CAPTULO 1FUNDAMENTOS DE LA PRODUCClON.1.- OBJETIVOS DEL CAPTULO 1Este captulo, inicio del curso de Direccin de Produccin y Gestin de Proyectos, tiene como objetivos sentar las bases para que el alumno comprenda las diferentes formas en las que se pueden presentar los Sistemas de Produccin. Para ello se procede a presentar al interesado una clasificacin de los Procesos de Produccin hecha sobre diferentes factores: producto, servicio al cliente y continuidad de las operaciones. Esto permite definir las pautas de la gestin, que deben ser tenidas en cuenta, en cada uno de los Sistemas bsicos que surgen de la clasificacin. Tambin se desarrollan conceptos tiles en captulos posteriores, de esta manera el alumno tiene la posibilidad de adquirir progresivamente los conocimientos que ms adelante deber emplear. 2.- LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN. 2.1. La doble definicin de los procesos de produccin: La transformacin. El canal logstico

La Produccin, o ms concretamente la Direccin de Produccin, puede definirse como la tcnica de la gestin de los sistemas que generan bienes y servicios. Podemos decir, que todo los sistemas que generan bienes y servicios, lo que en realidad hacen, es transformar unos bienes -denominmosles Recursos de Produccin- para obtener otros diferentes, que llamaremos Productos Finales. Los recursos que utiliza el Sistema de Produccin son diferentes conforme al proceso y los bienes finales , en la figura se han descrito algunos; al igual que los productos obtenidos del Sistema. Lo importante desde el punto de vista de la gestin no es slo la transformacin fsica, si es que sta se da, lo importante adems es la transformacin econmica, que siempre sucede. Esta transformacin econmica se refiere a la transformacin de la Utilidad. (Esta variable es conocida por los economistas como: la cantidad monetaria dispuesta a pagar por los consumidores para conseguir unos productos que aumenten su satisfaccin).Es claro que los productos finales se generan precisamente por aumentar la satisfaccin del consumidor y por ello tienen ms utilidad en s, que el conjunto de recursos separados y sin transformar, en consecuencia la cantidad que el consumidor paga por los productos finales es mayor que la que pagara por los recursos. De aqu que un Sistema Productivo sea tambin un elemento generador de riqueza. El mercado paga ms por lo transformado que lo que pagara por los recursos. Este cambio econmico se conoce como Valor Aadido y permite al Sistema de Produccin obtener medios econmicos para conseguir nuevos recursos con los que generar ms cantidad de productos finales. Pero este no es el nico flujo econmico generado; queremos decir, que la transformacin no es gratuita: La produccin requiere sacrificar los recursos para conseguir los productos finales. Una medida monetaria de la cantidad de recursos empleados es lo que conocemos como Coste Incorporado. La diferencia entre ambas magnitudes econmicas es lo que mide el rendimiento econmico de la produccin. Valor Anadido - Coste de la Produccion = Rendimiento de la Transformacion Basndonos en lo dicho hasta ahora podremos establecer una definicion mas precisa. La Produccin es el estudio de las tcnicas de gestin empleadas para conseguir la mayor diferencia entre el valor aadido y el coste incorporado consecuencia de la transformacin de recursos en productos finales. No obstante, no es slo esta la nica funcin de la Direccin de Produccin. Si contemplamos la figura anterior podemos establecer otra definicin de la Direccin de Produccin. Segn esta otra perspectiva la Produccin cumple una doble misin de un lado acta como elemento de comunicacin en las necesidades de bienes que tiene el mercado y por otro acta como distribuidor de los productos finales. Es lo que se conoce como Logstica de la Produccin.

En consecuencia podremos decir que: La Direccin de Produccin es el elemento gestor de las necesidades logsticas del mercado. Reuniendo en unas ambas definiciones diremos que: La Produccin tiene como misin hacer rentable la transformacin y la distribucin de productos.

3.- TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS 3.1.-La fabricacin. Los servicios. En la prctica, la gestin de la produccin cambia segn el tipo de producto, el servicio que se desee dar al mercado y el modelo de proceso elegido para ese producto y ese servicio. En cuanto al tipo de producto, hay dos procesos bsicos. Los que producen bienes tangibles. Se conocen como fabricaciones. Los que producen biens intangibles. Se conocen como servicios. (Podemos decir que los servicios son productos con dos cualidades, adems de la intangibilidad: ser productos muy individualizados, pues no hay dos iguales y se producen para cada persona el suyo, y ser productos muy perecederos, ya que su ciclo de vida es sumamente corto). Las diferencias en la gestin de unos y otros vienen determinadas por Inventarios: Los procesos de bienes tangibles, si lo desean, pueden contar con inventarios de productos. En los servicios no hay esta posibilidad. Las necesidades de capacidad: Este punto es consecuencia del anterior y puesto que an no hemos dicho qu se entiende por capacidad productiva, previamente diremos, que es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que estn disponibles en el proceso. Todo proceso de produccin ha de estar dispuesto a suministrar las cantidades de productos finales que se demandan en todo momento, sa es su finalidad; para ello dispondremos de dos posibilidades: una, emplear los inventarios para mantener una capacidad de produccin estable, de manera que cuando la demanda cae por debajo de la capacidad se produce para el almacn corresponde a las partes del ciclo indicadas con un signo + de la figura y al contrario, cuando la demanda de productos finales supera la capacidad, la parte no producida se toma del almacn, son las partes del ciclo indicadas con signo -.

En estos casos, el proceso se disea para una capacidad que cubra una supuesta demanda media, sealado en la figura con una recta.Esta estrategia puede hacerse en las fabricaciones, pero es obvio que nunca se contemplar en los servicios, ya que carecen de stocks. Hagamos primero una aclaracin sobre los inventarios: Las estrategias de igualar produccin a demanda por medio de los stocks es un mtodo tradicionalmente empleado en las fabricaciones, aunque no quiere decir que sea el nico y en algunas ocasiones el mejor. Como veremos ms tarde, os inventarios tienen un coste consecuencia del dinero atado al producto; es decir, todo producto ha costado a la empresa una cierta cantidad, si la empresa no vende ese producto no recupera el dinero invertido en l y por tanto no puede producir ms unidades, a no ser que tome el dinero de otra parte - queremos decir que consiga un prstamo del banco o de accionistas, etc., - en cuyo caso debe devolver ese dinero tomado y unos intereses; son esos intereses lo que la empresa tiene que pagar de ms por almacenar - no vender - sus productos.Por tanto, en pocas inflacionistas, cuando el dinero sube de precio - aumentan los intereses - los costes de los inventarios impiden mantener una estrategia de este tipo aunque sea posible. Un sistema de fabricacin basado en una gestin sin stocks - en realidad con pocos stocks - para ahorrar esos intereses, es la base de los llamados Procesos Justo A Tiempo.Volviendo a nuestra figura anterior; podemos decir, que en los Servicios, al no tener stocks obligatoriamente, tienen que seguir una permanente estrategia de caza de la demanda por medio de una continua modificacin de la cantidad de recursos empleados en el proceso.Pero mantener una gran cantidad de recursos para utilizarlos slo en determinados momentos y mantenerlos ociosos gran parte del tiempo no es rentable, debido al alto coste de estos. Por lo que en la mayora de las ocasiones en los servicios - sobre todo aquellos muy estacionales - se opta por mantener un mnimo de capacidad y contratar temporalmente la cantidad de recursos necesarios para hacer frente a la demanda y devolverlos despus cuando la demanda ha cado por debajo de un mnimo. Es el caso de los de la hostelera, basados en la demanda de temporada.

El control de calidad: En el caso de los procesos fabriles, en las que el producto se entrega al consumidor despus de un control todo lo exhaustivo posible, con el fin de asegurar la calidad. En los servicios, es el propio cliente quien hace de inspector de calidad. La localizacin de los procesos: Las fbricas suelen estar en zonas especiales lejos del punto de consumo. Los servicios, por el contrario, al realizar un producto extremadamente perecedero, necesitan estar cerca del punto de consumo. Los modelos de gerencia adoptados por las fabricaciones son claros y separados; es decir, existe un director de produccin, un director comercial, etc. En los servicios los papeles de los gerentes suelen estar difusos y mezclados. Las inversiones: Los activos son, comparativamente, mayores en los procesos fabriles que en los servicios, donde ms bien las inversiones se basan en la fuerza laboral. Dicho de otro modo los procesos que fabrican son intensivos en capital, mientras que los servicios son intensivos en mano de obra. Segn lo expuesto, la gerencia de un proceso de bienes es diferente a la de un servicio. Sin restar importancia a la gestin de los servicios, se puede decir, que son un caso particular de las fabricaciones, donde no existen inventarios, ni todo aquello relacionado con las caractersticas propias de ser un producto tangible; es decir, proveedores, redes de distribucin, manipulacin, etc. , como tampoco hay control de calidad complejo, etc. Esto hace que la mayora de las exposiciones y estudios se refieran, fundamentalmente, a los procesos de fabricacin cuando tratan de la gestin de la produccin en trminos generales. Por este motivo tambin nos centraremos en stos, dada su problemtica ms amplia.

Veamos en un cuadro de forma resumida lo dicho sobre la comparacin de produccin de bienes y servicios.Bienes Elemento de Gestin Servicios

Su relacin es con mquinas. Requieren habilidades manuales, Mano de Obra Su relacin es con clientes. Requiere habilidades en las relaciones.

Unidades Demanda Horas de atencin.

Calidad sobre productos en todas sus fases de produccin, antes de la salida al mercado Control de Calidad Claridad sobre producto final en el momento de la entrega al mercado

Acciones preventivas en equipo y producto Mantenimiento Motivacin de los empleados que atienden a los clientes

3.2.-La produccin por diseo. La produccin por ensamblado. La produccin contra stock. La segunda clasificacin, centrados ya en los procesos fabriles, viene dada por las necesidades de dar servicio al cliente. Desde este punto de vista cabe citar las siguientes diferencias: Si el cliente necesita el producto con ms rapidez que lo que se tarda en producir. En estos caso se tienen que tener producidas ciertas cantidades de producto, para que el cliente no espere. Estas producciones se denominan Producciones Contra Stock. Producir de esta manera exige manejar grandes cantidades de productos finales baratos; es decir: de coste unitario bajo, pues de otra manera los costes de los stocks lastran la rentabilidad del proceso. Para abaratar los productos se requiere que las operaciones hechas sobre ellos sean parecidas, o muy iguales, lo que hace que sean productos muy iguales. Los clientes pueden esperar a la fabricacin del producto. En tal caso hay que preguntarse si el cliente espera porque quiere un producto exclusivo, lo que hace que la produccin sea Bajo Diseo, o bien el cliente desea un producto especial basados en mdulos estndar, es lo que se conoce como Produccin por Ensamblado En las producciones por ensamblado se realizan mltiples productos basados en opciones. En tales casos sera inviable mantener stocks de todos los productos posibles de producir. Por ejemplo, si una empresa se dedica a la fabricacin de ordenadores puede ofertar en su catlogo modelos de ordenadores que sigan las siguientes pautas:o - 4 tipos de placas base ( modelo 386/25MHz, 386/33MHz, 486/33MHz y486/5 mHz)o - 2 tipos de caja (de sobremesa y minitower)o - 2 tipos de disqueteras (5,1/4 y 3,1/2)o - 4 tipos de disco duro (80 Mb, 120 Mb, 170 Mb y 220 Mb)o - 3 tipos de pantalla (monocromtica, color VGA y color SVGA)Esta combinacin de productos exigira 4 * 2 * 2 * 4 * 3 = 192 modelos diferentes a lo que habra que aadir la cantidad suficiente de cada modelo para atender la demanda prevista.La imposibilidad de tales alternativas obliga a mantener stocks de mdulos, o de productos semimanufacturados a los que se les aade unas pocas materias primas cuando surge la demanda.En este caso estamos refirindonos a productos no estandarizados, con coste unitario relativamente alto, donde es fundamental gestionar bien aquel recurso que incorpora ms coste al producto; es decir las operaciones de ensamblado. En las producciones exclusivas el cliente quiere un producto nico donde el coste unitario es importante, pero no siempre fundamental.Lo importante en estos casos suele ser el plazo en el que el cliente podr disfrutar del producto. Por lo que la gestin se encamina a que todos los recursos se hallen disponibles en el momento oportuno en que se necesiten. Por supuesto, estos procesos no suelen tener stocks, a no ser de algunas materias primas, pero no de productos finales.

3.3. La produccin contnua. La produccin en serie. La produccin de lotes. La produccin intermitente. La produccin por proyecto.La ltima clasificacin se refiere al tipo de proceso. Por lo general el tipo de proceso viene condicionado por las opciones anteriores, aunque continuaremos refirindonos procesos fabriles.Procesos de flujo continuo. Nos referimos a aquellos procesos donde el flujo de producto sigue siempre una predeterminada secuencia de operaciones que viene establecida por las caractersticas del producto. Como es lgico pensar, estos procesos se adaptan bien a aquellos casos que se requiere producir contra-stock, porque la estandarizacin del producto permite fijar de antemano y durante el tiempo de vida del producto la secuencia de operaciones.La misma estandarizacin obliga a dedicar una maquinaria especfica cuyo coste por tanto es elevado, por lo que la cantidad de producto que vamos a procesar debe ser muy grande, se habla de producciones masivas, para amortizar el coste de la inversin, habida cuenta que el coste unitario ya hemos quedado que es bajo. Ya que la maquinaria se disea para un tipo de producto, puede ser hecha de manera que los tiempos perdidos entre operacin y operacin sean mnimos, esto supone que el rendimiento de la produccin es muy alto - entre el 90% y 98% - pero por el contrario es muy inflexible, queremos decir que slo es capaz de hacer un producto o unas pocas variantes de ste. Dentro de este tipo de procesos podemos hacer otras clasificaciones: Procesos continuos. Son aquellos que producen sin pausa alguna y sin transicin entre operacin y operacin. Son procesos que realiza un slo producto totalmente estandarizado. Un tpico caso es la produccin de gasleos, energa elctrica, ciertos productos qumicos, etc. Procesos en serie. En estos procesos hay una transicin entre las operaciones y estn diferenciadas por requerir la aplicacin de maquinaria o mano de obra distinta para cada operacin. Por lo general fabrican productos con una base comn, denominada familia, de la que se derivan modificaciones, que son las opciones ofertadas a los clientes. El ejemplo ms notable es la produccin de automviles Dentro de estos podemos encontrar ciertas variantes: Procesos de flujo en lotes. En estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia requiere una preparacin previa de la maquinaria, como ocurre en las imprentas cuando se cambian las planchas de impresin para imprimir diferentes fascculos.

La preparacin supone un tiempo en el que la lnea de produccin estar parada, lo que implica a su vez un coste valorable en trminos de produccin no hecha, que hay que recuperar con la produccin de lotes de muchas unidades y as distribuir dicho coste entre ms unidades. Pero al producir ms unidades se corre ms riesgo, al tener ms dinero invertido en productos. En definitiva, por una parte debemos hacer lotes que contengan muchas unidades y por otra debemos hacer lotes con pocas, este antagonismo determina una dimensin del lote que corresponde al equilibrio entre ambos costes: el de preparacin y el de riesgo. Es lo que se llama Lote Econmico, que ya tendremos oportunidad de ver ms detenidamente. - Procesos de flujo alternado, o flujo mezclado, que son una particularidad de los anteriores, ya que producen lotes, pero de cantidades mnimas e incluso de unidades. Para ello se requiere que los tiempos de preparacin se hayan reducido tanto, que sea rentable producir en pequeas cantidades puesto que la incidencia del coste del ajuste sobre cada unidad del producto es muy baja. Procesos de flujo discontinuo, o flujo intermitente. Corresponde esta denominacin a aquellos productos que no tienen definida una secuencia fija de operaciones. El flujo de operaciones queda determinado por el producto procesado y para ello no hay una maquinaria especialmente diseada, sino mltiples maquinarias capaces de hacer tareas diferentes.Este tipo de procesos es el adecuado para fabricar productos diferentes, es decir para productos obtenidos por ensamblado. Como la maquinaria no se ha hecho en funcin del proceso, los tiempos perdidos entre los cambios de operaciones son muy importantes de manera que el rendimiento del proceso es muy bajo - 10 al 15% - por el contrario la flexibilidad es mucho mayor que en otros tipos de flujo.Como siempre que hay varios productos en produccin, es fundamental evitar interferencias, lo que requiere un importante trabajo de organizacin de la produccin que coordine la concurrencia de materiales, mano de obra, utillaje etc., y para evitar que en cierto momento algunas mquinas se encuentren sobrecargadas y en otro momento estn ociosas.Procesos sin flujo. Se refieren a aquellos procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe de antemano ningn flujo definido, por consiguiente son los adecuados para los productos por diseo.

Lo que se ha dicho, corresponde a situaciones idneas, no es axiomtico que un tipo de producto necesite obligatoriamente un tipo de proceso, eso depende de la estrategia que desee seguir la empresa, no obstante cuanto ms se acerquen la relacin producto- servicio-proceso a estas condiciones, su gestin ser ms fcil.4.- DISEO E IMPLANTACIN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN4.1.-Diseo de procesos continuos.No todas las distribuciones de la maquinaria son aptas para un cierto tipo de proceso. La disposicin fsica de estos, depende de la opcin de flujo, si el proceso es de flujo continuo, la disposicin se hace conforme a las operaciones, se trata de disposiciones conocidas como montaje en lnea.

Dentro de esta disposicin caben mltiples variantes para adaptar el proceso a las caractersticas fsicas de la nave. As, se puede hablar de flujo ascendente o descendente, si el proceso cambia de nivel; flujo con retroceso si el cambio es de sentido, flujo circular, etc.Cada cierto tramo de la lnea, determinado por espacio necesario para desenvolverse en el desarrollo del trabajo, se instalan lugares para ejecutar las operaciones, es lo que se llaman Centros de Trabajo o Estaciones de Trabajo. Lo importante es que las operaciones en cualquier estacin se hagan siempre al mismo tiempo, para evitar oscilaciones en la cadena, es lo que se conoce como Equilibrado de la Lnea de Produccin, que ya veremos cmo se hace.4.2.-Diseo de los procesos intermitentes.Los procesos de flujo discontinuo requieren otro tipos de disposiciones, que se basen en la flexibilidad de la produccin, es lo que se llama disposicin por secciones. Consiste en agrupar maquinaria similar u operaciones iguales, tambin se llaman Centros de Trabajo a estas secciones.Este sistema de distribucin permite la flexibilidad necesaria para los cambios de productos. El diseo de estos procesos tiene que tener en cuenta los posibles flujos de productos con el fin de situar entre s las secciones que mayor cantidad de productos van a intercambiar, pues es la manera de evitar los tiempos de transferencia entre seccin y seccin.

5.- CONCEPTOS BSICOS DE LA PRODUCCIN.Algunos de los conceptos que posteriormente utilizaremos son los siguientes:5.1.-La capacidad de carga. Capacidad terica y demostrada. Su clculo. Capacidad: Con este concepto nos referimos a la cantidad de producto que se puede obtener por unidad de tiempo en el proceso utilizando al mximo los recursos disponibles.Este concepto se refiere a un valor terico, pues no es realista pensar que el rendimiento de los recursos ser el cien por cien, siempre surgirn imponderables que impidan alcanzar ese objetivo.Si queremos acercarnos ms a la realidad del proceso y tomar un valor de capacidad que tenga en cuenta los imponderables, deberemos calcular la Capacidad Demostrada. Este valor se refiere al valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso durante un cierto periodo de tiempo.Por ejemplo, si de un proceso se han obtenido las siguientes producciones: 1200 unidades/da; 1150 Unidades/da; 1080 unidades /da y 1230 unidades/da el valor de la capacidad demostrada ser:5.2.-La sobrecarga. Los cuellos de botella, origen y soluciones. Carga: Es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se le exige a un proceso en un momento determinado.Si la carga es superior a la capacidad, el proceso no puede operar todo lo deseado y aparecen los stock de productos. Esta condicin se conoce como Sobrecarga. Los recursos que limitan la capacidad y por tanto originan la sobrecarga se denominan Cuellos de Botella. La solucin para evitar las sobrecargas, como veremos, puede tomarse de diversas maneras, modificando la cantidad de producto que puede ser procesado por esos recursos. Eso exige un buen estudio de la produccin (en los prximos captulos trataremos este punto con profundidad), o del diseo del producto. Otra solucin es aumentar los recursos para a su vez aumentar la capacidad. 5.3.-El plazo de ejecucin (LEAD TIME). Su formacin. Los tiempos de produccin. El plazo de ejecucin: Tambin nos referiremos a l como tiempo de produccin, plazo de entrega, etc. Es el tiempo necesario para realizar una operacin, o varias operaciones. Cuando nos referimos a una operacin, el tiempo de produccin se descompone a su vez en otros tiempos: Tiempo de espera: Es el tiempo que est el producto hasta que comienza la operacin. Tiempo de preparacin: Es el tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van a efectuar la operacin. Por lo general este tiempo se requiere en la primera vez que se procese el producto o cuando se cambie el tipo de producto. Tiempo de operacin: Es el consumido por los recursos en efectuar la operacin. Tiempo de transferencia: Es el necesario para transportar una cantidad de producto que ya ha sido sometido a una operacin a ser sometido a otra nueva. De todos estos tiempos el nico que aade valor es el de operacin, los otros son evitables y por tanto hay que reducirlos o eliminarlos. CAPTULO 2PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN1.- OBJETIVOS DEL CAPTULO 22.- EL PROCESO DE PLANIFICACIN2.1.-La planificacin estratgica.2.2.-El plan de negocios. Su calculo y aplicacion a la produccion2.3.-La determinacin del plan de produccin agregado.2.4.-El ajuste previo de la capacidad de produccin.2.6.-La.planificacin tctica. La integracin con el plan de negociosCAPTULO 2.PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN.1.- OBJETIVOS DEL CAPTULO 2A travs del captulo 2 el alumno conocer las pautas seguidas para confeccionar la planificacin de la produccin en sus tres etapas: plan estratgico de produccin, o plan a largo plazo, el plan a medio plazo, o plan tctico y el plan a corto plazo, o plan operativo.

Con la ayuda de un caso prctico el alumno puede seguir el mtodo para la realizacin de: El Plan de Produccin a largo plazo, en el que se definen las inversiones en recursos para acometer la produccin. El Plan Maestro de Produccin, correspondiente a la planificacin a medio plazo y base de una produccin equilibrada en el empleo de los recursos. La confeccin del Plan maestro de Produccin le permite al alumno elegir, cules son las necesidades de horas productivas (normales y extraordinarias), la mano de obra de contratacin temporal, niveles de inventarios, paradas en el proceso para acciones de mantenimiento, etc., que hacen ms econmica la produccin futura. Con la finalidad de que el alumno tenga una visin ms completa del procedimiento de planificacin, el ejemplo se realiza con varios productos afines - Familia de Productos - lo que le permite introducirse en la planificacin conjunta de productos - Planificacin Agregada - y su posterior desagrupamiento - Desagregacin - en cada uno de los productos que componen la familia. El Programa Maestro de Produccin, o plan a corto plazo, en el que el alumno conoce las pautas seguidas en la produccin en lotes. El procedimiento de planificacin continua con la determinacin, tanto en cantidad como disponibilidad, de las materias primas y recursos - mano de obra y maquinaria - necesarios para completar la produccin prevista en el Programa Maestro de Produccin. A este respecto el alumno aprender las bases de unas tcnicas de gran auge en la planificacin de procesos productivos denominadas MRP-I y CRP introducidas por la APICS, prestigiosa asociacin americana del mbito de la gestin de procesos productivos. Finalmente, el alumno conocer las acciones que deben ser tomadas para adaptar los resultados tericos de la planificacin a la realidad del proceso.

2.- EL PROCESO DE PLANIFICACINLa planificacin es el fundamento de la gestin administrativa. Sin un plan no hay bases para establecer cules deben ser las acciones que la empresa ha de tomar en el futuro, ni existen referencias que permitan comparar lo conseguido con lo que se hubiera deseado conseguir.Por tanto, todo plan debe constar de los siguientes elementos:Los objetivos que la empresa se propone alcanzar en el futuro.Los medios con los que empresa va a contar para alcanzar esos objetivos.El tiempo durante el cual la empresa va a disponer de dichos medios. Se conoce como horizonte temporal de la planificacin.No obstante estos objetivos y por tanto los medios correspondientes, no tienen por qu ser los mismos, cualesquiera que sean los horizontes temporales cubiertos en la planificacin. Por este motivo, se divide el tiempo de planificacin en intervalos durante los cuales existe una cierta permanencia de los objetivos, lo que permite a su vez una continuidad de los medios dispuestos.Es norma comn que la empresa establezca tres intervalos u horizontes temporales:1.- Largo plazo, tambin se denomina planificacin estratgica.2.- Medio plazo o planificacin tctica.3.- Corto plazo. Que, aunque no tiene un nombre especifico, veremos que coincide con lo que en Produccin se conoce como Programacin.Vamos a exponer, cules son los objetivos, los medios y el horizonte temporal que se fijan para cada una de estas fases de la planificacin de la produccin.2.1.-La planificacin estratgica.En esta etapa de la planificacin, es donde la empresa fija globalmente sus grandes objetivos. En algunos casos se establecen como cometidos de carcter genrico, que con posterioridad darn paso a otros ms concretos, referidos ya a cada uno de los departamentos de la empresa.Ejemplo de algunos de estos son: Qu tipos de negocios interesan a la empresa en el futuro. Cules son los puntos dbiles de la empresa frente a la competencia y como fortalecerlos. Qu modificaciones comportarn en la empresa los cambios en su entorno social. Etc.Y otros ligados de manera ms directa a Produccin, como: Qu tipo de tecnologa hay que tener para realizar el producto. Cul es sistema productivo que se adapta a esa tecnologa y a ese producto.El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus lneas de actuacin a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de produccin necesarios, que ha de disponer para conseguir los objetivos marcados. Se realiza conjuntamente entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinacin corresponde a la gerencia de la empresa. Cunto ser lo que la empresa debe sacrificar econmicamente para satisfacer el mercado; es decir: qu servicio est dispuesta a dar. Qu tipo de instalaciones y de fuerza laboral se requieren. Qu cantidad de maquinaria y cunta mano de obra. Dnde han de localizarse las instalaciones. Cules sern las fuentes de suministro - los proveedores - y cmo sern las redes de distribucin.

2.2.-El plan de negocios. Su clculo y aplicacin a la produccin.Estos cometidos, un tanto abstractos, se reflejan en el denominado Plan de Negocios y deben traducirse posteriormente en otros ms concretos, por supuesto en lo que se refiere a los medios necesarios para alcanzar los objetivos, fundamentalmente los medios econmicos, por lo que es necesario que los diversos departamentos de la empresa: financiero, comercial, produccin, recursos humanos, etc., estn involucrados en ello, por tanto:El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus lneas de actuacin a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de produccin necesarios, que ha de disponer para conseguir los objetivos marcados. Se realiza conjuntamente entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinacin corresponde a la gerencia de la empresa.El intervalo temporal que debe cubrir la planificacin estratgica es algo relativo y depende de las propias circunstancias de la empresa entre otras: los productos que desarrolla, la tecnologa que emplea, etc. y la situacin externa en la que se desenvuelve: cuota de mercado, situacin de la demanda de sus productos, etc.Es corriente definir un periodo de 2 aos como el mnimo que debe incluir el plan estratgico, pero no puede decirse lo mismo para el mximo valor de dicho periodo y algunas empresas toman 3, 5 o ms aos como lmite temporalPuesto que la base del plan es la estimacin futura de la produccin y de las ventas, un buen criterio para establecer cul debe ser el mximo horizonte temporal ser:Aquel durante el cual se prev una demanda creciente o estable de los productos.Este momento puede preverse observando la evolucin del ciclo de vida del producto. Cuando la demanda comienza a declinar - zona de madurez en la curva que indica el ciclo de vida del producto - deber como mnimo iniciarse una nueva planificacin estratgica.Empresas cuyos productos entran rpidamente en la zona de madurez, tales como los fabricantes de equipos de informtica, plantearn sus estrategias con ms frecuencia que los fabricantes de electrodomsticos de lnea blanca.El horizonte mnimo es tambin relativo y depende de los factores ya citados: los productos, el mercado, etc., por lo que no hay un valor concreto como el caso anterior, que permita definir cundo termina la planificacin a medio plazo y cuando comienza la planificacin a largo plazo. Puede considerarse como pauta adecuada para su determinacin el siguiente criterio:La previsin de modificacin de alguno de los factores en que se ha basado la confeccin del Plan de Negocios.Por ejemplo: si se conoce que dentro de dos aos ser preciso acometer una renovacin de las instalaciones, la reposicin se deber incluir en la planificacin a largo plazo. En este caso, la obsolescencia tecnolgica de una parte de las instalaciones, puede marcar ese mnimo, al que hacamos referencia.No obstante, se ha de tener presente que la planificacin estratgica, es de todas la que contiene objetivos ms dispares aunque no opuestos; de tal manera que los horizontes temporales sern diferentes, en funcin de dicha disparidad, por lo que ser necesario revisar peridicamente la marcha de la planificacin para conocer su grado de cumplimiento y habilitar las modificaciones oportunas, que permitan alcanzar los objetivos. Ello da a la planificacin una continuidad permanente, de manera que los objetivos conseguidos se descartan para incluir otros nuevos.

Por otra parte, la empresa no debe intentar alcanzar los objetivos previstos, sin considerar cual es el grado de dificultad. Por el contrario, la realidad determina que suele haber varias maneras de poder obtener lo mismo con mayor o menor esfuerzo, por esta razn:Se deben estudiar todas las alternativas y escoger aquella que resulte ms rentable.Por ejemplo, para una situacin en particular, podran considerarse las siguientes alternativas:1.- Construir ahora unas instalaciones para producir 40.000 unidades al ao en Zaragoza.2.- Construir ahora en Zaragoza unas instalaciones para producir 20.000 unidades al ao y doblar su capacidad dentro de dos aos.3.- Construir ahora unas instalaciones en Madrid para producir 20.000 unidades/ao y otra en Barcelona de la misma capacidad. Etc.Si adems consideramos otros factores como: disponibilidad de mano de obra, clima laboral, actitudes de la comunidad, reglamentaciones locales, impacto ambiental, coste de los terrenos y los servicios, bonificaciones y ayudas de los entes pblicos, etc., ello hace que la planificacin estratgica sea compleja, consecuencia de la gran cantidad de objetivos perseguidos y alternativas involucradas.Desde el punto de vista operativo las aportaciones del PLAN DE NEGOCIOS, se traducen en el Plan de Produccin y Ventas, que en lo que atae a produccin es:El Plan de Produccin y Ventas es una previsin de las finanzas necesarias para acometer el plan de produccin, conforme a las ventas previstas durante el periodo planificado.Este plan se desarrolla en trminos monetarios, teniendo en cuenta todos los productos de manera conjunta y las cantidades que de ellos se espera vender. Su finalidad es conocer estimativamente cules sern las necesidades financieras para llevar a cabo un cierto plan de produccin. Ejemplo: Plan de Produccin y Ventas. Supongamos que la empresa fabrica tres productos: A, B y C. Las de ventas hechas por el departamento comercial para un periodo de dos aos son: PROD. MESESTRIMESTRES

Ene. Feb.Mar.Abr.MayoJun.341234

A B C 680 225 320 700 215 320 720 240 320 740 225 350 750 225 350 780 210 350 2000 630 1120 2200 700 1120 2500 680 1200 2700 680 1200 2200 650 1200 2400 750 1200

Los datos de la tabla anterior estn dados en unidades para todos los productos Tabla 2.1 Como se observar se han agrupado los datos de acuerdo a dos criterios: uno, indicando la previsin mensual para los dos primeros trimestres del periodo y otro, considerando los trimestres en su totalidad. Esta manera de hacerlo no es caprichosa, si no que responde a una realidad que sucede cuando se opera con las previsiones de una variable, en este caso la variable ventas. Previamente insistiremos que los datos anteriores son una previsin, es decir: son valores, que se espera acontezcan en el futuro; obviamente las ventas que los datos indican no han tenido aun existencia real. Cuando sucedan las ventas del mes de enero del producto A, no tendrn por que ser exactamente 680 unidades, esto sera casualidad, lo mismo ocurrir para el resto de productos y meses. Si las ventas coincidieran en el futuro exactamente con las cantidades pronosticadas estaramos ante un prodigio, o una profeca, pero no ante una previsin hecha sobre bases racionales. Lo razonable por tanto es que existan diferencias y que tales diferencias o errores se amplen a medida que nos alejamos del momento actual. Por tanto, tiene poco sentido intentar apreciar las ventas mensuales del ltimo mes del periodo de dos aos reflejado en la tabla, porque habr ms error en los datos obtenidos que realidad. Para reducir la cuestin al absurdo, imaginemos que en lugar del pronstico trimestral deseamos hacer un pronstico de las ventas diarias del ltimo trimestre, es de esperar que los resultados estn ms lejos de la realidad - el error cometido es muy grande - que si en lugar de das, el pronstico se hace por meses y ste menor si se hace por trimestres y a su vez menor si se hace para todo el ao. Este es el motivo de la agregacin de datos a partir del sexto mes, en definitiva, porque a partir de ese no se define la verosimilitud suficiente para considerarlos tiles. No obstante, se insiste en que debe estar basada en un estudio continuado del futuro, de manera que la forma de operar sea la siguiente: una vez conocidos los datos de los meses del primer trimestre se revisarn las previsiones con estos nuevos datos, por lo que los nuevos resultados sern ms fiables que los anteriores. Se proceder a desagrupar los datos del tercer trimestre y a incluir los datos del primer trimestre del tercer ao. De esta forma el horizonte temporal siempre contendr dos aos, siempre habr dos trimestres desagregados y los datos se actualizarn de una manera continua cada trimestre.

Volvamos a nuestro plan de produccin y ventas. En la pgina siguiente se muestra como se desarrolla este plan para el mes de enero. Los datos de partida son por tanto las previsiones de ventas en este mes para los tres productos. Veamos ahora cmo se conf ecciona este plan Existen otros tres tipos de datos que deben ser previstos para el periodo de dos aos, nos referimos a la produccin, que debe estar de acuerdo con la previsin de ventas; el coste unitario, cuya evolucin ser una variable que pronosticar as como el precio unitario, que le suceder lo mismo que al coste. Se ha incluido un dato que no corresponde al periodo planificado, nos referimos al inventario final del mes de diciembre, que es conocido y que es necesario para establecer los clculos del mes de enero. El resto de los datos estn calculados a partir de los anteriores, de acuerdo con las siguientes pautas, siempre referidas al producto A: Coste de la produccin es el resultado de multiplicar el coste unitario por la produccin del mes.700* 3500 = 2450000 Ingresos por ventas se obtiene multiplicado el precio unitario por las ventas estimadas.680 * 5000 = 3400000

Inventario final es lo que queda en el almacn al final del periodo una vez que han sido contabilizadas las existencias iniciales, que son las finales del periodo anterior; las entradas de mercancas, es decir la produccin y las salidas, es decir las ventas.50+ 700 - 680 = 70 unidades.Ahora bien, hay que expresarlo en pesetas. 70 * 3500 = 245000. El coste de la venta corresponde al coste de fabricacin de los productos vendidos.680 * 3500 = 2380000 Ptas. Los resultados corresponden a la diferencia entre los ingresos por ventas y los costes de las ventas.3400000 - 2380000 1020000 Ptas. Finalmente, los cambios en inventarios corresponden a la diferencia entre el inventario final e inicial. Adems se agrupan los datos para conocer el total de las previsiones correspondientes a este mes.A la vista de estos resultados el departamento financiero conocer la provisin de fondos, que ha de hacer para acometer la produccin en dicho mes; los resultados econmicos esperados y las variaciones en el inventario, que como ms tarde veremos, es uno de los datos fundamentales para determinar los crditos a corto plazo necesarios para la empresa.En el ejemplo slo se ha considerado un periodo, pero el desarrollo de otros no ofrece dificultad tomando como modelo el comentado.2.3.-La determinacin del plan de produccin agregado.Con los datos de produccin de todos los meses se realiza el Plan de Produccin, que es el documento intermedio entre el Plan de Produccin y Ventas y el Plan Maestro.Tiene como objetivo determinar las tasa de produccin que son compatibles con las ventas y los costes calculados en el plan de produccin y ventas.Por otra, en aquellos productos con demanda estacional - es decir: productos cuya demanda vara dependiendo del momento del ao que se considere - permite establecer una tasa de produccin uniforme, de manera que sea el almacn el que absorba las diferencias entre produccin cuando sta supera a la demanda y al contrario, que suministre producto cuando la demanda cae por debajo de la produccin. En nuestro caso el Plan de Produccin debe estar de acuerdo con los valores de produccin establecidos en el Plan de Produccin y Ventas, tal y como se muestra en la tabla anterior.2.4.-El ajuste previo de la capacidad de produccin.Una vez establecida la tasa de produccin hemos de verificar si se disponen de los recursos suficientes para llevarla a cabo. Aunque como ya dijimos en la parte primera, los recursos productivos comprenden factores como: materia prima, mano de obra, maquinaria, instalaciones, financiacin, etc., en esta parte de la planificacin slo nos interesaremos por lo que corresponde a los recursos mano de obra y maquinaria, aunque sin distincin especfica de cada uno de estos dos, por lo que esta parte del plan consiste en:Una estimacin de las necesidades globales de las horas de personal y mquina necesarias para complementar la tasa de produccin establecida en el Plan de Produccin.

PLAN DE PRODUCCION

Periodo Da/Periodo Ene. 21 Feb. 20 Mar. 23 Abr. 22 May. 22 Jun. 22 30 Tri. 64 40 Tri. 62 10 Tri 64 2 Tri. 66 3 Tri. 64 4 Tri. 62

Producto A Tasa Produ. Produccin Salidas mv. final 33,35 700 680 70 33,3 667 700 37 33,3 767 720 84 33,3 733 740 77 33,3 733 750 60 33,3 733 780 13 34 2176 2000 189 34 2108 2200 97 38 2432 2500 29 42,9 2834 2700 163 38 2432 2200 395 38 2356 2400 351

Producto B Tasa Produ. Produccin Salidas mv. final 11,9 250 225 45 10,7 214 215 44 10,7 246 240 50 10,7 235 225 60 10,7 235 225 70 10,7 235 210 95 10,7 685 630 150 10,7 663 700 113 10,7 685 680 118 10,7 706 680 144 10,7 685 650 179 10,7 663 750 92

Producto C Tasa Produ. Produccin Salidas mv. final 16 336 320 26 16 320 320 26 16 368 320 74 16 352 350 76 16 352 350 78 16 352 350 80 18 1152 1120 112 18 1116 1120 108 18 1152 1200 60 18 1188 1200 48 18 1152 1200 0 20,7 1284 1200 84

La base para determinar las necesidades se halla en los datos histricos de la empresa. Estos datos se refieren a las horas requeridas por cada uno delos centros de trabajo intervinientes en la produccin. Supongamos que en el caso que nos atae existen cuatro centros de trabajo: CENTROS DE TRABAJO

Cdigo NombreDescripcin de la operacin

CT-110 CT-210 CT-360CT-380 Mecanizado Tratamiento TrmicoCromado EnsambladoTorneado y fresado. Endurecido de las piezas. Deposito de una capa resistente a la oxidacin Montaje de los elementos.

De los datos acumulados en la empresa podemos conocer ahora el tiempo que se ha empleado en cada centro para manipular cada producto.

Estos datos referidos al mes de enero se indican en las columnas segunda, tercera y cuarta de la tabla siguiente: CAPACIDADES (mes de enero) (tiempo en horas/unidad) Necesidad Disponibilidad

C.T.Producto AProducto BProducto CTotal horasTotal horasDeficiencias

CT-110 CT-220 CT-360 CT-380 Total 0,25 0,08 0,06 0,55 0,94 0,10 0,08 0,04 0,45 0,67 0,08 0,08 0,03 0,20 0,39 226,8 102,88 62,08 564,70 956,54 336,00 168,00 168,00 504,00 1176,00 60,70

La columna Necesidad. Total Horas indica el total de horas necesarias en cada uno de los centros de trabajo. Por tanto, las 227 horas que aparecen en primer lugar, corresponden centro de Mecanizado y la forma en que se ha calculado es:0,25 * 700 + 0,10 * 225+ 0,08 * 336 = 226,88 horas.Como se observar se ha considerado la demanda de cada uno de los productos durante el mes de enero y se ha multiplicado por las horas que, conforme a los datos de la empresa, se han tardado en manipular cada uno de los productos. Es decir: que en el mes de enero en el departamento de Mecanizado habr que prever una carga de trabajo de 227 horas.La columna Disponibilidad. Total horas se refiere a las horas que en ese periodo quedarn disponibles en cada uno de los centros para hacer los trabajos que se planifiquen. En nuestro caso en el centro de trabajo de Mecanizado hay disponibles 336 horas, por tanto durante este mes la capacidad supera a la carga, por lo que no se prevn en esta fase de la planificacin ningn problema en este centro.No sucede lo mismo en el centro de Ensamblado donde la carga prevista supone 564,7 horas y la capacidad de trabajo para el mes indicado es de 504 horas. Esto significa que no podr completarse todo el trabajo previsto, habr un exceso de 60,7 horas que no se cumplirn. Estas horas, resultado de un exceso de carga frente a la capacidad disponible, se reflejan en la columna Deficiencias y slo interesan aquellas que, como es este el caso, la carga supera a la capacidad, por este motivo no se han puesto los resultados de los tres primeros centros y su inters radica, en que reflejan una situacin potencial de cuello de botella.Estos cuellos de botella se pueden solucionar de dos maneras. Mediante la modificacin de la capacidad, previendo un aumento de esta, lo cual requiere una disponibilidad mayor de recursos en esas fechas, bien porque se aumente su cantidad (nmero de operarios o maquinas ), bien por ampliacin del horario de utilizacin de los mismo (horas extraordinarias). Otra posibilidad consiste en reducir la tasa de produccin los meses que suceda el cuello de botella, ello obligara a una redistribucin de la produccin, adelantando la del mes causante del problema a los meses anteriores.De las dos opciones, aumentar la capacidad o redistribuir la carga, lo deseable es la primera, siempre que sea factible. Por supuesto, siempre queda la segunda posibilidad pero antes de llevarla a cabo deberemos estudiar la primera. Ello se debe, a que la carga es en definitiva la demanda del mercado, parece lgico pues anteponer sta a cualquier otra condicin.La opcin de redistribuir la carga, en el caso de ser necesaria, puede hacerse de dos maneras, bien adelantando el comienzo de los trabajos que da lugar a la punta de carga, lo que en nuestro ejemplo hubiera supuesto ejecutar el trabajo correspondiente a las 60,7 horas en cualquier otro momento antes de enero o por el contrario, trasladar ests horas a los meses posteriores de enero.Cualquiera de las dos presenta inconvenientes y ventajas. Adelantar la sobrecarga tiene la ventaja de mantener inalteradas las fechas de entrega, es decir si las 60,7 horas se hacen antes de enero, antes se habrn concluido los trabajos equivalentes; pero pueden surgir inconvenientes de encaje de horas, puesto que es de esperar, que las horas anteriores al mes problema - enero - ya hayan sido comprometidas con otros trabajos.

2.5.-Financiacin de los recursos y de la produccin. Costes de la materia prima. Coste de la mano de obra directa.Retrasar la carga a meses posteriores a enero supone renunciar a entregar la parte de trabajo correspondiente en el mes comprometido, aunque tiene la ventaja de no presentar fechas de encaje, pues en el futuro se podrn redistribuir sin problema otros trabajos.En resumen, las pautas que habr que tomar en esta etapa de la planificacin sern:Las sobrecargas que surjan en la planificacin de los recursos, pueden despejarse de dos formas posibles. Preferentemente, aumentando la capacidad futura y cuando esto no sea posible ser necesaria una redistribucin de las sobrecargas, optando primero por hacerlo entre las fechas anteriores a las comprometidas y si aparecen problemas de encaje, se optar entonces por una redistribucin entre las fechas posteriores a las comprometidas.En nuestro caso optaremos por aumentar la capacidad en aquellos meses que suceda lo ya dicho. Por supuesto, que la persona responsable de la planificacin deber decidir qu mtodos emplear para ello, si estos son viables y disponer en su momento de los medios para ello.Consiste en establecer los costes de todo los recursos que van a intervenir. Aunque con anterioridad se han calculado los costes de la produccin, ahora se detallarn ms aun estos, clasificndolos tres apartados: Costes indirectos. Se refiere a aquellos costes como los de supervisin, control de calidad, aprovisionamientos, administracin, etc.Esta forma de aumentar los detalles de la planificacin, a medida que se completa, es una manera de tratar de tener en cuenta todos los imponderables futuros que aparezcan en la produccin. Ya veremos posteriormente como esto es parte del procedimiento. En nuestro ejemplo, supongamos que dichos costes son los que se indican.ProductoCosteM.PCoste M.O.D. Costes Indirecto Coste Total

A BC750 560 1001300 2100 800 1450 2140 800 3500 4800 1700

Los costes estn dados en Ptas. cada unidad producida

A partir de estos datos calcularemos finalmente el Plan de Financiacin de la Produccin, que se muestra en pginas posteriores.Como se podr observar los datos reflejados en la tabla anterior, aparte de ser de utilidad para anticiparse a las necesidades los fondos para gastos corrientes y crditos de campaa - aquellos necesarios para hacer frente al coste de los recursos productivos tales como materia prima, mano de obra, consumos de energa, etc. - es tambin de utilidad para elaborar una previsin de inversiones necesarias en la compra de activos o necesidades de - nuevas mquinas, alquiler de naves de almacn, etc. - que pueden deducirse de los datos anteriores.A continuacin se detalla la forma de calcular los datos correspondientes al cuadro de la pgina anterior.Coste de la venta = Ventas * Coste unitario.Ingresos = Ventas * Precio unitario.Resultados = Ingresos - Coste de la veta.Inventario final = Stock final * Coste unitario.El origen de estos datos est en los planes anteriores, de manera que este e confecciona una vez concluido los dems.A lo largo del ejemplo que hemos desarrollado, se han considerado tres productos, lo que constituye una simplificacin de la realidad, pero es fcil extender la manera de operar a un mayor nmero de productos.En algunas industrias y con la finalidad de simplificar clculos se emplea un desarrollo similar pero agrupando productos en familias, en este caso se siguen las mismas pautas y en lugar de producto A o B se emplea familia A o B. Con posterioridad, se disgregan las familias en productos, para ello es necesario conocer las proporciones de cada uno de los productos que constituyen cada una de las familias, lo que se obtiene de datos estadsticos.Por ejemplo supongamos, que deseamos hacer el plan de produccin de una empresa fabricante de mobiliario y en concreto el producto importante de la familia sea una mesa. Las ventas de aos anteriores indican que de este producto se han vendido 500 unidades ao de mesas de madera de pino, con un coste de fabricacin de 35000 Pts/ und.; 100, de roble, con un coste de 120000 Pts/unsd. y 200, de nogal, con coste de 218000 Pta /und.Ala horade hacer el plan de produccin se planificar la familia mesa como si hubiera habido una demanda anual de 800 mesas al ao despus se distnbuiran todas las previsiones de produccin conforme a las proporciones 5/8, 1/8 y 2/8 para calcular cul es la parte planificada correspondiente a las mesas de pino, mesa de roble y mesas de nogal, respectivamente.Por lo que respecta los valores correspondientes al coste de produccin, precio de venta, etc., del producto mesa, se calcular como una media ponderada. En el caso concreto del coste de produccin, el clculo al que nos referimos es:De esta manera operaramos con un producto genrico, como lo hemos hecho con anterioridad y no tiene realidad, slo sirve para simplificar los clculos de la planificacin.500 * 35.000 + 100 * 1.20.000 + 200 * 218.000800De esta manera queda concluida la planificacin a largo plazo, que como se ha podido observar, su resultado final es mas una parte de los presupuestos monetarios de la empresa, que la determinacin de las cantidades futuras.

2.6.-La.planificacin tctica.La integracin con el plan de negocios.La planificacin debe ser el vnculo de unin entre los objetivos fijados por la direccin de la empresa con las disponibilidades para conseguirlos; a medida que avanzamos en el tiempo esos objetivos deben hacerse realidad. Es por tanto el factor tiempo el que da a la planificacin un sentido prctico a medida que hacemos presente el futuro.Si los objetivos de la planificacin estratgica de la produccin se relacionaban ms con trminos econmicos, ahora se aproximan ms a realidad del proceso. Estos objetivos, que la produccin se marca en la planificacin tctica son:

1.- Cunto hay que producir de cada uno de los productos comercializados.2.- En qu fecha hay que producir esas cantidades.

De estos resaltamos: La necesidad de determinar la cantidad futura producida, por lo que tendremos que conocer cul es base para fijar esas cantidades en el plan a medio plazo. Es decir hay que prever la Demanda de los productos intervinientes.

Las fechas en que se tienen que producir, lo que supone fijar de antemano la disponibilidad de materias primas y recursos, necesarias para plasmar la produccin de esas cantidades.Est por tanto claro que es preciso predecir la demanda de los productos y a continuacin determinar las necesidades futuras de materiales y materias primas, as como de recursos.En cuanto al mnimo horizonte temporal, no existe un valor concreto y depende entre otras razones del tiempo de fabricacin del producto. Ya se ver ms adelante cmo no es posible establecer planes sobre materiales o sobre recursos en un horizonte menor que el plazo de fabricacin, sencillamente porque no sera posible pensar en terminar un producto dentro de dos meses, si este necesita cuatro de elaboracin.Lo mismo se podra decir en cuanto a la extensin del mximo horizonte temporal. Puesto que la base de este plan es la previsin de la cuanta de la demanda y sta no se podr conocer por adelantado con exactitud, debe ser una regla prctica emplear estos datos mientras que su inexactitud no haga inviable por equvoca cualquier decisin sobre el futuro, que en nuestro caso se relaciona, como se ha dicho, con la cantidad de productos y de recursos. A este respecto hay que decir, que cualquier previsin que se haga, tiene una inexactitud mayor cuanto ms lejano este el momento que se pronostica.Es regla prctica para una gran parte de los procesos productivos emplear para esta planificacin un horizonte de un ao como mximo , criterio basado en la coincidencia con el ciclo fiscal de la empresa.En definitiva, adoptaremos el siguiente criterio a este respecto:El mnimo horizonte temporal de la planificacin a corto plazo vendr determinado por el tiempo de produccin ms largo de cualquiera de los productos intervinientes en el plan.Para determinar el mximo se tendr en cuenta la importancia en la inexactitud de los pronsticos hechos sobre la demanda.Otro aspecto referente al horizonte de planificacin, es la divisin de ste en periodos ms cortos, que suelen coincidir con las semanas naturales e incluso con das de trabajo. El motivo de ello es establecer controles peridicos que permiten conocer el grado de cumplimiento del plan. Como en el caso anterior el plan est vigente no slo en el horizonte de planificacin tomado inicialmente, si no que este avanza en el tiempo en sus previsiones futuras, incorporando un nuevo periodo cuando ya se ha cumplido el actual.Hemos hablado de la demanda como pilar de la planificacin. Per, qu entendemos por demanda?. Desde el punto de vista de la produccin la demanda se refiere al conjunto de peticiones que pueden llegar al departamento de produccin durante un cierto periodo de tiempo. No existe una clasificacin de todas las posibles peticiones susceptibles de considerarse comprendidas dentro de la demanda, pues puede depender del proceso, las mas corrientes son:

Previsiones de ventas. Ordenes de produccin de otras partes del proceso productivo.(Se refiere este apartado a aquellos productos que deben ser utilizados por otras secciones o fbricas de la misma empresa para completar otro producto).

Peticiones de los Servicios Postventas y repuestos. Promociones especiales. Constitucin de stocks de anticipacin.(Como ms adelante veremos, se refiere este apartado a aquellas peticiones de produccin que tienen como objeto crear un stock que permita hacer frente a situaciones previstas, por ejemplo una parada por vacaciones).

Las peticiones de producto no servidas en periodos anteriores.(Corresponde a aquellas ordenes de produccin que no se han procesado, por las razones que fueran, en periodos anteriores y que estn pendientes aun de ser entregadas).

Constitucin de stocks de seguridad.(Sobre este apartado se hablar ms detalladamente con posterioridad).

Como se observar, no todo lo que constituye la demanda en trminos de produccin es desconocido, hay partes que pueden ser establecidas de antemano. Nos referimos a que las ventas futuras es, por lo general, algo que se desconoce y sobre lo que hay que prever su futuro comportamiento; por el contrario, los stocks de anticipacin suelen ser conocidos. Esto hace que la suma de todas estas componentes facilite la previsin de la variable demanda en su conjunto.Los objetivos mencionados de la planificacin tctica se plasman en un documento denominado Plan Maestro de Produccin, que debe ser:La mejor de las alternativas posibles, en trminos de coste, para conseguir una produccin que cumpla los objetivos marcados por la empresa en cuanto a cantidad producida y empleo de la capacidad productiva.La confeccin del plan maestro se puede hacer en unidades del producto; es decir, en litros, toneladas, metros, unidades fsicas, etc., en unidades monetarias o en unidades de tiempo productivo. Veamos por otra parte que queremos decir con esto de la mejor de las alternativas. Para ello echemos mano de un ejemplo.

Supongamos que una empresa ha estudiado la demanda de un cierto producto y ha llegado a la conclusin de que su previsin es la indicada en la tabla siguiente.A parte de la previsin mensual indicada en la primera fila de la tabla, en la segunda se indica la demanda acumulada, que es la suma de las demandas mensuales habidas con anterioridad; as en el mes de mayo la cantidad de 60900 es la suma de las demandas de todos los meses anteriores desde enero.

CAPITULO 33.- MTODOS DE CONFECCIN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN3.1.-Mtodo grfico.3.2.-El mtodo reiterativo.3.3.-Otros mtodos matemticos de planificacin: Anlisis de sensibilidad.3.4.-Programacin maestra de la produccin.

3.- MTODOS DE CONFECCIN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN3.1.-Mtodo grfico.Se trata de encontrar unos niveles de produccin que satisfagan a la demanda, este mtodo es aproximado y no tiene en consideracin los costes de las alternativas, pero a efectos didcticos o estimativos puede ser de utilidad.Pasemos los resultados acumulados a una grfica, con la finalidad de poder estudiar mejor cuntas estrategias productivas pueden ser realizadas para conseguir abastecer a la demanda. En la figura se han representado en lnea continua la evolucin futura de la demanda acumulada durante el prximo ao y en lnea de puntos una de las posibles estrategias de produccin.Esta consiste en mantener una produccin uniforme durante los doce meses. La diferencia entre produccin acumulada y demanda acumulada nos determina el remanente del producto que queda en la empresa, es decir la situacin del inventario, en la figura est representado por la franja existente entre la produccin acumulada y la demanda. Esta manera de cubrir la demanda se denomina Poltica Productiva Nivelada con Inventarios.Se refiere, a saber si posible abastecer la demanda con una produccin constante, de manera que cuando exista remanente de produccin, pase al almacn y al contrario, cuando la demanda supere a la produccin, sea el almacn el encargado de abastecer la parte no satisfecha por la produccin.

PRODUCCIN Y DEMANDA EN UNIDADES/MES

En. Feb. Mar. Abril Mayo Junio Julio Agos. Sep. Oct. Nov. Dic.

Demanda Demanda A.C, Produccin Prodnccin A.C. Inventarios 9.800 9.800 14.070 14.070 4.270 10.900 20.700 14.070 28.140 7.440 13.200 33.900 14.070 42.210 8.310 11.700 45.600 14.070 56.280 10.680 15.300 60.900 14.070 70.350 9.450 9.100 70.000 14.070 84.420 14.420 11.200 81.200 14.070 98.490 17.290 16.400 97.600 14.070 112.560 14.960 18.700 116.300 14.070 126.630 10.330 16.700 133.000 14.070 140.700 7.700 20.500 153.500 14.070 154.770 1.270 15.300 168.800 14.070 168.840 40

(La fila Produccin se ha obtenido dividiendo la demanda acumulada total por 12 meses. La fila Produccin Acumulada es la suma de las producciones mensuales. La fila Inventario se ha obtenido como diferencia entre la produccin acumulada y la demanda acumulada).Otra estrategia posible, consistira en producir en todo momento lo que se demanda. Esta poltica quedara reflejada en la figura por una lnea coincidente con la demanda acumulada. En este caso denominamos a esta manera de producir Poltica Productiva Nivelada con Capacidad. El resultado es el reflejado en la tabla.PRODUCCIN Y DEMANDA EN UNIDADES/MESEn. Feb. Mar. Abril Mayo Junio Julio Agos. Sep. Oct. Nov. Dic.

Demanda 9.800 10.900 13.200 11.700 15.300 9.100 11.200 16.400 18.700 16.700 20.500 15.300

Demanda A,C, 9.800 20.700 33.900 45.600 60.900 70.000 81.200 97.600 116.300 133.000 153.500 168.800

Produccin 9.800 10.900 13.200 11.700 15.300 9.100 11.200 16.400 18.700 16.700 20.500 15.300

Produccin A,C, 9.800 20.700 33.900 45.600 60.900 70.000 81.200 97.600 116.300 133.000 153.500 168.800

Inventarios 000000000000

Ahora no se disponen de inventarios pues siempre se produce lo que se necesita En todo momento deberemos estar dispuestos a acometer una produccin que iguale la demanda mensual, lo que se consigue variando permanentemente la cantidad producida.Esto a su vez se puede conseguir de dos maneras; una manteniendo una determinada cantidad de recursos un cierto numero de operarios y de maquinas y variando el nmero de das de trabajo, lo que se conoce como Poltica de Nivelacin con Horas Extraordinarias y otra, manteniendo el horario de trabajo y variando el nmero de recursos empleados - mediante la contratacin y despido del personal- que se conoce como Poltica de Nivelacin con Recursos.Existina una tercera estrategia posible distinta a las antenores, consistente en no producir nada y encargar a otros que produzcan durante el penodo indicado las cantidades suficientes para abastecer la demada, esta manera de suministrar producto la denominaremos Poltica de Subcontrataciones.No todas estas formas de producir son rentables para la empresa, e incluso algunas de ellas ni si quiera son viables, por ejemplo la poltica de contratar personal en momentos de un alza de la demanda y despedir en pocas de cada de sta, es algo no admitido por la legislacin de algunos pases o penalizado en cuanto al excesivo coste de los despidos. No obstante, se utiliza en procesos con alta estacionalidad como los ligados al turismo o la agricultura.Lo mismo se puede decir en cuanto a la subcontratacin, que carece de sentido si se aplica permanentemente a los productos finales, por tanto es una poltica tericamente posible y aplicable en la realidad en determinadas circunstancias, fundamentalmente para productos o subconjuntos integrados en otros principales, vendindose adems aquellos subconjuntos como repuestos.Pues bien, la empresa debe usar de aquellas polticas que le sean ms rentables en cuanto al coste y que, por lo general, no tienen que excluirse mutuamente, ms bien se emplean polticas de nivelacin de la produccin que son el resultado de una combinacin de varias de ellas. Las decisiones sobre cul de las polticas o tcnicas de nivelacin de la produccin se utilizarn en el futuro, se contempla en el Plan Maestro de ProdiiccinPor tanto, si es necesario comparar las diversas alternativas de produccin, tendremos que disponer de los costes de cada una de las polticas. Estos datos sobre los costes de la produccin en horario extraordinario o de los inventarios, as como de la flexibilidad en la contratacin y de la subcontratacin de la produccin, son datos que deben ser conocidos por el departamento que confecciona el Plan Maestro.A la hora de construir el Plan Maestro deberemos tener en cuenta la agregacin del producto. Es decir, como en el apartado anterior la planificacin se puede hacer sobre un slo producto o un grupo de productos, la agregacin o agrupacin crea simplificacin en los clculos, aunque supone una prdida de informacin frente al tratamiento individualizado. En definitiva todo depende de los niveles de detalle que se quieran obtener, de la susceptibilidad del producto a ser agrupado en familias y de los requerimientos del proceso.Si se agrupan los productos en familias, deberemos tener en cuenta los factores de agregacin y de desagregacin de los diversos productos en cada una de las familias. Esto viene dado, como ya se indic en el apartado anterior, por las proporciones de las demandas individuales frente a la demanda agregada.Desarrollemos a continuacin un ejemplo de cmo se construye el Plan Maestro de Produccin.Ejemplo: Supongamos que empresa VACIADORES ASOCIADOS, S.L., fabricante de cuchillos de cocina, produce tres tipos de cuchillos denominados de trocear, sierra y curvo, que vende en unidades individuales. Adems la empresa comercializa un juego compuesto por los tres modelos agrupados en un soporte de madera para colgar.Las previsiones de demanda para el prximo ao son las siguientes:DEMANDA EN MILES DE UNIDADES/MESEn.Feb.Mar.AbrilMayoJun.Jul.AgSeptOct.Nov.Dic.Total

Trocear5,7004,8004,9005,7006,2006,5007,3004,2006,8007,5007,7007,80075,100

Sierra5,9005,1005,1005,9006,5006,8007,6005,0007,0007,7007,9008,10078,600

Curvo8,3008,6009,10010,50010,50010,50010,5008,0009,80011,20011,50011,700120,200

Juego1,8002,0002,5002,5002,5002,5002,5001,8002,6002,6002,6002,60028,500

Total Unidades25,30024,50026,60029,60030,7003 1,30032,90022,6003 1,40034,20034,90035,400359,400

Tabla 2.10Supuesto que todos los modelos de cuchillo integran una familia de productos, las proporciones de cada uno de los modelos de la familia sern las siguientes:Modelo de trocear (75 100 + 28 500)1359 400 = 28,8 % del total de la familia (De manera anloga)Modelo de sierra = 29,8%. del total de la familiaModelo curvo = 4 1,4%. del total de la familiaEstos porcentajes los utilizaremos ms tarde para desagregar los resultados obtenidos. Nuestra planificacin se basar en la demanda de todos los cuchillos; es como si produj eramos un modelo de cuchillo inexistente y quisieramos planificar su produccin.Los datos que posee la empresa sobre los costes y caractersticas de su proceso son los siguientes: Cuenta con una capacidad de produccin de 85 unidades a la hora en horario de 16 horas/da, lo que supone 1360 unidades/da. Esta capacidad puede ser aumentada hasta un total de 4 horas ms al da cuando se efectan horas extraordinarias. Lo que supone ampliar la produccin hasta 340 unidades ms. Los costes de contratacin y despido eliminan la posibilidad de que la empresa opte por la alternativa de producir con plantillas variables. Aunque si cuenta, con que una parte de la produccin no vendida sea almacenada durante el tiempo necesario, hasta cuando surja la demanda adecuada. Tampoco se contemplan otras alternativas como la subcontratacin de parte de la produccin, dada la situacin de extrema competencia en el sector. La empresa no desea hacer horas extraordinarias los meses de agosto y diciembre, a no ser que no existan otras alternativas, o stas sean muy costosas. De la contabilidad de costes se conoce que cada unidad producida tiene un coste medio de 40 pta. de mano de obra, de 160 pta. de materiales y 100 pta. de costes indirectos y administrativos. La mano de obra asciende a 60 pta., si el producto se fabrica durante las horas extras y los costes indirectos ascienden a 125 pta. en esas mismas circunstancias.Esto supone que la unidad producida en horario normal tiene un coste medio de produccin de 300 pta. y la producida en horas extras de 345 pta. (.)El precio medio de venta a distribuidores y mayoristas es de 550 pta. la unidad. () Los costes del inventario suponen 6 pta. por unidad almacenada y mes. () La empresa desea mantener un stock de seguridad del 8% de la demanda. (Posteriormente se analizar este aspecto con ms detalle). El stock inicial del producto medio asciende a 1500 unidades. () El stock mximo del producto medio que la empresa quiere mantener no debe superar las 15000 unidades. ()() Todos los puntos indicados se refieren a valores medios. Este aspecto ha sido tratado con anterioridad y se refiere a que dado que los datos con los que vamos a trabajar son los correspondiente a los agregados, el producto planificado es un cuchillo ficticio, representante tipo de los tres comercializados por la empresa. De esta manera los costes, precios y stocks se calcularan de la siguiente manera:valor del producto tipo = valor del modelo de trocear * 0,288 + valor del modelo de filo de sierra * 0,298 + valor del modelo de filo curvo * 0,4 14 Queda por concretar el sentido que damos al stock de seguridad. Por supuesto que un stock de seguridad en un conjunto de productos mantenidos para absorber situaciones imprevistas. Bien, puesto que estamos planificando el futuro basndonos la demanda, que an no ha acontecido, hemos de suponer que la realidad no suceda igual que la previsin, sino que haya diferencias, por tanto estas diferencias motivadas por errores lgicos en la previsin, son compensados por el stock de seguridad. En otras palabras, cuanto mayor es el error esperado en las previsiones futuras sobre la demanda, mayor ha de ser el stock de seguridad y este queda en cierta forma determinado por el error de previsin.Veamos ahora como se puede calcular el Plan Maestro de produccin a partir de los datos anteriores.3.2.-El mtodo reiterativo.El mtodo que a continuacin se expone esta basado en el clculo del coste de las diversas alternativas definidas por las polticas productivas, ello da una aproximacin suficiente, aunque no podremos asegurar que la alternativa escogida sea la de coste menor.Construyamos la tabla de la Demanda Corregida,entendiendo como tal la demanda que engloba a la prevista y las unidades que hay que mantener e el almacn para el stock de seguridad. Veamos como se hace:

MesDasDemandaStock SeguridadCambios en S.S.Demanda CorregidaDem. Corre. Acumulada

En.2125.3002.02452425.82425.824

Fb.2024.5001.960-6424.43650.260

Mz.2326.6002.12816826.76877.028

Ab.2229.6002.36824029.840106.868

My.2230.7002.4568830.788137.656

Jn.2131.3002.5044831.348169.004

JI.2232.9002.63212833.028202.032

Ag1522.6001.808-82421.776223.808

Se.2131.4002.51270432.104255.912

Oc.2234.2002.73622434.424290.336

No.2234.9002.7925634.956325.292

Di.1835.4002.8324035.440360.732

Tabla 2.12Los valores de la columna marcada como Stock de Seguridad proceden, conforme a las limitaciones indicadas con anterioridad, de aplicar el 8% a la demanda mensual. Por ejemplo, apliqumoslo al mes de mayo.stock de seguridad de mayo = 30700 * 0,08 = 2456.Bajo la columna con el nombre de Cambios en el stock de seguridad, se encuentran las cantidades con las que han de modificarse los stocks de seguridad del mes anterior, para conseguir los stocks del mes actual. Por ejemplo, en el mes de abril el stock de seguridad se fija en 2368 unidades. En el mes de mayo se necesitan 2456 unidades. Por tanto el stock de seguridad de abril ha de aumentarse en 88 miles de unidades para obtener el del mes de mayo. Esta cantidad se refleja en la fila del mes de mayo.El resto de los valores de esta columna se calculan por el mismo procedimiento, aunque hay una pequea modificacin a lo dicho para el mes de enero. Para el clculo del valor que aparece en este mes se ha de considerar el stock inicial, que en nuestro caso es de 1500 unidades, por lo que si en mes de enero deseamos tener un stock de seguridad de 2024 unidades habr que aumentar en 524 unidades el stock de dicho mes. Es el mismo concepto, pero tomando el stock inicial en lugar del stock de seguridad de ese mes.Luego esta columna tambin indica la cantidad de producto que es necesario fabricar, caso de que sean valores positivos, o dejar de fabricar, en caso contrario. En definitiva estos valores tienen su repercusin en la demanda y nos permiten obtener los valores de la columna Demanda corregida, que en definitiva es la demanda considerando adems las necesidades autoimpuestas de los stocks de seguridad.Finalmente, la columna demanda corregida acumulada son los valores de la columna anterior sumados por meses. Esta columna nos pennitir obtener, como ahora veremos, una primera aproximacin al clculo de la produccin mensual.Veamos ahora cmo se puede calcular la produccin mensual. El total que hay que suministrar bien sea para la demanda, bien para el stock de seguridad es de 360732 unidades. Una produccin uniforme - con empleo mantenido regularmente y jornadas de igual duracin - donde la nivelacin se consigue con los stocks, supone la cantidad mensual de:Echemos ahora cuentas de si esta produccin cumple los requisitos y limitaciones establecidas con anterioridad.

MES DAS DEMANDA PLAN PROD. PROD. REG. PROD. EXTRA STOCK

ENERO 21 25.300 30.000 28.560 1.440 6.200

FEBRERO 20 24.500 30.000 27.200 2.800 11.700

MARZO 23 26.600 30.000 31.280 0 16.380

ABRIL 22 29.600 30.000 29.920 80 16.780

MAYO 22 30.700 30.000 29.920 80 16.080

JUNIO 21 31.300 30.000 28.560 1.440 14.780

JULIO 22 32.900 30.000 29.920 80 11.880

AGOSTO 15 22.600 30.000 20.400 9.600 19.280

SEPTIEMBRE 21 31.400 30.000 28.560 1.440 17.880

OCTUBRE 22 34.200 30.000 29.920 80 13.680

NOVIEMBRE 22 34.900 30.000 29.920 80 8.780

DICIEMBRE 18 35.400 30.000 24.480 5.520 3.380

Tabla 2.13Analicemos ahora lo hecho en la tabla. Las nuevas columnas son: Plan de Produccin, que corresponde al valor de la produccin mensual, que hemos considerado debe ser de 30000 unidades.Produccin Regular, que es la produccin hecha en horario laboral regular durante el tiempo de 7 u 8 horas diarias fijadas por la empresa.La manera como se calcula esta columna es la siguiente: Por ejemplo, el mes de noviembre tiene 22 das laborables, como la produccin en horas regulares es de 1.360 unidades/da, se fabricarn:22 * 1360= 29920 unidades/mes, en horario regular. El resto, hasta completar las 30000 unidades de ese mes, es por tanto produccin hecha en horario extraordinario, que es lo que se refleja en la columna siguiente bajo el ttulo de Produccin Extra. La columna Stock refleja la situacin real del almacn , si se cumplieran las previsiones, no obstante no se debe confundir esta columna con la de los stocks de seguridad, que es un objetivo de la empresa para asegurar un abastecimiento permanente a la demanda. El clculo de estos valores es en definitiva el balance de existencias de un almacn. -Existencias finales = Existencias iniciales + Produccin - DemandaQue aplicado a algunos de los periodos, en concreto el mes de marzo nos da el siguiente resultado:Inventario mes de Marzo: = 11.700 + 31.280 - 26.600 = 16.380 uds.Las 11700 unidades corresponden al stock inicial, que es el stock final de febrero.El stock del mes de enero se calcula de la misma manera, pero teniendo en cuenta que el stock inicial son las 1500 unidades correspondientes al inicio del periodo.Una vez explicado el mtodo de clculo, fijmonos en los resultados y comprobemos que hay aspectos del plan no cumplidos; nos referimos a los stocks de marzo, abril, agosto y septiembre, que superan el mximo posible que es de 15000 unidades. Tampoco se cumple el stock de seguridad del mes de diciembre, pues como se observa en la tabla 2.12, se exige un stock de seguridad de 2832 unidades pero con el actual plan de produccin representado por la tabla 2.13 slo alcanzamos 2100 unidades.Como consecuencia, al no ser aceptables los valores de las producciones mensuales fijados con anterioridad, deberemos modificar la produccin mensual para conseguir mantener nuestro plan dentro de las limitaciones impuestas por la realidad del proceso.Veamos cmo se determinan los nuevos valores de la columna Plan de Produccin: El criterio ms importante es intentar eliminar en lo posible las horas extraordinarias. Si hacemos esto, nos daremos cuenta que en los meses siguientes a agosto: septiembre hasta diciembre se originan rupturas del stock, es decir carencia de producto final en los almacenes, como consecuencia de la baja produccin de este mes.MES DIAS DEMANDA PLAN PROD. PROD. REG. PROD. EXTRA STOCK

ENERO 21 25.300 28.560 28.560 0 4.760

FEBRERO 20 24.500 27.200 27.200 0 7.460

MARZO 23 26.600 31.280 31.280 0 12.140

ABRIL 22 29.600 29.920 29.920 0 12.460

MAYO 22 30.700 29.920 29.920 0 11.680

JUNIO 21 31.300 28.560 28.560 0 8.940

JULIO 22 32.900 29.920 29.920 0 5.960

AGOSTO 15 22.600 20.400 20.400 0 3.760

SEPTIEMBRE 21 31.400 28.560 28.560 0 920

OCTUBRE 22 34.200 29.920 29.920 0 3.360

NOVIEMBRE 22 34.900 29.920 29.920 0 8.340

DICIEMBRE 18 35.400 24.480 24.480 0 19.260

Tabla 2.14a Para evitar esto, que en absoluto es deseable puesto que la esencia del plan es abastecer a la demanda, deberemos producir con horas extras las cantidades necesarias para superar los stocks negativos.Ahora bien, podemos comenzar haciendo horas extras en el mes de enero y almacenar el producto no demandado hasta el mes de septiembre, que es el primero en que se necesitar. Esto supone un coste de almacenaje - no olvidemos que el coste de oportunidad consecuencia de almacenar producto depende del precio del producto y el tiempo que se tiene en el almacn; a ms tiempo ms dinero - por lo que intentaremos producir justo en el momento que se necesita para que no est el producto un tiempo indebido en el alman.Por esta razn, comenzaremos produciendo en horas extras en el mes que el producto se necesita, el mes de septiembre. En este mes haremos el mximo de horas extras y comprobaremos si eso es suficiente para superar el defecto de producto.MES DIAS DEMANDA PLAN PROD. PROD. REG. PROD. EXTRA STOCK

ENERO 21 25.300 28.560 28.560 0 4.760

FEBRERO 20 24.500 27.200 27.200 0 7.460

MARZO 23 26.600 31.280 31.280 0 12.140

ABRIL 22 29.600 29.920 29.920 0 12.460

MAYO 22 30.700 29.920 29.920 0 11.680

JUNIO 21 31.300 28.560 28.560 0 8.940

JULIO 22 32.900 29.920 29.920 0 5.960

AGOSTO 15 22.600 20.400 20.400 0 3.760

SEPTIEMBRE 21 31.400 35.700 28.560 7.140 8.060

OCTUBRE 22 34.200 29.920 29.920 0 3.780

NOVIEMBRE 22 34.900 29.920 29.920 0 1.200

DICIEMBRE 18 35.400 24.480 24.480 0 12.120

Tabla 2.14bLa produccin extra del mes de septiembre se ha obtenido multiplicando la cantidad de das de ese mes - 21- por la capacidad mxima en horas extras - 340 unidades. Observamos que no es suficiente, porque an seguimos sin cubrir la totalidad de la demanda de noviembre y diciembre. Ahora debemos aumentar la produccin en noviembre.

Mes Das Demanda Plan de Produccin Produccin Regular Produccin Extra Stock

En. 21 25.300 28.560 28.560 0 3.262

Fb. 20 24.500 27.200 27.200 0 5.962

Mz. 23 26.600 31.280 31.280 0 10.642

Ab. 22 29.600 29.920 29.920 0 10.962

My. 22 30.700 29.920 29.920 0 10.182

Jn. 21 31.300 28.560 28.560 0 7.442

Ji. 22 32.900 29.920 29.920 0 4.462

Ag 15 22.600 20.400 20.400 0 2.262

Se. 21 31.400 35.700 28.560 7.140 6.562

Oc. 22 34.200 29.920 29.920 0 2.282

No. 22 34.900 37.400 29.920 7.480 4.782

Di. 18 35.400 24.480 24.480 0 -6.139

Tabla 2.14cLa produccin en horas extras en noviembre, tampoco es suficiente, luego deberamos hacer produccin extra en diciembre, pero la empresa no desea hacer horas extras en ese mes, luego deberemos trasladar esa produccin extra al mes inmediatamente anterior que sea posible, en este caso el mes de octubre.Mes Das Demanda Plan de Produccin Produccin Regular Produccin Extra Stock

En. 21 25.300 28.560 28.560 0 3.262

Fb. 20 24.500 27.200 27.200 0 5.962

Mz. 23 26.600 31.280 31.280 0 10.642

Ab. 22 29.600 29.920 29.920 0 10.962

My. 22 30.700 29.920 29.920 0 10.182

Jn. 21 31.300 28.560 28.560 0 7.442

JI. 22 32.900 29.920 29.920 0 4.462

Ag 15 22.600 20.400 20.400 0 2.262

Se. 21 31.400 35.700 28.560 7.140 6.562

Oc. 22 34.200 37.400 29.920 7.480 9.762

No. 22 34.900 37.400 29.920 7.480 12.262

Di. 18 35.400 24.480 24.480 0 1.342

Tabla 2.14dAhora el stock es positivo, por lo que hemos abastecido a la demanda, pero quedan otras condiciones que cumplir relacionadas con el stock de seguridad de diciembre que debe ser, segn lo dicho en la tabla 2.12, 2832 unidades luego nos faltan: 2832 - 1342 = 1490 unidades que han de producirse con horas extras en el mes que sea posible. Este mes es el de julio, pues agosto no se puede hacer horas extras por deseo de la empresa.Ahora el plan cumple todas las condiciones del proceso por lo que este punto ha concluido.El nuevo paso es calcular los costes de este plan. Procedamos a ello.Los costes calculados en la tabla anterior se refieren a los costes de las polticas de produccin, por los que la empresa optar en el futuro; una de ellas, la produccin normal, es por supuesto la base de la empresa y por tanto siempre intervendr cualesquiera que sean las otras alternativas. En este caso se han considerado la produccin en horario extraordinario y los inventarios, pero tambin hubieran podido ser otras, como la subcontratacin o contratar y despedir mano de obra.En definitiva se tiene un coste total para el Plan de Produccin indicado en la tabla. Aunque podemos preguntamos si no es posible que con otros valores de producciones mensuales se obtenga un coste menor.El coste es otro de los factores determinantes a la hora de elegir el Plan de Produccin, de manera que deberemos ensayar otros valores de producciones mensuales, que nos permitan conocer si se mejora el coste total. Si efectivamente se mejora el coste total, estos sern el nuevo Plan de Produccin, siempre que sea compatible con los objetivos y limitaciones de la empresa. En principio cualquier plan es vlido siempre que su coste sea menor que el plan anterior.Es fcil deducir que son posibles mltiples Planes de Produccin - tantos como queramos, sin ms que variar las producciones mensuales dentro de las limitaciones impuestas por la realidad - de manera que no podremos conocer cul es el de coste mnimo.Este mtodo de clculo, que consiste en repetir el procedimiento para obtener un cierto coste y aceptar los valores de produccin si aqul ha disminuido y si no rechazarlo, es un sistema aproximativo de prueba y error, que nunca determina si hemos llegado al ptimo. Esto supone un inconveniente, dada la imposibilidad de conocer cul es el plan ptimo, aunque tiene la ventaja de dejar en manos del personal que planifica establecer los datos de las producciones que ellos estimen oportunos, acordes con la realidad de entorno empresarial y no basar sus criterios en resultados matemticos tericos y de difcil aplicacin prctica. Por otra parte, el desarrollo de los clculos del plan se adaptan perfectamente a la utilizacin de una hoja de clculo, por lo que una vez confeccionada sta, es fcil obtener un criterio comparativo en cuanto al coste sin ms que variar la produccin mensual.3.3.-Otros mtodos matemticos de planificacin: Anlisis de sensibilidad.Una vez obtenidos los datos anteriores, conviene comprobar cules seran los resultados si los valores de demanda y costes, que hemos tomado como base para el clculo del plan, cambian en el futuro.Para el clculo, supongamos que en el futuro los valores de la demanda previstos no se cumplen y estos superan las previsiones en un 10%, el resto de los parmetros como costes, capacidad de produccin, stocks, etc., no cambian.Los resultados previstos son los indicados en la tabla siguiente. De los valores negativos de la columna Stocks se deduce que si mantuviramos las condiciones de produccin anteriores sera imposible abastecer la demanda. Esto nos obligara a aumentar tambin la produccin, lo que con idntico criterio al mantenido anteriormente comenzaremos haciendo por los meses los ms problemticos, siempre que sea posible.Mes Das Demanda Plan de Produccin Produccin Regular Produccin Extra Stock

En. 21 25.630 28.560 28.560 0 2.932

Fb. 20 26.950 27.200 27.200 0 3.182

Mz. 23 29.260 31.280 31.280 0 5.202

Ab. 22 32.560 29.920 29.920 0 2.562

My. 22 33.770 29.920 29.920 0 -1.289

Jn. 21 34.870 28.560 28.560 0 -7.599

Ji. 22 36.190 31.410 29.920 1.490 -12.379

Ag 15 24.860 20.400 20.400 0 -16.839

Se. 21 34.540 35.700 28.560 7.140 -15.679

Oc. 22 37.620 37.400 29.920 7.480 -15.899

No. 22 38.390 37.400 29.920 7.480 -16.889

Di. 18 38.940 24.480 24.480 0 -31.349

Total 362.230 338.640 23.590 -104.042

Tabla 2.16Para ello adjudicaremos la mxima capacidad productiva diaria, que recordamos es de 1700 unidades/da entre capacidad regular y extraordinaria, a los meses anteriores a julio.El resultado final es el de la tabla siguiente, donde se observar que el coste ha aumentado sensiblemente ms. Por otra parte, se observar tambin que para abastecer a la demanda nos veremos obligados a realizar jornadas extraordinarias, durante todos los das a partir de abril, inclusive el mes de agosto y diciembre, cuando uno de los objetivos es no hacer produccin extraordinaria en estos meses, pero sera imposible conseguir abastecer la demanda y mantener el stock de seguridad, si no tomramos esta decisin.Mes Das Demanda Plan de Produccin Produccin Regular Produccin Extra Stock

En. 21 25.360 28.560 28.560 0 2.932

Fb. 20 26.950 27.200 27.200 0 3.182

Mz. 23 29.260 31.280 31.280 0 5.202

Ab. 22 32.560 32.270 29.920 2.350 4.912

My. 22 33.770 37.400 29.920 7.480 8.542

Jn. 21 34.870 35.700 28.560 7.140 9.372

Ji. 22 36.190 37.400 29.920 7.480 10.582

Ag 15 24.860 25.500 20.400 5.100 11.222

Se. 21 34.540 35.700 28.560 7.140 12.382

Oc. 22 37.620 37.400 29.920 7.480 12.162

No. 22 38.390 37.400 29.920 7.480 11.172

Di.1838.94030.60024.4806.1202.832

Total 396.410 338.640 57.770 94.488

Coste de la produccin normal. 300 pts/und. *338.640 unds. = 101.592.000 pts Coste de la produccin extra... 345 pts/unds. *57.700 unds. = 19.930.650 pts Coste de los inventarios 6 pta/und. *94.488 unds. = 566.928 pts Total 122.089.578 pts

Tabla 2.17Este sera el razonamiento empleado para el clculo del plan, en el supuesto que la demanda sufriera un aumento del 10% frente a las previsiones, tal y como hemos dicho. Ahora habra que repetirlo para una cada de la demanda del 10 %, lo que puede provocar un exceso de recursos ociosos. Tambin se debe estudiar el supuesto aumento o disminucin de los costes. Sera bueno que el lector realizara esos ejercicios y ajustara una produccin para el caso de la cada de la demanda un 10%.3.4.-Programacin maestra de la produccin.Una vez confeccionado el plan maestro agregado de la produccin, que contiene el curso de acciones a tomar a medio plazo, deberemos pasar al corto plazo donde el documento empleado en la produccin es el Programa Maestro.El Programa Maestro determina la produccin que hay que realizar en el corto plazo y deriva del Plan Maestro, del que se obtienen los datos. El alcance temporal del Programa Maestro es relativo y como en el caso anterior depende del tipo de proceso y su duracin, aunque es prctica comn tomar dos o tres meses. En lo que se refiere al horizonte temporal mnimo viene determinado de manera obligada por el tiempo de procesado del producto, es decir: no es posible hacer un programa de produccin que considere un horizonte de dos semanas, cuando el producto tarda cuatro semanas en procesarse.Todo el horizonte temporal se divide en periodos, normalmente de semanas, aunque esto tambin es algo dependiente del proceso, por ejemplo en los procesos conocidos como Justo A Tiempo suelen ser uno o dos das. Veamos ahora cmo se desarrolla el Programa Maestro.El Programa Maestro, sirve como base para la produccin, se debe confeccionar en las mismas unidades que se realiza la produccin. Tambin se debe desagrupar los datos de la produccin procedentes del Plan Maestro, es decir tomando individualmente los productos de las familias en que fueron agrupados, si es que lo fueron, con los datos de la demanda conocidos en la realidad y, al contrario que los anteriores mtodos de confeccin, hay que plasmar el Programa en unidades de produccin: litros, kilogramos, unidades fsicas, etc. y no el trminos monetarios, horas, etc.Veamos como ejemplo el caso anterior tomando los meses de abril y mayo para desarrollar el Programa Maestro. Comencemos por los datos que se muestran en la tabla 2. 14e. Segn las previsiones del plan agregado, la produccin del mes de abril deber alcanzar las 29920 unidades para todos los modelos. Supongamos ahora que deseamos hacer la Programacin Maestra de los cuchillos de filo curvo. Como la proporcin de los de filo curvo esperada en el futuro es del 41,4% sobre el total, la produccin para el mes de abril de estos cuchillos debe ser de: 29920 * 0,4 14 = 12387 unidades, lo que da una media de 563 unidades/da, considerando que abril tiene 22 das de trabajo o 2815 unidades para una semana de cinco das de trabajo. Redondeando esta cifra tomaremos 2800 unidades semanales.Lo mismo se aplicara a todos los datos del mes de abril y mayo que nos interesan, como la demanda y los stocks iniciales, obtenindose los siguientes datos.Produccin semanal. 2800 unidades.Demanda semanal de abril(*). 2785 unidades.Demanda semanal de mayo(*). 2888 unidades.Stock inicial de abril(*). 4400 unidades.Periodos estudiados. 9 semanas(*) Observemos que la produccin contina igual a lo fijado en el Plan Maestro hecho anteriormente, pero los otros datos estn actualizad