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Universidad Mayor De San SimónFacultad De Ciencias EconómicasIngeniería Comercial
Integrantes:
Aldunate Valdez Marcelo Calucho Orellana Fernando Deybi Candia Toro Windsor Marcelo Flores Pol Oscar Gutierrez Valencia Paola Laime Rodriguez Iriz Madelin Vargas Almendras Cristian
Docente:
Gonzalo Guzmán Duran
Materia:
Gestión de la Calidad
COCHABAMBA – BOLIVIA
Gestión de calidad.
Programa de Mejoramiento Continuo de Calidad y Producción para el Programa de Ingeniería Comercial
Parte 1:
1. Descripción del programa de ingeniería comercial.
1.1 Objetivos:
La carrera de ingeniería comercial de la Universidad Mayor de San Simón, tiene como objetivo fundamental: Formar un profesional competitivo con alto sentido ético y espíritu emprendedor:
Con conocimientos, destrezas y capacidades en diferentes áreas; aptitudes interrogantes, objetivas, profesionales de mente abierta; capacidad de superación continua.
Con sólidos conocimientos y manejo adecuado del mercado nacional e internacional.
Capaz de contribuir con investigación, análisis y propuestas de solución a una eficiente gestión de cualquier tipo de organización tanto a nivel nacional como internacional.
Orientado al Marketing Estratégico y/o Negocios Internacionales, de acuerdo a sus intereses o inclinaciones profesionales.
La permanencia de estudio en la carrera, es de nueve semestres académicos, esto no incluye el trabajo de tesis para obtener el título de Licenciado en Ingeniería Comercial.
1.2 Modalidades de titulación:
La duración de la Carrera de Licenciatura en Ingeniería Comercial con Mención en Marketing Estratégico o Negocios Internacionales es de 5 años (10 Semestres).
Las modalidades de graduación son:
Tesis de Grado Proyecto de grado Excelencia Académica
1.3 Actividades básicas de la profesión:
Desarrollar iniciativas para motivar y generar negocios con empresas en el marco de una economía dinámica.
Aplicar el proceso administrativo a las operaciones comerciales internas o locales y externas o internacionales, con pertinencia a la misión empresarial.
Desempeñar tareas directivas con responsabilidad, ética e iniciativa para lograr la eficiencia de las relaciones mercantiles orientadas al desarrollo económico.
1.4 Campos ocupacionales:
El Ingeniero Comercial podrá desempeñarse laboralmente en:
Mercadotecnia, Finanzas, Alta Gerencia, Comercio Exterior, Recursos Humanos entre otras; para realizar funciones de Planificación, Dirección, Coordinación y control de todo tipo de unidades económicas, sean estas productoras de Bienes y Servicios, Públicas o Privadas, Instituciones Financieras, Compañías de Seguros, Empresas dedicadas a la producción, distribución y comercialización de productos y servicios, Empresas consultoras, y de intermediación financiera.
Está preparado para participar en la creación, gestión y desarrollo de empresas, asumiendo funciones directivas, ejecutivas, de asesoría o de operación técnica y pueden integrarse a departamentos de estudio en el ámbito financiero, comercial, de relaciones humanas o de organización, también puede ejercer libremente la profesión como consultor.
Así mismo está capacitado para estudiar, analizar e interpretar el entorno económico y al mismo tiempo proponer e implementar acciones tendientes al logro de los objetivos de la organización.
1.5 Perfil:
El Ingeniero Comercial es un profesional con:
a. Competencias interpretativas del mercado:Conocimientos en: mercadología, Economía, fundamentos de mercadeo, el consumidor, la competencia, teoría de globalización, SIM (Data Base Marketing, investigación cuantitativa cualitativa), medición y pronostico del mercado, computación.
b. Competencias ingenieriles: Conocimientos en: teoría del conocimiento, matemáticas formales, matemática aplicada, expresión gráfica, teoría del pensamiento, técnicas de programación.
c. Competencias del estratega:Conocimientos en: teoría y práctica de la administración, teoría y práctica de las finanzas corporativas, planeación estratégica del mercadeo, marketing electrónico, mercadeo y negocios internacionales, gerencia de ventas, gerencia del servicio, auditoria del mercadeo.
d. Competencias de líder ciudadano:Líneas institucionales que forman el ser, líneas contextuales (política, economía, sociedad), cultura y mercadeo, sociología, conocimientos jurídicos.
1.6 Grado académico:
Licenciado en Ingeniería Comercial: Se obtiene el Diploma Académico al vencimiento de la carrera, habiendo rendido de forma satisfactoria la Modalidad de Graduación elegida.
Ingeniero (a) Comercial: El Título Profesional en Provisión Nacional concedido por la Universidad Mayor de San Simón, se obtiene después.
1. Plan de estudios:
Plan de Estudios: PROGRAMA DE LIC. EN INGENIERA COMERCIAL
Semestre Materia
I
METODOLOGIA DE INVESTIGACION I
INTRODUCCION A LA INGENIERIA COMERCIAL
CONTABILIDAD GERENCIAL
ALGEBRA LINEAL
CALCULO I
IITEORIA Y TECNICAS DE LA ORGANIZACIÓN
ESTADISTICA I
CONTABILIDAD PARA LA GESTION
CALCULO II
ECONOMIA DE EMPRESAS
III
INGLES I
ESTADISTICA II
GESTION DE LA ADMINISTRACION I
COSTOS EMPRESARIALES
MATEMATICA FINANCIERA
DERECHO COMERCIAL Y LABORAL
IVINGLES II
MACROECONOMIA
COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
PROGRAMACION BASICA
INVESTIGACION OPERATIVA I
V
PRESUPUESTOS
GESTION DE LA ADMINISTRACION II
INVESTIGACION OPERATIVA II
SISTEMA DE INFORMACION PARA LA GESTION I
ECOLOGIA Y MEDIO AMBIENTE
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
VIPROCESOS INDUSTRIALES ( PRODUCCION)
LOGISTICA PARA OPERACIONES
FINANZAS
MERCADOTECNIA
RECURSOS HUMANOS
VII
DIRECCION EMPRESARIAL
GESTION FINANCIERA
INVESTIGACION DE MERCADOS
COMERCIO EXTERIOR
MARKETING DE SERVICIOS Y RELACIONAL
ECONOMETRIA Y SIMULACIONES
VIII
PREPARACION Y EVALUACION DE PROYECTOS
REGIMEN TRIBUTARIO Y ADUANERO
E-COMMERCE
GESTION DE CALIDAD
FINANZAS INTERNACIONALES
COMERCIO INTERNACIONAL
IX
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
MODALIDADES DE TITULACION I
COMUNICACION Y VENTAS
EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL
SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
BANCA Y MERCADO DE VALORES
X MODALIDADES DE TITULACION II
2. Marco teórico:
2.1. Historia de gestión de calidad.
La calidadno es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido los argumentos y parámetros sobre calidad. El Código de Hammurabi (1752 a. C.), declaraba: “Si un albañilconstruye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien hacía un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas también usaron este método. La mayoría de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidaden los negocios y cómo resolver las quejas, aun cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilación.
Con el pasar de los años, en el siglo XIIIempezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al control de la calidad del capataz.
Es así que con la ayuda de la Revolución industrial, surgida en Gran Bretaña con la aparición de la máquina de vapor, la producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo propuesta por Adam Smith en su obra La riqueza de las naciones y la creación de partes intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica; suprimió la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los Ingenieros Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Métodos y Tiempos.
En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de fabricación.
Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era cumplir con los plazos fijados para fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría una sanción si la calidad era inferior. Eventualmente la alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a causa de este sistema, de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe.
Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwards y Walter A. Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards declaró: “Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mí, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es“. Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración.
En 1924 el matemático Walter A. Shewhartintrodujo el Control de la Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos estadísticos, también estaba muy consciente los principios de la ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart.
En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –1 Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificacióndel vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los técnicos de la calidad
comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos.
En 1946 se instituyó la ASQC (AmericanSocietyforQuality Control) y su presidente electo, George Edwards, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”. En ese mismo año, KenichiKoyanagi fundó la JUSE (Union of JapaneseScientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control ResearchGroup: QCRG) cuyos miembros principales fueron ShigeruMizuno, Kaoru Ishikawa y TetsuichiAsaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.
2.2. Definición de gestión de calidad.
La Gestión de Calidad es una filosofía adoptada por organizaciones que confían en el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras continuas en sus procesos diarios. Esto implica que su personal (Profesorado y Personal de Administración y Servicios), también puede tomar decisiones. Los principios de la Gestión de Calidad son adoptados por las organizaciones para realzar la calidad de sus productos y servicios, y de esta manera aumentar su eficiencia.
Los principios básicos que definen la Gestión de Calidad son:
Esforzarse en conocer y cumplir con las necesidades, tanto internas como externas, de nuestro cliente.
Analizar procesos para obtener una mejora continua. Establecer equipos de mejora formados por el personal, los cuales conocen el
proceso a analizar, y también a sus clientes, que son los que se benefician de sus servicios y productos.
Consolidar organizaciones que ofrecen un ambiente libre de temores y culpas hacia los demás, reconociendo los valores de su personal.
Existen numerosas oportunidades para mejorar la calidad de los servicios ofrecidos, tanto a estudiantes como al personal de toda la Comunidad Universitaria. Por ello, nuestro objetivo es conseguir mejoras, mediante procesos que conlleven el esfuerzo diario.
El propósito de adoptar la Gestión de Calidad en nuestra Universidad es desarrollar un ambiente en el cual el cambio en la organización sea natural. Este propósito queda caracterizado por dos puntos importantes:
Enfoque hacia el Personal - La organización considera a sus empleados como el recurso más importante del que dispone y demuestra respeto por sus conocimientos y creatividad.
Enfoque hacia el Cliente - La organización dedica especial atención a sus clientes, tanto internos como externos, para cumplir con sus necesidades de una manera efectiva.
2.3. Sistemas de gestión de calidad.
El Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.
Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la Calidad nace en la industria de manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de Servicios y Gubernamentales.
2.4. Implementación de la gestión de calidad.
Una organización debe de tomar en cuenta la siguiente estructura:
a. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar alineados a los resultados que la organización desee obtener.
b. Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y control para la operación eficaz de los procesos.
c. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad.
d. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la organización.
e. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente de los procesos y por ende de la organización
También existen varias normativas estandarizadas que establecen requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que son emitidas por organismos normalizadores como la ISO, DIS, entre otros. Ejemplos de estas normativas están:
ISO 9001 -Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (Aplicable a cualquier organización, sin importar tamaño o sector).
ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en Laboratorios de Ensayos y Calibración.
ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en Laboratorios Clínicos.
ISO 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestión de (la Calidad de) los Servicios.
2.5. Modelos de gestión de calidad.
Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar. Un modelo de referencia para la organización y gestión de una empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización. Es, por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización.Un modelo de gestión de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de toda organización de mejorar los productos o servicios que ofrece. El modelo favorece la comprensión de las dimensiones más relevantes de una organización, así como establece criterios de comparación con otras organizaciones y el intercambio de experiencias.La utilización de un modelo de referencia se basa en que:
Evita tener que crear indicadores, ya que están definidos en el modelo.Permite disponer de un marco conceptual completo.Proporciona unos objetivos y estándares iguales para todos, en muchos casos ampliamente contrastados.Determina una organización coherente de las actividades de mejora.Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fácil detectar si se está avanzado en la dirección adecuada.
Existen diversos modelos, que previa adaptación pueden utilizarse en el ámbito educativo. Los modelos de gestión de calidad total más difundidos son el modelo Deming creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, EFQM en 1992.
2.5.1. El ciclo de mejora PDCA.
El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming.El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que enseñó la calidad en forma metódica a los japoneses. Entre los mayores aportes realizados por Deming se
encuentran los ya conocidos 14 puntos de Deming, así como el ciclo de Shewart conocido también como PDCA, Planifique, haga, verifique y actué.El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la economía japonesa.En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto.
Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente:P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes.D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.
Planificar: Programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuación para la mejora. Desarrollar (hacer): Implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas.En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economías de escala en la gestión del cambio. En muchos casos será oportuno comenzar con un proyecto piloto fácil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organización o de los procesos.Comprobar: Verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente.Actuar: Aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos.Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habrá posibilidades para mejorar.
2.5.2. El modelo Baldrige.
El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo está elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de Calidad:
Calidad basada en el cliente.Liderazgo.Mejora y aprendizaje organizativo.Participación y desarrollo del personal.Rapidez en la respuesta.Calidad en el diseño y en la prevención.Visión a largo plazo del futuro.Gestión basada en datos y hechos.Desarrollo de la asociación entre los implicados.Responsabilidad social.Orientación a los resultados.
EL CICLO P.D.C.A.
PLANIFICAR es la primera de todas las tareas que hay que realizar cuando se pone en marcha cualquier actividad.
Finalmente, se ACTÚA tomando medidas
correctoras para ajustar la realización de lo planificado.
Se COMPRUEBA si lo que se ha hecho está de
acuerdo con lo planificado.
A continuación se DESARROLLA es decir, se
realiza físicamente la actividad de que se trate.
COMPROBARACTUAR
DESARROLLARPLANIFICAR
Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los años. En el año 1996 apareció una versión para la educación que se está implantando.El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios:
1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la dirección empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovación.
2. Planificación Estratégica: como la organización plantea la dirección estratégica del negocio y como esto determina proyectos de acción claves, así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados
3. Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qué proporción todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa están enfocados a brindar satisfacción al cliente.
4. Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de datos e información que apoya los procesos claves de la organización y el rendimiento de la organización.
5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano esta alineado con los objetivos de la organización.
6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de producción, entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos procesos, cómo se administran y se mejoran.
7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y la mejora de sus áreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La categoría también examina como la organización funciona en relación con sus competidores.
2.5.3. El modelo europeo de excelencia EFQM.
En el ámbito de la Unión Europea se está implantando el modelo EFQM de Excelencia como modelo de referencia. Necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única Forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japón y Estados Unidos.El año 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de Calidad por 14 organizaciones con el objeto, ya señalado, de impulsar la mejora de la calidad. Cuatro años más tarde, en 1992, se presenta el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, más conocido como modelo EFQM de autoevaluación.Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Las virtualidades que del modelo presente determinó que el Ministerio de Educación del Gobierno Español llevase a cabo en
1997 una adaptación del mismo al mundo de la educación. Este modelo ha experimentado una serie de modificaciones con el fin de adaptarlo a las peculiaridades del mundo educativo y de los centros escolares.
2.5.3.1. Características del modelo EFQM.
Estructura del Nuevo Modelo Europeo de Gestión de Calidad
Procesos habilitadores Resultados
LIDERAZGO Resultadosy Estrategias
Personaly Formación
Recursosdel centro
Asociaciones
Procesosenfocadoshacia losclientes
Clientes
Personaly Formación
Sociedad
Asociaciones
Rendimiento del Centro
Educativo
Innovación y Aprendiza
El modelo europeo o modelo EFQM se caracteriza porque un equipo (liderazgo) actúa sobre unos agentes facilitadores para generar unos procesos cuyos resultados se reflejarán en las personas de la organización, en los clientes y en la sociedad en general.Liderazgo es la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre una colectividad para motivarla y ayudarla a trabajar con entusiasmo por alcanzar unos objetivos. Es la capacidad de conseguir que otros quieran hacer lo que tú quieres que hagan.Proceso es el conjunto de actividades que se desarrollan para los objetivos propuestos.
Resultados son los logros alcanzados.
El modelo EFQM se características porque:
Permite establecer un marco de referencia o excelencia global, que recoge las pautas o prácticas que debe seguir una organización que quiere dirigirse hacia la excelencia.
Proporciona, a través de la autoevaluación, un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico y la mejora continua.
Posibilita, en cualquier momento, obtener una visión de la situación en que se encuentra la organización e identificar los logros alcanzados en cada una de las áreas de mejora.
Favorece la formación e implicación de los miembros en la mejora continua.
2.5.3.2. Estructura del modelo EFQM.
El modelo EFQM adaptado al ámbito de la educación, establece nueve criterios básicos:
Cinco son agentes facilitadores (liderazgo, planificación y estrategia, personal del centro educativo, colaboradores y recursos, y procesos). Los agentes (criterio 1 a 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.
Cuatro se refieren a los resultados (resultados en los usuarios del servicio educativo, resultados en el personal, resultados en el entorno del centro educativo y resultados clave del centro educativo). Representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores.
Un concepto fundamental en el Modelo es el de "actores": los que reciben los efectos de la actividad de la organización.El Modelo considera como resultados todos estos efectos. Ejemplos de ello son: para los accionistas, el beneficio; para los empleados, su remuneración y su desarrollo profesional; para los clientes, la utilidad que obtienen de los productos y servicios de la organización; y así sucesivamente. Unos resultados mejores o peores serán síntomasde un mejor o peor funcionamiento.El otro grupo de criterios recibe el nombre de "agentes". Representan el conjunto de actividades de la organización. En ellos examinamos sistemáticamente todo lo que la organización hace y, sobre todo, cómo lo hace y cómo lo gestiona.Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea: ¿hasta qué punto se implica la Dirección en la calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definen objetivos y se establecen prioridades?, ¿cómo se clasifican y evalúan las capacidades de los miembros de la organización?, ¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?, ¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinan periódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones básicas por las que se pregunta.Los puntos fuertes y áreas de mejora que se obtengan de este examen, constituirán la base del plan de mejorade la organización.
3. Marco conceptual.
3.1. 40 conceptos relacionados de calidad.3.1.1. Calidad como conformidad a estándares: Se refiere a evaluar
un producto o servicio, según sedescribe en el manual correspondiente para el estándar prescrito. Es el significado más antiguodentro de la calidad industrial. Determinar si un producto es apto según los estándares esprincipalmente una cuestión de inspección: ¿está o no el producto dentro de los límites de lasdiferentes características o especificaciones de la calidad? Las debilidades de este concepto son 2:oLa calidad puede lograrse mediante inspecciones. Se asegura la calidad inspeccionando laproducción de un proceso y descontando los artículos defectuosos o de baja calidad.oEl relativo olvido de las necesidades del mercado. Se intenta orienta más el proceso haciael producto y a comprobar si funciona conforme a lo proyectado, en vez de orientarlo hacialas necesidades del cliente y comprobar si satisface estas necesidades.
3.1.2. Calidad como aptitud de uso: La aptitud de uso define los medios para asegurar la satisfacción delas necesidades del mercado. Esta aptitud para uso se logra mediante inspecciones. Las debilidadesque presenta este concepto son:
El hecho de que la aptitud para el uso se logre mediante inspecciones. Además si se desea queestos productos funcionen de forma absoluta, como se espera, entonces los inspectores debenrechazar de forma rigurosa los productos que se desvían del estándar.
La aptitud para el uso sólo conceden una ventaja competitiva débil.3.1.3. Calidad como ajuste a costes. Aptitud de costes significa elevada
calidad y bajo coste. Paraconseguirla debe reducirse la variabilidad de los procesos de producción, de modo que todas lasunidades producidas estén dentro de los límites de inspección y no tengan que desecharse. En esteenfoque se busca una calidad cien por cien sin defectos. Esto requiere retroalimentación ycorrección en cada paso del proceso en vez de solamente al final. Para ello debe modificarsecompletamente el sistema de producción. Además, los empleados deben cambiar su cultura desde el control del producto (mediante inspecciones) al control del proceso.Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden producir productos conniveles de calidad de aptitud de costes más bajos copiando las características que encajan en las aptitudes, siguiendo estándares de uso y con mano de obra más barata.
3.1.4. Calidad como aptitud para necesidades latentes. Aptitud para necesidades latentes significasatisfacer necesidades de los clientes antes de que éstos sean conscientes de esas necesidades.
3.1.5. Transcendental: Calidad como sinónimo de superioridad o excelencia. Es un significado utilizado a menudo por los consumidores. La calidad sería reconocible, pero no definible de forma precisa,debido a que el significado de los estándares de excelencia, pueden variar entre las personas y en el tiempo. Para los gestores este enfoque puede serlos poco útil, debido a la dificultad que se puedepresentar al medir o evaluar lo que es o lo que no es calidad.
3.1.6. Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en la que un atributo deseable estápresente en un producto o servicio. El consumidor, generalmente, entiende que cuanto más caro esel producto, más
cantidad de atributo está presente en el producto; por ello, a veces, se confundecalidad con precio. La debilidad de este enfoque está en que la definición del atributo al que nosreferimos, puede no depender de un estándar externo, al ser diferente la valoración que hacen laspersonas acerca de dicho atributo.
3.1.7. Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea. En estecontexto la calidad se define como “lo que mejor se ajusta al uso que se pretende dar con elproducto o servicio”. En esta relación entre el propósito del producto o servicio y su calidad, ladebilidad reside en que diferentes personas o grupos sociales pueden tener diferentes deseos ynecesidades y, por tanto, distintos estándares de calidad.
3.1.8. Basado en el valor: La calidad como relación entre la utilidad o satisfacción con el producto oservicio y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es de más calidad con respecto a suscompetidores, si tiene un precio más bajo, o si por el mismo precio nos ofrece mayor utilidad osatisfacción. Este enfoque de la calidad determina que el gestor establezca un equilibrio entre lascaracterísticas del producto o servicio y el coste de su producción.
3.1.9. Basado en la producción: La calidad se define como conformidad a las especificacionesdeterminadas para la manufactura o realización de un producto o servicio. La organización aseguraque su producto o servicio siempre es el mismo. En este enfoque la calidad se define como “elgrado de conformidad a las especificaciones”. La debilidad de este concepto reside en que dichasespecificaciones pueden no tener un significado evidente para el consumidor.
3.1.10. Calidad (Concepto Dinámico) La calidad esta muy relacionada al desarrollo del ser humano. Por lo tanto es un concepto dinámico sujeto a diferentes definiciones según la época y el entorno en que se desenvuelve.
3.1.11. Calidad “ Atributo, propiedad o característica que distingue a las personas, a bienes y a servicios” Diccionario de la Lengua Española “ Totalidad de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas e implícitas” ISO8402:1994
3.1.12. Calidad (Parámetros) ¿La calidad más alta cuesta más? Calidad de Diseño: Grado en que se satisface la necesidad de un cliente. Calidad de Investigación Mercado Calidad de Concepto Calidad de Especificaciones Calidad de Manufactura: Grado en que el producto cumple con las especificaciones del diseño.
3.1.13. Conclusión Calidad Atributos de un ente (cosa, persona, organización, concepto). El concepto moderno lo orienta hacia como aprecian estos atributos los clientes externos o internos de una organización. Cuidado: En un extremo netamente comercial la calidad depende mucho de cómo es “percibida” no solo de lo que realmente es.
3.1.14. Las Dos Dimensiones de la Calidad “Calidad obligada” es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente espera. “Calidad atractiva” es el aspecto de un producto o servicio que va más allá de las necesidades actuales. Con el tiempo, la “Calidad atractiva” se convierte en una “Calidad obligada”
3.1.15. Calidad Atractiva Muy satisfecho Muy satisfecho Calidad Obligada Inesperada: Cliente fascinado Calidad....... No esta disponible Grado elevado de disponibilidad Calidad obligada: Cliente no hace ningún comentario Reingeniería, Mejora Continua o Cambio de Giro Evolución Tiempo Reingeniería Salto Mejora Continua -Kaysen-
Tapa Concepto Finalidad
ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por
el trabajo bien hecho Crear un producto único.
Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad(Se identifica Producción con Calidad).
Satisfacer una gran demanda de bienes.
Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes mediante la Calidad
Satisfacer al cliente Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo)
Producir, cuanto más mejorSatisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra
Control de Calidad
Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
Aseguramiento de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo.
Calidad Total
Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.
3.1.16. Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas. (G. Taguchi)
3.1.17. Control de calidad: Es el proceso de regulación a través del cual se puede medir la calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia. ( J.M. Juran)
3.1.18. Aseguramiento o garantía de calidad: Todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas que proporcionan una confianza adecuada en que un producto o servicio cumpla determinados requisitos de calidad.
3.1.19. Política de calidad: directrices y objetivos generales de una empresa en relación a la calidad y expresados formalmente por la dirección general de cada organización.
3.1.20. Gestión de calidad: La parte de la función de la gestión empresarial que define e implanta la política de la calidad.
3.1.21. Sistemas de calidad: Conjunto de la estructura de organización de responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad.
3.1.22. Calidad total: Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad. (K.Ishikawa).
3.1.23. Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con expectativas en el consumidor.
3.1.24. Calidad total, La calidad total, también conocida como gestión de la calidad total (TQM por sus siglas en inglés), es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de una organización, los cuales buscan mejorar continuamente la calidad no sólo en los productos, sino también en todos los aspectos de la empresa como, por ejemplo, en los trabajadores (por ejemplo, al estar bien calificados), en los insumos (por ejemplo, al ser de primera), en los procesos (por ejemplo, al evitar desperdicios), en la atención al cliente (por ejemplo, al brindar una rápida atención).
3.1.25. Filosofía de calidad totalLa filosofía de calidad total, también conocida como filosofía de mejora continua, es una filosofía que señala que la calidad se debe “respirar”, y que se debe buscar siempre su mejora de manera continua y gradual por parte de todos los miembros de la organización. La filosofía de calidad total deriva del término japonés Kaysen que significa “mejoramiento continuo”
3.1.26. Círculo de calidadGrupo 6 a 12 trabajadores que voluntariamente se reúnen con regularidad en horas de trabajo para analizar problemas que afectan sus tareas comunes, identificar sus causas, y proponer soluciones a la gerencia.
3.1.27. Gestión de calidadConjunto de actividades de carácter gerencial relacionadas con la calidad, tales como la planificación de la calidad, la definición de políticas de calidad, el
establecimiento de normas o estándares de calidad, la elección de responsables del aseguramiento o control de la calidad, la implementación de sistemas de calidad, el establecimiento de medidas de control de calidad, entre otras.
3.1.28. Aseguramiento de calidadConjunto de acciones que tienen como objetivo asegurar o garantizar que el producto o servicio cumpla con determinadas especificaciones o requisitos de calidad (y de ese modo prevenir que luego se descubran fallos que luego tengan que ser corregidos), así como asegurar o garantizar el cumplimiento de normas o estándares de calidad.
3.1.29. Control de calidadConjunto de acciones o medidas que tienen como objetivo comprobar o verificar que el producto o servicio haya cumplido con determinadas especificaciones o requisitos de calidad, así como comprobar o verificar que se haya cumplido con las normas o estándares de calidad previamente establecidas.
3.1.30. Normas ISO 9000Conjunto de normas y estándares internacionales que ayudan a una organización con la gestión, el aseguramiento y el control de la calidad. La familia ISO 9000 se compone básicamente de tres normas: la norma ISO 9000 que es como un diccionario de calidad que define términos del vocabulario ISO, la norma ISO 9001 que se encarga de certificar la calidad de los productos, servicios y procesos de una empresa, y la norma ISO 9004 que brinda a las empresas una serie de directrices de calidad para la mejora de sus procesos.
3.1.31. Norma ISO 9901Estándar internacional de calidad que garantiza la calidad de los productos, servicios y procesos de una empresa. Como dato podemos decir que obtener la certificación ISO 9001 toma cerca de seis meses dependiendo del tamaño de la empresa, y tiene un tiempo de validez por tres años, el cual incluye seguimientos semestrales o anuales por parte de la certificadora.
3.1.32. Desde una perspectiva de valor
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente.
Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.
3.1.33. La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie
3.1.34. La calidad es la aptitud para el uso (Juran) 3.1.35. La calidad es la conformidad con los requisitos (Crosby) 3.1.36. La producción eficiente de la calidad que el mercado espera (Deming) 3.1.37. La calidad es lo que el cliente dice, es (Feigenbaum)
3.1.38. La calidad es la pérdida que cuesta un producto a la sociedad después de ser enviado al cliente (Taguchi)
3.1.39. El conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades explícitas o implícitas de los clientes (ASQC)
3.1.40. Un sistema de calidad es la acordada en toda la compañía y planta amplia estructura de trabajo operativo, documentada en procedimientos eficaces, integradas, técnica y de gestión para orientar las acciones de coordinados de las personas, las máquinas, o la información de la compañía en el mejor y más práctico maneras de asumir la satisfacción del cliente calidad y costos económicos de calidad. (Feigenbaum)
I.4) Procesos De Mejoramiento Continuo Y Sus Instrumentos
Al conjunto de actividades que, dentro de la organización, pretenden conseguir que las secuencias de actividades (procesos) cumplan con lo que se espera de las mismas y además sean mejoradas se les llama Gestión y Mejora de Procesos.
La Mejora Continua De Los Procesos Se Realiza De La Siguiente Forma:
PASOS QUE HACER HERRAMIENTAS
1. PLANEAR
Definir y priorizar el problema de calidad.
Tormenta de ideas. Diagrama de Pareto.
Analizar las causas que originan el problema.
Diagrama causa efecto. (Ishikawa)
Diagrama de flujo.
2. HACERDiseñar medidas de solución y muestrearlas.
Análisis de procesos. Manuales de Organización y
Procedimientos. Formato de acuerdos.
3. VERIFICAR Evaluar las acciones implantadas y generalizarlas.
Análisis de indicadores. Programa de control.
4. ACTUAR Documentar y definir nuevos proyectos.
Manuales Paso 1.
HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LOS PROCESOS
Tormenta De Ideas
Descripción: Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad, obteniendo con ella un diagnóstico sentido.
Aplicación: Se utiliza para identificar problemas grupalmente y, en otra etapa, posibles soluciones u oportunidades para la mejora de la calidad.
Diagrama De Pareto
Descripción: Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos desde el más frecuente hasta el menos frecuente.
Aplicación: Exhibir visualmente en orden de importancia, la contribución de cada elemento en el efecto total. Clasificar las oportunidades de mejoramiento.
Diagrama Causa - Efecto
Descripción: Representa las relaciones entre un efecto y sus causas potenciales. Las principales causas se organizan en sub categorías, de tal forma que su representación gráfica es parecida al esqueleto de un pez (espina de pescado).
Aplicación: Analiza las relaciones de causa y efecto. Comunica las relaciones de causa y efecto. Facilita la solución del problema desde los síntomas hasta la solución de sus causas.
Diagrama De Flujo
Descripción: Representación gráfica de las etapas de un proceso, obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona el mismo, es útil en la investigación de oportunidades para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones y el flujo de cualquier tipo de recursos.
Aplicación: En la descripción de un proceso existente y en el diseño de un nuevo proceso.
Histograma
Aquí se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qué frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. En el control estadístico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a ciertos límites.
Estratificación
Herramientas estadísticas que estadística que clasifica los datos en grupos con características semejantes. A cada grupo se le denomina estrato. La clasificación tiene por objetoidentificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso.
Hojas de verificación
En el control estadístico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificación, ya que es necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados trabajos. Se usan para verificar:
-La distribución del proceso de producción.
-Los defectos.
-Las causas de los defectos.
Diagrama de dispersión
Es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.
Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.1 Un diagrama de dispersión se llama tambiéngráfico de dispersión. Se emplea cuando una variable está bajo el control del experimentador. Si existe un parámetro que se incrementa o disminuye de forma sistemática por el experimentador, se le denomina parámetro de control o variable independiente igual eje de x y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal. La variable medida o dependiente = eje de y usualmente se representa a lo largo del eje vertical. Si no existe una variable dependiente, cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersión mostrará el grado de correlación (no causalidad) entre las dos variables.
CORRIDAS Y GRÁFICAS DE CONTROL:
Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a través del tiempo, medir la amplitud de su dispersión y observar su dirección y los cambios que experimenta. Se elaboran utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados los datos, mientras que el eje vertical sirve como escala para
transcribir la medición efectuada. Los puntos de la medición se unen mediante líneas rectas.
Se puede medir la amplitud de la dispersión de los datos transcritos en una corrida, si se proyecta, al final de la misma, un histograma y se dibuja la curva que nace de dicho histograma.
CORRIDAS Y GRÁFICAS DE CONTROL:
Las gráficas de control son herramientas estadísticas más complejas que permiten obtener un conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a través del tiempo, ya que en ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variación.
Estás formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en la parte superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la medida aritmética o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadísticos que miden el rango de dispersión con respecto a dicha medida central. Estos estadísticos pueden ser el rango muestral o la desviación estándar de la muestra. En ambas corridas se señalan tres límites: el superior, el medio y el inferior.
Ejemplos que representan anormalidades en el proceso mediante las gráficas son:
* Puntos fuera de los límites.
* Siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la línea central.
* La aparición de 6 o 7 puntos consecutivos ascendentes o descendentes, que manifiestan tendencias.
* La adhesión de los puntos a los límites de control .
LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:
- DIAGRAMA DE AFINIDAD:
Sirve para sintetizar un conjunto más o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son afines entre sí y de que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales.
El procedimiento para elaborar el diagrama de afinidad es el siguiente:
1. Cada una de las opiniones se escribe en una única ficha.
2. Se agrupan las fichas que expresan la misma opinión.
3. Se escribe en otra ficha la síntesis de las fichas que expresan opiniones semejantes sobre un mismo tema.
4. Se vuelve a escribir una síntesis de las fichas del paso anterior en una única ficha, ésta contendrá la idea general de las opiniones .
DIAGRAMA DE RELACIONES:
Permite obtener una visión de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qué causas están relación con determinados efectos y cómo se relacionan entre sí diferentes conjuntos de causas y efectos.
Procedimiento de elaboración:
1. Enunciar el problema por escrito.
2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un círculo.
3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra en un círculo.
4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha.
5. Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente.
DIAGRAMA DE ARBOL:
Empleado para obtener una visión de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una organización sistemática de metas y los medios para alcanzarlas. Muy útil para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propósito. Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de árbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.
Procedimiento de elaboración:
1. Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito.
2. Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito.
3. Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar, se identifican después los medios para alcanzar la nueva meta y así sucesivamente.
MATRICES:
Empleadas dado que facilitan la identificación de la relación que pueda existir entre los factores de un problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se
analiza. El análisis se realiza con el propósito de identificar las acciones más convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio.
Descripción para la construcción de una matriz tipo L:
1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre sí y escribirlos en el ángulo superior izquierdo del diagrama, separados por una línea diagonal.
2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los títulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera columna, los títulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera.
3. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos correspondientes.
ANALISIS MATRICIAL PARA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS:
Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y propicia la generación de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relación con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hipótesis.
Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos.
El análisis matemático del que se deriva la generación de una matri de correlación implica el uso de herramientas estadísticas que evalúan la sensibilidad de un estrato del mercado con respecto a otro. La magnitud del coeficiente de correlación da una apreciación del cambio que sufre un segmento cuando el otro ha cambiado. El signo, según sea positivo o negativo, indica que dicho cambio tiene una tendencia a aumentar o a disminuir.
Procedimiento:
1. Elaborar la matriz que ordena en columnas e hileras los datos por analizar.
2. Construir una matriz de correlación de cada grupo de evaluadores.
3. Se obtiene el espectro o gama de valores característicos y sus correspondientes vectores a fin de poder clasificar y segmentar los gustos.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES:
Empleado para visualizar qué problemas pueden surgir en la realización de un determinado programa de acción, con qué medidas se pueden prevenir tales problemas y cuál es la mejor manera de solucionarlos.
Procedimiento de elaboración:
1. Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso.
2. Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma descendente, ordenadas en su sucesión lógica. Se va formando una rama principal.
3. Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. Éstas se escriben a los lados de la rama principal del diagrama.
4. Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario hacer.
5. Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa del proceso general a la que corresponda.
DIAGRAMA DE FLECHAS:
Utilizado con el fin de visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo las diferentes actividades que requiere el desarrollo de un plan.Se elabora con base a una matriz que integra las diferentes actividades a realizar y los plazos durante los cuales deben llevarse a cabo dichas actividades.
Parte 2:
2.1) Paso 1: Identificación y definición del problema.
2.1.1 Diagrama de caracterización:
El objetivo de ese paso es determinar los factores que inciden en los procesos que utiliza el programa de Ingeniería Comercial, el cual nos servirá para analizar el problema.
Programa de Ingeniería Comercial
Misión: Formar profesionales competitivos con alto sentido ético y espíritu emprendedor, con conocimientos, destrezas y capacidades en diferentes áreas; aptitudes interrogantes, objetivas, profesionales de mente abierta; capacidad de superación continua. Con sólidos conocimientos y manejo adecuado del mercado nacional e internacional, capaz de contribuir con investigación, análisis y propuestas de solución a una eficiente gestión de cualquier tipo de organización tanto a nivel nacional como internacional. Orientado al Marketing Estratégico y/o negocios Internacionales, de acuerdo a sus interés o inclinaciones profesionales.
2.1.2 Lluvia de Ideas:
El objetivo de esta segunda actividad en el paso 1, es determinar los principales problemas del programa de Ingeniería Comercial, mediante el trabajo de grupo, donde los participantes proponen su percepción acerca de los problemas del objeto a estudiar.
LLUVIA DE IDEAS1 Infraestructura inadecuada2 Coordinación de la carrera inadecuada3 Problemas políticos por encima de lo académico4 Malla curriculardesactualizada5 Insatisfacción del alumno por la ausencia de práctica empresarial suficiente6 Paros Institucionales7 Designación de docentes por prelación8 Decisiones en co-gobierno9 Escasez de docentes propios de la carrera10 Presupuesto insuficiente11 Insatisfacción de los estudiantes por la capacitación deficiente de los docentes12 Deficiencias en apoyo tecnológico13 Insatisfacción por el nivel de trasparencia en exámenes de ingreso14 Inconciencia en el cuidado de la infraestructura15 No preocupación de los alumnos en temas académicos16 Incumplimiento del plan global de la materia17 Toma de decisiones por terceros18 Mala gestión de recursos19 Insatisfacción del alumnado por la falta de docentes auxiliares20 Personal administrativo deficiente21 Deficiencias de coordinación con gremios estudiantiles22 Corrupción23 Rendimiento estudiantil no adecuado
24 Incumplimiento Horas académicas de los docentes25 Irregularidad en las inscripciones
2.1.3 Técnica del grupo nominal:
El objetivo de este paso consiste en, llegar a un consenso sobre la determinación de los problemas más importantes obternidos en la lluvia de ideas, para de ahí realizar una escala jerárquica en orden de relevancia en el siguiente paso, que es el diagrama de jerarquización.
Técnica del Grupo Nominal
Problemas/Participantes P1 P2P3 P4 P5
P6 P7 TOTAL
1 Coordinación de la carrera inadecuada 3 1/32 Problemas políticos por encima de lo académico 2 1/23 Malla curriculardesactualizada 1 2 2/34 Insatisfacción de los estudiantes por la capacitación deficiente de los docentes 3 2 3 2 4/105 Escasez de docentes propios de la carrera 1 1 2/26 Insatisfacción de los estudiantes por la capacitación deficiente de los docentes 2 1 2 3 3 3 6/147 Deficiencias en apoyo tecnológico 1 1 2/28 Insatisfacción por el nivel de trasparencia en exámenes de ingreso 0/09 Inconciencia en el cuidado de la infraestructura 1 1/110 Incumplimiento del plan global de la materia 2 1/211 Toma de decisiones por terceros 3 1/3
2.1.4Diagrama de Jerarquización:
Diagrama de Jerarquización
Problemas/Criterio
25% 25% 50%
TOTALInterés del cliente por solucionar el problema
relación Costo/Beneficio Impacto sobre
la Calidad Académica
1 Insatisfacción de los estudiantes por la capacitación deficiente de los docentes 4100
2 50 2.5 125 275
2 Insuficiencia de práctica empresarial 4 100
375
2100
275
3 Pensum no actualizado 375
250
2100
225
4 Escasez de docentes propios de la carrera 2 50
1 25
1.25 75
150
5 Deficiencias en apoyo tecnológico 4 100
375
1.2575
250
El objetivo de esta actividad es jerarquizar los problemas de acuerdo a un orden de importancia, para obtener el problema de mayor prioridad
Se ha escogido el problema número 1 para ser evaluado pues bajo nuestro criterio es al que se debe dar mayor prioridad.
2.1.5 Matriz de Evaluación:
En este paso, una vez escogido el problemas más relevante, se buscará hacer una evaluación de si este es un problema de calidad o no, para ver si podemos proseguir con el programa de mejoramiento continuo.
Matriz de Evaluación SI NO"Insatisfacción de los estudiantes por la capacitación deficiente de los docentes"¿Es un problema de Calidad? x ¿Tiene solución obvia? x¿Requiere un PMCCP para su aprobación? x
2.2) Paso 2: División y medición del problema.
El trabajo de campo a continuacion fue obtenido de la oficina educativa,en base a una investigación a traves de una encuesta en el (WEB.SISS) acerca del rendimiento del docente-materia, el cual nos muestra la puntuación en general que los alumnos dan debido al grado de satisfaccion de los alumnos respecto a la capacidad de enseñanza de la materia por parte del docente, tomando en cuenta puntos como: Metodologia de enseñanza, relacion docente-alumno, entre otros.
Nivel Materia Puntuación
A METODOLOGIA DE INVESTIGACION I 45%A INTRODUCCION A LA INGENIERIA COMERCIAL 67%A CONTABILIDAD GERENCIAL 78%A ALGEBRA LINEAL 55%A CALCULO I 34%B TEORIA Y TECNICAS DE LA ORGANIZACION 51%B ESTADISTICA I 64%B CONTABILIDAD PARA LA GESTION 63%
B CALCULO II 39%B ECONOMIA DE EMPRESAS 56%C INGLES I 33%C ESTADISTICA II 68%C GESTION DE LA ADMINISTRACION I 72%C COSTOS EMPRESARIALES 77%C MATEMATICA FINANCIERA 54%C DERECHO COMERCIAL Y LABORAL 65%D INGLES II 55%D MACROECONOMIA 62%D COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 78%D ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS 70%D PROGRAMACION BASICA 45%D INVESTIGACION OPERATIVA I 81%E PRESUPUESTOS 73%E GESTION DE LA ADMINISTRACION II 56%E INVESTIGACION OPERATIVA II 55%E SISTEMA DE INFORMACION PARA LA GESTION I 49%E ECOLOGIA Y MEDIO AMBIENTE 68%E PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 65%F PROCESOS INDUSTRIALES ( PRODUCCION) 53%F LOGISTICA PARA OPERACIONES 53%F FINANZAS 66%F MERCADOTECNIA 67%F RECURSOS HUMANOS 78%G DIRECCION EMPRESARIAL 71%G GESTION FINANCIERA 62%G INVESTIGACION DE MERCADOS 58%G COMERCIO EXTERIOR 62%G MARKETING DE SERVICIOS Y RELACIONAL 61%G ECONOMETRIA Y SIMULACIONES 45%
Tomoando a los estudiantes como la poblacion y los datos presentados anteriormente estamos tomando en cuenta sacar una media para ver el estado general de la carreara a ni vel academico
µ= 2354/39
µ= 60.36
mostrando que a nivel general los alumnos se encuentran satisfechos con los docentes pero si vemos la investigacion deste un punto de vista de analisis unductivo la situacion en 6 materias es critica.
Aquí tiene que entrar de las encuestas de face
Toro mierd… necesitamos las tortas
2.3) Paso 3: Análisis de causas.
Diagrama de causa – efecto (Ishikawa)
Este diagrama tiene como fin determinar las causas que dan lugar al problema principal elegido
- Implementación de un sistema inadecuado de - Pocas cualidades exigidas en convocatoria.selección de docentes. - Evaluaciones muy generalizadas.- Asignación de docentes a materias que - Preguntas poco objetivas no adecuan. (muy abiertas)- Deficiente aplicación de soluciones que surgen – Sujeto a parcialidades.de la evaluación semestral de docentes.- Dialogo escaso con estudiantes.- Apertura de grupos improvisada.
Sin actualización constante - Atención insuficiente a demandas - Desinterés por actualizarse - de los estudiantes. Desorganización de su tiempo - Falta de coordinación con la - Poca investigación de su parte - dirección de carrera
Escalafón salarial inadecuado- Poco interés en los exámenes - de selección docentes. Fomento a la apertura de grupos - Improvisada.
Insatisfacciónde los estudiantes por la capacitación deficiente de los docentes
Dirección de carrera Proceso de selección
Docentes Centro de estudiantes
2.4) Paso 4: Meta de mejoramiento.
En este paso, se definirá la meta de calidad a lograr, mediante la elaboración de la matriz definición meta
“La meta trazada es reducir la insatisfacción de los estudiantes por la capacitación deficiente de los docentes en un 20%, en el lapso de la gestión 2013”
A continuación tenemos la matriz de definición- meta.
Meta Cambio esperado. Medición del indicador.
Reducir la insatisfacción de los estudiantes por la capacitación deficiente de los docentes en un 20 %, en el transcurso de la gestión 2013.
Disminución.
Porcentaje insatisfacción de los estudiantes por la deficiente capacitación de los docentes.
2.5) Paso 5: Programa de solución.
En este paso se determinan los procedimientos a seguir para poder lograr la meta, lo que significa que se plantean las actividades que realizarán para lograr la meta que nos planteamos. Estas actividades y sus características se proponen en el siguiente cuadro, que es el diagrama de Gantt.
Actividades Metodología Presupuesto Responsables Cronograma Seguimiento
Programas de actualización y capacitación constante y obligatoria para docentes.
Técnicas de capacitación, clases magistrales, jornadas, seminarios.
50000 Bs.
Decanatura
Bimensual, a mediados y fines de cada mes, exceptuando diciembre.
Decanatura, consejo facultativo.
Establecimiento de control biométrico para personal docente.
Aplicación de tecnologías de control, registro biométrico de personal. 14000 Bs.
Decanatura 07/01/2013 - 21/01/2013
Decanatura.
Construcción de sistemas de convocatorias a docencia de materias con mayores requisitos.
Elaboración de normativas de procedimiento para realizar convocatorias.
H. Consejo Facultativo 07/01/2013 -
04/02/2013
H. Consejo Facultativo
Aplicación del nuevo sistema de convocatoria. Publicación en medios masivos de comunicación, diarios de circulación nacional, internet y otros. 10000 Bs.
H. Consejo Facultativo
Principios de cada semestre
H. Consejo Facultativo
Construcción de un sistema replanteado de evaluación y selección de docentes.
Elaboración de un nuevo sistema en base a los criterios más importantes de selección de personal.
H. Consejo Facultativo, consejo de carrera. 07/01/2013 -
04/02/2013
H. Consejo Facultativo, consejo de carrera.
Implementación del nuevo sistema de selección y evaluación.
Exámenes orales y escritos, resolución de casos, test de liderazgo, nivel de dominio en la asignatura, etc.
Dirección de carrera, consejo de carrera
Principios de cada semestre
H. Consejo Facultativo, consejo de carrera.
Creación y aplicación de sistemas de evaluación docente, por parte de alumnos, más inductivo.
Elaboración y aplicaciónde test para alumnos sobre los docentes con preguntas que puedan proveer mayores datos y así determinar fallas, posterior aplicación. 1000 Bs. Dirección de carrera,
dirección académica .
Finales de cada semestre
Dirección académica, consejo de
carrera.
Diagrama de Gantt.
2.6) Pasó 6 implantación y nueva medición
2.6.1 Modelo de simulación de implantación En este paso se dará a una simulación e implantación acerca del proyecto incurrido para mejorar la
calidad de la carrera de ingeniería comercial al calzando disminuir un 20% la Insatisfacción de los estudiantes por la capacitación deficiente de los docentes
2.6.2 repetición y medición En comparación a la medición del ( paso 2) que se vio previamente para poder analizar la situación en la
que se encontraba la carrera presentamos un análisis de medición a “posteriori”
Donde se mejoro en un 20%
Nivel Materia Puntuación
A METODOLOGIA DE INVESTIGACION I54,00%
A INTRODUCCION A LA INGENIERIA COMERCIAL80,40%
A CONTABILIDAD GERENCIAL93,60%
A ALGEBRA LINEAL66,00%
A CALCULO I40,80%
B TEORIA Y TECNICAS DE LA ORGANIZACION61,20%
B ESTADISTICA I76,80%
B CONTABILIDAD PARA LA GESTION75,60%
B CALCULO II46,80%
B ECONOMIA DE EMPRESAS67,20%
C INGLES I39,60%
C ESTADISTICA II81,60%
C GESTION DE LA ADMINISTRACION I86,40%
C COSTOS EMPRESARIALES92,40%
C MATEMATICA FINANCIERA64,80%
C DERECHO COMERCIAL Y LABORAL78,00%
D INGLES II66,00%
D MACROECONOMIA74,40%
D COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES93,60%
D ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS84,00%
D PROGRAMACION BASICA 54,00%
D INVESTIGACION OPERATIVA I97,20%
E PRESUPUESTOS87,60%
E GESTION DE LA ADMINISTRACION II67,20%
E INVESTIGACION OPERATIVA II66,00%
E SISTEMA DE INFORMACION PARA LA GESTION I58,80%
E ECOLOGIA Y MEDIO AMBIENTE81,60%
E PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL78,00%
F PROCESOS INDUSTRIALES ( PRODUCCION)63,60%
F LOGISTICA PARA OPERACIONES63,60%
F FINANZAS79,20%
F MERCADOTECNIA80,40%
F RECURSOS HUMANOS93,60%
G DIRECCION EMPRESARIAL85,20%
G GESTION FINANCIERA 74,40%
G INVESTIGACION DE MERCADOS69,60%
G COMERCIO EXTERIOR74,40%
G MARKETING DE SERVICIOS Y RELACIONAL73,20%
G ECONOMETRIA Y SIMULACIONES54,00%
2.6.3 interpretación de resultadosCon esta mejora se puede observar que las materias observadas evaluando con una nota de aprobación de 51 % se redujo a solo dos materias de seis materias observadas como materias que los alumnos se sentía insatisfechos en cuanto la capacitación este resultado demuestra que el proyecto de calidad rindió buenos resultados
