Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001:2007; ISO 45001:2016; ISO 31000/31010:2009; ISO 19011:2012

7/26/2019 Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001:2007; ISO 45001:2016; ISO 31000/31010:2009; ISO 190

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Gestin de Seguridad y Salud I Unidad 1

Instituto Profesional IACC | 2016

Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001:2007; ISO

45001:2016; ISO 31000/31010:2009; ISO 19011:2011)

Unidad 1: VISIN HISTRICA DE LA GESTIN MODERNA Y GESTIN D

CAMBIO ORGANIZACION


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NDICE

1. INTRODUCCIN ...................................................................................................... 4

2. VISIN HISTRICA DE LA GESTIN MODERNA ........................................................ 5

3. INFLUENCIAS CONTEMPORNEAS EN LA EVOLUCIN DE LA GESTIN ..................... 7

3.1. PETER FERDINAND DRUCKER ...................................................................................... 7

3.2. TOM PETERS ............................................................................................................ 11

3.3. WILLIAMS OUCHI ..................................................................................................... 14

3.4. EDWARDS DEMING .................................................................................................. 17

3.5. PHILIP CROSBY.20

3.6. FRANK BIRD ............................................................................................................. 234. GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ............................................................. 25

5. PRINCIPIOS DE INSTAURACIN DE UN NUEVO MODELO DE CULTURA PREVENTIVA28


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OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar el contexto histrico de la gestin moderna en las organizaciones.

Conocer las experiencias de organizaciones modernas que han incorporado el

concepto de gestin.

Distinguir los principios de instauracin de un nuevo modelo de cultura preventiva.


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1.INTRODUCCIN

La gestin es considerada una herramienta

de administracin que permite ejecutar

todas aquellas rdenes planificadas por la

administracin en las diversas

organizaciones.

Permite encaminar los objetivos de la alta

direccin mediante la realizacin de un

conjunto de actividades que, ligadas entre s,

deberan traer resultados ptimos deacuerdo a lo planificado inicialmente por la

institucin.

Para gestionar los objetivos es indispensable

que la organizacin est comprometida en el

logro de los objetivos gerenciales. Su

responsabilidad se hace fundamental para

lograr el xito y se refleja en que cada

miembro de la empresa sea capaz de

entregar lo mejor de s en beneficio del

cumplimiento estos objetivos.

Resulta clave que la gestin de las personas,

antiguamente llamada recursos humanos,

sea considerada como un elemento central

dentro de la organizacin, sea una PYME o

una gran empresa, ya que sin ella sera

imposible lograr los objetivos definidos por la

alta direccin. Debe permitir desarrollar y

motivar a los trabajadores dentro de las

actividades definidas por la alta direccin

para as alcanzar el xito esperado.

Por otra parte, estos contenidos de estudio

tienen como finalidad buscar estrategias

para lograr los objetivos organizacionales

mediante la correcta gestin de las personas,

recursos econmicos y logsticos, en

beneficio de la instauracin de una culturapreventiva en el 100% de la organizacin,

que permita la reduccin de accidentes

laborales. Para tal efecto se revisar cada

paso que se debe contemplar con el

compromiso fundamental de la gerencia y el

seguimiento constante que se debe

establecer para el cumplimiento de los

indicadores de la gestin de prevencin de

riesgos, definidos en el proceso de

planificacin.

El buen administrador depende en grado

considerable de su capacidad de predecir y

controlar la conducta de los empleados a su

cargo

McGregor, D. (1969). El lado humano de la

Empresa.


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2.VISIN HISTRICA DE LA GESTIN MODERNA

Para contextualizar es importante distinguir que gestin es definida por la Real Academia Espaola

(RAE) como la accin y efecto de administrar, lo que de igual manera implica proveer un marco

referencial a lo que es la administracin.

Distintos autores han definido el concepto de administracin:

En cada una de las definiciones mencionadas, surgen conceptos que se repiten:

"El trmino administracin se refiere al proceso de conseguir que sehagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y

junto con ellas". (Robbins y De Cenzi, 2009:6)

"La administracin es la planeacin, organizacin, direccin y controlde los recursos humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y

eficacia las metas de la organizacin". (Jones y George, 2010:5)

"La administracin es el proceso de trabajar con las personas y con losrecursos para cumplir con los objetivos organizacionales. Los buenosadministradores llevan a cabo estas funciones de forma eficaz yeficiente". (Bateman y Snell, 2009:19)


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Considerando la definicin entregada por RAE para gestin, el trmino administracin se divide en

cuatro partes fundamentales que se explican a continuacin:

1. Planificar: La funcin de planear se entiende como la determinacin del trabajo que se va a

realizar, la proyeccin de las acciones a desarrollar, el establecimiento de metas y objetivos para la

organizacin y la forma en que se van a integrar en el trabajo.

2. Organizar: Se entiende por organizacin, la clasificacin y divisin del trabajo en unidades ms

pequeas, la coordinacin de los recursos de la organizacin (humanos, tcnicos, fsicos, entre

otros). Adems considera determinar qu se necesita hacer, cmo, quin, cundo y dnde se va a

realizar.

3. Dirigir: Consiste en la capacidad de influir en los trabajadores para desarrollar las actividades,

tomando la responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para cumplir con las

metas, ejerciendo un liderazgo sobre el personal de la organizacin y motivndolo a cumplir con

las labores asignadas.

4. Controlar: Es asegurar el cumplimiento de los objetivos, verificando que la organizacin est en

la direccin correcta para la obtencin de sus metas. Es el seguimiento de actividades para

asegurarse que el plan se ejecute correctamente.

En trminos generales, la administracin es considerada a lo largo de la historia como una ciencia

social tambin interpretada como una tcnica que pretende planificar, organizar, direccionar ycontrolar los recursos disponibles en una organizacin, tales como las personas, los materiales, las

finanzas y la tecnologa con el propsito de que, al ser gestionados correctamente, obtengan un

ptimo beneficio, el que puede ser econmico o de carcter social, de acuerdo a la razn de

existencia de la organizacin.

Ser eficiente significa alcanzar las metas con el menor

desperdicio de recursos, es decir, emplear de la mejor

forma el dinero, el tiempo, los materiales y a la gente.

(Bateman y Snell, 2009:19)

Ser eficaz significa alcanzar las metas organizacionales.

(Bateman y Snell, 2009:19)

Para profundizar en el tema revisar el siguiente enlace:

https://youtu.be/VKZXIA1E2dE
https://youtu.be/VKZXIA1E2dEhttps://youtu.be/VKZXIA1E2dE


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3.INFLUENCIAS CONTEMPORNEAS EN LA EVOLUCIN DE

LA GESTIN

Histricamente se ha tratado de esquematizar la visin que se tiene sobre la calidad y cmo es

trascendental dentro de todo proceso de gestin. A continuacin, se revisarn las distintas teorasque han abordado este concepto, mostrando cmo ha ido evolucionando de acuerdo a las

necesidades y requerimientos de las organizaciones en contextos temporales especficos. A lo

largo de la historia surgieron una serie de influyentes autores que revolucionaron las

organizaciones de su tiempo, entre las cuales podemos mencionar a Peter Drucker, Tom Peters,

Williams Ouchi, Edwards Deming, Philip Crosby y Frank Bird.

Estos son algunos de sus aportes con respecto a la gestin.

3.1.

PETER FERDINAND DRUCKER

Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de noviembre de 1909, de nacionalidad

norteamericana por adopcin es considerado hoy el padre del Management. Su obra revela la

importancia de los gestores en sociedades organizadas. Su enfoque se centra principalmente en

encontrar la mejor manera de gestionar un negocio para que con el tiempo pueda alcanzar el

xito.

Peter Drucker (2006) propone que la gestin debe desempearse en tres mbitos:

1. Mejoramiento Continuo:todo lo que haga una empresa tanto a nivel interno como externo,

tiene que ser mejorado de manera sistemtica y continua; entendindose productos y procesos de

produccin, marketing, servicio, tecnologa, entrenamiento, desarrollo de personal y el uso de la

informacin. En toda rea que el mejoramiento se lleve a cabo, resulta esencial al momento de

transformar la operacin.


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2. Toda organizacin debe aprender a aprovechar sus conocimientos: preguntarse acerca del

conocimiento especfico que la empresa maneja requiere concentracin para lograr destacar con

excelencia sobre la competencia. El aplicar el conocimiento y desarrollar un producto, a partir del

mismo invento, ha sido una de las prcticas ms provechosas de la empresa japonesa.

3. Las empresas deben innovar:toda innovacin debe basarse en el conocimiento para lograr serconfiable y perdurable. La innovacin puede tener lugar en cualquiera de las fases del negocio.

Puede innovarse el diseo, el producto, las tcnicas de comercializacin, el precio o el servicio, la

organizacin de la gerencia o sus mtodos (p. 259).

Sus contribuciones se centran en el rea de la gestin de las organizaciones, sistemas de

informacin y sociedad del conocimiento. Logr definir una nueva visin en el rea del

management que todo administrador de empresas, administrador pblico, administrador de

organizaciones sin nimo de lucro y ejecutivo de marketing del mundo entero debiese considerar

como pilar fundamental dentro de su formacin profesional.

En el mbito de la direccin de empresas, destacan los siguientes aportes de Drucker (2006):

La importancia de los clientes:En The Practice of Management dijo su famosa frase solo hay

una definicin vlida del propsito de una empresa: crear un cliente, los mercados no los crean

Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, los crean los empresarios. El autor pone a los

clientes en el centro de lo que hace la empresa.

La innovacinabarca todas las

formascomerciales

Todas lasorganizacionespueden poner

en marcha estasprcticas

Considerar elrecurso ms

esencial:Personal

calificado ybien informado


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Enfocarse en considerar a las personas como un recurso, no como un costo, diferencindolo de

otros recursos (p. 182). Para Drucker las personas tienen la capacidad de coordinarse, integrarse,

juzgar e imaginar (innovar), adems de ser capaces de auto controlarse. Dirigir el trabajo y altrabajador no es una parte de la tarea directiva, es la clave de todo su trabajo. Dirigir a las

personas es la funcin del rol ms amplio e importante de un director general, pues resume muy

apropiadamente la naturaleza de la direccin.

Direccin por objetivos (Management by objetives). Una de las ideas ms poderosas de la

segunda mitad del siglo XX en el terreno del management.

nfasis en los aspectos ticos dentro de las empresas y las organizaciones. Para el autor una

organizacin es un fenmeno humano, social y un hecho moral.

Se reconoce que parte del xito Drucker como experto en gestin empresarial se debe a suextraordinaria habilidad para detectar tendencias que ms tarde seran discutidas por otros.

Gestin es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto.

Recuerda que los ms importante respecto a cualquier empresa, es

que los resultados no estn en el interior de sus paredes. El resultado

de un buen negocio es un cliente satisfecho.

Video: Peter Drucker's Five Questions(Ingls)Video: An Enduring Legacy (Ingls)
https://www.youtube.com/watch?v=tRUGjhRI9GYhttps://www.youtube.com/watch?v=tRUGjhRI9GYhttps://www.youtube.com/watch?v=HhE2eCqdovwhttps://www.youtube.com/watch?v=HhE2eCqdovwhttps://www.youtube.com/watch?v=HhE2eCqdovwhttps://www.youtube.com/watch?v=tRUGjhRI9GY


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Los autores David Clutterbuck y Stuart Crainer (1991) resumen que Drucker fue el primero en:

PROPUESTASINNOVADORAS

Definir el papel de los miembros de la gerencia superior comoguardianes de la cultura de la compaa.

Fomentar la tutora, la planificacin de la carrera profesional y el

desarrollo del personal ejecutivo como tareas de la gerencia superior.

Sostener que el xito depende de la visin expresada por el C.E.O.

Mostrar que la estructura depende de la estrategia.

Sugerir la reduccin de las capas de la administracin entre el nivelsuperior y el inferior.

Sostener que el xito se logra apegndose a los fundamentos.

Decir que lel objetivo primario de la organizacin es crear un cliente.

Decir que el xito depende nicamente de la sensibilidad frente alconsumidor y de la comercializacin de productos innovadores.

Sugerir que la calidad es la medida de la productividad.

Describir al futuro trabajador del conocimiento.

Sostener que se necesitaran nuevos enfoques de la gestin empresarial

en la era posindustrial.


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3.2.

TOM PETERS

Se considera uno de los lderes ms destacado en temas como innovacin, creatividad, talento y

nueva visin corporativa. Influye en el mundo de los negocios a partir de los aos 70, alcanzando

notoriedad y fama tras la publicacin de su libro "En Busca de la Excelencia" en 1982, texto que se

ha convertido en un clsico de la literatura gerencial.

Desarroll un marco terico sobre la motivacin y de la toma de decisiones en ambientes de

incertidumbre, caractersticas del quehacer del gerente en el mundo actual, no para fundamentar

un concepto terico ni una nocin sistematizada de excelencia, sino una propuesta de ella. En su

modelo integra la prctica de ocho principios de validez universal, basados en la calidad de

gerenciamiento alcanzado en las empresas ms exitosas en Estados Unidos.

La empresa, en su esencia es emocional, vital, innovadora, alegre,

creativa, emprendedora e impulsora del mximo potencial humano

en la bsqueda de la excelencia al servicio de otros.

Video:http://tompeters.com/

Video:https://goo.gl/0fsH9i
http://tompeters.com/http://tompeters.com/http://tompeters.com/https://goo.gl/0fsH9ihttps://goo.gl/0fsH9ihttps://goo.gl/0fsH9ihttp://tompeters.com/


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Tom Peters (1982) identifica nueve caractersticas de las empresas gestionadas con excelencia:

1. El manejo de la ambigedad y la paradoja. El caos es la regla de los negocios, no es la

excepcin. Tambin indica que el clima comercial es siempre incierto y ambiguo. El enfoqueracional, el nmero, no siempre funciona, ya que vivimos en tiempos irracionales.

2. Predisposicin para la accin.Promueve que hay que hacer, probar y arreglar. Lo importante es

intentar hacer las cosas sin tener miedo al fracaso. Ejemplo de aquello es lo vivido por Sochiro

Honda, fundador de Honda, comentaba que solamente una de cada cien ideas suyas

funcionaban. Su experiencia indica que continu probando despus de 99 fracasos.

3:Acercamiento al cliente.Las empresas excelentes tienen un sexto sentido para saber lo que sus

clientes desean, debido a que ellos mismos son clientes de su propio producto o escuchan con

atencin a sus clientes.

4. Autonoma y espritu empresarial.Las empresas excelentes permiten y fomentan la autonoma

y el espritu empresarial dentro de la compaa.

5. Productividad por el personal.No es extrao que la gente acte de acuerdo con la manera en

que se les trata. Por ejemplo, si los empleados son tratados con desconfianza, sern desconfiados;

sin embargo, si son tratados como socios comerciales, tambin lo sern. Indica adems que las

empresas excelentes han dado el salto al vaco que se requiere para confiar en que sus empleados

harn bien lo que han de hacer.

6. Movilizacin alrededor de un valor clave.Se debe practicar la gestin dndose una vuelta por

las instalaciones e inst a preguntar continuamente por el valor aadido en cada proceso y

procedimiento.

7. Atngase a sus labores. Mantenerse cerca de la industria bsica de la organizacin. Las

capacidades o la cultura perteneciente a una industria diferente pueden producir una conmocin

fatal para la organizacin.

8. Estructura simple y poco personal. Las organizaciones con pocos niveles de gestin, sin las

trabas de una sede central sobredimensionada, son caractersticas de las empresas excelentes.

9. Flexibilidad y rigor simultneos. Se debe mantener un control estricto, pero al mismo tiempo se

debe permitir al personal una flexibilidad mucho mayor de lo que es normativo.


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Otro aporte realizado por Tomas Peters (1992) son las 10 claves del talento Empresarial.

"Utiliza el Marketing"

"Piensa como emprendedor"

"Se siempre un rematador"

"Persigue la Maestra""Confa en la tecnologa"

"Cultiva la pasin por la renovacin"

"Fomenta la ambigedad"

"Rete de las grandes tonteras"

"Alimenta tu red"

"Postrarte ante el joven"


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3.3. WILLIAMS OUCHI

Williams Ouchi, profesor de gestin de UCLA, present un conjunto de recomendaciones para los

empresarios estadounidenses. Introdujo lo que se denomin Teora Z, una combinacin de la

gestin estadounidense y la japonesa. El nombre de su teora se fundament en que va ms all

de otras actuales como la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.

La Teora Zsugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos ala de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la

productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.

Es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador

como un ser integral que no puede separar su vida laboral de la personal. Por ello invoca

ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por

vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectivas, todas ellas

aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir

mayor productividad empresarial. Se trata de crear una nueva filosofa empresarial

humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Por ejemplo,

Gestipolis.com. Disponible enhttp://goo.gl/CSNxEi
http://goo.gl/CSNxEihttp://goo.gl/CSNxEihttp://goo.gl/CSNxEi


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A partir de la dcada de los ochenta, las empresas japonesas obtuvieron un pronunciado xito en

su gestin, lo que motiv a numerosos investigadores y empresarios a conocer las causas de esos

avances.

Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. En

este sentido, estableci que las tcnicas japonesas de administracin tambin sirven fuera del

Japn.

El siguiente cuadro hace referencia a los puntos ms relevantes de la gestin estadounidense y lajaponesa en los cuales, desde su ptica, rescata lo mejor de ambas gestiones en la organizacin

Tipo Z:

ORGANIZACIN AMERICANA(U.S.A.)

ORGANIZACIN TIPO Z ORGANIZACIN (JAPN)

Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo para toda la vida

Toma individual de decisiones Toma colectiva de decisiones Toma de decisiones colectiva.

Responsabilidad Individual Responsabilidad Individual Responsabilidad colectiva

Evaluacin y promocinrpida

Evaluacin y promocin lenta Evaluacin y promocin lenta

Mecanismos explcitos decontrol

Control implcito, informal con

medidas explcitas

formalizadas

Mecanismos implcitos decontrol

Carrera administrativaespecializada

Carreras administrativas

moderadamente especializada

Carrera administrativa noespecializada

Preocupacin especfica por elempleado en cuanto aempleado

Preocupacin holstica queincluye a la familia

Preocupacin holstica por elempleado

Figura: Cuadro comparativo

Fuente: Sistema de Gestin Integrados, Programa Progoa, Universidad de Santiago de Chile.

Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados.

Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Video:https://youtu.be/nvJgyu-YRdM
https://youtu.be/nvJgyu-YRdMhttps://youtu.be/nvJgyu-YRdMhttps://youtu.be/nvJgyu-YRdMhttps://youtu.be/nvJgyu-YRdM


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Usted se ha dado cuenta que nosotros operamos bajo teora Z? (1981, p). Esta verbalizacin

muestra alguna diferencia con un hecho puntual donde IBM sealaba su alto nivel de exigenciaa un proveedor japons que ofreca sus servicios en Japn. Entre una serie de requerimientos

el departamento de compras involucrado le hizo saber que de unas 250 mil piezas solamente

podan acceder a 3 piezas defectuosas. El proveedor japons le hizo llegar las 250 mil piezas, y

por separado en un pequeo envoltorio incluyeron 3 piezas defectuosas con una nota que

deca: No hemos entendido muy bien respecto de su ltimo requerimiento, pero como no

queremos incumplir estamos incluyendo aqu 3 piezas defectuosas. ("Theory Z; How

American Business can Meet the Japanese Challenge"- Addison-Wesley, 1981, pgs. 11-95)


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3.4.

EDWARDS DEMING

William Edwards Deming (1900 - 1993) fue un estadstico estadounidense, profesor universitario,

autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al

desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.

Se interes por los mtodos estadsticos desarrollados por Shewart y aplic estas tcnicas

estadsticas en los procesos productivos para aumentar la productividad de la empresa. Afirma

que las tcnicas estadsticas son las nicas herramientas de anlisis para entender los fallidos y

poder reducirlos. Ha enseado a mejorar la calidad a travs de los controles estadsticos y lareduccin de la variabilidad.

Deming sostiene que la direccin de la empresa es fundamental en la mejora de la calidad, por

ende, en los resultados a largo plazo. Afirma que la gestin de la calidad permite un aumento en la

productividad de la empresa, disminuyendo costos de reprocesos, fallas, retrasos y mejorando as

la utilizacin de la maquinaria y materiales.

Queremos buenos resultados, pero gestionar por resultados no es el

camino para obtenerlostrabaja sobre las causas de los resultados

Satisfaccin del cliente

Video: https://www.youtube.com/watch?v=Q2o7tuWVoUA
https://www.youtube.com/watch?v=Q2o7tuWVoUAhttps://www.youtube.com/watch?v=Q2o7tuWVoUAhttps://www.youtube.com/watch?v=Q2o7tuWVoUA


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Uno de sus hitos ms significativos son los catorce puntos de la gestin de la calidad total que se

presentan en su libro Out of the Crisis (1986).

Es relevante sealar que el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar) y actuar se denomina ciclo

Deming en su honor, pese a que en justicia se debi llamar ciclo de Shewhart por ser este

ltimo autor quien los plante por primera vez.

Los 14 puntos sirven para pequeas y grandes organizaciones, en las empresas de servicio y en las

dedicadas a la fabricacin.

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a

ser competitivos y permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofa. En una nueva era econmic, los directivos occidentales deben ser

conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para

cambiar.

3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin

en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.

4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el

coste total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo

plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la calidad

y la productividad y as reducir los costes continuamente.

6. Implantar la formacin en el trabajo.

7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y

a las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo menor. La funcin supervisora de la direccin

necesita una revisin, as como la supervisin de los operarios.

8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa.

14 PRINCIPIOS DE DEMING


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9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigacin, diseo, venta y

produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin y durante el uso

del producto que pudieran surgir, con el producto o el servicio.

10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir la mano de obra cero defectos y

nuevos niveles de productividad.

11.

a) Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.

b) Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos numricos.

Sustituir por el liderazgo.

12

a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La

responsabilidad de los supervisores deber cambiar de los meros nmeros a la calidad.

b) Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su derecho a estar

orgullosos de su trabajo.

13. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto-mejora.

14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacn. La

transformacin es tarea de todos.


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3.5. PHILIP CROSBY

La carrera de Philip Crosby (1926 2001) comenz en una planta de fabricacin en lnea. Decidi

que su meta sera ensear administracin, donde la prevencin de problemas sera ms

provechosa que solucionarlos. En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA) y en los diez aos

siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80

millones de dlares en ganancias.

Crosby define la calidad como la conformidad con los requisitos y asegura que las empresas

despilfarran recursos realizando incorrectamente los procesos y repitindolos.

Cero Errores, Calidad es Cumplimiento de Requisitos


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A continuacin, se presentan los catorce pasos de la administracin de la calidad planteados por

Crosby (1979).

La calidad tieneque ser

"causada" no"controlada"

Philip Crosby.

"Considero queen las empresasde servicios una

de cada trespersonas se

dedica a tiempocompleto a

rehacer las cosas,verificar las cifras

o a pedirdisculpas a

alguien"

Philip Crosby.

"La calidadempieza en lagente no enlas cosas"

Philip Crosby.

"CeroDefecto, esuna formasimblica dedecir: Hazlo

bien desde laprimera vez"

Philip Crosby

14 PASOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD; CROSBY

1 Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad.

2 Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cadadepartamento.


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3 Determine cmo analizar donde se presentan los problemas de calidad actuales ylos potenciales a futuro.

4 Evale el costo de calidad.

5 Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de losempleados.

6 Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de lospasos previos.

7 Forme una comisin para el programa de "Cero defectos.

8 Instruya a los empleados para que cumplan con su parte en programas demejoramiento de la calidad.

9 Organice una jornada de "Cero defectos" para que todos los empleados se dencuenta de que ha habido un cambio.

10 Aliente a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para s mismo ypara su grupo.

11 Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrentaen la persecucin de sus metas de mejoramiento

12

Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.

13 Establezca consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en formaregular.

14 Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad nofinaliza jams


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3.6. FRANK BIRD

Frank Bird (1921-2007) es considerado el pionero en expandir el concepto de seguridad industrial

desde la clsica concepcin de evitar lesiones, a una disciplina que se orienta a controlar las

prdidas por accidentes que generan lesin a las personas, dao a la propiedad y prdida para el

proceso.

Dentro de sus obras destaca el libro Liderazgo prctico en el control de prdidas, coescrito con

George Germain, constituye una verdadera gua para las organizaciones que pretendan

implementar exitosos programas de seguridad industrial. En este libro, Bird (1985) desarrolla 12

principios que sealamos a continuacin y cuya explicacin se encuentra disponible en los

recursos adicionales de la semana.

Respecto de Bird, Palomo (1997) seala en una publicacin en MAPFRE Seguridad:

La adaptacin de las corrientes de gestin empresarial, de calidad y de participacin

social, unidas a los avances psicosociales realizados en el estudio de la organizacin

cientfica del trabajo, llevaron a Frank E. Bird a realizar un corolario de sntesis con las

tendencias prevencionistas ms avanzadas hacia una mayor colaboracin multidisciplinar

en el objetivo de obtener una eficaz lucha contra la siniestralidad laboral.


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12 PRINCIPIOS DE FRANK BIRD1. Reaccin al cambio. La gente aceptacambios ms fcilmente cuando sonpresentados en cantidades pequeas.

2. Refuerzo de la conducta. Conducta con

efectos negativos tiende a disminuir o se acaba.

3. Inters mutuo. Programas, proyectos yideas son mejor vendidas cuando juntan losdeseos y lo que quieren los dos partidos.

4. Punto de accin. Esfuerzos administrativosson ms efectivos cuando tienen el enfoque al

punto donde el trabajo es actualmente llevado

a cabo.

5. Ejemplos de liderazgo. La gente tiende aimitar a sus lderes, la mayor parte de ellosquieren satisfacer a sus lderes y lo hacensiguiendo sus ejemplos de conducta.

6. Causas bsicas. Soluciones a los problemas

son ms efectivas cuando tratan las causas

bsicas o de raz.

7. Los pocos crticos/vitales. La mayora (80%)de cualquier grupo de efectos es producidorelativamente por un pequeo (20%) nmerode causas.

8. Defensor clave. Es ms fcil persuadir a los

que toman decisiones cuando por lo menos una

persona dentro de su propio crculo cree en la

propuesta lo suficiente para defender la causa.

9. Compromiso mnimo. Es ms fcil ganarconsentimiento y compromiso para unaporcin del sistema que del proyecto oprograma entero.

10. Integracin del sistema. Con las nuevas

actividades integradas dentro de un sistema

existente ms altas son las oportunidades de

aceptacin y xito.

11.Participacin. La colaboracin significativa

aumenta motivacin y respaldo.

12. Causas mltiples. Los accidentes y otros

problemas son rara vez resultado de una solacausa.


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4. GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Se entiende como el conjunto de directrices que establece la alta direccin para gestionar efectos

positivos ante la insercin de nuevos procesos de negocio, modificaciones de alguna estructuraorganizacional o cambios en la cultura de la empresa. Se asocia siempre con cambios que tienen

que ver con las personas.

En las empresas, los cambios organizativos obedecen a las ms diversas motivaciones, entre las

que destacan:

A partir de este punto, se centrar el quehacer del cambio organizacional en el rea que compete

en este programa de estudio; la prevencin de riesgos laborales cuyo objetivo se centra en

promover el ms alto grado de bienestar tanto fsico, mental y social del trabajador.

La gestin de la prevencin de riesgos laboral se caracteriza por incorporar herramientas propias

que nos permiten abordar, mediante mtodos y tcnicas, los peligros y riesgos propios de la

organizacin para su control. Por esta razn deber ser abordada por la organizacin con el mismo

nivel de importancia que la gestin de la calidad y la medioambiental, ya que es fundamental que

las tres, dentro de lo posible, sean integradas en un solo sistema de gestin de calidad, seguridad y

medio ambiente.

Es elemental sealar que existen normativas internacionales tales como la familia de las Normas

ISO 9000 de la Calidad, ISO 14000 de Medio Ambiente y la OSHA 18000 de la prevencin deriesgos laborales, que entregan las directrices y requisitos necesarios para lograr una integracin.

En el siguiente organigrama, podemos ver cmo el departamento de prevencin de riesgos se

encuentra ubicado jerrquicamente y de manera directa bajo la gerencia general.

Elmejoramientode la calidadde losproductos yservicios.

Elcumplimientode los plazos.

La reduccinde los stock enbodegas.

Reduccin delos productosdefectuosos.

Reduccin dela cantidad de

residuos.

Los costos deproduccin yla ocurrenciade accidentes

de trabajo yenfermedadesprofesionales.


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Fuente: Material elaborado para IACC. Zamora, l. (2011)

Del organigrama anterior, se desprende que la ubicacin del departamento de prevencin de

riesgos, al interior de una organizacin, es fundamental para la obtencin de sus resultados.

Dependiendo de su posicin tendr ms o menos autoridad y el poder necesario para la correcta

instauracin de una cultura preventiva que facilite la gestin de prevencin de riesgos dentro de la

organizacin, disminuyendo as la burocracia y permitiendo un mejor flujo comunicacional

descendente y operativo de las actividades determinadas por este a los de la cadena descendente.

Qu pasa con las empresas que no tengan la obligatoriedad legal para contar con un

departamento de prevencin de riesgos? Es importante destacar que los organismos

administradores de la Ley 16.744 cumplen con un rol fundamental, en especial a lo relacionado

con micro y pequea empresa, para lo cual se hace necesario solicitar ayuda a estos organismos

mediante asesoras en materias de prevencin de riesgos.

Para que un sistema de gestin de prevencin de riesgos funcione y tenga xito dentro de la

organizacin, primero debe existir el compromiso de la gerencia en la instauracin de una cultura

preventiva o, al menos, indicios de querer partir.

Para intentar implantar esta cultura preventiva dentro de la empresa se necesita llevar a cabo un

cambio organizacional.

La materializacin del compromiso de la gerencia debe reproducirse en cada uno de los mandosde la organizacin, pues son estos los motores del cambio que se pretende realizar. Cuando la

gerencia decide cambiar e instaurar algn procedimiento nuevo en materias de prevencin de

riesgos se suele estudiar su viabilidad y buscar las estrategias necesarias que permitan su

implementacin. Esto implica que se debe contar con un compromiso frreo de los mandos,

quienes tendrn que dar respuesta a todas las situaciones desde el inicio del proceso de cambio

en la gestin preventiva.

Gerencia general

Departamento deproduccin

Departamento depersonas

Departamento definanzas

Depto. deprevencin de

riesgos


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Para intentar implantar esta cultura preventiva dentro de la empresa, se necesita llevar a cabo un

cambio organizacional. En la gran mayora de los casos es la gerencia quien decide qu, cundo y

cunto cambiar, especialmente cuando este cambio afecta a la mayor parte de la organizacin.

Por este motivo es sta quien elige el modelo a seguir, asesorado por el experto en prevencin deriesgos de la empresa y guiado por el experto asesor del organismo administrador.

Suele suceder que la iniciativa parte de un mando, que no necesariamente es de la gerencia. Sin

embargo, siempre ser sta quien liderar el proceso y de quien se espera la toma de decisin

para llevar a cabo o no la iniciativa.

Es primordial la participacin de los mandos en la totalidad de los niveles jerrquicos, ya que de

ello depender que el mensaje emitido por la gerencia sobre los cambios de actitud esperados por

los subordinados produzca los efectos necesarios y que sean considerados como importantes a

nivel de toda la organizacin.

La percepcin de los mensajes de cambios no es la misma entre los mandos altos y intermedios.

Suele suceder que en los ltimos se detecta mayor resistencia al cambio y tienden a mantener un

statu quo, por lo que se deben establecer estrategias para estimular a este grupo.

Los cambios dentro de una organizacin suelen estresar a sus miembros y no es raro escuchar

interpretaciones erradas con respecto a las implicancias que estos cambios podran ocasionar. Por

esta razn, es importante que todos los miembros de la organizacin cuenten con informacin

acabada y que los mandos medios sepan que se cuenta con ellos para la implementacin de los

cambios.

La gestin de la prevencin es la herramienta que por excelencia puede generar un cambio en la

estructura organizacional, estableciendo estrategias y procedimientos que permitan disminuir los

potenciales riesgos que puede enfrentar.


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5.PRINCIPIOS DE INSTAURACIN DE UN NUEVO MODELO

DE CULTURA PREVENTIVA

En la actualidad se suele hablar de cultura preventiva, pero al definirla se generan ciertas

imprecisiones, dado que no existe un concepto unnimemente aceptado. No se ha establecido

consenso sobre sus indicadores y es escasa la investigacin que apunte al anlisis entre cultura

preventiva y resultados organizacionales.

Frente a este escenario nos ayudaremos del significado de cultura y de prevencin, por separado,

para construir un concepto que pueda clarificar lo que se entiende por Cultura Preventiva.

De acuerdo al Diccionario Zig Zag, 8 edicin, cultura se define como:

Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artstico, cientfico,industrial, etc., en una poca, grupo social, etc.,

El mismo diccionario define prevenir como:

Preparar con anticipacin algo. // Tomar medidas adecuadas para evitar un dao. // Conocer

algo con anticipacin. // Advertir o informar sobre algo, una persona. // Preparar el nimo de una

persona para que est a favor o en contra de algo. // Prepararse con lo necesario. // Tomar

precauciones sobre algo.

Conjunto de modosde vida,

comportamientos ycostumbres.

Concepto

Estar preparadosy tomar medidas

adecuadas opreventivas.

CulturaEvitar daos

asociados a:salud, riesgos de

accidentes yenfermedadesprofesionales.

Preventiva


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Lamentablemente nos encontramos con una realidad donde a diario ocurren accidentes del

trabajo, muchos con resultados fatales y en la ms variada gama de empresas, desde las que

desarrollan una mnima accin en prevencin de riesgos hasta aquellas que cuentan con

sofisticados sistemas de gestin y altos estndares de seguridad. Es en este ltimo grupo, losresultados solo se obtendrn trabajando en la creacin de esta nueva cultura y para lograrlo se

deber educar con el fin de crear conciencia, motivar cambios de conducta y de actitud que sean

de responsabilidad y de respeto por la proteccin de la vida.

Un nuevo modelo cultural preventivo para una organizacin se refiere a establecer un cambio de

mentalidad en la concepcin de la gestin preventiva, con el fin de permitir una apertura a la

instauracin de un nuevo modelo que permita disminuir la generacin de accidentes laborales al

interior de la organizacin.

Se recomienda revisar el siguiente video para profundizar en

la gestin de riesgos como un camino hacia la culturapreventiva.

https://youtu.be/HsrxnyMG7Yw
https://youtu.be/HsrxnyMG7Ywhttps://youtu.be/HsrxnyMG7Ywhttps://youtu.be/HsrxnyMG7Yw


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Con el fin de ayudar a la instauracin de un nuevo modelo cultural preventivo, se detallan algunos

principios bsicos:

Fuente. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Espaa) en su Nota Tcnica Preventiva nmero 581.

Para llevar a cabo esta gestin del cambio debe existir un liderazgo, los mandos deben disponer de

una serie de actitudes y habilidades las que se distinguen en el siguiente cuadro que presenta las

cualidades del gestor de prevencin en un nuevo estilo de gestin:

Fuente: Nota Tcnica Preventiva nmero 491, del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el TrabajoEspaa).


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COMENTARIO FINAL

A lo largo de estos contenidos, se estudi a los generadores de la evolucin de la gestin moderna

en las organizaciones. Sin duda el aporte de cada uno de ellos prevalece en la actualidad como una

excelente gua para las organizaciones modernas.

Peter Drucker se destaca por su obra en la que enfatiza en la importancia de los gestores en

sociedades organizadas. Su enfoque se centra principalmente en encontrar la mejor manera de

gestionar un negocio para que, con el tiempo, pueda alcanzar el xito, mientras que Tom Peters

pone su foco en las nueve caractersticas de las empresas gestionadas con excelencia.

Tambin es importante destacar el aporte de Williams Ouchi que en la dcada de los ochenta fue

un innovador de la gestin entre las empresas japonesas. Como resultado obtuvo un pronunciado

xito en su gestin, realizando una comparacin con la experiencia norteamericana y

desarrollando una tesis de mejora de la gestin con la llamada Teora Z, mientras que Edwards

Deming redacta los catorce puntos de la gestin de la calidad total.

Se finaliza esta revisin con Philip Crosby, quien enfatiza su conclusin con la frase hay que hacer

las cosas correctamente la primera vez.

La articulacin del enfoque de cada uno de ellos sustentar una gestin sana y exitosa, dando

luces importantes con respecto a los temas que se abordarn en los siguientes contenidos.

Al concluir con el estudio de estos temas, es importante sealar que la instauracin de una cultura

preventiva al interior de las organizaciones resulta clave al momento de decidir iniciar un proceso

de implementacin de un sistema de gestin de prevencin de riesgos.

Como se ha revisado, esta implementacin es un proceso complejo que debe ser asumido e

impulsado en todo momento por la alta direccin. Lo cual requerir gestionar un cambio

organizacional que modifique la cultura al interior de la empresa, siendo esto uno de los aspectos

ms importantes y delicados a trabajar, considerando que eso implica modificar actitudes y

conductas en las personas.


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REFERENCIAS

Bird, F. y Germanin, G. (1985). Liderazgo Prctico en el Control de Prdidas.1 ed., U.S.A.

Crosby, P. (1979). Quality Is Free. New York. Estados Unidos: Penguin Putnam Inc.

Clutterbuck, D y Crainer, S. (1991) Los maestros del management. Barcelona: Verlag. Grijalbo.

Deming. W. Edwards (1986) Out of the Crisis: MIT Press.

Drucker, P. (2006). 366 das de reflexin clave para acertar en sus negocios. Bogot: Grupo

Editorial Norma.

Jones, G. y George, J. (2010). Administracin contempornea, 6 ed., Mxico: McGrawHill.ed.,

Mxico: MGrawHill.

Ouchi, W. (1981). Teora Z: cmo las empresas estadounidenses puedan hacer frente al desafo

japons. Addison-Wesley. 1 ed., U.S.A.

Peters. T. y Waterman, R. (1982) En bsqueda de la excelencia. Buenos Aires. Argentina: Editorial

Atlntida.

Robbins, S. y De Cenzo, D. (2002). Fundamentos de Administracin. Mxico: Pearson Educacin.

Rojas, M. (2004). Rojas Lpez, Miguel David, Administracin para ingenieros (2008) Bogot: Ecoe

Eds.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2016). VISIN HISTRICA DE LA GESTIN MODERNA Y GESTIN DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL. Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001:2007; ISO

45001:2016; ISO 31000/31010:2009; ISO 19011:2012). Unidad 1.


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Documents

Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001:2007; ISO 45001:2016; ISO 31000/31010:2009; ISO 19011:2012