II. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Dirección de recursos humanos (DRH) Dirección estratégica de los recursos humanos (GERH) Administración de Recursos Humano (ARH) Aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización ARH se relaciona: pruebas psicológicas y de entrevista, tecnología de aprendizaje individual, cambios organizacionales, alimentación, medicina, enfermería, servicio social, diseño de puestos, satisfacción del trabajo, interpretación de leyes laborales,etc.

Existen distintos conceptos sobre administración de recursos humanos:

La ARH es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño.

La ARH es una función administradora dedicada a la integración, la formación, la evaluación y la remuneración de los empleados. Todos los administradores son, en cierto sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación.

La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer capacitación, desarrollo y motivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservación de éstos.

Técnicas utilizadas en el ambiente externo Técnicas utilizadas en el ambiente interno

Estudio del mercado de trabajo Análisis y descripción de puestos Reclutamiento y selección Valuación de puestos Investigación de salarios y prestaciones Capacitación Relaciones con los sindicatos Evaluación del desempeño Relaciones con entidades de

formación profesional Plan de vida y carrera

Legislación laboral, etc. Plan de prestaciones sociales Política salarial Higiene y seguridad, etc.

Técnicas de la ARH aplicadas a las personas directa o indirectamente o por medio de lospuestos desempeñados o de los planes globales o específicos.

1.- Objetivos de la ARH: Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión Proporcionar competitividad Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas por el trabajo Entre otras construir la mejor empresa y el mejor equipo.

Procesos básicos de la ARH: 1.- Integrar personas 2.- Organizar a las personas: diseñar actividades, diseño organizacional y de puesto, análisis y descripción de los mismos, etc. 3.- Recompensar a las personas 4.- Desarrollar a las personas 5.-Retener a las personas 6.- Auditar a las personas La ARH como responsabilidad de línea y función de STAFF Significa que quien administra el personal es cada gerente o jefe dentro de su área de acción.

 

Puestos  ocupados 

Análisis y descripción de puestos 

Valuación de puestos 

Higiene y seguridad 

TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 

Aplicación directa a 

las personas 

Reclutamiento 

Entrevista 

Selección 

Inducción 

Evaluación del desempeño 

Capacitación 

Desarrollo del personal 

Aplicación indirecta a las 

personas Planes genéricos 

Planeación de recursos humanos 

Banco de datos 

Plan de prestaciones sociales 

Plan de vida y carrera 

Administración de sueldos y salarios 

Planificación estratégica de los recursos humanos La planeación de recursos humanos se puede emprender después de haberse formulado los planes estratégicos de una organización Planeación estratégica, táctica y operativa Largo plazo: más de 5 años Mediano plazo; 2-5 años Corto plazo: 0-2 años Modelos operativos para la planeación de RH

Modelo basado en la demanda estimada de producto o servicio: Las necesidades del personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto en el caso de la industria o del servicio en el caso de una organización

Modelo basado en el seguimiento de puestos: Planeación de personal empleado por grandes empresas, en donde influyen varios factores ejemplo: elegir un plan de expansión, establecer niveles pasados y futuros para cada factor estratégico, niveles históricos de la fuerza del trabajo para cada unidad y finalmente proyectar esos niveles de las fuerza del trabajo.

Modelo de gráfica de reemplazo: Representación gráfica de quien sustituye a

quien si se presenta la eventualidad de una vacante Modelo basado en el flujo de personal: La verificación histórica y el

seguimiento de ese flujo de entradas y salida, ascensos y trasferencias permiten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte de la organización.

Modelos de planeación integrada:

Es el modelo más amplio y totalizante desde el punto de vista de insumos, la planeación del personal debe tener en cuenta 4 factores o variables intervinientes:

Volumen de producción planeado

Cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal

Condiciones de oferta y demanda y comportamiento de la clientela

Planeación de Carreras en la organización

Modelos tácticos de planificación de ARH Niveles intermedios cada unidad o departamento de la organización Modelos estratégicos de ARH

Engloba a toda la organización, continua actualización de las competencias de las organizaciones 2.- Integración de los RH: se relaciona con el suministro de personas a la organización. Son los procesos responsables de los insumos humanos y comprenden todas las actividades relacionadas con la investigación de mercado, reclutamiento y selección del personal. Suministro de las personas a la organización Reclutamiento: es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización.

Selección del personal: la selección del personal funciona como filtro que sólo permite ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas.

Reclutamiento Interno: se dirige a candidatos reales dentro de la misma organización. Externo: se digige a candidatos reales, potenciales pero d otras empresas. Técnicas de reclutamiento externo:

1) Anuncios en diarios y revistas especializadas.

2) Agencias de reclutamiento.

3) Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones.

4) Carteles o anuncios en lugares visibles.

5) Presentación de candidatos por indicación de trabajadores.

6) Consulta a los archivos de candidatos.

7) Reclutamiento virtual.

8) Banco de datos de candidatos o banco de talentos.

Selección del personal Bases de la selección del personal: puesto a cubrir o las competencias deseadas La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por tanto, es necesario que se poye en algún parámetro o criterio de referencia para que la comparación tenga cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas y sobre los candidatos que se presentan.

Recopilación de información sobre el puesto

La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:

1) Descripción y análisis del puesto. Representan el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos del puesto (requisitos que el

puesto exige de su ocupante). Proporcionan información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe poseer.

2) Técnicas de los incidentes críticos. Consiste en la anotación sistemática y juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto considera, que producirán un excelente o pésimo desempeño en el trabajo. Ésta técnica es subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan las características deseables e indeseables del futuro ocupante.

3) Solicitud de personal. Constituye la llave que arranca el proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto.

4) Análisis del puesto en el mercado. Cuando la organización no dispone de la información acerca de los requisitos y las características esenciales para el puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se echa mano de la investigación de mercado.

5) Hipótesis de trabajo. En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de trabajo, una previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante.

Competencias deseadas

Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente :

1) Competencias esenciales de la organización. Son las competencias distintivas que toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre las demás.

2) Competencias funcionales. Son las competencias que cada unidad organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización

3) Competencias administrativas. Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador.

4) Competencias individuales. Son las competencias que cada persona debe construir y poseer para actuar en la organización o en sus unidades.

Técnicas de selección

Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato por medio de muestras de su comportamiento. Las técnicas de selección son:

1. La entrevista de selección. Es la técnica más utilizada. Es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado está el entrevistador o

quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato. El entrevistado se asemeja a una caja negra que será abierta. Se aplican a ella determinados estímulos (entradas) con el fin de observar sus reacciones (salidas).

2. Pruebas de conocimientos o de capacidades. Son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc. Las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el gado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de máquinas.

3. Pruebas psicológicas. Representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Se utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes. Presentan tres características: a) pronóstico, b) validez y c) precisión.

4. Pruebas de personalidad. El término personalidad representa la integración única de características medibles que se relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Esas características se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona de las demás. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las personas, como los determinados por el carácter y los determinados por el temperamento. Cuando las pruebas de personalidad revelan rasgos generales de la personalidad en una síntesis global se llaman psicodiagnósticas. Son específicas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como el equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, las motivaciones, etc.

5. Técnicas de simulación. Éstas dejan a un lado el trato individual y aislado para concentrarse en el trato a grupos, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social. Su punto de partida es la dramatización, lo que significa construir un escenario –o un contexto dramático- en el presente, en el aquí y el ahora, para desarrollar el evento que se pretende analizar, de forma tan parecida a la realidad como sea posible. Las técnicas de simulación, en esencia, son técnicas de dinámica de grupo

Proceso de selección:

Proceso de selección

1. Solicitud de empleo

2. Entrevista inicial de tamización

3. Pruebas y exámenes de selección

4. Entrevistas

5. Examen médico

6. Análisis y decisión final

Razones para el rechazo

Calificaciones insuficientes

Habilidades o conocimientos insuficientes

Malos resultados

Comportamiento o actitud poco aconsejables

Incapacidad física para el trabajo

Bajo potencial general

3.- Organización de los RH Uno de los problemas básicos de toda organización es reclutar, seleccionar y formar a sus participantes en función de sus puestos de trabajo, de tal manera que desempeñen su papel con un máximo de eficacia. De ahí la necesidad de ocupar los distintos puestos de trabajo de una organización empleando a personas que deben poseer las calificaciones que se requieren

A continuación hablaremos de los procesos para colocar a las personas en sus actividades dentro de la organización. Los procesos de colocación de las personas implican los primeros pasos de la integración de los nuevos miembros de la organización, el diseño del puesto que desempeñarán y la evaluación de su desempeño en el puesto.

Orientación de las personas; colocar a las personas en sus actividades dentro

de la organización y dejar en claro sus funciones y objetivos. Diseño de puesto: especifica el contenido de cada posición, los métodos de

trabajo y las relaciones con los demás. Métodos: clásico, humanista y contingente Descripción y análisis de puesto: significa relacionar lo que hace el ocupante,

cómo lo hace, en qué condiciones lo hace, y por qué. Evaluación del desempeño: Es una valoración sistemática de la actuación de

cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.

Orientación de las personas El objeto es colocar a las personas en sus actividades dentro de la organización y dejar en claro sus funciones y objetivos. Cultura organizacional

La socialización organizacional

Los métodos de socialización organizacional con mayor difusión son:

1. El proceso de selección. La socialización inicia en las entrevistas de selección, en las cuales el candidato empieza a conocer su futuro ambiente de trabajo, la

cultura que predomina en la organización, los colegas de trabajo, las actividades que se desarrollan, los desafíos y las recompensas futuras, el gerente u el estilo de administración que existe, etc.

2. Contenido del puesto. El nuevo colaborador debe recibir tareas lo bastante atractivas y suficientes para proporcionarle éxito al inicio de su carrera en la organización, como para que después reciba tareas gradualmente más complicadas y cada vez más desafiantes. Cuando se coloca a los principiantes en tareas fáciles no tienen la ocasión de experimentar el éxito ni la motivación que se deriva de él.

3. El supervisor como tutor. El nuevo colaborador puede estar ligado a un tutor que se encarga de integrarle a la organización. Para los nuevos empleados, el supervisor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la compañía. Por ello, el supervisor debe cumplir cuatro funciones básicas junto al nuevo colaborador:

a) Transmitir al nuevo colaborador una dirección clara de la tarea a realizar.

b) Proporcionar toda la información técnica respecto a la manera de ejecutar la tarea

c) Negociar con el nuevo colaborador las metas y los resultados que debe alcanzar.

d) Brindar al nuevo colaborador la realimentación adecuada acerca de su desempeño.

4. Equipo de trabajo. El equipo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la socialización de los nuevos colaboradores. La integración del nuevo miembro se debe atribuir a un equipo de trabajo capaz de provocar en él un efecto positivo y duradero.

5. Programa de interacción. Es un programa formal e intensivo de entrenamiento inicial, destinado a los nuevos miembros de la organización, que tiene por objeto familiarizarlos con el lenguaje habitual, sus usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la organización (las áreas o departamentos que existen), los principales productos y servicios, y la misión y los objetivos de la organización.

Diseño de puesto: Métodos: clásico, humanista y contingente Clásico:

Contingente: Tanto el modelo clásico como el humanista dicen que el puesto se debe proyectar como algo definitivo y permanente. En el modelo de las contingencias el diseño del puesto no parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia de los objetivos y los procesos de la organización, sino, por el contario, es dinámico y se

fundamenta en el cambio continuo y la revisión del puesto como una responsabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo.

DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE PUESTO:

Describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones y por qué. La descripción del puesto es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto.

El formato común de una descripción del puesto incluye el título del puesto, el resumen de las actividades que serán desempeñadas y las principales responsabilidades. La descripción del puesto relaciona, de forma breve, las tareas, las obligaciones y las responsabilidades del puesto.

Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el puesto. Al análisis se hace a partir de la descripción del puesto. Si bien están en estrecha relación, la diferencia radica en que la descripción se enfoca en el contenido del puesto (lo que el ocupante hace y cuándo, cómo y por qué lo hace) y el análisis de los puestos busca determinar cuáles son los requisitos físicos y mentales que el ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y las condiciones en que debe desempeñar el trabajo.

Existen tres métodos para obtener datos relativos a los puestos: la entrevista, el cuestionario y la observación.

La entrevista. Existen tres tipos de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales con cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que ocupan el mismo puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a analizar. El supervisor inmediato debe dirigir las sesiones de los grupos y, a continuación, el supervisor será entrevistado por separado, para proporcionar a los trabajadores una perspectiva personal respecto a las obligaciones y las responsabilidades de su puesto. Las principales cuestiones que se abordan en una entrevista típica son:

1. ¿Usted que puesto tiene? 2. ¿qué hace en él? 3. ¿Cuándo lo hace: diaria, semanal o mensualmente? 4. ¿Cómo lo hace? ¿qué métodos y procesos emplea? 5. ¿Por qué lo hace? ¿Cuáles son los objetivos y los resultados de su trabajo? 6. ¿Cuáles son sus principales obligaciones y responsabilidades? 7. ¿En qué condiciones físicas trabaja usted? ¿Cuáles son las exigencias de salud y

de seguridad? 8. ¿qué escolaridad, experiencia y habilidades requiere su puesto? 9. ¿Cuáles son los requisitos físico que exige el puesto? ¿Cuáles son los requisitos

mentales? 10. ¿Quién es su proveedor interno (entradas) y su cliente externo (salidas)? 11. ¿Quién es su superior inmediato? ¿usted qué le reporta a él? 12. ¿Quiénes son sus subordinados? Explique.

Muchas entrevistas se estructuran mediante una lista de preguntas que plantea el entrevistador al efectuar la entrevista.

El cuestionario. Se pueden reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se reparten entre sus ocupantes o se entregan a su supervisor. En la práctica, el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la diferencia de que lo contesta el ocupante del puesto, su supervisor o los dos en conjunto. La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio eficiente y rápido para reunir información de un número importante de trabajadores. Por otra parte, su organización requiere de tiempo y de pruebas preliminares.

La observación. El método de la observación aplica para trabajos simples, rutinarios y repetitivos, como los obreros de la línea de montaje, los operarios de máquinas, los oficinistas, etc. Es común que el método de observación utilice un cuestionario que el observador debe llenar para asegurar que cubre toda la información necesaria.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

La evaluación del desempeño incluye seis puntos fundamentales:

1. ¿Por qué se evalúa el desempeño? 2. ¿Cuál desempeño se debe evaluar? 3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño? 4. ¿Quién debe evaluar el desempeño? 5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? 6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?

Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus colaboradores son:

1. Recompensas 2. Realimentación 3. Desarrollo 4. Relaciones 5. Percepción 6. Potencial de desarrollo. 7. Asesoría.

¿Quién debe evaluar el desempeño?

El principal interesado en la evaluación del desempeño es el propio colaborador, pero también la organización. Antes las organizaciones creaban sistemas de evaluación centralizados en el único órgano que monopolizaba el asunto: el departamento de recursos humanos. La situación está cambiando. El ideal sería un sistema simple de evaluación, en el cual el propio trabajo o entorno proporcione toda la realimentación sobre el desempeño de la persona, sin necesidad de intermediarios ni la intervención de terceros.

Autoevaluación del desempeño. El ideal sería que cada persona evaluara su propio desempeño, a partir de algunos criterios de referencia para evitar la subjetividad implícita del proceso.

El gerente. El propio gerente, con asesoría del área de recursos humanos que establece los medios y los criterios para efectuar la evaluación, es quien evalúa el desempeño del personal.

El individuo y el gerente. El gerente funciona como el elemento que guía y orienta, mientras que el colaborador evalúa su desempeño en función de la realimentación que le proporciona el gerente.

El equipo de trabajo. El propio equipo de trabajo evalúa su desempeño como un todo y de cada uno de sus miembros y después, con cada uno, programa las medidas necesarias para su mejora.

La evaluación de 360°. Todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su desempeño.

La evaluación hacia arriba. Permite que el equipo evalúe a su gerente, qué tan bien proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados.

La comisión de evaluación del desempeño. Se trata de evaluación colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los colaboradores.

El órgano de recursos humanos. El órgano de RH asume toda la responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas de la organización.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Existen diversos métodos para evaluar el desempeño humano. Evaluar el desempeño de un gran número de personas dentro de las organizaciones, mediante criterios que produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo estimulen a las personas, no es una tarea fácil.

Evaluación participativa por objetivos (EPPO). Este sistema adopta una intensa

relación con el colaborador y su gerente y una visión proactiva. Es democrática, participativa, incluyente y motivadora. Esta sigue seis etapas: 1. El formulario de los objetivos consensuados. Los objetivos se formulan en

conjunto a través de la negociación del colaborador y su gerente para llegar a un consenso. El desempeño se debe enfocar en alcanzar esos objetivos y su evaluación dependerá directamente de ello.

2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto. Es imprescindible que el evaluado dé su plena aceptación de los objetivos, así como su compromiso personal para alcanzarlos.

3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. A partir de los objetivos consensuados y una vez establecido el compromiso personal, se definen los recursos y los medios para poder alcanzarlos eficazmente

4. El desempeño es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de alcanzar los objetivos formulados.

5. El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos. Significa comprobar el costo/beneficio que involucra el proceso.

6. La realimentación intensa y la evaluación continua conjunta. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una clara percepción y noción de cómo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus conclusiones.

Evaluación de 360°. Se trata de una evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado. Así, el superior, los compañeros y pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno del evaluado participan. Es una forma más rica de evaluación porque produce diversas informaciones procedentes de todas partes.

4.- Recompensar a las personas

Remuneración Remuneración total:

5.- Desarrollo de las personas

Capacitación: Desarrollo de las personas Desarrollo de la organización

Desarrollo de las personas:

Los procesos de desarrollo de las personas tienen una estrecha relación con la educación. Representa la necesidad que tiene el ser humano de llevar de adentro hacia afuera sus potenciales internos; significa exteriorizar ese estado latente y el talento creador de las personas.

Remuneración total

Remuneración básica

Incentivos salariales

Prestaciones

Salario mensual o Salario por hora

Bonos Participación en los

resultados, etc.

Seguro de vida Seguro de salud Comida subsidiada, etc.

Desarrollar a las personas no significa únicamente proporcionarles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas y, así, sean más eficientes en lo que hacen. Significa, sobre todo, brindarles la información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos y para que modifiquen sus hábitos y comportamientos y sean más eficaces en lo que hacen.

Los procesos de desarrollo incluyen tres estratos que se superponen: la capacitación, el desarrollo de las personas y el desarrollo organizacional.

Capacitación: Se considera que la capacitación es un medio para apalancar el desempeño en el trabajo. Actualmente la capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. La capacitación es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes.

La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas:

1. El diagnóstico. Consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas o futuras.

2. El diseño consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las necesidades diagnosticadas.

3. La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación 4. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación.

Diseño del programa de capacitación: Ver pág.83 antología

Desarrollo de las personas y de la organización: La capacitación y el desarrollo están a la orden del día. El desarrollo de las personas se relaciona más con la educación y con la orientación hacia el futuro que con la capacitación. Por educación nos referimos a las actividades de desarrollo personal vinculadas con los procesos más profundos de formación de la personalidad y de la mejora de la capacidad para comprender e interpretar el conocimiento, que con la repartición de un conjunto de

Desarrollo

organizacional Capacitación Desarrollo de

personas

datos e informaciones sobre las habilidades motoras o ejecutoras. El desarrollo está más enfocado hacia el crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija sólo en el puesto actual.

6.- Retener a las personas

Relación con los empleados Higiene, seguridad y calidad de vida

Higiene, seguridad y calidad de vida

La higiene laboral se refiere a las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud física y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas.

Los principales puntos del programa de higiene laboral serían:

1. Entorno físico del trabajo, que influye: a. Iluminación: la cantidad de luz adecuada para cada tipo de actividad. b. Ventilación: la eliminación de gases, humos y olores desagradables, así

como la separación de posibles exhalaciones o la utilización de mascaras. c. Temperatura: dentro de niveles adecuados. d. Ruidos: la eliminación de ruidos o la utilización de protectores

auriculares. e. Comodidad: un entorno agradable, relajado y amigable.

2. Entorno psicológico del trabajo, que incluye: a. Relaciones humanas agradables. b. Tipo de actividad agradable y motivadora. c. Estilo de administración democrático y participativo. d. Eliminación de posibles fuentes de estrés. e. Entrega personal y emocional.

3. Aplicación de principios ergonómicos, que incluye: a. Máquinas y equipos adecuados para las características humanas. b. Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas. c. Herramientas que reducen la necesidad de esfuerzo físico humano.

4. Salud ocupacional, que incluye: a. Asistencia médica preventiva b. El programa de medicina ocupacional incluye: exámenes médicos

exigidos por la ley, aplicación de programas de protección de la salud de los trabajadores, conferencias de medicina preventiva, elaboración del mapa de riesgos ambientales, informe anual y archivos de exámenes médicos con evaluación clínica y exámenes complementarios con miras a la calidad de vida de los colaboradores y a una mayor productividad de las organizaciones.

Seguridad en el trabajo:

Un programa de seguridad en el trabajo requiere las etapas siguientes:

a. Institución de un sistema de indicadores, que incluye estadísticas de separaciones y seguimiento de enfermedades.

b. Implantación de sistemas de informes médicos. c. Formulación de reglas y procedimientos para la prevención médica. d. Recompensas a los gerentes y a los supervisores por la administración

eficaz de salud ocupacional.

7.- Supervisar a las personas Base de datos de los recursos humanos Sistemas de información de la administración de los recursos humanos