GESTIN DE CALIDAD Y SIX SIGMAPROFESOR: Fredy Alvarado VargasTRABAJO FINAL: Maquinarias S.A.

Integrantes:TUCTO RICRA, YESSICA VARGAS MANGINI, ALEXANDRA ROJAS SALCEDO, PERCYVINATEA LOPEZ, ALEJANDRO

MAQUINARIAS S.A.

Lima, 07 de Noviembre de 201512Contenido

I.Resumen Ejecutivo4II.La Empresa5A.Historia5B.Lneas de negocio5C.Organizacin5D.Nmero de Oficinas6E.Fuerza laboral7F.Proveedores8G.Competencia.8III.Planeamiento Estratgico10A.Visin10B.Misin10C.Valores10D.F.O.D.A.11E.Anlisis de las cinco fuerzas competitivas11H.Cadena de valor13IV.Propuesta de Valor.14A.Perspectiva de Clientes14B.Perspectiva de procesos15B.1 Proceso de Compras15B.2 Proceso Marketing y Ventas16B.3 Proceso de Servicio Post-Venta17V.Problemtica actual18VI.Aplicacin de la Metodologa Seis Sigma para solucionar la problemtica actual19A.Fase 1: Definir19A.1 Hoja de trabajo: PDF19A.2 Requisitos del cliente20A.3 Identificar y documentar el proceso21B.Fase 2: Medir22C.Fase 3: Analizar24D.Fase 4: Mejorar35E.Fase 5: Controlar41VII.Conclusiones y recomendaciones42A.Conclusiones42B.Recomendaciones42VIII.Anexos43IX.Bibliografa44

I. Resumen Ejecutivo

Maquinarias S.A. es una empresa dedicada a la comercializacin de vehculos y repuestos de las marcas Nissan y Renault, con tres lneas de negocios principales: La Importacin, la Venta y el Servicio Post Venta.En los ltimos meses se han incrementado los reclamos por los servicios de mantenimiento en general, lo cual se ve reflejado en el incremento de vehculos que regresan al taller por presentar fallas luego de realizado el servicioConsiderando que el Servicio Post Venta constituye una de las lneas ms importantes y tiene un fuerte impacto en el nivel de calidad de atencin al cliente, adems de ello Maquinarias S.A. ha tenido que gastar en el ltimo ao un importe de S/.1,970,000.00 en la solucin de estos problemas. Por ello la empresa, ha decidido encargarnos la solucin de este problema.Para resolver este problema, hemos aplicado la metodologa Seis Sigma tratando en lo posible de seguir adecuadamente las fases que la componenEn la fase DEFINIR, estamos presentando el PDF en el que se incluye el objetivo del proyecto, el equipo de trabajo, el importe de la prdida anual y otro datos requeridos. Presentamos adems los requisitos del cliente y el diagrama SIPOC para mostrar a nivel macro la secuencia del proceso del Servicio Post-Venta.En la fase MEDIR, hemos tomado como fuente de informacin de las cantidades e importes de rdenes de Trabajo (OT) de los ltimos 12 meses as como de los vehculos que regresaron para re-trabajos. En base a estos datos hemos hallado los indicadores de rendimiento del proceso y de nivel de calidad sigmaEn la fase ANALIZAR, hemos hallado la causa raz del problema luego de aplicar algunas herramientas estadsticas. En esta fase tambin hemos podido determinar existe una relacin entre los vehculos defectuosos y los tcnicos que los atendieron (con poca experiencia). De esta manera hemos confirmado nuestra hiptesis que el problema principal radica en la falta de capacitacin de los tcnicos que realizan los trabajos mecnicos en el taller y los que realizan los controles de calidad antes de su entrega al cliente.Ya en la fase MEJORAR, estamos recomendando planes de capacitacin entre los que destaca, como ya se hizo hace algunos aos, solicitar la venida de tcnicos especialistas en las marcas desde Japn y Francia. Se presenta adems los importes de inversin y observando que el retornoEn la ltima fase CONTROLAR, estamos proponiendo indicadores para luego de la implementacin medir el desempeo de los procesos de Mecnica y Control de Calidad, entre otros.

II. La Empresa

A. HistoriaEl sueo de cuatro empresarios visionarios de acercar un vehculo econmico y confiable a ms peruanos, empez a tomar forma en el ao 1956 y as naci Maquinarias S.A., constituida en 1957, empresa que durante 57 aos, es el Distribuidor Exclusivo de productos Nissan, Renault y CASE en el Per, importando vehculos y repuestos originales para comercializarlos a nivel nacional a travs de la Red de Dealers autorizados y/o directamente a travs de sus propios puntos de venta en todo el pas.B. Lneas de negocioLas principales lneas de negocio de Maquinarias son tres: La importacin y venta de vehculos. La importacin y venta de repuestos. Los Centros de Servicio. Adems de ser distribuidor exclusivo de la marca Nissan y Renault. Maquinarias, tambin importa y vende camiones Nissan Diesel, montacargas NISSAN FORKLIFT e importa, comercializa y renta equipos de construccin CASE.C. Organizacin

Organigrama de Maquinarias S.A.

Grfico 1 Organigrama de Maquinarias

D. Nmero de Oficinas

Grfico 2 Oficinas en el PerComo distribuidor cuenta una red de 20 Dealers Independientes. Estos se suman a la red de Delaers Propios de Maquinarias que son los siguientes:Dealers Propios:1. Cuatro Sedes Administrativas.(4)10 Una sede central.11 Dos centros de distribucin de vehculos.12 Un centro de distribucin de repuestos.2. Nueve Sucursales Integrales (9) : Seis sucursales en Lima y Cuatro en Provincias3. Un Taller de Carrocera y Pintura (1)4. Cinco ShowRooms de Vehculos (4)5. Dos tiendas de Repuestos (2)6. Un Local de Renta de Equipos CASE. (1)

E. Fuerza laboral

Maquinarias cuenta a la fecha con 845 Colaboradores,

Grfico 3 Fuerza Laboral por Oficina

F. Proveedores

Son varios proveedores de vehculos y repuestos para las marcas Nissan, Renault. Estos proveedores estn ubicados en Japn, Francia, EEUU, Mxico, Brasil, Argentina y Espaa.G. Competencia.

Grfico 4 Estadstica de Venta de Vehculos por Pases Enero Abril 2014

Grfico 5 Estadstica de Venta de Vehculos por Pases Enero Diciembre 2013

Grfico 6 Ventas de vehculos en Per- aos 2012, 2013 y 2014 (Oct)

Grfico 7 Ventas totales de vehculos por ao 2012, 2013 y 2014

Grfico 8 Ventas de vehculos de Enero a Octubre 2014

Los competidores directos de Maquinarias en la lnea de venta de vehculos son principalmente las marcas Toyota, Ka, Hyundai y Suzuky.Los competidores directos de Maquinarias en la lnea de servicio de reparacin son principalmente los talleres multimarcas e informales.En el rubro de servicios de reparacin de vehculos Nissan los principales competidores son los talleres informales que ofrecen dichos servicios a precios ms bajos.III. Planeamiento EstratgicoA. VisinSer lderes indiscutibles en la atencin y cuidado de nuestros clientes.B. MisinSer considerados como el mejor proveedor de nuestros clientes en todos los rubros en los que participamos, buscando siempre nuestro crecimiento rentable, gracias al compromiso y participacin de toda la compaa.C. ValoresLas actitudes y acciones que ejercitamos estn slidamente fundamentadas en los siguientes valores: SERIEDAD: Siempre cumplimos con lo que ofrecemos. EFICIENCIA: Hacemos las cosas bien a la primera. TRABAJO: Siempre estamos dispuestos a dar ms de nosotros. CONFIANZA: Todo lo que hacemos est orientado a ganarnos la confianza de nuestros clientes.D. F.O.D.A.

Fortalezas: Buena imagen de la marca Nissan y Renault. Respaldo de la marca. Productos de reconocido prestigio y respaldo de la marca. Tcnicos capacitados y especializados. Repuestos originales. 57 aos de experiencia en el sector automotor. Cuenta con base de tecnolgica.Oportunidades La demanda de compra de autos se mantiene a 15% anual a nivel pas. Demanda no satisfecha en los departamentos del interior del pas. Una masa crtica de clientes fieles a la marcaDebilidades Percepcin por parte de los clientes de que el servicio de mantenimiento y reparacin es muy caro. Procesos de Marketing poco efectivos Poca presencia en internet (Equipos mviles)Amenazas Autos japoneses, coreanos y chinos a menor costo. Crecimiento de los talleres multimarca y clandestinos. Aparicin de repuestos alternativos. Incremento del parque automotor, infraestructura (pistas) no preparadas.E. Anlisis de las cinco fuerzas competitivas

1. Poder de negociacin de los Compradores o ClientesEl libre mercado, el tipo de producto (no de 1ra necesidad) as como las distintas preferencias de los clientes origina que esta fuerza competitiva no se constituya como una amenaza para Maquinarias.

2. Poder de negociacin de los ProveedoresMaquinarias solo cuenta con 3 Proveedores (Nissan, Renault y CASE) y todo su negocio gira en funcin a estas marcas, por lo que esta fuerza representa un alto grado de amenaza para la empresa, adems las marcas de los proveedores a las que representa se encuentran muy bien posicionados en el mercado automotor.

3. Amenaza de nuevos competidores entrantesExiste una barrera para el ingreso de nuevos competidores, por los motivos siguientes: La necesidad de lograr rpidamente economas de escala. La necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado. La falta de experiencia. Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas. Grandes necesidades de capital. Falta de canales adecuados de distribucin. Exclusividad en la distribucin de las marcas que representan

4. Amenaza de productos sustitutosEn el sector automotor peruano existen oferta de productos similares a los que ofrece Maquinarias, entre los cuales podemos mencionar a los productos de origen Chino, Coreano, Americano, Europeo, Indio.

5. Rivalidad entre competidoresSi existe una rivalidad en el sector automotor, principalmente con la competencia directa como Toyota, KIA, Hyundai tanto en servicio, repuestos y vehculos y los consumidores tienen la posibilidad de elegir a estas marcas por la calidad de sus productos y las facilidades que ofrecen.

H. Cadena de valor

Grfico 9 Cadena de Valor

ComprasComo distribuidor Maquinarias realiza todas actividades las relacionadas al proceso de consolidacin de los pedidos del dealer, importacin de vehculos, repuestos y las compras locales de accesorios para los equipamientos.Adems se incluyen las actividades de pre-entrega o control de calidad donde se realiza la revisin tcnica de los vehculos antes de ser entregados al dealer.

Marketing y Ventas Determina el proceso de posicionamiento del producto en el mercado.La recopilacin de informacin del cliente, cotizacin y venta de los productos.Incluye las actividades de entrega de vehculos nuevos a los dealer en los salones de venta.

Servicio postventa Actividades que se realizan posterior a la entrega del producto como la reparacin, mantenimiento y reemplazo de partes por garantas y reclamos y la entrega de un vehculo con su mantenimiento preventivo en los centros de servicio.

IV. Propuesta de Valor.

A. Perspectiva de Clientes

Propuesta de Valor de maquinarias S.A. en el marco del tringulo de Disciplinas de valor

Liderazgo de Producto

Disciplinas de Valor

Intimidad con el clienteExcelencia OperativaO

Grfico 10 Disciplina de Valor

Maquinarias S.A., es una empresa de venta de Vehculos, Repuestos y servicios de mantenimiento, dirigido principalmente a los sectores econmicos B y C.

El propsito de Maquinarias S.A. es ofrecer una gama de servicios superior, personalizando el servicio bsico y promover el servicio al cliente como lo ms importante para todo el personal de la empresa.

Por lo sealado anteriormente, nuestra propuesta de valor se basa en la Intimidad con el ClienteEs por ello que en Maquinarias, estamos convencidos que el servicio al cliente es debe ser la razn de ser de nuestra empresa promoviendo en forma permanente los siguientes principios: Ofrecer la mejor experiencia de compra Ofrecer productos confiables Disponibilidad de stocks Entrega oportuna Tcnicos de primer nivel Precios competitivos

B. Perspectiva de procesos

Maquinarias S.A. adems de ser el representante exclusivo de las marcas de vehculos Nissan y Renault. Cuenta con dos canales para atender a sus clientes: canal mayorista y canal minorista. Adems, cuenta con 20 Dealers independientes en todo el Per para atender la demanda de Repuestos, Vehculos y Servicio Posventa.Maquinarias S.A. como distribuidor exclusivo de las marcas Nissan y Renault, consolida los pedidos de los Dealers y genera el pedido al proveedor para la importacin de vehculos y repuestos, cuenta adems con el rea de Post-Venta Distribuidor el cual tiene la funcin de ser el nexo entre los Dealers y el proveedor Nissan y Renault.Los procesos que componen la cadena de valor de Maquinarias S.A. estn conformados los siguientes procesos: Compras, Marketing y Ventas y, Servicios Post-Venta.

B.1 Proceso de Compras

El proceso de Compras incluye los sub-procesos de Planeamiento, Importacin y Distribucin de los vehculos a los Dealers.Para realizar el sub-proceso de planeamiento, Maquinarias recibe de los Dealers, los pedidos de los vehculos y repuestos en archivos excel con informacin detallada de marca, modelo, tipo, etc. De esta informacin consolidada y revisada por Maquinarias, resulta la programacin de las compras de vehculos y repuestos a los fabricantes en el exterior. Adicionalmente, la informacin del plan de compras, sirve de base para la comercializacin posterior ya que en este proceso se establecen los mrgenes, precios, especificaciones tcnicas y stocks para la venta. Debemos sealar adems, que la revisin y consolidacin de los pedidos resulta demasiado engorrosa y est sujeta a errores ya que se realiza en forma manual usando el Excel y solo cuando se tiene la versin final es ingresada al sistema.Por otro lado, en el sub-proceso de importacin realizan actividades que permiten que los vehculos y repuestos solicitados en el plan de compras sean importados y nacionalizados en los almacenes que Maquinarias tiene en la aduana. Este proceso se inicia con la preparacin y envo de las rdenes de compra a los proveedores teniendo en cuenta el mejor precio y condiciones segn el origen (Japn, Francia, Argentina, Brasil, Mxico). En resumen, las principales actividades del proceso de importacin son las siguientes: Decidir las mejores opciones de compra en el exterior Generar la orden de compra por importaciones. Realizar pagos de derechos y desaduanaje. Realizar control y almacenaje en depsito aduanero. Realizar costeo de repuestos segn el promedio de las existencias. Realizar costeo de vehculos segn el costo identificable a cada unidad.

Finalmente, el sub-proceso de Distribucin a travs del CDV (Centro de Distribucin de Vehculos), incluye actividades de recepcin de los vehculos y repuestos en los almacenes, el control de calidad, la reparacin de los vehculos que pudieran haberse deteriorado como resultado del transporte y la entrega o distribucin propiamente dicha a los Dealers.

A continuacin, presentamos el diagrama general del proceso de COMPRAS:

Grfico 11 Proceso de Compras -Proceso de Planeamiento, importacin, CDVB.2 Proceso Marketing y Ventas

El proceso de Marketing y Ventas, incluye los sub-procesos de Ventas y Distribucin de los vehculos y repuestos a los Dealers y clientes finales. Se realiza a travs de dos canales de comercializacin: mayorista y minorista, en el caso de Dealers solo se hace a travs del canal minorista.La funcin del canal minorista se define como el proceso de venta a clientes finales y la funcin del canal mayorista como el proceso de venta a los Dealers. Los canales de comercializacin cuentan con las herramientas necesarias que le permiten administrar a los clientes y prospectos (posibles clientes). Las principales actividades para el proceso de comercializacin son las siguientes: Realizar campaas y promociones. Hacer una revisin de la cartera de clientes y realizar el seguimiento de visitas. Elaborar proformas. Obtener financiamiento y elaborar facturacin. Llevar un control de los mrgenes de venta. Llevar un control financiero de vehculos sin vender. Realizar la venta de accesorios. Equipar los vehculos y controlar sus costos. Controlar el stock de unidades por local Entregar las unidades al cliente.

A continuacin, presentamos el diagrama general del proceso de Marketing y Ventas:

Grfico 12 Proceso de Venta y Distribucion de Vehculos

B.3 Proceso de Servicio Post-Venta

En este proceso se realizar dentro de los Dealers y consiste en brindar el servicio de Post-Venta a vehculos de los clientes finales. A nivel Nacional, Maquinarias S.A. cuenta 14 locales para atender el servicio post-venta (entre talleres propios y una red de talleres de Dealers). Este proceso consiste en recibir la unidad, crear una orden de trabajo, asignar la mano de obra y repuestos, y realizar el trabajo de reparacin o mantenimiento.En este proceso se maneja el concepto Orden de Trabajo cuya funcin es identificar el estado, las actividades y repuestos que se estn realizando a un vehculo. La orden de trabajo es asignada a un mecnico, quien realiza los trabajos y registra los tiempos y repuestos utilizados.Los precios se calculan en funcin a una lista de precios estndar la cual es actualizada en base a los tiempos de trabajos establecidos por el fabricante.

V. Problemtica actual

Uno de los principales procesos crticos de Maquinarias S.A. es el de Servicios Post-Venta ya que tiene que ver con la atencin de los clientes que han adquirido algn vehculo de las marcas que la empresa representa.Los servicios Post-Venta estn clasificados en cuatro tipos:1. Mantenimiento,2. Planchado y Pintura,3. Servicios Mecnicos y4. Otros Servicios.En los ltimos meses los reclamos por estos servicios, se han incrementado significativamente de tal modo que del total de los vehculos atendidos, el 15% han tenido que regresar a los talleres, con algunas fallas para su correccin parcial o total, afectando la buena imagen de la empresa.Como resultado de estos re-trabajos, Maquinarias S.A. ha incurrido en un gasto adicional de US$ 100,000.00 mensuales en promedio. Por este motivo la gerencia se encuentra muy preocupada y ha solicitado la solucin de este problema lo ms pronto posible.

VI. Aplicacin de la Metodologa Seis Sigma para solucionar la problemtica actualA. Fase 1: Definir

A.1 Hoja de trabajo: PDF

Ttulo del proyecto: DISMINUCIN DE RECLAMOS EN LOS SERVICIOS POST-VENTA

Jefe de proyecto:

Caso de negocio:El servicio post-venta representa una de los procesos crticos ms importantes para la empresa ya que tiene que ver directamente con el nivel de satisfaccin del cliente.Los gastos incurridos en darle solucin a los reclamos por malos servicios suponen costos adicionales del orden de un milln novecientos mil soles anuales, sin considerar el deterioro de la imagen que esta situacin trae consigo.Miembros del equipo:1. Yessica Tucto2. Alexandra Vargas3. Percy Rojas4. Alejandro Vinatea

Declaracin del problema / oportunidad:En los ltimos meses los re-trabajos por los servicios de post venta, se han incrementado significativamente desde 5 % al 15% respecto al total de los vehculos atendidos. Esto significa que el 15 % de los vehculos han tenido que regresar a los talleres, con algunas fallas para su correccin parcial o total, afectando la buena imagen de la empresa hasta llegar a un nivel de insatisfaccin del 15%Declaracin del objetivo: Reducir a un 5 % los costos incurridos en atender reclamos de los nuevos clientes al 30 de Junio del 2015 Reducir al 5% el nivel de insatisfaccin de los clientes que usan el servicio post venta al 30 de Junio del 2015.

Alcance del proyecto, riesgos, supuestos: Desde la recepcin de las Solicitudes de Servicio hasta la entrega del vehculo al cliente. Disponibilidad de los usuarios dos veces por semana durante el 50% del tiempo de la jornada diaria adems del compromiso y apoyo de la Gerencia General. Acceso para la revisin los procesos y documentos relacionados con el servicio post venta. Presupuesto asignado al proyecto durante el tiempo de duracin del mismo.Partes Interesadas Accionistas de Maquinarias S.A. Clientes de Maquinarias S.A. Proveedores del servicio de Maquinarias S.A. (terceros). Personal de Servicios Posventa de Maquinarias S.A.

PLANIFICACIN PRELIMINARFecha ObjetivoFecha real

Fecha de comienzo:01.02.2015

FASE DEFINIR15.02.2015

FASE MEDIR15.03.2015

FASE ANALIZAR15.04.2015

FASE MEJORAR15.05.2015

FASE CONTROLAR15.06.2015

Fecha de finalizacin30.06.2015

A.2 Requisitos del cliente

Relacin de requisitos del cliente (priorizada):La fuente de la siguiente relacin, son los documentos Registro de reclamos, las rdenes de Trabajo por los re-trabajos y las encuestas de satisfaccin realizadas telefnicamente luego de entregada la unidad.a) El vehculo es entregado en perfectas condiciones respecto al tipo de trabajo solicitado

Mantenimiento: Funcionando perfectamente y totalmente limpio Planchado y Pintura: Planchado sin imperfecciones y como nuevo y, pintura e insumos homologados por la marca (brillante al horno sin fallas o grumos.) Servicios Mecnicos: Funcionando perfectamente sin fallas, uso de repuestos originales y mano de obra calificada y certificada por la marca. Servicios por Garanta: De acuerdo a lo establecido en la garanta del fabricante.

b) El vehculo es entregado al cliente conforme al plazo establecido por Maquinarias:

Mantenimiento: en 1 da Planchado y Pintura: En 15 das ( o de acuerdo a la categora del trabajo) Servicios Mecnicos: En 10 das ( o de acuerdo a la categora del trabajo) Servicios por Garanta: En 10 das ( o de acuerdo a la categora del trabajo)

c) Se comunica al cliente va telfono, para que se acerque a recoger su unidad.

d) El cliente es atendido en una sala de espera muy acogedora y confortable con revistas, televisin, WIFI, etc. y tiene la opcin de hacer uso de la cafetera (jugo, caf, limonada, etc.)

A.3 Identificar y documentar el proceso

a) Diagrama SIPOC, proceso: Servicio Post-Venta

b) Diagrama funcional general del proceso de Servicio Post-Venta

B. Fase 2: Medir

a) Revisin del libro de reclamos, de las rdenes de Trabajo y Re-Trabajos, de las Hojas de Diagnstico y de los resultados de las encuestas.

Como se ha definido, los requisitos con los cuales se mide la calidad de atencin al cliente son cuatro: Si el vehculo es entregado en perfectas condiciones respecto al tipo de trabajo solicitado. Si el vehculo es entregado al cliente conforme al plazo establecido por Maquinarias Si el cliente es informado, va telfono para que se acerque a recoger su vehculo. Si ha sido o no atendido adecuadamente en los locales de la empresa.

Estos datos los estamos considerando como datos discretos porque solo pueden tomar dos valores (conforme o no conforme, se cumple o no se cumple, defectuoso o no defectuoso)

De acuerdo a lo indicado, las definiciones de los conceptos alineados a Seis Sigma, son los siguientes: Unidad: en este caso es el vehculo que ingresa al taller Defectuoso: Fallo en el cumplimiento de los requisitos del cliente o los estndares establecidos por Maquinarias. En este caso son los vehculos que regresaron al taller para re-trabajos Oportunidad de defecto: Cualquier posibilidad (en nuestro caso 4 posibilidades) de falla en servicio que se brinda.En base a la informacin de los documentos sealados se ha elaborado la siguiente tabla:MesOrdenes de TrabajoDefectuososDefectos

Enero8,339925 2,498

Febrero7,533908 2,453

Marzo7,915973 2,628

Abril7,639965 2,605

Mayo7,882878 2,372

Junio7,315832 2,245

Julio7,750784 2,116

Agosto8,141761 2,054

Septiembre7,931816 2,203

Octubre8,138817 2,206

Noviembre7,512653 1,763

Diciembre7,863595 1,607

Total93,9589,907 26,750

b) Clculos del YIELD o rendimiento del proceso

c) Calculo del nivel SIGMA a partir de los DPMO

d) Diagnstico del proceso:

El proceso est operando con un rendimiento de 89.46% El proceso est operando con un nivel sigma igual a 3.0 lo que significa que necesita ser mejorado

e) Calculo de los costos de mala calidad

Por lo tanto, los gastos adicionales (prdidas) en que est incurriendo Maquinarias S.A. como resultado de los errores en el proceso son del orden de S/. 1971,364.00 por ao.

C. Fase 3: Analizar

a) De los datos contenidos en las Ordenes de Re-Trabajo clasificados por tipo de servicio, obtenemos la informacin del cuadro adjunto:

b) Elaboramos el diagrama de Pareto

Conclusin: la mayor parte de los re-trabajos corresponden a los Servicios de Mecnica Correctiva.

c) Hacemos el anlisis causa-efecto para encontrar la causa raz del problema

Problema: Por qu hay tantos vehculos que regresan con fallas despus del Servicio de Mecnica?

c.1. Cuadro de lluvia de ideas tabulada: La siguiente tabla refleja el resultado de un ejercicio de lluvia de ideas, entre los cinco principales usuarios que controlan el proceso de gestin de calidad. Los puntajes o valoraciones asignadas a una causa es de Alta (cuantificado con 5), Media (cuantificado con 3) y Baja (cuantificado con 1):Causa de retrabajoUsuario 1Usuario 2Usuario 3Usuario 4Usuario 5Total

La mayora de los tcnicos son nuevos5555525

Falta de capacitacin de tcnicos.5555525

No hay tcnicos certificados por la marca.5535523

Mucha rotacin en la unidad de control de calidad.3555523

Los proveedores (terceros) trabajan mal.111339

Fallas frecuentes en el sistema.113319

No leen el manual de procedimientos.131319

No hay sanciones formalizadas cuando hay fallas de control de calidad.131117

Falta de incentivos por buen rendimiento.111317

Los proveedores (terceros) no cumplen.311117

Funciones y responsabilidades no precisadas.111115

No hay inspecciones sorpresivas.111115

Uso de materiales no homologados por al marca.111115

Uso de repuestos alternativos.111115

Tabla 13 - de puntajes dados por los usuarios a causas identificadas de retrabajo

De los datos conseguidos en la lluvia de ideas y presentados en la tabla anterior, realizamos un anlisis con el diagrama de Pareto.Causa de retrabajoTotalFrecuenciaFrecuencia Acumulada

La mayora de los tcnicos son nuevos2515.24%15.24%

Falta de capacitacin de tcnicos.2515.24%30.49%

No hay tcnicos certificados por la marca2314.02%44.51%

Mucha rotacin en la unidad de control de calidad2314.02%58.54%

Los proveedores (terceros) trabajan mal95.49%64.02%

Fallas frecuentes en el sistema95.49%69.51%

No leen el manual de procedimientos95.49%75.00%

No hay sanciones formalizadas cuando hay fallas de control de calidad74.27%79.27%

Falta de incentivos por buen rendimiento74.27%83.54%

Los proveedores (terceros) no cumplen74.27%87.80%

Funciones y responsabilidades no precisadas53.05%90.85%

No hay inspecciones sorpresivas53.05%93.90%

Uso de materiales no homologados por al marca53.05%96.95%

Uso de repuestos alternativos53.05%100.00%

164100.00%

Tabla 14 - de Frecuencias Acumuladas Causas de Retrabajo

Diagrama de Pareto Causas de Re-trabajoConclusin: La causa raz del problema es Falta de capacitacin de los tcnicos automotrices Para confirmar nuestra hiptesis, nos auxiliamos del Excel y calculamos las estadsticas de regresinEstadsticas de la regresin

Coeficiente de correlacin0.988732948

Coeficiente de determinacin R^20.977592843

R^2 ajustado0.975352128

Error tpico19.15291353

Observaciones12

Conclusin: Los resultados del coeficiente de correlacin y del coeficiente de determinacin tienden al valor 1. Por lo tanto podemos confirmar habr mayor cantidad de vehculos defectuosos si los tcnicos que se encargan del servicio tienen poca experiencia. Confirmamos entonces que la causa raz del problema es la falta de capacitacin de los tcnicos que brindaron el servicio.

d) Diagrama de proceso de Control de Calidad

e) Anlisis del proceso de Control de Calidad

Existen casos de re-trabajos realizados por el tcnico como resultado de las unidades que no pasan el control de calidad. Esta informacin no la habamos tomado en cuenta en los clculos anteriores por lo que realizaremos clculos adicionales para hallar los indicadores de calidad que corresponden al taller de mecnica La actividad del Asesor de SCT al parecer, no agrega valor, ya que solo realiza la actividad de asignar el vehculo al tcnico.

f) Diagrama de proceso de Servicio de Mecnica: Mecnica Mayor y Menor

g) Calculo de los indicadores del proceso servicio de taller mecnico.De la revisin de las Ordenes de Re-Trabajo internas (devueltas al taller por Control de Calidad), hemos establecido una variable discreta para sealar si el vehculo pasa o no pasa el control de calidad Si pasa: Se entrega al cliente Si no pasa: Se devuelve al tcnico con una orden de Re-trabajo interna (defectuoso) Oportunidades de defecto: 1

h) En base a la informacin de las rdenes de Trabajo por devoluciones del cliente y a las rdenes de Re-trabajo internas, hemos elaborado la siguiente tablaMesOrdenes de TrabajoDefectuososDefectos

Enero83391,0451,045

Febrero75331,0061,006

Marzo79151,0781,078

Abril76391,0801,080

Mayo7882970970

Junio7315917917

Julio7750934934

Agosto8141891891

Septiembre7931915915

Octubre8138870870

Noviembre7512740740

Diciembre7863691691

Total9395811,13711,137

i) Calculamos el YIELD o rendimiento del procesoMesCasosDefectuososp(1 - p)Yield

Enero833910450.12530.874787.47%

Febrero753310060.13360.866486.64%

Marzo791510780.13620.863886.38%

Abril763910800.14140.858685.86%

Mayo78829700.12310.876987.69%

Junio73159170.12530.874787.47%

Julio77509340.12050.879587.95%

Agosto81418910.10940.890689.06%

Septiembre79319150.11540.884688.46%

Octubre81388700.10690.893189.31%

Noviembre75127400.09850.901590.15%

Diciembre78636910.08790.912191.21%

Total93,95811,1370.11860.881488.15%

j) Calculamos el nivel SIGMA a partir de los DPMO

MesCasosDefectuososDefectosN Oport.DPMOSigma

Enero8339104510451125,3392.6

Febrero7533100610061133,5992.6

Marzo7915107810781136,2222,9

Abril7639108010801141,3542.5

Mayo78829709701123,1162.7

Junio73159179171125,3042.7

Julio77509349341120,4652.7

Agosto81418918911109,4212.8

Septiembre79319159151115,3702.7

Octubre81388708701106,9302.8

Noviembre7512740740198,4822.8

Diciembre7863691691187,9052.8

Total93,95811,13711,1371118,5342.7

Calculando los costos:

k) Diagnstico del proceso en taller

El proceso est operando con un rendimiento de 88.15% El proceso est operando con un nivel sigma igual a 2.7 lo que significa que necesita ser mejorado

l) Anlisis de los procesos de Servicio de Mecnica en el taller y del Control de Calidad

De acuerdo a los indicadores de calidad, ambos procesos necesitan ser mejorados En personal de que interviene en ambos procesos, ha sido cambiado, en el ltimo ao, hasta en tres oportunidades La mayora del personal es nuevo El Asesor Profesional de Servicio, que es el ltimo filtro cuenta con una experiencia anterior de solo 6 meses en otra empresa del sector Solo se cuenta con 4 tcnicos certificados por la marca ya que en el ltimo ao renunciaron 6 tcnicos certificados

m) Ahora para confirmar o descartar si la causa raz es la falta de capacitacin de los tcnicos haremos un diagrama de correlacin de variables.

HIPOTESIS: Existe una relacin positiva entre la cantidad de Vehculos defectuosos y la poca experiencia de los tcnicos.

Variable Independiente X: Cantidad de vehculos defectuosos atendidos por tcnicos con poca experiencia

Variable dependiente Y: Cantidad de vehculos defectuosos

De la informacin relevada de las rdenes de Trabajo de vehculos defectuosos elaboramos la siguiente tabla:YX

MesCantidad de vehculos defectuososCantidad de vehculos defectuosos atendidos por tcnicos con poca experiencia

Enero1045630

Febrero1006605

Marzo1078650

Abril1080650

Mayo970590

Junio917560

Julio934560

Agosto891536

Septiembre915570

Octubre870500

Noviembre740400

Diciembre691390

Total11,1376,641

Tabla de correlacin cant. de vehculos defectuosos vs atendidos por tcnicos con poca experiencia

Diagrama de correlacin cant. de vehculos defectuosos vs atendidos por tcnicos con poca experiencia

Conclusin: Existe una correlacin positiva entre la cantidad de defectuosos y los tcnicos con poca experiencia.

Por lo tanto se confirma que la causa raz del problema es FALTA DE CAPACITACIN DE LOS TCNICOS DE MAQUINARIAS

D. Fase 4: Mejorar

1. Generacin de alternativas como posibles soluciones:1. Mejoras en RRHH en funcin a incentivos, penalidades, retencin del personal, evaluacin de perfiles de los tcnicos especializados en coordinacin con las reas usuarios e implementar premios por buen performance del personal.1. Programar capacitaciones para todo el personal involucrado en los procesos del Taller de Servicio y de Control de Calidad de acuerdo a su perfil.1. Implementacin en mejoras de procesos como: Redisear el proceso de Control de calidad, eliminando las tareas que no agregan valor como la Asignacin del Vehculo al Tcnico. Se debe realizar va el sistema. (Ver punto (d) Procesos Propuesto de Servicio de Control de Calidad). Actualizar los instructivos de control de calidad de los vehculos Actualizar los instructivos de control de calidad de los repuestos y materiales homologados por la marca. Asignacin de Ordenes de Trabajo de reclamos al mismo tcnico que reviso el vehculo, va sistema. Distribucin de Ordenes de Trabajos (Carga de Trabajo) por empleados. Solicitar que se registre en el sistema la vinculacin de la OT con el personal que realiz el control de calidad.

1. La Matriz de seleccin de las posibles alternativas es la siguiente:ALTERNATIVA 1ALTERNATIVA 2ALTERNATIVA 3

CRITERIOVALORCALIFICACINPUNTAJECALIFICACINPUNTAJECALIFICACINPUNTAJE

Tiempo de Implementacin15%60.950.7550.75

Apoyo Probable de Usuarios5%30.1550.2530.15

Reduccin del Defecto25%418271.75

Costo de Implementacin20%30.661.271.4

Costo Operativo15%30.4550.7571.05

Impacto en el Servicio20%40.891.881.6

Puntaje Total100%3.96.756.7

Lo que nos indica que las soluciones que tomaremos para lograr el objetivo de reducir los costos de reprocesos son: La capacitacin del personal que interviene en el proceso y la implementacin de mejoras en el proceso.1. Anlisis Costo Beneficio

1. Costo Beneficio de la Capacitacin del Personal est en funcin a 60 personas.Costo de Propuesta de Mejora Capacitacin

Especialista Nissan S/. 60,000.00

Especialista Renault S/. 60,000.00

Pasajes S/. 45,000.00

Viticos S/. 36,000.00

Hospedaje S/. 24,000.00

Costo de personal S/. 75,000.00

Costo de personal de remplazo S/. 75,000.00

Total S/. 375,000.00

Costo Actual por Reclamos

Incremento de reclamos anual10%

Costo anual S/. 1,974,364 15.0%

Objetivo S/. 1,316,243 10.0%

Mejora esperada S/. 658,121

Retorno a un ao S/. 283,121

VANS/. 373,686.33

TIR10%

ROE75%

1. Costo Beneficio de la Mejora de Procesos.Costo de Propuesta de Mejora de Procesos

Implementacin de mejora de sistema para asignacin de OT S/. 180,000.00

Personal TI asignado S/. 70,000.00

H-H Personal de OYM - Eval de cargas de OT por empleado y procedimentacin de pruebas con el cliente S/. 20,000.00

Licencias y mantenimiento de software S/. 50,000.00

Alquiler de local para implementacin de TI S/. 30,000.00

Capacitaciones al personal S/. 5,000.00

Servicios generales S/. 10,000.00

Total S/. 365,000.00

Costo Actual por Reclamos

Incremento de reclamos anual10%

Costo anual S/. 1,974,364 15.0%

Objetivo S/. 1,316,243 10.0%

Mejora esperada S/. 658,121

Retorno a un ao S/. 293,121

VAN S/. 373,686.33

TIR10%

ROE80%

1. Flujo de Proceso Mejorado

1. FMEA, nos muestra que la mejora en la alternativa 1 donde los vehculos no son entregados en perfectas condiciones, con las mejoras planteadas nos trae la mayor reduccin que representa un 86%.Matriz FMEA

Los parmetros de la tabla Sev se visualiza en el anexo 1, la tabla Occ se visualiza en el anexo 2 y la tabla Det se visualiza en el anexo 3.

1. El comparativo de proceso actual vs proceso mejorado

COMPARATIVO

AtributosProc. ActualProc. Mejorado

Costo de Perdidas1,971,364657,121

% de Perdidas15%5%

Servicio89%92%

N. Sigma Taller2.73.1

N. Sigma CC33.2

CP Taller0.50.8

CP CC0.60.9

1. Plan de Implementacin

1) Cronograma de Capacitacin del Personal

2) Cronograma de Rediseo de Procesos

E. Fase 5: Controlar

Implementar indicadores para hacer seguimiento al personal de CC con ms reclamos y re-trabajos para monitorear los defectos (re-trabajos) a fin de tomar medidas correctivas en el momento adecuado y no esperar que se incrementen los reclamos.

INDICADORFORMULAFUENTEOBJETIVOFRECUENCIATALLERCONTROL Q

% EficienciaTiempo real / Tiempo estndarEvaluacin instructores salesianos85%Mensualx

% Cumplimientotems inspeccionados / Total de temsEvaluacin instructores salesianos90%Mensualx

% no Conformidades Retornadas Control de QNo conformidades / OT inspeccionadasReporte etapa 1 en intranet