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Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
EjerciciosCurso Gestión de Procesos
Mejora continua de procesos
Relator: Juan Bravo Carrasco2013
Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
Un proceso para mejora continua orientada a procesos
• Se puede plantear como un proceso• Algunas actividades:
• Generar una mejora (un participante, un taller u otra forma)• Estudiar para darle más valor (un analista de…) • Aprobar por el dueño de proceso• Implantar (jefatura funcional o un encargado de mejora continua)• Verificar efectividad (dueño de proceso)• Modificar procedimiento (dueño de proceso, analista de procesos)
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Nota: ver práctica Mejorar en libro Gestión de procesos, página 236
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La técnica más eficaz: Talleres de mejora participativa de procesos
• Realizar cada 6 meses en promedio• Incluye a los participantes, al facilitador y al dueño
de procesos• Fijar un calendario anual
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• Las 3 C• Relación causal: 5 Por qué, Ishikawa y
Pareto
Ejercicios de mejora de procesos
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Orientación al cliente (3C)
• Objetivo: aumentar la satisfacción del cliente (o del otro en cualquier interacción)
• Técnica de las tres C• C... Lo que el cliente espera, expectativas • C... Inteligencia social, benchmarking• C... Sorprender positivamente, dar algo más
• No sólo hacerlo, además hacerlo bien
Adaptación desde el modelo de satisfacción del cliente de Noriaki KanoNiveles Básico u obligatorio, esperado (al nivel de las mejores prácticas) e inesperado
(para deleitar)
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Resumen técnica las 3C
EscucharInnovar
Buscar las mejores prácticas
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Ejercicio:
• Aplicado al destinatario del proceso (sea el cliente o un usuario interno). Señalar cómo medir el nivel de satisfacción.
• En cada C identificar 6 iniciativas y detallar 2 (cada una en una lámina de PowerPoint con descripción y plan de cómo realizar)1. Desde preguntar al destinatario2. Desde observar casos similares3. Desde la innovación
Nota: en cada C la selección de dos iniciativas es por factibilidad interna y por mayor valor agregado al cliente. Se supone un plazo de implantación de alrededor de un mes.
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• Objetivo: buscar causas a un problema bien identificado• Relación causal: 5 Por qué e Ishikawa con Pareto• Combinar los 5 por qué con Ishikawa, opciones:
– El último por qué es el efecto en Ishikawa– La causa mayor es la entrada a los por qué
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Relación causal
Nota: se trata de la mejora de un problema específico, por lo tanto, acotar los por qué y causas a ese contexto.
Cuando comienza a aparecer una causa raíz de amplio alcance (la paz mundial) es necesario comunicarla al dueño del proceso o la dirección de la organización para
tratarla en otro contexto.
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Ley de los pocos críticos
Vilfredo Pareto (1848-1923), sociólogo y economista italiano, planteó: En todo conjunto existen pocos elementos críticos y muchos triviales
Joseph Juran (1904-2008) en los años 50 aplicó estadística. Críticos: 20%. Triviales: 80%. Sólo un promedio, no aplica para casos particulares
Es como opera nuestra intuición, la lista de amigos, la documentación de procesos y los requerimientos computacionales (unir con desarrollo en espiral)
Se identifican los elementos críticosaplicando criterios
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• Identificar el problema: señalar síntomas, elaborar el enunciado de un problema y plantear una variable crítica.
• Aplicar los 5 Por qué (pueden ser más o menos de 5).• Al resultado de los 5 porqué aplicar Ishikawa y Pareto
(puede ser comenzando aquí).• Proponer un plan de trabajo para resolver las causas.• Indicar cómo medir la variable crítica.
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Ejercicio:
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Identificar el problema
• Señalar síntomas, por ejemplo:– Alto nivel de reclamos – Clientes que no regresan– Demora excesiva– Desorden e ineficiencias– Partes del proceso en tierra de nadie– Participantes desmotivados– Etc.
• Ejemplo de problema: tiempo de ciclo excesivo del despacho en una tienda de venta al detalle
• Variable crítica: tiempo
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Causas del problema: Técnica de los 5 por qué
• ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el proceso no existe como tal.
• ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado.
• ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque no ha existido profesionalización.
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Ejemplo: tiempo de ciclo excesivo del despacho en una tienda de venta al detalle
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TecnologíaEstructura
ProcesosPersonas
No existe profesionalización
Estrategia
Obsoleta
InformalesRotación alta
Cargosobsoletos
Objetivos
desconocidos
Causas Efecto
Bodega desordenada
Especialización innecesariaCompetencias inadecuadas
Desmotivación
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Causas del problemaRelación causal de Ishikawa
Se emplea el MIC: Modelo integral del
cambio (la mesa)
El último Por qué
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Se priorizaron las causas con % según panel de expertos
• Proceso informal (30%)• Especialización innecesaria del proceso (24%)• Tecnología obsoleta (22%)• Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%)• Rotación excesiva de trabajadores (5%) • Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)• Los participantes ignoran objetivos del área (4%)
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Causas del problemaPriorizar con técnica de Pareto
De 9 causas el panel de expertos dejó 7 para priorizar, se
presentan ordenadas
Panel de 5 expertos reunidos
durante un par de horas con la facilitación del
analista0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
CAUSAS %
%
Se refiere al porcentaje
de incidencia de la causa
en el problema
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Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del problema, obteniéndose las primeras 3 causas
Criterios para priorizar: el porcentaje de corte relativamente alto se justifica porque el interés del sponsor es dar una solución amplia al problema, aunque sin el riesgo de invertir es solucionar causas poco relevantes.
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Causas del problema: ParetoPorcentaje de corte
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ACUMULADO %Es necesario justificar el porcentaje de corte del problema que se desea
resolver, en el ejemplo desde 30% (cuando se quiere rapidez solucionando sólo lo principal) hasta 100% (solución completa
y total).
Ver planillas de apoyo
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• Formalizar el proceso con la facilitación del área de procesos.
• Aplicar integralidad, de tal forma que el mismo bodeguero prepare el despacho y entregue.
• Cambiar los computadores obsoletos por otros más nuevos.
El plazo para realizar es de un mes y estará a cargo del dueño del proceso.
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Plan de trabajo para resolver las causas
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• Se toman los tiempos de duración de las actividades antes y después de aplicar las mejoras.
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Medir la variable crítica: