Gestión de Los RRHH

Ing. Carlos AcuIng. Carlos Acuññaa, MBA, PMP, MBA, PMP

GestiGestióón de los n de los Recursos Humanos del Recursos Humanos del

ProyectoProyecto

AgendaAgenda• Introducción• Planificación de los Recursos Humanos• Adquirir el Equipo de Proyecto• Desarrollar el Equipo de Proyecto• Gestionar el Equipo de Proyecto • Habilidades de gestión de recursos humanos

del Gerente de Proyecto• Preguntas situacionales

Introducción

Planificación de los Recursos HumanosAdquirir el Equipo de ProyectoDesarrollar el Equipo de ProyectoGestionar el Equipo de Proyecto

Planificación de los Recursos HumanosAdquirir el Equipo de ProyectoDesarrollar el Equipo de ProyectoGestionar el Equipo de Proyecto

La gestión de los recursos humanos incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo de proyecto.

• El gerente de proyecto debe seleccionar técnicas que sean apropiadas para las relaciones personales y organizacionales que se llevan en los proyectos, las cuales en muchos casos son temporales y nuevas.

• La naturaleza y número de interesados en el proyecto generalmente cambia cuando las fases progresan. Se debe escoger técnicas que sean adecuadas a las necesidades actuales.

• El equipo debe ser conocedor de las políticas de recursos humanos para asegurar su cumplimiento.

Introducción

9.1Planificación de los Recursos Humanos

Planificación

9.3Desarrollarel Equipo del Proyecto

Ejecución

9.2Adquirir el Equipodel Proyecto

Control

9.4Gestionar el Equipodel Proyecto

Introducción

9.1 Planificación de los Recursos Humanos

• Las personas y grupos pueden formar parte de la organización ejecutora del proyecto o pueden ser externos a ella.

Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y relaciones de informe, así como crear el plan de gestión del personal.

Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y relaciones de informe, así como crear el plan de gestión del personal.

Planificación de los Recursos Humanos

Entradas• Factores ambientales de la

empresa• Activos de los procesos de la

organización• Plan de gestión del proyecto



organización• Plan de gestión del proyecto

Herramientas y técnicas• Organigramas y descripciones

de cargo• Creación de conexiones• Teoría de la organización

Herramientas y técnicas• Organigramas y descripciones

de cargo• Creación de conexiones• Teoría de la organización

Resultados• Roles y

responsabilidades• Plan de gestión del

personal• Organigramas del

proyecto

Resultados• Roles y

responsabilidades• Plan de gestión del

personal• Organigramas del

proyecto


Factores ambientales de la empresaFactores ambientales de la empresa

– Organizativos.– Técnicos.– Interpersonales.– Logísticos.– Políticos.– Restricciones.

• Estructura de la organización.• Convenios colectivos de trabajo.• Condiciones económicas.


Entradas

Activos de los procesos de la organizaciActivos de los procesos de la organizacióónn

– Plantillas.– Listas de Control.

Plan de gestiPlan de gestióón del proyecton del proyecto– Requerimientos de recursos de las actividades y

las descripciones de las actividades de dirección de proyectos.

Entradas


Organigramas y descripciones de cargoOrganigramas y descripciones de cargo

– Diagrama de tipo jerárquico.– Diagramas basados en una matriz (por ejemplo

una matriz RAM usando un formato RACI).• R: Responsable• A: Subordinado responsable• C: Consultar• I: Informar

– Diagramas orientados al texto.– Otras secciones del plan de gestión del proyecto.

• Propietarios del riesgo.• Responsables de comunicación.• Responsables de calidad.

Herramientas y técnicas



Formatos de Definición de Roles y responsabilidades


• Herramienta clave para documentar las asignaciones

de roles y responsabilidades.

• Sirve como una herramienta de comunicación para

que todos los involucrados entiendan “quién hace

que” en el proyecto.

• Puede ser desarrollado para varios niveles o grupos

dentro de un proyecto.

Matriz RAM



Matriz RAM usando RACI


CreaciCreacióón de conexionesn de conexiones

– Antes del inicio del proyecto y en el inicio del proyecto, como por ejemplo:

• Correspondencia proactiva.• Almuerzo de negocios.• Conversaciones informales.• Conferencias especializadas.



TeorTeoríía de la organizacia de la organizacióónn

– Información y técnicas de cómo se comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización.

• Comunicación efectiva.• Trabajo en equipo.• Empowerment.• Liderazgo.



Roles y responsabilidadesRoles y responsabilidades

– Roles y responsabilidades asignados a los interesados.

– Esto consiste de definir cada rol en el proyecto y una descripción de las responsabilidades del proyecto.

– El propósito es que cada miembro del equipo tenga un claro entendimiento de su rol.

– Reduce la potencial ambigüedad de saber “quién hace que”.

Resultados



– El gerente de proyecto debe asegurar que el nivel adecuado de competencia y experiencia estédisponible en cada fase del ciclo de vida del proyecto. Si fuera necesario, tiene que conseguir ayuda de consultores.

– Un gerente de proyecto debe saber claramente los roles y responsabilidades de los interesados, de los miembros del equipo de proyecto, y de la gerencia.

Resultados



– Rol.– Autoridad.

–– Responsabilidad.Responsabilidad.

–– Competencia.Competencia.

Resultados


Analist

a Func

ional

Respon

sable d

e:

• Entreg

able 1

.

• Entreg

able 1

0.

Competencias de un Gerente de ProyectoCompetencias de un Gerente de Proyecto

– Hoy en día, los proyectos son multidisciplinarios y muy complejos. Los gerentes de proyecto deben ser capaces de administrar en varias áreas funcionales y tratar, efectivamente con una variedad de personal sobre las cuales tienen muy poca o ninguna autoridad formal. Deben administrar una variedad de interfaces, y enfrentar cambios tecnológicos.

Resultados


Competencias de un Gerente de ProyectoCompetencias de un Gerente de Proyecto

– Administración de las relaciones.– Responsabilidad más que autoridad.– Visión del proyecto en su totalidad.– Coordinar acciones internas con las externas

(público, prensa..etc.).– Establece un clima de comunicaciones abiertas.– Negociación es necesaria para la obtención de

recursos, efectuar la integración, interactuar con los interesados en el proyecto.

Resultados


Organigramas del proyectoOrganigramas del proyecto

– Es una representación gráfica de todos los miembros del equipo de un proyecto y de sus relaciones de informe y autoridad.

– Puede ser formal o informal.– Puede ser muy detallado o ampliamente

esbozado.

Resultados


Plan de gestiPlan de gestióón del personaln del personal

– Describe cuándo y cómo los recursos humanos se incorporarán y se desvincularán del equipo del proyecto.

– Frecuentemente incluye histogramas.– Debe ser dada especial atención para liberar los

recursos cuando ya no sean necesitados.

Resultados



– Adquisición de personal.– Horarios (puede ser bosquejado como

histogramas).– Criterios de liberación.– Necesidades de formación.– Reconocimiento y recompensas.– Cumplimiento.– Seguridad.

Resultados


Analistas Seniors

0

25

50

75

100

125

150

175

200

225

250

275

300

9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22

Histograma de Recursos

Ho

ras

de

trab

ajo

Ene Feb Mar Abr May

Histograma de Recursos

Planeamiento de los Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo de Proyecto

Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto.Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto.

Adquirir el Equipo del Proyecto

• El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control sobre los miembros del equipo seleccionados del proyecto.

• Normalmente construida sobre las prácticas de reclutamiento de la organización.

• Frecuentemente se necesitan habilidades de negociación porque a veces los mejores recursos pueden no estar disponibles.



organización• Roles y responsabilidades• Organigramas del proyecto• Plan de gestión del personal



organización• Roles y responsabilidades• Organigramas del proyecto• Plan de gestión del personal

Herramientas y Técnicas• Asignación previa• Negociación• Adquisición• Equipos virtuales

Herramientas y Técnicas• Asignación previa• Negociación• Adquisición• Equipos virtuales

Resultados• Asignación del personal

del proyecto • Disponibilidad de

recursos• Plan de gestión del

personal (act.)

Resultados• Asignación del personal

del proyecto • Disponibilidad de


personal (act.)



EntradasFactores ambientales de la empresaFactores ambientales de la empresa

Características del personal disponible a considerar:– Disponibilidad.– Capacidad.– Experiencia.– Intereses.– Costo.

Activos de los procesos de la organizaciActivos de los procesos de la organizacióónn– Políticas, guías o procedimiento sobre

asignaciones de personal.– Áreas funcionales de RRHH pueden apoyar en el

reclutamiento, selección, contratación y la orientación de los miembros del equipo de proyecto que se incorporan.

Roles y responsabilidadesRoles y responsabilidades– Se definen los cargos, las habilidades y

competencias que requiere el proyecto.

Entradas



– Descripción gráfica general acerca de la cantidad de personas necesarias para el proyecto.

Plan de Plan de gestigestióónn del personaldel personal

– Conjuntamente con el cronograma del proyecto identifica los períodos durante los cuales se necesitará a cada miembro del equipo del proyecto, costos y demás necesidades derivadas.

Entradas


AsignaciAsignacióón previan previa

– Basada en el posible conocimiento y experiencia conjunta de los miembros en otro proyecto o en asignaciones previas, ello es fundamental si se depende de la experiencia de los asignados.

NegociaciNegociacióónn

– Las negociaciones en ocasiones se tienen que llevar a cabo con:

• Gerentes funcionales, en plazos y personas.• Otros equipos de dirección del proyecto,

para asignación de recursos escasos.



AdquisiciAdquisicióónn– Cuando la organización ejecutante carece del

personal necesario, se pueden adquirir fuentes externas contratando consultores individuales o subcontratistas.

Equipos virtualesEquipos virtuales

– Son grupos de personas con un objetivo común que cumplen con sus roles gracias a una planificada comunicación virtual ya sea con correo electrónico, video conferencias, etc.



AsignaciAsignacióón del personal del proyecton del personal del proyecto

– Se considera que el proyecto esta dotado de personal cuando se han asignado las personas apropiadas para trabajar en él.

– Esta asignación se debe acompañar de la debida difusión y ubicación de sus miembros con un buen proceso de inducción.

Resultados


Disponibilidad de recursosDisponibilidad de recursos

– Documenta los períodos de tiempo que cada miembro del equipo de proyecto puede trabajar en el proyecto.

– La creación de un cronograma final confiable de los no conflictos con los horarios disponibles de las personas, incluyendo vacaciones y otras posibles asignaciones.

Resultados


Plan de gestiPlan de gestióón de personal (actualizaciones)n de personal (actualizaciones)

– A medida que determinadas personas cumplen sus roles asignados del proyecto se pueden realizar cambios en el plan de gestión de personal.

– Otros motivos son los ascensos, jubilaciones, enfermedades, rendimiento y cambios de carga de trabajo.

Resultados


9.3 Desarrollar el Equipo de Proyecto

Mejora las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.

Mejora las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.

Desarrollar el Equipo del Proyecto

• Mejora las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades del proyecto.

• Mejora los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.

Entradas• Asignaciones del

personal del proyecto• Disponibilidad de


personal

Entradas• Asignaciones del

personal del proyecto• Disponibilidad de


personal

Herramientas y Técnicas• Habilidades de gestión generales• Formación• Actividades de formación de

equipos• Reglas básicas• Reubicación• Reconocimiento y recompensas

Herramientas y Técnicas• Habilidades de gestión generales• Formación• Actividades de formación de

equipos• Reglas básicas• Reubicación• Reconocimiento y recompensas

Resultados• Evaluación del

rendimiento del equipo

Resultados• Evaluación del

rendimiento del equipo


Adquisiciones del personal del proyectoAdquisiciones del personal del proyecto

– El desarrollo comienza considerando a toda la lista de miembros del equipo, los documentos de asignación identifican a las personas.

Disponibilidad de recursosDisponibilidad de recursos

– La información de disponibilidad de recursos identifica cuándo los miembros del equipo del proyecto pueden participar en las actividades de desarrollo del equipo.


Entradas


– Identifica las estrategias y los planes de formación para desarrollar el equipo del proyecto.

– En la medida del avance, las recompensas, retroalimentación, formación y disciplina se añaden al plan de gestión como resultado de las evaluaciones continuas de rendimiento.


Entradas

Habilidades de gestiHabilidades de gestióón generalesn generales

– Las habilidades interpersonales o habilidades “blandas” son de importancia para el desarrollo del equipo, se disminuyen problemas y se incrementa cooperación.

– Son importantes la empatía, la influencia, la creatividad y el manejo de grupos.



FormaciFormacióónn

– Las formación incluye a todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo.

– Existe diversidad de medios y formas para desarrollar la formación planificada o no planificada, incluso con la aplicación del entrenamiento en el propio trabajo.



Actividades de desarrollo de equiposActividades de desarrollo de equipos

– Es necesario vivenciar la sinergia del trabajo en equipo para ir asumiéndolo como un hábito de trabajo, aunque se trabaje de manera remota.

Reglas bReglas báásicassicas

– Regulan y predicen el comportamiento aceptable por parte del equipo de proyecto, se asume un compromiso con principios y valores compartidos.



ReubicaciReubicacióónn– En lo posible tratar de juntar físicamente a los

miembros del equipo, para facilitar su integración y trabajo en equipo.

– Beneficios incluyen:• Mejor comunicación.• Resolución de problemas en menor tiempo.• Reducción de conflictos.

– Frecuentemente la reubicación no es posible por:• Ubicación actual de organizaciones funcionales.• Restricciones de espacio (espacio, costo).• Recursos compartidos entre múltiples proyectos.• Restricciones geográficas.



ReubicaciReubicacióónn– Cuando la reubicación no puede ser lograda:

• Reuniones periódicas cara a cara.• Llamadas en conferencia.• Videoconferencia.• Websites y base de datos del proyecto.• Mensajes instantáneos (MSN).

– Cada una de estas actividades tiende a mejorar el ambiente del equipo y mejorar el rendimiento.



Reconocimiento y recompensasReconocimiento y recompensas– Se da para estimular el comportamiento deseable,

de manera correlacionada con las evaluaciones de rendimiento.

– Se debe tener en cuenta las diferencias culturales.– Ejemplos: cartas de agradecimiento, bonos,

almuerzo, comidas, reuniones.–– TeorTeoríía de la expectativaa de la expectativa: Los miembros del equipo

trabajan mejor cuando ellos creen que su buen rendimiento será recompensado. Si estas recompensas cumplen con sus expectativas, mantienen este rendimiento a lo largo del proyecto.



EvaluaciEvaluacióón del rendimiento del equipon del rendimiento del equipo– Mejora en el rendimiento del equipo.

• Mejoras en las habilidades que permiten a una persona realizar las actividades asignadas deforma más efectiva.

• Mejoras en las competencias y los sentimientos que ayudan al equipo a mejorar su rendimiento como grupo.

• Menor índice de rotación del personal.


Resultados

9.4 Gestionar el Equipo de Proyecto

• La gestión del equipo del proyecto es más complicada en organizaciones matriciales en donde los miembros del equipo de proyecto tienen doble relación de informe.

Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

Gestionar el Equipo del Proyecto

Entradas• Activos de los procesos de la

organización• Asignaciones del personal del proyecto• Roles y responsabilidades• Organigramas del proyecto• Plan de gestión del personal• Evaluación del rendimiento del equipo• Información sobre el rendimiento del

trabajo• Informes de rendimiento

Entradas• Activos de los procesos de la

organización• Asignaciones del personal del proyecto• Roles y responsabilidades• Organigramas del proyecto• Plan de gestión del personal• Evaluación del rendimiento del equipo• Información sobre el rendimiento del

trabajo• Informes de rendimiento

Herramientas y técnicas• Observación y conversación• Evaluaciones del rendimiento

del proyecto• Gestión de conflictos• Registro de polémicas

Herramientas y técnicas• Observación y conversación• Evaluaciones del rendimiento

del proyecto• Gestión de conflictos• Registro de polémicas

Resultados• Cambios solicitados• Acciones correctivas

recomendadas• Acciones preventivas

recomendadas• Activos de los procesos de la

organización (act.)• Plan de gestión del proyecto

(act.)

Resultados• Cambios solicitados• Acciones correctivas

recomendadas• Acciones preventivas

recomendadas• Activos de los procesos de la

organización (act.)• Plan de gestión del proyecto

(act.)


Activos de los procesos de la organizaciActivos de los procesos de la organizacióónn– Utilizar las políticas, procedimientos y los

sistemas de recompensa de los trabajadores de una organización durante el transcurso del proyecto, dándole la debida difusión a su ejecución.

Asignaciones del personal del proyectoAsignaciones del personal del proyecto– Revisar la relación de miembros del equipo que

serán evaluados durante este proceso de seguimiento y control.

Entradas



– Lista de roles y responsabilidades del personal se utiliza para supervisar y evaluar el rendimiento.


– Proporcionan una imagen de las relaciones de informe y autoridad entre los miembros del equipo.

Entradas



– Detalla los períodos durante los cuales se espera que los miembros del equipo trabajen en el proyecto, junto con la información sobre los planes de formación y similares.

EvaluaciEvaluacióón del rendimiento del equipon del rendimiento del equipo

– Al evaluar continuamente el rendimiento del equipo, se podrán llevar a cabo las acciones para resolver polémicas, mejorar la comunicación y el rendimiento mismo.

Entradas


InformaciInformacióón sobre el rendimiento del trabajon sobre el rendimiento del trabajo

– Refleja el grado de participación y contribución individual hacia el equipo y con las funciones.

Informes de rendimientoInformes de rendimiento

– Se orienta más a las metas comparativas logradas durante la ejecución del proyecto, como control del cronograma, control de costos, control de calidad y similares.

Entradas


ObservaciObservacióón y conversacin y conversacióónn

– Refleja el grado de participación y contribución individual hacia el equipo y con las funciones.

EvaluaciEvaluacióón del rendimiento del proyecton del rendimiento del proyecto

– De preferencia de diferentes fuentes de interacción, tipo evaluaciones 360°.



GestiGestióón de conflictosn de conflictos– Es para buscar las relaciones laborales positivas

entre trabajadores miembros del equipo y también entre los demás interactuantes, para reducir y/o solucionar preventivamente los focos de conflictos.

Registro de polRegistro de poléémicasmicas– Es necesario documentar históricamente las

causas, circunstancias y soluciones de las polémicas suscitadas, para un mejor manejo preventivo y aprovechamiento de las mismas.



Cambios solicitadosCambios solicitados

– Es la identificación de los cambios necesarios antes que afecte al íntegro del equipo de proyecto.

Acciones correctivas recomendadasAcciones correctivas recomendadas

– Es la ejecución de los cambios de personas y/o acciones de formación y/o disciplinarias en el momento preciso antes que afecte al íntegro del equipo del proyecto.

Resultados


Acciones preventivas recomendadasAcciones preventivas recomendadas– Esta retroalimentación de incidentes críticos para

evitar situaciones similares en el futuro.

Activos de los procesos de la organizaciActivos de los procesos de la organizacióón n (actualizaciones)(actualizaciones)

– Entrada de las evaluaciones de rendimiento de la organización.

– Documentación sobre las lecciones aprendidas.

Resultados


Plan de gestiPlan de gestióón del proyecto (actualizaciones)n del proyecto (actualizaciones)– Las solicitudes de cambio y las acciones

correctivas aprobadas, pueden tener como resultado actualizaciones y ajustes al plan de gestión de personal como un proceso integrado y continuo.

Resultados


Habilidades en Gestión de Recursos Humanos del

Gerente de Proyecto

• Motivación.

• Administración del Conflicto.

• Negociación.

• Liderazgo.

• Poder, Autoridad e Influencia.

• Formación de Equipos.

Habilidades en Gestión de Recursos Humanos del Gerente

de Proyecto

MotivaciMotivacióónn

Yo siempre busque fuera de mímismo la fortaleza y la confianza, pero estas vienen de dentro. Están ahí todo el tiempo.

Anónimo

Motivación• Los Gerentes de Proyecto deben entender la

dinámica del comportamiento humano de tal forma que ellos puedan crear un ambiente en el cual los miembros del equipo del proyecto se sientan motivados.

• La motivación es un fenómeno intrínseco e influencia la productividad.

• La motivación involucra satisfacción psicológica, social y económica.

MOTIVATE

Manifestar confianza cuando delegas

Comunicación abierta

Tolerancia a fallas

Involucrar a los participantes del proyecto

Valorar los esfuerzos y reconocer buen rendimiento

Alinear los objetivos del proyecto con los objetivos individuales

Dar confianza a los miembros de tu equipo

Apoderar a los miembros de tu equipo apropiadamente

Fases del proceso de motivación1. Identificar las necesidades de las personas.2. Crear estímulos.3. Seleccionar el comportamiento deseado.4. Realizar las tareas.5. Recibir retroalimentación.6. Redefinir necesidades y objetivos.

Jerarquía Maslow

AUTOREALIZACION

ESTIMA

AFILIACION

SEGURIDAD

FISIOLOGICAS Horario de trabajo, intervalos de descanso

Trabajo seguro, remuneración

Amistad, relaciones entre colegas, jefes, clientes.

Reconocimiento, responsabilidad, orgullo personal

Trabajo desafiante, diversidad, autonomía, crecimiento

Jerarquía Maslow• Las necesidades son sólo motivadores cuado

estas no son satisfechas.• Las necesidades trabajan en una jerarquía:

– Los niveles más bajos de las necesidades son los dominantes hasta que estas sean satisfechas.

– Una vez satisfechas, estas necesidades no son más motivadoras y las necesidades del siguiente nivel se convierten en las motivadoras.

Modelo de Motivación-Higiene Vista Tradicional

Insatisfacción Satisfacción

Teoría de Herzberg

Insatisfacción

Satisfacción

No Insatisfacción

No Satisfacción

Neutral /Nivel ceroFactores de higiene

Factores de Motivación

Modelo de Motivación-Higiene

• Factores de higiene (de insatisfacción)– Condiciones de

trabajo.– Salarios y premios.– Beneficios y servicios

sociales.– Política de la

organización.– Relaciones con la

jefatura y colegas.

• Factores de motivación (de satisfacción)– El trabajo en sí mismo.– Realización personal.– Reconocimiento del

trabajo.– Progreso profesional.– Responsabilidad.

Modelo de Motivación-Higiene• Factores de Higiene:

– Relacionado al ambiente de trabajo.– Si esta presente no incrementa motivación.– Si no esta presente conduce a insatisfacción y

frustración.

• Factores que satisfacen (Motivación):– Relacionado al contenido del trabajo.– Si esta presente conduce a motivación.– Si no esta presente no conduce a insatisfacción ni

frustración.

McGregor

Capaces de autodirigirsePrefieren ser dirigidos

Aceptan desafíosPrefieren la seguridad de la rutina

Son imaginativos y creativosSe oponen a los cambios

Aceptan responsabilidadEvitan responsabilidad

Son auto-controladosNo tienen ambición ni voluntad

Son dedicados y tienen iniciativaSon flojos e indolentes

Les gusta trabajar y se sienten satisfechos al hacerlo

Detestan el trabajo y tratan de evitarlo siempre

TEORIA YTEORIA X

AdministraciAdministracióón del Conflicton del Conflicto

La diferencia de opiniones conduce a la investigación, y la investigación conduce a la verdad.

Thomas Jefferson

Introducción• El conflicto es inevitable.• Es causado por muchos factores incluyendo las

diferencias interpersonales, luchas de poder, problemas inesperados..etc.

• Aproximadamente el 20% del tiempo del Gerente de Proyectos es gastado administrando conflictos.

• Por lo tanto, los gerentes de proyecto deben ser buenos administradores de conflictos.

• Un cierto nivel de conflicto es positivo porque estimula la creatividad, innovación, mejoras y alta productividad.

Orígenes de Conflicto• Organización

– Premios.– Recursos (o falta de recursos).– Autoridad ambigua.

• Interpersonales– Malos entendidos relacionado a motivaciones de

otros.– Mala comunicación.– Prejuicios, actitudes.

Conflicto – ¿Es bueno o malo?

• Anteriormente se pensaba que el conflicto era perjudicial– Por lo tanto necesitaba ser eliminado o

activamente administrado.

• Ahora se sabe que el conflicto es necesario– Se asume que organizaciones totalmente pacificas

y armoniosas se convierten estáticas y sin imaginación.

– El conflicto es alentado y a veces estimulado.

• Hoy en día se piensa que es necesario algo de conflicto en el trabajo para crear un alto rendimiento.

¿Es el Conflicto bueno o malo?

Categorías de Conflictos• Cronogramas: Incertidumbre en tareas y

requerimientos.• Prioridades: Incompatibilidad en metas.• Recursos: Asignación de personal. • Opciones técnicas: Incluye compromisos por

rendimiento.• Procedimientos administrativos: Cómo va a ser

administrado el proyecto.• Costos.• Personalidad: Desacuerdos (Muchos creen que esta

es la razón principal).

Administrando el Conflicto• Estimular el Conflicto

– Involucrar a nuevos individuos al equipo.– Jugar el rol de “abogado del diablo”.– Reestructurar la organización del equipo.– Crear algún nivel de competitividad dentro del equipo.

• Resolver el Conflicto de una forma estructurada– Cambios en procedimientos.– Cambios de personal.– Cambios en autoridad.– Cambios de ubicación física del equipo.– Cambios de recursos.

Técnicas de resolución de conflictos• Confrontación (Confronting) / Solución de Problemas

(Problem solving).• Compromiso (Compromise).• Conciliación (Smoothing).• Imposición (Forcing).• Retiro (Withdrawing).

Solucionando problemas• Definir la causa del problema.• Analizarlo.• Identificar soluciones.• Implementar una solución.• Revisar la decisión y confirmar que ésta resuelve el

problema.

PREOCUPACION CON LOS DEMAS

PR

EO

CU

PA

CIO

N C

ON

UN

O M

ISM

O

BAJO

BAJO

ALTO

ALTO

Administrando el ConflictoUsar “Imposición”

• Estas seguro de que estas en lo correcto

• Situaciones “Hacer o morir”

• Cuando tu eres más fuerte

• Cuando relación no es importante

Usar “Retirada”

• Cuando tu no puedes ganar

• Cuando el riesgo es bajo

• Cuando el riesgo es alto pero tu no estas listo

• Para ganar tiempo

• Usted piensa que el problema desaparecerá

Usar “Confrontación”

• Ambos consiguen algo de lo que quieren

• Reducen costos

• Aquí hay tiempo y confianza

• Habilidades de negociación

Usar “Conciliación”

• Alcanzar objetivos muy importantes

• Riesgo bajo

• Responsabilidad limitada

• Mantener armonía

• Negociaciones posteriores

Usar “Compromiso”

• Ambas partes necesitan ganar algo

• Cuando tu no puedes ganar

• Otros tienen igual poder

• Mantener buenas relaciones

• No estas seguro de que estas en lo correcto

NegociaciNegociacióónn

Para ser persuasivos debemos ser creíbles, para ser creíbles debemos ser verosímiles, para ser verosímiles debemos ser sinceros.

Edward R. Murrow

Negociación• Es el proceso de regateo y de alcanzar un acuerdo

con los involucrados en el proyecto en lo concerniente a la transferencia de recursos, la generación de información y el cumplimiento de las tareas.

• Es un proceso persuasivo.• Siempre se debe buscar acuerdos ganar – ganar.

Etapas de la negociación

Fase de Prenegociación

1. Recoger información

2. Analizar y evaluar la información

• Riesgos

• Formular estrategias y tácticas

3. Preparase para la negociación

Reunión de negociación

1. Protocolo

2. Sondear

3. Negociar con firmeza

4. Cierre

5. Acuerdo (claro y por escrito)

Análisis post-negociación

1. Evaluar que tan bien se actuó en áreas de:

• Prenegociación

• Negociaciones reales

2. Cómo mejorar en el futuro

Directivas para lograr negociaciones exitosas

Las personas tienen emociones, creencias y percepciones, ellos deben ser tratados con susceptibilidad.

Separar a las personas del problema.

Esto produce acuerdos desacertados.Esto es ineficiente.

Esto pone en peligro relaciones futuras.

Esto es poco efectivo cuando hay muchas partes involucradas y forman una coalición.

Te hace vulnerable en negociaciones duras.

No negociar sobre posiciones.

El compromiso conduce a resultados.Comprometerse a negociar para obtener beneficios mutuos.

Características principales y porque esto funciona

Directiva


Los intereses definen el problema. Por lo tanto, clarificar y comunicar intereses efectivamente.

Reconciliar intereses conduce hacia una sabia decisión.Existen muchos intereses compartidos y compatibles más allá de las posiciones opuestas.

Enfocarse en intereses, no en posiciones.

Las negociaciones son influenciadas por personas problemáticas. Dichas personas tratan de arruinar las negociaciones.

Separar las relaciones del problema. Tratar directamente con las personas problemáticas.


Directiva


Separar improvisaciones de decisiones.Las opciones son ampliadas para lograr beneficios mutuos y sea más fácil tomar decisiones.

Generar opciones para beneficios mutuos.

Ninguna de las partes puede reclamar sobre criterios objetivos.Los criterios objetivos producen acuerdos sabios.

Usar criterios objetivos y estándares.


Directiva

LiderazgoLiderazgo

La clave para el liderazgo es tener sueños, la clave para el éxito es hacer que los sueños se cumplan.

Anónimo

Liderazgo• Importante para el Gerente de Proyecto porque este

concepto se enfoca en conseguir resultados a través de las personas.

• “Liderazgo es el poder de crear una visión para otros y tener el poder de transmitir esta visión en la realidad y sostenerla” Viyai K. Verma

• Liderazgo en proyectos es la habilidad de lograr completar, exitosamente, las tareas a través de otros.

L

E

A

D

Escuchar a tu equipo de proyecto y a tu cliente

Alentar el corazón de los miembros de tu equipo de proyecto

Actuar como un real equipo

Entregar los entregables

Liderazgo y Gerencia de ProyectosRasgosRasgos de liderazgo en proyectosde liderazgo en proyectos• Visionario.• Inspiración y delegación de autoridad.• Innovación.• Creatividad.• Efectividad.• Confianza e Integridad.• Tener Retos.• Ética.• Lealtad.• Autoridad.• Juicio.• Motivación

Fuente: Liderazgo en gerencia de proyectos (Revista Anual del PMI)

Liderazgo y Gerencia de ProyectosPrincipios de LiderazgoPrincipios de Liderazgo• Tener una visión, el coraje y compromiso para hacerla

realidad.• Desarrollar capacidades y competencia.• Conocerse a sí mismo, buscar la auto mejora.• Conocer a su gente y velar por ellos.• Comunicarse efectivamente; mantener a la gente

informada.• Enfatizar la productividad en el largo plazo.• Fomentar el trabajo en equipo y la participación.• Tomar decisiones apropiadas en el momento apropiado.• “Apoderar” (Empower) a los miembros del equipo.• Saber escuchar; fomentar nuevas ideas.• Dar retroalimentación positiva y ofrecer reconocimiento a

la gente.• Buscar tener responsabilidades y aceptar la

responsabilidad.

Roles de Líderes y Gerentes

Rol de un líder del proyecto

• Establece visión y dirección

• Inspira al equipo de trabajo

• Alinea a empleados

• Motiva y ayuda

Rol de un Gerente de Proyecto

• Planea y establece el presupuesto

• Organiza trabajo de grupos

• Staff

• Controla

Gerentes de proyecto que además son Líderes del proyecto

Liderazgo y Gerencia de Proyectos

El líder se enfoca en: El Gerente se enfoca en:

Visión Objetivos

Vender el qué y el como Decir cómo y cuándo

Largo alcance Corto alcance

Personas Organización y estructura

Democracia Autocracia

Permitir Restringir

Desarrollar Mantener

Liderazgo y Gerencia de Proyectos

El líder se enfoca en: El Gerente se enfoca en:

Retar Conformar

Motivar Imitar

Innovar Administrar

Dirigir Controlar

Principios Procedimientos

Flexibilizar Consistencia

Riesgo (oportunidad) Riesgo (evitar)

Estilos de LiderazgoEstilo de Liderazgo Definición ¿Cuándo aplicarla?

Dirección Le indica a los miembros del equipo que hacer

Al inicio del proyecto

Entrenador Capacita a los miembros del equipo

Durante la ejecución del proyecto

Facilitador Coordina las acciones de los miembros del equipo


De soporte Provee ayuda a lo largo del proyecto


Autocrático Toma decisiones sin consultar con nadie

-

Consultor Invita a la participación de los miembros del equipo

-

Consenso Toma las decisiones sobre la base del consenso de los miebros del equipo

-

Liderazgo autoritario vs. Liderazgo de consenso

Poder, Autoridad e InfluenciaPoder, Autoridad e Influencia

Usar el poder sabiamente y amablemente porque el espíritu humano es frágil. Anónimo

Introducción• Los conceptos de Poder, autoridad e influencia son

fundamentales para entender como el trabajo es logrado en las organizaciones.

• Sin embargo ellos, pueden conducir a acciones negativas.

• Lo esencial para el éxito del Gerente de Proyecto es entender cada uno de estos conceptos y hacer una efectiva administración de estos.

• Los conceptos de Poder, autoridad e influencia son frecuentemente confundidos entre sí, y están estrechamente relacionados.

Definiciones• Poder

– Habilidad para influenciar a otros en relación a sus decisiones, comportamientos y decisiones futuras.

• Influencia– Proceso principal a través del cual los líderes obtienen su

poder.– Es un concepto más estrecho que “Poder”.– La influencia esta más relacionado con el Liderazgo que el

Poder pero ambos están involucrados en el liderazgo.

• Autoridad– El uso de poder que es legítimo u oficialmente respaldado.

Tipos de Poder• Poder Legítimo

– Basado en el rol o posición en la organización.– Provee derechos asociados con la posición (control, tomar

decisiones).• Poder de Premiar

– Control de premios que son valorados (incrementos de salarios, apreciaciones de rendimiento).

• Poder de Castigar– Se refiere a las cosas negativas que el personal del proyecto cree

que el gerente de proyecto puede hace (despedirlos, descontarleshoras..etc.).

• Poder Referente– Basado en la relación del gerente de proyecto con autoridades de

alto nivel.– Frecuentemente mejorado por la posición y el poder experto.

• Poder Experto– Basado en el conocimiento y experiencia del individuo.– Uno de los más perseguidos y puede ser sólo reconocido por otros.

FormaciFormacióón de Equiposn de Equipos

Todos tienen que trabajar unidos; si nosotros no conseguimos que todos trabajen duro hacia objetivos comunes, nada cambiará.Harold K. Sperlich, President, Chrysler Corp.

Dinámica del equipo• Los gerentes de proyecto deben entender la dinámica

del equipo y los diversos factores que contribuyen a se efectividad.

• Un grupo de trabajo es gente que se junta para realizar una tarea, las responsabilidades están divididas y trabajan independientemente.

• En un equipo de trabajo, todos están comprometidos a lograr un objetivo común, dependen entre sí y logran resultados de gran calidad.

Formación de equipos•• DefiniciDefinicióónn: El proceso de conseguir un grupo diverso

de individuos para trabajar, efectivamente, como un equipo.

•• PropPropóósitosito: Conseguir que los miembros del equipo estén enfocados en lo más importante y concentrados en lograr las metas del proyecto.

Beneficios de la formación de equipos

• Establecimiento de objetivos realistas y posibles de obtener.

• Compromiso de miembros del equipo para lograr éxitos.

• Entendimiento de las prioridades para ayudar a enfrentar las dificultades.

• Ánimo para obtener comunicaciones sinceras.• Solución efectiva a los problemas debido a la amplia

base de experiencia.• Significativas opiniones acerca de rendimientos.

Beneficios de la formación de equipos

• Permite soluciones efectivas a conflictos.• Mantenimiento de un balance entre la productividad

del grupo y las necesidades individuales.• Estímulo a los integrantes para probar sus ideas y

habilidades.• Crea la base de un equipo efectivo para futuros

proyectos.

• Diferentes puntos de vista, prioridades, intereses y prejuicios de los miembros del equipo.

• Conflicto de roles.• Objetivos no claros del proyecto.• Competencia sobre el liderazgo del equipo.• Ambientes dinámicamente cambiantes.• Falta de una estructura y definición del equipo.

Barreras para la formación de equipos

• Credibilidad del líder de proyecto.• Selección del personal del proyecto.• Falta de un compromiso de los miembros del

equipo.• Problemas de comunicación.• Falta de soporte de la gerencia.

Barreras para la formación de equipos

Síntomas de un mal equipo

• Frustración.• Conflicto y competencia negativa.• Las reuniones son improductivas y desmoralizadores.• Los integrantes trabajan independientemente y evitan

cooperación necesaria.• Actividades de resolución de problemas son evitadas.• Falta de confianza o confidencia al gerente del

proyecto.• Los integrantes están desinteresados.

IDETIFICAR HABILIDADES REQUERIDAS (del WBS)

IDETIFICAR PERSONAL POTENCIAL

HABLAR CON PERSONAL POTENCIAL

NEGOCIAR CON LOS GERENTES FUNCIONALES

¿NEGOCIACIONES EXITOSAS?

HABLAR CON GERENCIA GENERAL Y RENEGOCIAR

¿RENEGOCIACIONES EXITOSAS?

TRATAR DE CONSEGUIR APOYO PARCIAL

AJUSTAR EL CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO DEL

PROYECTO

NOTIFICAR A GERENCIA GENERAL DE

CONSECUENCIAS

ARMAR EQUIPO

De personal asignado a proyectos o de grupos funcionales

Explicar la naturaleza del proyecto y sentir su interésFactores que afectan las

negociaciones:

•Estructura organizacional.

•Autoridad y poder del líder del equipo.

•Importancia y priorización del proyecto en la organización.

•Desarrollar inventario de habilidades.

•Desarrollar la RAM.

•Clarificar roles.

•Clarificar métodos y procedimientos de trabajo.

PASOS BPASOS BÁÁSICOS PARA SICOS PARA ARMAR UN EQUIPOARMAR UN EQUIPO

SI

SI

NO

NO

TEAMWORK

Confianza

Comunicación efectiva

Orientados a la acción

Hitos bien definidos

Trabajar en equipo

Organizados

Disponibilidad de recursos / Reconocimiento por resultados

Mezcla de conocimientos

ALTO INVOLUCRAMIENTO

ALTA ENERGÍA

CAPACIDAD PARA RESOLVER CONFLICTOS

BUENA COMUNICACIÓN

ESPIRITÚ DE EQUIPO

CONFIANZA MUTUA

AUTO DESARROLLO

INTERFACE ORGANIZACIONAL

EFECTIVA

ALTA NECESIDAD DE LOGROS

RENDIMIENTO EN BASE A COSTO, TIEMPO Y CALIDAD

ÉXITO TECNOLOGICO

COMPROMETIDOS, ORIENTADO A RESULTADOS

INNOVACIÓN, CREACIÓN

HABILIDAD PARA PREDECIR TENDENCIAS

VOLUNTAD PARA EL CAMBIO

EQUIPOS EFECTIVOS

CARACTERÍSTICAS ORIENTADAS A RESULTADOS

CARACTERÍSTICAS ORIENTADAS A PERSONAS

CARACTERCARACTERÍÍSTICAS DE UN EQUIPO STICAS DE UN EQUIPO DE PROYECTO EFECTIVODE PROYECTO EFECTIVO

Etapas de la formación de equipos

• Formativa (Forming)– Los miembros son educados y cautelosos.– Poco acuerdo en objetivos del proyecto.

• Problemática (Storming)– Ocurren luchas de poder y confrontaciones.– Tomar decisiones se hace más difícil.

• Normativa (Norming)– Empiezan los primeros acuerdos y consensos.– Ocurren procesos y se orientan a equipos.

• Efectiva (Performing)– EL equipo logra un visión común y un alto nivel de confianza.– Empieza auto dirección.

Alto

BajoSensación de equipoDesempeño del trabajo

Formativa Problemática Normativa Efectiva

Desempeño en las etapas

¿Preguntas?¿¿Preguntas?Preguntas?

BibliografBibliografííaa• Guía del PMBOK, tercera edición. Capítulo 9 –

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.• PMP Exam Prep. Rita Mulcahy.• The Human Aspects of Project Management. Viyai

K. Verma.– Organizing Projects for Success (Tomo I).

–– Human Resource Skills for the Project ManagerHuman Resource Skills for the Project Manager (Tomo II).– Managing the project team (Tomo III).

Muchas GraciasMuchas GraciasMuchas Gracias

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