no cubre las necesidades totales de la obra.
Puntualiza como problemática el hecho de que las sumas otorgadas
no llegan a cubrir lo que el coreógrafo realmente necesita para
llevar adelante la idea artística que tenía en mente y la idea se ve
condicionada debido a factores económicos y se debe adaptarla a
algo más austero por no poseer el presupuesto necesario.
En principio, cubren una necesidad económica pero no es usual
que se otorgue mediante subsidios la totalidad de dinero que el
coreógrafo necesita para llevar adelante la obra. Una producción
promedio necesita entre $40.000 y $50.000 para ser llevada a cabo;
los subsidios entregan un máximo de $20.000.
Según el entrevistado, la producción muchas veces está
condicionada a la imposibilidad económica de llevar adelante el
proyecto tal cual el coreógrafo lo piensa.
Daniel Vulliez
Vulliez declara que solicita subsidios para financiar sus
producciones.
Manifiesta que la problemática que encuentra a este respecto es
que no cubren las necesidades totales de la obra y son
burocráticamente muy complicados, especialmente si no es un
gestor quien los lleva adelante.
Opina que el área de gestión del financiamiento está poco
desarrollada y que los coreógrafos necesitan montos que cubran las
137
necesidades de la obra, asesoramiento en lo burocrático y gestores
que lleven adelante el proceso.
Rodolfo Prantte
Plantea que el dinero otorgado por las entidades que proporcionan
subsidios al sector nunca es suficiente. Los montos que otorgan
nunca cubren las necesidades económicas totales que la obra posee,
lo que complica aún más la situación del coreógrafo respecto de la
producción de su obra.
Edgardo
Mercado
Basa el financiamiento de sus obras en la solicitud de diversas
líneas de subsidios que él mismo gestiona.
Completa el financiamiento con recursos propios debido a que los
montos otorgados no cubren la totalidad de los costos de
producción.
Miguel Robles
Robles comenta que, hace aproximadamente 15 años, existían en la
Ciudad de Buenos Aires diversas instituciones, como la Fundación
Antorchas, la Alianza Francesa y el Instituto Goethe, que
brindaban apoyo al arte a través de financiamiento o de
posibilidades de intercambio internacional. Actualmente, esas
instituciones han dejado de existir o ya no brindan el apoyo que
brindaban a la danza, lo que generó un enorme retroceso para la
138
actividad del sector.
Ante la desaparición de esas estructuras de gestión que brindaban
un sostén al sector de la danza, han quedado espacios vacantes.
Esos espacios no han sido cubiertos mediante ningún tipo de
política que sostenga al sector como lo hacían estas instituciones,
por lo que se generó una involución en lo que respecta a la gestión.
Robles plantea, a su vez, que esta situación se ha visto reflejada
también en las redes de intercambio que existían entre el exterior
-por ejemplo, países europeos- y nuestro país, de las cuales se
nutrían de nuestro bailarines, pues Argentina siempre se ha
caracterizado por tener excelentes escuelas de formación de
artistas. Actualmente, esas redes de intercambio son escasas, razón
por la cual este diálogo de intercambio que beneficiaba al sector se
ha ido extinguiendo paulatinamente, aunque debido a las precarias
condiciones laborales, los artistas aún buscan viajar al exterior para
trabajar por la superioridad en el desarrollo de estructuras que
sostienen al arte.
Por otra parte, manifiesta que el sistema de subsidios no logra
cubrir las reales necesidades de las obras y que los montos
otorgados no alcanzan para solventar los gastos totales.
139
Pablo
Rotemberg
El coreógrafo declara que se ha visto inmerso principalmente en
dos sistemas distintos de producción: el oficial y el independiente.
Su actividad en el sector independiente es vasta y para todas sus
obras siempre ha obtenido uno o más subsidios que se consolidan
como la principal fuente de financiamiento. Él mismo es quien
aplica los fondos y se ocupa de la gestión. Toma a su cargo,
además de las tareas artísticas, las referidas a la gestión. Nunca
recibió apoyo de una entidad privada y admite desconocer si existe
siquiera alguna línea de financiamiento para la danza en el sector
privado.
Más adelante, opina que la suma que recibe a través de subsidios
no cubre las reales necesidades de la obra. El financiamiento se
completa con sus propios recursos y, a veces, los de su círculo
íntimo.
A su vez, manifiesta que, al momento de invertir el dinero del
subsidio, debe privilegiar aquellas áreas que no funcionan sin una
retribución económica, como la técnica, lo que ocasiona que, en la
mayoría de los casos, tanto los coreógrafos como los bailarines no
cobren por su trabajo.
También opina que existe una cierta inacción política respecto de
mejorar las condiciones de gestión del sector debido a que éste no
posee la suficiente visibilidad.
140
Susana
Szperling
Prácticamente todos sus trabajos son y fueron subsidiados, y
considera este sistema como la base de su financiamiento.
En referencia al tema de los subsidios, declara que los montos
otorgados no cubren las necesidades totales que la obra plantea.
Acerca de Proteatro, los montos entregados por Prodanza son
mucho menores. A su vez, la coreógrafa no considera que hoy
exista un espacio que brinde todo lo que un proyecto necesita para
cubrir sus necesidades y que el aporte de un gestor sería
fundamental para aumenta sus posibilidades productivas.
Debido a que, según la coreógrafa, no se destina el dinero
suficiente para financiar al sector independiente de la danza, los
coreógrafos ya no tienen el anhelo de poseer su propia compañía
estable pues no pueden mantenerla económicamente. También
enfatiza las precarias condiciones laborales que afronta el bailarín
de este sector.
Marina
Giancaspro
La insuficiencia de recursos y soportes remite a un problema
presupuestario. Los montos otorgados para los festivales de danza,
por ejemplo, no se han actualizado en referencia a la inflación que
vive el país. Se otorgan los mismos montos para el desarrollo del
festival que a su inicio, cuando claramente las necesidades de
financiamiento actual superan los montos recibidos.
141
Mariela Ruggeri
Ruggeri considera que los artistas del sector de la danza
independiente, más que autogestionar, subvencionan la actividad
artística pues este sector posee producción sólo porque ellos
aceptan trabajar gratis e, incluso, invertir fondos propios para
estrenar una obra.
La coreógrafa opina que, al no recibir remuneración por su
actividad, los trabajadores de la danza no podrían considerarse
profesionales, es decir, insertos en una profesión. El fenómeno del
multiempleo que se observa en el mundo del arte hace que el
coreógrafo, para vivir, deba dedicarse a otra cosa que no sea
producir su obra, puesto que ésta no le otorga la rentabilidad
económica que necesita. Analiza la relación profesional-
remuneración económica. Si un profesional es aquel que recibe un
pago por su trabajo, entonces las artistas del sector de la danza
independiente lo que realizan es un pasatiempo.
Florencia
Vecino
Financia sus obras mediante el sistema de subsidios y con fondos
propios.
Declara que los montos otorgados por los subsidios nunca alcanzan
para cubrir la totalidad de las necesidades y costos de un
espectáculo.
142
Julieta
Rodríguez
Grumberg
Comenta que no ha recibido muchos subsidios a lo largo de su
historia profesional pero que, aun así, es muy constante con las
solicitudes y que las presenta cada vez que inicia un proceso de
obra. También plantea que es ella quien realiza la gestión de los
subsidios.
Declara que, al no recibir tantos subsidios, ella se ocupa también
del financiamiento de su obra, que se realiza con recursos propios
surgidos del ahorro personal de fondos provenientes de sus trabajos
en el sector comercial.
Gestión de personal
Entrevistado Respuesta
Marcelo Isse
Moyano
El proceso de selección generalmente se hace con bailarines que el
coreógrafo conoce con anterioridad porque ya han trabajado con él
o porque han tomado clases con él, o por algún otro factor. Pero la
convergencia de los casos indica que, en gran medida, la selección
de bailarines se basa en conocidos del coreógrafo.
Los bailarines se organizan bajo la figura central del coreógrafo.
El proceso de entrenamiento coincide con el proceso de ensayos.
143
Daniel Vulliez
Él es quien toma a su cargo el armado del equipo de trabajo que lo
acompañará en la obra.
En materia de reclutamiento, el coreógrafo busca dentro de su
círculo de conocidos y selecciona a sus bailarines por
recomendación, porque los ha visto bailar en alguna obra, o porque
los conoce de las clases que dicta en diversas instituciones. Esta
elección se debe a que -al ser muy rígido, estricto y exigente con el
proceso que llevará adelante el elenco artístico- necesita confiar en
el bailarín que contrata y elige. Por ese motivo, son sólo conocidos
o recomendados.
El método de selección toma en consideración la técnica que el
bailarín posee, una estética corporal particular que busca el
coreógrafo y la capacidad del bailarín de involucrarse con un
proceso de entrenamiento particular.
Posteriormente, los bailarines seleccionados transitan un proceso
creativo donde trabajan la obra por estrenar (este proceso se
caracterizaría como el proceso de entrenamiento). Por ser tan
complejo el proceso de entrenamiento, el coreógrafo siente una
pérdida muy grande si alguno de sus bailarines decide abandonar el
proyecto, por lo cual el coreógrafo se resiste a esa pérdida, aunque
tampoco desea sostener situaciones en las cuales el bailarín no
desee estar ahí.
144
En lo que respecta a los recursos humanos, el reclutamiento es por
recomendación o conocimiento de la persona y la búsqueda se
realiza en el círculo personal del coreógrafo. La selección tiene en
cuenta las cualidades no sólo técnicas sino también estéticas y,
posteriormente, existe un proceso de entrenamiento constituido por
los ensayos.
Rodolfo Prantte
Considera que, en el sector independiente de la danza, no es usual
realizar audiciones para contratar bailarines ya que no existe una
estructura laboral para ofrecerles con posterioridad a la selección
mediante este procedimiento. Los bailarines se seleccionan porque
son conocidos del coreógrafo, recomendados, alumnos, o bien por
afinidad. Prantte introduce al análisis un concepto interesante: la
idea de que la selección se realiza de esta manera porque se trata de
un acuerdo mutuo en donde ambas partes aceptan las condiciones
con las que cuentan y el bailarín que se incorpora se convierte en
un accionista más de la obra. El sentido que el coreógrafo le da a la
palabra accionista es que adquiere un rol similar al de todos los
artistas del equipo, realizará funciones más allá de lo artístico, que
se referirán a otras área como la gestión o la difusión de la obra, y
hará propio ese material a través de actividades relacionadas con el
armado y la venta.
145
Edgardo
Mercado
Con respecto al personal, Mercado plantea una predilección por
elegir a sus bailarines mediante recomendación o por el hecho de
conocerlos, ya sea por ser sus alumnos o por haberlos visto bailar y
resultarle interesante el intérprete. El objetivo que propone
mediante la elección de esta modalidad es que, debido a las
condiciones de trabajo y al carecer de estructuras de producción
que sostengan lo artístico, es necesario armar equipos en los que
haya afinidad y buen clima de trabajo. En este caso, el
reclutamiento y la selección quedan confinados al círculo de
conocidos del coreógrafo.
También ha tenido experiencias de audiciones donde ha
seleccionado intérpretes que le eran desconocidos. En este caso, el
método de reclutamiento es la promoción de la audición en
distintos medios y la selección de personal se realiza mediante la
prueba de capacidad o prueba técnica.
Mercado manifiesta que, de poder elegir, prefiere claramente la
primera situación que la segunda.
También aclara que aplica la primera modalidad cuando trabaja en
el sector independiente (la cual parecería caracterizar al sector en
materia de selección de bailarines). Aplica la segunda modalidad
(audición) en sectores como el oficial, donde la oferta de puestos
de trabajos es mayor (esta modalidad parece asociarse a sectores
146
como el oficial, donde la cantidad de puestos de trabajo es mayor y
donde, al ser público, se requiere mayor transparencia e
imparcialidad).
Después de la selección siguen los ensayos, donde se investigará y
entrenará a los bailarines de la obra.
La modalidad de selección también está condicionada por el hecho
de que, ante la falta de estructuras de producción y la difíciles
condiciones que propone el sector independiente, se privilegia una
selección mediante recomendación, mientras que en un sector
donde lo artístico se encuentra apoyado en estructuras de
producción sólidas como el oficial se opta por el sistema de
audiciones.
Miguel Robles
Con respecto a la selección de bailarines, Robles enfatiza la
precariedad de las condiciones laborales en las que están inmersos
los trabajadores del sector de la danza. En general, la selección se
realiza por afinidad o por conocer al intérprete a través de las
clases de danza que el coreógrafo brinda. La selección es interna en
un medio que se caracteriza por ser muy reducido y donde todos se
conocen entre sí. La problemática está en que las condiciones para
ofrecerle a ese bailarín son precarias y se encuentra inmerso en un
sistema que no lo cobija y un mercado en el cual no logra
insertarse, lo que, a largo plazo, culmina en la frustración y el
147
abandono. Se plantea la necesidad de políticas laborales y la
articulación de acciones y estructuras que tiendan a solucionar la
problemática de inserción del sector.
Pablo
Rotemberg
La selección de bailarines se realiza internamente con gente que el
coreógrafo conoce. Los bailarines siempre surgen del círculo de
conocidos del coreógrafo. En general, no mantiene el equipo de un
proyecto para otro. Los elencos se arman por proyecto y
Rotemberg elige renovar a toda la planta de bailarines ante cada
nueva creación con el objetivo de no repetirse a sí mismo.
Susana
Szperling
Con respecto a la selección de personal, Szperling declara que
selecciona a sus bailarines en forma interna, y que han sido sus
alumnos o bien los ha visto en alguna obra. Siempre basa la
selección en un conocimiento previo de la persona, que ya forma
parte del círculo de la coreógrafa. Busca diversas cuestiones
puntuales para cada proyecto. Sus grupos se organizan por
proyecto y la figura que se repite en todos es ella misma como
directora.
148
Marina
Giancaspro
En el sector independiente, los bailarines se seleccionan por
afinidad, mediante recomendación o por previo conocimiento del
coreógrafo respecto del artista que interpretará su obra.
Mariela Ruggeri
La selección de bailarines generalmente se realiza por
conocimiento previo del bailarín o por afinidad del coreógrafo con
el intérprete.
Las condiciones laborales imposibilitan el llamado a audiciones,
pues lo que se puede ofrecer al bailarín es mínimo, por lo cual se
privilegia un sistema basado en la afinidad.
Florencia
Vecino
En lo que respecta a la selección de bailarines, Vecino los
selecciona por afinidad y en forma interna; no realiza audiciones
porque no considera que sea una metodología adecuada para su
proceso de selección de personal.
Julieta
Rodríguez
Grumberg
Declara que no es posible realizar una audición en el circuito
independiente ya que las condiciones posteriores para ofrecerle al
intérprete no condicen con lo que una audición implica.
Selecciona a sus bailarines por recomendación, por haberlos visto
en otra producción y resultar de interés y, en general, conforma a
149
sus equipos de trabajo por afinidad, pues desarrolla largos procesos
creativos que deben sostenerse sobre una base de afinidad ya que
no existen las condiciones necesarias de producción.
Asesoramiento profesional en gestión y en producción
Entrevistado Respuesta
Marcelo Isse
Moyano
Declara que es el mismo coreógrafo quien gestiona el subsidio y
que es muy raro que sea asistido por un gestor especialista en el
área.
Por otra parte, según el entrevistado, es infrecuente que exista este
tipo de profesional en los grupos de danza y que es el coreógrafo
quien se ocupa, por ejemplo, de buscar la sala y de negociar el
contrato correspondiente, que no lo asiste ningún gestor y que toma
a su cargo todas las tareas de producción.
Plantea, a su vez, que el hecho de que los coreógrafos no cuenten
con ese asesoramiento de gestión tiene que ver con que la idea de
rentabilidad económica se asocia al.
Los productores no se encuentran interesados en obras de
coreógrafos jóvenes que recién comienzan ni en obras que no son
rentables o no producen ganancia (como lo es el 90% de las obras
de danza contemporánea). A su vez, los coreógrafos no pueden
afrontar económicamente pagarle a un productor, lo que genera su
150
inexistencia en las obras y que sea el mismo artista quien realice
tareas de gestión.
Daniel Vulliez
El sector se encuentra, según sus palabras, “hiperatomizado” en el
sentido de que cada coreógrafo hace lo que puede al manejar las
áreas artísticas y las relacionadas a las estrategias de gestión.
Declara que el 97% de los grupos de danza independientes no
tienen gestor o productor.
Los directores realizan no sólo las tareas referidas a lo artístico,
sino todas las demás tareas, y lo hacen de la manera que pueden.
Vulliez opina que un buen estratega no siempre es un excelente
coreógrafo y que el hecho de tener que diseñar esas estrategias de
gestión quita tiempo y energía al artista, que debería estar ocupado
en su área de competencia.
El coreógrafo se ocupa de todo y está muy solo. Manifiesta que el
sector de la danza no les da a los coreógrafos muchas estructuras
en donde sostenerse y que eso genera que estén muy desamparados
y que tomen a su cargo tareas para las cuales no se han formado y
que los desvían de su centro, que es el arte.
Declara que no tiene a nadie que se ocupe de la producción, que es
él mismo quien lleva adelante las tareas referidas a esta área.
Analiza, además, que es muy distinto cómo empezó a trabajar con
su primera obra y cómo lo hace ahora después de muchos años de
151
lidiar con las problemáticas del sector y la falta de estructuras de
producción. Esta situación lo ha llevado al hartazgo, el
agotamiento y la frustración. La constante lucha en la que se ve
envuelto en lo que respecta a la gestión de la obra -al carecer el
sector de estructuras desarrolladas para soportar y viabilizar una
obra- le ha generado, a lo largo de los años, mucho cansancio y, en
la actualidad, no es la creación lo que más disfruta, sino la
docencia, donde se siente más contenido al poseer ésta estructuras
más definidas.
Plantea que le sería de gran ayuda un gestor y que, aun así, le
cuesta delegar tareas en otro. Esto tiene que ver con el hecho de
que el sector tiene tan poco desarrollo en el área de gestión que el
coreógrafo se ha acostumbrado a tomar todas las tareas a su cargo,
lo que hace que delegarlas en un gestor sea algo extraño para él.
Rodolfo Prantte
El sector se caracteriza por la autogestión como modalidad de
acción.
Los proyectos se organizan por afinidad y es ese equipo quien lleva
adelante la gestión y toma a su cargo las diversas tareas referidas a
la producción.
El equipo en cuestión está compuesto por artistas y, en la gran
mayoría de los casos, no existe en él un gestor que lleve adelante
este proceso; son los artistas quienes se hacen cargo de todas las
152
tareas que involucran la producción y la gestión de la obra.
El coreógrafo y el equipo de artistas aprenden estas tareas de
oficio, sin que exista en el equipo alguien formado específicamente
para la gestión.
El coreógrafo considera que debería existir un sistema o una
estructura que le permita al artista dedicarse únicamente a la
creación de la obra y al proceso creativo en sí. El artista divide su
tiempo entre lo artístico y todas las demás tareas que involucra la
producción, y esta situación hace que no tenga la posibilidad de
estar completamente concentrado en lo artístico, que es su área de
estudio.
Se refiere, a su vez, al multiempleo en el sector artístico y afirma
que para mantenerse el artista debe trabajar en otra cosa además de
su actividad artística. Las obras no logran sostener al artista
económicamente, lo que obliga a que éste divida su tiempo
productivo con actividades que le generen un rédito económico
para afrontar su vida. Generalmente, estas tareas no están
relacionadas con la creación artística.
Por último, opina que es debido a esta situación de precariedad y
de lucha constante que, a largo plazo, el artista termina agotándose
y dejando la actividad artística.
En otros casos, las obras se transforman en un gran equipo de gente
que colabora en la producción pero que no está directamente
153
involucrada en la obra, sino que pertenecen al círculo íntimo del
artista. Así, el coreógrafo pide ayuda a la familia o a los amigos.
Una vez más, no se observa la presencia de un profesional del área
de gestión en este proceso.
Edgardo
Mercado
Comenta que tenía alguien que colaboraba con él, aunque esta
persona no provenía directamente de un área relativa a la danza,
sino a la producción cinematográfica, y que se adaptaba al trabajo
pedido.
Por otra parte, declara que, aunque por momentos recibe ayuda, es
él quien se ocupa de las tareas de gestión.
En general, el coreógrafo toma a su cargo todas las tareas de la
obra, además del área artística.
El entrevistado dice que solicita subsidios y que es él mismo quien
realiza la gestión, lo que apoya la idea del coreógrafo que toma a
su cargo todas las tareas de la producción.
Si bien no le gusta realizar las tareas referidas a la producción de la
obra, considera que ayudan a que organice la multiplicidad de
ideas que se le presentan de manera caótica al inicio del proceso
creativo ya que le exigen su concretización teórica.
Pone énfasis también en lo tedioso y complejo que el proceso de
gestión de subsidios resulta, sobre todo si se considera que no
154
cuenta con ayuda de un gestor para dicho proceso.
Miguel Robles
Robles manifiesta que, en lo referido a la producción, el coreógrafo
toma a su cargo todas las tareas de gestión, además de las artísticas.
Al respecto de esta situación, se solicita a Robles que realice una
comparación entre las estructuras de gestión que presenta el sector
local y las estructuras que se observan, por ejemplo, en Estados
Unidos. El coreógrafo declara que, debido al desarrollo de la
gestión en Estados Unidos, existe la posibilidad de que el artista se
dedique a su área de especialización, que es la creación. En nuestro
país, la evolución entre la gestión y el arte es asimétrica y hace que
el artista -al no encontrar estructuras que soporten su propuesta
artística desde la gestión- tome a su cargo todas las tareas de
producción sin poder abocarse únicamente al arte.
El coreógrafo resalta, además, la falta de gestores culturales
específicos para el área y la necesidad que tiene el sector de tener a
ese tipo de actor accionando directamente en el desarrollo de la
danza. Hacen falta este tipo de profesionales que potencien
convenios culturales que generen un crecimiento de la gestión en el
sector de la danza.
155
Pablo
Rotemberg
Si bien en ciertas oportunidades ha trabajado con alguien que ha
colaborado en el área de gestión, nunca ha quedado totalmente
conforme con la labor de este profesional y ha terminado, de
cualquier forma, ocupándose de la gestión él mismo. Aun así,
reconoce la necesidad de un productor que se ocupe de la gestión,
ya que el trabajo sería más eficaz y porque el tiempo no le alcanza
para realizar más tareas.
Hace una comparación entre el sistema europeo y el sistema
argentino en referencia a la danza y la gestión. Plantea que, en
Europa, existen estructuras de gestión que sostienen y apoyan a la
danza generando las condiciones óptimas y necesarias para el
desarrollo del sector. Esas estructuras aquí no existen o son
precarias, lo que deja en evidencia el escaso desarrollo de la
gestión cultural en el sector de la danza independiente.
Susana
Szperling
Es ella misma quien realiza la gestión de los espectáculos.
Considera que la imagen del “hombre orquesta” es la clave de la
actividad que realizan todos los coreógrafos independientes.
Reconoce que sería de gran ayuda para su trabajo el contar con un
gestor que la asistiera pero que aún no ha conseguido ninguno.
Opina que potenciaría las posibilidades de financiamiento, venta y
exhibición de su obra, pues ella no alcanza a cubrir todos los focos
156
de acción que podría reconocer un gestor al tener que repartirse
entre las múltiples tareas que exceden su labor artística. El factor
"tiempo" tampoco juega a su favor ya que gestiona lo que el
tiempo le permite gestionar; no hace más porque no tiene más
tiempo para hacerlo, con lo cual la división de tareas con un gestor
beneficiaría mucho su producto artístico.
Marina
Giancaspro
El coreógrafo y su equipo de artistas realizan todas las funciones
referidas a la gestión y producción de la obra, además de las
artísticas. Existe una suerte de colaboración, donde cada artista se
ocupa de alguna tarea de gestión que ha aprendido a hacer de oficio
y que no le correspondería hacer. Pero, de otra manera, no se puede
realizar el espectáculo sin esta colaboración, pues el equipo carece
de un gestor que trabaje para ellos. Se da una suerte de
colaboración horizontal encabezada por la guía del coreógrafo,
donde “todos hacen todo”.
Establece una comparación entre el sistema de producción oficial y
el sistema de producción independiente. Giancaspro caracteriza la
diferencia entre ambos sistemas como abismal. En el sistema
oficial, se observan la división de tareas, la especificidad en las
funciones y un presupuesto que cubre todas las necesidades
productivas de la obra: un sistema en el cual arte y gestión se
encuentran equiparados. En cambio, en el sistema independiente no
157
existe diferenciación de funciones; “todos hacen todo”. Los artistas
también se hacen cargo de la gestión, y el presupuesto no cubre
siquiera las necesidades básicas de una obra. Aquí, gestión y arte
presentan una relación profundamente asimétrica.
Mariela Ruggeri
Ruggeri analiza la relación entre la gestión cultural y el sector
independiente de la danza y plantea que son dos realidades que hoy
se encuentran muy separadas, y que, según su punto de vista, el
gestor no tiene nada que gestionar debido a que, en lo que se
refiere a la gestión, el sector carece de estructuras, materiales y
recursos. Por lo tanto, el gestor no tiene, según ella, campo de
acción.
Florencia
Vecino
La coreógrafa declara que, en las obras que ella realiza como
independiente, las tareas referidas a la gestión también las realizan
los artistas. Ellos hacen todo y no cuentan con un gestor que los
asista.
Julieta
Rodríguez
Grumberg
Dice que son los coreógrafos quienes se encargan de todas las
áreas de producción en el sector independiente.
Reconoce que sería de ayuda y que debería existir una división de
área y tareas. Pero que ni las posibilidades de las estructuras de
158
gestión ni las económicas le permiten hacer esa división y se ocupa
ella misma de todas las tareas, además de las artísticas.
Difusión y comunicación
Entrevistado Respuesta
Marcelo Isse
Moyano
Considera que no todos los grupos de danza contemporánea tienen
acceso a la prensa por razones económicas.
Destaca una diferencia con respecto a la figura del productor. En
este caso, existen agencias de prensa que toman obras pequeñas
para difundirlas, siempre dinero mediante.
La gran mayoría de los grupos de danza independientes, si bien
tiene mayor acceso, no invierte en agencias de prensa por carencias
de presupuesto. Es nuevamente el coreógrafo quien se ocupa de
difundir su propia obra.
Isse Moyano posee un blog donde promociona espectáculos de
danza contemporánea independiente y comenta que son los mismos
coreógrafos quienes le mandan información acerca de la obra y le
solicitan si puede difundirla.
Daniel Vulliez
El coreógrafo manifiesta que la danza y el producto que genera
están dirigidos más que nada a un público entrenado por su nivel
de abstracción. Al público general la danza contemporánea no le
159
resulta cercana porque no puede asociarla con nada conocido,
motivo por el cual se reduce aún más el caudal de público. Y esto
habla nuevamente de la falta de desarrollo en las estrategias de
gestión, las que deberían difundir esta disciplina artística para que
el público logre entenderla y se acerque a ella.
Es él mismo quien realiza la difusión de su obra.
Rodolfo Prantte
Plantea la necesidad de generar políticas que impulsen la difusión
del sector de la danza independiente mediante programas de
formación para acercar la danza a una mayor cantidad de
espectadores.
Edgardo
Mercado
Mercado considera que la atracción del público resulta difícil para
los grupos de danza contemporánea y asocia este dato a tres
problemas fundamentales. El primero se refiere a la poca difusión
que las obras tienen, lo que se vincula a las carencias económicas.
El segundo se refiere al hecho de que el producto artístico de las
obras está destinado a un público entrenado y formado de
determinada manera. Y el tercero se relaciona un problema de
comunicación que los coreógrafos tienen a la hora de poner en
escena su obra y que ésta sea comprensible.
160
Miguel Robles
Declara que se requieren más espacios de visibilidad para las
propuestas de danza independientes, además de articular redes de
difusión que privilegien la movilidad de las obras por distintos
circuitos y mercados.
Pablo
Rotemberg
En general, cuenta con agentes de prensa que realizan la difusión
por él.
En aquellos proyectos en los cuales no posee este tipo de
profesional, él mismo realiza la difusión junto con su grupo de
bailarines.
Susana
Szperling
Ella misma realiza la difusión de la obra.
Comenta que entre los coreógrafos se establece una red de difusión
donde cada uno es “prensa” del otro. Se articula un sistema de
recomendación “boca en boca” que colabora en la difusión de las
obras dentro del sector.
Marina
Giancaspro
La coreógrafa manifiesta que la danza no posee el mismo grado de
acceso y visibilidad hacia el público en general que posee el teatro.
La gran mayoría de las veces el público no elige ir a ver una
función de danza, pues siente que no va a comprender lo que está
161
viendo. Por otra parte, dentro del sector se genera un circuito de
visualización cerrado. Son los mismos actores del sector -
coreógrafos, bailarines, estudiantes de danza- los que consumen la
producción de la danza independiente. Este circuito queda
encerrado en sí mismo y es muy difícil de romper. Plantea la
necesidad de articular estrategias para ampliar la visibilidad de los
productos del sector hacia afuera del propio círculo de la danza.
Mariela Ruggeri
En general, el grupo de artistas realiza la difusión de los
espectáculos.
Florencia
Vecino
Ella realiza la difusión de las obras junto a su socio y, en el caso de
que trabaje con otros bailarines, participa también el elenco.
Julieta
Rodríguez
Grumberg
Se le formuló a la coreógrafa el interrogante acerca de si el
producto de la danza contemporánea es para un público
especializado y entrenado y si eso genera que este sector tenga
menos público que otros. Rodríguez Grumberg responde que es un
mito y que -si bien existen propuestas herméticas en la danza- este
problema surge de la inexistencia de políticas culturales orientadas
a la formación para el acceso al lenguaje artístico. La danza no
busca comprensión, sino una comunicación quinésica, y el público
162
está muy habituado a necesitar entenderlo todo.
Ella misma se encarga de la difusión de los espectáculos con la
colaboración de un socio, que también es artista, y su grupo de
bailarines.
Tecnología
Entrevistado Respuesta
Marcelo Isse
Moyano
En el sector de la danza independiente de la Ciudad de Buenos
Aires, se ven obras que son muy semejantes en cuanto al despojo,
como resultado de la falta de inversión en tecnología y de la
carencia de recursos económicos y materiales.
En cuanto a lo estético, existen obras más uniformes que se ajustan
a los escasos recursos con los que se cuenta.
El despojo se debe a la falta de inversión económica por lo
reducido de los presupuestos con los que cuentan las compañías de
danza independientes.
La producción de las compañías se ha adaptado a la carencia de
recursos.
Daniel Vulliez
Declara que adapta sus espectáculos tanto a los recursos con los
que cuenta en ese momento como al espacio que consigue.
Trabaja con las condiciones que el sector le presenta y a las cuales
163
adapta su material artístico.
Rodolfo Prantte
El sector ha aprendido a generar obras más “portátiles”, obras que,
al privilegiar la visibilidad y movilidad, se estructuran con menos
recursos y menos exigencias para así adaptarse a cualquier espacio
y a cualquier condición.
Edgardo
Mercado
El coreógrafo opina que la danza contemporánea independiente
actual presenta una escena heterogénea como la que plantea el
posmodernismo. Esto genera que se vea al sector como difuso y
que esto, por la falta de desarrollo en las estructuras de producción,
ha llevado a generar propuestas despojadas que no requieren de
grandes recursos económicos. Este cambio en las formas de
producción representa un problema para el sector debido a que la
falta de desarrollo de las áreas de gestión influiría en el despojo de
su producción artística.
Miguel Robles
Robles declara que los artistas se encuentran muy solos y
desamparados en este sector y que terminan frustrándose y
abandonando su actividad por la precariedad de las condiciones
que la rodean. Además, declara que el artista, para producir, debe
condicionar su material al despojo, sin poder realizar ninguna otra
164
opción creativa por falta de recursos económicos y de estructuras
de gestión. Si no se adaptan al “despoje”, no pueden producir.
Pablo
Rotemberg
El coreógrafo plantea que en Europa las condiciones siempre están
a favor del creador. Por el contrario, en el sector de la danza de
Argentina, el creador se encuentra con condiciones adversas y
precarias; todo está en contra del artista, lo que genera que el
artista cree con la precariedad que lo rodea y genere propuestas
despojadas.
Susana
Szperling
Las propuestas se adaptan a las condiciones con las que cuenta y a
los recursos que posee. En su experiencia personal, siempre
consiguió lo necesario para su obra debido a que sus espectáculos
se conciben “con cintura”, es decir, adaptables a una multiplicidad
de situaciones.
Marina
Giancaspro
Los recursos y los soportes son escasos y la inversión en tecnología
es inexistente. El artista crea en y con la escasez.
Mariela Ruggeri
Existe un fenómeno en el sector que Ruggeri describe como una
adaptación mental del artista a la precariedad con que se encuentra
acostumbrado a trabajar. El artista ya no crea en total libertad sino
165
que su mente se encuentra condicionada por los recursos con que
previamente sabe que contará y con las problemáticas con las que
sabe que tendrá que lidiar al momento del montaje. La precariedad
en las estructuras de gestión condiciona la mente creativa del
artista.
Florencia
Vecino
Opina que el financiamiento y la falta de presupuesto es una de las
mayores problemáticas del sector, así como la precarización en las
condiciones de producción. Ante esta realidad, los coreógrafos se
han adaptado hasta tal punto que se ha producido un cambio en el
imaginario creativo: los profesionales del sector ya ni siquiera
imaginan una puesta con muchos recursos o más “magnificente”;
crean pensando en el despojo, pues su imaginario está
condicionado por las características y las problemáticas que saben
que posee el sector y con las cuales se enfrentarán a la hora de
producir. La mente del artista se ha adaptado de tal manera a la
precarización de las estructuras de gestión que su material da
cuenta de las problemáticas que el sector afronta.
Julieta
Rodríguez
Grumberg
Caracteriza las obras del sector como despojadas, y atribuye esta
característica a la precariedad de la infraestructura alrededor de la
puesta en escena de las obras, relacionada con la problemática de
166
los espacios de exhibición.
Puntualiza que los coreógrafos se adaptan a los escasos recursos
con los que cuentan y que en la creación existe una naturalización
de la carencia que lleva a los coreógrafos a adaptar su producción a
las condiciones existentes.
Espacios disponibles
Entrevistado Respuesta
Marcelo Isse
Moyano
Puntualiza que son escasos los lugares donde se pueden presentar
las compañías de danza independiente y que no cuentan con el
suficiente desarrollo edilicio y técnico para cubrir las necesidades
que imagina el coreógrafo cuando proyecta su idea artística, que
queda nuevamente condicionada a “lo que encuentre” cuando
busque el espacio para estrenar la obra.
Daniel Vulliez
Las salas no siguen una línea de programación; no hay salas
destinadas puntualmente a la danza; no hay una buena
comunicación -en el sentido de compresión- entre el coreógrafo y
la sala.
Los directores se encuentran con muchos problemas y adversidades
cuando enfrentan el proceso de búsqueda y gestión de la sala e,
incluso, un gran condicionamiento cuando finalmente la
167
encuentran.
Plantea también que, en el sistema de salas, la danza está relegada
a un lugar secundario debido a que se programan las actividades de
danza en días que son considerados de bajo caudal de público,
nunca en horario ni en día central, y los coreógrafos encuentran
más salas si se movilizan por barrios de la ciudad que en el centro.
Afirma que, al no tener tanta visibilidad, es justamente en la zona
céntrica donde la danza contemporánea debería programarse, pues
desde allí se expande y se difunde la idea. El coreógrafo justifica
esta situación por el hecho de que es más conveniente para el
dueño de sala programar teatro antes que la danza porque le aporta
mayor ganancia económica al convocar más público.
En el caso de Vulliez, el espacio es primordial. Su idea creativa
parte de concebir el espacio de determinada manera. Luego, debido
a las condiciones que presenta el sector en materia de salas -que
también presentan escaso desarrollo-, no encuentra el espacio que
necesita y tiene que adaptar su obra a otro espacio, lo que
condiciona y perjudica el producto artístico.
La técnica también es un problema, según el coreógrafo, también
debido al escaso desarrollo de las salas en la Ciudad de Buenos
Aires. La gran mayoría de salas independientes no cuentan con los
dispositivos de iluminación técnica necesarios para cubrir las
necesidades del coreógrafo, por lo que la estética de la obra se ve
168
condicionada una vez más.
Rodolfo Prantte
Establece que son las obras las que generalmente se adaptan al
espacio existente. Si bien, al momento de crear, el coreógrafo
piensa en qué sala podría estrenarse la obra, durante la posterior
búsqueda de sala en el plano de la realidad, deberá adaptar su
material al espacio que encuentre. Muchas veces ese material se
construye pensando en su adaptabilidad y su movilidad; entonces,
las condiciones pragmáticas del sector condicionan el producto
artístico.
Considera, además, que los espacios para la programación de
espectáculos de danza son reducidos y que, entonces, se organiza
por ciclos en la gran mayoría de los casos.
La danza no posee un espacio que se especialice en ella o lugares
que apoyen directamente a la danza, y eso no colabora en mejorar
la situación. La falta de especificidad en términos del espacio
favorece la escasa evolución del sector en materia de gestión.
Edgardo
Mercado
Desde el mismo inicio del proceso de la obra, concibe el espacio
pensando en alguna sala en particular. Por lo tanto, luego consigue
el espacio que se ajusta a su necesidad, pues ha pensado la obra
para ese espacio.
169
Según el coreógrafo, en un gran número de oportunidades no
existen líneas definidas de programación específicas para la danza.
Miguel Robles
Según el coreógrafo, los espacios existentes en la Ciudad continúan
reponiendo material antiguo, sin darles la posibilidad a nuevos
coreógrafos de exponer su arte y brindarles un posible lugar de
inserción.
Cuando se lo interroga en referencia a los espacios para la danza,
opina que se han cerrado muchos espacios destinados a ella porque
en lugar de invertir para cumplimentar, por ejemplo, con normas de
seguridad a las cuales debían sujetarse, se ha optado por su cierre.
Se privilegia la no inversión en el sector en lugar del desarrollo, y
aquello en lo cual no se invierte genera una paulatina involución
hasta su precariedad y estancamiento.
Robles declara que el espacio de visibilidad es de suma
importancia para la danza, que necesita ser realizada en ciertos
espacios con características puntuales. Además, la “vidriera” que
se le ofrece al producto artístico para su posterior venta es
fundamental. El diálogo con el exterior se basaba en que las obras
en la Ciudad de Buenos Aires tenían un espacio de exhibición que
les posibilitaba mostrar su producto en condiciones apropiadas
para, a su vez, poder venderlo al extranjero. Esto ha dejado de
existir. Según el coreógrafo, lo más grave es que por esta situación
170
no se está construyendo una herencia. Los referentes del sector se
remontan al momento que relata Robles y, según él, no puede
hablarse en la actualidad de la existencia de ningún referente
debido a que las condiciones no lo permiten. Actualmente, debido
a la precarización de las condiciones y de las estructuras de
gestión, la danza no está dejando herencia, pues resulta imposible
una producción artística fructífera.
Pablo
Rotemberg
Rotemberg destaca que, desde el inicio, el coreógrafo ya sabe con
las condiciones con las que contará a la hora de encontrar un
espacio y crea en consecuencia. Para ciertas producciones, deberá
sí o sí destinar un monto determinado de su presupuesto para
complementar con ciertos recursos la sala adonde estrenarán
debido a las carencias de equipo e infraestructura que, en general,
presentan las salas del sector independiente. Esto incide en que el
dinero del subsidio no alcance, en que bailarines y coreógrafos no
cobren y en que el coreógrafo destine fondos propios al
financiamiento de la obra.
Susana
Szperling
Con respecto al espacio, Szperling plantea que siempre lo
encuentra ya que produce obras que de por sí son adaptables. Crea
obras pensando en que puedan adaptarse a cualquier espacio con el
171
objetivo de que tengan movilidad. Las condiciones del espacio
limitan la producción de la coreógrafa, quien la concibe “con
cintura” para que se adapte a cualquier situación, lo cual habla de
un contexto que no ofrece las condiciones que una obra
mínimamente necesita.
Marina
Giancaspro
Giancaspro dice que ha conocido el ámbito de la gestión a través
de su trabajo en festivales y como jurado de subsidios. Considera
que los espacios para que los artistas de la danza independiente
exhiban sus obras son escasos. Existe en la Ciudad de Buenos
Aires un solo festival -el Festival de Danza Contemporánea- que se
presenta una vez cada dos años y por un período muy acotado de
tiempo. Generalmente, la cantidad de obras que se presentan para
la selección excede la cantidad de espacios de exhibición que el
festival posee, además de que los soportes para la gestión son
siempre insuficientes.
Con respecto a la problemática de los espacios de exhibición,
Giancaspro declara que el coreógrafo nunca encuentra el espacio
que busca, sino que siempre adapta su material a las condiciones
con las que se encuentra. Los espacios para la danza requieren
características técnicas muy puntuales -como, por ejemplo, un piso
apto para bailar sin que los bailarines estén expuestos a lesiones-
que la gran mayoría de los espacios independientes no poseen. Los
172
espacios aptos son aquellos pertenecientes al circuito oficial, a los
que los coreógrafos independientes en la actualidad no tienen
acceso.
La iluminación tampoco es la adecuada y el coreógrafo debe
alquilar luces para complementar la planta de iluminación que el
teatro posee, lo que genera un gasto extra para el artista que afecta
directamente al presupuesto de la obra.
Por otra parte, los espacios teatrales independientes son reacios a
programar danza debido al poco público que esta actividad
convoca. Una vez que el coreógrafo tiene acceso a la sala y,
finalmente, puede montar su obra, ésta no se vende.
Mariela Ruggeri
En términos del área técnica y la infraestructura, los espacios
independientes no poseen las estructuras necesarias para ajustarse a
las necesidades de los grupos de danza, por lo que el coreógrafo
siempre debe adaptar el material al espacio que consigue.
Florencia
Vecino
Declara que existe una clara problemática respecto de los espacios
físicos para la danza y que ella siempre “trabaja con lo que tiene”,
adapta su material a las condiciones que encuentra para trabajar.
En general, no encuentra el espacio adecuado para lo que ella desea
poner en escena y debe adaptar su producto.
173
Julieta
Rodríguez
Grumberg
La coreógrafa considera que existen muy pocos espacios realmente
aptos para la danza y que los más preparados son inaccesibles para
la mayoría de los coreógrafos.
También aclara que las condiciones técnicas y de infraestructura
nunca son las necesarias y que ella adapta el material artístico a la
realidad con la que se encuentra al momento de buscar sala.
Entonces, ha comenzado a pensar, desde el inicio del proceso, en
un producto con menos recursos debido a la falta de estructuras
que soporten la posibilidad de hacer viable su idea primaria. En
otras palabras, comienza a visualizar que el producto está
condicionado por la falta de evolución en la infraestructura y la
gestión del sector, lo que no ayuda a que la idea pura del
coreógrafo sea llevada adelante y que hace que éste siempre deba
adaptarse a “lo que hay”.
Fortalezas de los grupos
Entrevistado Respuesta
Marcelo Isse
Moyano
Es un sector mucho menos ecléctico que hace 20 años, mucho más
unido, con mucha más conciencia de la situación y con objetivos
más claros.
Hay mucha más militancia y eso se consolida como una fortaleza.
174
Según el entrevistado, la danza independiente se hace oír; está
empezando a ocupar un lugar que puede llevar a que deje de ser la
“parienta pobre de las artes”. Todavía no lo consiguió.
Daniel Vulliez
La Ley Nacional de Danza es aquello que el director señala como
fortaleza del sector, como un proceso en vías de evolución
impensado para la gente que hace muchos años transita el ámbito
de la danza.
Rodolfo Prantte
Declara que quienes trabajan en el sector son personas con un alto
nivel de trabajo y de resistencia, que continúa con su actividad sin
importar las condiciones que poseen y los rodean.
Como fortaleza del sector, destaca la potencia de trabajo de los
artistas, sostenida por un alto nivel de resistencia que hace que
sigan produciendo a pesar de todo.
Edgardo
Mercado
Los coreógrafos del sector trabajan gracias a la pasión que sienten
por lo que hacen; esa pasión es su fortaleza porque los hace seguir
adelante pese a todo.
Miguel Robles
Resalta como fortalezas la creatividad y la fuerza de trabajo de los
artistas del sector.
175
Pablo
Rotemberg
Rotemberg destaca, como fortaleza del sector, la mente del bailarín
y su capacidad de trabajo. Considera que el sector se mantiene
debido a que, por su formación, el bailarín ha desarrollado una
mente metódica y disciplinada, resistente, dispuesta a trabajar a
pesar de todo. La resistencia del bailarín que trabaja con las
condiciones que posee, al igual que el coreógrafo, es la fortaleza
que se presenta en la danza.
Susana
Szperling
Como fortaleza, Szperling define el hecho de que los artistas de
oficio se han convertido en gestores naturales. Con el objetivo de
sobrevivir, han aprendido artesanalmente y de oficio a realizar la
gestión de sus propias obras. De lo contrario, no podrían hacer las
obras. A su vez, se produce el fenómeno de que, en el intercambio
entre coreógrafos, cada uno de ellos es un potencial gestor del
material del otro. Aun así, plantea la clara necesidad de gestores
formados para esa actividad a fin de que actúen en el sector de la
danza.
Marina
Giancaspro
La fuerza de los trabajadores de la danza empujando y creando
espacios, autogestionándose. También es una fortaleza el ingenio y
la creatividad de la disciplina para crear nuevos espacios, el
176
evolucionar en lo artístico y no cerrarse en una tradición de la
danza.
Mariela Ruggeri
La fuerza de trabajo de los artistas.
Florencia
Vecino
La fortaleza es la resistencia que tienen los artistas del sector.
Julieta
Rodríguez
Grumberg
Como fortaleza del sector, la coreógrafa destaca la fuerza de
trabajo, el alto nivel de compromiso, exigencia y creatividad que
caracteriza a los trabajadores de la danza.
Considera que la fuerza de trabajo es importantísima, que existe
una excelente formación y que los bailarines del país presentan el
mismo nivel que los del exterior.
A su vez, resalta que, a pesar de la adversidad que viven los
creadores y artistas en el sector, la creatividad aflora y se sigue
produciendo acomodándose a la situación que se vive.
177
Debilidades de los grupos
Entrevistado Respuesta
Marcelo Isse
Moyano
Opina que la debilidad del sector está dada por la relación entre el
ego y la danza. La danza está muy influida por cuestiones relativas
al ego, tomando como característica ontológica de la disciplina el
hecho de que los profesionales del sector se forman a través del
entrenamiento exhaustivo del cuerpo mediado por un espejo.
El entrenamiento y la formación están tan centrados en el Yo que
eso se traslada a todo el sector. Lo que se observa es una
multiplicidad de coreógrafos separados con dificultades para
asociarse y para generar, por ejemplo, cooperativas.
De hecho, a diferencia del teatro, para la danza independiente es
muy extraño que los artistas se organicen como cooperativa. La
estructura más común es que el grupo se arme para un proyecto y
centrado en la figura del coreógrafo.
A su vez, la idea de ego se ve plasmada en la figura del coreógrafo
y también en la figura del bailarín. Esto se muestra como una
debilidad para el sector que produce su atomización y que no
impulsa la conformación de equipos cooperativos.
178
Daniel Vulliez
Destaca la atomización del sector.
Considera que la danza no tiene el nivel de visualización que
tienen otros sectores.
Asimismo, dice que cada vez que un coreógrafo hace una obra, no
existe una sumatoria; no hay proceso evolutivo. Cuando la obra
termina, debe empezar de cero, como si fuera su primera obra. No
existe evolución en las estructuras de gestión, como sí existe en la
propuesta artística, y el coreógrafo se ve forzado cada vez que
enfrenta un nuevo proyecto a volver al punto de partida, en lugar
de sumar desde lo construido en otra producción (siempre
hablando en materia de gestión).
Rodolfo Prantte
No se evidencian políticas culturales para el sector; no existen o no
son para el largo plazo.
Como debilidad, destaca la influencia que genera la información y
la necesidad de compensar esa influencia con políticas educativas
que fomenten la formación cultural.
Edgardo
Mercado
Debido a la pasión que le imprimen a su trabajo, los bailarines y
coreógrafos muchas veces trabajan en condiciones que no deberían
aceptar, y naturalizan las problemáticas del sector y se adaptan a
179
ellas en lugar de combatirlas.
Miguel Robles
El coreógrafo plantea que, actualmente, existe una explosión en la
oferta formativa que genera la aparición en el sector de gran
cantidad de nuevos profesionales. Estos profesionales no
encuentran un espacio de inserción laboral ya que este sector no
sólo se presenta precario, sino también desbordado.
Ante esta compleja realidad laboral donde el artista no logra
insertarse, vivir de su profesión y plasmar su obra como desearía,
se produce una enorme “fuga de artistas” al exterior del país en
busca de las estructuras de gestión que aquí no consiguen.
Pablo
Rotemberg
El coreógrafo resalta que una actitud muy sumisa caracterizó al
sector durante mucho tiempo: no cuestionarse acerca del porqué
existen condiciones tan precarias para su actividad, seguir adelante
con el propósito de realizar su arte no importa cómo. Esto generó
poco movimiento y resistencia. Rotemberg puntualiza que, en la
actualidad, la nueva generación de coreógrafos se muestra más
cuestionadora respecto de estas condiciones, y no acepta ciertos
puntos antes aceptados, lo que indicaría un principio de cambio.
Una vez más, destaca la precariedad de las condiciones que rodean
al trabajo del coreógrafo.
180
Rotemberg plantea que, en el ámbito social, no se reconoce a la
danza como un sector productivo ni a sus trabajadores como
profesionales que deben vivir de su actividad. La pregunta por la
profesión ante la respuesta “soy coreógrafo” termina siempre en el
comentario: “¿Cuál es tu verdadera profesión?”, como si ser artista
fuera un mero pasatiempo. Al no ser reconocidos como actores
productivos en el ámbito social, se profundiza la problemática
referida a la precariedad de las condiciones laborales del sector. En
el fuero interno, el sector se reconoce a sí mismo como inserto en
un mercado económico que debe producir una renta por el trabajo
realizado. En el exterior, la sociedad aún no reconoce al sector
como tal.
Además, dice que, en definitiva, el artista no logra vivir de su
producción artística si no se dedica paralelamente a la docencia, lo
que muestra la existencia del multiempleo artístico.
Debido a la precarización laboral, se produce un fenómeno de
deserción en el sector de la danza. Los artistas terminan desistiendo
de la actividad y dedicándose a otra cosa por cansancio y
frustración, al no poder insertarse en un mercado laboral
apropiado. Así, a lo largo de diferentes generaciones, se observa un
paulatino abandono de la actividad creativa por los profesionales
del sector conforme aumentan las necesidades económicas
cotidianas que el arte no puede cubrir. Hay muchos menos
181
coreógrafos de 50 años que de 20.
A su vez, se estimula mucho más la producción de coreógrafos
jóvenes que la permanencia de coreógrafos que hace muchos años
se desempeñan dentro del sector.
A este respecto, el creador marca que existe en el sector una
pérdida de la tradición en referencia a las generaciones que los
precedieron en el ámbito coreográfico, y que en vez de marcar un
camino de evolución, se verifica un nuevo comienzo de manera
constante.
Rotemberg postula que existe en el sector un enorme crecimiento
de la oferta formativa, lo que genera un gran crecimiento en la
cantidad de profesionales que ingresan al sector con el objetivo de
desarrollar su labor en él. El mercado laboral se encuentra
desbordado; hay pocas posibilidades de inserción y esto genera un
alto nivel de competencia y una gran cantidad de profesionales que
se ven obligados a desarrollar otra actividad diferente a la que se
formaron para poder solventar sus gastos.
Asimismo, existen menos posibilidades aún para quienes desean
ser bailarines. Las compañías estables son pocas; en el sector
independiente no hay ninguna. El bailarín termina siendo
coreógrafo porque, de no ser así, es difícil ser convocado para
algún proyecto.
Al consultarle cómo definiría al sector de la danza, Rotemberg
182
opina que se presenta atomizado, con una enorme evolución en lo
artístico y en lo formativo, lo que genera una mayor cantidad de
gente que se dedica a la danza, con condiciones laborales precarias,
con falta de estructuras de gestión y con la ausencia de políticas
culturales que busquen una evolución de la gestión para mejorar las
condiciones que rodean a la producción artística en el sector.
A su vez, caracteriza a la “multitarea” como algo típico de la época
actual y profundiza en la idea de que, debido al escaso desarrollo
de la gestión, el bailarín se dividido entre más proyectos y reparte
su tiempo con el dictado de clases para poder mantenerse.
Es la atomización lo que Rotemberg destaca como debilidad del
sector, la cual es causa de que aún hoy se mantenga una gran
asimetría de desarrollo entre las áreas artísticas y las áreas de
gestión. La dificultad para organizarse en forma comunitaria
generó pocos movimientos de cambio, razón por la cual hoy se
observan esas estructuras y condiciones precarias en el área de
gestión.
Susana
Szperling
Szperling manifiesta que la oferta educativa para el sector de la
danza ha aumentado considerablemente, lo que genera que más
cantidad de profesionales salgan buscando insertarse en el mercado
laboral como bailarines. Plantea que la inserción ocurre en el
ámbito de la docencia; como bailarines o coreógrafos, existen muy
183
pocas posibilidades de inserción.
Marina
Giancaspro
Giancaspro opina que es una cuestión de desinterés y falta de
decisiones políticas el hecho de que no existan más festivales para
la danza. La demanda desde el sector existe y la oferta de obras
supera ampliamente los espacios para exhibirlas; sólo falta que,
desde las esferas del poder, se decida ampliar cuantitativamente la
oferta de festivales de danza, lo cual no sucede.
Las condiciones laborales en el sector independiente de la danza
son muy precarias y los coreógrafos deben armarse de una
estructura en el campo de la docencia para poder sobrevivir, lo que
habla del multiempleo presente en la actividad. Existe una gran
cantidad de ofertas educativas que generan una gran cantidad de
profesionales que luego no pueden insertarse en el mercado
laboral.
Señala la idoneidad para pensar específicamente en las necesidades
de gestión que presenta el sector -que no tiene que hacerlo el artista
sino los gestores culturales- y la imposibilidad de convocar a
personas que sepan de danza para poder, por ejemplo, enunciar una
ley que sirva a las necesidades de la danza.
Mariela Ruggeri
Uno de los principales problemas que observa esta coreógrafa es la
184
indiferencia, la incomprensión y el desinterés que se vislumbra
desde las esferas políticas. Existe, además, una ausencia de
políticas culturales para la danza por parte del Estado y para el
largo plazo, lo que evidencia que no existe en el Estado la
intención de resolver la problemática de la danza en la actualidad.
Ruggeri plantea que la oferta educativa se ha multiplicado
muchísimo, lo que ocasiona que exista en el mercado laboral un
gran número de profesionales de la danza. Estos profesionales no
logran insertarse en el mercado laboral existente debido a que las
condiciones no están dadas o son precarias, y que el mercado
laboral se encuentra desbordado de artistas que quieren ejercer la
profesión para la cual se formaron.
Según esta coreógrafa, la problemática de las condiciones precarias
tanto laborales como de gestión que vive el sector no se resuelve
porque el artista trabaja en soledad, escindido del accionar del
Estado. El artista se autogestiona y lo hace desde que inicia su
carrera hasta el final debido a que no hay procesos evolutivos ni
acumulativos. Lo que genera esta situación es frustración y
abandono en los artistas del sector, ya que la situación de “trabajar
por amor al arte” puede sostenerse en la juventud pero, a medida
que se requiere cubrir necesidades económicas más complejas, se
abandona la actividad porque quienes se desempeñan en ella no
encuentran la forma de ejercer su profesión en las condiciones que
185
debería.
Señala la actitud del sector de la danza de no involucrarse para
resolver la propia problemática.
Florencia
Vecino
Existen muchas ofertas educativas que impulsan la formación de
una gran cantidad de profesionales de la danza pero luego el
mercado laboral no posee un espacio donde esos profesionales
puedan insertarse.
Además, especifica como debilidad la poca reflexión que existe en
el sector y la inacción para resolver la problemática que se plantea
en esta actividad.
Julieta
Rodríguez
Grumberg
Como debilidades, destaca la falta de cohesión, el hecho de
considerar que otro está generando una mejora y no involucrarse
directamente con esa iniciativa, y el extremo cuidado que tienen
los integrantes del sector en lo que se refiere a tomar posturas que
generen controversia y muestren los problemas existentes. Ese
perfil combativo, según la coreógrafa, podría ocasionar que esa
persona perdiera oportunidades laborales al ser este sector un
círculo pequeño donde todos se conocen.
Resalta la precariedad laboral, la falta de estructuras de gestión, las
carencias económicas de las que el sector adolece, y la falta de
186
recursos.
A su vez, señala que existe una naturalización a este respecto; los
artistas saben que es así y se acomodan a lo que no deberían
acomodarse.
Parte de la problemática tiene su causa en la escasa reflexión y
resistencia que el sector ha mostrado hacia ella.
Necesidades
Entrevistado Respuesta
Marcelo Isse
Moyano
Al consultarle cual sería la necesidad que presenta el sector,
remarcó la de ser considerados por quienes ocupan el poder. Señala
que los diversos problemas que plantea el sector con respecto al
empobrecimiento de las estructuras que lo sostienen se asocian al
hecho de no ser considerados por el poder por no comprender de
qué se trata la danza contemporánea, por no considerar que sea un
tema relevante para tratar, por no considerar que sea de
importancia para el todo social y, sobre todo, por no tener tanta
visibilidad como otros sectores y no poder ejercer el mismo tipo de
presión que generan otras ramas del arte con sus movilizaciones y
sus figuras de renombre, no tener tanta incidencia masiva al estar
su producto asociado a las minorías y a un espectador entrenado,
un público limitado intelectualmente preparado para tener acceso y
187
comprender el material que le ofrece la danza contemporánea. Al
no tener suficiente alcance masivo, no resulta interesante para las
esferas del poder, que buscan un resultado electoral favorable y
privilegian resolver problemas diarios más visibles y que se
refieran a la mayor cantidad de gente posible en vez de a una
minoría. No se privilegia el lugar importante de la danza
contemporánea en el ámbito cultural de la ciudad, sino su llegada o
no a las grandes masas. Esto hace que se le otorgue un menor
presupuesto y que se la desplace a un segundo o tercer plano. Es
por ello que plantea la necesidad de hacer más visible al sector y
movilizarse para generar acciones positivas que modifiquen el
presente estado de empobrecimiento del área.
Daniel Vulliez
Simplificar la modalidad para conseguir salas.
Ampliar los montos que los subsidios otorgan para financiar obras
de danza, ya que no llegan a cubrir las necesidades básicas que la
obra presenta.
Simplificar los procesos burocráticos para conseguir subsidios o
gestionar salas (en parte, porque son los mismos coreógrafos los
que generalmente se ocupan de estas tareas y que, en el largo
plazo, les resultan un “proceso tedioso”, según sus propias
palabras), además de los procesos anteriores a la solicitud de
subsidios (muchas veces se solicita al coreógrafo datos o bocetos
188
que solamente tendrá cuando el proceso de ensayos este más
avanzado y no al momento de pedir el subsidio) y también
posteriores, con relación al cobro de los subsidios.
Rodolfo Prantte
Políticas culturales, leyes, estructuras de gestión que apoyen a la
danza para su crecimiento en las esferas que no se vinculan
directamente a lo artístico. La necesidad se ve ampliada si se
considera que, con la explosión de la oferta formativa en el área de
la danza, existen una mayor cantidad de profesionales que debe
insertarse en el mercado laboral. Hoy esa inserción es compleja ya
que su actividad se desarrollará principalmente en el sector
independiente, en el que, como se ha demostrado, no hay
demasiadas estructuras de soporte y que ofrezcan un marco
adecuado para el desarrollo laboral. En los sectores oficiales, la
inserción laboral para los profesionales de la danza es muy escasa.
Puntualiza la falta de estructuras y de evolución de la gestión y
destaca la necesidad de implementar acciones que permitan al
artista construir estructuras que lo sostengan después de haber
transitado el mismo camino que otro trabajador de un sector
diferente. Plantea la necesidad de generar una evolución de la
gestión para brindar la contención y las condiciones necesarias
para que el artista siga produciendo, construya y no abandone la
actividad por estar cansado de la situación y opte por realizar
189
actividades que le brinde condiciones distintas.
Sobre la centralidad que tiene lugar en la danza respecto de la
Ciudad de Buenos Aires, Prantte opina que se necesitan políticas
expansivas que generen movilidad hacia el interior del país, así
como estructuras que soporten esa movilidad con condiciones aptas
para que el artista pueda desarrollar su actividad en otras
provincias, regiones o países.
Además, puntualiza la necesidad de políticas culturales que
propicien, desde la formación y la educación, un acceso mayor a la
danza para el público.
Otra necesidad que plantea el artista es la de recibir apoyo para el
sector en referencia a la evolución de las estructuras de gestión que
sostengan al artista y le brinden las condiciones necesarias para
desarrollarse en su actividad.
Edgardo
Mercado
Opina que, ante la evolución de lo artístico, se necesita la
evolución de las estructuras de gestión que lo soporten. Hoy falta
ese esqueleto que genere que el sector se potencie y crezca.
Mercado caracteriza la situación actual como una meseta, en donde
se necesita avanzar hacia el desarrollo de estructuras de gestión que
sostengan al arte y le permitan crecer en vez de involucionar.
190
Miguel Robles Resalta la necesidad de políticas culturales a largo plazo que
generen el desarrollo que, en materia de gestión, precisa el sector.
Robles plantea la inexistencia de una evolución en las áreas de
gestión del sector. Según él, no existe voluntad política de
estructurar y llevar adelante acciones que potencien al sector en
este camino de evolución. A su vez, considera la necesidad de
volver a establecer convenios que propicien una movilidad
nacional e internacional, y la necesidad de que gente idónea ocupe
los cargos asociados a la problemática planteada, cargos que
deberían ofrecer movilidad y no que se encuentre siempre a la
misma gente que no es idónea en la materia, no comprende las
necesidades de la danza y se encuentra ocupando el mismo puesto
de manera atemporal.
Pablo
Rotemberg
Articular políticas culturales a largo plazo y acciones orientadas a
mejorar el sector en materia de condiciones de producción y de
gestión.
Susana
Szperling
Gestores culturales especializados en danza.
Políticas culturales a largo plazo para mejorar las condiciones de
producción y gestión de la danza.
Mayor presupuesto para las producciones independientes de danza.
191
Marina
Giancaspro
Opina que es necesaria la apertura de más espacios que contemplen
las necesidades que la danza independiente posee. Los coreógrafos
y bailarines trabajan en condiciones precarias, en la más absoluta
soledad, sin tener la posibilidad de una mayor visibilidad. Ante la
carencia de espacios, son los mismos artistas independientes
quienes han ido abriendo nuevos lugares de exhibición (por
ejemplo, cuando se organiza una obra de danza en un departamento
o en una terraza). Pero es necesario que esos espacios sean
apoyados con las estructuras de gestión apropiadas para funcionar
correctamente.
Mariela Ruggeri
La sanción de la Ley Nacional de Danza.
Florencia
Vecino
Señala la necesidad del sector de tener un espacio donde se formen
profesionales integrando la formación en danza con la formación
en gestión cultural para la disciplina.
Julieta
Rodríguez
Grumberg
Como una necesidad que surge del sector, la coreógrafa resalta la
importancia de articular políticas culturales a largo plazo que
produzcan una evolución de la gestión y no dependan de la
voluntad política del momento y sus elecciones subjetivas.
192
Matriz de análisis: FODA
Al aplicar la herramienta de análisis FODA, se realizará una matriz que condense los
resultados de las entrevistas en forma global.
Fortalezas
Incipiente organización sectorial
orientada a la mejora de la
problemática del sector.
Capacidad de trabajo de los bailarines
y coreógrafos.
Capacidad creativa y de adaptación de
los artistas a cualquier tipo de
condición.
Calidad de la producción en lo
artístico.
Calidad de la formación de artistas.
Liderazgo participativo y
democrático. La figura del líder se
identifica con el coreógrafo.
Debilidades
Los subsidios son la fuente principal
del financiamiento de los grupos y los
montos otorgados no cubren el total
de los costos y necesidades de las
obras.
Los espectáculos de danza
independiente ven condicionado su
producto a imposibilidades
económicas con relación al
presupuesto.
Los artistas invierten sus fondos
personales en las obras y
subvencionan el arte.
Atomización de los coreógrafos con
dificultades de organizarse de manera
colectiva.
193
Escaso desarrollo de las áreas de
gestión.
Inexistencia en los grupos de danza de
un asesor profesional de gestión y
producción.
El artista toma a su cargo tareas de
gestión de manera intuitiva para las
cuales no posee el conocimiento
adecuado.
Condiciones laborales de bailarines y
coreógrafos.
Naturalización en los trabajadores de
la danza de condiciones laborales y de
producción poco desarrolladas.
Ausencia de instancias de
planeamiento, planificación y control
en los procesos de gestión llevados
adelante por los grupos de danza
independientes.
Comunicación y difusión a cargo del
grupo de artistas.
194
Oportunidades
Sanción de la Ley Nacional de Danza.
Creación del sindicato de bailarines.
Políticas de formación de
espectadores.
Políticas culturales a largo plazo que
impulsen el desarrollo de la gestión de
la danza.
Espacios de formación que generen
un cruce teórico entre gestión y danza.
Amenazas
Escasez de lugares y espacios de
exhibición destinados a la danza
independiente, aptos en el área técnica
y en la infraestructura.
Escasez de espacios destinados a la
danza como línea de programación.
Escasez de recursos y condiciones de
producción (influidos por
presupuestos acotados) que limitan la
creatividad del artista.
Inexistencia de un marco regulatorio
para la actividad.
Multiempleo.
Problemas en la comunicación de la
obra a un público masivo.
Gran cantidad de espacios de
formación para la danza; pocos
espacios de inserción laboral para
esos profesionales.
Centralización de la producción de
danza independiente en la Ciudad de
Buenos Aires. Problemas de
195
movilidad tanto hacia el interior como
hacia el exterior del país.
Escasez de frecuencia y cantidad de
de festivales de danza para el sector
independiente en la programación.
Gran oferta de espectáculos de danza
independiente; pequeña demanda
debido a que apuntan a un público
específico.
Según los datos relevados de las entrevistas, una de las fortalezas que surge es la
incipiente organización sectorial orientada a mejorar la problemática del sector debido a que,
después de muchos años de inactividad, donde el sector se presentó totalmente atomizado y con
serias dificultades para organizarse, aceptando los diversos problemas que posee, en la actualidad
se observa un comienzo de organización y militancia, a través del Foro Argentino de Danza y el
movimiento por la Ley Nacional de Danza, que podría llegar a generar el desarrollo sectorial en
referencia al marco regulatorio.
Por otra parte, se señala la capacidad de trabajo de los bailarines y coreógrafos del sector
que, aun ante condiciones que les son adversas, continúan produciendo y activando al sector
desde ese nivel.
Se marca también como fortaleza la capacidad creativa y de adaptación de los artistas a
cualquier tipo de condición y la calidad de la producción en el área artística ya que, adaptándose
196
a los problemas que se les plantean, generan productos de calidad que pueden competir tanto con
productos locales de otros circuitos como con productos internacionales.
La calidad de la formación de artistas se postula como fortaleza porque gracias al
desarrollo de los institutos de formación y la evolución docente en la Ciudad de Buenos Aires en
materia artística, se generan profesionales de alta calidad para el sector de la danza.
Por último, el liderazgo participativo y democrático centrado en la figura del coreógrafo
constituye una fortaleza ya que posibilita la activa participación del equipo de trabajo en las
áreas artísticas y creativas, lo que potencia el producto por ofrecer. Genera, además, un clima de
trabajo ameno que posibilita a este tipo de grupos -con tantas condiciones desfavorables que los
rodean- mantenerse cohesionado y llevar a término el proceso. El éxito de estos grupos se basa
en poseer un líder que los guíe adecuadamente. Este líder se consolida siempre en la figura del
coreógrafo.
Por otro lado, se resalta como debilidad los subsidios, que son la fuente principal del
financiamiento de los grupos y que no cubren el total de los costos y necesidades de las obras, lo
que ocasiona que los espectáculos de danza independiente condicionen su producto a
imposibilidades económicas con relación al presupuesto. Esto a su vez genera que los artistas
inviertan sus fondos personales en las obras y subvencionen el arte en vez de recuperar lo
invertido.
Otra debilidad es la atomización de los coreógrafos con dificultades de organizarse de
manera colectiva, lo que genera dificultades en la formación de equipos y en la organización de
grupos cooperativos. Esta problemática está relacionada con la relación entre el artista y el ego.
La formación de carácter individualista hace que el coreógrafo tenga luego problemas a la hora
de organizase en equipos de trabajo. Los equipos del sector se organizan por proyecto y se
197
diluyen cuando éste finaliza, lo que brinda escasas posibilidades de evolución acumulativa
mediante el aprendizaje y la experiencia que resultan de procesos anteriores.
El escaso desarrollo de las áreas de gestión ocasiona en problemas en el ciclo de
producción por la inexistencia de un asesor profesional de gestión y producción en los grupos de
danza. El artista toma a su cargo tareas de gestión de manera intuitiva para las que no posee el
conocimiento adecuado y esto genera, a largo plazo, problemas de gestión en los grupos.
Otra debilidad que se señala son las condiciones laborales de los bailarines y coreógrafos:
no cobran por su trabajo, no poseen aportes jubilatorios, invierten su propio dinero para trabajar,
etc. Esto hace que el artista no pueda mantenerse únicamente del espectáculo que produce y
genera multiempleo, lo que a su vez produce una diversificación de la energía. Son artistas que
no pueden disponer de todo su tiempo para el producto artístico.
Además, la naturalización de condiciones laborales y de producción escasamente
desarrolladas en los trabajadores de la danza constituye una debilidad ya que el conformismo
hace que no se avance ni evolucione hacia mejoras en esas áreas.
Por último, la ausencia de instancias de planeamiento, planificación y control en los
procesos de gestión llevados adelante por los grupos de danza independientes aparece como una
debilidad porque incide en el proceso de gestión de la obra. Sin instancias de planeamiento y
planificación, se corre el riesgo de un mal rendimiento de la obra en la etapa de exhibición. Sin
un control posterior del rendimiento de la obra, no se puede realizar un análisis orientado a la
futura evolución de la compañía en materia de gestión.
Por otra parte, que la comunicación y difusión esté a cargo del grupo de artistas limita el
público de la obra al ámbito interno del sector de la danza y al grupo comprendido por amigos y
198
familiares de los artistas, lo que no permite una mayor amplitud de la demanda debido a que el
producto no ha sido difundido a un rango mayor de público.
Ambas debilidades están asociadas a la falta de asesoramiento profesional de gestión que
estas compañías se caracterizan por poseer. El artista no debería hacerse cargo de tareas para las
cuales no se ha especializado.
Por otra parte, se plantean como amenazas la escasez de lugares y espacios de exhibición
destinados a la danza independiente aptos en el área técnica y en la infraestructura, así como la
escasez de espacios destinados a la danza como línea de programación. Esto limita los espacios
de exhibición, no permite que el producto -limitado por las condiciones con las que cuenta- se
exhiba en su total potencialidad y no brinda una vidriera de venta apropiada para facilitar la
comercialización y movilidad de los espectáculos del sector por el mercado artístico.
Además, al poner en inferioridad de condiciones al producto exhibido, se limita su
capacidad de competir con el de otros sectores o circuitos.
Otra amenaza es la escasez de recursos y condiciones de producción (influidos por
presupuestos acotados) que limitan la creatividad del artista. Los artistas del sector ya no crean
libremente sino que, desde el primer momento, condicionan su imaginación a los recursos
limitados con los que ya saben que cuentan. La potencialidad creativa se ve limitada, lo que
influye negativamente en la producción artística.
También resulta una amenaza la inexistencia de un marco regulatorio para la actividad ya
que hace que los grupos de danza independientes trabajen desprotegidos y sin estar regulados por
ninguna normativa ni institución específica para las particularidades de la actividad, por lo que
deben adaptarse a las particularidades de otros sectores de las artes del espectáculo.
199
El multiempleo se señala como una amenaza porque no permite que el artista invierta
todo su tiempo en su tarea. Por el contrario, debe diversificar su energía en otros trabajos para
poder mantenerse.
Otra amenaza la constituyen los problemas en la difusión de la obra a un público masivo.
El material es abstracto y destinado a un público especializado, por lo que existe una gran oferta
de obras pero poca demanda, pues el público no comprende el material o no se siente incluido
debido a esa falla en la transmisión. Existe una gran oferta de espectáculos de danza
independiente y una demanda pequeña ya que se dirigen a un público específico.
La gran cantidad de espacios de formación para la danza y la escasa inserción laboral
para esos profesionales resulta una amenaza porque se recibe un gran número de artistas que
luego no encuentran un puesto de trabajo en donde aplicar sus conocimientos. En general, deben
buscar otro tipo de empleo para poder mantenerse y realizar esta actividad de manera paralela.
También se presentan como amenazas la centralización de la producción de danza
independiente en la Ciudad de Buenos Aires, los problemas de movilidad tanto hacia el interior
como hacia el exterior del país -ya que se limitan los espacios de exhibición y se satura un solo
punto del país- y la escasez de frecuencia y cantidad de festivales de danza para el sector
independiente en la programación (una vez más, por causa del límite que implica para los
espacios de exhibición de la danza y que incide en la poca visibilidad masiva del sector).
Por otro lado, se presentan como oportunidades la posible sanción de la Ley Nacional de
Danza y la creación del sindicato de bailarines, que podrían contribuir a crear un marco
regulatorio para la danza.
200
La implementación de políticas de formación de espectadores constituye una oportunidad
porque posiblemente contribuiría a atraer una mayor cantidad de espectadores a las obras de
danza independientes al trabajar sobre el problema entre la oferta y la demanda.
La articulación de políticas culturales a largo plazo que impulsen el desarrollo de la
gestión de la danza se plantea como una oportunidad ya que el desarrollo en esta área
contribuiría a subsanar muchos de los problemas del sector (financiamiento, gestión de los
subsidios, gestión de los recursos, gestión de salas, difusión, comunicación, planeamiento,
planificación, gestión de la producción, etc.)
Por último, implementar espacios de formación que generen un cruce teórico entre
gestión y danza ayudaría a la mayor articulación entre ambas disciplinas y propiciaría, a futuro,
la evolución de ambas áreas mediante su integración.
201
Conclusiones
Al considerar lo expuesto a través del análisis de la bibliografía y los datos relevados de
las entrevistas realizadas, se detallarán los puntos fundamentales a los que ha arribado el presente
trabajo de investigación:
Situación actual y problemática de la danza independiente en la Ciudad de Buenos Aires
a) Caracterización general del sector
El 80% de los entrevistados destaca que, en general, el sector se presenta
atomizado. Entre los coreógrafos surgen dificultades de organización, agrupación y
movilización con el objetivo de modificar la problemática del sector con referencia a
la gestión.
La vida útil de los trabajadores de la danza es menor a la de los trabajadores de
otro sector productivo por estar fundamentalmente ligada a la eficiencia del cuerpo
como herramienta.
Esta vida útil reducida y la formación de carácter individualista hacen que el
coreógrafo se concentre en la creación individual y encuentre dificultades a la hora de
agruparse para trabajar en la movilización y la organización orientadas a mejorar su
problemática.
Los movimientos que se han producido en el sector en referencia a la gestión son
esporádicos, no se continúan en el tiempo, y no se observan políticas culturales a largo
plazo, sino acciones puntuales que cubren necesidades del momento y que luego se
202
ven desbordadas por el crecimiento de la oferta artística en desmedro del crecimiento
de la gestión.
En forma unánime, los entrevistados señalan una asimetría entre las áreas
artísticas y las áreas de gestión. En las primeras se presenta un nivel de desarrollo
fortalecido por la tarea constante de diversas generaciones de trabajadores del sector.
Ese desarrollo se puede observar en la complejidad de sus propuestas coreográficas, el
aumento de la oferta cultural en lo que respecta a los espectáculos de danza y el
crecimiento de las actividades vinculadas a la creación artística, tales como el
incremento tanto en cantidad como en calidad de las carreras y posgrados de creación
coreográfica e interpretación de la danza. También se observa en el profesionalismo y
la potencia laboral de los artistas profesionales que producen aun en condiciones
adversas.
No existe el mismo desarrollo en las estructuras de gestión que deberían soportar
esa gran producción artística; o son inexistentes o aquellas que existen no logran cubrir
las reales necesidades del sector. Los entrevistados son unánimes en destacar como
debilidad justamente esta precarización de las condiciones económicas que rodean al
sector, la falta de financiamiento, la problemática de las condiciones laborales y la
precariedad de las estructuras de gestión.
Asimismo, puntualizan que desde el ámbito político no se le otorga visibilidad ni
importancia al sector, y que es ésta la base de la inexistencia de políticas culturales a
largo plazo que lo favorezcan. Con respecto a la danza, se articulan acciones
esporádicas que dependen de la opinión subjetiva del gobierno del momento.
203
Estos problemas se presentan fuera del sector según lo mencionado anteriormente
en referencia a la inacción política y la precarización de la gestión cultural, pero dentro
de él por la dificultad de agruparse y movilizarse que presentan los coreógrafos,
quienes se observan como atomizados.
A su vez, se produce un fenómeno de adaptación. El 90% de los entrevistados
destacó que la fortaleza del sector es la pujanza de sus integrantes, quienes trabajan
incansablemente adaptándose a las condiciones que poseen y “a pesar de todo”. Esto
representa una fortaleza y una debilidad al mismo tiempo, pues ha generado que, al
trabajar en cualquier condición, la problemática se prolongue y no se produzca un
momento de quiebre y cambio.
Por otro lado, debido a la escasa evolución de las estructuras de gestión, se plantea
un cambio de paradigma en lo que respecta a la creación del coreógrafo. El 70% de los
entrevistados considera que la carencia y la precariedad de las condiciones necesarias
para estructurar su producto artístico han hecho que el coreógrafo se adapte a esas
condiciones inapropiadas. Esto se ha profundizado ya que el coreógrafo crea pensando
en esas condiciones y encuentra difícil siquiera pensar en ideas fuera de las
condiciones con las que siempre cuenta, con las que está acostumbrado a trabajar. Ya
no crea libremente, sino adaptándose a la realidad imperante.
La precariedad de las condiciones que sostienen al sector de la danza
independiente en la Ciudad de Buenos Aires ha generado un cambio en la mentalidad
creadora del coreógrafo. Ya no piensa en una obra grandilocuente sino que su
pensamiento creativo se ha adaptado a las condiciones con las que cuenta y crea
ciñéndose a esos límites.
204
La escasa evolución de la gestión ha condicionado la mentalidad creativa del
coreógrafo y ha limitado su imaginario, por lo que se producen obras que se
caracterizan por un elevado nivel de despojo, obras sin escenografía, con pocos
bailarines, vestuario simple, espacio reducido.
b) La economía de la experiencia y su relación con la danza
Por otra parte, este sector tiene pocas posibilidades de invertir en una puesta en
escena que se inserte en la “economía de la experiencia” debido no sólo a la escasa
evolución de las estructuras de gestión, sino al pequeño presupuesto que manejan estos
grupos. Esto no sólo genera menos posibilidades de posicionarse en el mercado
competitivamente y, al menos, poder ponerse a la altura de grupos extranjeros o
provenientes del sector comercial (en lo que respecta al mercado) sino que ocasiona
una baja rentabilidad económica al producir un menor flujo de público.
El público actual presenta características diferenciales y su búsqueda apunta a
consumir una experiencia. Según lo detallado anteriormente, el sector de la danza
contemporánea independiente no tiene posibilidades de invertir en la generación de
este tipo de experiencias.
c) Oferta y demanda
Por otra parte, en el sector de la danza de la Ciudad de Buenos Aires la oferta es
mucho mayor a la demanda, razón por lo cual, si bien existen obras que se han
mantenido mucho tiempo en cartel -tomando como parámetro temporal mínimo un
205
período de exhibición que supere el tiempo que se ha dedicado al proceso de ensayos-,
lo más común es que los grupos realicen pocas funciones y luego intenten insertarse en
un circuito de festivales. Esto se debe, en gran parte, a la falta de público, lo que
genera que el período de ensayos supere ampliamente al período de funciones.
La sobreoferta existe respecto de las obras, los coreógrafos y los bailarines.
Existen más productos de los que el mercado realmente demanda y se genera una
asimetría entre ambas variables, en desmedro del sector.
Parte de lo desarrollado en este punto se refiere también al desinterés que
encuentra el sector por parte de las esferas del poder. El público que asiste a estas
obras en general proviene del mismo sector de la danza. Es un circuito de público que
se mueve dentro del sector. Son los mismos coreógrafos, bailarines, críticos de danza,
profesores y estudiantes quienes consumen los productos del sector. El público rotará
en forma interna por las diversas producciones que el sector genere y alternará entre el
papel de espectador y el papel de creador o intérprete. Una porción minoritaria de
público consiste en gente interesada puntualmente en la producción de la danza y se
caracteriza, en su mayoría, por ser un público “entrenado” que tiene la posibilidad de
comprender el producto que se exhibe.
Gran parte del público se siente excluido de las propuestas de la danza
contemporánea por estar asociadas a una poética más hermética, en la cual no media el
discurso oral, que facilitaría la comprensión. Al ser un producto de mayor abstracción,
más complejo de comprender y que requiere mayor nivel de reflexión, parte del
público consumidor de teatro, por ejemplo, se aleja. Por lo tanto, se observa poca
demanda para un exceso de oferta.
206
Al no llegar a gran cantidad de personas o a un público masivo, según los
entrevistados, no se genera un interés político apropiado porque no produce un
resultado electoral favorable como consecuencia directa. Sin embargo, se destaca que
la danza es un bien simbólico y cultural que funciona como representativo de la
sociedad argentina, no sólo en el país sino como embajador cultural en el exterior. La
danza -como las demás artes- es importante en la formación cultural de la sociedad y
su desarrollo es representativo de la cultura del país. Cuando el público tiene acceso a
las propuestas de danza, asisten y se muestran interesados. Ocurre con frecuencia que
las redes de difusión son débiles y las propuestas no llegan a una gran cantidad de
espectadores, quienes no saben siquiera que aquellas existen. Se observa, a su vez, un
desinterés en las esferas políticas respecto a que el producto cultural de la danza
contemporánea independiente pueda llegar a un público masivo, posiblemente por
falta de comprensión y por considerarlo demasiado abstracto como para interesar a un
público más amplio.
Se resalta en este punto la necesidad de implementar estrategias de marketing que
exploren la venta del producto cultural con el objetivo de generar un mayor acceso del
público.
La globalización cultural también incide en la baja rentabilidad del sector de la
danza ya que -según se plantea, por ejemplo, respecto de la difusión, la inversión en la
economía de la experiencia, el desarrollo de las estructuras de gestión-, cuando llega al
país una compañía del exterior, el público escoge la propuesta extranjera. Produce una
disminución de demanda para la danza contemporánea independiente, que no posee
siquiera la posibilidad de competir lejanamente con las propuestas del extranjero.
207
d) La carrera del artista de la danza en el espectáculo en vivo
Por otro lado, el 90% de los entrevistados resalta en el sector una fuerte y marcada
tendencia hacia el multiempleo.
La gran mayoría de los coreógrafos y bailarines de danza contemporánea
independiente de la Ciudad de Buenos Aires no puede mantenerse únicamente con su
labor en el plano artístico de la creación. Deben generar una renta solventar su vida a
través de la labor docente; no tienen la posibilidad de vivir únicamente de sus obras,
por lo que reparten su tiempo creativo, en el mejor de los casos, siendo docentes de
danza. De lo contrario, se ven obligados a desarrollar cualquier otra actividad para
solventar sus gastos.
El multiempleo tiene lugar dentro de los grupos de danza ya que tanto el
coreógrafo como los bailarines toman a su cargo roles que no les corresponden. Por
ejemplo, un bailarín, además de su rol de intérprete, también es el productor de la obra,
el gestor, o se encarga del área de prensa. El caso del coreógrafo es el mismo.
Fuera del sector, esta cuestión se observa, tal como se ha mencionado, en el hecho
de que coreógrafos y bailarines, al no cobrar prácticamente por la actividad que
realizan, se ven forzados a dedicarse a otra cosa para cubrir sus gastos mensuales. En
definitiva, no viven de sus obras sino de trabajos paralelos para los que dividen su
tiempo creativo.
208
e) Marco legal
El marco legal de la danza independiente en la Ciudad de Buenos Aires es
prácticamente nulo. Existe la Ley 340 (únicamente para la Ciudad de Buenos Aires),
que reglamenta la creación del régimen de fomento para la actividad de la danza no
oficial, es decir, Prodanza. A su vez, regula el registro de la actividad del sector.
Esta ley surgió de un movimiento organizado por diversos coreógrafos y fue
sancionada en el año 2000. En ese momento, fue un gran avance para el sector y
cubrió las necesidades existentes a esa fecha. Generó una gran evolución de la gestión
e impulsó mejoras en las condiciones productivas de la danza al otorgarle al sector una
institución que otorgara una línea de subsidios que hasta ese momento no existía y
que, para las necesidades de esa época, satisfacía el apoyo financiero que el sector
necesitaba, sosteniendo económicamente las producciones independientes,
otorgándoles montos que respondían a las necesidades de producción y aportándoles
un marco donde la actividad de los diversos grupos de danza existentes se encontraba
registrada y regulada.
Posteriormente, se produjo un enorme crecimiento cualitativo y, sobre todo,
cuantitativo del sector. Existen muchos más coreógrafos, bailarines y grupos de danza
independiente debido al apoyo de Prodanza y al crecimiento de la oferta formativa
para profesionales del sector.
Ante tal crecimiento, la Ley 340 ya no satisface las necesidades del sector. Los
fondos otorgados por Prodanza no se corresponden con la necesidad de producción
209
total que una obra plantea. Además, la entidad solamente otorga subsidios financieros,
sin aportar las estructuras de gestión o el asesoramiento que los coreógrafos
necesitarían para la producción de su obra.
Según los entrevistados, surge la necesidad de implementar un marco legal
general para regular un sector que muestra un aumento en el número tanto de
profesionales como de obras generado por el crecimiento de la oferta educativa, lo que
resulta en la formación de mayor cantidad de artistas para un sector que no tiene
espacios de inserción suficientes ni condiciones productivas adecuadas para sostener la
cantidad de obras artísticas que se proponen.
En la actualidad, el sector no posee un marco regulatorio y las condiciones son
precarias. Se encuentra muy desprotegido en el área legal.
Ante esta necesidad, se redacta el Proyecto de Ley Nacional de Danza. Según el
análisis realizado, de implementarse este proyecto, existiría una posibilidad de
evolución para el sector no sólo en las cuestiones legales sino también de gestión. La
creación del Instituto Federal de la Danza brindaría al sector una estructura de gestión
de la cual actualmente adolece al aportar gestores que asesorarían a los grupos de
danza. Al mismo tiempo, regularía la movilidad de las obras en todo el país, aportaría
mejores condiciones de financiamiento, abriría espacios específicos de exhibición que
contemplen las necesidades puntuales de la danza y también generaría nuevos puestos
de trabajo, lo que mejoraría las condiciones de inserción laboral para muchos
profesionales de la danza.
De cualquier forma, según el punto de vista de los entrevistados, la
implementación de la ley y su sanción actualmente se presenta lejana y dificultosa. La
210
ley establece cuestiones necesarias para el sector pero, a su vez, se deberían
implementar acciones que oficien de peldaños previos donde apoyar el desarrollo que
la ley propone.
Es un sector que demuestra falta de desarrollo en lo que hace a la gestión. Esta ley
propone pasar “de la nada al todo”. Una estrategia cultural tan grande implica no sólo
complejidad en la aplicación y generación de políticas culturales a largo plazo, sino
también un gran nivel de inversión económica, lo que dificulta que se implemente y
sancione la ley. La propuesta del proyecto es de gran importancia y sería muy
beneficioso para el sector. Pero debería revisarse con el propósito de plantear objetivos
mediatos que oficien de pasos intermedios entre la situación actual y el desarrollo y la
evolución de la gestión que propone. De lo contrario, su sanción no sólo es lejana sino
que también improbable.
f) Condiciones laborales de los trabajadores de la danza
Este sector muestra una gran precariedad en las condiciones laborales, que se
asocia a la casi inexistente gestión en el ámbito de los recursos humanos.
En primer lugar, los trabajadores de la danza realizan su actividad en un terreno
laboral de total inestabilidad e irregularidad. Pueden desarrollar su profesión por
muchos años sin observar una evolución en la estabilidad económica. En general, no
perciben ganancias por su actividad artística sino que las obtienen de actividades
paralelas que desarrollan al tiempo que también se dedican a la creación.
211
Además, los coreógrafos sienten que cada vez que comienza un nuevo proyecto es
como si comenzaran su carrera desde cero. No hay proceso acumulativo profesional; el
coreógrafo, en lo que respecta a las condiciones laborales y económicas, siempre
siente que comienza desde cero cada vez que se propone una nueva obra.
No poseen un sindicato que contemple sus características específicas sino que
están representados por sindicatos en los que representan el último escalafón salarial,
es decir, los que perciben los menores montos a la hora de cobrar su sueldo. Al no
existir un sindicato propio, se encuentran expuestos sin protección alguna a la
explotación y la precarización laboral.
Con respecto a la jubilación, en el sector independiente los trabajadores deben
realizar los aportes por sus propios medios. No poseen un sistema que contemple que
la vida útil del bailarín es menor a la de cualquier otro trabajador y sólo si trabajan en
el sector oficial perciben una jubilación.
La relación de dependencia no está contemplada y muchas veces está encubierta
bajo la fachada de un trabajo en cooperativa ya sea porque la rentabilidad económica
es muy baja o porque, en muchos casos, es nula. Es frecuente que los coreógrafos y
bailarines no cobren por su trabajo sino que lo realicen “por amor al arte”.
A lo largo de las diversas generaciones de coreógrafos, se observan altos índices
de deserción de la actividad por frustración. Las condiciones laborales son tan
adversas que deciden abandonar la actividad y dedicarse a algo diferente. Existe un
gran número de coreógrafos de 20 años de edad, pero que disminuye al pasar los 30 y
40 años. Y desde los 50 años en adelante, son muy pocos los que aún se dedican a la
actividad.
212
g) La oferta formativa frente a la inserción laboral
Se ha producido un crecimiento cuantitativo y cualitativo en lo que respecta a la
oferta formativa en el sector de la danza.
Existen muchas más carreras terciarias y universitarias que hace 15 años. Donde
más se evidencia el crecimiento de la oferta educativa es en el pasaje del Instituto
Universitario Nacional del Arte a la Universidad Nacional del Arte, donde se muestra
el desarrollo que han experimentado las artes y las áreas artísticas en la Ciudad de
Buenos Aires.
Como centros de oferta formativa, la ciudad cuenta, entre otros, con el Teatro
Colon, el Teatro San Martín y, fundamentalmente, la UNA, a través de su
Departamento de Artes del Movimiento y las diversas Licenciaturas en Composición
Coreográfica.
A raíz de esta explosión de la oferta formativa, existe un creciente número de
profesionales de la danza que egresan de esas instituciones y, como resultado, el
sector cada día posee una mayor cantidad de trabajadores que buscan desarrollar la
actividad que estudiaron.
Esto se presenta como un problema, pues, según este análisis, esa cantidad de
profesionales que egresan de estas instituciones no encuentra luego una posibilidad de
inserción aboral en el sector.
El mercado laboral de la danza es muy pequeño y ofrece muy pocas posibilidades
de inserción. Adolece de todas las problemáticas que hemos enumerado a lo largo de
213
este trabajo de investigación. Ante esta situación, la explosión de nuevos profesionales
que vienen a insertarse a un mercado laboral desbordado genera una problemática
puntual.
En el circuito oficial, las compañías estables son muy pocas y los puestos de
trabajo son también limitados. Sin embargo, quien consigue insertarse en ese circuito
se beneficia de condiciones laborales apropiadas (aportes jubilatorios, salarios
mensuales, ART) y puede dedicarse exclusivamente a su profesión.
En el circuito independiente de la danza, la mayoría de los profesionales trabajan
de modo freelance, no cobran por su trabajo y realizan su tarea con el objetivo de
mostrar su producción. No tienen aportes jubilatorios ni cobertura médica. En general,
se manejan subsidiando ellos mismos la actividad artística del sector al financiar una
parte o la totalidad de sus obras con dinero de sus propios fondos, es decir que pagan
por trabajar. Por otra parte, los espacios de exhibición también son limitados y muchos
profesionales del sector nunca llegan siquiera a estrenar su obra al no tener acceso a un
lugar donde realizarla. Si la estrenan, muchas veces lo hacen en espacios no aptos para
la obra. Estos profesionales se encuentran aislados del mercado laboral al no poder
insertarse en él y se ven forzados a trabajar en otra actividad para solventar sus gastos
personales y mantenerse.
Esto es causa directa del multiempleo ya que, al no poder insertarse, los
profesionales del sector desarrollan su actividad artística prácticamente de manera
gratuita y deben generan recursos económicos para solventarse mediante labores que
no se refieren directamente a la esfera artística.
214
Se puede observar una asimetría entre la oferta educativa, la cantidad de
profesionales formados y la real posibilidad de inserción en un mercado laboral
desbordado, colapsado y en condiciones precarias.
h) Movilidad interna y externa frente a centralidad
El sector muestra una gran centralidad en la Ciudad de Buenos Aires, lo que
genera una asimetría entre la cantidad de ofertas de danza contemporánea en el interior
del país y la cantidad de ofertas en la Ciudad.
Con respecto a la movilidad interna, las redes de intercambio entre la ciudad y el
interior son mínimas. Se necesita estructurar redes que favorezcan la movilidad entre
provincias para generar una mayor simetría en la oferta cultural de danza
contemporánea y un mayor nivel de visibilidad para el sector en todo el país.
Hace aproximadamente 10 años, existía una mayor cantidad de instituciones que
brindaban a los grupos de danza independientes la posibilidad de viajar al exterior a
presentar sus trabajos. Actualmente, esas instituciones han desaparecido y las
posibilidades de intercambio internacional para el sector son mínimas. La meca para
ellos es el viaje a Europa debido a que las estructuras de gestión en ese continente
están más desarrolladas para el sector de la danza que en nuestro país. Pero esa
búsqueda es una lucha personal que los coreógrafos deben desarrollar en solitario al no
contar con el apoyo de ningún programa estatal.
Con respecto a los festivales, en Europa, por ejemplo, existen circuitos de
festivales que presentan una importante evolución en la gestión y que se encuentran
215
relacionados entre sí. En la Ciudad de Buenos Aires, los festivales de danza han ido
desapareciendo y hoy sólo existe uno, el Festival de Danza Contemporánea, que se
realiza cada dos años en un período muy acotado de pocas funciones.
Se observa la necesidad de estructurar redes de movilidad para el producto que
genera la danza tanto en el país como hacia el exterior y de impulsar programas que
apoyen esos intercambios, así como la inserción en el circuito de festivales de las
obras de danza.
i) Espacios
La danza ha ido perdiendo progresivamente los espacios de exhibición en la
Ciudad de Buenos Aires.
Los teatros independientes carecen de las condiciones necesarias para realizar una
obra de danza. Los coreógrafos no encuentran lo que necesitan para realizar su obra en
términos de la infraestructura -por ejemplo, se requiere cierto tipo de piso y
dimensiones amplias- ni en términos de la técnica, por lo que deben adaptar su
material -siempre en desmedro de la obra- o deben realizar una mayor inversión
económica, por ejemplo, al alquilar luces.
En el circuito oficial, se programan pocas obras de danza y los escasos espacios
que existen hace muchos años que están dirigidos por las mismas personas, lo que
genera una uniformidad en la mirada seleccionadora. Además, estos espacios son
inaccesibles para la mayoría de los coreógrafos del sector independiente.
216
En la gran mayoría de los casos, los coreógrafos encuentran muchos obstáculos a
la hora de buscar sala para presentar su obra, ya sea porque las condiciones de
infraestructura o técnicas no están dadas o porque no tienen acceso a las salas.
No existe un teatro específico para la danza ni que posea una línea de
programación referida al movimiento, y los espacios no programan danza en los
horarios centrales sino en horarios periféricos. Esto tiene que ver con que se considera
que la danza genera menos cantidad de público que, por ejemplo, el teatro.
Existe una carencia de espacios muy grande y así se dificulta la actividad de los
coreógrafos. Han surgido festivales como Ciudanza, que hablan de adaptar el material
o de crearlo para ser bailado en un contexto urbano. Realizan las presentaciones, por
ejemplo, en las plazas de la Ciudad de Buenos Aires. Si bien es una propuesta
interesante, se habla una vez más de un coreógrafo que se adapta a condiciones que no
son las óptimas para bailar y, aunque se aportan algunos beneficios como acercar la
danza a gente que tal vez no elegiría ir a verla a un teatro, hace referencia a una
realidad que vive el sector: la falta de espacio teatrales para exhibir un producto con
necesidades tan particulares como el de la danza contemporánea.
Los grupos de danza independientes y la gestión
a) Caracterización general / Liderazgo
Los grupos y compañías de danza son organizaciones de servicio en donde los
miembros se organizan alrededor de la figura de un coreógrafo como líder. Este líder
217
posee los rasgos descriptos por las teorías contemporáneas al respecto y ejerce un
liderazgo democrático y participativo.
Carecen de un organigrama formal y se organizan de manera semihorizontal, con
el coreógrafo en un nivel superior y los bailarines en un nivel inferior. Todos los
demás roles se encuentran tercerizados (iluminación, escenografía, vestuario, etc.).
No existen compañías independientes de danza contemporánea estables sino
grupos que se organizan por proyecto alrededor de la figura del coreógrafo. Estos
grupos se desarman ante cada nueva obra sin mantener ningún integrante, excepto el
mencionado coreógrafo, que oficia, a su vez, de director de la obra.
b) Equipos de trabajo
Los equipos de trabajo se organizan enfatizando la tarea que desarrollarán; en este
caso, se basa en la producción de un espectáculo, ya sea en vivo o mediado por un
dispositivo audiovisual.
Por otro lado, los coreógrafos toman a su cargo todas las tareas referidas a las
áreas artísticas y de gestión y, en la mayoría de los casos, no existe una división de
tareas.
c) Asesoramiento profesional de gestión
De manera unánime, los entrevistados concuerdan en que no se observa en los
grupos independientes de danza contemporánea la presencia de un gestor cultural.
218
Este tipo de grupos no posee asesoramiento profesional de gestión y son los artistas
quienes toman a su cargo este tipo de tareas.
Todas las personas entrevistadas han planteado que esto no se debe a que no lo
necesiten. Por el contrario, admiten que potenciaría su trabajo pero que no lo tienen
por falta de presupuesto.
d) Gestión de recursos humanos
Con respecto al reclutamiento, en los grupos de danza independientes éste es
prácticamente inexistente. En este sector, el proceso se realiza en forma interna. Los
coreógrafos manifiestan que no realizan audiciones abiertas ya que, una vez finalizada
la audición, no tienen nada que ofrecerle al bailarín. Las condiciones de trabajo son tan
precarias que no se justifica hacer una audición, pues la oferta laboral posterior no
respalda la necesidad de una audición. Por lo tanto, el reclutamiento es siempre
"puertas adentro".
Como se mencionó, no existen compañías estables en el sector de la danza
contemporánea independiente. Son grupos que se organizan por proyecto y bajo la
figura central del coreógrafo. Se presenta un organigrama donde existe un coreógrafo
y bailarines, y el resto de las funciones se encuentran tercerizadas.
La selección de personal se realiza siempre mediante conocidos; es interna. El
coreógrafo selecciona sus bailarines porque son alumnos de sus clases, por haberlos
visto bailar en alguna obra o porque se los han recomendado.
219
La selección de personal se mueve siempre dentro del sector. Se plantea que es un
sector pequeño, donde los coreógrafos afirman que “se conocen todos” y es así como
se arman los diversos equipos artísticos. Los grupos se arman por afinidad.
La inexistencia de un gestor cultural en los grupos de danza independientes es una
constante. En general, ese puesto no existe o se identifica con la figura del productor
general, el inversor económico. Los grupos realizan ellos mismos la gestión de su obra
para economizar costos. Por lo tanto, no existe reclutamiento, selección ni
entrenamiento para el rol del gestor cultural en los grupos de danza, pues en la gran
mayoría de los casos, este rol no existe y es ocupado por el coreógrafo o por los
bailarines, quienes han aprendido esta tarea de oficio, sin haberse formado para ello.
Con respecto al entrenamiento, si bien los coreógrafos buscan bailarines con una
técnica en particular, es el período de ensayos el que puede considerarse como período
de entrenamiento, donde el bailarín desarrolla la especificidad técnica puntual que
necesitará para cada obra. Por lo tanto, la identificación del período de entrenamiento
con el período de ensayos es una constante que se repite en todas las obras.
e) Gestión del financiamiento
El único sistema de financiamiento que el sector reconoce es el que se presenta a
través de subsidios.
Los coreógrafos financian su obra a partir de la obtención de uno o varios
subsidios, además de los recursos propios. En la gran mayoría de los casos, se
220
financian las obras con recursos propios del coreógrafo, por lo que los artistas, de
alguna manera, subsidian la danza en la Ciudad de Buenos Aires.
En general, el mismo coreógrafo gestiona los subsidios; no se observa la
existencia de un gestor cultural para este proceso ni para ningún otro.
Por lo tanto, en lo que respecta al financiamiento, encontramos un aspecto
subsidiario del estado, recursos propios del artista y, en la esfera privada, se plantea la
inexistencia de canales de financiamiento o -por lo menos, de parte de los artistas- el
desconocimiento de estos canales.
La gestión del subsidio y la asignación financiera de los fondos también está a
cargo del coreógrafo o los bailarines.
Las posibilidades de financiamiento son escasas y los montos de los subsidios no
satisfacen las necesidades reales de la obra, por lo que los coreógrafos deben optar por
pagarles a los técnicos o a los bailarines, por ejemplo. En general, los coreógrafos
utilizan recursos propios ya que el subsidio no alcanza para realizar su producción.
f) Comunicación y difusión
La comunicación y difusión de la obra es tarea de los propios artistas. Se produce
un fenómeno de comunicación interna, donde la obra únicamente circula hacia el
interior del sector de la danza, sin alcanzar un mayor nivel de repercusión en las
esferas externas al sector.
221
Por otra parte, en el mensaje que la danza independiente transmite se produce un
quiebre en la comunicación entre el artista y el público. El coreógrafo crea obras que
el público no llega a comprender, por lo cual el proceso comunicativo no se concreta.
Las obras se orientan a un público específico y entrenado que comprende el
mensaje abstracto que este tipo de danza plantea.
g) Planeamiento, gestión y control / Ciclo de la gestión de la producción
No existe en los grupos de danza independientes una etapa dedicada al
planeamiento y tampoco una etapa referida al control, pues quienes llevan adelante la
gestión son los artistas, que no se encuentran capacitados para realizar este tipo de
tareas.
En referencia al ciclo de gestión de la producción, se evaluarán las tres etapas de
producción en el sector de la danza contemporánea independiente de la Ciudad de
Buenos Aires.
La preproducción es inexistente. Se limita únicamente al llenado de formularios
para solicitar subsidios y está a cargo de los mismos coreógrafos. Al no estar
involucrado un gestor en el proceso, no se observa una planificación previa ni estudios
de viabilidad, por ejemplo. Al carecer de un proceso de preproducción relativo a la
gestión, la obra carece de la estructura base que sostendrá la segunda etapa y, por esta
razón, desde el comienzo arrastra problemas que se evidenciarán en las etapas
restantes. Al ser los mismos bailarines y coreógrafos quienes realizan la tarea de
222
gestión, esta etapa es inexistente ya que el artista no está formado en gestión y
desconoce las tareas que se necesitan realizar en esta etapa.
La producción se identifica con el período de ensayos, en el que no sólo se
realizarán tareas artísticas, sino que los bailarines y coreógrafos realizarán todas las
demás tareas en referencia a la producción de la obra: la difusión, la producción, el
vestuario, la música, etc. Algunos de estos servicios se tercerizarán y los que no,
quedarán a cargo del equipo artístico. Nuevamente, en la mayoría de los casos, no se
observa la presencia de un gestor en este proceso.
La tercera etapa en estos grupos se caracteriza por el estreno de la obra y el ciclo
de funciones correspondiente. Con posterioridad a su finalización, no se observa
ningún tipo de control o de estudio de indicadores respecto del rendimiento que la obra
ha tenido y se considera la exhibición del producto artístico como la mayor ganancia.
La carencia del gestor cultural en estos grupos se puede ver en todas las etapas de
la producción, pero sobre todo, en la primera etapa (preproducción) y en la tercera
etapa (explotación). Debido a la especificidad de las tareas de esas etapas
-directamente vinculadas a la formación en gestión- resulta de suma importancia la
presencia de este tipo de profesional en los grupos de danza. De otra forma, la
precariedad en las estructuras de gestión hace que la obra no logre el nivel de
desarrollo y explotación que podría lograr de ser asistida por un gestor.
223
Perspectivas de desarrollo sectorial
En la actualidad, se observan ciertas agrupaciones incipientes que reflejan un movimiento
de cambio en el ámbito de la gestión, lo que se manifiesta en el proyecto de Ley Nacional de
Danza y en el Foro Argentino de Danza, que impulsa la creación del sindicato para bailarines.
Aún no se ha concretado ninguna de las dos propuestas.
Mediante la instrumentación de dichas propuestas, se generaría un marco legal en el
sector de la danza que impulsaría la estructuración de esquemas y modelos de gestión en materia
de financiamiento, administración de la producción, difusión y movilidad; asimismo, se
regularían las condiciones laborales mínimas para la protección de la actividad de los artistas del
sector independiente de la danza.
La implementación de políticas de formación de espectadores contribuiría posiblemente a
atraer una mayor cantidad de público a las obras de danza independiente al trabajar sobre el
problema entre la oferta y la demanda. Estas acciones comienzan a vislumbrarse en diversas
escuelas privadas para espectadores y en la introducción de la materia “Educación artística” en
los colegios secundarios de la Ciudad de Buenos Aires.
La articulación de políticas culturales a largo plazo contribuiría a subsanar un gran
número de problemas en el sector (financiamiento, gestión de los subsidios, gestión de los
recursos, gestión de salas, difusión, comunicación, planeamiento, planificación, gestión de la
producción, etc.)
En conclusión, según lo que se plantea en los puntos anteriores y el análisis del presente
trabajo de investigación, existe una evolución desigual y una relación asimétrica entre las áreas
artísticas y las áreas de gestión.
224
Sobre la base de estas conclusiones, a continuación se realizarán diversas propuestas con
el fin de posibilitar una evolución de las estructuras de gestión que beneficie y acompañe el
crecimiento de las áreas artísticas de los grupos de danza contemporánea independiente de la
Ciudad de Buenos Aires.
225
Recomendaciones y propuestas
A continuación, se plantea una serie de propuestas orientadas a mejorar las condiciones
actuales del sector. Se dividirán en propuestas públicas, privadas y mixtas, y de corto, mediano y
largo plazo.
Públicas
A) Corto plazo
• Generar un fondo de incentivo para apoyar el desarrollo del Foro Argentino de Danza
como foco organizativo del sector en el ámbito sindical, con el fin de superar la
atomización existente. Este fondo podría articularse desde Prodanza o desde el Fondo
Nacional de las Artes.
• Generar jornadas de reflexión en universidades y centros de estudio de danza con el
objetivo de concientizar a los futuros trabajadores del sector acerca de las problemáticas
actuales y la necesidad de agruparse de manera colaborativa a fin de articular las
correspondientes mejoras. Estas jornadas podrían estar organizadas y coordinadas por el
Departamento de Artes del Movimiento de la UNA, como organización central.
• Generar encuentros para los actuales profesionales del sector, donde se beneficie el
intercambio y la socialización, y se articulen propuestas para mejorar la situación actual
desde quienes mejor lo conocen. Los encuentros podrían estar coordinados en forma
conjunta por la UNA y el Foro Argentino de Danza.
226
• Generar jornadas de capacitación para los trabajadores del Estado cuyas funciones estén
relacionadas al manejo del sector cultural, donde se los introduzca al conocimiento del
sector de la danza, su especificidad, necesidades y características particulares, con el
propósito de acercar a aquellos profesionales que desconocen el sector. Las jornadas
podrían ser organizadas por el área de cultura del Gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires, en articulación con el Complejo Teatral de Buenos Aires y diversas salas donde
se programan obras independientes de danza, con el propósito de otorgar visibilidad a
ambos sectores, el oficial y el independiente.
• Articular talleres comunitarios de carácter gratuito que impulsen el acercamiento de
toda la sociedad a actividades relacionadas al conocimiento de la danza, ya sean
prácticas o teóricas. Estos talleres podrían coordinarse desde el área de cultura del
Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, en articulación con las escuelas de arte
públicas de la ciudad cuya especialización sea la formación para la danza de niños y
adolescentes.
• Organizar un programa de formación de espectadores para la danza destinado a toda la
comunidad y de carácter gratuito. Podría ser generado por la UNA, en articulación con
el área de cultura del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
• Organizar, desde el área de educación del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, un
programa de introducción al conocimiento de la danza aplicable a escuelas primarias y
secundarias de la ciudad.
• Reformar el plan de estudios de la Universidad Nacional del Arte en sus carreras de
movimiento para incluir materias específicas que se refieran a la gestión cultural.
227
• Crear “BA danza”: una aplicación descargable gratuita para Android y Apple, donde se
especifique la oferta artística del sector de la danza en las diversas zonas de la ciudad y
que funcione como “el mapa de la danza”. La aplicación podría ser creada y gestionada
desde el área que coordina las aplicaciones móviles para Android del Gobierno de la
Ciudad, que presenta como aplicaciones en funcionamiento “BA cómo llego”, “Eco
bici”, “Agenda cultural”, con el objetivo de potenciar ciertos aspectos como el uso de
bicicletas, la movilidad en la ciudad, el consumo cultural, etc. Podría incorporarse “BA
danza” para potenciar el consumo de danza independiente en la ciudad.
• Generar, desde el área de gestión de redes sociales del Gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires, un equipo de gestión cultural especializado en marketing que articule estrategias
de comercialización centradas en el área de la danza mediante el uso de redes sociales
como Facebook, Twitter, Pinterest, etc., para otorgar mayor difusión y visibilidad al
sector y mayor acceso al público sobre las propuestas artísticas independientes del
sector. La utilización de las diversas redes sociales como forma de marketing moderno
requeriría gestores culturales involucrados en la ampliación del campo de la danza a
través de la disposición masiva de información.
• Crear, desde el área de gestión de redes sociales del Gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires, foros web de discusión sobre gestión de la danza independiente en general.
• Crear cursos de posgrado de especialización en gestión de la danza en universidades
públicas, articulados desde el Ministerio de Educación.
• Fomentar materias relacionadas a la gestión cultural con profundización en el sector de
la danza en las carreras de Administración de empresas.
228
• Crear, a través de Prodanza, un equipo de gestores que se ocupe específicamente de lo
referido a la planificación para las obras del sector.
• Crear, también a través de Prodanza, un registro de coreógrafos con producción estable
y grupos independientes de danza en la ciudad, y asignar a cada uno un equipo de
gestores que manejen el ciclo de producción de las obras.
• Crear, en el área de cultura del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, en articulación
con Prodanza, equipos de gestores culturales que se ocupen de llevar adelante la
preproducción de la obra, el período de explotación y el control posterior de la obra de
cada grupo de danza independiente de la ciudad.
• Crear un área de control de gestión cultural dependiente del Gobierno de la Ciudad de
Buenos Aires, que se ocupe de verificar que cada grupo de danza independiente tenga
asignado un equipo de gestores y que se esté llevando a cabo el ciclo de producción de
manera adecuada, que cumpla con todas las etapas de producción que requiere la
gestión de una obra.
B) Mediano plazo
• Fomentar la consolidación del sindicato de bailarines para la articulación de políticas
públicas y convenios laborales destinados a regular la situación laboral del bailarín y
luchar contra su precarización. Esto podría lograrse mediante el accionar del Foro
Argentino de Danza.
229
• Articular una Ley de Danza de la Ciudad de Buenos Aires que regule la actividad de la
danza y sus diversos sectores en la ciudad, y que particularice las necesidades de cada
uno de los circuitos presentes en el sector: oficial, comercial e independiente.
• Crear, desde el sindicato de bailarines, el convenio colectivo de trabajo para los artistas
de la danza.
• Otorgar, a través de Prodanza, una línea de subsidios con montos actualizables que
responda a las necesidades reales de una obra y que provea, además del dinero
necesario, un equipo de gestión que acompañe al grupo desde la preproducción hasta el
período de explotación a fin de brindarles la estructura de gestión necesaria.
• Articular, junto con Prodanza, un equipo de asesoramiento de gestión cultural para los
profesionales de la danza que deseen llevar adelante su producción artística.
• Estructurar, tanto en Prodanza como en el Fondo Nacional de las Artes, una línea de
subsidios para el ingreso a la danza que apoye la actividad del coreógrafo novel.
• Articular un sistema de subsidios estable y renovable en forma anual, que apoye la
subsistencia en el mercado de aquellos coreógrafos que demuestren una producción
estable y sostenida a lo largo del período subsidiado.
• Articular, desde el Fondo Nacional de las Artes y desde Prodanza, un sistema de
fomento y reconocimiento económico a los espacios teatrales que perfeccionen sus
condiciones técnicas y de infraestructura para adecuarse a las necesidades de la danza.
• Organizar, desde Prodanza, un sistema de audiciones abiertas para bailarines dos veces
al año para la conformación de los elencos de las obras subsidiadas.
230
C) Largo plazo
• Previa reformulación y revisión, propiciar la sanción de la Ley Nacional de Danza que
regule al sector en todo el país.
• Crear, desde el área de cultura del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, un Teatro de
Danza de la Ciudad de Buenos Aires específico para la actividad del sector, abierto a los
coreógrafos del sector, y que contemple las necesidades planteadas.
• Generar políticas a largo plazo, a través del sindicato de bailarines, que regulen la
actividad laboral de los trabajadores del sector, y establecer equipos de control que
fiscalicen que las necesidades de los trabajadores se encuentren cubiertas en el campo
profesional de la danza.
• Articular, entre el Gobierno de la Ciudad e instituciones internacionales como la
Alianza Francesa, el Instituto Goethe o la Asociación Dante Alighieri, convenios de
intercambio que fomenten la movilidad de los artistas al exterior y estructuren un
equipo de gestión cultural que acompañe al artista durante todo el proceso.
• Articular un programa federal de movilidad a través de convenios entre el área de
cultura del gobierno de la ciudad y las diferentes casas de cultura de las provincias, que
fomente giras de diversas obras y grupos de danza del sector hacia el interior del país.
• Generar, desde el Ministerio de Trabajo, un programa de fomento para los trabajadores
del sector, que articule un programa de inserción laboral para impulsar el ingreso al
mercado de la danza de jóvenes recientemente graduados y que involucre no sólo a
quienes desean trabajar como bailarines o coreógrafos, sino también a quienes quieran
dedicarse a la gestión cultural del área.
231
• Articular, desde Festivales del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, una red de
festivales interconectados que fomenten la visibilidad y venta de las obras del sector, así
como la movilidad en todo el país. Esta red, a su vez, estará conectada con festivales del
exterior que amplíen la visibilidad de los productos de danza a nuevos mercados.
• Crear el Instituto de la Danza para fomentar la unión entre la gestión cultural y la
actividad artística del sector, así como también nuclear las diversas líneas potenciales de
estructura de producción y subsidios a la actividad.
• Incluir como punto fundamental en el Plan Estratégico de Cultura de la Ciudad la
importancia del desarrollo de la danza independiente, con especial énfasis en las áreas
de gestión.
Privadas
A) Corto plazo
• Generar una línea de fomento a la danza mediante un intercambio de servicios que
involucre funciones para los empleados de la compañía, armado de campañas
publicitarias y eventos corporativos, venta de determinado producto, a cambio de apoyo
económico al grupo de danza y difusión.
• Garantizar que las compañías con las que el grupo de danza posea un convenio les
brinden no sólo financiamiento sino también un gestor cultural que se ocupe de llevar
adelante el ciclo de producción, así como un administrador que se encargue del control de
la gestión.
232
• Impulsar la movilidad de las obras de danza mediante la presentación en diversos lugares
donde la compañía posea una sucursal, ya sea dentro o fuera del país.
• Ampliar las redes de visibilidad de las obras mediante la utilización de su imagen en
campañas publicitarias de diversas compañías privadas.
• Generar convenios con escuelas y estudios privados de danza donde los grupos puedan
ensayar a cambio de funciones especiales para el estudio.
• Crear carreras de especialización en gestión de la danza en diversas universidades
privadas.
B) Mediano plazo
• Estructurar, dentro de los grupos de danza, equipos de gestión que generen su propio
sostén económico mediante convenios con diversas instituciones privadas.
C) Largo plazo
• Crear el Instituto Privado de Gestión para la Danza, que articule convenios privados entre
artistas del sector y diversas compañías privadas que puedan apoyarlos.
233
Mixtas
• Articular, mediante convenios entre el gobierno de la ciudad y las empresas privadas, un
sistema de patrocinio que privilegie aquellas obras que inviertan el dinero otorgado en la
creación de productos para el mercado de la economía de la experiencia.
• Ofrecer, mediante diversos convenios, un sistema de descuentos en diversas compañías
para quienes hayan asistido a cierta obra de danza. Los descuentos serían difundidos
mediante la aplicación “BA danza” y generarían un doble beneficio: por un lado,
aumentaría la cantidad de espectadores de las obras y, por otro, se beneficiaría desde el
estado a las compañías que brinden estos descuentos, ya sea mediante deducciones
impositivas o mediante un sistema de premios económicos.
234
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Entrevistas
Marcelo Isse Moyano, Comunicación personal, 19 de junio de 2015
Daniel Vulliez, Comunicación personal, 20 de junio de 2015
Edgardo Mercado, Comunicación personal, 22 de junio de 2015
Rodolfo Prantte, Comunicación personal, 23 de junio de 2015
Julieta Rodríguez Grumberg, Comunicación personal, 27 de junio de 2015
Miguel Robles, Comunicación personal, 29 de junio de 2015
Susana Szperling, Comunicación personal, 1 de julio de 2015
Marina Giancaspro, Comunicación personal, 2 de julio de 2015
Pablo Rotemberg, Comunicación personal, 7 de julio de 2015
Florencia Vecino, Comunicación personal, 8 de julio de 2015
Mariela Ruggeri, Comunicación personal, 8 de julio de 2015
238
Anexo
239
Entrevista Marcelo Isse Moyano
(Comunicación personal, Ciudad de Buenos Aires, 19 de Junio de 2015)
Noelia Mitelli: ¿Cómo podrías definir las posibilidades de gestión o producción que existen
en la Ciudad de Buenos Aires para los grupos de danza contemporánea independiente?
Marcelo Isse Moyano: Cuando te referís a producción, la producción involucra muchas cosas.
Primero el dinero, en cuanto al dinero hay algunos organismos de los cuales se puede conseguir
dinero ahora, cuando digo ahora me refiero a los últimos diez años, antes era más difícil
encontrarlos. Antes estaba Antorchas que ahora no está más. Ahora esta Prodanza desde hace 15
años, el Fondo Metropolitano de las Artes, la Ley de Mecenazgo, el Fondo Nacional de las Artes.
Hay lugares en donde se puede conseguir financiamiento, a lo mejor, el estilo de financiamiento
no es el mejor porque sigue siendo en forma de subsidio, pero en cuanto a lugares donde obtener
dinero existen.
N.M: ¿Por qué surgen esos organismos subsidiarios? ¿Qué necesidad del sector vienen a
cubrir?
M.I.M: En principio la económica, eso en cuanto solo a lo económico. Por eso sus grandes
deficiencias también porque, por ejemplo, hay que ver qué porcentaje de la obra que vos
proyectas hacer o queres hacer te cubre ese subsidio, a lo mejor un proyecto que presentas que es
un proyecto de $50.000 y te terminan dando $18.000 y no podes hacer nunca el proyecto que
pensabas y tenes que amoldar el proyecto a una realidad económica que te impide hacerlo. Es
240
raro que te den el 100% de lo que vos necesitas. La producción muchas veces está condicionada
a la imposibilidad económica de llevar adelante el proyecto tal cual el coreógrafo lo piensa.
N.M: ¿Quién es el que gestiona el subsidio?
M.I.M: El coreógrafo
N.M: ¿No tiene un gestor o alguien especializado que se ocupe de esa área?
M.I.M: En general, salvo casos muy excepcionales, es el propio coreógrafo. Algunos grupos,
pero ya mucho más establecidos, más reconocidos, por ahí tienen un productor, un representante,
pero eso es un porcentaje mínimo, en general lo pide el coreógrafo o los directores si es un grupo
colectivo. También ahora está el tema de que salga la Ley Nacional de Danza, cosa que sería otro
lugar. La Ley Nacional de Danza lo que plantea es la creación del Instituto Nacional de Danza y
el Instituto tendría parte de financiamiento también, osea que, sin que yo particularmente crea
que esto vaya a cambiar la realidad de la danza contemporánea independiente, sin embargo hay
que reconocer que del 2000 hasta acá empiezan a haber otros lugares que te permiten que haya
más cantidad de grupos, más cantidad de coreógrafos porque hay algún tipo de posibilidad
económica mejor, que de ninguna manera cubre las necesidades reales ni totales, el hecho de que
haya un poco mas no quiere decir que eso alcance. No alcanza para nada. Después, en cuanto a
lo que tiene que ver con gestión de la obra, también está el tema del lugar. Los lugares, las salas,
escasean, los lugares son pobres, por ahí puede haber 5 o 6 lugares que están dentro del circuito,
que son interesantes, que conforman al coreógrafo para lo que quiere hacer pero la mayoría de
los lugares donde se desarrollan las obras tienen, por ejemplo, muy poca técnica. Eso también te
condiciona. Vos pensás un proyecto determinado y luego pensás donde lo hago, me tengo que
adaptar a las posibilidades técnicas de la sala. Todo eso no le pasa a ese 5% o 10% pero si al
241
90%. Por ejemplo, Pablo Rotemberg hace obras en el San Martin, tiene un nombre, son nombres
que ya adquirieron otra dimensión. La gran cantidad de coreógrafos de danza independiente que
no llegan a ese nombre, que no llegaron a ese lugar, se la ven complicada. Terminan haciendo la
obra en una sala que no es apta a las necesidades de la obra y eso condiciona lo estético.
N.M: Además, es el mismo coreógrafo el que se ocupa de buscar la sala, el financiamiento,
hacer la gestión, buscar la prensa, armar la propuesta artística…
M.I.M: Si, es así. Es muy raro el que tenga algún tipo de productor, alguien que se ocupe de esas
áreas. Es algo rarísimo que un grupo posea ese tipo de profesional.
N.M: ¿Por qué consideras que se da esta situación?
M.I.M: Porque no es redituable, ¿Que productor va a querer producir una obra de danza
independiente que no produzca ganancia? Un productor es alguien que mide las cosas en
términos económicos, ¿Que ganancia tiene un productor con una obra de danza independiente?
Es difícil. Salvo los grandes nombres. Si alguien agarra “La idea fija” de Pablo Rotemberg que
hace cinco años que está en cartel y siempre a teatro lleno es probable que a esa persona eso si le
interese. Imagínate la cantidad de coreógrafos que salen de esta institución, de la UNA
(Universidad Nacional del Arte), chicos jóvenes que quieren hacer sus obras, ¿Qué productor se
las va a agarrar? Es muy difícil.
N.M: También porque pensamos que los productores van hacia el lado comercial y nada
más…
M.I.M: A lo económico, no a lo comercial. Por ejemplo, la obra de Pablo no es comercial porque
sigue circulando por el ámbito independiente pero si tiene un rédito económico. Después esta la
242
prensa, no todos tienen prensa, eso también es parte de la gestión, no todos pueden tenerla. De
cualquier modo, eso sí bastantes más grupos tienen y también hay oficinas de prensa que si
toman obras por ahí no de tanto reconocimiento. Pero muchas veces, por ejemplo, yo recibo
información para que yo cuelgue en mi blog, en la página, y me la mandan los propios
coreógrafos, “por favor difundí esta obra”, o te mandan mails, osea que el coreógrafo también se
tiene que ocupar de eso, de la difusión de la obra porque todo cuesta plata. Vas a una agencia de
presa, cuesta plata, un productor, cuesta plata. Además de ese dinero tenes que pensar en el
vestuarista, en el diseño de sonido, iluminación, todas las áreas técnicas. Todo eso es plata. Yo
creo que hay mucho condicionamiento estético producto de lo económico.
N.M: La idea fundamental que el artista tiene no puede llevar acabo debido a que hay
falencias en la producción…
M.I.M: Exactamente. Te encontrás obras que son muy semejantes en cuanto al despojo y que
tienen que ver con lo que estuvimos hablando hasta el momento.
N.M: ¿Cómo definirías al sector independiente de la danza contemporánea en la Ciudad de
Buenos Aires?
M.I.M: Es un sector mucho menos ecléctico que hace 20 años atrás, mucho más unido, con
mucha más conciencia de la situación, con objetivos más claros y yo te diría que hasta el 2004 o
2005 si podía encontrar en lo estético una cierta diversidad. Eso se está perdiendo. Veo las obras
más uniformes. Es una escena más apegada a las posibilidades. Y eso es difícil.
N.M: ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas del sector?
243
M.I.M: Lo de la unión me parece increíble. Esta idea de ir detrás de objetivos que ahora los
tienen claros. La movida por la Ley Nacional de Danza fue impresionante y en donde todo el
mundo estuvo detrás, no hubo voces disonantes, desde los grupos oficiales hasta los grupos
independientes, todo marcharon detrás de esa idea, que era algo que no encontrabas hace quince
años. Había más desinterés por la militancia en pos de determinados objetivos. Hoy creo que hay
mucha más militancia. Eso creo que es una fortaleza. Me parece que la danza independiente se
hace oír, está empezando a ocupar un lugar que puede llevar, todavía no lo consiguió, a que deje
de ser la parienta pobre de las artes. Creo que esa es una fortaleza.
N.M: ¿Cómo un sendero de profesionalización?
M.I.M: Un lugar de militancia que me parece interesante.
N.M: ¿y una debilidad del sector?
M.I.M: Creo que la debilidad está muy asociada a eso, me parece que la danza es un arte de
mucho ego y ese ego a veces conspira contra esta idea de unión y militancia.
N.M: ¿Un estructura muy centrada en la figura del coreógrafo?
M.I.M: Muy centrada en la idea del yo, del bailarín y del coreógrafo. Sobre todo en la idea del
yo. Centrada en la idea de espejo del cuerpo que me parece que tal vez parte de la propia
ontología de la danza, esta idea de que la danza es algo que es propio que es el cuerpo. Mirarse el
cuerpo, la posición del cuerpo, como debe realizarse cierto movimiento, mirarse todo el tiempo a
uno. Cuando vos te formas de esa manera durante años y años y años luego es muy difícil hacer
un corte y creer o trabajar en el sentido de la comunidad.
244
N.M: ¿Eso puede haber sido una dificultad para que se afiancen las cooperativas como
modelo de producción en los grupos de danza independiente?
M.I.M: Grupos cooperativos en la danza contemporánea independiente hay muy pocos, hubo y
sigue habiendo muy pocos. Y otra cosa que es problemática también y por lo cual hay otra
movida ahora interesante, además de lo de la ley, que es el sindicato, la idea del sindicato.
Porque también está el lugar del bailarín. Siempre nos centramos en el lugar del coreógrafo que
es cierto que es el que gestiona, pero el coreógrafo no puede hacer nada si no tiene bailarines.
Los bailarines son muy dejados de lado, desde momentos de no cobrar y de hacer las cosas por el
solo hecho de participar, de hacer, de estar. Por la necesidad misma de estar, de figurar, muchas
veces sin cobrar nada o cobrando muy poco. Además de que el bailarín no sabe dónde está, si en
variedades, si en actores, que sindicato tiene, quien lo defiende, quien defiende el trabajo, porque
es un trabajo, el trabajo del bailarín. Eso es una debilidad importante que la danza independiente
permite, porque en la danza oficial los bailarines son empleado públicos por lo tanto tienen su
lugar de pertenencia. En cambio, en la danza independiente, el bailarín pulula y no tiene seguro
social, no tiene nada.
N.M: Hay un lugar de desamparo del bailarín en este sector, están solos… ¿Cómo se
inserta la figura del bailarín en toda esta estructura?
M.I.M: Se inserta, como planteabas, desde un lugar de desamparo. El sindicato, la Ley Nacional,
es un gran avance y son cosas muy importantes que están pasando para mejor y no se les presta
demasiada atención. La foto de la gente que se reunió en el Novotel pidiendo por el sindicato de
bailarines yo no lo había visto nunca. Gente totalmente disímil de la danza contemporánea, de la
comedia musical, del ballet, todos ahí pidiendo por algo. Me pareció bárbaro. Me parece que hay
245
avances y que uno no puede tener una visión pesimista al respecto, pero en este momento
todavía, hasta que muchas cosas no cambien, el rol del bailarín sigue siendo el de una persona
que se tiene que poner a disposición.
N.M: ¿Cómo se seleccionan en los grupos de danza los bailarines?
M.I.M: Eso depende de cada coreógrafo. Generalmente por amistad, del hecho de que los
conocen por haber trabajo con ellos en otra obra. El coreógrafo tiene derecho a elegir a quien le
interese.
N.M: ¿Qué necesidad se plantea en el sector de la danza contemporánea independiente?
M.I.M: Creo que la necesidad es la de ser considerados, la de que los sectores de poder entiendan
que existen, que cumplen un rol, que existen y que nunca van a ser iguales al rol de visibilidad
del teatro. El teatro tiene una militancia de años y tiene esta cuestión comercial que la danza
independiente no va a tener nunca. El sector del teatro o los músicos, todavía más que el teatro,
tienen una presencia que en los factores de poder la consideran, la tratan y con ellos no se juega.
La danza no tiene esa presencia todavía en los sectores de poder. La danza no es considerada aun
como algo a lo que haya que prestarle real atención.
N.M: Ese camino hacia la visibilidad para el sector…
M.I.M: Visibilidad, pero más que visibilidad, la necesidad de que sean considerados. Algo puede
ser muy visible e igual vos hacer oídos sordos a eso que se ve, me parece que es la necesidad de
ser considerados, que tengan un lugar de consideración en los ámbitos de poder.
N.M: También el hecho de ser regulados…que es lo que se está pidiendo con la
movilización hacia la Ley Nacional de danza.
246
M.I.M: Mira, yo estuve cuando se creó Prodanza. Fui el primer director de Prodanza. La creación
del fomento para la danza independiente en aquel momento fue una forma de sacarse de encima
a los pesados de la danza que insistían y peleaban por algo que naturalmente el gobierno le había
adjudicado a la gente de teatro. Atrás de eso vino la gente de danza diciendo “¿y nosotros porque
no?” y se les otorgo una concesión. Pero hay una falta de consideración y de respecto a ese arte
que es, por ejemplo, bueno se crean dos cosas semejantes pero a esta le doy un millón de pesos
para que lo distribuyan en el año y a esta le doy ciento cincuenta. ¿Por qué? ¿De dónde surge que
este tiene que tener más que este? ¿Por qué? ¿Cuál es el fundamento? Ninguno, es que este no
tiene peso y a este, el reclamo de esta gente sale en todos los diarios, el reclamo de esta
gente…la vez que pararon las funciones de un festival fue un escándalo. Acá es tanta la
necesidad que la gente de la danza independiente acepta muchas veces cualquier condición con
la cabeza gacha. Yo me acuerdo que en el festival 2006, por ejemplo, se hizo todo el festival y
los participantes, los grupos que participaban, los coreógrafos ni siquiera habían firmado el
contrato, una vez que termino el festival no había contratos firmados, no te digo que les hayan
pagado, ni siquiera había contratos firmados. Podrían haber paralizado todo. Hubiera sido un
escándalo si, en lugar de hacer las obras igual, le hubiesen hecho creer al gobierno de la ciudad
de ese momento que iban a hacer el festival y cuando era el momento de la inauguración alguno
de los grupos que bailaba salía y decía “nosotros no vamos a hacer nada”, paralizaba todo porque
ni siquiera pudieron firmar a ese momento los contratos. Hubiese sido un escándalo pero por
miedo a la represalia no lo hicieron. Aquellos que tienen una gran incidencia y un lugar de poder
importante no le tienen miedo a esto. En cambio si sale un coreógrafo que no tiene ese poder no
trabaja más en ningún lado porque ¿Cuál es el escándalo que puede generar que esta gente no
gane más un subsidio? ¿Cuál es el lugar de importancia que ocupan en la sociedad? Por eso esa
247
es la debilidad, esa falta de consideración, esa falta de que, siendo un arte que nunca va a ocupar
el mismo lugar del teatro, se los trate de igual a igual.
N.M: El hecho de que nunca vaya a ocupar el lugar del teatro ¿tiene que ver con el hecho
de que la propuesta artística sea más compleja para que el espectador la entienda? ¿Incide
el hecho de que, en general, la danza contemporánea se destina a un espectador entrenado?
M.I.M: Estamos hablando de la danza independiente y de la danza contemporánea. Si me hablas
de Julio Bocca llenaba el Luna Park. Si Julio Bocca paraba en el Luna Park todo en solidaridad
con… eso si iba a ser un escándalo.
N.M: ¿Cómo compararías la situación del teatro independiente y la danza independiente?
M.I.M: El teatro independiente tiene mucho más público. La danza…a lo mejor hay que
reconocer que es un arte que no es masivo. El problema está en que, en los lugares de poder por
no ser masivo no se lo considere de igual a igual. ¿Por qué una cosa tiene que ser masiva?
Porque no puede valer por el rol que ocupa dentro de la cultura en la ciudad aunque no sea
masivo ¿Por qué tiene que ser masivo algo para ser considerado? No tiene por qué ser masivo.
Yo estuve 6 años trabajando en el ámbito de gobierno y se trabaja por acción y reacción, cuando
unos murgeros cortaron la avenida de mayo y vinieron las cámaras de televisión se pidió que se
solucione el problema rápidamente para liberar Avenida de Mayo, inmediatamente se lo recibió
y se les soluciono ese problema por el cual estaban haciendo el reclamo. Si eso no se entiende,
que la visibilidad a veces pasa por otros lugares, ¿Cómo se podría pretender que en el nivel de lo
político se considere a la danza? no lo digo ahora porque ahora con el sindicato y la ley de danza
si se está empezando a mover, hay que pensarlo de ahora en más. Cuando era director de
Prodanza el presupuesto era muy reducido porque no se comprendía porque había que invertir
248
dinero en que la gente baile. No se comprende la idea que se quiere trasmitir, la cabeza de
quienes manejan el poder no está centrada en comprender que es la danza sino en otras cosas, el
teatro, sin embargo, les resulta más comprensible y por ende más accesible y debido a que tiene
figuras de mucha visibilidad seguramente si les hubiera hablado de teatro hubiese sido distinto.
Los sectores de poder te escuchan con otra cabeza y con otro interés. Por lo que te dije
anteriormente es que a la gente de danza la atienden menos, porque los sectores de poder están
atareadísimos con miles de problemas diarios y el que no existe o no es visible no es atendido. El
que no llora no mama. El que no existe no existe, no está. Entonces bueno cuando COCOA en el
99 hizo reclamos se planteó desde la política “bueno, saquémoslos de encima, generales
Prodanza y dales $200.000 y ya está”, se los sacaron de encima y durante años se calmó todo,
conseguimos Prodanza, conseguimos lo que queríamos y no se dieron cuenta de que eso no
servía y que hay que ir por otra cosa más. Esto no tiene visibilidad, el sector no tiene la
consideración que debería tener creo que porque no es una cosa popular y comercial. La atención
que le dan al tango es muchísima y sigue siendo del mismo ámbito de la danza que es la danza
contemporánea pero que pasa el circuito de los tangueros tiene una visibilidad enorme en la
ciudad, tienen un peso enorme en la ciudad. El circuito de la danza independiente no lo tenía, yo
te hablo de hace 10 años, ahora yo tengo más esperanza, ahora digo bueno ahora hay un
movimiento donde se ha superado esa cosa del ego y se están juntando para, y es la única
manera, juntarse para. Para que luego la gestión pueda ser más liviana.
N.M: Claro, no se encuentre con tanto obstáculo, tiene que ver con una incomprensión que
va desde el objeto artístico a todo el sector porque si vos les hablas de teatro lo asocian
porque es algo que convive con él desde siempre…
249
M.I.M: Porque es palpable. ¿Cuántos legisladores de la Ciudad van a ver danza contemporánea?
No saben ni lo que es.
N.M: “No saben ni lo que es” es la frase que condensa el problema… el teatro lo pueden
conceptualizar, la danza contemporánea no.
M.I.M: Si. Todos los legisladores han ido al teatro alguna vez, saben lo que es el teatro. Incluso
al teatro independiente creo que han ido. Porque el teatro es una cosa más próxima para ellos. Si
yo hubiese estado sentado con el legislador y le hubiese hablado del problema de los tangueros
estoy seguro que me entendía de qué hablaba. Vos le hablas de la danza independiente,
Prodanza, la danza contemporánea y lo asocian inmediatamente con la minoría, con una cosa
elitista y no les importa. ¿A cuántos llegan los de la danza independiente en la ciudad? Un 2 %
del padrón, pasemos a otra cosa. Si no es masivo no les interesa porque no se refleja después en
un resultado electoral. El político trabaja para el poder y para mantenerse en el poder. Si algo no
es, estoy hablando en general, seguramente habrá legisladores maravillosos que tienen otra
cabeza, pero en general trabajan para el poder. Porque el poder seduce, te pone en un lugar
determinado, te da ciertos beneficios.
N.M: ¿Cuál sería tu reflexión final acerca del tema?
M.I.M: Que soy optimista. Soy optimista no porque la cosa venga de arriba para abajo sino
porque empezó a llamar la atención lo que se está generando de abajo para arriba que es la mejor
forma. Soy optimista porque creo que de abajo para arriba se están empezando a generar cosas
que lo han convertido en visible, que ya hoy alguien presta un poco más de atención.
250
Entrevista a Daniel Vulliez
(Comunicación personal, Ciudad de Buenos Aires, 20 de Junio de 2015)
Noelia Mitelli: ¿Cómo visualizas al sector de la danza contemporánea independiente hoy?
Daniel Vulliez: Yo soy amigo de una de las promotoras de la Ley Nacional de Danza y es la
única rama artística que no tiene un marco jurídico, que no está regulada. El teatro lo tiene, la
música lo tiene pero la danza no lo tiene y lo llamativo de esa ley es como lo postergan, van
postergando el análisis. Esa ley se presentó en octubre del año pasado, ellos ahora ya lo toman
como un año perdido porque es año electoral, no van a tratar ese tema. Es más, es llamativo
porque ellos presentaron el proyecto de ley, solicitan una entrevista con la Secretaria de Cultura
y ellos no sabían, yo me entere porque había presentado un proyecto al Ministerio de Cultura, y
recién se enteraron ellas que ahora hay un formato de pedido de audiencia. No les habían
informado nada. Entonces estaban esperando sin sentido y yo me entere que hay un formato de
pedido de audiencia. Que también, a su vez, es híper burocrático porque es casi como la
presentación de un proyecto. Tenés que justificar porque pedís la audiencia, para que la pedís y
en que consiste el proyecto, todo tenés que hacerlo escrito. Eso hace postergar más todo. La
danza aún no tiene un marco regulatorio. Mi mirada sobre eso es que el sector esta híper
atomizado, en el sentido de que cada uno la lucha como puede y construyendo estrategias
propias. Hay gente que tiene ya armadas sus estrategias y es sorprendente. Lo que más me enoja
o, no sé, tal vez son las reglas del juego es esta cosa de que ser un buen estratega no significa ser
un buen coreógrafo. Es más, la gente que tiene toda la energía puesta en las estrategias no la
tiene puesta en lo artístico y viceversa. Muy pocas son las personas interesantes, con propuestas
251
interesantes o innovadoras que tienen la energía también puesta en la estrategia. Hoy en día sin la
ley el sector está absolutamente desolado, cada uno hace lo que puede con las estrategias que
puede. Falta lo de la ley. Igual no creo que cambien todo el panorama. Es un marco. Es como la
Ley Federal de Cultura. Son marcos. Y si empieza a agilizar algo se agiliza en un tiempo largo.
Pero el panorama seria así.
N.M: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que ves en el sector?
D.V: La debilidad es la sensación de un sector atomizado. Los coreógrafos están atomizados. La
fortaleza es que yo nunca pensé que se iba a llegar con un proyecto de la ley al congreso como es
la Ley Nacional de Danza. Eso no lo pensé. Dentro de esa cosa tan atomizada llego. La debilidad
es que no tiene las formas de visualización, las protestas como tienen los otros sectores. Por otro
lado, y esto te lo dicen todos los coreógrafos, cada vez que empezas una obra tenes que empezar
de cero, no hay sumatoria. Tener que ir y luchar de nuevo como si todo empezara de cero. No
hay sumatoria. En teatro las trayectorias son visibles y tenes sumatoria, en danza no. Terminas
una obra y empezas una nueva y hay que empezar todo de cero y te hablo del terreno de la
gestión.
N.M: Si tuvieras que nombrar una necesidad que presenta el sector ¿Cuál sería?
D.V: Que mejore y se simplifique las modalidades de conseguir salas. Todas las salas de Buenos
Aires le dan una prioridad primera al teatro y no a la danza. No hay una sala exclusiva para la
danza. Y un dato muy interesante, en general las salas no te dan el horario central, te programan
miércoles, jueves. Y muchas te piden un mensaje, y la danza contemporánea no trabaja
literalidades tan grandes. La necesidad seria tener un marco para que las salas no den siempre un
lugar secundario a la danza contemporáneo, que nos tomen de igual a igual con otros sectores. La
252
danza al ser un circuito más chico tiene que posicionar su propuesta en un lugar céntrico y en
general conseguís más salas cuanto más alejadas del centro están. Tenés que empezar desde el
centro porque de ahí se empieza a expandir la idea. Por momento se ve mucha arbitrariedad en el
manejo de salas. Dan muchas vueltas. Otra necesidad serían los montos, los cuales no cubren las
necesidades reales de las obras. Y también los organismos como el Fondo Nacional de las Artes
piden cosas complicadas de brindar al momento de pedir el subsidio. Hay cosas que no se
resuelven hasta el final del proceso creativo (por ejemplo una planta de iluminación) y que te la
piden al comienzo del mismo. Y además se vuelve muy complejo para un director tener que
ocuparse también de eso. Además los montos te los dan en cuotas, en cheques, se te dificulta el
depositarlos, y uno se pregunta ¿Por qué este proceso tan tortuoso? También generar una
cuestión mejor de vínculo entre las salas y las propuestas de danza. Pasa que al director de una
sala le va más gente si programa teatro.
N.M: Cuando te planteas la creación de una nueva obra ¿Por dónde comienza el proceso
creativo? ¿Cuáles son los puntos fundamentales en el proceso de composición de una obra
coreográfica? ¿Qué tomas como eje principal a la hora de plantearte un nuevo proyecto?
D.V: Siempre trabaje un objeto o una idea que atraviese constantemente eso. En la última trabaje
el péndulo como objeto en movimiento y un cuerpo estático. Fue una experiencia interesantísima
como investigación porque trabaje la dinámica lineal que tiene el péndulo y la dinámica opuesta
a eso. Visualmente el espectador tenía dos dinámicas, un péndulo y un sujeto moviéndose de una
forma muy distinta y el ojo va armando o rompiendo esas dos cosas. Y el tempo que generaba
ese péndulo. Generaba un pulso que no lo podías maneja, lo manejaba el péndulo. Fue un juego
en términos cardiacos. Eso fue un objeto. Tuve otra obra que estuvo atravesada por el gemido de
la respiración. Respiraciones secas que generaban musicalidad y dramaticidad, tensión
253
dramática. Me centre en eso. Me interesa en las obras sostener una tensión dramática, temporal,
generar estados hipnóticos, no tengo mensaje particular, ni político, ni tengo que decir nada a la
humanidad. Simplemente jugar con cuestiones más colaterales.
N.M: ¿Cuáles son las principales características de tu propuesta artística?
D.V: A mi hay una frase en lo artístico que siempre me atravesó y que la puse en el programa de
mi primera obra que es “hacer del síntoma un estilo”, esa frase me parece genial. No tenes que ir
a buscar nada, con lo que tenés haces. Ese estilo que yo creía que era algo jodido,
feo…positivisar esa idea, no pensar que el estilo solo lo tienen los otros. Hacer de ese micro
movimiento que yo pensaba que no le interesaba a nadie que lleve mi sello, esa sería la principal
característica de mi propuesta artística. Además, yo no hice la carrera institucional, yo trabajaba
en una inmobiliaria y me plantee que quería hacer algo, probé una clase de danza y lo seguí
haciendo con rigurosidad durante un año porque me intereso mucho. Yo sentía que ahí estaba
jugando. Tenía una clienta en la inmobiliaria que había escrito un libro que se llamaba “¿Cómo
pedir una beca?”. En esa época existía la fundación Antorcha que era una organización que daba
unas becas buenísimas artísticas que dejo de existir a final de los 90 porque se fundió. Le
consulte a esta señora que quería una beca para estudiar danza y la mujer me dio toda una
estrategia para pedir una beca para estudiar. Era tan buena la beca que me permitía no trabajar y
dedicarme a full a estudiar danza. Pude soltar la inmobiliaria. El siguiente año pido una prorroga
y me la dan y fueron dos años de estudiar intensamente. Buscaba recuperar el tiempo perdido
porque yo no había hecho nunca nada con el cuerpo. Empiezo, me conecto con grupos de danza,
empiezo a bailar con grupos y paralelamente digo “yo quiero empezar a trabajar”. Empecé a dar
clases. Después como maestro hice suplencias en el San Martin, en el Rojas, en el Borges, y así
empecé. Luego empecé a tener más trabajo pero debido a la poca estructura que presenta el
254
sector la reme muchísimo. En danza hay que remar con algo complicado que son las modas.
Ahora tengo claro de que a las modas se las vence teniendo una constancia y enriqueciendo tu
material. Al día de hoy la sigo luchando, mandando mails y demás y paralelamente ir
enriqueciendo el material y que se sostenga. Lo más difícil de todo es sostenerse. Lo sostenes
porque lo vas enriqueciendo y no haces la plancha con lo que sabes. El sector de la danza
tampoco es que te da mucha estructura, los coreógrafos hacemos todas las tareas y estamos muy
solos. Otro problema que presenta la danza es la danza y los egos. Yo supongo que el teatro
también lo tiene pero lo atraviesa de una forma distinta. En el teatro los procesos de aprendizaje
no están atravesados por un espejo. Acá hay algo que durante muchos años está atravesado por
un espejo y el cuerpo. Factores totalmente visibles. El cuerpo está atravesado mucho por la
mirada del otro y eso influye a miedos y prejuicios. El teatro tiene una idea más comunitaria. Lo
atraviesa la idea de la comunidad. La danza…será porque es un arte de 100 años la danza
contemporánea…porque el ballet maneja otros criterios, es más elitista, maneja otra empatía…es
distinto…la danza contemporánea es una disciplina muy joven de 100 o 150 años. Al día de hoy
si alguien viene y te pregunta ¿Qué es la danza contemporánea? ¿Podes definir con palabras que
es la danza contemporánea? Es una cosa que no la podes ni definir, es difícil para una persona
que no tiene que ver con el mundo de la danza hacerse una idea de lo que es y empezar a generar
una empatía. La gente ya cuando define algo lo puede asociar, lo acerca. La danza
contemporánea no la podes definir. Hay millones de estilos. Al ballet lo podes definir, hay
posturas, hay nombres de posturas, lo asocias. Sabes más o menos que es. El contemporáneo no.
Hay algo de los egos y esto de los egos va a la imposibilidad de generar esta cuestión más
comunitaria de empatía. El coreógrafo necesita primero definirse para después asociarse con
otro. La idea de la danza contemporánea es tan abstracta que es más para un espectador
255
entrenado, y no te digo si va a ver obras mías que se reduce todavía mucho más la cantidad de
espectadores porque la propuesta es mucho más específica. Al ser más específica es muy
reducido el gusto de las personas que les guste ver eso, pero es la que se hacer y ni loco te voy a
hacer otra cosa. Al día de hoy no puede ni tener su propia ley porque tampoco hay estrategias de
saber batallar o combatir. Los exitosos en danza se recortan mucho, no tienen espíritu
cooperativo. Los exitosos se recortan. La danza de los sectores artísticos es como el más pobre a
nivel gestión.
N.M: ¿Cómo realizas la selección de bailarines y del equipo que va a acompañarte en la
obra?
D.V: No he tenido que hacer audiciones. Lo más que tenido es un cuarteto. A los bailarines los
selecciono por recomendación o son gente que conozco. Vienen por las clases, por
recomendación o porque los he visto en otras obras. Elijo esa metodología porque soy muy
desconfiado. Híper desconfiado. Reconozco mis límites en mi falta de porosidad en los procesos
creativos. Soy híper rígido. No me tiro a la pileta, tengo que ver al bailarín. También los elijo por
una estética corporal. Trabajo con cuerpos muy delgados donde trabajo dramáticas corporales
muy específicas. Si trabajase otro tipo de dinámicas, dinámicas muy bailadas, podría abrir el
rango pero trabajando con algo muy específico como es la línea del butoh, se me limita
muchísimo. Determinada delgadez, cuerpos huesudos, se va achicando. Me resisto, por otro lado,
mucho a perder al bailarín porque el trabajo mío es muy agotador y hay bailarines que no tienen
interés en meterse en densidades, que quieren bailar y no meterse en otras dimensiones del
movimiento. Hay que respetar eso y en ese sentido si he tenido bajas en el equipo de bailarines.
También no soy muy buen negociador cuando tengo que sostener al bailarín. Eso sería un
problema del que se tendría que ocupar un gestor, un productor. Se me hace difícil a mí tener que
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ocuparme también de eso. He tenido situaciones en las cuales el bailarín genera resistencia al
material a investigar, por ejemplo, a mí me interesa mucho el cuerpo desnudo como poética y me
he encontrado con que el intérprete tiene mucha dificultad con eso o me han cuestionado el
argumento de una obra lo cual también condiciona mi idea en algunos momentos. Me encantan
los bailarines que se entregan en totalidad. Igual hay un factor que reconozco y es esta cosa de la
no porosidad a la hora de hacer cosas, soy un tipo inflexible con la idea, no con los tratos. Me
considero un tipo que usa en los ensayos el humor y no tiene un trato malo con la gente en los
ensayos. Soy inflexible con la idea.
N.M: ¿Cómo se lleva adelante el proceso de ensayos y entrenamiento previo al estreno de la
obra?
D.V: Yo tengo un disparador y el disparador no es un movimiento. El disparador es como una
fotografía, una idea, una imagen estática, a partir de ahí parto. Siempre parto desde un no
movimiento, a ese cuerpo estático, quieto, adormecido, le empiezo a poner movimiento. Yo le
llamo micro movimiento a movimientos muy pequeños que tienen que ver con dedos, manos,
pies, con las extremidades, muy chiquito y eso invade todo el cuerpo. Empiezo de una idea
estática. Empiezo a abrir ventanas. Escribo todo. No filmo porque me tira para atrás. Ver danza
en video es horrible porque ves todo plano y ver mis obras en video no lo soporto. Eso es lo que
podríamos llamar el entrenamiento o la construcción creativa que realizo con los bailarines.
N.M: En lo que respecta a la producción ¿Tenes a alguien que se ocupe del área o la
realizas vos?
257
D.V: El 97% de los grupos de danza independiente no tienen gestor o productor. Yo realizo todo
lo que respecta a estrategias y a ocuparme de la producción de la obra además de lo artístico. Me
ocupo del subsidio, de conseguir una sala, del elenco, de la creación de la obra…
N.M: ¿Cómo se organiza la producción de la obra? ¿Cómo concebís ese proceso?
D.V: Lo concibo de manera integral. El puntapié inicial siempre es el artístico pero luego tengo
necesariamente que ocuparme de todas las demás cuestiones como los subsidios, las salas, el
elenco, cosas que no son directamente lo artístico o la idea creativa en sí misma. Es muy distinto
como haces tus obras cuando recién empezas a hacer obras que cuando ya estas curtido, cuando
ya conoces con que jugas. En un principio concebís el proceso muy activamente, muy
enérgicamente. Luego de los años te cansas. Yo estoy un poco cansado porque desde el rol del
coreógrafo o del director se empieza a tener problemas con todo lo que no es lo artístico hasta
con los bailarines. Yo mi primera obra la hice sin nada, sin subsidios, sin plata, sin nada. Tenía
fuerza y empuje pero me subestimaba mucho. Pensaba “la estreno en el sucucho más chiquito
pero la tengo que hacer”. Yo estaba transitando una crisis muy grande y quería corromper una
cantidad de fantasmas míos y la mejor forma era la concreción. Si yo concretaba esa idea yo
rompía algo con respecto al miedo. Antes había sido siempre bailarín de compañía. Cuando pude
concretar eso fue genial porque disolví una cantidad de miedo y me metí de lleno en la creación.
Era el factor de la concreción lo que necesitaba. Después vino el que digo, que quiero decir. Si
tenía ganas de hacer algo o de hacer una obra. Luego me pregunte como decirlo, tener una
modalidad propia para decir algo. Ahí me parece que fue el aprendizaje más grande que tuve.
N.M: ¿Pedís subsidios? ¿Quién lleva adelante la gestión de los mismos o la búsqueda de
financiamiento?
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D.V: Si. El subsidio es la modalidad más simple de conseguir dinero, puntualmente Prodanza, en
Capital Federal, te estoy hablando de Ciudad de Buenos Aires. A nivel Nacional, Fondo
Nacional de las Artes o la Secretaria de Cultura de la provincia correspondiente. El Fondo
Nacional de las Artes, empezando por lo peor, tiene dos problemas graves: el monto de los
subsidios es bajísimo, por ejemplo, 15000 pesos, con 15000 pesos no haces nada. $6000 te lleva
solo hacer los afiches y los programas, no tenes plata para pagar a bailarines ni a iluminador,
músicos. $15000 es como risueño. Hiper burocrático, te lo dan en cuotas y la última mitad te la
dan cuando terminas osea que para ese momento ya estas endeudado. Muy burocrático, te lo dan
en cheques. Yo lo tuve dos veces y lo gestione yo y me volví loco. Me enrede en una trama
burocrática terrible. Y yo con ciertas estrategias acá en capital que se me hace más fácil. No
quiero ni imaginar lo que es pedir un subsidio del Fondo Nacional de las Artes en una provincia.
Yo tengo una duda y voy a la oficina de acá, lo que debe ser para alguien que está lejos. También
está el Fondo Metropolitano de las Artes pero eso ya es para la investigación, no para obra.
Prodanza, dentro de todo, está bueno. Yo lo tuve dos veces y es un monto interesante que te
permite bancar bien una obra. Siempre en relación con lo poco que entrega el Fondo Nacional.
Tendrían que ser montos más altos. Hay muchísimo incentivo pero de forma indirecta. En lo que
es danza también tenés la posibilidad de pedir becas. Pero en términos de producir una obra
sigue siendo pobre.
N.M: ¿Quién busca la sala teatral a estrenar y realiza la gestión de esa parte del proceso?
¿Encontrás el espacio que buscas?
D.V: No encuentro lo que quiero en la mayoría de las veces. Lo de las salas siempre fue el factor
más complicado para mí. El subsidio bueno esta, si tenés el dinero haces la obra. Si no lo tenés
no lo haces. Ese es el arranque del proceso, el disparador…no, el disparador no, el punto de
259
arranque. Pero la sala es todo un tema. Porque a mí se me da como un dilema. Yo tengo un
disparador de obra, yo lo comienzo a trabajar con cierta idea de un espacio. Concibo el espacio
de entrada. El espacio me configura muchísimo. Desde el día uno pienso en el diseño espacial,
pienso en un espacio todo blanco o todo negro. Ya tengo que empezar a discriminar salas. Pienso
un espacio alto o un espacio bajo. Gradas o butacas. Si quiero que el espectador mire hacia arriba
o a la altura del ojo. Ya me configura. Desde el principio yo ya tengo eso. Desde el principio
tengo la necesidad espacial. Que superficie quiero. Puedo tener obras que necesite una superficie
chiquita u obras con mucha espacialidad. Otro factor de la espacialidad es la altura. En mi última
obra que se llamaba “El péndulo”, por una cuestión del mismo elemento que era “El péndulo”,
un péndulo muy grande, necesitaba altura, no lo podía hacer con una sala baja. Eso ya me
reducía la búsqueda de sala tremendamente. Eso es la primera fase del espacio. Después el
espacio cuando vas y le presentas la propuesta al teatro y al dueño de sala. Lo primero que te
dice el dueño de sala es “¿hay escenografía? ¿Hay elementos en escena? ¿Usas agua?”. Adapto
un poco la propuesta dependiendo que sala consigo y eso me molesta. Desde el punto de vista
creativo me planteo que bueno sería ser pintor o escultor porque la obra la concebís y hasta que
terminas no pensás en nada más que lo artístico. La obra es cien por cien pura y tiene todo tu
ADN. En danza no. Una vez que tenés terminada la obra empieza el factor espacio, adecuar eso
al espacio y adecuar es también cuanto te deja transar el dueño de sala. Siguiente etapa de
negociación, que es también muy complicada, ¿Qué capacidad de luces tiene la sala? Ahí te
mata. Porque yo vengo con una idea estética. La luz es importantísima en danza porque como te
pega la luz modifica la escena. Yo que trabajo con obras más dramáticas, con una temática
corporal muy particular. Obras más estáticas que nos son de híper movimiento yo necesito como
una luz casi milimétrica. Ahí ya se van reduciendo tremendamente la cantidad de salas. La luz
260
me condiciona muchísimo y el dueño siempre te dice lo que tiene y siempre lo que tiene es
poquito. Eso es la obra cuando pasa la cuestión de ensayos, puramente coreográfica.
N.M: ¿Sería de utilidad para tu trabajo tener una persona que se ocupe de la gestión
específicamente capacitada para el sector?
D.V: Si, muchísimo. Yo siempre pienso como positivo esas cosas que tiene otras actividades
artísticas como el pintor, el escritor o el escultor que van hasta el final con su obra ocupándose
solo de lo artístico. No transan ni tienen que transar porque tienen otra modalidad de
construcción y creación. Pueden llegar con el núcleo o con la idea más pura hasta el final. No se
les atraviesan factores externos con la idea. Trabajan a nivel interno, conviven con sus fantasmas
pero no con condicionamientos de afuera. Como artista se convive con un montón de áreas que
uno no debería. Aun así yo tengo una falta total de confianza en delegar eso en un gestor. No
tengo práctica en eso, en delegar. Hay una parte mía que no tengo práctica de delegar. Igual, me
ayudaría muchísimo.
N.M: Si tuvieras que realizar una reflexión final con respecto al sector hoy en día ¿Cuál
sería?
D.V: Una reflexión final muy subjetiva. A mí me termino generan mucho más placer la docencia
que la creación. Me genera mucho más placer. La docencia me sostiene y me reafirma más que
la creación. Porque la docencia es un proceso creativo en mí y lo otro…siempre que estuve
creando una obra lo único que estuve haciendo es estrategias y yo no tengo buena relación con el
exterior, con el salir afuera. Me fui desestimulando con la creación y me reafirmo más la
docencia. Allí me siento más resguardado. Lo otro es una lucha constante.
261
Entrevista Edgardo Mercado
(Comunicación personal, Ciudad de Buenos Aires, 22 de Junio de 2015)
Noelia Mitelli: Cuando te planteas la creación de una nueva obra ¿Por dónde comienza el
proceso creativo?
Edgardo Mercado: En general comienzo el proceso por las ideas. Me llamo la atención que
anteriormente nombraste el cómo concebir el espacio, uno de los temas que a mí más me atraen
es justamente el espacio. Hago investigaciones que parten de ideas que están muy íntimamente
relacionadas con el espacio.
N. M: ¿Encontrás el espacio que imaginas como creador o debes adaptar tu idea? ¿Quién
busca la sala teatral a estrenar y realiza la gestión de esa parte del proceso?
E. M: Generalmente busco aquel espacio que esté de acuerdo con mi idea y cuando voy
pensando esa idea también pienso en que espacio y en que espacios me gustaría que eso suceda.
A veces ocurre que, una vez que la obra ya está, a veces te llaman para que hagas funciones en
un espacio un poco diferente entonces se adapta la obra para ese espacio, o decís que no porque
te parece que va a perder mucho la obra. Con respecto a quien realiza la gestión y se ocupa de
esa parte con la sala, en su momento tenía a alguien que me ayudaba con la parte de producción
en general y en este momento también tengo a alguien pero no de manera tan definida o
específica para esa área puntual. Igual, en general, me ocupo de todo, también de esas áreas,
lamentablemente. Antes tenía una persona que me asistió en la producción durante mucho
tiempo, luego dejamos de trabajar juntos y ahora, para ciertos proyectos hay una productora que
me ayuda en algunas instancias para llevar a cabo los mismos.
N. M: ¿Pedís subsidios? ¿Quién lleva adelante la gestión de los mismos o la búsqueda de
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financiamiento? ¿Tenés a alguien que se encargue de la parte de producción?
E. M: Si, pido subsidios y la gestión de los mismos la hago yo solo. Con la otra asistente que te
nombraba antes ella si me ayudaba con los subsidios, me ayudaba mucho con la parte de las
carpetas, pero ahora los hago solo. Era alguien que estaba formada en el campo de la producción
pero más desde el lado del cine pero se adaptaba.
N. M: ¿Cómo organizas la producción de la obra?
E. M: No me gusta realizar yo la producción de la obra, no me gusta nada pero reconozco que
hay una parte que es útil al proyecto que es aquella que refiere a que uno tiene que escribir y
reescribir el proyecto. Es como una primera bajada a tierra del proyecto. Sucede a veces que uno
tiene un montón de ideas desordenadas, las va escribiendo por un lado y otro. Yo soy bastante
desordenado, escribo en un cuaderno o en archivos de computadora y busco imágenes. Al
comienzo es bastante caótico. Escribir es como una primera bajada aunque después seguramente
el proyecto va a evolucionar y va a cambiar bastante. En eso creo que sirve. Cuando tenés que
presentar el proyecto, por ejemplo, para un pedido de subsidio, te sirve como una primera
organización del mismo. En lo demás es muy tedioso el proceso de gestión, conseguir los
presupuestos que te piden y demás, eso es muy tedioso sobre todo si no tenes a nadie que te
ayude a armarlo, pedirlo, el armado de la carpeta, detalles que son más administrativos. No es lo
que en general a los artistas más nos gusta. A mi mucho no me atrae.
N.M: Ese torbellino de ideas, ese caos inicial, ¿Cómo se organiza después? ¿Cómo continua
el proyecto? ¿Qué tomas como eje principal a la hora de plantearte un nuevo proyecto?
E. M: En líneas generales depende de si tengo presupuesto o no, si ya conseguí los recursos hago
un planing y comienzo con ensayos y comienzo a bajar esas ideas. Ese sería el siguiente paso. Si
no es lo mismo pero con encuentros más separados temporalmente, hago algunos ensayos…un
263
poco como estoy haciendo ahora, ahora estoy empezando varios proyectos diferentes pero no
estoy ensayando ninguno de forma intensiva porque todavía no tengo subsidios, apliqué a
distintos fondos y fundaciones pero a la vez sigo trabajando y empiezo a bajar esas ideas
teniendo algunos encuentros con los bailarines o con otros artistas con los que estoy trabajando
en algún proyecto. Comienzo a darle forma a esas ideas, algunas son solamente reuniones,
trabajo de escritorio brain storming, dibujos, etc. Empiezo a bajar el proceso de a poco,
probándolo. Cuando conseguís el subsidio cambia la dinámica y comienzan los ensayos,
generalmente tres o cuatro veces por semana, tal vez cuando se aproxima el estreno más.
N.M: ¿Cómo realizas la selección de bailarines y del equipo que va a acompañarte en la
obra?
E. M: Lo más probable es que trabaje con gente que conozco, pero he hecho audiciones también.
Fue bueno, fue una buena experiencia en la que yo trabaje con cinco bailarinas, pero por ser tan
pocas me podría haber arreglado de otra manera, fue demasiado grande toda la parafernalia de
la audición, fue en su momento mucha gente, era para un trabajo en el Centro de
Experimentación del Teatro Colon. Ya había una producción detrás y yo me anime con la
audición pero no sé si lo haría nuevamente salvo que tuviera que elegir muchos bailarines. En
general selecciono bailarines avanzados que van a mis clases, o de otros maestros que conozco
bien, así prefiero trabajar. Después, bueno, repuse “Rotonda”, que la había hecho para el Ballet
del San Martin, para quince bailarines. En general fui llamando a bailarines que conocía que
fueron alumnos míos, después recomendados o gente que yo vi, y que me gustaba como bailaba,
los fui llamando, y con los que aceptaron trabajar fuimos para adelante. Porque no solamente
tienen que tener buena técnica o ser buenos bailarines, trabajamos con condiciones tan
complicadas que en general uno se tiene que llevar bien con el bailarín, hay que tener una
264
afinidad, por eso prefiero conocerlos, porque las condiciones no son ideales entonces si uno
encima trabaja con alguien a cara de perro todo se hace muy difícil.
N. M: ¿Por qué decís que las condiciones no son ideales?
E.M: Condiciones ideales serian tener un espacio propio o compartido, por ejemplo, con otras
compañías, contar con un presupuesto para poder trabajar, no solamente para la producción de la
parte artística sino para todos los integrantes que componen una obra, bailarines, técnicos,
escenógrafos, músicos. Una obra de danza necesita de un equipo numeroso, mucha gente
trabajando y me parece que a veces uno no se da cuenta de eso. En general el director coordina
todo y se ocupa de muchas más tareas de las que se tiene que ocupar, de mucho más que solo lo
artístico.
N.M: ¿Sería de utilidad para tu trabajo tener una persona que se ocupe de la gestión
específicamente capacitada para el sector?
E.M: Si, desde ya que me gustaría tener a alguien que se ocupe de eso.
N.M: ¿Cómo visualizas al sector de la danza contemporánea independiente hoy?
E.M: En los últimos años ha habido una explosión de lugares de formación, la UNA, la UNSAM,
las universidades, más escuelas, las escuelas que ya existían antes. Hay mucha gente que se está
formando en danza y somos muchos los que conformamos el sector. Es complicado pensar cómo
se va a insertar tanta gente nueva en el sector porque, si bien hay lugares físicos, no hay lugares
de inserción. Lo digo pensando un poco en lo oficial, me parece que hay lugares, solo que los
veo, a veces, vacíos de programación, o vacíos de esa preocupación por dar un espacio a otros
que no sean aquellos que están ahí establecidos. No porque haya que sacar a esos sino porque me
parece que puede haber otros espacios de programación. A veces siento un poco vacías las
programaciones de los espacios. Hay una programación pero que no está muy bien pensada o
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podría estar mejor pensada, no tiene una línea, no contempla algo programático como todos los
años va a haber una programación de coreógrafos, vamos a tener residencias, un concurso, etc.
Hay diferentes espacios que me parece que la podrían tener. Deberíamos preguntarnos qué
ocurre con la programación de danza en, por ejemplo, nuevos espacios, ¿hay alguien que se
ocupe de eso, de esa problemática? Me parece que hay espacios pero que están vacíos de una
programación de danza, no están pensados para que esta progrese, más bien parecen programas
paliativos para pasar el periodo que existe entre una elección de gobierno y otra, lo mismo ocurre
con las otras artes, pero con la danza se percibe peor, porque históricamente fue la hermana
pequeña de todas las artes, y los directores de programación parecen no darse cuenta que ya
alcanzamos la adultez, y que necesitamos programaciones acordes a estos tiempos . Me parece
que podríamos estar mejor.
Por otra parte, compañías independientes ya no existen prácticamente, me refiero a una misma
COMPAÑIA que trabaje de manera sostenida en el tiempo.
N.M: ¿Por qué se da eso de que ya no existen?
E.M: Hay varios temas. Uno tiene que ver con la forma de producir obra hoy, es diferente. Yo,
por ejemplo, nunca forme una compañía, no puedo decir que tengo una compañía. Siempre
trabaje con diferentes bailarines dependiendo de las ideas. Llamas a bailarines diferentes para
diferentes proyectos basándote en un criterio de idoneidad, quien es más idóneo para cada
proyecto. Por lo menos esa es mi idea. No se mantiene una estructura de bailarines estables más
asimilable a lo oficial. Están, después, las compañías de danza oficial pero ya están apoyadas por
otras estructuras y tienen diferentes problemáticas solucionadas: la del espacio, la de la difusión,
etc. Creo que nosotros, los independientes, aspiramos a tener los mismos problemas
solucionados. Igual algunas hay, se me ocurre la compañía de danza aérea de Brenda Angiel. Es
266
una de las compañías más antiguas que logro tener su espacio. Su trabajo coreográfico está
inserto en una bisagra. Ha logrado trascender los límites de la llegada de lo que es la danza
contemporánea en lo que refiere a público. Ha logrado sortear eso que para nosotros es un tema
complicado, el tema público.
N.M: ¿Por qué refiere a un público entrenado?
E.M: Un problema puede ser ese y otro problema es aquel relativo a la difusión que tiene que ver
con lo económico. También un problema de comunicación de los coreógrafos. Tres cosas, un
tema de difusión por un lado, un tema de formación de público y de comunicación. Yo creo que
estos son los ejes más fuertes por donde pasa la problemática. También está en el coreógrafo ver
como establece la comunicación de su obra con el espectador. Pecamos un poco de eso. A la
gente de la danza contemporánea, con esto de la investigación, nos tildan de los intelectuales de
la danza, reflexivos, concentrados en nosotros mismos, y a veces nos quedamos en esa isla,
solos. Cuando vas a ver espectáculos de danza en general vas a ver siempre a la misma gente que
somos nosotros mismos que nos vamos a ver, en el mejor de los casos. Es difícil romper con ese
círculo vicioso.
N.M: ¿Consideras que lo artístico va por un lado y evoluciona y las áreas referidas a la
gestión van por otro y no presentan la misma evolución?
E.M: Es complicado el tema artístico cuando estas cómodo. Tengo el ejemplo de Francia. Ellos
tienen los centros coreográficos distribuidos en diferentes regiones que sería como si tuvieras un
Teatro San Martin en cada región. Estoy haciendo una simplificación, tenes eso solucionado pero
pasó que cuando los establecieron fue un boom y después se empezó a achatar y a fines de los 90
tuvo una suerte de nuevo empujón por parte de la performance De alguna manera esta hizo que
algo se reactivara. Yo trabajo con el cambio de artistas justamente para no quedarme tan
267
apoltronado o tan cómodo, sino siempre tratar de mover alguna pieza como para que mi
producción artística no se vea invadida por este confort paralizante, y que produzca siempre algo
diferente.
N.M: Vos has usado muchos recursos tecnológicos en las obras ¿Cómo fue el proceso de
conseguir esos recursos?
E.M: Fue difícil cuando yo comencé porque no era muy común. Yo no use recursos tecnológicos
muy complicados. Hoy en día es mucho más sencillo que en el 2004 cuando se estrenó “Tierra
de Maldelbrot”. En ese momento era complicado. Estábamos intentando salir de la crisis.
Conseguir un video proyector era algo muy duro. Ahora todos tienen uno en su casa, o podrían
llegar a tenerlo. En ese momento era difícil. Para ensayar tenía que alquilar uno, y otro más
específico para las funciones. Hoy casi todos los teatros tienen. En ese momento fue difícil algo
que no debería haberlo sido. También nadie me dijo que me metiera con eso, me metí solo. Hubo
un camino que me fue llevando ahí, cuando decidí que era con esa tecnología hice todo lo
posible por resolverlo.
N.M: ¿Cómo ves la escena de la danza independiente hoy?
E.M: Veo que es heterogénea como es el arte posmoderno. Cada coreógrafo tiene su búsqueda.
Lo veo súper heterogéneo. Veo una evolución pero no desde la óptica de la producción. Siento
que hay menos llegada. Todo tan heterogéneo que hay una suerte de disolución. Como si nada
tuviera tanta fuerza. Tal vez es una impresión muy personal. No hay nada que tenga mucha
fuerza, hay mucha gente, mucha oferta, no siento que haya propuestas que dejen una marca
desde lo artístico y su forma de producción, con toda esta problemática ha cambiado mucho la
forma de producir. Las presentaciones performáticas o las improvisaciones tal vez no requieren
mucha producción o mucho ensayo, mucho menos ensayo que otro tipo de obra. No sé si es
268
porque a mí me interesa poco como espectáculo, si me interesa como recurso para producir una
obra, me interesa el resultado. En general me cuesta mucho engancharme con ese tipo de
propuestas. Lo veo bastante disuelto al panorama y creo que tiene que ver con un tema de
producción, están muy ligados. Al no haber otras posibilidades de producción, las ayudas que
había en un momento era realmente una ayuda y ahora no lo son, los montos no te cubren el total
de la obra, quedaron muy atrasados, no cubren las necesidades reales de la obra. Es lo que hay y
la gente tiene que trabajar con eso, con lo mínimo indispensable. Eso afecta al producto artístico.
Solamente hay un tipo de producción que tiene que ver con una escena más despojada no porque
sea una elección sino porque no te queda otra.
N.M: ¿Logras mantener el núcleo de la idea de tu obra al estrenarla y entrar en contacto
con la realidad que estábamos hablando o tenes que adaptar la obra?
E.M: Tenés que ceder un poco. Es muy difícil mantener la idea como la concebiste para un
espacio, que como la estrenaste que seguramente tuviste mayor producción o elegiste la sala
especialmente para el estreno, después llevarla a otra sala siempre tenés que cambiar.
“Recitaciones” que la hice para el TACEC, que era un espacio enorme en La Plata y después la
repuse en un espacio mucho más chico en Buenos Aires. Hubo que adaptar la escenografía, la
cantidad de bailarines, en vez de 11 fueron 9, distintas luces. Es otra versión de la obra, la idea es
la misma, la idea matriz sigue siendo la misma aunque hubo muchos cambios de una versión a
otra.
N.M: ¿Qué pasa cuando llevas la obra a festivales?
E.M: En general te la respetan bastante. Si es un festival que tiene larga data y reconocimiento
internacional te resuelven todo. En general es bastante placentero el circuito de festivales. Por lo
menos por los que yo circule. Tuve bastante suerte. Hay festivales de todo tipo.
269
N.M: ¿Cuál considerarías que es la fortaleza y la debilidad del sector?
E.M: La fortaleza es que somos apasionados de lo que hacemos y que vamos a seguir haciéndolo
pese a todo y eso es también nuestra debilidad. Nos hace inocentes. Hacemos las cosas por la
consabida frase “amor al arte” y hay gente que se aprovecha de eso. A veces aceptamos ciertas
condiciones por querer llevar adelante una idea y muchas veces no deberíamos.
N.M: ¿Qué pensás de la Ley Nacional de Danza?
E.M: Creo que puede ayudar mucho al sector, que puede ser una evolución. Pienso en el
momento en que se creó Prodanza, hubo un antes y un después en el sector. Fue un paso a la
profesionalización, se empezaron a generar obras más profesionales, originó la circulación de
muchos más grupos por festivales Internacionales. Antes era muy difícil. Había muy pocos
grupos que podían competir en calidad resolutiva a nivel internacional, no sé, se me ocurre,
Nucleodanza, como uno de los grupos que estaban a la altura. Los otros grupos estaban muy
atrás y gracias a Prodanza se produjo un cambio a la hora de hacer, de producir y de mostrar una
obra. Con una Ley de danza puede llegar a pasar algo parecido con un alcance mucho más
profundo. Generaría un resguardo para los bailarines, para los coreógrafos y de alguna manera
provocaría que ese sistema del que hablábamos que puede ser un poco perverso para la gente que
trabaja en la danza estuviera más protegido, lo cual sería muy importante. El tema de la difusión
y la federalización de la danza son pasos a seguir muy importantes.
N.M: Si tuvieras que realizar una reflexión final con respecto al sector hoy en día ¿Cuál
sería?
E.M: Hacia el futuro me gustaría que esto que hablábamos sobre los espacios cambiara, que haya
mejores programas que contemplen una programación de danza pensada para la danza, para el
sector, que haya una evolución en la gestión que genere estructuras de soporte que ayuden al
270
sector de la danza a seguir creciendo y potencien el área artística. Nos falta un esqueleto real que
pueda potenciar a todo el sector de la danza porque estamos disueltos y esta estructura, que no
tiene por qué ser rígida, que tal vez puede ser liquida con movimientos que responda a las
necesidades del sector, una suerte de estructura que nos potencie y nos lleve a otro lugar
diferente del que estamos. Mi sensación subjetiva es que estamos en una meseta en estos últimos
años y tal vez una estructura como la mencionada nos del soporte para salir de este
aletargamiento.
271
Entrevista a Rodolfo Prantte
(Comunicación personal, Ciudad de Buenos Aires, 23 de Junio de 2015)
Noelia Mitelli: ¿Cómo visualizas al sector de la danza contemporánea independiente hoy?
Rodolfo Prantte: Es un sector que está basado fundamentalmente en la autogestión. Trabaja a
partir de proyectos muy personales y muy propios. Obviamente que existen subsidios de diversas
instituciones y en general se recurre a ellos, pero fundamentalmente el sector trabaja más “a
pulmón”. La mayoría de las personas se reúne por afinidades artísticas y producen su propia
obra. A veces se presentan a algún subsidio o piden ayuda a instituciones públicas, instituciones
privadas casi no existen.
N.M: ¿Quién lleva adelante la gestión de los subsidios o la búsqueda de financiamiento?
R.P: En general es el mismo coreógrafo quien lleva adelante esa gestión. Generalmente toda la
gente que hace obras en el sector de la danza independiente hace todo: hacen la obra, presentan
el proyecto, escriben el proyecto, lo llevan a presentar donde corresponda ya sea un teatro, una
cooperativa, un centro cultural o un lugar donde dan subsidios. En general esa es la modalidad.
También el coreógrafo es quien genera la obra en cuanto a lo creativo, lo técnico, la producción,
la difusión y comunicación. Siempre hay ayudas ya que se crea un equipo de gente que ayuda
pero es totalmente autogestión. Es su modo de operar porque siempre fue así y porque tampoco
hay presupuesto para contratar a una persona que se ocupe de la parte de documentos,
administración, representación, uno va, como se dice a nivel popular, “a los ponchazos”
aprendiendo un montón de cosas, así fue siempre. Hay gente que tiene más experiencia y se
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consulta y hay gente que no tanto. No creo que a ningún artista le interese hacer todo lo relativo a
trámites y gestión. A sí mismo, me parece que está bueno aprender a hacer eso para poder
entender cómo funciona todo. De cualquier modo, de ahí a tener que dedicar toda la energía a
eso como tienen que hacerlo muchos artistas me parece que no tendría que ser necesario, debería
haber un sistema que te permita dedicarte a lo tuyo que es lo creativo y que otra persona sea el
agente que se ocupa de la gestión. De otra forma, se le quita energía al artista y es muy
estresante, un estrés artístico. El artista puede hacer una, dos, tres veces pero luego sucede que
muchos grupos y coreógrafos se terminan agotando y a la larga abandonan. Se dan cuenta que es
muy a pulmón y que la danza independiente no tiene un apoyo estatal o un subsidio que te
permita vivir de eso, aparte tenes que dar clases, tenes que trabajar de otras cosas para sostener tu
proyecto independiente. Terminan estando todos involucrados en el proceso de producción: los
amigos del artista, su familia, es como un gran colectivo de gente. Es así en todos, yo no conozco
a nadie que tenga condiciones distintas. En general todos se involucran y es natural esta forma de
organización entre la gente del sector.
N.M: ¿Cómo se arma ese equipo de gente? ¿Cómo se seleccionan los bailarines y los
miembros del equipo?
R.P: Depende del proyecto. La modalidad de organización responde a los proyectos artísticos.
Depende de las obras o de lo que quieras expresar. Hay gente que busca determinados intérpretes
que tengan cualidades de movimiento que le interesa al coreógrafo o al creador. Se seleccionan
por pruebas. En la danza independiente no se puede hacer una audición a no ser que tengas algo
para ofrecer demasiado concreto y preciso a nivel económico. Una estructura a nivel laboral. En
general los grupos se forman llamando a personas conocidas, se les explica que es lo que se
dispone para la obra y si esas personas aceptan las condiciones que se le explican se forma el
273
equipo. Llamas a alguien que te interese y que te guste desde el movimiento o desde lo
expresivo-teatral dependiendo de la obra que quieras hacer, desde la fisicalidad, desde la
personalidad. En ese tipo de elección entra en juego una idea propia del creador. Además este
sector no es algo masivo por lo tanto no se puede llamar a audiciones abiertas y probar. Llamas
gente que ya conoces en el medio, no somos tantos, en general nos conocemos. También pedís
recomendaciones a alguien o llamas un alumno o un colega. Lo entrevistas y haces una especie
de prueba, si queres. En general me parece que es más un acuerdo, si a la otra persona también le
gusta el proyecto, es más mutuo porque esta persona será accionista también dentro del proyecto.
Si bien, tal vez, no firme la dirección por lo general es participe de todo el proceso en cuanto a su
tiempo a su aporte creativo, en cuanto a que también piensa y defiende el proyecto. Es parte del
proyecto. Es un accionista en el sentido de que adquiere el mismo rol que otras personas porque
al final, más allá de lo creativo, cuando sos intérprete haces todo, te encargas de tareas a la par
del director. El equipo, generalmente se reparte las tareas, entonces un intérprete se encarga de
llamar a la prensa otro de la producción, se arma como una cooperativa. Formalmente lo que se
ha hecho en los últimos tiempos es justamente esto, se volvió menos informal y se intenta
formalizarlo a través de un sistema de cooperativas. En ese sistema, se dividen las áreas, de las
cuales también se encargan los artistas, en subsidios, producción, el teatro, la difusión y se
distribuyen las tareas. En ese sistema de cooperativa vos haces como intérprete tareas como la
prensa o el armado de la escenografía porque si se contrata a toda esa gente hay que invertir
dinero en ellos y vos como intérprete o director ganas todavía menos dinero. Se dividen las
tareas entre los artistas para ahorrar y poder llevar adelante la obra. Siempre fue así, a no ser que
tengas un subsidio muy importante.
N.M: ¿Y ese tipo de subsidio que cubra las necesidades totales de la obra existe?
274
R.P: No, no existe. Además, los montos más altos que te dan se los dan a gente que ya posee
trayectoria, tiene status profesional y está consagrada en el medio. Eso hace que esa persona
tenga un proyecto más grande, puede hacer algo más jugado, más proyectado. Aun así, el dinero
otorgado nunca va a alcanza el total que requiere la obra, va a cubrir la obra de manera parcial.
N.M: ¿Encontrás el espacio que imaginas como creador o debes adaptar tu idea? ¿Existen
espacios aptos para las necesidades que el sector presenta?
R.P: Generalmente la obra se adapta al espacio que se consigue. Vos haces una obra y pensas en
la sala también. Cuando terminas la obra pensas: “esta obra debería tener un espacio rectangular
o más frontal”, y adaptas a eso, a las características que imaginas. Hay diversos tipos de salas
que te permiten imaginar tu obra en diversos espacios. Después tenés que ver qué precio tienen
esas salas, cual te conviene más, que acuerdo de borderaux podes hacer, cual tiene las luces que
necesitas. En general, las obras se adaptan y como hay tantas salas independientes en Buenos
Aires podes elegir un poco. Otro tema se plantea con las fechas de programación. Tenes que
programar con anticipación para ver cuando tenés fechas y espacios libres para hacerlo.
N.M: ¿Se le otorga dentro del sistema de salas lugar a la danza contemporánea
independiente?
R.P: Es más difícil. La danza contemporánea se arma más por ciclos. Yo creo que le dan lugar
siempre y cuando la obra planteada tiene convocatoria y empieza a funcionar y es un éxito dentro
de un circuito en que se instala. Hay obras que han estado varios años y tienen su lugar propio y
su espacio. Pero hay obras que no, las hacen un tiempo y luego las bajan y las llevan a otro lugar
porque la programación a veces depende también de lo que el teatro determina para todo el año.
A lo mejor te fue muy bien con la obra pero el teatro solo te puede ofrecer hasta Julio que es
275
cuando la sala ya se había comprometido con otro espectáculo. Tenés que bajar e ir a otra sala o
esperar a otra temporada. Las obras se adaptan siempre.
N.M: En lo que respecta al producto artístico ¿Se resiente el material o se mantiene el
núcleo de la idea?
R.P: Pienso que hemos aprendido a raíz de esta realidad a hacer obras muy portátiles y a
adaptarnos al sistema. Las obras en general se hacen de un modo que sean capaces de
desarmarse y armase para cualquier tipo de espacio y situación. Así mismo se da esta situación
para que la obra pueda viajar. Yo creo que esto responde a esta carencia tan grande que hay y a
este poco sentido de consideración. Nosotros somos como móviles. A veces si te llaman y te
invitan a hacer funciones pagas pero, en lugar de un teatro, es al aire libre vos la armas igual la
obra porque ahí recuperas un poco lo que habías invertido, te corres de tu lugar, le das la vuelta,
lo que importa es que no pierda sentido lo que querés hacer, pero te corres y eso te da un sentido
de flexibilidad frente a tu propio trabajo. Esa es un poco la realidad. Hay gente que no, que su
obra es más formal, que responde a la luz, es más difícil.
N.M: ¿Qué acciones serían necesarias, según tu opinión, para que la situación del sector en
lo que refiere a gestión cultural mejore?
R.P: Yo pienso que todo depende de las políticas culturales que no existen como realidad hoy en
día. No existen teatros dedicados a la danza contemporánea o centros culturales que qtengan un
espacio que apoye puntualmente al sector. Es necesario que se piense en la danza contemporánea
no como algo que siempre va a recoger un rédito económico sino que tiene que ver con el arte,
que no es un servicio. Es necesaria una verdadera concientización en referencia a la función que
ejerce la danza contemporánea. Sobre la tradición que esta tiene es necesario crear leyes,
276
subsidios, políticas culturales que apoyen. Las condiciones están: hay antecedentes, hay
tradición, hay demanda, hay muchos grupos, hay una Universidad de Arte, el Taller, espacios
independientes. La gente que sale de la UNA se va a manejar en el espacio de la danza
independiente o en las instituciones de enseñanza oficial como docente, pero como artista se va a
desempeñar en el sector independiente porque dentro del sector oficial no hay demasiados
lugares de inserción.
N.M: Según lo que planteas, se visualiza una explosión de lo artístico, esa evolución del arte
¿tiene en la gestión estructuras que la soporten?
R.P: No, para mí. Que yo sepa no hay. Por eso surge la Ley Nacional de Danza, en parte para
cubrir esa necesidad. Desde donde yo sé esas estructuras de las que hablas no existen, no hay
mucho. Lo que existe es el subsidio de Prodanza que es al que todos recurrimos y después no hay
más. Nosotros nos vamos armando en lo que es gestión de oficio aprendiéndolo sobre la marcha
pero estructuras de gestión en el sector no hay. Antes, en las 90, estaba la fundación “Antorchas”
que daba muy buenos subsidios y que nos ha ayudado muchísimo a muchos de nosotros, a
muchos artistas, gracias a ese subsidio hemos podido estudiar y producir obras en su momento.
Después de eso no hay más.
N.M: ¿Qué opinas de la Ley Nacional de Danza?
R.P: Me parece excelente que hay una ley que regule el sector de la danza. No estoy tan
empapado de ciertos tecnicismos. Me interesaría que se tenga en cuenta que trabajamos con el
cuerpo. Eso es muy elemental y hace a nuestro objeto de estudio. La ley es para proteger a ese
cuerpo que sufre a partir del cambio y el paso del tiempo en la danza para la gente que trabaja
con su físico. Eso me parece que está bueno, proteger a las personas del sector. Al no haber
277
tantas políticas culturales sobre esto está muy desprotegido. Me parece que una ley puede
proteger a nuestro trabajo. En los cuerpos, en la producción, en la memoria cultural y colectiva,
en sus derechos, en el respeto de lo que produce y de las obligaciones y deberes que el sector
posee que no es solamente una cuestión de construcción ad honorem sino que estamos insertos
dentro de un mercado y se nos tiene que considerar de esa manera. Hoy no existe de eso. Todos
estamos dentro de un marco regulatorio, todos aportamos y contribuimos, por ello está bueno que
lo que hacemos este enmarcado en ese mismo sistema legal. Tiene que existir, tiene que haber
una ley para el sector. Somos reconocidos en nuestro quehacer, hay una universidad de arte a
nivel nacional, tenemos espacios formativos artísticos, cuando debamos ejercer nuestros
derechos debe existir una ley que los reconozca y los regule, que puntualice en el hecho de que te
dedicas a eso y de eso vivís.
N.M: ¿Por dónde comienza el proceso creativo de una obra?
R.P: En general, se parte de una idea y esa idea es la que te lleva a involúcrate con las personas
que van a componer tu grupo. Si yo sé que quiero hacer una obra que hable de tal cosa llamare a
tal persona porque me parece que tiene ese perfil, porque me interesa su mundo, porque el tema
que quiero abarcar va a hablar de ese universo y la persona tiene esas características. Lo que en
general en la danza independiente es importante y que uno pone el énfasis es que nos juntamos
por afinidad. Hay una ausencia de todo sostén, de estructura que te garantice ciertas cuestiones
formales. Al no haber eso, te queda la afinidad y la confianza y la capacidad de crear algo a
partir de alguien que es afín a uno. Alguien con quien compartís una visión de vida o un punto de
vista estético. Esto también le va a dar al mundo del cual vos querés hablar mayor riqueza
creativa. Funciona sin que uno sea tan consciente o se mueva desde una estrategia me parece que
tiene que ver fundamentalmente con la afinidad y la espontaneidad. Muchas veces no tiene que
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ver directamente si tiene o no talento sino si es afín al mundo que querés plasmar y a la idea que
queres contar. Se parte desde la idea y lógicamente a veces te equivocas y se te desarma todo.
N.M: ¿Qué tiempo lleva el proceso de una obra?
R.P: El tiempo del proceso es un espacio en el cual el intérprete y el director se encuentran para
generar material. Es ese material el que marca el tiempo del proceso. El material te va
induciendo hacia la construcción. En la primera parte del proceso el tiempo es libre después
cuando se encuentra el lenguaje se empieza a bosquejar el proyecto, luego se empieza a definir.
Ese primer momento es un proceso de búsqueda e improvisación, de adaptación, es muy
importante porque es el campo en el cual todo surge, la convivencia creativa artística productiva,
donde uno va a exponerse y entregarse, dejarse dirigir, confrontar, oponerse, equilibrarse,
generar material discusiones, hasta que todo se conjuga, ese es un momento muy rico. Una vez
que se encontró el lenguaje se empieza a construir, sigue la búsqueda pero es algo que ya tiene
un contorno, una vez que se encontró el lenguaje se empieza a construir, sigue la búsqueda pero
es algo que ya tiene un contorno, se acuerda que es lo que se quiere decir y cuál es la búsqueda.
Esta es mi experiencia, luego los procesos varían dependiendo quien es el que compone.
N.M: ¿Cómo definirías al sector de la danza independiente hoy?
R.P: Me parece que la gente de la danza independiente somos personas con una vocación muy
decidida que trabaja más allá de las condiciones sociales y laborales que nos ofrece el medio y
que eso es de gran valor. Lo que importa es que los artistas podamos seguir trabajando, seguir
produciendo. Sería importante también tener un compromiso a la par de eso para que todo lo que
se haga tenga una construcción y eso arme al proceso. Hablo con respecto a lo político artístico.
El arte contemporáneo o la danza contemporánea son evolutivos, se piensa de una manera hoy y
279
en 10 años habremos construido rutas de pensamiento diferenciales y evolutivas. Es importante
entender que la danza es un proceso evolutivo y que no responde solamente a opiniones
subjetivas con respecto a lo que me gusta o me deja de gustar. Responde a signos y señales de lo
que ocurren en el mundo y en la vida y eso es el camino del arte contemporáneo. Desde ahí se
puede comenzar a describir algo. Pienso que el camino del artista se termina viendo a través del
paso del tiempo no solamente a través de una obra, a través de un proceso. En ese proceso es
cuando los artistas se diluyen y se cansan, terminan yéndose por esto que vos misma planteas
que no hay estructuras que los contengan a nivel producción, gestión, políticas… y el artista se
termina cansando y yendo. Porque vos podes hacer un proyecto una, dos, tres veces y después
hay gente que abandona. Porque se supone que si vos trabajaste e hiciste un camino con el
tiempo vas a entrar dentro de un circuito o sistema que te va a incluir y que te dará un espacio y
un lugar donde puedas seguir haciendo eso y lógicamente eso no pasa en todos los casos. Por
otro lado, está todo muy centralizado, todo pasa en Buenos Aires. Estamos hacinados acá y hay
otras ciudades muy interesantes pero no hay un sistema que apoye esa movilidad entonces en
esas ciudades no hay espacios o no hay público, entonces el artista no va. Si vas lo haces como
docente.
N.M: ¿Por qué se da esa centralidad?
R.P: Porque no hay política cultural expansiva. Todo es en un solo lugar. No hay danza en los
colegios o políticas educativas formativas al respecto, entonces todo lo descubren muy tarde y se
preguntan: “¿Qué es eso? No entiendo”. Limita el acceso al público. Cuando hablamos de
política cultural hablamos de eso, de políticas hacia lo formativo en el ámbito de la cultura y el
arte, la enseñanza, la transmisión del conocimiento, el hábito.
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N.M: ¿Tiene que ver con una incomprensión del producto que genera la danza
contemporánea el hecho de que tenga poca afluencia de público? ¿Es para un público
entrenado?
R.P: No creo, si nos planteamos que la gente maneja internet desde muy pequeños y que el
mundo cambio nos planteamos que se manejan símbolos más complejos y más abstractos. La
danza contemporánea ni siquiera llega a ese nivel, habla de cuestiones existenciales o filosóficas
pero no es algo tan complejo, no es tan compleja como el internet. El mundo no es tan diferente
hoy en día sino que no estamos entrenados culturalmente en manejar ciertas cuestiones, en estar
cerca de la sensorial o de lo abstracto que tiene que ver con decir las cosas desde otro lugar y no
siempre desde la figuración. Existe la filosofía o la etimología. Existen un montón de palabras
que utilizamos que cuando vamos a su raíz entendemos muchas cosas. Esto es lo mismo. Es
cuestión de forma y contenido. Esta bueno que todos podamos tener nuestro espacio para poder
expresarnos y que esas expresiones convivan entre si y ver que nos gusta y que no. De aquello
que nos interesa también discriminar que funciona y que no, entender que las cosas tienen curvas
y espirales y oscuridades y sobre eso es interesante reflexionar.
N.M: ¿Qué fortaleza visualizas en el sector de la danza hoy?
R.P: Me parece que la fortaleza del sector es el hecho de que seguir haciendo obras y creyendo
en la danza tiene que ver con una alta resistencia, una lucha que en si misma se sostiene.
N.M: ¿Y una debilidad?
R.P: La debilidad me parece que tiene que ver con que a veces estamos muy influenciados por la
información y para defender lo que hacemos no solo debemos estar abiertos sino también
formados.
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N.M: ¿Una necesidad?
R.P: La necesidad de que nos apoyen. Que haya más posibilidades que los trabajadores del sector
de la danza por lo menos vislumbre una esperanza de que, debido a todo lo que ha trabajado a lo
largo de los años, se encuentre con un espacio, con una jubilación, con la posibilidad de acceder
a un crédito, con la posibilidad de estar adentro de un sistema y cumplir tus necesidades básicas.
Poder comprarte una casa, abrir un estudio o un teatro. Las posibilidades de poder crecer en tu
profesión. Es importante estar dentro del sistema para que eso pueda ser llevado adelante y ser
reconocidos. Y aun sin todo esto la gente lo hace. Estaría bueno que eso sea así por lo que es en
si mismo el objeto de estudio y no por lo que uno tiene que inventar y auto gestionar y dividirse
en diez partes para poder producir.
N.M: ¿Si tuvieras que hacer una reflexión final a manera de cierre?
R.P: Hay que disfrutar los procesos, uno no sabe nunca donde termina ese proceso y justamente
por eso hay que disfrutarlo. No sabes si tu obra será un éxito o no. Es importante creer en el
proceso y ser agradecido por lo que a uno le toca hacer y vivir y ser positivo con eso. Esa fuerza
genera una unión muy importante entre todos que cuando nos miramos nos reconocemos. El
medio es mucho más bravo que todo esto, mientras nosotros reflexionamos esto ellos ya pasaron
por encima. Me gustaría ser más luchador pero desde un lugar de mucha conciencia. No desde un
lugar soñador o imaginativo, cuando digo disfrutar el proceso digo ser realista con ese disfrute y
que este anclado en el mundo contemporáneo que vivimos hoy, sus tiempos y sus
particularidades.
282
Entrevista a Julieta Rodriguez Grumberg
(Comunicación personal, Ciudad de Buenos Aires, 27 de Junio de 2015)
Noelia Mitelli: ¿Cómo empezás a planear una obra?
Julieta Rodríguez Grumberg: En mi caso nace casi siempre por un deseo personal de algo que
tengo ganas de investigar y que me parezca interesante de comunicar. Para mí la danza es
comunicación. Siempre parte de algún deseo o inquietud mía ya sea por un disparador de algo
que vi en alguna muestra, como en la última obra en que pensé “qué bueno sería ver bailarines en
esta estructura”. Después se empiezan a sumar otras cosas que a uno la interesan y empieza a
hablar el movimiento. También hay otros momentos que también te hacen un pedido. Hubo años
que yo hice una residencia en el Borges, gracias a Adriana Barenstein, y uno de los pedidos era
organiza un ciclo de improvisaciones como intercambio dentro de esta residencia. Después,
obviamente, en las estructuras de esas improvisaciones uno pone algo que tenga ganas de contar,
pero a veces, como te digo, es a pedido que uno termina coreografiando o haciendo una obra. En
danza independiente uno, en general, crea más por una búsqueda propia, a diferencia del
comercial que capaz te piden algo puntual.
N.M: ¿Pedís subsidios? ¿Quién se encarga de la gestión de los mismos?
J.R.G: Si, pido subsidios. Soy muy constante e insistente con eso. La gestión de los mismos la
hago yo con la colaboración de un amigo, un colega con el que trabajo hace muchos años, Alexis
Losada, que me ayuda en todo lo que es gestión y sobre todo armado de gráficas y
presentaciones. De cualquier forma, el pedido de subsidios, el trabajo principal, lo hago yo, el me
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ayuda a gestionar otro tipo de cosas. Por ejemplo, en materia de producción yo le pido algo que
se necesita y él lo consigue. Pero yo estoy en todo. Los roles deberían estar más divididos pero la
realidad es que en lo independiente los roles están muy mezclados y los coreógrafos terminamos
ocupándonos de hacer todo. Yo debería tener alguien que se encargue de subsidios, otro que se
encargue de producción, y así con todas las áreas pero no da la estructura. Así que las carpetas
para subsidios, como soy la que tiene la idea o la imagen de la obra, me encargo de hacerlas yo.
El me ayuda en otro tipo de cuestiones que tiene que ver con la imagen de la obra, con el diseño.
Tuve muy pocos subsidios, el financiamiento de la obra en general lo realizo íntegramente yo de
mi bolsillo. Mi estudio de danza permite que ensaye allí y ahorre mucho dinero. Tengo ese
espacio garantizado y eso son $10000 menos. Después, trabajo mucho en publicidad y ahorro,
con mis propios recursos financio la obra.
N.M: ¿Quién te ayuda viene del área de la gestión?
J.R.G: Él es bailarín y también hizo su posgrado en FLACSO. Ahora se dedica a las cuestiones
gráficas, está ligado a los dos mundos hace muchos años.
N.M: ¿Cuándo concebís la obra la pensás con un espacio escénico particular? ¿Conseguís
posteriormente la sala que buscas?
J.R.G: Sí y no. Hay una realidad que es lamentable. Justamente ahora estamos trabajando ese
tema. Los espacios grandes de la ciudad, las grandes salas que en algún momento supieron tener
la danza contemporánea (el Alvear, la Sarmiento, la Coronado), hoy en día no son más para la
danza independiente. Tenés que saber cuándo haces una obra que si vos pensás en una mega
producción después en el teatro independiente de 7x6 no se va a poder poner. Me paso con la
última obra que teníamos una escenografía (que si uno piensa en grandes producciones es algo
284
totalmente factible) que necesitaba por lo menos 5 metros de altura y para poner la obra necesito
8 metros de profundidad para que los 7 bailarines que hay en escena puedan moverse. Cosas que
ni siquiera son de grandes producciones. Un estándar mínimo. Y tengo un montón de salas a las
cuales no puedo acceder aunque con los programadores este todo bien. No puedo acceder porque
tengo requerimientos técnicos mínimos que la sala no cumple. En la última temporada de mi
última obra, la pusimos en el Camarín y tuve que montar una estructura para poder colgar la
escenografía. Eso es muchísima plata. Yo la hago igual por el deseo de hacer la obra pero
termina pasando que para poder tener más movilidad de la obra decís: “sin escenografía, menos
bailarines”, porque para irte de gira un elenco de 9 personas más escenografía es un montón. En
la última obra quedamos súper contentos con el material y anduvo muy bien en Buenos Aires
pero no está girando porque es una obra grande que tiene una escenografía que es pesada y hay
que trasladarla. Entonces cuando pienso en otro proyecto, pienso en menos recursos para poder
girar con la obra, adapto mi idea sino no se puede. Igual yo hago lo que quiero y después
protesto porque las condiciones no son aptas. Yo pienso en el espacio, hago lo que tengo ganas
de hacer pero después en la realidad no encuentro lo que de verdad necesito y muchas veces me
adapto. Por ejemplo, la obra de la que te hablaba es muy física y no puedo poner a los bailarines
a bailar en un piso de cemento y hay un montón de espacios alucinantes pero cuyo piso no es
apto. Por ejemplo, la Usina tiene piso de cemento, la Casa del Bicentenario tiene piso de
cemento. No puedo poner esa obra en ese piso. Tengo que pensar una obra donde los bailarines
no se rompan y puedan bailar en otros pisos además del adecuado puntualmente para bailar. Si
vos querés que la obra se mueva en muchos lados tenés que pensar que se pueda bailar en
cualquier tipo de piso, que no tenga mucha técnica, que se adapte desde la escenografía, y varias
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de mis obras no pueden girar porque no encuentran las condiciones necesarias para que esa obra
pueda ponerse en escena.
N.M: ¿Cómo seleccionas a los bailarines?
J.R.G: Hacer audiciones acá en Buenos Aires casi no se utiliza como método de selección en el
sector independiente. No nos movemos en un círculo de mucho vínculo. No hay plata.
Determinada gente puede hacer una audición. Si yo hago una audición después no tengo nada
para ofrecerte. Te puedo ofrecer laburar de onda o por el subsidio mínimo que nos dieron que es
un viatico. Hay algo de desproporción entre la audición con lo que después te puedo dar. No
condicen. El ambiente de la danza contemporánea independiente en la Ciudad de Buenos Aires
se mueve por vínculos, porque vi al bailarín en una clase y me gusto, porque somos compañeros
de toda la vida. A mí me gusta trabajar con gente con la cual tenemos un corte generacional
similar. Sobre todo para crear. Si bien en mis obras tengo bailarines jóvenes y me encanta,
necesito que tengan ciertas herramientas. También siento que hay algo generacional que
compartimos. Un universo que compartimos. También puede llegar a ser una imposibilidad mía.
Por el momento todo lo que hice lo hice con un corte generacional similar al mío. Busco afinidad
porque tengo procesos creativos largos. La última obra duro un año y medio, la anterior también
fue un año. Si bien he hecho intervenciones más cortas. Busco gente que me parezca interesante
moviéndose. No me gusta que haya homogeneidad. Tiene que tener algo el bailarín que me llame
la atención. Si pienso en un rol generalmente se me viene a la cabeza quien puede interpretarlo.
Nos movemos por vínculos. Nos conocemos todos.
N.M: ¿Cómo visualizas al sector de la danza independiente hoy?
286
J.R.G: Primero veo que tenemos una formación como artistas, bailarines, coreógrafos
importantísima. Si salimos al exterior del país estamos a nivel con bailarines de afuera. Hay una
materia prima humana interesantísima, de calidad, tenemos muy buena formación. Somos
altamente creativos. Ante la adversidad la creatividad brota. Me encantaría que no tengamos
adversidades y aun así seriamos creativos. Por otro lado veo que el sector creció mucho en lo
artístico, hay muchas obras, de mucha calidad dadas las adversidades. Lo sigue habiendo es muy
poco recurso, si bien hemos avanzado teniendo en consideración como coreografiaban y creaban
dos generaciones anteriores a la mía, estamos mejor. También por recorrido hecho por ellos. Por
ejemplo, Prodanza hace 10 años no existía. Se avanzó pero estamos aún muy precarizados. La
situación laboral es precaria. Yo milito en el Foro Danza en Acción y en el Movimiento por la
Ley Nacional de Danza porque creo que es necesario. No tanto por los beneficios que eso puede
traer porque yo no creo que llegue a disfrutar nada de eso, esto es a futuro pero el sector tiene
que profesionalizarse más. Nosotros naturalizamos cosas que no deberían estar naturalizadas. Por
ejemplo, yo no hago una audición porque que tengo para ofrecerle al bailarín. Esta naturalizado
que no cobramos un mango, que ponemos plata para trabajar, que cuando reponemos es para
empatar, que ensayemos veinte mil horas más feriados y días de semana porque necesitamos
hacerlo igual, que determinadas compañías exploten, que no haya reglamentos internos, que los
bailarines estén contratados durante 15 o 20 años, toda su vida útil fueron contratados. Todo eso
está naturalizado y en nuestro sector no nos lo cuestionamos y necesitamos empezar a
cuestionárnoslo. Trabajando sobre los pasos que han hecho nuestros antecesores y con toda esta
movida que hay ahora, la Ley Nacional de Danza, el Foro. Creo que nos estamos replanteando
ese status quo. Ese status quo esta naturalizado y hay que desnaturalizarlo. Ahora estamos
287
tratando de hacer un sindicato de bailarines. A los actores no les pasa lo que les pasa a los
bailarines, a los músicos tampoco, porque están acostumbrados a pensarse. Nosotros no.
N.M: ¿Por qué se dio esta situación? ¿Qué ocurrió con el sector que se quedó atrás con
respecto a los otros sectores?
J.R.G: Yo creo que tiene que ver con que la educación en danza es bastante individualista. Tiene
que ver también con la vida útil del bailarín el cual al tener pocos años para desarrollarse no
desea también ocuparse de las problemáticas del sector y de reflexionar. Si yo te cuento cuantas
horas trabajo por día y cuantas realmente cobro la desproporción negativamente hablando es
terrible. Tenemos tanta demanda de laburo para poder sobrevivir de esto, hacer y producir y
nuestra vida útil es corta. Yo creo que llega un momento en que decís me ocupo de mí. Esto es
algo que vengo reflexionando: “¿Por qué nosotros no?”. Porque no es culpa de los otros que no
nos dan es culpa de nosotros que no nos pudimos organizar. Yo creo que tiene que ver con la
formación y con el germen de esa formación. Esto está cambiando. No es una cuestión de ego
porque para el caso los actores tienen mucho ego y están totalmente agrupados y sindicalizados.
El sindicato tiene cosas buenas y malas, no estoy diciendo que eso sería la solución. Pero
considero que mínimamente tenemos que estar regulados. A nivel país hay cosas que han pasado
con compañías que son tremendas. En el Foro Argentino de Danza se escucharon casos
increíbles de precarización. En la danza contemporánea tenemos precarización total y en donde
hay un mango hay explotación. No es casual que de los ambientes de la danza contemporánea
salen esas mejoras. Lo que fue Prodanza y la ley 340 de la Ciudad de Buenos Aires son todas
cosas que se impulsaron desde la comunidad de danza contemporánea. Creo que es porque
tenemos otra manera de pensarnos, el trabajo es más colectivo, en contraposición con el ballet
que la formación es vos y la barra. Siempre las pequeñas mejoras fueron impulsadas desde el
288
sector de la danza contemporánea. Las que han redactado el proyecto de Ley Nacional de Danza
vienen de ese lugar. Aunque el proyecto es para todas las danzas. Yo creo que hay algo que tiene
que ver con nuestra especificidad estética contemporánea que también es política.
N.M: ¿Cómo nace y qué necesidad viene a cubrir la Ley Nacional de Danza?
J.R.G: Necesidades tenemos muchas, cubre algunas. Todavía no cubre nada porque aún no se
sanciono. Ese proyecto de ley lo terminaron redactando tres personas con colaboradores. Hace ya
casi 6 años. Cada tanto hay brotes de “no podemos seguir así” y cada tanto algún diputado nos da
bola, hay un impulso y ese impulso duro tres semanas, dos meses, medio año y nunca cumple su
cometido. En uno de esos impulsos que hubo estas personas siguieron trabajando. Decidieron
redactar un proyecto de ley nacional donde tomaron cosas del teatro, de la música, de otros
países. Fue un trabajo de aproximadamente 4 años de redacción. Hace 2 años se presentó el
proyecto de ley, estaba por perder estado parlamentario porque se había presentado solo con 800
firmas, ahí me sume a trabajar con el grupo y con el foro de danza. Primero trabajábamos juntos,
después seguimos trabajando separados porque nos dedicamos a cosas distintas. Después se dio
el mega evento frente al congreso que para la danza es impensado, es la primera vez que pasa
algo así en la danza en Argentina. Se volvió a presentar el proyecto con 14.000 firmas, aun así no
alcanzo. Ahora va a volver a perder estado parlamentario. Se hizo mucho trabajo político adentro
del congreso y el proyecto sigo dando vueltas. Hay cuestiones en el Ejecutivo como que ahora
sale la Ley Federal de Cultura y la energía se enfocó en eso, nosotros quedamos en un segundo
plano. El proyecto propone crear un Instituto Federal de la Danza, se trata de impulsar una idea
más federal de la danza. Acá todo es Buenos Aires, hay millones de teatros independiente, miles
de estéticas diferentes y te vas al interior y es muy difícil, sobre todo encontrar lugares acordes
para la danza. Este Instituto Federal tendría un montón de cosas, no solo sería subsidiario, un
289
lugar que entrega subsidios pero se sigue en la situación actual en la que estamos. Seria
replantear la danza políticamente a nivel federal, que haya un teatro en cada provincia para la
danza, impulsar una evolución en la investigación, en la gestión, falta gente que escriba sobre
danza. La UNA sumo mucho para eso porque tiene sus aristas de teoría pero todo es muy de a
poco. La UNA tiene 15 años de existencia. Todo es relativamente nuevo. Seria interesantísimo
tener una ley que este reglamentada, aunque todavía faltan años para eso, y tener un Instituto
Federal de la Danza. El sindicato va por otra rama.
N.M: ¿Tiene que ver con respecto a la protección al bailarín y sus condiciones laborales?
J.R.G: Si. No solo eso. Cuando uno cobra, por ejemplo trabajando para publicidad, ahorra para
hacer sus producciones. En ese momento donde uno percibe una remuneración te regula actores
o variedades. En todos esos lugares sos el escalafón más bajo, para actores sos el actor que no
habla. Tenemos que tener nuestro propio lugar donde nuestra actividad esté puesta en valor,
donde nuestra mutual u obra social tengan un osteópata, por ejemplo. Cuando uno va a su obra
social la osteopatía se reduce a diez sesiones de kinesiología, con eso un bailarín no se recupera.
Hay un montón de cosas específicas que las tenemos que hacer nosotros y que no podemos
pedirle a actores que entienda. Hace mucho tiempo hubo gente que quiso hacer un sindicato y no
estaban las condiciones dadas en el sector, no se conseguían veinte recibos de sueldo para
corroborar una rentabilidad económica. Estamos hablando de un mínimo. Pasó lo del
movimiento de la ley junto con el foro y entonces empieza a haber como un clima de época
regido por el “algo tenemos que hacer” y empieza a haber un contexto donde algo se puede
gestar. Se plantea el foro argentino de danza para proponer el sindicato, se hizo una jornada, vino
gente de todas las provincias, estaba lleno de gente. Ahora se está haciendo todo el trabajo
administrativo para ver si se puede abrir. Lo que hace 5 años no se podía hacer ahora se puede.
290
Son como movimientos de época. Ahora estamos en un momento donde nos tenemos que poner
las pilas y activarnos en función de estos movimientos. Es necesario invertir energía en eso y
poner el cuerpo.
N.M: ¿Qué fortaleza posee el sector?
J.R.G: La creatividad, el hacer con dos hilos una puesta. Es un sector profesional y serio en
cuanto a su formación, ninguno de nosotros nos tomamos a la ligera lo que hacemos sino con un
profundo compromiso. Es gente que le dedica horas enteras de todo su día a esto y encima es a
pulmón, es por amor al arte. Ahí hay una potencialidad de fuerza de laburo, de creatividad que
creo que ningún otro sector la tiene. Hacemos con nada y seguimos haciendo, somos insistentes.
Cumplimos funciones que no tenemos que cumplir y tenemos una capacidad de laburo
impresionante.
N.M: ¿Y una debilidad?
J.R.G: Yo creo que es la falta de cohesión. El hecho, también, de creer que otro está haciendo.
Con la explosión de las redes sociales parece que hay muchísima gente atrás de tal cuestión y
somos diez gatos locos a los cuales no nos alcanza el tiempo para nada. Con poner un “me gusta”
no alcanza. Necesitamos que todos los que estamos apoyando también estemos haciendo. Cada
vez hay más cohesión, pero la poca cohesión tiene que ver con que nuestro medio es muy chico,
si reclamas o haces hincapié en algo que no está bien te restas posibilidades de laburo. El circulo
es muy chico, uno es bailarín y en muy poco tiempo está dando clase y dirigiendo obras. Todos
estamos en todos los roles y nadie quiere pisar en falso. Ese extremo cuidado hace que sigamos
bancándonos cosas que no se pueden bancar.
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N.M: ¿Todas estas situaciones tienen que ver con la posibilidad de que la danza no sea
masiva y requiera que el público este entrenado para verla?
J.R.G: Yo creo que eso es un mito. En mi tesis de la UNA investigue los procesos de sentido de
la danza contemporánea. Lo que pasa con la danza contemporánea es que no podes ir a buscar
entender un relato. El público, cada vez menos, está muy acostumbrado a necesitar entender
intelectualmente y la danza va por otro lado. Es físico, kinético, una empatía física. Obviamente
hay pensamiento detrás de una obra. Es un acto de comunicación pero es por otro carril. Quienes
producimos danza contemporánea no buscamos que se entienda la totalidad de la obra, buscamos
otra cosa, otros canales de comunicación. Hay un canal dominante que es la palabra, que tiene un
significado y un mensaje más lineal, nosotros vamos por otro carril. Es casi contracultural.
N.M: ¿Hay políticas culturales al respecto de esta situación?
J.R.G: Hay. Existen diversos programas de formación de espectadores pero no alcanzan. Yo creo
que esas políticas son una de las llaves para resolver esta cuestión. Proponer otros sistemas de
pensamiento. Es una cuestión de educación y de estímulo. Los chicos tienen ese campo
comunicacional distinto que propone la danza lo tienen muy desarrollado y comprenden a la
perfección la que se quiso comunicar. Hay adulto que no pueden acceder a ello y otros que sí. Yo
creo que es miedo a no entender lo que hace que la gente se aleja de lo que propone la danza
contemporánea. También hay varias tendencias de danza que son bastante herméticas, pensadas
para el “autobombo”, para recibir un subsidio o ser programadas en tal festival, por ejemplo. Hay
cosas pensadas para el núcleo cerrado del “nos vemos entre nosotros” del mundo de la danza. Yo
creo que eso se está trascendiendo pero hay de todo porque el campo de la danza es muy
heterogéneo. Existen todas las vertientes. Cada uno puede elegir lo que le interesa. Pero hay
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algunas producciones que plantean algo narcisista del bailarín que se siente bien bailando algo
que le gusta o le parece que está bueno, yo con eso no coincido, puedo sentir muchas cosas pero
si el acto comunicacional no se da no se da, puedo hacerlo acá en mi estudio sin que nadie me
vea. No es que uno produce para el otro pero tampoco es una cuestión narcisista de porque yo me
siento bien con eso alcanza. Respeto a los que crean que es así, yo no estoy de acuerdo y creo
que muchas de ese tipo de obras a veces terminan alejando a gente que siente que se queda
afuera. Hay un poco de mea culpa y un poco de cuestión social acerca de que discursos se están
buscando.
N.M: ¿Qué necesidad presenta el sector?
J.R.G: Una política cultural de estado de largo plazo para la danza. Porque siempre dependemos
del funcionario de turno. No necesitamos de un programa, porque en cuatro años se cayó y todo
sigue igual. No tenemos políticas culturales a largo plazo y necesitamos cuestiones evolutivas
que trascienda al funcionario de turno, que no dependa de si le gusta o no la danza. Lo que
propone la Ley Nacional de Danza puede llegar a ser la llave. Algo a largo plazo donde se
apliquen y prueben políticas que construyan una evolución porque hoy hacemos y deshacemos
todo el tiempo y no hay sumatoria ni proceso evolutivo.
N.M: ¿Qué reflexión final articularias para cerrar la charla?
J.R.G: Yo soy optimista. Siento que hay algo que tiene que ver con que mi generación vio cosas
de la otra que no están buenas e impulsos creativos de generaciones que nos antecedieron que
estaban buenas. Nuestra generación está haciendo un corte más democrático. Esa es la base para
un cambio. Mi generación empezó a pensar que por el camino del individualismo no es y somos
apoyados por las otras generaciones. Nos replanteamos cosas desde el vamos. Yo soy optimista,
293
estamos mejor que hace 20 años y dentro de 20 años estaremos mejor. Nuestra fuerza de trabajo
es enorme y yo confío en esa fuerza de trabajo que tenemos.
294
Entrevista a Miguel Robles
(Comunicación personal, Ciudad de Buenos Aires, 29 de Junio de 2015)
Noelia Mitelli: Contame tu experiencia en referencia al sector de la danza y como lo
visualizas hoy en día.
Miguel Robles: En un principio uno pone el corazón porque se tienen un montón de expectativas
y existía un sistema que nos ayudaba mucho, que siempre tuvo sus problemáticas, pero en los
últimos 7 u 8 años el declive fue brutal. Nosotros en Argentina, en un marco de lo que es la
articulación estatal o los organismos de gobierno, con todas las áreas en donde en el pasado
había algunos apoyos vos tenías además las instituciones extranjeras que ponían dinero concreto
aquí, el Instituto Goethe, la Alianza Francesa, la oficina de intercambio cultural con Italia a
través del Instituto Dante Alighieri. Teníamos también “Antorchas” que fue un gran empuje para
la danza. Lo que ocurre es que hay un problema en Argentina que va a lo político y lo
económico. La última vez que estuve en Alemania fue en el 2008 y me fui mediante un convenio
con la embajada, estuve con los políticos de allá y me comentaron que sus oficinas terminaban
en San Pablo. Nadie más baja a Buenos Aires porque a nadie le interesa codearse con las
personas que hoy ocupan la política en nuestro país. No te hablo de partidismo sino de una
idiosincrasia que es muy poco amble para los de afuera. Argentina tiene muchos problemas a
nivel económico, fama de endeudarse y no pagar, no colaborar y las instituciones internacionales
dejan de poner atención porque es mucho el esfuerzo que tienen que hacer para sostenerse.
Buenos Aires, mediante sus artistas, por ejemplo, a Alemania le era muy productivo porque
nosotros éramos un exportador de bailarines que Alemania tomaba mediante las compañías
295
oficiales de ellos. Alemania tiene millones de teatro, coreógrafos, presupuesto pero no producen
tantos bailarines, se nutren de los bailarines internacionales. Por ejemplo, salvo Pina Bausch en
esa compañía no había un solo alemán bailando adentro. Ellos también se nutrían de convenios
de cooperación cultural y entonces los bailarines Argentinos llegaban allá para trabajar porque
siempre nos hemos caracterizado por tener excelentes escuelas. Escuelas de formación tenemos
muchas y muy buenos profesionales pero el mercado laboral con tantos egresados llega un
momento que no da para más. Si hay una explosión en la oferta de espacio que te forman para
trabajar en la danza y después no hay un mercado laboral para desarrollarte no funciona, y esto
pasa acá. Es un laberinto.
N.M: ¿Cómo se plantea esa inexistencia de inserción a nivel laboral del bailarín?
M.R: Hay muchos bailarines con muchas ganas y mucha fuerza, con talento, preparación, estudio
que desean producir su espectáculo y no encuentran como llevarlo a cabo o como insertarse en
ese mercado. Aquí todo tiene un nombre y apellido. Aquí hubo gente muy culpable que hizo que
todos los que en algún momento, en alguna generación, pudimos acceder, por ejemplo, al Teatro
Colon mediante el centro de experimentación, al Teatro Alvear, al San Martin que nos producía
las obras, no tuvieran más acceso a ello. La Argentina es como un lugar para uno solo, donde
todo es para ese uno y nada más. Esa es la gran frustración de todos. En México, por ejemplo,
existe gran cantidad de recursos del estado para la danza y están articulados de tal manera que
lleva a la gente del sector, por ejemplo, mediante concursos cuyas exigencias a nivel formal se
cumplen a rajatabla, como por ejemplo, que haya tres jurados. Por ejemplo, desde el ministerio
de Economía de México mediante el ministerio de Hacienda hay una oficina que apoya la cultura
y el teatro. Hay mucho interés y necesidad de generar movimiento a nivel cultural. Por ejemplo,
¿Sabes de cuanto son los montos que otorgan para premios? Por ejemplo, para 5 proyectos
296
anuales donde se presentan 200 coreógrafos…U$S 350.000… y para nosotros eso es wow, pero
no para ellos. Nosotros estamos muy pobres, la cultura está muy relegada y hay mucha mafia. Es
un país que debido a su historia y a una herencia que viene de la época de la dictadura militar en
el cual cuesta mucho hablar, cuesta mucho decir, hay mucho miedo y hay muchas conveniencias,
cosas muy mezquinas todas. Todo tiene que ver con el dinero y eso es lo único que importa y
como hay muy poco surgen grandes referentes del medio muy celosos, posesivos, dominantes
que ocupan importantes lugares de poder. Nosotros no tenemos esa posibilidad que tienen estas
personas de sentarse a cenar con los políticos del momento para hablar directamente. Los podes
tener de referentes pero no te abren la puerta. Se forman esas “mesas entre amigos” y en esas
esferas es donde se determina que a partir de tal persona no haya nada más y al día siguiente ya
no hay nada más. Y lo más terrible es la fuga de artistas que se produce. Los bailarines de mi
generación la mayoría están viviendo afuera, se están yendo todos. La gente se fue y se va. En el
fondo este es un país en que a nadie le importa nada. ¿Cómo puede ser que un país productor de
bailarines, por el tango, por la herencia europea, haya sido tan castigado e ignorado? En el Colon
tenés una compañía estable que repone ballets viejos, en otros países del mundo se hacen nuevas
versiones de los clásicos, los coreógrafos de Argentina no podemos coreografiar, se sigue
reponiendo lo arcaico y nadie entra en ningún lado. Es imposible producir porque no entras en
ningún lado y no te dan dinero en ninguna parte en este país.
N.M: ¿Visualizas, además, que el coreógrafo toma a su cargo todas las tareas de gestión y
producción también?
M.R: Por supuesto, es así. Quiero rescatar una cosa, yo y la gente de mi generación pudimos
trabajar porque hubo una gestión de Daniel Lopérfido como Secretario de Cultura que nos lo
permitió. Hay que destacarlo. Colaboro muchísimo con el sector de la danza y la gestión cultural
297
del sector. Luego también fue buena la gestión de Telerman. Ya post la tragedia de Cromañon,
que es un caso frecuente en Argentina el tener tragedias que hacen que se borre todo lo que se ha
hecho, fue un antes y un después. Se cerraron muchísimos espacios destinados a la danza y la
cultura por la infraestructura. Por ejemplo, en la capilla del Centro Cultural Recoleta no se pudo
bailar más. Yo hice temporadas durante muchos años allí y era un espacio dedicado a la danza.
Un espacio muy lindo con un ámbito muy interesante estéticamente. Todos esos lugares dejaron
de existir de un día para el otro por la que paso en esa tragedia y debido a que se modificaron las
reglas de seguridad. En lugar de adaptar esos lugares los cerraron porque era mucho más fácil
cerrar que invertir. La gran problemática es que tenemos una sociedad de dueños donde el que
está arriba considera que todo es de su propiedad. Vivimos en ese sistema y se naturaliza. A la
gente le da lo mismo y a la opinión pública, por más de que se generen movilizaciones, no le
importa. Un país con tanta desigualdad, tanto conflicto, tanto choque social a nadie le importa la
danza. Además lo que no se incentiva y se invierte a lo largo del tiempo, lo que se deja a un lado
y se va sacando de encima llega un momento que si durante 20 años no hiciste nada ya no sirve
más y eso pasa con el sector de la danza. Por ejemplo, en el Teatro Alvear llenamos salas durante
mucho tiempo, pero los intereses son otros y de repente se te dice vos ya no entras más. Hicieron
que todo desapareciera. Detrás de todo ese proceso hay gente que sube y baja pulgares, todo
tiene nombre y apellido. En su momento, la salida de la danza al exterior tuvo que ver con la
gestión de los festivales internacionales donde la danza no era “el patito feo”, tenía una buena
vidriera y eso hizo que los productores internacionales vinieran y se interesaran, contrataran a los
coreógrafos. Yo llego al American Dance Festival por haber ido en el año 1990 con Student, ven
mi obra “Tabula Rasa” que estuvo en un festival de Buenos Aires en el Alvear o el San Martin y
me convocan. La vidriera que nos daban esas grandes salas es importantísima. Es muy
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importante el espacio en el sector de la danza. No podes hacer cualquier cosa en cualquier lado.
Una obra como “Tabula Rasa” si no tiene ciertas condiciones escénicas yo no la puedo hacer
porque deja de ser mi obra. Ahora no hay espacio con la infraestructura y las condiciones
técnicas adecuadas y el que pierde es la obra y el coreógrafo. La más preocupante de todo es que
no estamos dejando herencia. La herencia se deja a través del arte. El referente ya empieza a ser
por lo hecho hace por lo menos 10 años.
N.M: ¿Sentís que hay una disolución…que no existe evolución en lo que es estructuras de
gestión que soporten al arte?
M.R: Exactamente. Todo vuelve atrás. Por ejemplo, luego de años volví al American Dance
Festival a montar otra obra en el 2005 porque me volvieron a ver acá. Y es así en todo el mundo.
Si te producen una obra en Bruselas está también está conectada con una institución que produce
obras en Ámsterdam y está también está conectada con otra región. Se producen coproducciones.
Por darte un ejemplo. Se trabaja por colaboración y asegura que la obra va a tener movilidad y
fondos, vos vas a ir a todos esos lugares y esas salas a exhibir tu obra por ser parte de ese
convenio. Por un lado en Argentina hay un tema económico y también hay un tema de gestión y
voluntad política. Para llevar adelante esos procesos necesitas gente especializada, necesitas
gente que sepa, y acá eso no hay. Acá la política siempre se trata de minimizar al otro y de
conseguir un puesto y apoltronarse allí. No hay gente idónea que desempeñe las funciones que
debe desempeñar. Y así no puede haber evolución. Se reclamó durante años que desde la
Secretaria de Cultura se articulen proyectos para que la gente se pueda mover hacia el interior.
En algún momento eso existió. Durante muchas décadas vos obtenías un pasaje, llegabas a tal
institución o tal estudio de tal provincia y hacías tu trabajo. En los últimos años se decidió crear
una compañía estable, termino siendo una compañía que no tiene un teatro para bailar. Teniendo
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como referencia eso uno pide, por ejemplo, un pasaje porque se lo convoca de tal provincia a la
Secretaria de Cultura y te contestan que ya está todo cubierto porque ahora existe una compañía
estable. Pero esa compañía no está apoyada ni por fondos ni por estructuras de gestión. Los
mismos bailarines que no tienen espacio para bailar deben salir a dar clases. Entonces se bloquea
el trabajo a todos los coreógrafos que no sean de esa compañía. Ponen a un grupo de gente que lo
que tiene que hacer es bailar públicamente en un teatro con ciertas características a hacer
funciones que no les corresponde para tapar espacios. Y nadie quiere escuchar. Es muy
complicado.
N.M: ¿Con que tiene que ver toda esta situación?
M.R: Tiene que ver con resultados. Los resultados no son visibles en ninguna parte. No están en
ningún lado. La gente se está yendo de la Argentina porque no tiene lugar donde desarrollarse. El
apoyo debe ser para todos, mediante convenios, concursos, etc. Debe haber varios canales que
garanticen el acceso a todos y no debe todo estar centralizado en un punto. Debe existir la
posibilidad de que haya movilidad. Aquí no lo hay. Es tal el nivel de mezquindad que no se
puede evolucionar. Por ejemplo, un profesor que logro conseguir un espacio en cierta casa de
estudios, que le costó muchísimo conseguirlo, va a hacer todo lo posible porque nadie se lo quite
y que nadie más penetre allí, porque peligra su situación. No hay movilidad. No hay espacios
para que nuevos profesionales se inserten. A mí en este juego no me gusta jugar. Hablamos
diferentes idiomas. Me apena y sufro por la nueva generación. No saben cuál es la situación y es
muy crédula. Solo ven lo mal que estamos acá cuando salen al exterior y ven como se trabaja
afuera. Se encuentran con otro sistema en el exterior, tienen acceso a armar un proyecto o a
participar e incluso vivir del arte que es para lo que se formaron. Las condiciones son mejores,
hay evolución. Acá para que haya evolución tiene que haber cambios culturales muy radicales.
300
Por ejemplo, en México cuando comienza a existir injusticia en los sistemas de apoyo a la
cultura la gente se levanta y reclama, se hace oír y del otro lado la escuchan. Los medios de
comunicación, además, apoyan. Hay cuestiones que tienen que ver con la política del día a día de
la gente que no tapa sus problemáticas, las expone. Acá pasa todo lo contrario. En los últimos
años hubo una cuestión de “de esto no se habla más”, tómalo o déjalo y es así, los espacios no
existen más, la gestión no existe más, cállense todos y desaparezcan. No molesten. Eso es lo que
ha pasado. Es todo muy amenazante.
N.M: ¿Qué opinas de la Ley Nacional de Danza? ¿Puede llegar a otorgar un marco de
protección al sector?
M.R: No estoy muy empapado del asunto. Desconozco bastante. No se en que puerto esta ni
como ha surgido esto. Pero tomando en consideración lo que me contaste al respecto tomemos
un caso de referencia para hablar del tema: Mendoza. Esta es una ciudad productora de
bailarines, tal vez por la vendimia. O Mar del Plata por su producción comercial de verano.
Ambas son ciudades exportadoras de bailarines hacia el exterior que alimentan compañías
prestigiosas de Europa. En Mendoza en los últimos años mediante una gestión muy activa han
creado un festival de la danza con una interesante locación. Han hecho unos esfuerzos tremendos
pero es todo a pulmón. Desde el Estado lo dejan morir, no los apoyan, no les dan dinero. Es
gente que trabaja de sol a sol y se inmola por esto. Su propuesta se marchita porque encuentran
que llega un momento en que no tienen más posibilidades. Cuando uno ve el esfuerzo y las ganas
de hacer las cosas bien uno se trata de sumar, se comprende la situación. Pero pasan los años y
los lugares no se proyectan y ese semillero que genera todo esto no tiene una contraprestación
del Estado que ayude a que esto se sostenga y crezca, que los artistas puedan desarrollarse, que la
actividad se potencie. Si la ley viene a potenciar y proteger todas estas cuestiones me parece
301
fantástico. Ahora, ¿Qué pasa en un país donde todo pasa por la televisión? Si este tema no tiene
su vidriera a nivel televisivo pareciera que no tiene entidad. La danza contemporánea no siempre
sale en televisión en todos los lugares del mundo lo que ocurre es que paralelo a ese sistema vos
tenes otro sistema que te apoya y te estructura. El desarrollo es como un abanico, se da por
muchas cuestiones, ¿Cómo hacemos para hacer que la actividad siga floreciendo y sea
interesante?
N.M: ¿Qué opinas con respecto a la explosión en la formación de artistas?
M.R: Los alumnos están y se forman, las técnicas llegan, los espacios formativos existen pero
luego como medio de vida esta profesión es muy difícil bajo estas condiciones y todos esos
profesionales que salen de las casa de estudios no encuentran una inserción posible en el
mercado laboral. Siempre fue muy difícil pero si tenías un sistema que, aunque te rompieras el
alma, te ofrecía un buen teatro para hacer tu obra, te pagaban, te apoyaban desde la gestión,
desde la producción, contabas con presupuesto para los bailarines, hacías el sacrificio aun
sabiendo que después volvías de nuevo al llano a preparar otra cosa. Pero si vos no tenes esas
condiciones no podes y hoy no las tenés. Los montos que otorgan los subsidios no cubren ni un
mínimo de la obra e insisto con el tema de los espacios. Hoy en la Ciudad de Buenos Aires los
grupos de danza independientes necesitan espacios donde poder mostrase y ser vistos. Mejor
situación escénica. Por ejemplo, lo de Ciudanza está bueno como proyecto pero no puede ser que
todo se hay transformado en bailar en la calle, finalmente le estás haciendo un favor
políticamente a quien quita fondos al arte total bailemos todos en una plaza. Esas propuestas
existen en todo el mundo pero además tenes un sistema de salas donde exhibir tu material. Está
bien que sea una propuesta pero no que sea la única propuesta y ahora hagan todo en la calle. Yo
no digo que no exista, está buenísimo, pero tiene que haber otra opción, tiene que haber otro
302
circuito y tiene que ayudar a la gente, a los artistas. Los artistas en el sector de la danza están
muy solos y muy desamparados y el tema no le interesa a nadie. Existe un stablishment que pelea
por sus propios negocios y sus propios intereses incluso tratando de que nada más exista. Otra
gente que tenía una actitud mucho más colaborativa y participativa en cuanto a movimiento de la
danza se ha cansado debido a la precariedad de las estructuras a nivel gestión. No quiere saber
más nada porque es muy frustrante todo. Todo queda limitado a “hacete un solo despojado o un
dueto y viaja por los festivales del mundo”.
N.M: ¿Los coreógrafos se adaptaron a estas condiciones y eso genero el despoje en las
obras actuales?
M.R: Claro, por supuesto. Pero porque se quedaron sin plan B, si no hacen eso no pueden hacer
nada. Insisto con la necesidad de establecer convenios, en otros lugares del mundo los aportes
son de muchos sectores. Tenemos muchos agujeros en relación a la falta de gestores culturales
que hay por ello celebro que haya gente que se esté metiendo en el área. Luego deberán pelearse
dentro del círculo político y con los actores de turno pero si no tenemos gestión cultural para
generar estas alternativas no podemos. Por ejemplo, en Europa una obra que es producida por
diferentes instituciones hace que esa obra pueda después moverse en diferentes festivales y
asociarse a diversas instituciones. Es necesario generar esos marcos, esos convenios, hay que
hacerlo. Lo poquito que nosotros teníamos mediante las instituciones internacionales, entre las
debacles económicas y la falta de seriedad de los políticos de turno hicieron que desaparezcan.
Se dio una imagen hacia el exterior en referencia a si tu sector no es importante en tu casa porque
me va a importar a mí, no hay nadie de tu casa que te defienda porque te voy a defender yo si vos
sos mi vecino.
303
N.M: ¿Tiene algo que ver con que el producto de la danza contemporánea no llega a un
público masivo? ¿Puede que el producto de la danza contemporánea sea para un público
entrenado?
M.R: Puede llegar a ser mucho más complejo que esto y requerir mayor análisis pero considero
que si no tenés una vidriera donde mostrar tu material no hay modo, no hay como presentar el
producto. Esta es la base, lo elemental. La forma de generar más público también es la venta de
ese producto. Si vos tenés un gran teatro con una mega cartelera es más fácil. Nosotros en
Argentina tenés un público que va al teatro, paga su entrada, se toma un taxi y luego va a cenar.
No en todos lados esta eso, eso es muy bueno. Por ejemplo, cuando estábamos en el Alvear, no te
digo viernes y sábado, pero si por lo menos miércoles y jueves existía un ciclo de danza
contemporánea en la Ciudad de Buenos Aires, lo sostenes y le das la opción al público de que lo
elija el público accede. Si no tenés esa cartelera, esa visibilidad es muy difícil. Nosotros
llenábamos las salas porque la gente veía el producto y si esta bueno la gente va, pero si no tenés
donde ir o como mostrar tu producto la gente no va. La danza se desarrolla dentro de un teatro, la
magia es ahí adentro. Lo podes hacer en una plaza pero es otro formato y puede estar en paralelo,
no descarta lo otro. El Centro Experimental del Teatro Colon fue un semillero de espectáculos de
danza contemporánea durante más de 10 años y de repente se decidió no hacer más nada ahí. Se
han cerrado miles de espacios.
N.M: ¿Cómo se selecciona a los bailarines en el contexto independiente?
M.R: En el contexto independiente la gente se vincula a través de las clases y la docencia. Podes
hacer una audición pero para las reglas de juego actuales no necesitas una audición. Si haces un
espectáculo que requiere 5 o 6 bailarines los vas a conocer porque el medio es muy chiquito.
304
Además, las problemáticas que tiene el sector a nivel laboral y a nivel gestión hacen que las
carreras de los bailarines sean cada vez más cortas. La gente llega un punto que quiere
estructurar su vida y de algo hay que vivir y este sector hoy no se los posibilita. No les brinda las
condiciones necesarias. La gente decide hacer otras cosas porque se frustra, se cansa y se agota.
La edad hoy de carrera del bailarín es entre los 20 y los 28. Se han acortado los tiempos. El
sistema no los cobija y no los ayuda, no te da la chance de hacer esta profesión toda tu vida. Las
cosas se diluyen. Te supera en tus expectativas o en tus deseos. O te adaptas en las condiciones
pobres que hay o hace otra cosa o anda a probar suerte afuera. En los últimos años se ha ido
muchísima gente a vivir afuera porque aquí no encuentra salidas. Esta situación se incrementó en
el sector de la danza con gente que sale a alimentar compañías internacionales o a hacer sus
propios proyectos afuera porque no hubo modo de poder subsistir aquí. La gente se ha ido muy
enojada y con una gran frustración y con la imposibilidad de decir nada por miedo a perder
oportunidades de trabajo. Cuanto más silencio hay peor es porque si nadie se manifiesta a nadie
molestan entonces nunca van a darte nada. Se necesita que en este país en el futuro quien tome
las riendas tenga conciencia en áreas de gestión cultural. Gente idónea que trabaje sobre la
cultura. No es solo crear una compañía estable con 30 sueldos porque hay 2000 personas que no
tienen acceso a eso y se quedan afuera. Hay que darles posibilidades a los coreógrafos locales.
Hoy no llaman a nadie y no hay presupuesto para hacer obra. Es necesario generar condiciones
para que el sector se pueda desarrollar, estructuras que lo sostengan, concursos, que vengan de
afuera y que te puedan ver. Por ejemplo, la fundación Antorchas, antes, cada vez que tenías que
hacer una audición te alquilaba un mega teatro, traían a gente de afuera a que viera tu producto y
te brindaban una vidriera para que puedas mostrar tu material. Mostrabas tu obra en las mejores
condiciones. Es un ejemplo que hace a la calidad de trabajo y que es necesario volver a eso.
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N.M: ¿En el exterior las estructuras de gestión permiten al coreógrafo ocuparse solo del
área artística?
M.R: Si, por supuesto. Nosotros estamos muy atrasados. Por ejemplo, en Estados Unidos la
actividad es toda privada, tenés un sistema capitalista que funciona a partir del mecenazgo. Los
grandes coreógrafos de Estados Unidos tienen una junta de directores que son los auspiciantes de
esas compañías. Ese dinero invertido se los descuentas a las empresas de los impuestos.
Cualquier compañía tiene además de su espacio de ensayo una oficina con 4 o 5 gestores que
hacen que todo eso funcione. Te hablo de un sistema donde todo es así de organizado. Nosotros
no tenemos ni el sistema privado ni el sistema público que apoye y genera las estructuras de
gestión necesarias para que el coreógrafo pueda desarrollar su creación. No tenemos ni el acceso
al capital a través del sistema financiero ni un gobierno que te subsidia. El sistema subsidiario
que existe no cubre ni un mínimo de las necesidades de la obra. Además es únicamente un monto
de dinero que no tiene gestión cultural atrás, no le brinda al artista la estructura de gestión que
necesita. Se necesita el dinero más la articulación de todos los demás factores referidos a la
gestión cultural para que el sector pueda funcionar y es necesario también que estas políticas
sean a largo plazo y se sostengan a través del tiempo. En general todo lo que se intenta aparece
como un fogonazo y luego no se puede dar continuidad y necesitamos políticas culturales a largo
plazo.
N.M: ¿Qué reflexión final harías para cerrar nuestra charla?
M.R: Nosotros somos quizás nuestros primeros enemigos. Los políticos Argentinos han logrado
confundir a la sociedad. El argentino está muy confundido no sabe que es ni que tiene arriba. No
se sabe que se puede y que no y que se puede proyectar y eso se traslada al sector. No hay leyes
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ni acuerdos tácitos puestos en ningún lado y eso le juega muy en contra a la actividad porque no
tiene de dónde agarrarse. El amor por la actividad, en las generaciones más viejas del sector, ha
tenido que ver con intereses individuales, una vez que han obtenido lo que querían obtener esta
gente no ha hecho nada por abrir el juego al otro, abrir el juego a las nuevas generaciones de la
danza, hubo mucho miedo a perderlo todo y mucha mezquindad, muy poca generosidad. Quienes
han tenido el poder dentro del área se han encargado de que el sector no tenga posibilidades. El
sistema y el sector están derrumbados y aunque haya una explosión de la oferta formativa esos
nuevos profesionales no pueden insertarse en ningún lado porque no hay nada. Hay que traspasar
los intereses personales y sectoriales para poder evolucionar. Para concluir diría que es necesario
para poder subsanar las problemáticas que hablamos primero, en la Ciudad de Buenos Aires un
sistema de por lo menos dos teatro que den un espacio a la danza para que los coreógrafos
puedan mostrar sus productos en buenas condiciones, tener una oficina de relaciones
internacionales que pueda trabajar eficientemente con la movilidad internacional que brinde a los
artistas la posibilidad de que sean difundidos en otros países, que todos puedan tener acceso a
eso y generar una red de festivales, que los teatros tengan una programación de danza
contemporánea, que las compañías estables del país se abra para la creación de diferentes
coreógrafos y no que sigan haciendo las mismas reposiciones arcaicas de siempre, que sean
lugares de creación. Es necesario recuperar la palabra creación como punto de focalización. Es
necesario tomar modelos del exterior que funcionan e intentar articularlos aquí, necesitamos
gestores culturales en la Argentina con ganas de hacer que entiendan al sector y a la
problemática, que sepan lo que paso ante y lo que paso después, que estén informados y que
actúen. Porque todo esto no se lo puede dejar en manos del artista, es importantísima la
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necesidad de que existan gestores culturales que potencien el sector y hagan que la actividad
florezca. La creación y la gestión cultural como camino hacia la evolución del sector.
308
Entrevista a Pablo Rotemberg
(Comunicación personal, Ciudad de Buenos Aires, 7 de Julio de 2015)
Noelia Mitelli: ¿Cómo empieza el proceso de una obra?
Pablo Rotemberg: En mi experiencia yo he tenido dos tipos de procesos, en el sector
independiente y cuando me han convocado para trabajos específicos en instituciones oficiales o
teatros. La mayor parte de mi producción ha sido independiente. En ese caso todas las obras que
hice como independiente siempre tuvieron un subsidio. Incluso la primer obra que hice que se
llamaba “El lobo” que hacia un solo y me dirigía a mí mismo me la subsidio Prodanza. Todas
mis obras contaron con el apoyo de Prodanza, incluso la última que estoy comenzando a ensayar.
A veces también cuento con otros subsidios además del de Prodanza, por ejemplo, en mi última
obra, “La Wagner”, cuento con el subsidio del INT, Instituto Nacional del Teatro. No hay
muchas opciones en Buenos Aires, tanto de instituciones oficiales como privadas, para pedir
subsidios. Nunca me presente aun al mecenazgo. Es una opción válida y hay gente que conozco
que se ha presentado. Nunca recibí apoyo de alguna fundación privada. Si bien lo hago yo no es
la parte que más hábilmente manejo de mi trabajo, el conseguir dinero, por ende no sé si hay
alguna institución a nivel privado que brinde financiamiento, que apoyen al arte. Creo que hay
auspicios, por ejemplo, de las embajadas, pero no es dinero.
N.M: ¿Gestionas vos los subsidios?
P.R: En general sí. Hace varios años que estoy a la búsqueda de un productor pero aún no lo he
encontrado. Trabaje en un momento con una persona, me fue bien, pero no logramos formar un
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equipo en continuidad. Ahora en la obra que empiezo a ensayar tengo un subsidio de Prodanza al
cual aplique y gestione yo. No pedí otro más porque me di cuenta que necesito alguien que haga
la gestión. No lo hice porque lleva un montón de tiempo y no lo tengo. Claramente necesito la
figura del productor. Aun cuan es un trabajo independiente es necesario la figura del productor
porque si no es muy arduo el trabajo. Ahora estoy muy disconforme, el monto que entregan no
me alcanza ni para pagar la sala de ensayo. Tampoco pude presentarme en otros subsidios por lo
que te comente.
N.M: ¿Solo con un subsidio no cubrís las necesidades de la obra?
P.R: No. No te alcanza. Yo soy muy malo para la parte de “loby” para lo que es relaciones, no
tengo a nadie que lo haga. Lo que más se hace en una obra de danza, por ejemplo, es en una sala
de ensayo. Lógicamente no podes ensayar en cualquier lado, necesitas determinado piso para
poder bailar. Por lo tanto la sala de ensayo la tenés que pagar y ahí se te va gran parte del
presupuesto. Es cierto que tendría que hacer algún tipo de intercambio con algún lugar que me
brinde la sala para ensayar o con un estudio pero son todas cosas que no me gusta hacer, no sé
cómo hacerlas y no encuentro el tiempo. Para eso necesitaría un productor. Lleva mucho tiempo
la gestión, tiempo que no tengo en general. Los subsidios siempre son insuficientes. Más allá de
los subsidios, el ámbito de trabajo del sector independiente, el contexto en que acá se trabaja es
muy precario porque uno no tiene apoyo de nadie, los subsidios o lo que uno obtiene no es como
en Europa donde cuando uno monta una obra los bailarines cobran un sueldo, hay una
infraestructura de trabajo que tiene un apoyo ya sea de teatros o instituciones. Además existen
muchísimas ciudades donde uno puede trabajar de esa manera aquí solo existe Buenos Aires y
las condiciones de trabajo ni se comparan con las de allá, acá es todo totalmente precario. Acá
vos ensayas una obra y nunca hay plata ni para el bailarín ni para los directores porque el
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subsidio se va en la sala de ensayo, el iluminador, el video, etc. Es una cosa muy ridícula. Uno la
tiene naturalizada.
N.M: ¿Por qué crees que se da esa naturalización?
P.R: Porque es así y siempre fue así. Es una aceptación de una realidad que se quiere cambiar
pero es muy difícil de modificar. También existe una actitud muy sumisa a nivel social de
conformarnos con las cosas que no están bien. Siento que igual hay cosas que han de cierto modo
mejorado. La gente de una generación posterior a la mía tiene una mente mucho mejor adaptada
a la crisis económica. Son más despiertos, no aceptan ciertas cosas que yo acepto o aceptaba, por
ejemplo, el hecho de no ganar plata cuando se trabaja en independiente, trabajar en una obra y no
te van a pagar. Quizás hay un cambio pero siento que va a llevar mucho tiempo para que la
situación de la danza mejore. Este contexto que yo te digo de trabajo es muy precario y muy
poco profesional, no es el trabajo de los coreógrafos lo poco profesional sino todo lo que lo rodea
que es muy precario. Mismo el principio de realidad habla de esta particularidad del sector, la
clásica pregunta a nivel social: “¿De que trabajas? Soy coreógrafo ¿Si pero de que trabajas de
verdad? Habla mucho de la sociedad. Nosotros nos codeamos entre nosotros y pensamos que lo
que hacemos es muy aceptado pero cuando te asomas a la realidad ves que para la gran mayoría
de la sociedad sos un bicho raro y que vivís en una especie de burbuja. Es difícil de sostener.
Cuando era más joven esa burbuja no era tan difícil de sostener porque la vida era más fácil para
mí pero ahora ya no te alcanza nada, ni el dinero ni nada. Tenés que dar más clases. En la danza
es muy difícil que pase lo que pasa con el teatro. Lo que le paso a Veronese o a Tolcachir, gente
que puede empezar a producir de otra manera o los actores que de trabajar en el off pueden
trabajar en la televisión o en el cine y se les abre una puerta laboral donde comienzan a ganar
dinero. En la danza eso es imposible, si se te plantea hacer una obra de danza contemporánea
311
comercial no existe. Es muy difícil. Si ponemos como ejemplo el musical, la danza es una parte
más del musical pero es un lenguaje puntual que la gente que hace danza contemporánea no
maneja. Por otro lado, lo estatal o lo municipal tampoco le da ningún tipo de apoyo a la danza. Si
ponemos la danza en relación al teatro en lo que refiere a apoyo es muy desproporcionada la
relación. El teatro si tiene apoyo y reconocimiento. A la danza no se le da ningún espacio. En lo
privado lo entiendo porque tiene que ver con el dinero y quizás porque tampoco nadie articulo la
manera de lograr un espectáculo de danza para ese circuito. En lo privado es entendible porque
se supone que es gente que quiere ganar dinero, ahora desde lo público o el estado se supone que
debería haber políticas culturales que fomenten la actividad pero no las hay. Además para el
público masivo el mundo del off no existe y ¿Por qué hay que sostenerlo?, eso se piensa desde el
estado. Tanto desde lo privado como desde lo público las condiciones para la danza son
precarias, la danza no tiene casi nada. Las condiciones atentan a que uno no produzca. La meca
de la producción independiente aquí es el viaje a Europa. Tengo colegas que con lo que trabajan
afuera viven acá pues salen favorecidos con el cambio euro–pesos. A mí también me interesa
concretar el viaje a Europa por una cuestión económica y porque me interesa mostrar mi trabajo
en otros lados. Yo he viajado a Europa cuando bailaba para obras de otras personas y ves como
que acá siempre está invertido todo medio diabólicamente, uno acá tiene todo en contra, allá
tenes todo a favor. Si vas a un Teatro como el San Martin tenés todo en contra tuyo, todo es no.
Si vas a un teatro de Berlín todo es como tiene que ser, el eje es el artista. Todo está al servicio
del artista. Nosotros acá tenemos mecanismos muy pervertidos en general, todo es al revés. Hay
cosas que uno no puede negar, en el punto de la vida cotidiana y en nuestra actividad Europa es
mejor, yo si ahora tuviera 20 años me iría. En su momento no sé porque no me fui. Yo estímulo a
mis alumnos para que se vayan, que tengan la experiencia de ver como se trabaja allá. Para mí lo
312
mejor es lograr un circuito entre Europa y Argentina. Te permite tener una satisfacción. Yo creo
que mi trabajo es bueno y que trabajo mucho pero nunca logro como atravesar esa barrera tengo
un poco de resentimiento y desilusión, pierdo a veces las ganas de seguir. No es casualidad que,
a medida que uno va siendo más grande, no hay coreógrafos de 40 años. Hay muy pocos colegas
porque se cansaron y porque la vida te va pidiendo otras cosas. Cuando uno es más grande quiere
ganar dinero y salvo que no te importa te modifica. A mí me importa, en la danza es muy difícil
ganar dinero, lo que ganas no te alcanza, entonces pasa que se deja de producir. Ves muchos
coreógrafos de 20, de 30 menos, de 40 menos y así. Además se estimula mucho la producción de
gente que recién empieza y poco la permanencia de los coreógrafos que tienen trayectoria. No
hay un respeto por las personas que a uno lo antecedieron, como que se las descarta. En la danza
pasa esto muy especialmente. No hay idea de tradición ni de respeto a nuestros antecesores.
Tengo alumnos que les menciono a Oscar Araiz y ni saben quién es o hablan despectivamente y
para mi Araiz es el mejor coreógrafo que hubo acá. Dentro de un cierto tipo de producción y
concepto de la danza es el mejor. Uno debe tenerlo como referente y como registro. Más allá de
que todo esto que digo parece re deprimente son cosas a modificar, a mí me cuesta participar en
las cuestiones sociales dentro de las cosas que puedo hacer y mi personalidad me permite las
hago y creo que las cosas pueden cambiar y creo que hay cosas que están mejor ahora que
cuando yo comencé a bailar, los cambios son lentos.
N.M: ¿Cómo comienza tu proceso creativo?
P.R: Fueron muchas menos las veces que se comisionaron trabajos que las que trabaje a nivel
independiente. Para el ballet del San Martin hice dos obras, el año pasado me convocaron del
Centro Cultural Gabriela Mistral de Chile que es hermoso y con una infraestructura
impresionante. Fue una residencia de 3 meses para montar una obra con bailarines chilenos sobre
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una temática que ellos me propusieron. Una experiencia súper interesante. Ese tipo de trabajo
donde te comisionan una obra tenés tiempos más acotados porque se trabaja pago pero ensayas
todos los días y cobras, como en Europa, tu manera de reaccionar ante el material tiende a pensar
más en la efectividad de lo que tenés que hacer, si para el ballet del San Martin tenés un mes de
ensayos, aunque yo siempre trato de investigar y buscar la originalidad, allí uno acude más a
cosas que sabe uno que funcionan y trata de hacer cosas con un contexto de producción que tal
vez en una sala independiente no podes hacer. Podes hacer cosas que quizás son lugares comunes
o cosas de tu lenguaje que ya conoces pero en un contexto diferente. Lo que hice en Chile fue
una versión de “La idea fija”, el material era parecido, había violencia, sexualidad, humor,
desnudos, canciones pop, era mucho más oscura y más violenta que “La idea fija” pero era como
esa mezcla de un mundo horrible con un mundo de show, un mundo pop. Una obra hermosa. Fue
muy exitosa y reconocida. Era una versión de “La idea fija” con glamour. La sala era hermosa,
teníamos plata, podíamos hacer lo que queríamos, ensayábamos todos los días muchas horas.
Eran tres meses y toda una estructura de producción que me permitía algo diferente. Era un
proceso más acotado donde no podes empezar sin saber adónde ir. Yo en los procesos en general,
en el independiente, nunca se mucho que es lo que voy a hacer. En lo de Chile fui al ensayo con
lugares comunes, consignas para los bailarines que arrastro de obras anteriores o de las clases,
material de movimiento, ideas que uno viene arrastrando. En esos espacios donde uno trabaja
con menos tiempo y en mejores condiciones, sabiendo que uno ahí piensa más como un
producto, si bien no es una obra comercial es lo más cercano a lo que yo estoy de producir algo
comercial. Uno quiere hacer algo que lo identifique y a la vez que sea efectivo sabiendo que es
para un público más amplio. Aunque en el independiente uno también piensa en el público, no
creo que nadie piense creo por amor al arte y no me importa nada.
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N.M: ¿Cuándo proyectas una obra, encontrás luego el espacio que pensas o adaptas el
material?
P.R: En general no. Igual ya sabes más o menos que posibilidades te puede dar un espacio
independiente. Si sabes dónde vas a estrenar pensas en ese espacio a la hora de construir, incluso
a veces a ya ensayas en ese lugar. Como que lo tenemos un poco pensado. Si sabes que querés
una mega puesta de luces tendrás que alquilar las luces como si querés trabajar con imágenes
tendrás que alquilar el proyector. Son todos gastos extra. En general uno sabe que todo el dinero
va a la sala de ensayo y los técnicos. En general los bailarines y directores no cobran nada. Yo en
general en todas las obras que hice puse plata de mi bolsillo. Si la obra funciona bien
retrospectivamente gano algo de dinero con la obra, sobre todo si se produce el fenómeno de
viajar. Se produce pensando cómo va a ser vista en otro lugar.
N.M: ¿Cómo seleccionas a los bailarines?
P.R: Depende el proceso. Esta obra que voy a hacer ahora, que viene siendo conflictivo el iniciar
el proceso de ensayos, viene siendo un elenco solo de varones. Aquí no tengo idea de quienes
tienen que ser. Además no salgo mucho, no voy a ver muchos trabajos. No estoy familiarizado ni
tengo en mente quien podría trabajar en mi obra. En este caso probablemente voy a tener que
hacer una pequeña audición cerrada para ver gente que no conozco para ver si ellos se interesan
en mi trabajo y si a mí me interesan. En la obra anterior, “La Wagner”, era un elenco de gente
que yo conocía, todas habían sido asistentes mías, otra había trabajado en otra obra conmigo, otra
no había trabajado conmigo pero la conocía, depende la obra. En general siempre trabajo con
gente que conozco.
N.M: ¿Mantenés bailarines de una obra a la otra?
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P.R: Yo he trabajado con gente que me gusta mucho pero que no sé porque después me cuesta
llamarlos en otro proceso porque siento que me van a dar lo mismo. No siempre, a veces al
conocer a alguien mucho te puede dar más cosas. Yo no sé si es una parte más efectista mía pero
me da la sensación de que siempre quiero trabajar con gente nueva. Con las chicas de “La
Wagner” pienso que quisiera hacer una obra nueva porque es un elenco soñado, son perfectas,
grandes bailarinas, personas hermosas, responsables, un placer trabajar con ellas. También me da
miedo pensar que me va a salir el mismo material, como una incapacidad mía quizás. Si yo llamo
a gente que no conozco a mí me va a salir el mismo material pero como son personas que no
están atravesadas por un proceso conmigo hay una chance más de que salga algo nuevo.
Depende. En los últimos trabajos no volví a repetir personas en mis elencos independientes,
tendría que probar. Depende del proceso. En general tiendo a cambiar, siento que me va a
renovar a mí.
N.M: ¿Qué visualizas en cuanto a los espacios formativos? ¿Hay una explosión de
profesionales del sector ante un mercado laboral limitado?
P.R: Si. Cuando yo empecé el IUNA no existía. No era universitario, era el conservatorio de
danza “María Ruanova”. Ahora están nucleados todos como la UNA. Antes era mucho más
pequeño y la creación de la UNA significo un espacio concreto que aumento mucho el alumnado
y por ende los profesionales del sector, está buenísimo porque es una carrera de grado. Quizás
también podría convivir con un terciario, no sé porque desapareció, son políticas. Esta idea
universitaria es más como la educación norteamericana. En Europa los conservatorios siguen
existiendo. La UNA me parece un lugar muy importante porque genero puesto de trabajo para
los docentes y tiene muchos alumnos. Sigue estando el taller del San Martin y las escuelas
secundarias de danza. Luego hay espacios privados, hay escuelas que van y vienen, son difíciles
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de sostener por cuestiones económicas. Hay mucha más gente que se dedica a la danza y eso
genera más competencia en un lugar donde las posibilidades de trabajo son mínimas. Una
competencia triste, patética y mezquina. No hay un mercado donde los profesionales
posteriormente a su estudio se puedan insertar, es muy reducido. Es una burbujita donde
vivimos. No hay muchas oportunidades. Para mí hay un exceso de personas que quieren bailar y
coreografiar en comparación con las posibilidades concretas que existen. La mayoría de gente
que quiere ser bailarín termina siendo coreógrafo porque si no haces tu propia obra nadie te
llama, no hay compañías estables, nadie las sostiene. En Brasil o en Europa hay compañías que
las sostiene o un teatro o el Estado donde todos cobran y es una posibilidad de trabajo distinta a
la de acá donde la realidad es “hago mi obra pero luego tengo que trabajar de otra cosa” y la
primera salida es dar clases. Cuando uno es más grande cada vez tiene que dar más clase o
porque necesita más planta para vivir o porque todo es más caro. Te queda cada vez menos
tiempo para dedicarte a lo artístico y coreografiar. En la actualidad el gobierno plantea que la
cultura es el caballito de batalla y sin embargo se le quitan constantemente los apoyos, el
Complejo Teatral de Buenos Aires va a terminar siendo un teatro privado. De cualquier forma la
gente sigue produciendo, hay actividad, hay exceso de actividad en relación a cuales son las
condiciones, un exceso de actividad demencial, un exceso de gente que quiere bailar en relación
con la gente que va a ver las obras. En general la gente va a ver las obras. Hay parte del público,
que no es el público masivo, como un público del movimiento escénico emergente, no de nuevos
artistas, referido al off. Hay como una presencia más puntual del off en el mundo real, de mayor
visibilidad. Tal vez por directores o actores que pasaron del off a ser conocidos en los circuitos
de masas como el teatro comercial o el cine. Eso es bueno. Habla de una especie de población
neurótica donde algunos integrantes, los artistas escénicos, necesitan hacer esto para no
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enloquecer, y a su vez la locura social que necesita tanta gente que haga esto en una sociedad
que aparentemente no los quiere, no los necesita y no se interesa por ellos. Quizás por ese
rechazo hay mucha gente que lo hace.
N.M: ¿Cómo definirías al sector de la danza independiente en la Ciudad de Buenos Aires
hoy?
P.R: Yo veo mucha más actividad y efervescencia. La gente de 20 o 30 años tiene un sentido de
la realidad más afilado. Hay más cantidad de gente que se dedica a la danza ya sea como
intérpretes o coreógrafos, la cantidad es muchísimo mayor que antes. Cuando yo recién empecé y
era bailarín en Buenos Aires había 5 bailarines, no hay mucho, 5 o 10 bailarines. Ahora hay una
cantidad desbordante de bailarines que no es un dato que refiera a la calidad pero es un dato
importante que hay mucha más gente que se dedique a una disciplina tan sacrificada. No para
decir que los bailarines son víctimas sino que me parece una disciplina complicada por las
condiciones de trabajo que mencionamos antes. Creo que está buenísimo que haya más gente y
que esta gente, esta nueva generación tiene, por haber nacido en una crisis más profunda que la
que yo me crie, una relación con el dinero distinta. Yo cuando era más joven trabajaba con una
coreógrafa que no me pagaba y ni me preguntaba si estaba bien que no me pagara o porque no se
cobra. Ahora llamas a un bailarín y quizás te dice que si no hay dinero no trabaja. Quizás antes
los procesos duraban un año y ahora son más cortos, tal vez porque la gente debe trabajar más o
están en más proyectos, también hay más diversidad de proyectos. Están en muchos proyectos
por necesidad o porque quieren, el multitasking es algo muy actual. Son diferentes, son mucho
más alertas, eso es muy bueno. Para mí la situación pese a todo lo negativo que tiene visualizo
que hay una voluntad y hay mini acciones que apuntan a una evolución posible. Yo vivo en la
Ciudad de Buenos Aires donde todo va para atrás y a nuestra producción la afecta puntualmente
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la inexistencia de políticas culturales de la Ciudad de Buenos Aires, no nos afecta tanto las
políticas culturales de Nación, que para la danza son igualmente inexistentes. Quizás es mucho
peor. Nosotros echamos culpa al Complejo Teatral que no nos incluye en la programación, no
hay danza en el Centro Cultural. Hace años que no hay nada. No sé cuál es la causa. Siento que,
aunque haya cosas que tiran para atrás y la situación sea conflictiva, hay cosas mejores que hace
15 años atrás y hay más conciencia, existe más la idea de cambiar, la gente joven esta menos
dispuesta a aceptar las ideas fijadas que teníamos nosotros acerca de que nunca te van a pagar
por el trabajo que hagas. Los jóvenes comienzan a pensar que esto no debe ser así. En líneas
generales es una situación crítica y de crisis pero esperando una crisis psicoanalítica de la cual se
puede salir mejor, no sé cuánto tiempo demore pero hay una efervescencia interesante.
N.M: ¿Cuál sería la fortaleza del sector?
P.R: La gente de la danza es complicada, justamente por estar en esta disciplina que no existe
socialmente, a diferencia del teatro que es una disciplina que existe socialmente, por ejemplo,
mediante la ley del teatro o mediante el Instituto Nacional del Teatro. El teatro es reconocido por
la gente como algo que existe, tiene un apoyo institucional y de la sociedad que lo tiene en su
imaginario. En cambio, la danza es muy vaga la idea en el imaginario popular. La danza
contemporánea en el imaginario popular no existe. La gente no sabe lo que es la danza y
tampoco existe institucionalmente. Lo que uno comprueba es que, a pesar de que no existimos, a
la gente la danza le gusta. Es un problema que podría subsanarse con la gestión y la difusión,
porque cuando la gente sabe que hay danza a la gente le gusta. Antes se consideraba que la danza
era hermética, obviamente hay obras de danza herméticas capaz similares a las artes visuales o a
la música contemporánea muy extrema, es para gente que tenga una competencia para ver, que
este entrenada y que le guste. Pero hay toda otra corriente que no es para nada hermética que
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tiene procesos de investigación y riesgo y que la gente cuando la ve le gusta. Yo me considero
afortunado porque la gente va a ver mis obras, y así como las mías, las de muchos colegas. El
que la gente no va a ver danza es un mito, la gente va a ver danza pero quizás no como va a ver
teatro por la presencia y la difusión concreta de la danza, pero la gente igual va. Hay un público
también para la danza, quizá no es el mismo que el teatro. Es un gremio complicado. La danza es
una disciplina difícil, requiere mucho entrenamiento que requiere tiempo y dinero. En la danza se
ve mucho el valor del dinero que es lo que nosotros no tenemos, tampoco tenemos tiempo para
crear e investigar. Uno ensaya dos o tres veces por semana como puede. Es complicado y genera
un grupo social que la integra con muchas fricciones. En todas las profesiones hay batallas e
intrigas pero en danza pasa por una cuestión de pocas posibilidades. A pesar de ello lo que
permite que la danza sigue existiendo es algo que tiene que ver con la mente del bailarín y su
disciplina. El sacrificio y el sufrimiento que implica la formación en danza generan una mente
particular. Tenés una vida útil corta y pocas posibilidades de trabajo y eso va generando un
entendimiento de la disciplina y del trabajo muy cuadrado, militar, alemán. Eso se traduce al
sector de la danza. Hay una fortaleza que viene del entrenamiento y que hace que la danza se
sostenga a pesar de todo. La disciplina del bailarín va formando en él un sistema de pensamiento
particular y esa es una fortaleza. Genera una manera de pensar que es muy resistente. Ese es el
gran mérito de la comunidad, aunque tal vez atomizado porque son individualidades muy fuertes
desunidas por las dificultades externas. A la danza contemporánea le falta madurar el sentido de
comunidad o de corporación en el buen sentido. Más allá de esta atomización a veces negativa
hay una fuerza que es característica de la danza que es la disciplina, la resistencia y el
entrenamiento y eso se traduce en una característica de comportamiento de la comunidad que
hace que la danza sobreviva hasta ahora y que de a poco vaya mejorando.
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N.M: ¿Y una debilidad del sector?
P.R: Una debilidad es esa atomización un poco mezquina que tiene que ver con las pocas
posibilidades laborales y monetarias que ofrece la danza. Hay una pérdida de esa energía que se
podría unir que se desune. Mi generación es notoriamente peor en eso. La gente joven es más
corporativa y piensa más en conjunto tratando de superar esas diferencias primero aceptándolas.
Esa podría ser una debilidad pero que tiene su contracara en esta fortaleza.
N.M: ¿Qué reflexión final harías de todo lo que hablamos?
P.R: Yo creo que la danza contemporánea es un espacio en el cual existe una especie de
demencia, hay una demencia para dedicarte a la danza en el sentido de que sabes que es una
disciplina muy ingrata y que tenés muy pocas posibilidades de que te vaya bien, de poder hacer
un recorrido en lo artístico, en lo económico, en un país en el cual en ese sentido es muy
complicado vivir, donde no hay un apoyo de instituciones ni privadas ni públicas. Igual quienes
nos dedicamos a ello entendemos que la danza es una disciplina privilegiada. Su marginalización
le ofrece un espacio muy libre de trabajo, como a nadie le importa lo que haces podes hacer lo
que desees. Si tenés vocación por lo que haces te permite un campo de trabajo libre, estas tan
corrido de todo y a nadie le importa nada de lo que haces que es un lugar donde realmente hay
una búsqueda muy libre y es tal vez por ello la razón de que los productos de la danza sean más
herméticos y más raros y cueste que a la gente le gusten. Hay una idea de que la danza es un
espacio de investigación y lo es. La danza tiene como virtud que su corrimiento en lo social y en
todos los órdenes genera que si es el espacio que a uno le interesa para explorar sea muy libre, no
se puede tener todo, a veces ganaras muy poco pero tenés esa libertad. Aunque suene muy
poético y lindo sé que cuando tenés que pagar tus cuentas deja de serlo. En la teoría es un
321
espacio de mucha libertad, investigación y pensamiento. Un espacio muy interesante. En la
danza contemporánea hay un lugar de experimentación incluso filosófico, un espacio productor
de cambios, un espacio de reflexión y de riesgo. La danza esta tan fuera de todo que uno allí no
especula pues sabe que no hay nada. El riesgo y la voluntad de investigar y experimentar es una
virtud de la danza. Para mí la danza es el cuerpo y para mí el cuerpo es el gran objeto de la
danza, un cuerpo desafectado del relato de la palabra, el cuerpo en escena es la danza,
desafectado de los relatos del teatro, no atravesado por la palabra, la palabra siempre articula
sobre un relato, la danza tiene una virtud de que no hay un relato como en el teatro sino más bien
como la música o las artes visuales, es otra manera de pensar la estructura. Es difícil hablar de la
danza al igual que de la música.
322
Entrevista a Susana Szperling
(Comunicación personal, Ciudad de Buenos Aires, 1 de Julio de 2015)
Noelia Mitelli: ¿Cómo empieza el proceso de construcción de una obra?
Susana Szperling: Las últimas obras que estoy haciendo son intervenciones coreográficas en
espacios no convencionales. La plataforma del festival de Ciudanza me ayudo a que estas obras
existieran y es para el valor que esa plataforma tiene. Uno sabe que cuenta con un presupuesto
mínimo para realizar la obra. Estos son mis últimos trabajos: “Arenero” la estrene en 2013 y la
prepare especialmente para parques y plazas para Ciudanza. El recorrido de esta obra fue
interesante, yo venía trabajando en obras y en distintos video-danza la relación del cuerpo con la
naturaleza. Cuando veo los espacios de Ciudanza veo los areneros y me surgieron imágenes para
intervenir ese lugar, pensé que la arena era algo interesante para construir. Yo propuse a
Ciudanza una plaza y ellos propusieron otra que es Parque Patricios y ahí se armó una
coreografía muy interesante con respecto a la escenografía natural que es el parque. Me gustaba
la idea de intervenir espacios cotidianos. Mi proyecto de investigación actual se llama
“Componiendo danza y performance en la cotidianidad” y habla de la inclusión e intervención de
la danza en espacios no teatrales o que van de lo teatral a lo cotidiano. Mi primer proyecto de
investigación fue acerca de dispositivos coreográficos generados en la interacción social. Hice
ese estudio de campo y mis obras últimas están muy teñidas de esa investigación. Para el 2014 lo
que hice con esa obra de Ciudanza, los bailarines eran 5 yo también hacia la parte sonora, fue
explorar como ese espacio era utilizado de otro modo. Un espacio para niños como el arenero
que usaban grandes. La construcción fue re significar un espacio urbano. En relación a esa idea
323
creativa, lo extraordinario dentro de lo ordinario, nos vinculamos con lo cotidiano y con la gente
que pasaba en ese momento. Propuso una plataforma muy interesante. Es un presupuesto acotado
pero básico para que se realice algo. Al año siguiente, entusiasmada, solicite el Fondo
Metropolitano y el Fondo Nacional de las Artes para cooperativa. Ambos me fueron otorgados
por lo cual tuve la posibilidad de repetir esa experiencia con un subsidio mucho mayor que el de
Ciudanza. En este caso pude contratar prensa que hace el circuito de difusión y valoración de tu
trabajo, pude contratar afiches, pagarle a los bailarines, comprar más arena, comprar más
vestuario, pude dar un salto cualitativo. Además por ser una obra que se desarrolló con más
tiempo pude agregar escenas y armar un espectáculo concreto de 40 minutos y elegí el parque
que yo quería, Parque Saavedra, no el que me proponía Ciudanza, lo cual me proporciono la
posibilidad de vincularme con otro público. La obra cambio de espacio y cambio de público, de
un público adulto a un público infantil que se engancho mucho. No así la policía y los vecinos,
hubo mucho problema con ellos ya que pensaban que la arena que traía me la robaba o no
entendían que hacían los bailarines ahí. Fue un trabajo enorme, muy bueno y muy complejo. La
obra, ahora, gracias a la repercusión más amplia que tuvo puede viajar a un circuito de festivales.
Son intervenciones que cierto nivel de durabilidad en la medida de que el equipo se encarga de
promoverlo y de gestionarle espacios.
N.M: ¿Vos tenés divididas las áreas o tomas todas las tareas a tu cargo?
S.S: Tuve la suerte de poder contratar a alguien que me ayudo en la producción, Marina De
Luca, me oriento mucho, no para Ciudanza, pero si para la proyección de ese material, con todo
lo que es subsidios y con todo lo que tiene que ver con el diseño de producción de la obra. Estoy
muy contenta de haber podido trabajar con ella. Pero, en general, no tengo esa suerte de poder
contar con un gestor, cuando tenés esa persona los proyectos crecen mucho más, porque la
324
capacidad mía como docente que es lo que yo básicamente hago como sostén mensual fijo, mi
trabajo en la universidad, ya es una tarea muy ardua y que te lleva mucho tiempo. La docencia, la
investigación, los ensayos, la generación de material llevan mucho tiempo entonces ayuda
mucho que existan los productores y me encantaría poder contar con alguien de gestión pero por
el momento no lo cuento y sé que es un salto cualitativo muy importante. Me doy cuenta que hay
un montón de festivales, de redes, de cuestiones a las que yo no tengo tiempo de sentarme a
aplicar. Yo podría vender mi trabajo y multiplicarlo en presencia y no lo logro y obviamente los
bailarines no son quienes pueden hacerlo. Yo me junto con los bailarines muchas veces para ver
si ellos pueden también mover la obra y me doy cuenta que no, que no están formados para eso.
A nivel gestión con los años yo como docente puedo hacer gestiones de extensión de cátedra, de
voluntariado de investigación, de creación de obra, pero para lo que es la venta de mi obra ya no
puedo. En ese sentido me siento afortunada de ser una persona que algo de tiempo tiene para
gestionar cosas, pero el hombre orquesta es la clave que vas a ver dentro del sector de la danza
independiente. Sé que no es lo más sano ni lo más fructífero.
N.M: ¿Cómo seleccionas a los bailarines?
S.S: Algunos pasan por mi clase y me dejan su CV, se muestran interesados. La mayoría de mis
bailarines vienen de mis clases, alguno que otro lo veo en algún espectáculo y me interesa. En
general el resto es toda gente que ha pasado por mis clases. A veces hago audiciones pero no es
lo más común. Busco cosas particulares para cada proyecto puntual. Por ejemplo, para “Arenero”
era importante que los bailarines tuvieran una importante formación en danza porque el trabajo
con la arena era complejo, también trabajaron cosas aéreas, hacen cosas complejas a nivel
corporal. Tengo bailarines que vienen del clásico, del contemporáneo, del yoga, de contact, hay
325
diversidad. Tengo una cosa ecléctica para mis grupos pero en general siempre he trabajado con
gente formada, salvo proyectos de investigación puntuales.
N.M: Con respecto a tu experiencia como docente, ¿Consideras que existe una explosión de
la oferta formativa que genera gran cantidad de nuevos profesionales?
S.P: En el momento que yo empecé a estudiar que iba al Teatro San Martin éramos 500 los que
audicionábamos para entrar y quedaban 25. Estos 500 que querían entrar al San Martin hoy
tienen la opción de entrar a la UNA con lo cual la población de danza ha crecido muchísimo.
Aunque en el San Martin sigan entrando 25, la cuestión de que se haya armado la UNA es
interesante porque no solo es para gente que comienza a formarse sino también para gente que ya
está formada, es complementaria, es práctica y teórica. En ese sentido la danza está pegando un
salta cualitativo particular a nivel conceptual. Está creciendo la población del sector.
N.M: ¿Encuentra esa población un lugar de inserción a nivel laboral?
S.P: La inserción es a nivel docente. No hay tantas oportunidades para el bailarín. El bailarín es
docente. Lo único que existe es pedir un dinero para un proyecto, que no cubre el total de la
necesidad del proyecto, y luego ves cómo vender ese producto, pero no haces dinero con ese
subsidio, más vale gastas en la producción y en los viáticos, si tenes suerte te quedas con un plus
mínimo que no es para vivir ni mucho menos. Lo que tiene Prodanza ni se compara con lo que
tiene Proteatro, que es mucho mayor, con la Ley Nacional de Danza tal vez haya más dinero. Lo
cierto es que para que un grupo pueda mantenerse y los bailarines puedan vivir de eso, las
condiciones aún no están ofrecidas, hay muy pocas compañías estatales, La Compañía Nacional
de Danza, la Compañía del Teatro San Martin y la Compañía del Colon, esas son las únicas
compañías donde las personas viven de su trabajo, el resto de la danza independiente no puede
326
vivir de su trabajo. Yo si tuviera alguien de gestión que me ayudara podría hacer mucho más con
mi material. Por ejemplo, para mi Ciudanza es una plataforma de despegue que tendría que tener
mayor continuidad, las gestoras de Ciudanza me han comentado que no poseen financiamiento
más que para realizar el encuentro una vez y eso debería repetirse y continuarse. Hay muchos
trabajos que surgen ahí y para ese evento puntual y son muy interesantes. Muchos que no, que
adaptan un material para teatro al contexto que propone Ciudanza para que la vea el público que
nunca llegaría al teatro. Pero para todo lo que tiene que ver con el cruce entre la arquitectura y la
danza y los materiales que surgen para Ciudanza sería importante que exista una continuidad del
proyecto en el tiempo, pero no sucede. Tal vez con la Ley de Danza ellas puedan ofrecer más
cosas. Yo tengo actualmente un proyecto referido a la educación que me gustaría presentar en
escuelas pero si tengo que contactarme con cada escuela, con el Ministerio de Educación, etc., te
imaginaras que no tengo tiempo para ello. Ideas y ganas hay miles lo que ocurre es que falta
tiempo y la colaboración de un gestor que ayude a todo ese movimiento. Siento que no existe
hoy en día un espacio que brinde todo lo necesario, si bien somos muchos los que a pesar de no
tener las condiciones necesarias seguimos trabajando necesitamos más gente apoyando la
movilización para que las cosas mejoren, desde los grandes espacios hasta los grupos
independientes.
N.M: ¿Cómo definirías al sector de la danza contemporánea en la Ciudad de Buenos Aires
hoy?
S.S: Creo que necesitamos más gestores y productores. Es algo que lo tiene el teatro o la música
pero la danza no. Por coreógrafo o cada 5 coreógrafos debería haber un productor o un gestor y
no es el caso.
327
N.M: ¿Cuál sería la fortaleza del sector?
S.S: Yo creo que somos gestores naturales, que lo hemos aprendido por subsistencia. Si bien no
está dentro de tu interés desarrollar esa capacidad no te queda otra que desarrollarla, aprenderla
de oficio. Yo estoy haciendo hoy un posgrado en el cual hay gestión cultural, mismo en la UNA
hay producción y cuestiones que se relacionan a la gestión cultural. Hoy existe más preparación
referida a la gestión y más redes. El mundo de las redes es importantísimo, el hecho de las redes
de festivales es de mucha importancia. Yo me forme en el exterior y siempre tengo la posibilidad
de traer gente de afuera, hago puentes entre festivales o entre ellos y la universidad, aporto mis
contacto para que siga habiendo intercambios ya sea desde el interior o desde el exterior. El
intercambio hoy en día a nivel coreógrafo con coreógrafo funciona mucho. Ahora, más allá de
que ya tengo un nombre y me llaman, yo veo el material de otro coreógrafo él ve el mío, nos
pasamos ambos materiales y cada uno es un potencial gestor. Eso ocurre, no entre los bailarines
pero si entre los coreógrafos que son productores y gestores también hoy en día. Además de
poder plasmar sus ideas artísticas debe plasmar sus ideas de producción y eso lo hace sobrevivir.
De cualquier forma entiendo que podría producir mucho más de lo que produzco si hubiera
mayores posibilidades económicas de bancar lo que yo hago o si tuviera un equipo a nivel
producción.
N.M: ¿Qué opinas de la Ley Nacional de Danza?
S.S: Todo espacio que se ocupe de que haya dinero para la danza posibilitara que haya un gestor
o un productor que quiera encargarse de producir eso. Todas las personas necesitamos dignificar
nuestra vida, trabajar y comer. Si hay personas a las que les interesa la producción y la gestión y
saben que hay espacio donde hay dinero pueden generarlo de tener las condiciones necesarios.
328
Los productores generan la posibilidad de darle trabajo al artista. Eso es algo que puede articular
la Ley Nacional. Cuando los gestores visualicen que existe mayor financiamiento para hacer algo
lo van a hacer y las cosas evolucionaran. Por ejemplo, el pequeño especio que tiene la danza en
la Ley de Teatro ha favorecido al sector, pero en la Ciudad de Buenos Aires hay tanta actividad
que tal vez favorece al interior, y a la capital también porque puede llegar al interior, genera
mucho intercambio pero aún tenemos problemáticas a nivel Ciudad. La Ley Nacional de Danza
puede generar un gran nivel de intercambio y crecimiento. El punto para mi es el anhelo de
estructurar una compañía propia, que ya no lo tengo. Yo no tengo una compañía propia, tengo
gente con la cual trabajo durante años pero son para determinados proyectos.
N.M: ¿Por qué no tenés más ese anhelo?
S.S: Porque me di cuenta que no se destina al sector la cantidad de dinero que implica, implica
mucho dinero el tener una compañía. Si tenés una Compañía con 10 personas para darles trabajo
y que vivan de eso necesitas un presupuesto importante. Pensa que tenes 4 bailarines, un
productor, un coreógrafo, prensa, gente de arte, es un dinero importante. Las compañías
independientes no existen, hay algunos grupos que son siempre los mismos los integrantes, muy
pocos. Por ejemplo, “El Descueve” intento eso e intento subsistir mediante el diseño de
insertarse en circuitos comerciales, tranzando puentes con el teatro musical y el pop y se
mantuvieron mucho tiempo. A los 15 o 20 años se separaron. Yo he trabajado con los mismos
bailarines de a 5 años, mas no se puede sostener. Hoy trabajo con muchos más bailarines en
realidad, se arma preguntando “¿Quién está disponible para esto? Yo estoy, yo estoy, yo estoy” y
se arma una red más grande de bailarines con el objetivo de tener gente en todos los proyectos.
Pero al bailarín hoy en día salvo que salga un Prodanza o un Ciudanza ¿Qué le ofrezco?, no
puedo ofrecerle nada. En el teatro también hay algo de eso, la diferencia es que el actor al cual
329
ven en una obra puede pasar al circuito comercial, tiene esa posibilidad. En la danza eso no
sucede. Hay que ver de qué manera se le puede sacar el jugo a lo que uno hace, al diseño de
producción.
N.M: ¿Con respecto a los espacios, encontrás lo que buscas o adaptas el producto?
S.S: Yo prefiero hacer menos y que estén todos pagos que hacer mucho y que nadie cobre.
Prefiero tener un subsidio, hacer algunas funciones y yo ya sé cómo se manejar la producción.
Hago menos obra y menos funciones y no me tiro tampoco a lo comercial, a esa estructura donde
hay un productor y otras condiciones que me encantaría pero que actualmente no existe como
posibilidad. Con respecto al espacio, yo siempre encontré lo que necesite porque esa es mi
posibilidad artística, nunca tuve problemas porque si puedo ir a un lugar no convencional puedo
ir a cualquier sala. Arme una obra para el Teatro Alvear, hizo funciones en el Colon, giro por
todo el interior, en cualquier lugar. Mis obras tienen cintura, yo las concibo así por una cuestión
de subsistencia. Por ejemplo, en “Diario de viaje para publico acostado” el público se recostaba
en unas colchonetas, se podía poner en cualquier espacio donde el público se pudiera acostar en
una cuadricula a ver gente bailar entre ellos. Se llama “Diario de viaje” no porque efectivamente
sea el diario de un viaje sino porque puede viajar a cualquier lado. El concepto es este, el público
acostado, la obra se hizo en un establo en Alemania, en una plaza, en la Casa de Cultura donde
funciona Prodanza, las colchonetas las podes llevar y adaptar a cualquier espacio. Aun en el
Teatro Colon se podría hacer porque los acostas en el escenario. Todas las obras sufren
adaptaciones. Por la forma adaptable a cualquier contexto con que concibo las obras para que
tengan movilidad cualquier espacio para mi es ideal. En general nunca tuve problemas con las
salas y siempre fui a salas de gran tamaño, espacios amplios ya que aún no genere una obra para
un espacio pequeño. Con respecto a la luz en general compro luces y adapto también la
330
iluminación, tubos de luz, bombitas de colores. La misma obra puede tener muy poca luz o 7
reflectores, depende. Yo creo que el artista tiene cosas para decir y las va a poder decir de
distintas maneras. Siempre hay recursos que uno puede mover para lograr lo mismo.
N.M: ¿Qué reflexión final articularías con respecto a lo que hablamos?
S.S: Hay que seguir abriendo espacios nuevos pero a su vez hay que pensar como hacer para que
existan fondos para producir dentro de la danza. Eso me parece muy importante para una
actividad profesional. La formación universitaria hoy en día está dando muchas posibilidades y
marca un camino de acción pero la plataforma independiente por momentos se duerme en los
laureles porque desde el 97 que nos movilizamos para crear nuevos espacios una vez que una
cierta camada se retira no veo que esos espacios estén creciendo en dinero o en posibilidades de
gestión. Allí está la decisión personal de cada coreógrafo. La Ley de Danza puede ser un paso
importantísimo. También es importante la conciencia de las personas que están en lugares de
poder de como se puede generar la profesionalización del sector mediante la implementación de
políticas culturales a largo plazo que puedan generar una real evolución del sector.
331
Entrevista a Marina Giancaspro
(Comunicación personal, Ciudad de Buenos Aires, 2 de Julio de 2015)
Noelia Mitelli: ¿Cómo comienza el proceso de una obra?
Marina Giancaspro: Mi historia en relación con la danza se divide entre producciones
coreográficas propias esporádicas a lo largo del tiempo, en general trabaje sobre mi misma o con
personas muy cercanas porque entiendo la colaboración en el proceso artístico personal con una
relación de afinidad y afectiva en relación al desarrollo de las personas con las cuales trabajo
habitualmente, ha sido desde lo coreográfico un trabajo esporádico, cuando lo hice lo financie
con medios propios por una necesidad creativa y cuando fueron surgiendo los lugares para
exponer se hizo dentro de esos ciclos donde ya funcionaban otros grupos armados para mostrar
esas cosas y sino dentro del contexto del San Martin. Toda la vida enseñe en el San Martin,
desde hace 25 años, entonces, por ejemplo, cuando se abrió el Ballet Juvenil hice algunas
producciones para allí con todo el soporte que me brindaba la institución, sueldo para los
bailarines, dinero para la producción de la obra. En cuanto a la gestión individual, los fondos
siempre fueron personales, no a través de subsidios. Si trabaje mucho del otro lado, en festivales
de danza contemporánea, dirigí junto con Andrea Servera y Silvina Szperling 3 de los Festivales
de Danza Contemporánea de la Ciudad de Buenos Aires de esta gestión, trabaje en el FIBA en el
2007, estuve como jurado de selección de subsidios del fondo Metropolitano de Cultura entre
2007 y 2008, conozco por haber trabajado con la mayoría de los grupos y de los bailarines de
danza independiente el sector y el terreno, también conozco el terreno de la gestión, desde donde
se gestiona y cuáles son las posibilidades de que los bailarines y los coreógrafos lleguen
332
finalmente a presentar sus obras desde estos soportes que siempre son insuficientes. Siempre son
insuficientes porque hay mucha más producción que espacios para poner las obras, tenemos un
solo festival de danza contemporánea que es cada 2 años, ese festival dura 5 días y no tiene más
de 5 o 6 espacios con la cual la producción de una obra ocupa uno de los teatros, en el momento
en que se presentan las obras para su selección la cantidad de obras que se presentan desbordan
las posibilidades concretas que el festival viene manejando hasta el momento y no hay nuevos
festivales en vista de ninguno de los organismos del estado, ni festivales que se organicen a nivel
independiente como para que ciertas producciones puedan tener un lugar o un marco donde
mostrarse.
N.M: ¿Por qué crees que se da esta situación?
M.G: La pregunta que siempre nos hemos hecho tiene la respuesta de los presupuestos. En
general tenemos un presupuesto acotado. El reparto de esos prepuestos se maneja tomando en
consideración que históricamente el festival necesito cierta cantidad de dinero para funcionar y
entonces se le otorga eso dentro de ciertos montos determinados. La producción hoy es mucho
mayor de lo que era hace 20 o 10 años y no existe actualización en los montos. La razón por la
cual no existan más festivales no es que no hay producción de obras, no es porque no hay artistas
que lo pidan, no es porque las personas que estuvimos abocadas a las diferentes gestiones no los
hayamos pedido, pedimos la posibilidad de que los festivales no se hagan solo una vez al año
sino también a lo largo de todo el país y no solo en Buenos Aires y la respuesta es siempre el
presupuesto. Yo creo que también hace falta una posición con respecto al interés que esas
estructuras tienen en que la producción en danza sea vista.
N.M: ¿Qué problemáticas puntuales existen en la gestión en el sector de la danza?
333
M.G: Las problemáticas dependen desde donde vos las orientes. Una de ellas es que los
festivales tienen un periodo de acción muy acotado y espacios físicos para exhibir las
producciones también acotadas. Al ser una estructura que va a comprimirse en cinco días las
obras requieren una puesta, un desmontaje y eso te quita muchas horas de exposición. Necesitas
montar un día antes o un montaje de 12 horas y tenés el teatro inhabilitado varios días para un
festival que dura poco. Es una sola obra la que se puede montar y tal vez otra breve o que no
tenga escenografía o que sus características sean de fácil armado o desarmado para que se
puedan mostrar en un periodo acotado de tiempo en los lugares asignados. Yo no estoy diciendo
que las obras deben adaptarse a esas necesidades, lo que yo estoy proponiendo es que las
estructuras de gestión tienen que poder mirar cuales son las necesidades de las producciones
actuales porque eso hace al desarrollo de la producción coreográfica. Incluso se piensa en que,
cuando se organiza un festival de danza, se necesitaran salas teatrales cuando en realidad no es
así, las producciones no funcionan para salas teatrales sino para otro tipo de espacios y requieren
una especificidad técnica que el festival no provee porque no está en su imaginación que debe
proveerla o que es necesario llegar a un dialogo con el artista mucho más cercano, hasta la última
instancia de la obra para ver qué cosas necesitan y acomodar para que la producción pueda ser
vista en las condiciones en que fue creada o pensada.
N.M: ¿Encuentra el coreógrafo el espacio adecuado para su obra o adapta el material?
M.G: En general no encuentra el espacio que necesita y en general no hay espacios adecuados
para la danza porque la danza requiere un suelo particular ya que la gente cae, corre, desliza,
desplaza, todas esas acciones físicas muy concretas requiere de un espacio que haga posible eso.
Que la gente no se lastime ni en la función ni en el entrenamiento, si el piso tiene clavos
deslizarse no es posible y muchas veces en el armado de festivales pasan estas cosas. Se usa el
334
escenario para un grupo de música, luego viene una exhibición de plástica que tiene marcos y
entonces quedan clavos en el piso y se necesita todo un dia para limpiar eso y acomodar el
terreno para que pueda desarrollarse una obra de danza. Por otro lado, la iluminación tampoco es
la correcta, en general se alquilan luces para complementar las que la sala posee. Las salas que
tienen una iluminación preparada para las necesidades de cualquier obra son la “Martin
Coronado”, el Alvear, el Sarmiento, el San Martin pero en el circuito independiente eso no se
encuentra y las luces siempre se alquilan. Lo cual genera un costo importante para el artista.
Todo va al presupuesto. Otra de las cosas que pasa es que como la actividad nunca tiene una
rentabilidad porque si vos llegas a poner la obra esta no se vende, la gente no compra o compra
muy poco una entrada a una obra de danza, cuando el artista recibe el subsidio no va todo para la
producción de la obra parte va para su rentabilidad, nunca llega a ser un sueldo y él nunca llega a
ganar dinero. El sector de la danza está muy atrás de las necesidades reales. El subsidio nunca
llega a cubrir las necesidades reales de la obra.
N.M: ¿Es el coreógrafo quien gestiona el subsidio o tiene a quien le asista desde la gestión?
M.G: En general es el coreógrafo quien hace también la gestión del subsidio. A veces hay
algunos coreógrafos muy organizados que vienen produciendo quizás no con el mismo grupo,
porque los grupos se organizan para cada proyecto en particular, pero hay algunos que vienen
produciendo con el mismo grupo de personas durante bastante tiempo entonces hay una suerte de
equipo con cierta colaboración pero esa colaboración es bastante familiar y las tareas las realizan
de manera artesanal los mismos artistas, las referentes a la gestión al igual que a lo artístico. El
coreógrafo les pide: “llévame estos afiches” o existe quien hace las tarjetas, quien lleva la carpeta
para presentar el subsidio, o como ya me presente otro año pongo tu nombre en lugar del mío así
lo podemos ganar. Hacen todo ese tipo de colaboraciones y estrategias sencillas pero que son el
335
mismo grupo de artistas o coreógrafo quienes tienen que pensarlas y articularlas a nivel gestión
para que eso suceda, son muy pocos los que tienen un productor. El artista aprende de oficio a
organizar su propia autogestión.
N.M: ¿Por qué se da la baja rentabilidad de la danza? ¿Tiene que ver con que el producto
que ofrece es para un público especializado?
M.G: Yo no creo que sea para un público más específico y más acotado. Me parece que las
producciones en danza han tenido históricamente menos visibilidad que las de teatro. Creo que
todavía el algo que en la generalidad del espectador que va a ver más teatro se cree que se va a
encontrar con algo que no va a entender, que es para una determinada elite y no le resulta afín,
no resulta descubrible. Creo que tiene menos visibilidad y que en general un espectador se anima
menos a ver danza porque no sabe que es o porque tiene la idea de la bailarina clásica y que
dentro de ese perfil elige un símbolo que no representa lo que está pasando en la danza actual.
También en general los coreógrafos y artistas nos manejamos mucho invitando, casi suplicando,
a las personas que conocemos que vengan a vernos, que por favor lo hagan y que eso genera un
esquema endogámico que no se termina de romper. Hay una suerte de comunidad que apoya
mutuamente y que de alguna manera arma un campo de resistencia con la apertura al afuera. Se
maneja todo a nivel interno del sector en lugar de pensar en expandir la propuesta hacia afuera.
Siento que hace falta algo más expansivo pero que eso ya no lo puede pensar el artista o el
bailarín que está agotado, no puede pensar además la estrategia publicitaria, lo debe hacer el
gestión.
N.M: ¿Cuáles son las diferencias entre el sistema de producción del circuito oficial y el
sistema de producción del circuito independiente?
336
M.G: Es un abismo. La estructura oficial se caracteriza porque, en primer lugar, la persona que
se ocupa de la producción tiene un sueldo, está pensando dentro de su propia área y se dedica
puntualmente a la producción. La selección del material artístico y las obras le viene dado, solo
se tiene que ocuparse de saber que teatros tiene, que posibilidades su presupuesto le da y barajar
cosas de producción pero no se tiene ni que ocupar del vestuario ni de la escenografía ni de nada
que no refiera a su área. En la producción independiente todo lo hace el artista las funciones no
se tornan tan específicas y muchas veces el coreógrafo también piensa el vestuario o la gestión
de la sala o subsidios. El coreógrafo es su propio gestor y terceariza los servicios que no puede
hacer, como la escenografía. Es más informal y de una estructura muy difusa. La diferenciación
de áreas existe, hay un escenógrafo, hay un iluminador pero está bastante en colaboración con la
obra misma, no es alguien que se ocupa de lo suyo y no tiene relación con la obra, esta como más
empapado del proceso de creación artística cosa que en el circuito oficial no pasa. A veces al
productor ni le interesa como es la obra ni de que se trata cubre las necesidades puntuales que se
le piden. Lo otro es más artesanal y hay una fibra comprometida más desde el proceso artístico y
afectivo, hay algo más de que es “él bebe” en el proceso.
N.M: ¿Cómo definirías al sector de la danza independiente hoy?
M.G: Para mí el sector es todo, tiene características más tradicionales a nivel oficial de la danza
contemporánea y muy poco de lo novedoso que los artistas gestan en un medio que requiere
exposición. Para mí el sector es todo y debe haber un equilibrio no necesariamente de fuerzas
sino de apertura de espacios para que esa nueva producción entre dentro de los espacios oficiales,
tener algunas veces al año una asignación que se corresponda con los pedidos del movimiento
independiente, que haya más movilidad entre lo oficial y lo independiente.
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N.M: ¿Por qué es que no se da ese movimiento?
M.G: Para lo que es la expresión de la danza es uno. En este país existen muchos grupos
independiente de danza, muchos coreógrafos solitarios independientes, muchos bailarines que
trabajan en la soledad más absoluta y alejada del conocimiento de personas que los pueden ir a
ver. Tenés que viajar entre los estudios para reconocer a las personas que comprometidamente se
entrenan. Eso coexiste con otros movimientos como las compañías que emergieron de las
instituciones oficiales como la UNA o la UNSAM que se ven cada vez más fortalecidas por la
continuidad del trabajo, por los presupuestos que se les asignan y por el acceso a espacios
oficiales. Los grupos independientes no tienen la fuerza suficiente para eso. Luego están las
compañías oficiales estables como el Colon, el San Martin, la Compañía Nacional de Danza. Se
necesitarían más espacios de visualización y exhibición. Hay muchos y los trabajadores
independientes los fueron construyendo. Los espacio off es una construcción de la gestión
independiente o que haya performances en una casa o en la calle, habla de una necesidad el
medio o de una expresión del artista, no lo genero el Gobierno. Espacios los mismos artistas los
están generando pero lo que tiene que ver con la gestión y la posibilidad de que se acceda
frecuentemente y con continuidad a desarrollar tu obra no existe por parte de los organismos que
tendrían que apoyar eso.
N.M: ¿Cómo es en el circuito independiente la situación laboral de los bailarines?
M.G: En el sector oficial cada compañía tiene características diferentes. La rentabilidad de las
compañías y las condiciones de los trabajadores en ellas cambia de compañía en compañía.
Algunos tienen una jubilación y sueldo, otros contratos por 6 meses durante 25 años. Tampoco
hay un sindicato que específicamente represente a los bailarines, se dividen entre actores y
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variedades. Lo mismo con la obra social. Eso pasa a nivel oficial, imagínate la precariedad que
existe a nivel laboral en el sector independiente de la danza. No hay nada. Tenés que armarte una
estructura docente o trabajar de otra cosa para sobrevivir porque no estás protegida para nada. Lo
que hace falta primero es un reconocimiento de la actividad como una actividad económicamente
activa, eso no existe. No solamente en la danza sino en general en el arte y en las artes
performáticas mucho menos.
N.M: ¿Qué opinas de la expansión a nivel formación artística?
M.G: La expansión a nivel formación existe y yo siempre creo que esos profesionales tienen
posteriormente un nivel de inserción en el mercado laboral. Quizás no sea una inserción
inmediata pero considero que espacios de inserción hay y que los están creando los artistas. En la
medida que hay artistas que salen al medio con una formación importante como para impulsarse
a sí mismos son ellos mismos los que abrirán sus propios espacios. Y eso es lo que creo que ha
venido pasando, no es que desde el Estado se han abiertos espacios sino que es el mismo empuje
del artista quien abrió esos espacios y estos nuevos lugares de acción. No ha sido una lucha
organizada desde un postulado de lucha sino que fue una acción colectiva en diferentes
momentos y con distintas necesidades. Hay más bailarines y gente que hace obra, más personas
que estudian movimiento y elaboran obras, no está vedada la acción. En la medida en que la
danza se defina como categoría, por ejemplo, recursos como la Ley Nacional de Danza va a
aportar a que la disciplina tenga representatividad para el estado y comiencen a aplicarse
políticas tendientes al desarrollo de la gestión en la actividad. Pero si eso a lo que la ley se aplica
no queda definido como danza puede perderse en otras expresiones, pierde especificidad y puede
perderse en producciones que ya tienen aportes, como por ejemplo, del circuito comercial como
339
lo que hace Flavio Mendoza. Como está hoy enunciada la ley estas producciones entrarían dentro
de ese marco. Eso tendría que ser revisado y tendría que ajustarse más específicamente.
N.M: ¿Cuál es la fortaleza del sector?
M.G: Ese crecimiento y fuerza de los trabajadores de la danza empujando y creando espacios.
Auto gestionándose. También es una fortaleza el ingenio y la creatividad de la disciplina para
crear nuevos espacios, el evolucionar a nivel artístico y no cerrarse en una tradición de la danza.
N.M: ¿y una debilidad?
M.G: La idoneidad para pensar específicamente en las necesidades a nivel gestión que presenta
el sector que no creo que tenga que hacerlo el artista sino los gestores culturales. La
imposibilidad de poder convocar a personas que sepan de esto para poder, por ejemplo, enunciar
una ley que sirva a los efectos de lo que la danza está necesitando. Por otro lado se necesita más
dialogo con otras disciplinas que se está dando pero me parece que hace falta más de eso, hace
falta un trabajo de investigación en esos diálogos y en como dialogar.
N.M: ¿Qué reflexión final harías a manera de cierre?
M.G: pienso que hacia el futuro esa organización que veo que tiene fuerza a lo largo de los años
no se va a perder se mantendrá, se mantiene porque las personas que vienen traen una fuerza de
necesidad de exposición y creatividad. Como deseo es que se pueda establecer un dialogo de
manera abierta y consiente, que el dialogo no sea un pedido sino un rearticulación para seguir
investigando en terrenos que son muy desconocidos para muchos actores sociales. A veces nos
cerramos sobre nosotros mismos y pensamos que nuestro sector lo conocemos muy bien y que
340
nadie puede enseñarnos nada y hay mucho de lo que nosotros no sabemos que otras áreas pueden
aportarnos como la gestión cultural.
341
Entrevista a Mariela Ruggeri
(Comunicación personal, Ciudad de Buenos Aires, 8 de Julio de 2015)
Noelia Mitelli: ¿Cómo comenzaron a pensar el proyecto de Ley Nacional de Danza?
Mariela Ruggeri: Nosotras comenzamos a trabajar en el proyecto de Ley Nacional de Danza
justamente por las carencias que hemos tenido como intérpretes, como docentes, como
coreógrafas y a partir de eso surge el proyecto. Nosotras venimos del sector de la danza de
distintas maneras. Yo puntualmente trabajo como coreógrafa y docente. Todas somos gente que
estamos inmersas en el sector.
N.M: ¿Cómo visualizas al sector de la danza hoy?
M.R: Imaginemos un gran tablero con todas las fichas de la danza independiente, si ampliáramos
estaríamos en la misma historia variando las problemáticas en consideración de las diferentes
regiones, básicamente es lo mismo. Cada ficha que saques es un problema, no hay no problema,
todo es un gran problema. Viendo eso lo primero que tiene que suceder es que la gente que
conoce desde adentro el sector, de vivir el problema, sea la que genere el cambio. El problema
que se observa es que la poca acción que hay desde el estado ocurre desde siempre, por eso no
hablamos de gobiernos. Ocurre porque las decisiones que se toman con respecto al sector las
toman persona que no tienen idea de la actividad. Pueden tener buena voluntad pero con eso no
basta. Para poder trabajar eficaz y eficientemente en algo tenes que conocerlo muy bien, sino
siguen los problemas. En lo que respecta a la danza independiente contemporánea en la Ciudad
de Buenos Aires tiene un problema muy grande que es que no existen políticas de estado, por lo
342
tanto no hay continuidad en nada. Tampoco existen dentro de los programas que hay programas
que puedan resolver la gran cantidad de artistas que hay trabajando en el sector. Por ejemplo, la
última gestión de Prodanza está haciendo cosas muy buenas pero está haciendo lo que puede
hacer, no puede ser solamente esa institución la que albergue todo el cambio. Si quisieran
podrían ser, si el estado políticamente así lo decide, pero es una decisión política. Hay Estados
que toman a la cultura como un bien fundamental de la sociedad en la que son parte, entonces es
una decisión. Dentro de la cultura están todas las ramas del arte. Aquí vamos a hablar solo de la
danza. Si tuviéramos un Estado que tiene dentro de su órbita esa intención empezaríamos a
resolver el problema. También el hecho de la cantidad de gente actuando en el sector obedece a
cambios paradigmáticos que ha habido desde hace ya 15 años para acá, por ejemplo, la entrada
de un actor muy grande que en este caso es la UNA, la entrada de ese agente dentro del campo
hace que haya cada vez más cantidad de gente que quiera hacer lo que ha estudiado, lo que pasa
que no hay posibilidades de inserción para esa gente, el campo no está preparado para eso, no lo
estaba antes de la UNA y mucho menos lo está ahora, las condiciones no cambiaron. Se agudizan
los problemas que estuvieron siempre y no hay una variable.
N.M: ¿Por qué consideras que no se da esa evolución?
M.R: Porque el trabajo del artista, que es un trabajador, debe trabajar en connivencia con un
Estado, no trabajas solo, no se puede ser autogestivo forever, se puede ser autogestivo un tiempo
hasta que haces pie en algo pero hay un momento en que tenés que hacer pie. Si vos estas
actuando en unión o en pareja con el Estado porque creas tu arte para la sociedad en la que vivís
sos vos el que está subsidiando la acción cultural y el Estado te mira de afuera y te aplaude. Eso
tiene un tiempo de vida que es el tiempo de la juventud y luego se agota porque vos tenés que
vivir. Te puedo enumerar una lista enorme de personas que se auto convence de hacer otra
343
carrera y termina trabajando de esa otra cosa que eligieron. Generalmente eligen cosas de
movimiento relacionadas con lo corporal, pilates, yoga, fisioterapia, fisiología. O hacen carreras
de ciencias sociales porque no encontrás salida en este sector y es muy frustrante. Aunque
tuvieras un mecenas que tuviera mucho dinero con eso no resolves nada porque igual vos no
tenés las condiciones para que tu productor se inserte. Si vos no tenés al artista produciendo en
condiciones, no te digo dignas pero en condiciones, si no existen condiciones para que el artista
este trabajando que políticas a posterior vas a aplicar. Nosotros importamos cosas de afuera de
lugares que tienen resueltas las cosas y falta la construcción primaria. No tenés teatros que te
programen, dinero para financiar tu trabajo, una obra por menos proceso que tenga igual lleva un
tiempo, el periodo de montaje y de ensayo, la gente trabaja gratis, si tenes suerte te llega el
subsidio; la crítica desapareció como instancia de reflexión, en algún lugar tiene que haber
alguien que diga algo de tu trabajo, hoy no hay, lo poco que hay no alcanza para el desborde de
oferta que hay, cualquier artista sabe que tiene un porcentaje muy grande de trabajo en lo que
hace y algo de genio eso decanta en un lugar en donde estén dadas las condiciones y en la
realidad siempre decanta en un lugar donde no están dadas las condiciones entonces como artista
dudas de si no le pusiste suficiente trabajo o no tenías genio y te quedas ahí, esa es la frustración.
Podes tenes todo el dinero pero las condiciones insuficientes no te las cubre ese dinero, lo otro
habla de un reconocimiento. Otro tema terriblemente perverso es el tema de la nueva mentalidad
del artista que produce adaptándose a las condiciones que hay, pobres, obras despojadas. Te pone
en un lugar y no en otro. Vos podes tener una idea fantástica pero no vas a poder llevarla
adelante y entonces no podes competir. Los artistas que nosotros legitimamos de afuera, de
Europa o EEUU no son mejores que nosotros, habrá quienes son mejores y quienes no, igual que
acá, habrá quienes son muy buenos y quiénes no. No hay 400 Dalí ni 700 Baríshnikov. Si yo
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estoy acotada que mi idea la tengo que hacer de color negro porque no hay otro color que el
negro es terrible. Por ejemplo, a mi ahora se me ocurrió trabajar una obra con 7 intérpretes,
decidí poner dinero mío para empezar los ensayos en febrero y estoy súper nerviosa al respecto.
Decidí subvencionar yo el trabajo. Remarquemos esto, nosotros más que ser autogestivos somos
subvencionadores del arte. El público puede ir a ver obra porque los artistas ponen el lomo y su
dinero todo el tiempo, eso es terrible. Sería importante que la gente que hoy maneja la cultura se
siente a la mesa con los que realmente conocen y trabajan en el sector para hacer las cosas bien.
Si no es muy fácil hacer política y dejar que los artistas subvencionen la cultura de la cual el
político luego se llena la boca. Decidí dedicarme a esto, hace muchos años que estudio y esto no
es como ser abogado o cualquier otra profesión, ellos empiezan a los 20 y nosotros a los 5 y
aunque empezáramos a los 20 las condiciones igual no estaría dadas y eso no es justo. En general
uno vive de otra cosa que no es la danza y cualquier persona que vive de otra cosa en cualquier
lado es un hobby, ¿Quién es profesional? Profesional es el que cobra, sino no sos profesional
sino sos una persona que tiene un hobby o un amateur, y personas que cobran dentro del sector
de la danza por sus obras son muy pocos, la mayoría de las veces ponen dinero. Si vos pones 5
horas de tu día para un ensayo eso también es poner dinero. No seamos inocentes de no pensar
en las relaciones de capital, vivimos insertos en un mundo capitalista y el sector de la danza está
inserto en ese mundo y en ese mercado. Hay un grado de culpa en nosotros, en las condiciones
laborales precarias hay cierto nivel de culpa en el sector mismo. Históricamente las
reivindicaciones surgieron de abajo para arriba. Fueron los trabajadores los que empezaron a
reivindicar y crear sus derechos, lo que nosotros tenemos que hacer es crearlos, crear las
condiciones de trabajo y los marcos regulatorios. No tenemos marcos regulatorios ni condiciones
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de trabajo. Todo lo que dije del Estado es un 50% el otro 50% es de los trabajadores de la danza,
no va a ocurrir sino.
N.M: ¿Por qué ocurrió esta situación? ¿Por qué no se organizó antes el movimiento?
M.R: Mira, han existido hace varios años atrás acciones esporádicas. El hecho de que en la ley de
teatro haya danza teatro se debió a una movida de la gente de esa época que no salió del todo
bien pues la danza quería estar más presente y el teatro se la comió. Hubo movida. Cuando se
crea la Ley de Danza de la Ciudad ahí hubo movida. En ese momento eran acciones que servían
para el pueblito de la danza, obvio que sirvieron. Pero paso lo otro, hubo un cambio de
paradigma, una súper explosión de oferta y obliga a que se creen nuevas condiciones. Estamos
hablando de un microcosmos que el CABA y la danza contemporánea independiente, el
problema es muchísimo más macro y la problemática es enorme. A mi asusta el grado de
ignorancia, el grado de desconocimiento que tienen los gobiernos con respecto a la actividad de
la danza, no se entiende como no pueden ver un sector que es enorme y que impacta dentro de la
economía de la cultura de una manera impresionante. Por ejemplo, vamos a tomar un lugar en
Córdoba, esa persona que genera un trabajo coreográfico, tiene sus alumnos, no se circunscribe
solo a ese trabajo coreográfico, tenés al vestuarista, quien hace la iluminación, la música, la
escenografía, los que venden artículos de danza y un monto más. Todo eso es economía de la
danza, incide en el mercado. Países como Brasil hace más de 10 años que hablan de este tema.
Yo si fuera alguien de poder político me pondría primero a querer saber sobre el tema. Por
ejemplo, estuve en un foro que se organizó en Mendoza donde ya crearon la mutual para la
danza, tuvimos una charla con bailarines y maestros acerca del dinero que mueve la vendimia,
solo para la vendimia central había 4000 bailarines inscriptos, cada departamento hace su
vendimia y convoca a coreógrafos, escenógrafos, vestuaristas, músicos, etc. Hablamos de un
346
enorme sector productivo. Se visualiza la inserción a nivel económico. Nosotras todo lo que
hemos hecho hasta ahora lo hicimos con recursos propios, no podemos hacer un censo porque no
tenemos recurso pero hicimos algo y las cifras son enormes.
N.M: ¿Qué necesidades cubre el proyecto de Ley?
M.R: Nosotras pensamos en la creación de un Instituto Federal que pueda llevar adelante una
política integral para la danza en todo el territorio federal. Esa política tiene que tener en cuenta
el aspecto creativo, docente, investigación, gestión, acervo, producción, todo el abanico
productivo de la danza porque el alma es gente bailando pero no es lo único, eso tiene todo un
entramado. Es un arte sumamente vulnerable, la más vulnerable de las artes. Si proteges bienes
culturales tangibles como no proteger un bien cultural intangible que es la razón de ser del
hombre, el hombre lo primero que hizo fue moverse. La danza forma parte del ser humano y
como tal tiene que tener un lugar dentro de la sociedad mejor que el que tiene, por empezar, tiene
que tener un lugar. En nuestro país tenemos muchísimas regiones y cada una es diferente
entonces las necesidades son diferentes y las necesidades de cada danza son diferentes. Es
necesario que haya un circuito de trabajo nacional, provincial y regional.
N.M: ¿Existe una centralidad en Buenos Aires de la actividad del sector?
M.R: Si, existió desde siempre. Si te vas a 300km de Buenos Aires la diferencia es abismal. La
polarización es muy grande y creo que es hora de que deje de haber ciudadanos de segunda.
Supongamos que dos hermanos se plantean que van a estudiar, uno dice medicina y el otro
quiere ser bailarín, ¿a quién le va a ir bien?, obviamente al médico porque el que quiere ser
bailarín no tiene donde desarrollarse, donde estudiar, si vive en Santa Rosa La Pampa el que
quiere ser médico va a la universidad y estudia, el que quiere ser bailarín no lo logra. Hay
347
escuelas regionales pero el que estudio en la universidad medicina va a poder ser médico y llegar
a lo más alto que su profesión le proponga como ser ministro de salud, el que quiere ser bailarín
si no viene a Buenos Aires y toma clases acá y entra a los centros legitimados de danza no puede
hacer una carrera profesional. Tampoco nada le garantiza que viniendo acá la va a hacer pero
tiene una mínima posibilidad. Entonces hablamos de que hay gente que es de primera y otra de
segunda, sino seguimos menospreciando la actividad y si es así pongamos las cosas en claro y
digamos “en este país no se hace más danza” y se terminó el asunto. No sigamos brindando gato
por libre.
N.M: ¿Qué problemática definirías en relación a los espacios para la danza?
M.R: Una primera problemática seria que la danza siempre se adapta a las condiciones precarias
que encuentra. Pero no vamos a demonizar a las salas, no tiene que ver con las salas, ellas hacen
lo que les conviene y si tu obra no tiene público es lógico que la sala no te programe. Es muy
complejo.
N.M: ¿Por qué se da el hecho de que la danza tenga poco público?
M.R: Por todo lo que venimos hablando. Es todo una bola de nieve y todo parte de lo mismo. Si
vos sos pobre haces lo que podes y trabajas con lo poco que tenés.
N.M: ¿Existe división de roles en el sector o los artistas toman a su cargo todas las tareas?
¿Tienen los grupos un gestor cultural?
M.R: Esa categoría de gestor es muy reciente. Empezaron a meterse esos espacios de gestión
cultural que el sector no utiliza en la actualidad. El artista hace todo. Yo, a veces, les pregunto a
las chicas que vienen a entrevistarme y son gestoras “¿Qué van a gestionar?”
348
Porque los artistas miran de afuera a estos actores y no interactúan con ellos, porque la realidad
es otra, porque no hay nada que gestionar, los grupos no son gestionables porque todo es muy
pobre. No están las condiciones dadas en el sector para que un gestor cultural nos ayuda, no hay
nada que gestionar, no hay condiciones gestionables. Hoy el gestor cultural es una figura
importada de países donde la gestión está resuelta, como Francia. Por ejemplo, hace muchos
años hablando con una coreógrafa francesa yo le decía, contándole el tema de la ley, que
nosotros nos planteamos siempre que una política integral para la danza no puede ser una política
de subsidios porque el subsidio por sí mismo no resuelve el problema tiene que haber un montón
de cosas alrededor del subsidio para que el producto tenga un paso en el tiempo que quede, tiene
que haber una pre-producción, una producción y una post-producción y no la hay. Yo no puedo
subsidiar algo y decirle hace 4 funciones, tiene que haber gira y revuelo alrededor del producto
cultural ya que este impacta en la sociedad. El artista que se presenta con el proyecto tiene que
presentarse en conjunto con el productor, el gestor, la gente que va a hacer que ese producto
evolucione, y eso no sucede, el artista está solo. La coreógrafa francesa me miraba y me discutía
cuestionándome como podía decir que el subsidio no sirve. Lo que pasa es que nosotros lo
vemos desde nuestro contexto de subsidios y en Francia la situación es abismalmente distinta,
ellos el subsidio lo conciben como un evento que no para más, es otra estructura, te rompes el
alma como novel hasta que entras y una vez que entraste es acumulativo. Se forman equipos de
trabajo para seguir aplicando dos o tres veces por año. Los subsidios no son departamentos
estancos, se leen entre sí. Esta bueno que un proyecto tenga dos o tres subsidios porque eso habla
bien del proyecto así como habla bien que la persona se mantenga en actividad y todos los años
reciba ese apoyo. Si el artista no aplica quiere decir que no está trabajando. El arte esta sostenido,
cobran todos, tienen equipo de gestores que hacen todos los análisis económicos que se debe,
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nadie trabaja ad honorem. También existen aplicaciones para movilidad. Eso lo hace un lugar
que visualiza su cultural como un campo de trabajo y eso acá no sucede. Hablamos de dos
estructuras abismalmente distintas.
N.M: ¿Cuál sería la fortaleza y la debilidad del sector?
M.R: Sin duda, el poder de trabajo. Eso también tiene dos caras, por un lado la fuerza del trabajo
crea artistas excelentes, por otro lado hay una debilidad que es la de no involucrarse en modificar
las problemáticas del sector. Fortaleza y debilidad se centran en el mismo punto. Yo tengo una
frase: “la danza me aleja de la danza”, personalmente, para trabajar sobre las problemáticas no
puede sostener un montón de cosas, no puedo entrenar, no puedo ensayar, no tengo tiempo y me
alejo de lo artístico, por eso la gente que hace danza no trabaja sobre las problemáticas porque se
centra en su metier y no tiene tiempo para más, elije.
N.M: ¿Qué reflexión final harías?
M.R: Seria muy importante que se sancionara la ley porque daría esperanza y con ese poder de
trabajo que el sector tiene un poco de esperanza potenciaría todo muchísimo. Yo estoy muy
comprometida con esto y no tengo vuelta atrás. Soy optimista, por más que muchas veces la paso
mal soy optimista. Es un camino de ida que no se resolverá mañana pero del cual no hay vuelta
atrás y no debe haber vuelta atrás. Dejo como reflexión que el 50% del accionar para una
evolución le corresponde a la comunidad de la danza, hablar y reflexionar del tema hace que se
comience a construir un camino hacia la evolución.
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Entrevista a Florencia Vecino
(Comunicación personal, Ciudad de Buenos Aires, 8 de Julio de 2015)
Noelia Mitelli: ¿Cómo visualizas al sector de la danza independiente en la Ciudad de
Buenos Aires en la actualidad?
Florencia Vecino: Hay miles de problemáticas. Yo estoy desde el principio en el Foro Argentino
de Danza bastante activamente trabajando. Fue como destapar una olla de problemas que
siempre los hubo pero que con el foro pasaron a la luz. Esta bueno porque es un trabajo
horizontal que nos ayuda a organizarnos a nivel comunitario. Yo siempre estuve del lado de la
bailarina que se preocupa por su técnica y su cuerpo y no tanto por las cosas de gestión. Con el
foro me desayune de la gran cantidad de problemas que hay y comencé a estudiarlos. En
principio la falta de dinero y los ínfimos montos que nos otorgan los subsidios. Yo estoy
comenzando a ensayar una obra mía y me van a dar solo $5000 y con eso tengo que hacer todo.
Me puse a ver videos en YouTube de coreógrafos europeos y vi los despliegues escenográficos y
yo pensé que estéticamente cambia todo en relación a las condiciones con las cuales estamos
trabajando. Como eso modifica muchísimo una obra. Ya como estamos pensando las cosas es en
relación a las condiciones precarias que tenemos. Es esto y con esto trabajamos, vamos a favor
de eso. Por ejemplo, la última obra que hicimos con mi colega Luis Garay en Japón era con
basura, encontramos una posibilidad dentro de trabajar con basura en un gesto de no tenemos
plata para nada ni para comprar escenografía ni vestuario, creamos con eso en la cabeza. Nos
condiciona mucho a nivel creativo. Las ideas que tengo son muy simples porque las condiciones
de producción son muy simples. Pienso, ¿si yo viviría en Europa se me ocurrirían otras ideas
351
solo por tener otra estructura de gestión y producción? Es interesante porque ya ni se nos ocurre
proyectar a nivel grandilocuente, las ideas están adaptadas a lo que se puede, el imaginario es
más simple y está adaptado a las condiciones precarias que hay. El imaginario se ve afectado.
Por otro lado, si bien todos estudiamos académicamente, me parece peligroso que siga haciendo
clases de técnica donde se orienta al cuerpo a una manera de bailar única orientado a lo europeo.
Es una uniformidad basada en una cosa que invento otra persona en otro país que no tiene nada
que ver con lo que pasa acá, no hay interrogante en relación al contexto. Hay bailarines formados
a nivel uniforme. Ese tipo de formación maquinica bloquea mucho y se traslada a la manera de
hacer obras y a la manera de producir esas obras y de reflexionar acerca de la actividad del
sector. Hay algo medio colonialista en referencia a las técnicas extranjeras y pienso que los
bailarines debemos estudiar más. Yo viaje mucho a Brasil a trabajar y ahí se trabaja distinto, uno
termina una obra y el público se te acerca a plantearte sus reflexiones y aquí falta reflexión.
N.M: ¿Te parece que la UNA podría llegar a cubrir eso?
F.V: Yo me siento muy alejada de la UNA, fui tres años allí y decidí no ir más porque no me
llenaba. Creo que avanzo mucho, hay como mucha oferta a nivel educación pero después en el
campo real laboral no hay plata, no hay compañías independientes estables que tengan plata, hay
poquísimas compañías oficiales, es muy difícil producir porque no hay plata, pagas una sala de
ensayo y cuesta un montón. Por otro lado, si se llama danza contemporánea nos tenemos que
hacer cargo de ese nombre y reflexivamente hay que buscar acerca de eso. Hay pocos lugares
donde insertarse y la producción del artista termina siendo hermética y catárquica y se aleja del
público. Hay que hacer una reflexión de la propia tarea. La danza es muy importante en los
tiempos que corren y es un lenguaje que va a ganar espacio y que tiene mucho que decir acerca
de la actualidad, debe salir del pensamiento de “me quiero mover porque me quiero mover”. Hay
352
que estudiar, viajar, hablar con la gente, estar atento a todas las situaciones políticas y las
problemáticas, estar más despiertos y organizarnos. Tiene que ver con estos movimientos nuevos
como el Foro basados en la necesidad de hacernos más visibles y poner el cuerpo de otra manera.
Que no sea la danza un espejo para adentro, tenemos otra misión y otra tarea más importante y
tenemos que profundizar ahí.
N.M: ¿Ustedes toman a cargo todas las tareas de producción o tienen alguien que se ocupe
de la gestión?
F.V: Hacemos todo nosotros. No tenemos asistente de ensayo siquiera porque no se le puede
pagar. Nosotros gestionamos los subsidios, buscamos la sala, mandamos DVD a todos los países
para los festivales. A nivel internacional también lo gestionamos nosotros. Ahora nos está
pasando que como ya estamos insertados en ese movimiento y viajamos mucho siempre que
vamos a un festival hay gente de otro festival que nos ve y nos llama. Empieza a armase una red
que va solita, pero al principio el trabajo de mandar y mandar DVD siempre lo hacemos
nosotros. Ahora ya entramos en un círculo que se auto gestiona pero venimos viajando desde
2008.
N.M: ¿Cómo seleccionan a sus bailarines?
F.V: No me gusta hacer audiciones, sería lo último que haría porque me guio más por el
conocimiento de las personas, la afinidad. Los selecciono mediante afinidad, si vi a alguien que
me intereso, me gusto como se mueve y es afín a mi propia locura, si nos comprendemos así lo
selecciono. También tiene que tener disponibilidad para ensayar, ahí tenés un filtro importante.
Si no puede ensayar en los horarios destinados a eso ya no podemos trabajar juntos. Acá la plata
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no alcanza, se ensaya en horarios complicados, a las 7.00 de la mañana o a las 12.00 de la noche,
el cuerpo hace una gran resistencia a todo y tenemos que trabajar a favor de eso.
N.M: ¿Cuándo tenés que estrenar encontrás el espacio adecuado o adaptas el material?
F.V: Mucho no encuentro, trabajo con lo que hay. Nuestra última obra la ensayamos en un
espacio todo sucio donde el piso era de cemento y la obra terminó siendo un poco eso, la hicimos
toda con basura. El material habla de las condiciones de producción, está bueno que lo evidencie
y se adapta a trabajar con lo que hay. Si el material no habla de la precariedad de las condiciones
de producción no hay verdad.
N.M: ¿Qué diferencia hay entre los sistemas de producción de acá y los de afuera?
F.V: Afuera tiene espacios, les dan el espacio para ensayar, no tienen que pagar una sala de
ensayo. Acá te dan un subsidio de $6000, $4000 se te van en la sala de ensayo y $2000 en el
músico, porque los músicos no trabajan gratis. Trabajar en danza es de las mayores inversiones
que yo vi y viene de parte de los artistas. Es una inversión constante. Afuera hay más plata para
el financiamiento de la obra y la plata está a tiempo. Acá vos pones la plata y luego recuperas
una parte mediante el subsidio. Afuera están dadas las condiciones básicas con las que uno puede
contar, acá no. Lo del dinero es lo más llamativo y se refleja en su modo de producir. En los
festivales hay un concepto detrás y tareas de curaduría, desde la persona que dirige las cosas
sigue están la idea de la danza como un lugar reflexivo, acá esa idea no existe. Afuera hay
estructuras de gestión que soportan a la producción artística, acá no hay eso. Acá no se entiende
ni lo que es la danza contemporánea. Acá hay cosas que no se están reflexionando ni
preguntando. Necesitamos más festivales, más espacios donde los coreógrafos puedan exhibir
354
sus obras, más posibilidades para insertarnos en el mercado laboral y en la escena a nivel
visibilidad, necesitamos más espacios para la danza.
N.M: ¿Qué fortaleza posee el sector de la danza independiente?
F.V: Que tiene mucha cintura, sobre todo para los problemas. Tuvo tanta cintura que ya no se
reflexiona, se naturalizo, es momento de activar la reflexión. Tiene una cintura para producir
muy grande, hay mucho deseo por trabajar, el bailarín aguanta mucho y estamos muy
acostumbrados a trabajar así. En Europa nadie te trabaja gratis. Hay que poder decir no y hasta
acá, hacer autorreflexión. Pero la fortaleza es la resistencia que tienen los artistas del sector, son
muy resistentes y tienen mucha paciencia. No hay que hacer de esa paciencia la gran virtud, hay
que accionar.
N.M: ¿Y una debilidad?
F.V: La falta de estudio. Hay algo muy poco reflexivo y hay que estudiar más. No nos podemos
quedar en la aceptación de todo, tenemos que salir de eso y evolucionar. Tenemos que ponernos
en la espalda todas las problemáticas y trabajar en consecuencia para evolucionar. Hay que salir
de esa cosa de ego de los directores, no estamos en condiciones de hacer eso, hay que hablar más
entre nosotros, como acá todo es tan difícil una cosita que alguien consigue y se aferra a eso y
hay que ablandar un poco eso, ir hacia la evolución del sector para todos, no para uno solo.
N.M: ¿Qué necesidad plantea el sector?
F.V: Un espacio de formación donde haya riesgo, reflexión y todo este más integrado y sea más
hibrido. Haya gestión y haya danza. Un espacio de formación hacia la realidad actual
concientizando la verdad de lo que se vive hoy y trabajando en consecuencia.
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N.M: ¿Qué reflexión final harías?
F.V: Me gustaría que empiecen a pasar cosas que resuenen y modifiquen la realidad actual. Que
todo el mundo quiera ver danza y no pase solo por lo comercial o por tener que explicar que es la
danza contemporánea. Que se evolucione socialmente hacia ese lugar. Que la Ciudad se
empapara de la danza y que ya no tengamos que explicar que hacemos, que se comprenda y que
las estructuras que nos tienen que sostener nos sostengan.
