Parte 2: Gestión del Control de Calidad Gestión de Calidad Introducción: Mucho se habla de Gestión de Calidad, pero no siempre se tiene claridad de lo que significan estos términos. En la Gestión por Calidad el objetivo de la Empresa es la Satisfacción del Cliente. Se parte de la base de que esa satisfacción es la única manera de garantizar la permanencia de la Empresa en el mercado al largo plazo. Como resumen de lo que sigue a continuación, podríamos decir que para lograr ese objetivo se realizan una serie de acciones para mejorar todo el entorno de la Empresa, y eso trae como resultado la satisfacción total de los clientes. El concepto del Control Total de Calidad tiene como características principales: a) El énfasis en los procesos y no solo en los resultados. b) La calidad está en cada etapa del proceso. c) Los atributos del producto son definidos por los clientes. d) Todas las personas de la empresa participan. Las consecuencias de esa política se traducen en mejoramientos de los procesos, menos errores, menores costos, mejor motivación del personal, etc., etc. 10 Control Total de Calidad (CTC) 10.1 Evolución Histórica del concepto Sin duda el concepto de Calidad es muy antiguo, así lo demuestran los dibujos de los frisos egipcios. En el 2150 antes de Cristo, se podía leer en el Código de Hammurabí : “ ...si un albañil ha construido una casa y ,no siendo ésta suficientemente sólida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albañil deberá ser ejecutado”. Los fenicios, eran menos drásticos, si las violaciones a los requisitos de calidad sucedían con frecuencia inapropiada, los inspectores tomaban una solución que impedían la repetición de los defectos, la los artesanos que habían elaborado un producto no conforme, les cortaban las manos!!. Ya en los comienzos de este siglo, Ford aplica en gran escala los principios de Frederick W. Taylor. Esto permitió fabricar productos de alta tecnología con bajo costo. En este punto aparece la inspección como parte del proceso. El objetivo de la inspección era la de separar los productos buenos de los malos. Poco después, en las fábricas, se comienza a separar la función de control de la de producción. En 1920, Western Electric instala un por primera vez un departamento de calidad. Uno de los miembros es, nada menos que Walter Shewhart. W. Shewhart, introduce por primera vez, la estadística como herramienta de trabajo. En 1931, publica su Tratado, donde explica el principio de los gráficos de Control, con una serie de tablas que aun conservan vigencia y se utilizan como herramienta didáctica. (ver Parte Dos, Gráficas de control de Shewart, Control de Calidad Estadístico de Eugene Grant) J.M.Jurán y W.E. Deming, son discípulos de Shewhart. En 1941, Dodge y Romig, publican las primeras tablas de muestreo.

Al finalizar la segunda guerra mundial, el General D.MacArthur, la nueva autoridad del Japón, trae al país, las técnicas estadísticas, que habían sido durante la guerra, secreto militar. En 1945, A. V. Feigenbaum, publica su primer artículo, “La Calidad como Gestión”. A su lado, los dos discípulos de Shewhart,W.Edward Deming y J. M. Juran, alcanzan lugar destacado. En 1949, la JUSE, ( Japanese Union of Scientis and Engineers) forma un grupo de investigación donde comienza su destacada labor, el máximo científico del Control de Calidad en Japón, el Señor Kaoru Ishikawa. En 1950, Deming comienza una serie de visitas al Japón, que a la postre resultan decisivas en el desarrollo de la calidad en Japón. Los japoneses, utilizan las nuevas técnicas con gran interés, y desarrollan un plan de capacitación a gran escala,. Estos cursos comienzan en 1950. Uno de los medios que utilizan para la capacitación a gran escala es la radio por ondas cortas. En 1951, Feigenbaum, publica su libro, “Control Total de la Calidad”. Este libro se considera como la génesis del concepto del CTC, pero no será hasta fines de siglo que el concepto se impondrá en todo el mundo, comenzando en Japón. En 1951, Juran publica su primer Tratado de Calidad, Quality Control Handbook. En 1954, es invitado al Japón para participar con Deming, en la formación de los Directivos de las empresas en asuntos de Gestión de Calidad. Ambos fueron condecorados por el emperador Hiroito con la más alta condecoración. En 1962, la JUSE, publica en su revista de gestión de Control de Calidad, el manual de Control de Calidad de K. Ishikawa, del cual rápidamente se venden 200.000 ejemplares. También en 1962, se forma el primer Círculo de Calidad. Debemos aclarar en este punto, que un Circulo de Calidad, es un grupo de gente, coordinados por un Líder, que se reúne a estudiar y aprender. Como consecuencia de su aprendizaje, y aplicando los nuevos conocimientos adquiridos, se pueden solucionar eficazmente problemas de la empresa. Actualmente, existen países como China que tienen 70 millones de personas formándose en los conceptos del CTC, lo que hace predecir que en el futuro cercano, seremos inundados por productos chinos de la mejor calidad y a bajo precio. Los Círculos de Calidad han tenido buena aceptación en países como Francia, pero sobre todo en otros países de Oriente. 10.2 Conceptos del CTC 10.2.1 CTC Según Armand V.Feigenbaum La Calidad Total es hoy un imperativo, la competencia mundial es global, Hoy en día la competencia exige que para tener éxito con nuestros productos, debemos diseñarlos fabricarlos y venderlos con el potencial de obtener la supremacía internacional. La ley de Murphy, dice que si puede aparecer un competidor, a nivel internacional, para nuestro producto, aparecerá. Por ello, la calidad se ha convertido en la clave mas poderosa para obtener: La satisfacción total de los clientes, El liderazgo en recursos humanos, Los costos más bajos.

En los últimos 20 años, a quedado claro, que una estrategia rentable ha sido producir más rápido, entregar antes y cobrar menos, pero en esta década, ya no es suficiente, además hay que producir... mejor !! En el mercado actual, un cliente satisfecho se lo cuenta a 5 conocidos, un cliente insatisfecho se lo cuenta a 15, conocidos y desconocidos. El autor e iniciador del Control Total de la Calidad, A. V. Feigenbaum, nos provee de diez puntos de referencia del CTC para ésta década que está a punto de finalizar. a) La calidad es un proceso que involucra a toda la Compañía b) La calidad es lo que el cliente dice que es. c) La calidad y el costo son una suma y no una diferencia. La calidad es una estrategia fundamental del negocio y una oportunidad excepcional de lograr una alta rentabilidad . Por esta razón es fundamental tener un sistema que nos permita conocer el costo de la Calidad. En esta presentación veremos más adelante los detalles para un programa de Costos de Calidad. d) La calidad requiere de un fanatismo, tanto individual como colectivo. La calidad es trabajo de todos. No deben existir “islas” de calidad entre los distintos grupos de producción, sin puentes que los unan. c) La calidad es un modo de dirigir. La buena dirección significa un liderazgo personal que hace posible el conocimiento de la calidad, las habilidades y las actitudes de cada miembro de la organización, para reconocer que realizar la calidad con corrección obliga a que cada quien trabaje correctamente en la Empresa. d) La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. Cuando un producto nuevo se lanza al mercado, debe incluirse a la calidad como un elemento esencial del desarrollo, y no en segunda instancia cuando los problemas del producto en el mercado lo hace necesario y evidente. e) La calidad es una ética. El concepto de la excelencia es uno de los motivadores básicos del comportamiento humano. Debe aprovecharse esta cualidad para hacer de la calidad un liderazgo. f) La calidad requiere una mejora constante. El concepto básico debe ser el de que nunca se alcanza el objetivo de calidad, es decir, siempre se deberá subir y subir el límite buscado, de manera que exista una permanente búsqueda de calidad. Esto se llama Mejoramiento Continuo.

g) La calidad es la ruta a la productividad más eficiente en costo y menos intensiva en capital. Cuando la calidad no es el medio para lograr la productividad, existe en las fábricas verdaderas plantas ocultas para el reproceso de las unidades defectuosas. Este esfuerzo para el reprocesamiento debería utilizarse para evitarse la generación de defectos en línea. h) La calidad se implementa con un sistema total unido a los clientes y proveedores Hoy en día la capacidad técnica de las compañías no es el problema principal de la calidad. Lo que diferencia a los líderes de la calidad de los seguidores de la calidad es la disciplina de la calidad, y que los hombres y mujeres de la organización entiendan, crean en, y sean parte de los procesos claros de la calidad del trabajo. Los diez puntos descritos hasta aquí, en síntesis nos dicen, que la calidad es un modo de enfocar totalmente a la Empresa en el cliente, ya sea el usuario final, o el puesto de trabajo que nos sigue a continuación. Las Empresas que aún no comprenden esta situación, se hace evidente que la calidad no es aún un interés de los más altos ejecutivos, y piensan aun que la calidad es un trabajo de los especialistas y que estos operan en un nivel secundario en los intereses reales de la empresa. En estas Empresas, subdesarrolladas, la calidad no es todavía una línea principal de actividad en el desarrollo y la ingeniería. En estas Empresas, se piensa que la innovación es la llave del éxito y que lograr la calidad es una tarea menos desafiante, más al alcance de la mano y por lo tanto de segundo lugar. En estas Empresas, tienen esta “cultura” muy bien asimilada, por lo cual, las personas a cargo del área financiera, no se hacen mucho problema frente a los errores de facturación, los cuales provocan muchas veces más irritación que la misma devolución de un producto defectuoso. Tampoco hacen mella en los responsables de Marketing quienes piensan que el producto debe venderse, aun cuando el área productiva no los están haciendo bien. En los mercados actuales, la excelencia de la calidad es una demanda de valor total que incluye no solamente las expectativas del buen funcionamiento del producto en si, sino también el soporte alrededor del producto, como el servicio técnico y otros a partir de todas las áreas de la Empresa proveedora. El mercado actual, no pide solamente una reducción de las cosas que anden mal, sino también un incremento de las cosas que anden bien. 10.2.2 CTC Según Kaoru Ishikawa Sin lugar a dudas, K. Ishikawa es el teórico de mayor influencia en el éxito de la industria japonesa, y uno de los hombres que mejor han interpretado las reglas del CTC: En este breve estudio, se tratará de resumir los conceptos de tan brillante maestro del CTC. Las siguientes, son algunas de las citas de su libro: ¿Que es el control de Calidad? :

1.- El Control de Calidad al estilo japonés es una revolución conceptual en la gerencia. 2.- Control de Calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 3.-El Control de Calidad comienza con educación y termina con educación. 4.-Para aplicar el Control de Calidad tenemos que ofrecer educación continuada para todos, desde el presidente hasta los obreros. 5.-El Control de Calidad aprovecha lo mejor de cada persona 6.-El primer paso en el Control de Calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 7.-Otro paso es saber que comprarán los consumidores. 8.-El Control de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere vigilancia (inspección) 9.-El control de calidad debe incorporarse dentro del diseño y de cada proceso. No se puede crear con la inspección. 10.-El control de calidad que hace hincapié en la inspección es anticuado. 11.-El concepto básico subyacente en el control es la prevención de errores repetidos. 12.-Elimínese la causa básica, no los síntomas. 13.-El control de calidad es responsabilidad de todos los empleados y de todas las divisiones. 14.-Si no hay liderazgo desde arriba no se puede insistir en el Control Total de Calidad Kaoru Ishikawa, junto con otros eminentes ingenieros, comenzaron con la larga tarea de la transformación de la industria japonesa, con los programas educativos. Estos programas entre los cuales se incluía su libro de donde se extrae muchos de los conceptos que se exponen en esta conferencia, se transmitieron por la Radiodifusora Japonesa de Onda Corta, por la Radiodifusora Japonesa NHK, también se recurrió a los cursos por correspondencia. También fue muy importante el apoyo de las revistas especializadas. Para los primeros años de 1960, se pudo diagnosticar que la disciplina de estudio de los obreros y capataces mostraban fallas por lo cual se recomendó la formación de grupos de estudio, con un líder, y así se los llamó Círculos de Calidad. Según las propias palabras del Sr. Ishikawa: “Quienes no conocen las actividades de CC piensan que estos grupos son organizados para mejorar las condiciones de trabajo. Esto es un error. Los grupos se organizan con el fin de estudiar, y estudian para no repetir errores.”

Una característica fundamental de estos círculos es el carácter voluntario para integrar estos grupos de trabajo. En 1967, se establecen los principios básicos del Control de Calidad en Japón, estos son: 1 Control de Calidad en toda la Empresa. Participación de todos los miembros de la organización. 2 Educación y capacitación en Control de Calidad 3 Actividades de Círculos de Calidad. 4 Auditoria de CC. 5 Utilización de métodos estadísticos. 6 Actividades de promoción del Control de Calidad. En esta etapa debe hacerse algunos alcances acerca de la cultura japonesa, El obrero japonés es de una baja rotación en su empleo, esto trae como resultado que la educación es muy rentable, pues al contrario de lo que sucede en occidente, las personas a medida que se educan producen mejor dentro de la empresa que les está brindando cultura. Por esta razón los programas son ambiciosos, por la duración de los programas, que son a largo plazo, La otra gran diferencia la establecen los propios gestores del control de calidad, mientras que en occidentes la tarea es encarada por los especialistas con miras a sus propios honorarios por conceptos de asesoría, en Japón, las personas encargadas, visitan las empresas llevando su propio almuerzo. El control de calidad japonés es una revolución en el pensamiento de la gerencia. Representa un nuevo concepto de la gerencia. La definición de K.Ishikawa es la siguiente: “Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar, y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.” Algunos puntos importantes son: Hacemos control de calidad con el fin de producir artículos que satisfagan los requisitos de los consumidores Se debe hacer hincapié en la orientación hacia el consumidor. El antiguo pensamiento de que el fabricante le hace un favor al consumidor por venderle su producto es absolutamente caduco.

En su interpretación mas estrecha, calidad significa calidad de producto. Pero en su interpretación más amplia, calidad significa calidad de trabajo, calidad de servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos. calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. El objetivo primario es controlar la calidad en todas sus manifestaciones. Quejas por productos defectuosos Ishikawa da especial importancia a la atención de este problema. Las quejas de los consumidores no siempre son visibles, cuando el producto es costoso, muy probablemente nos vamos a enterar, pero cuando no lo es, simplemente el consumidor no se queja, pero nos castiga de la peor manera, cuando vuelve a comprar, acude a otra marca! Algunos gerentes o ejecutivos chapados a la antigua, ocultan las quejas o dificultan el pronto conocimiento de las divisiones interesadas en corregir. Esta práctica es el mejor rumbo a la quiebra de la empresa. Es fundamental averiguar, investigar que dificultades tienen los clientes con nuestros productos y traer la información a nuestra empresa lo más rápido posible para corregirlo. La práctica responsable de cambiar los productos malos por buenos, incluso después de haber vencido el periodo de garantía, es necesaria e indispensable, pero una vez hecho esto el asunto no termina allí, hay que averiguar si otros clientes podrían sufrir el mismo inconveniente y retirar el producto potencialmente defectuoso, aun sin la queja del cliente, especialmente, si el defecto podría amenazar la integridad del consumidor. Evitar que los errores se repitan Ishikawa distingue tres pasos, a) eliminar los síntomas, b) eliminar las causas y c) eliminar las causas fundamentales .Solo los pasos b y c evitan la repetición de los errores, pero solo el paso c) es verdadera prevención. ¿Que es el Control Total de Calidad? Pueden haber muchas definiciones, pero en su esencia significa el control de la administración misma. Ishikawa reconoce que el gestor del concepto, es el Señor Feiguenbaum, pero establece diferencias fundamentales con el occidente. Mientras que en USA y Europa, el CTC queda en manos de los especialistas, en Oriente, se le entrega el control a las bases, pero cuidado, estas bases son ahora gente culta, gente con instrucción en estadística, en conceptos de Control de Calidad, son personas con discernimiento, con capacidad de

decidir, lo que es bueno y lo que es malo, son capaces de corregir los procesos sin esperar que venga el técnico o el que supuestamente sabe más para detener o cambiar el proceso. La diferencia marcó el camino del éxito. Ishikawa resalta que dentro de la Empresa, nuestro cliente es el que sigue en la línea del proceso, es decir, tenemos clientes internos que deberemos satisfacer, pero lo interesante de esto es su interpretación de quienes son los clientes de los Directores y gerentes: son los obreros y las líneas de proceso mas bajas, aquellos que hacen el producto y que son los que necesitan más asistencia. A ellos deben dedicar su tiempo en función de lograr la calidad y la productividad, asistirlos para que tengan todo lo necesario para producir más y mejor, en menor tiempo y anticipándose a los errores. Es un falla gerencial creer que eso lo debe hacer otras personas, o los especialistas. Mientras eso no se entienda no habrá CTC. El CTC es una revolución conceptual en la Gerencia Según la experiencia de K. Ishikawa, las empresas que tuvieron éxito con la aplicación del CTC, en Japón, lo lograron con las siguientes características: 1. Primero la calidad: no a las utilidades a corto plazo. 2. Orientación hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los demás 3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. 4. Utilizar datos y números en las presentaciones, utilización de métodos estadísticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración totalmente participante. 6. Administración interfuncional . 10.2.3 CTC Según J. M. Juran Los puntos claves del pensamiento de Juran son los siguientes:

El factor clave en la competición por conseguir el liderazgo en calidad es la tasa de la mejora de la calidad.

Las pérdidas por costos de calidad mas importantes son los que se producen de

manera interdepartamental, es decir en el interior de la Empresa, En los Estados Unidos, Juran estima que un tercio de lo que se hace consiste en rehacer lo que se fabricó previamente, debido a deficiencias de la calidad.

Las mejoras de Calidad no deben ser actos voluntarios, deben ser exigidos de algún modo por la más alta dirección y deben estar auditados convenientemente.

El rendimiento de la inversión en la mejora de la calidad se encuentra entre los más altos que se conocen.

La mejora de la calidad no utiliza inversiones intensivas, pero tampoco sale gratis.

El primer paso para la mejora consiste en la creación de un consejo de calidad.

Las mejoras de calidad deben encararse proyecto a proyecto.

Es fundamental, que el primer proyecto sea exitoso.

La integración del mejoramiento continuo como parte integrante de los planes empresariales puede llevar años implementarla.

No es suficiente que los directivos establezcan políticas y luego lo deleguen a los subordinados.

Para convencer a los subordinados de que se tiene la intención de que la mejora de calidad siga adelante, hace falta que los altos directivos realicen cosas sin precedentes.

El establecimiento de la gestión de calidad por toda la empresa implica cambios profundos, alguno de los cuales pueden no ser bien recibidos.

El consejo de calidad tiene la obligación perentoria de obtener datos fidedignos de los costos de la mala calidad y la concentración de los mismos para proporcionarlos a los altos directivo 10.3 Ruta para implementar un programa de Control de Calidad Total 10.3.1 Etapas de un programa de calidad total. El ordenamiento sugerido es solo una guía, estos pasos dependen del estado inicial de la empresa, el tamaño, la preparación del personal, e innumerables factores que seria difícil detallar. Cada empresa tendrá un programa distinto, pero habrá mucho en común con los que siguen: 10.3.2 Etapa previa. a) Decisión, definición, sensibilización de la alta gerencia en torno a la necesidad de obtener la Calidad Total. Debe estar clarísimo que el proceso requiere el absoluto compromiso por parte de la Gerencia General. Si esto no es así, no se deberá continuar. b) Diagnóstico de la realidad de la empresa, conocimiento del momento cero, análisis de la real situación actual desde todo punto de vista. c) Designación de un comité para la calidad total, y elaboración de un cuidadoso plan, coherente con él diagnostico anterior, para un programa de calidad total. Debe incluir etapas a realizar, objetivos, plazos, coordinación y organización. En esta etapa deberá estar, revisada, actualizada y definida la Política de Calidad de la empresa y sus objetivos

10.3.3 Etapas de un programa de Calidad Total en marcha a) Introducir el tema de la calidad en la empresa. Este concepto tiene que pasar a ser obsesivo para todo el personal, en todos sus niveles. b) Re definir, replantear, poner en duda, todos los procesos de producción de la empresa, las operaciones, las funciones, las especificaciones técnicas y todo lo que existe. Por otra parte se deberá lograr un lenguaje común. Se deberá re elaborar todo el Sistema de Calidad lo cual incluye el Plan de Calidad, y éste deberá estar incluido dentro del Manual de Calidad. c) Capacitación en profundidad, de los gerentes y directivos. K. Ishikawa, dice que el programa empieza enseñando y termina enseñando. Los temas de educación deberán ser generosos en conceptos de calidad desde gestión hasta las herramientas estadísticas básicas. d) Capacitación de Supervisores. Este programa debe ser complementario del anterior. Aquí tiene especial importancia los conocimientos estadísticos, (las 7 herramientas). e) Identificar y comenzar el plan de transformación con los procesos que se sabe, se obtendrán éxitos inmediatos. Es importante comenzar con evidencias de que el plan da resultado para incentivar a toda la empresa. f) Mejorar las comunicaciones internas. Identificar los proveedores y clientes internos, crear mejores lazos de comunicación para eliminar errores y crear un espíritu de colaboración. g) Estudiar los proveedores y trabajar con ellos. Este programa exige proveedores de alta calidad. h) Conocer mejor a los clientes y conocer sus necesidades y que es lo que esperan de nosotros. i) Capacitar a ultranza a los trabajadores en todo aquello que necesiten y mucho más aun. 10.3.4 Elementos esenciales en una empresa que hace Control Total de Calidad: a) Compromiso real de la Gerencia General con la Calidad. b) Políticas de calidad establecidas, conocidas y funcionando. c) Costos de Calidad . d) Auditorias Internas de Calidad. e) Control de Calidad Estadístico establecido en cada punto de los procesos que hacen a la calidad del producto. f) Programas establecidos de mejoramiento continuo de la calidad. No es posible...

No es posible el Control Total de Calidad, sin el compromiso de la Gerencia, no es posible hacer Control Total Calidad si no existe una Política de Calidad que indique los lineamientos y los objetivos de calidad, no es posible medir el éxito o detectar el fracaso de nuestra política de calidad si no tenemos funcionando el “termómetro” llamado Costos de Calidad, no es posible corregir los desvíos y conocer lo que sucede con nuestro objetivo de calidad si no hacemos Auditorias de Calidad Interna, verdadero motor del Mejoramiento Continuo y no es posible conocer si se cumplen con las especificaciones de nuestros productos, si no hacemos Control Estadístico de la Calidad en todos aquellos lugares que hacen a la Calidad del producto. 11 Costos de calidad Durante los análisis anteriores hemos destacado la importancia fundamental de tener buenos controles de los costos de calidad, a continuación daremos una guía acerca de los principales conceptos. 11.1 Costos de Prevención 11.2 Costos de Evaluación 11.3 Costos de Fallas

COSTOS DE LA CALIDAD

ANALISIS DE LA FABRICACIONPLANEACION DE LA INSPECCIONEVALUACION DEL PROVEEDORACTIVIDADES DE PREPRODUCCIONSISTEMA DE CALIDADCONTROL Y ANALISIS DELDESARROLLO DE LA CALIDADDEL PRODUCTOAUDITORIA DE CALIDADDE LOS SISTEMASGESTION Y ADMINISTRACIONDE LAS ACTIVIDADESDE CALIDADCAPACITACIONPROGRAMAS MOTIVACIONALES

COSTOS DE PREVENCION

INSPECCION DE RECEPCIONINSPECCION DEL PROCESOINSPECCION FINALAUDITORIA DE CALIDADDEL PRODUCTOPRUEBAS ESPECIALES

COSTOS DE EVALUACION

DESECHOSREPROCESOREINSPECCIONSELECCIONANALISIS DE DEFECTOSDEGRADACION

COSTOS DE FALLAS INTERNAS

LAS RECLAMACIONESGARANTIASDESCUENTOSRETIRADA

COSTOS DE FALLAS EXTERNAS

ESTRUCTURA DE LOS COSTOS DE CALIDAD

12 Métodos de Aseguramiento a Nivel Nacional e Internacional. 12.1. Sistema Nacional de Acreditación En clase se entrega una copia de la información del INN sobre el Sistema de Nacional de Acreditación y se discute los propósitos de este Sistema. 12.2 Internacionales, Familia ISO 9000 Se desarrollan en clase utilizando las normas originales. Se conoce como las Normas de la Familia ISO 9000, las siguientes: ISO 9000 en sus partes 1, 2, y 3 Se consideran guías para la selección y uso de las normas 9001, 9002 y 9003. ISO 9001

Sistemas de calidad - Modelo de aseguramiento de calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio. ISO 9002 Sistemas de calidad - Modelo de aseguramiento de calidad en producción, instalación y servicio. ISO 9003 Sistemas de calidad - Modelo de aseguramiento de calidad en la inspección y ensayos finales. ISO 9004 en sus partes 1, 2, 3, y 4. Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad. Se consideran directrices y guías para el establecimiento de un sistema de calidad y mejoramiento continuo. Serie ISO 10.011 en sus partes 1, 2 y 3 Son guías para las auditorias. 13 Concepto de las auditorias en el contexto de las Normas ISO 9000 13.1 La auditoria y su significado.

Es un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades y los resultados relacionados con la calidad cumplen disposiciones preestablecidas, y si las disposiciones se aplican en forma efectiva y son aptas para alcanzar los objetivos.

Esencialmente, la auditoria de calidad se aplica a un sistema de calidad o a los elementos del mismo, a los procesos, a los productos, o a los servicios, pero también se puede aplicar a otros conceptos. Tales auditorias a menudo se denominan “auditoria del sistema de calidad del proceso”, “auditoria de calidad del producto” y “auditoria de calidad del servicio” Las auditorias de calidad son efectuadas por personal que no tenga responsabilidad directa en las áreas auditadas, pero preferiblemente, trabajando en colaboración con el personal correspondiente. Uno de los propósitos de una auditoria de calidad es evaluar la necesidad de mejoramiento y de acción correctiva. No se debe confundir una auditoria con las actividades de supervisión de la calidad o de inspección efectuadas con propósitos de control de proceso o de aceptación del producto.

13.2 Tipos de auditoria Auditoria interna, es aquella auditoria iniciada por el propio responsable con personal propio. En general tiene como objetivo producir un mejoramiento, conocer el alcance de la aplicación de la política de calidad, obtener la confianza de la gerencia, etc. Auditoria externa, esta auditoria es llevada a cabo por personal ajeno a la empresa. puede tener variados objetivos y orígenes, puede ser solicitada por la propia gerencia, por un cliente, o tener fines de certificación. Otra manera de clasificar las auditorias es la siguiente: Auditoria de primera parte: es cuando el auditor pertenece a la propia empresa. Auditoria de segunda parte: es cuando el auditor es enviado por un cliente de la empresa que será auditada. Tiene como objetivo dar confianza al cliente. Auditoria de tercera parte: Es cuando el auditor pertenece a un organismo ajeno al cliente y al auditor. Puede ser un ente de certificación. 13.3 Elementos de una auditoria Elemento uno: la realidad, lo que se ve, lo que sucede, o sea: LO QUE SE HACE Elemento dos: la referencia con la cual debemos comparar lo que se hace, los procedimientos, las reglas escritas, que se han desarrollado para alcanzar los objetivos propuestos, es decir: LO QUE SE DEBE HACER Elemento tres: el tercer elemento lo constituye el objetivo, a donde se quiere llegar, es decir: LO QUE SE QUIERE HACER

REFERENCIA ESPECIFICACIONES REGLAMENTOS NORMAS PROCEDIMIENTOS MANUAL DE CALIDAD LO QUE SE DEBE HACER

Entrada

E 3

OBJETIVO MEJORAMIENTO SATISFACCION DEL CLIENTE CERTIFICACION LO QUE SE QUIERE HACER

REALIDAD PROCESOS LO QUE SE HACE

E 1

E 2 Las desviaciones entre estos tres elementos, en un momento dado, constituyen la comprobación de la situación por auditar: E 1 representa la desviación entre lo que se debe hacer y lo que se hace E 2 señala la adecuación de la referencia al objetivo por alcanzar E 3 pone en evidencia las desviaciones entre la realidad y el objetivo por alcanzar