Gestión de los Recursos Humanos del Proyectodis.unal.edu.co/~icasta/GGP/_Ver_2012_2/2012_2_GGP_Clases/2012_… · Comprender temas importantes que intervienen en la adquisición

Gestión de los Recursos Humanos del

Proyecto

Fuentes:

• Information Technology Project Management, Fifth Edition,

Copyright 2007

• PMBOK, Cuarta edición

Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes

Objetivos de Aprendizaje

Explicar la importancia de una buena gestión de los recursos humanos en los proyectos, incluyendo el estado actual y futuras implicaciones de la mano de obra global de TI

Definir la gestión de recursos humanos del proyecto y entender sus procesos

Presentar los conceptos claves para la gestión de personas según las teorías de Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, y Douglas McGregor sobre motivación; HJ Thamhain y DL Wilemon en como influir en los trabajadores, y Stephen Covey sobre cómo la gente y los equipos pueden ser más eficaces

Hablar sobre la planificación de los recursos humanos y ser capaces de elaborar los organigramas del proyecto, las matrices de asignación de responsabilidades e histogramas de recursos

Comprender temas importantes que intervienen en la adquisición del personal del proyecto y explicar los conceptos de la asignación de recursos, la carga de recursos y la redistribución de recursos

Ayudar en el desarrollo del equipo, por medio de la formación, creación de las actividades del equipo y los sistemas de recompensa

Presentar varias herramientas y técnicas para ayudar a gestionar el equipo del proyecto y resumir las recomendaciones generales sobre la gestión de equipos

Importancia de la gestión de los recursos humanos

“Las personas son nuestro activo más importante”, lo dicen muchos ejecutivos de empresas

Las personas determinan el éxito o fracaso de las empresas y proyectos

Aunque ha habido altibajos en el mercado laboral de TI, siempre hay necesidad de buenos trabajadores

Los directores de recursos humanos dicen que las habilidades interpersonales* son las habilidades más importantes para los trabajadores de TI

Las organizaciones proactivas están enfrentando las necesidades de personal:

Ofreciendo mejores beneficios

Redefiniendo las horas de trabajo y los incentivos

Buscando futuros trabajadores

http://www.witsa.org/v2/media_center/pdf/DigitalPlanet2008_ExecutiveSummary.pdf

Gestión de recursos humanos

Aprovechar de la mejor manera las personas involucradas en los proyectos

Procesos de gestión de los recursos humanos:

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Identificar y documentar los roles en el proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así como crear el Plan de recursos humanos

Adquirir el Equipo del Proyecto Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto

Dirigir el Equipo del Proyecto Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto

Claves para gestionar personas

Psicólogos y teóricos de la administración han dedicado muchas

investigaciones al campo de la gestión de personas en el trabajo

Los ámbitos más importantes relacionados con la gestión del

proyecto incluyen:

Teorías de la motivación

Influencia y poder

Efectividad

Motivación

Motivación intrínseca

Las personas participan en una actividad por gusto propio Ejemplo: algunos niños toman clases de piano porque les gusta

Motivación extrínseca

Las personas participan en una actividad por una recompensa o para

evitar una sanción Ejemplo: algunos niños toman clases de piano para obtener un premio o evitar un

castigo

Jerarquía de necesidades de Maslow

Abraham Maslow* argumentó que los seres humanos poseen

cualidades únicas que les permiten tomar decisiones independientes,

dándoles así el control de su destino

Maslow desarrolló una jerarquía de necesidades que indica que los

comportamientos de las personas son guiados o motivados por una

serie de necesidades

* http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

5. Auto-

realización

4. Autoestima

3. Sociales

2. Seguridad

1. Fisiológicas

Proyectos desafiantes,

oportunidades para la

innovación y creatividad

Aceptación, amor,

afecto, asociación

con un equipo/grupo

Comida, agua, etc.

Seguridad física y

económica

Reconocimiento,

prestigio, estatus

Una necesidad satisfecha ya no es un motivador

Bajo

Alto

Factores de motivación e higiene de Herzberg

Frederick Herzberg* escribió varios libros y artículos famosos, sobre

la motivación de los trabajadores

Distinguió:

Factores de motivación

Producen satisfacción en el trabajo.

Factores de higiene:

Causan insatisfacción si no están presentes, pero no motiva a los

trabajadores a hacer más.

* http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg

Factores de Higiene Motivadores

Mejores salarios Logros

Más supervisión Reconocimiento

Mejores instalaciones en el trabajo El trabajo en si

Computadores y otros equipos Responsabilidad

Beneficios de salud Progreso

Capacitación Crecimiento

Ejemplos

Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland*

Necesidades específicas son adquiridas o aprendidas con el tiempo y

son formadas por las experiencias de la vida:

Logro (n-Ach):

Alcance de logros en proyectos desafiantes con metas alcanzables y

muchas retroalimentación

Afiliación (n-Aff):

La gente con alta nAff desea relaciones armoniosas y necesitan sentirse

aceptados por los demás, de modo que para ellos los gerentes deben tratar

de crear un entorno de trabajo cooperativo

Poder (n-Pow):

Personas con necesidad de poder desean también poder personal (no muy

bueno) o poder institucional (bueno para la organización); para ellos se

puede proporcionar poder institucional con oportunidades de gestión

* http://psychology.wikia.com/wiki/David_McClelland

Teoría X y Y de McGregor*

Douglas McGregor popularizó el enfoque de las relaciones humanas

aplicadas a la gestión en la década de los sesentas

Teoría X:

Asume que los trabajadores evitan y no les gusta el trabajo, por lo que los

administradores deben utilizar la coacción, las amenazas, y sistemas de

control diferentes para que los trabajadores cumplan los objetivos

Teoría Y:

Asume que las personas consideran el trabajo tan natural como jugar o

descansar y disfrutan de la satisfacción de la autoestima y la

autorrealización de sus necesidades

* http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y

Teoría Z de William Ouchi

Teoría Z: introducida en 1981 por William Ouchi; se basa en el

enfoque japonés para motivar a los trabajadores, haciendo hincapié

en la confianza, la calidad, la toma de decisiones colectivas y los

valores culturales

* http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z

Formas de tener influencia en los proyectos - Thamhain and Wilemon

Autoridad: Derecho legítimo y jerárquico para dar órdenes

Trabajo: Capacidad de los gerentes de proyectos para influir en la asignación futura de trabajo a los trabajadores

Presupuesto: Capacidad de los gerentes de proyectos para autorizar a otros el usos de fondos discrecionales

Promoción: Capacidad de mejorar la posición de un trabajador

Dinero: Capacidad para aumentar el salario y beneficios a un trabajador

Sanción: Capacidad del gerente del proyecto para sancionar

Trabajo desafiante: Capacidad de asignar trabajo de tal forma que el trabajador disfrute haciendo esa tarea particular

Experiencia: Los gerentes de proyectos consideran que tienen un conocimiento especial que otros consideran importante

Amistad: Capacidad para establecer relaciones de amistad personal entre el gerente de proyecto y los demás

Influencias que ayudan o dañan al proyecto

Los proyectos tienen más probabilidades de éxito cuando los gerentes de proyectos influencian con:

Experiencia

Trabajo desafiante

Los proyectos están más propensos a fallar cuando los gerentes de

proyectos dependen demasiado de:

Autoridad

Dinero

Sanciones

Poder

Poder Capacidad potencial de influir en el comportamiento de las personas para lograr que hagan cosas que de otro modo no harían

Tipos de poder:

Coercitivo

Legítimo

Experticia

Recompensa

Referente

Covey y la mejora de la eficacia

Los gerentes de proyecto pueden aplicar los 7 hábitos de Covey*

para mejorar la eficacia de los proyectos

Ser proactivo

Comenzar con un objetivo en mente

Poner de primero lo que es primero

Pensar en ganar / ganar (ganancia mutua)

Buscar comprender primero y después ser comprendido

Sinergizar

Mejorar de forma continua

* http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efectivas

Empatía y conformidad para escuchar

Los buenos gerentes de proyectos tienen empatía para escuchar y escuchan con la intención de comprender

Antes de comunicarse con los demás, se debe buscar empatía - una relación de armonía, conformidad, acuerdo o afinidad

Reflejar Concordancia con ciertos comportamientos de otras personas, una técnica que ayuda a establecer una buena relación (empatía)

Los profesionales de TI necesitan desarrollar empatía para escuchar y otras habilidades, con el fin de mejorar las relaciones con los usuarios y otros interesados

Planeación de los Recursos humanos

Implica identificar y documentar las funciones (roles),

responsabilidades y relaciones de subordinación del proyecto

Salidas:

Organigramas del proyecto

Plan para la dirección del personal Adquisición del personal, Calendarios de recursos, Plan de liberación del personal,

Necesidades de capacitación, Reconocimiento y recompensa, Cumplimiento, Seguridad

Matrices de asignación de responsabilidades

Histogramas de recursos

Formatos de definición de roles y responsabilidades

Diagrama organizacional

Tipo jerárquico

Diagrama de responsabilidades

basado en matriz

Formato

orientado a texto

Responsabilidades

Rol

Autoridad

Un organigrama de un proyecto de TI

Gerente de proyecto

Gerente de proyecto

Delegado

Ingeniería

de sistemas

Grupo

independiente

de pruebas

Líder técnico

del proyecto

Aseguramiento

de la calidad

Gestión de la

configuración

Gerente 1 de

Subproyecto de

Software

Gerente 2 de

Subproyecto de

Software

Gerente de

Subproyecto de

Hardware

Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Equipo 1 Equipo 2 Equipo 1 Equipo 2

Proceso de definición y asignación de trabajos

Finalización de los requerimientos

Como se realizará el trabajo

Desglose del trabajo

Asignación del trabajo

Pasos Salidas claves

Línea base del alcance del

proyecto finalizada

Línea base técnica finalizada

Enfoque Programa/Equipo

Enfoque técnico

Estructura de desglose del trabajo

Definición de actividades

Estructura de desglose de la

organización (EDO u OBS**)

Responsabilidades de la OBS

RFP*, Contrato, Acta

Declaración del alcance

* RFP Request for Proposal

** OBS Organizational Breakdown Structure

Matrices de asignación de responsabilidades

Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM*) Mapea los trabajos del proyecto, descritos en la EDT, con las personas

responsables de realizar el trabajo, tal como se describe en la OBS**

Se pueden crear diferentes maneras de satisfacer necesidades

únicas del proyecto

* RAM Responsibility Assignment Matrix

** OBS Organizational Breakdown Structure

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8

Ingeniería de sistemas R R E R

Desarrollo de software R E

Desarrollo de hardware R E

Ingeniería de pruebas E

Aseguramiento de la calidad R E

Gestión de la configuración R E

Soporte a logística integrada E

Capacitación R E

Un

idad

es d

e la O

BS

Actividades de la EDT

NOMENCLATURA

R: Unidad Organización Responsable

E: Unidad Organización Ejecutante

RAM* con roles de los interesados del proyecto

NOMENCLATURA

C = Rinde cuentas

P = Participante

R = Revisión requerida

E = Entrada requerida

F = Firma requerida

Prueba unitaria F C E E R

Prueba de integración F P C E R

Pruebas de sistema F P C E R

Pruebas de aceptación F P E C R

Interesados

* RAM Responsibility Assignment Matrix

Diagrama RACI

Diagrama RACI: Diagrama donde los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable),

Accountable (Subordinado-responsable), Consult (Consultado) e Inform (Informado)

Planes de gestión de personal e Histogramas de recursos

Plan de gestión de personal Describe cuándo y cómo se añadirán o quitarán miembros del equipo de proyecto

Histograma de recursos Gráfico de columnas que muestra el número de recursos asignados a un proyecto a

través del tiempo

40

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Proceso que:

Pertenece al grupo del Proceso de Planificación

Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Salidas 1. Plan de Recursos Humanos

Entradas 1. Requisitos de Recursos de la

Actividad

2. Factores Ambientales de la

Empresa

3. Activos de los Procesos de la

Organización

Herramientas y técnicas 1. Organigramas y Descripciones de

Cargos

2. Creación de Relaciones de Trabajo

3. Teoría de la Organización

Adquirir el equipo del proyecto

Adquirir personal calificado para los equipos es fundamental

Caso típico: El gerente del proyecto, que es la persona más

destacada en el equipo, no hace bien el trabajo de reclutamiento!

Es importante asignar el tipo y el número de personas adecuadas

para trabajar en los proyectos en el momento adecuado

Carga de recursos Carga de recursos

Cantidad de recursos individuales que una programación exige durante períodos de tiempo específicos Ayuda a los gerentes de proyectos a entender de forma general las exigencias que hará un proyecto sobre los recursos de la organización y los cronogramas individuales de las personas

Sobreasignación Se asignan más recursos de los disponibles para realizar un trabajo en un momento dado

Histograma con sobreasignación

Nivelación de recursos

Nivelación de recursos Técnica para resolver los conflictos por los

recursos, retrasando las tareas

El principal objetivo de la nivelación de recursos es crear una

distribución suave del uso de los recursos y reducir la

sobreasignación

Las duraciones de las actividades A, B, C

son las que se muestran en el gráfico.

La actividad A tiene 3 días de holgura y C

2 días de holgura.

Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene

4 y C tiene 2

Tra

baja

do

res

Tra

baja

do

res

Días Días

Uso de recursos si todas las

actividades comienzan en el día 1

Uso de recursos si la actividad C se

retrasa 2 días, el total de su holgura

C= 3 Días

A= 2 Días

B= 5 Días

Nivelación de recursos

Las duraciones de las actividades A, B, C

son las que se muestran en el gráfico.

La actividad A tiene 3 días de holgura y C

2 días de holgura.

Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene

4 y C tiene 2

Tra

baja

do

res

Tra

baja

do

res

Días Días

Uso de recursos si todas las

actividades comienzan en el día 1

Uso de recursos si la actividad C se

retrasa 2 días, el total de su holgura

C= 3 Días

A= 2 Días

B= 5 Días

Beneficios de la Nivelación de recursos

Requiere menos gestión, cuando los recursos se utilizan de forma

muy constante

Permite tener una política para usar los recursos disponibles justo a

tiempo

Menos problemas para los empleados del proyecto y el

departamento de contabilidad

Generalmente mejoran la moral

Adquirir el Equipo del Proyecto

Proceso que:

Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución


Salidas 1. Asignaciones del Personal del

Proyecto

2. Calendarios de Recursos

3. Actualizaciones al Plan para la

Dirección del Proyecto

Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto


Empresa


Organización

Herramientas y técnicas 1. Asignación Previa

2. Negociación

3. Adquisición

4. Equipos Virtuales

Desarrollar el equipo del proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto

Mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo

y ayuda a mejorar el rendimiento del proyecto

Los objetivos incluyen:

Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su

capacidad de completar las actividades del proyecto

Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del

equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor

trabajo en equipo.

Se necesita trabajar en equipo para terminar con éxito la mayoría

de los proyectos

Modelo de Tuckman para desarrollar el equipo

1. Formación Preparación u Orientación

2. Turbulencia (Confrontación) Diferentes ideas compiten para ser tenidas en cuenta

3. Normalización Se establecen reglas, comportamientos, métodos y herramientas. El equipo

desarrolla una identidad

4. Desempeño El equipo funciona como una unidad

5. Disolución Se terminan las tareas y el equipo se disuelve

http://gestiondeequipos.blogspot.com/2008/03/modelo-de-desarollo-de-equipos-de.html

http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html

http://www.chimaeraconsulting.com/tuckman.htm

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ks7-452jlEIJ:www.muniliberia.go.cr/muni/doc/Manuales/

Modelo%2520de%2520desarrollo%2520de%2520equipos.doc+modelo+de+tuckman&cd=2&hl=en&ct=clnk

Indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI)

MBTI* Herramienta popular para determinar preferencias de personalidad y para ayudar a los miembros de un equipo a entenderse entre ellos

Cuatro dimensiones (cuatro conjuntos de pares opuestos o dicotomías):

Actitudes: Extrovertido / Introvertido (E / I) Extrovert/Introvert (E/I)

Funciones: Sensorial / Intuitivo (S / N) Sensation/iNtuition (S/N)

Funciones: Racional / Emocional (T / F) Thinking/Feeling (T/F)

Estilo de vida: Juicio / Percepción (J / P) Judgment/Perception (J/P)

Los NT’s o racionales son atraídos a campos tecnológicos

Los empleados de IT se diferencian de la población en general porque no están en los tipo extrovertido o sensorial

* MBTI Meyers-Briggs Type Indicator

http://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_Myers-Briggs

Perfiles de estilos sociales

Las personas se perciben de acuerdo a su comportamiento en una de cuatro zonas, con base en su firmeza y capacidad de respuesta:

Conductores

Expresivos

Analíticos

Amigables

La personas que se encuentran en las esquinas opuestas (conductores y amigables o analíticos y expresivos) pueden tener dificultades para llevarse bien

Conductor Analítico

Amigable Expresivo

Asert

ivid

ad d

irig

ida a

pre

gu

nta

r

Asertiv

idad d

irigid

a a

de

cir

Capacidad de respuesta

dirigida hacia las preguntas

Capacidad de respuesta dirigida

hacia las personas

Perfiles DISC Utiliza un modelo de cuatro dimensiones de conducta normal

Dominio Dominance

Influencia Influence

Firmeza Steadiness

Sumisión Compliance

Las personas en cuadrantes opuestos, suelen tener problemas para

comprenderse unos a otros

http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment

http://www.resourcesunlimited.com/perfil_disc_espanol.asp

EL

Sumisión Maneja datos, aversión al riego,

trabaja bien solo, prefiere

procesos y procedimientos, no

muy comunicativo o social

YO

Dominio Directo, decisivo, seguro,

orientado a resultados,

competitivo, toma control,

tiene que ganar

NOSOTROS

Influencia Persuasivo, optimista,

lanzado, verbal, entusiasta,

quiere ganarle a los demás,

líder por acomodación

TU

Firmeza Calmado, sincero, simpático,

cooperativo, cautelosos,

aversión al conflicto, buen

escucha, quiere mantener

estabilidad

Sistemas basados en recompensas y reconocimientos

Promueven el trabajo en equipo

Se centran en recompensar a los equipos por el logro de objetivos

específicos

Permiten dar tiempo para que los miembros del equipo se ayuden

mutuamente para alcanzar los objetivos del proyecto y desarrollar los

recursos humanos

http://www.answers.com/topic/employee-reward-and-recognition-systems

Desarrollar el Equipo del Proyecto

Proceso que:



Entradas 1. Asignaciones del Personal del

Proyecto

2. Plan para la Dirección del Proyecto

3. Calendarios de Recursos

Herramientas y técnicas 1. Habilidades Interpersonales

2. Capacitación

3. Actividades de Desarrollo del

Espíritu de Equipo

4. Reglas Básicas

5. Reubicación

6. Reconocimiento y Recompensas

Salidas 1. Evaluaciones del Desempeño del

Equipo

2. Actualizaciones a los Factores

Ambientales de la Empresa

Dirigir el equipo del proyecto

Los gerentes de proyecto debe conducir a sus equipos en la realización

de diferentes actividades del proyecto

Después de evaluar el rendimiento del equipo y la información

relacionada, el gerente del proyecto debe decidir:

Si debe solicitar cambios para el proyecto

Si recomienda acciones correctivas o preventivas

Si se necesitan actualizaciones al plan de gestión del proyecto o a los activos

de los procesos de la organización

Herramientas y técnicas para dirigir el equipo del proyecto

Observación y conversación

Evaluación del desempeño del equipo

Gestión de conflictos

Registros de polémicas

Consejos generales sobre equipos

Ser paciente y amable con el equipo

Arreglar problemas en lugar de culpar a la gente

Establecer reuniones regulares

Dar tiempo para que el equipo pase por las etapas básicas de creación de

equipos

Limitar el tamaño de los equipos de trabajo de tres a siete miembros

Planear algunas actividades sociales para ayudar a los miembros del

equipo del proyecto y otros interesados a conocerse mejor

Buscar algo que identifique al equipo

Fomentar la ayuda mutua entre los miembros del equipo

Tomar medidas adicionales para trabajar con miembros virtuales del equipo

Cinco disfunciones de un equipo: Patrick Lencioni

Falta de confianza

Miedo a los conflictos

Falta de compromiso

Falta de responsabilidad

Desatención a los resultados

• Lencioni, Patrick, “Overcoming the Five Dysfunctions of a Team,” Jossey-Bass: San Francisco, CA (2005), p. 3.

• http://www.resumido.com/es/libro.php/436

"El trabajo en equipo sigue siendo la única ventaja competitiva sostenible que

ha sido muy inexplorada“. *Patrick Lencioni, autor de varios libros sobre los

equipos

Software en la gestión de los recursos humanos

El software puede ayudar a

Generar Histogramas de recursos

Generar matrices de asignación de responsabilidades

Ayudan en la asignación de recursos

Identifican escasez o subutilización de recursos

Ayudan en la Nivelación, Reasignación o Reubicación de recursos

La gestión de los recursos humanos es más que el uso de software

Los gerentes de proyectos deben:

Tratar a las personas con consideración y respeto

Entender qué los motiva

Comunicarse con ellos cuidadosamente

Concentrarse en la meta y permitir que los miembros del equipo realicen

mejor su trabajo

Dirigir el Equipo del Proyecto

Proceso que:



Salidas 1. Actualizaciones a los Factores

Ambientales de la Empresa

2. Actualizaciones a los Activos de los

Procesos de la Organización

3. Solicitudes de Cambio



Entradas 1. Asignaciones del Personal del

Proyecto


3. Evaluaciones del Desempeño del

Equipo

4. Informes de Desempeño


Organización

Herramientas y técnicas 1. Observación y Conversación

2. Evaluaciones del Desempeño del

Proyecto

3. Gestión de Conflictos

4. Registro de Asuntos

5. Habilidades Interpersonales

Gestión de las Comunicaciones del

Proyecto

Fuentes:

• Information Technology Project Management, Fifth Edition,

Copyright 2007

• PMBOK, Cuarta edición

Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes

Objetivos de aprendizaje Comprender la importancia de una buena comunicación en los proyectos

Explicar elementos de la planificación de las comunicaciones del proyecto,

incluyendo cómo crear un Plan de gestión de las comunicaciones y realizar un

análisis de las comunicaciones con los interesados

Describir varios métodos de distribución de información del proyecto; las

ventajas y desventajas de cada uno de ellos; ver la importancia de atender las

necesidades individuales de comunicación, y calcular el número de canales de

comunicación en un proyecto

Comprender cómo los principales resultados de los informes de rendimiento

ayudan a los interesados a mantenerse informados acerca de los recursos del

proyecto

Reconocer la importancia de una buena gestión de comunicaciones para las

relaciones con los interesados y para resolver los problemas

Listar varios métodos para mejorar las comunicaciones del proyecto, tales como

la gestión de los conflictos, llevar a cabo reuniones efectivas, utilización del

correo electrónico y otras tecnologías de manera eficaz y el uso de plantillas

Describir cómo el software es una ayuda en la gestión de las comunicaciones

del proyecto

Importancia de buenas comunicaciones

La falta de comunicación, para muchos proyectos es la mayor amenaza

Nuestra cultura no muestra a los profesionales de TI como buenos

Comunicadores

Investigaciones muestran que los profesionales de TI debe ser capaces

de comunicarse efectivamente para tener éxito en sus posiciones

Tener muy buenas habilidades verbales, son un factor clave en la

promoción para profesionales de TI

Procesos de la gestión de las comunicaciones

Identificar a los Interesados Identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto

Planificar las Comunicaciones: Determinar las necesidades de información y comunicaciones de los

interesados en el proyecto

Distribuir la Información: Poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto

cuando corresponda

Gestionar las expectativas de los Interesados: Gestionar las comunicaciones con el fin de satisfacer los requisitos de los

interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos

Informar el Rendimiento: Recopilar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes

de estado, medición del avance y proyecciones

Análisis de los Interesados

Se recopila y analiza información cualitativa y cuantitativa con el fin

de determinar intereses, expectativas y la influencia de los

interesados

Identificar a los potenciales interesados relevantes

Identificar el impacto o apoyo potencial y definir una estrategia de

abordaje Matriz de poder/interés

Matriz de poder/influencia

Matriz de influencia/impacto

Modelo de prominencia: basado en poder, urgencia y legitimidad

Para personas u organizaciones involucradas y/o impactadas

negativamente

Conocer las razones de su oposición

Elaborar un plan de tratamiento

Para los implicados del equipo de trabajo

Elaborar plan de tratamiento

Análisis de los interesados en el proyecto

El análisis de los Interesados es un documento que brinda

información importante sobre:

Las organizaciones y nombres de los interesados

Funciones de los interesados en el proyecto

Hechos únicos sobre los interesados

Nivel de influencia e interés de los interesados en el proyecto

Sugerencias para la gestión de las relaciones con los interesados

Ejemplo de análisis de

interesados del proyecto

(Stakeholders)

Interesados claves

del proyecto

Ahmed Susan

Organización Dirección interna Equipo del proyecto

rol Patrocinador y uno de

los fundadores de la

compañía

Experto en

secuenciación del

ADN

Factores únicos Tranquilo, enfocado

en el negocio

PHD en biología, fácil

trabajar con ella

Nivel de interés Muy alto Muy alto

Nivel de influencia Muy alto Experta en la materia

Sugerencias en el

manejo de las

relaciones

Mantenerlo

informado, dejarlo

liderar, hacer lo que

dice y rápido

Puede hacer trabajo

desde casa;

asegurarse de revisar

las especificaciones

Registro de Interesados

Documento donde se identifica a los interesados.

Contenido:

Información de identificación

Nombre

Puesto en la organización

Ubicación

Rol

Datos de contacto

Información de evaluación

Principales requisitos

Principales expectativas

Expectativas

Influencia potencial

Fase en el Ciclo de vida donde el interés es mayor

Clasificación de los interesados

Interno/Externo

Partidario/Neutral/Opositor …

Matriz de análisis de los interesados

Interesado Interés(es) en el

Proyecto Evaluación de impacto

Estrategias potenciales para Ganar Apoyo

o Reducir Obstáculos

Interesado Ubicación Observaciones Riesgo Plan Actividad Rol Responsabilidad

Seguimiento

Fecha Observación Acción Responsable Estado

Ejemplo 1

Ejemplo 2

Estrategia de gestión de los interesados

Matriz de Poder / Interés

Identificar a los Interesados

Proceso que:

Pertenece al grupo del Proceso de Iniciación

Pertenece al área de conocimiento Gestión de las Comunicaciones del proyecto

Salidas 1. Registro de Interesados

2. Estrategia de Gestión de los

Interesados

Entradas 1. Acta de Constitución del Proyecto

2. Documentos de Adquisición


Empresa


Organización

Herramientas y técnicas 1. Análisis de los Interesados

2. Juicio de Expertos

Contenido del Plan de Gestión de las Comunicaciones

Requerimientos de comunicaciones de los interesados

Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y nivel de

detalle

Persona responsable de comunicar la información

Persona o grupos que recibirán la información

Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información, como

memorandos, correo electrónico y / o comunicados de prensa

Frecuencia de la comunicación, por ejemplo, semanal

Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de mando

(nombres) para el escalamiento de polémicas que no puedan resolverse a un

nivel inferior del personal

Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a

medida que avanza y se desarrolla el proyecto

Glosario de terminología común

Ejemplo de análisis de comunicaciones con los

interesados del proyecto

Interesados Nombre del

documento

Formato del

documento

Persona de

contacto

Frecuencia

Gerencia del clientes Reporte mensual de

estado

Copia Impresa Tom Silva Primer día del mes

Equipo de negocios del

cliente

Reporte mensual de

estado

Copia Impresa

Julie Grant Primer día del mes

Equipo técnico del

cliente

Reporte mensual de

estado

Email Li Chau Primer día del mes

Gerencia Interna Reporte mensual de

estado

Copia Impresa

Bob Thomson Primer día del mes

Equipo técnico y de

negocios interno

Reporte mensual de

estado

Intranet Angie Liu Primer día del mes

Subcontratista de

capacitación

Plan de capacitación Copia Impresa Jonathan Kraus Noviembre 1, 2008

Subcontratista de

software

Plan de

implementación de

software

Email

Najwa Gates Junio 1, 2008

Comentario: En la cabecera del correo electrónico ponga titulo y fecha del documento y tenga en cuenta el acuso de recibo

Planificar las Comunicaciones

Proceso que:

Pertenece al grupo del Proceso de Planificación


Salidas 1. Plan de Gestión de las

Comunicaciones

2. Actualizaciones a los Documentos

del Proyecto

Entradas 1. Registro de Interesados


Interesados


Empresa


Organización

Herramientas y técnicas 1. Análisis de Requisitos de

Comunicaciones

2. Tecnología de las Comunicaciones

3. Modelos de Comunicación

4. Métodos de Comunicación

Distribuir la información

Ofrecer la información correcta a las personas adecuadas en el

momento oportuno y en un formato útil es tan importante como el

contenido de la información

Consideraciones importantes:

Utilizar la tecnología para mejorar la distribución de la información

Utilizar métodos formales e informales para la distribución de información

Distribuir información de una manera eficaz y oportuna

No esconder información crucial

No tener miedo de reportar mala información

La comunicación oral a través de reuniones y conversaciones

informales ayuda a dar información importante - buena y mala - a la

luz pública

Distribuir la Información

Proceso que:



Salidas 1. Actualizaciones a los Activos de los



2. Informes de Desempeño


Organización

Herramientas y técnicas 1. Métodos de Comunicación

2. Herramientas para la Distribución

de la Información

Importancia de la comunicación cara a cara

Investigaciones indican que en una interacción cara a cara:

58 por ciento de la comunicación es a través del lenguaje del cuerpo

35 por ciento de la comunicación es a través de la forma en que se dicen

las palabras

7 por ciento de la comunicación es a través del contenido o las palabras

que se dicen

Prestar atención a algo más que solo a las palabras que alguien dice

El tono de voz de una persona y lenguaje corporal dice mucho acerca

de cómo él o ella realmente se siente

Fomentar más interacciones cara a cara

Reuniones frecuentes y cortas suelen ser muy eficaces en proyectos

de TI

Las reuniones agendadas obligan a las personas a centrarse en lo

que realmente necesitan comunicar

Algunas empresas tienen políticas restrictivas con respecto al uso del

correo electrónico durante algunas horas del día o incluso durante

varios días de la semana

Ejemplo de tabla de elección de medio

Como un buen medio se adapta a:

Copia

Impresa

Llama da

telefónica

Mensaje

de voz

Email Reunión

Sitio

Web

Compromiso de evaluación 3 2 3 3 1 3

Crear consensos 3 2 3 3 1 3

Mediar en un conflicto 3 2 3 3 1 3

Resolver malentendidos 3 1 3 3 2 3

Abordar comportamiento negativo 3 2 3 2 1 3

Expresar apoyo o aprecio 1 2 2 1 2 3

Fomentar pensamientos creativos 2 3 3 1 3 3

Hacer una afirmación irónica 3 2 2 3 1 3

Trasmitir un documento de referencia 1 3 3 3 3 1

Reforzar la autoridad 1 2 3 3 1 2

Suministrar registros permanentes 1 3 3 1 3 1

Mantener la confidencialidad 2 1 2 3 1 3

Transmitir información simple 3 2 1 1 2 3

Hacer preguntas informales 3 2 1 1 3 3

Hacer preguntas simples 3 3 1 1 3 3

Dar instrucciones complejas 3 3 3 2 1 2

Dirigir mucha gente 2 3 3 o 1* 2 3 1

Convenciones: Valor 1 = Excelente. Valor 2 = Adecuado, Valor 3 = Inapropiado

* Depende de la funcionalidad del sistema

Ver: Galati, Tess. Email Composition and Communication (EmC2) Practical Communications, Inc. 2001 - www.praccom.com

Entender necesidades de comunicación grupales e

individuales

Las personas no son partes intercambiables

“No se puede asumir que una tarea prevista inicialmente para que la

realice una persona en dos meses, se puede hacer en un mes con dos

personas”: Brooks, en el libro The Mythical Man-Month*,

Nueve mujeres no pueden producir un bebé en un mes!

* Ley Brooks: "agregar más personas a un proyecto retrasado, lo hace demorar aún más"

Ver: http://en.wikipedia.org/wiki/The_Mythical_Man-Month http://barrapunto.com/~pacoescriba/journal/29784

Preferencias personales afectan las necesidades

de comunicación

Los introvertidos prefieren comunicaciones más privadas, mientras

que los extrovertidos prefieren discutir las cosas en público

A las personas intuitivas les gusta entender el panorama general

mientras los receptivos necesitan detalles paso a paso

A los pensadores les gusta conocer la lógica detrás de las decisiones,

mientras que las personas sentimentales quieren saber cómo las

afecta personalmente

Los que juzgan se ven obligados a hacer cumplir los plazos, mientras

que los que perciben necesitan más ayuda en el desarrollo y

seguimiento de los planes

Otras consideraciones sobre comunicaciones

Rara vez el receptor interpreta un mensaje tal y como lo quiere el

remitente

La ubicación geográfica y antecedentes culturales afectan la

complejidad de las comunicaciones del proyecto

Diferentes horarios laborables

Barreras idiomáticas

Diferentes normas culturales

Preparar el escenario para dar malas noticias

Queridos papá y mamá, o debería decir abuela y abuelo,

Sí, estoy embarazada. No, yo no estoy casada aún. Larry, mi novio, dejó su

trabajo. Sus jefes no parecen apreciar las habilidades que ha aprendido desde

que dejó la escuela secundaria. Larry se ve mucho más joven que tú, papá,

aunque él es tres años mayor. Voy a dejar la universidad y conseguir un trabajo

para que podamos tener un apartamento antes de que nazca el bebé. He

encontrado un hermoso apartamento sobre un taller de reparación de autos 24

horas. Con un buen aislamiento los gases de escape y el ruido no nos molestará.

Estoy muy feliz. Pensé que ustedes también lo estarían.

Con amor, Ashley

P.D. No hay tal Larry. No estoy embarazada. No me voy a casar. No pienso dejar la

escuela, pero estoy recibiendo una pésima calificación en Química. Sólo quería darles un

poco de perspectiva.

Número de canales de información

A medida que aumenta el número de personas involucradas, aumenta la

complejidad de las comunicaciones, porque hay más canales de comunicación

o caminos a través de los cuales las personas pueden comunicarse

Número de canales de comunicación = (n * (n-1)) / 2

Donde n es el número de personas involucradas

2 Personas, 1 canal de comunicación

4 Personas, 6 canales de comunicación

3 Personas, 3 canales de comunicación

Informar el desempeño

Los Informes de desempeño mantienen a los interesados informados

sobre cómo se utilizan los recursos para lograr los objetivos del

proyecto

Informes de estado Describen donde se encuentra el proyecto en un punto específico en el tiempo

Informes de progreso Describen lo que el equipo del proyecto ha realizado durante un determinado período

de tiempo

Pronósticos Predicen el estado futuro del proyecto y el progreso, basado en la información del

pasado y las tendencias

Gestionar las expectativas de los interesados

Los gerentes de proyecto deben:

Comprender y trabajar con las diversas partes interesadas

Idear maneras para identificar y resolver problemas

Dos instrumentos importantes:

Matriz de expectativas de gestión

Registro de polémicas

Ejemplo de matriz de expectativas de gestión

Medida de éxito Prioridad Expectativas Sugerencias

Alcance 2 La especificación del alcance define

claramente los requerimientos obligatorios

y opcionales

Enfocarse en alcanzar los requerimientos

obligatorios antes de considerar los opcionales

Tiempo 1 No hay fecha para la terminación del

proyecto. Cada gran ítem se debe acordar

y programar de la manera más realista

Cumplir con todas las fechas importantes

Terminar a tiempo

El patrocinador y el gerente del programa

deben estar atentos a cualquier problema que

pueda afectar el cumplimiento del calendario

Costos 3 Este proyecto es crucial para la

organización. Si se justifica claramente la

necesidad de más fondos, ellos tienen que

estar disponibles

Hay reglas estrictas para los gastos del

proyecto y procesos de escalamiento. Los

costos son muy importantes, pero se pueden

analizar cambios en éstos para alcanzar los

objetivos del proyecto dentro del cronograma

Calidad 6 La calidad es importante y se espera que

tengamos buenos procesos para probar el

sistema

El personal nuevo debe tomar cursos internos

para estar seguros que ellos entienden

nuestros procesos de calidad. Todos los

estándares corporativos de calidad deben ser

tenidos en cuenta

Satisfacción del cliente 4 Nuestros clientes esperan que seamos

profesionales, que respondamos

preguntas a tiempo, y trabajemos con ellos

para terminar el proyecto

Todas las presentaciones y documentos

formales para los clientes deben ser

elaborados por escritores profesionales. Las

peticiones del cliente deben ser contestadas

en menos de 24 horas

Proyección del ROI 5 El caso de negocio para este proyecto

prevé un ROI* del 40% dentro de los dos

años siguientes a la implementación

Nuestro departamento de finanzas trabajará

con el cliente para medir el ROI.

Satisfacer/sobrepasar esta proyección nos

ayudará en futuros negocio con este y otros

clientes

Etc.

* ROI: Return On Investment

Ejemplo de registro de polémicas

Polémica

#

Descripción Impacto

en el

proyecto

Fecha de

reporte

Reportada

por

Asignada a Prioridad

(A/M/B)

Fecha de

respuesta

Estado Comentarios

1 Costo de los

servidores

10% mayor a

lo planeado

Pequeño

incremento

de costos

en el

proyecto

5/15 Jean Oded A 6/15 Cerrada El patrocinador

accedió a

aumentar los

fondos para

cumplir el plazo

2 Dos personas

abandonaron

el proyecto

Necesario

reasignar

personal

9/26 Gaurav Karen M 10/2 Abierta Si Karen no puede

reasignar personal

en una semana

deberá hablar

directamente con

Peter

Etc.

Sugerencias para mejorar las comunicaciones

Manejar efectivamente los conflictos

Desarrollar mejores habilidades de comunicación

Realizar reuniones efectivas

Usar email y otras tecnologías de forma eficiente

Usar plantillas para las comunicaciones del proyecto

Formas de manejar los conflictos

Confrontación Enfrentar el conflicto directamente por medio de un acercamiento problema-

solución

Compromiso Usar un acercamiento dar- recibir

Suavizar Enfatizar en áreas de acuerdo y no enfatizar en áreas de diferencia

Forzar Acercar a ganar-perder

Retiro Retirarse de un desacuerdo real o potencial

El conflicto puede ser bueno

El conflicto a menudo produce resultados importantes, tales como

nuevas ideas, mejores alternativas, y la motivación para trabajar más

duro y con más colaboración

Pensamiento grupal Conformidad con los valores o normas éticas de un grupo; el pensamiento de

grupo puede desarrollarse si no hay puntos de vista conflictivos

Investigaciones sugieren que conflictos relacionados con tareas, con

frecuencia mejoran el rendimiento del equipo, pero que conflictos

emocionales a menudo bajan el rendimiento del equipo

Desarrollar mejores habilidades de comunicación

Las empresas y los programas formales para profesionales de TI a

menudo descuidan la importancia de las habilidades de expresión oral,

escrita y para escuchar

A medida que las organizaciones se vuelven más globales, se dan

cuenta de que deben invertir en formas para mejorar la comunicación

con personas de diferentes países y culturas

Se requiere liderazgo para mejorar la comunicación

Reuniones eficaces

Determinar si una reunión se puede evitar

Definir el propósito y resultados esperados de la reunión

Determinar quién debe asistir a la reunión

Proveer a los participantes un orden del día antes de la reunión

Preparar folletos y ayudas visuales, y hacer los arreglos logísticos

antes la reunión

Ejecutar la reunión profesionalmente

Construir relaciones

Gestionar las Expectativas de los Interesados

Proceso que:



Salidas 1. Actualizaciones a los Activos de los





4. Actualizaciones a los Documentos

del Proyecto

Entradas 1. Registro de Interesados


Interesados


4. Registro de Incidentes

5. Registro de Cambios


Organización

Herramientas y técnicas 1. Métodos de Comunicación

2. Habilidades Interpersonales

3. Habilidades de Gestión

Utilizar email, mensajería instantánea y

herramientas colaborativas de forma efectiva

Asegurarse de que el correo electrónico, mensajería instantánea,

y/o herramientas de colaboración sean un medio apropiado para lo

que usted quiere comunicar

Asegurarse de enviar la información a las personas adecuadas

Utilizar líneas de asunto significativas y limitar el contenido de los

mensajes de correo electrónico a un tema principal, y ser lo más

claro y conciso posible

Asegurarse de autorizar a las personas adecuadas para compartir y

editar sus documentos de colaboración

Usar plantillas para las comunicaciones del proyecto

Muchas personas tienen miedo de pedir ayuda

Proporcionar ejemplos y plantillas para las comunicaciones del

proyecto ahorra tiempo y dinero

Las organizaciones pueden desarrollar sus propias plantillas, utilizar

algunas proporcionadas por organizaciones externas o sacarlas de

ejemplos de libros

Muchas investigaciones muestran que compañías que tienen éxito en

la gestión de proyectos hacen uso efectivo de plantillas

Ejemplo de plantilla para la descripción del proyecto

Descripción Proyecto X

Objetivo: Describa el objetivo del proyecto en una o dos frases. Enfóquese en

los beneficios

Alcance: Describa brevemente el alcance del proyecto. ¿Qué funciones del

negocio están involucradas y cuáles son los principales productos del proyecto?

Supuestos: Resuma los principales supuestos del proyecto

Costo: De el costo estimado del proyecto. Si lo desea, liste el costo total por año.

Cronograma: Resuma la información del diagrama de Gantt del proyecto,

enfocándose en las tareas globales y en los hitos

Ejemplo de informe mensual de progreso

I. Logros para el mes de mes:

• Describa los logros más importantes. Relaciónelos con el diagrama de

Gantt.

• Describa otros logros importantes. Si un problema del mes anterior fue

resuelto lístelo como logro.

II. Planes para mes siguiente:

• Describa los ítems más importantes a alcanzar en el siguiente mes.

Relaciónelos con el diagrama de Gantt.

• Describa otros ítems importantes a lograr.

III. Problemas: Liste brevemente los problemas importantes. Los gerentes no

quieren sorpresas y quieren ayudar para alcanzar el éxito del proyecto, por lo

tanto no dude en indicar los problemas.

IV. Cambios del proyecto (Fecha y descripción): Liste cualquier cambio

solicitado o aprobado. Incluya la fecha del cambio y una breve descripción.

Ejemplo de elementos finales de documentación del

proyecto

I. Descripción del proyecto

II. Propósito del proyecto, con datos, información y soportes de respaldo

III: Información original y revisada del contrato y documentos de aceptación del cliente

IV. Planes del proyecto y Cronogramas originales y revisados (EDT, Diagramas de Gantt,

Diagramas de red, estimación de costos, plan de gestión de las comunicaciones, etc.)

V. Documentos de diseño

VI. Reporte final del proyecto

VII. Entregables, si aplican

VIII. Reportes de auditoría

IX. Informe de lecciones aprendidas

X. Copias de todos los reportes de estado, minutas de reunión, y otras comunicaciones

escritas y electrónicas

Informe de lecciones aprendidas

El gerente del proyecto y los miembros del equipo deben preparar un

informe de lecciones aprendidas

Una reflexión que documenta las cosas importantes que se aprendieron al

trabajar en el proyecto

El gerente de proyecto a menudo combina la información de todas

los informes de lecciones aprendidas en un informe resumen

Disponer de una plantilla para registrar las lecciones aprendidas

Archivos del proyecto

Es muy importante organizar y preparar los archivos del proyecto

Archivos del proyecto Conjunto completo de registros organizados del proyecto que ofrecen una

historia exacta del proyecto

Estos archivos pueden proporcionar información valiosa para futuros

proyectos

Sitio Web del proyecto

Muchos equipos de proyecto crean un sitio Web para el proyecto

donde se almacenan los documentos importantes y otra información

Ejemplo usando Microsoft Project

Software en la gestión de las comunicaciones

Hay muchas herramientas de software que ayudan en las

comunicaciones de un proyecto

Hoy, muchas personas trabajan de forma remota, total o parcialmente

El software de gestión de proyectos generalmente incluye

características para facilitar las comunicaciones virtuales

Herramientas como la mensajería instantánea y los blogs pueden

ayudar en las comunicaciones del proyecto

Informar el Desempeño

Proceso que:

Pertenece al grupo del Proceso de Seguimiento y Control


Salidas 1. Informes de Desempeño

2. Actualizaciones a los Activos de los




2. Información sobre el Desempeño

del Trabajo

3. Mediciones del Desempeño del

Trabajo

4. Proyecciones del Presupuesto


Organización

Herramientas y técnicas 1. Análisis de Variación

2. Métodos de Proyección

3. Métodos de Comunicación

4. Sistemas de Informes

Documents

Gestión de los Recursos Humanos del Proyectodis.unal.edu.co/~icasta/GGP/_Ver_2012_2/2012_2_GGP_Clases/2012_… · Comprender temas importantes que intervienen en la adquisición