Gestion de Tiempos en Proyectos de Construcción

Gestión de Tiempos en Proyectos de Construcción

Un enfoque básico, basado en la Guía del PMBOK

Melquiades D. Damián Jara, PMPJefe de Control de Proyectos, Cosapi S.A. Ingenierí a y Construcción

20 de Noviembre de 2009, Universidad Nacional de In geniería

Agenda

� Conceptos previos

� Procesos de la Gestión del Tiempo

� Reflexiones Finales

� Preguntas y respuestas


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Proyecto

Es un esfuerzo temporal que se realiza para crear un producto, servicio o resultado único .

• Temporal: Principio y final definidos.• Único: Entregables o elementos particulares.

Algunas Características:• Planificados, ejecutados y controlados.


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• Planificados, ejecutados y controlados.• Realizado por personas.• Restringido por recursos limitados.• Elaboración Gradual.

Proyectos: Construir un edificio, desarrollar un nuevo servicio, implementar un cambio organizacional, otros.

Programas y Portafolios

Un programa es un grupo de proyectos, cuya gestión coordinadapermite obtener beneficios que no se lograrían si fueran gestionadosde forma individual.

Ejemplo: Programa de construcción de viviendas.

Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros


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trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de esetrabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

Ejemplo: Unidades de Negocios de una compañía.

Nivel de

Grupode Procesos

de Iniciación

Grupode Procesos

de Planificación

Grupode Procesos

de Ejecución

Grupode Procesosde Seguimientoy Control

Grupode Procesosde Cierre

La gestión de proyectos se realiza mediante la aplicación e integraciónde procesos de Inicio(02), Planificación(20), Ejecución(08),Seguimiento y Control(10), y Cierre(02).

Procesos de la Gestión de Proyectos


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Nivel de

Interacción

entre

procesos

Inicio

Tiempo

Finalización

Planificación

La planificación es fundamental para alcanzar los objetivos delproyecto. El primer plan se elabora al inicio del proyecto, luego sedetalla y actualiza durante el desarrollo del proyecto.

Lineamientos para planificar proyectos de construcción:

• Revisar la información disponible del proyecto: entregables de fasesprevias (factibilidad, diseño), enunciado del trabajo, acta deconstitución, y otros.


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• Revisar información histórica de la empresa; en especial líneasbase, plantillas, registro de riesgos, ratios de productividad ylecciones aprendidas de proyectos similares.

• El plan se elabora con la participación del Equipo de Dirección delProyecto (Gerente, y responsables de producción, planeamiento,costos, productividad, administración de contratos, oficina técnica,calidad, seguridad, equipos y administración), y otros interesadosinternos y externos. El objetivo es elaborar un plan realista, quegenere el compromiso de todos los interesados.

Planificación

• El plan de gestión del proyecto incluye planes de gestión de:alcance, requisitos, cronograma, costos, finanzas, calidad, mejorade procesos, recursos humanos, seguridad, medio ambiente,riesgos, adquisiciones, comunicaciones, y reclamos. Además LíneasBase del alcance, tiempo y costo.

• La Línea Base del Alcance incluye el Enunciado del Alcance, laWBS y el diccionario de la WBS. La WBS organiza el alcance total yrepresenta todo el trabajo contractual a realizar.


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representa todo el trabajo contractual a realizar.

• La Línea Base del Tiempo incluye el Cronograma General (contienehitos y entregables principales). Además progresivamenteelaboramos cronogramas de 3, 4 o 6 semanas (para preverrecursos) y cronogramas semanales (elaborados con losresponsables de la ejecución para mejorar el cumplimiento delcronograma).

• La Línea Base del Costo es el presupuesto total del proyecto, estase representa como una Curva S.

El Planificador

No basta ser Ingeniero Civil, Mecánico o Industrial; o un experto en Primavera o MS Project. Para ser un buen Planificador se requiere además otras competencias:

• Integración.• Sentido estratégico.• Trabajo en equipo.• Comunicación.


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• Comunicación.• Pensamiento conceptual.• Pensamiento analítico.• Empatía.• Negociación.• Vocación por aprender.• Tolerancia a la presión.• ???

Capítulo 6: Gestión del Tiempo del Proyecto

Diagrama de Flujo Resumido

Secuenciar Actividades

Alcance

RR HH

DesempeñoProveedores


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WBSDefinir

ActividadesDesarrollar

CronogramaControlar

CronogramaEstimar

Recursos

Estimar Duraciones

RiesgosCostos

Capítulo 6: Gestión del Tiempo del Proyecto

Incluye los procesos requeridos para gestionar la finalización del proyecto a tiempo.

6.0 Desarrollar el Plan de Gestión del Cronograma

6.1 Definir las Actividades

6.2 Secuenciar las Actividades

6.3 Estimar los Recursos de las Actividades


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6.4 Estimar de la Duración de las Actividades

6.5 Desarrollar el Cronograma

6.6 Controlar el Cronograma

6.0 Plan de Gestión del Cronograma

Aunque en la Guía del PMBOK no se muestra como un proceso, eltrabajo involucrado en el desarrollo de los seis procesos de Gestión delTiempo del Proyecto está precedido por un esfuerzo de planificaciónpor parte del equipo de dirección del proyecto.

Este esfuerzo de planificación es parte del proceso “4.2 Desarrollar elPlan de Gestión del Proyecto”, que produce un Plan de Gestión delCronograma que selecciona una metodología, una herramienta deplanificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y


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planificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar ycontrolar el cronograma del proyecto.

Este Plan de Gestión del Cronograma incluye consideraciones paraestablecer la Línea Base del Cronograma y las medidas dedesempeño que permitan identificar las variaciones oportunamente.

Además incluye criterios para manejar las variaciones y controlar loscambios del cronograma.


Implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar.

Se identifican los Entregables al nivel más bajo de la Estructura deDescomposición del Trabajo (EDT/ WBS), que se denominan“Paquetes de Trabajo ”.

Los Paquetes de Trabajo del proyecto se descomponen encomponentes más pequeños denominados actividades delcronograma , para proporcionar una base con el fin de estimar,establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo


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establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajodel proyecto.

La lista de actividades incluye el identificador de la actividad, y unadescripción del alcance del trabajo para cada actividad delcronograma.

El alcance del trabajo de la actividad del cronograma puedeexpresarse en términos físicos, como por ejemplo; metros lineales delas tuberías, m3 de concreto, cantidad de planos.

Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT/ WBS)

Pautas para desarrollar una WBS :

Identificar el producto(s) final del proyecto, que debe entregarse paraalcanzar el éxito del proyecto. Se recomienda una revisión completa dealcance del proyecto para asegurar la consistencia entre los WBS y losrequerimientos del proyecto.

Definir los entregables principales del producto; los entregablespredecesores necesarios para el proyecto pero que por sí mismos no


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predecesores necesarios para el proyecto pero que por sí mismos nosatisfacen una necesidad comercial (por ejemplo, una especificaciónde diseño).

Descomponer los entregables principales a un nivel de detalleapropiado que permita gestionar con eficacia y eficiencia.

Revisar y refinar la WBS hasta que los involucrados con el proyectoestén de acuerdo que el proyecto planificado pueda completarsesatisfactoriamente y que la ejecución y el control producirán losresultados deseados.

1ER NIVEL1ER NIVEL1ER NIVEL1ER NIVEL

2DO NIVEL2DO NIVEL2DO NIVEL2DO NIVEL


PUENTE DE CONCRETO

GESTION DEL PROYECTO

TRABAJOS GENERALES

RESTAUARCION AMBIENTAL

ACCESOSPUENTE

PLANIFICACION INFORMES REUNIONES

GESTION DEL PROYECTO

WBS – PUENTE DE CONCRETO ARMADO


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PLANIFICACION INFORMES REUNIONES

TRABAJOS GENERALES

MOVILICAION Y DESMOVILIZACION

CAMPAMENTO DE OBRA

CARTELES DE OBRA

MANTENIMIENTO DE TRANSITO

TRAZO Y REPLANTEO

LIMPIEZA DE TERRENO

SUB ESTRUCTURA SUPER ESTRUCTURA VARIOS

PUENTE


REST. AREAS CAMPAMENTO

NIVELACION DE CANTERAS

COMPACTACION DE BOTADEROS

RESTAUARCION AMBIENTAL

ACCESOS

MOV. DE TIERRAS ENROCADOS SEÑALIZACIONPAVIMENTO



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4TO NIVEL4TO NIVEL4TO NIVEL4TO NIVEL

ESTRIBO IZQUIERDO ESTRIBO DERECHO PILARES

PUENTE: SUB ESTRUCTURA

PUENTE: SUPER ESTRUCTURA

VIGAS LOSA Y DIAFRAGMAS

5TO NIVEL5TO NIVEL5TO NIVEL5TO NIVEL

ZAPATA COLUMNA CABEZAL

PILAR

ESTRIBO IZQUIERDO

ZAPATA MURO



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ESTRIBO DERECHO

ZAPATA MURO


Identificador Descripción Cant Unid

PC.AC.PV PavimentoPC.AC.PV.BS Base 20 m3

PC.AC.PV.CA Carpeta Asfáltica 5 m3

PC.PT.SE.EI.MR Muro


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PC.PT.SE.EI.MR.AR Acero de Refuerzo 4,000 Kg

PC.PT.SE.EI.MR.EN Encofrado 240 m2

PC.PT.SE.EI.MR.CO Concreto 80 m3

PC.PT.SP.VI VigasPC.PT.SP.VI.EN Encofrado 135 m2

PC.PT.SP.VI.AR Acero de Refuerzo 5,850 Kg

PC.PT.SP.VI.CO Concreto 45 m3

6.2 Secuenciar las Actividades

Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre lasactividades del cronograma.

Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de formalógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como tambiénadelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de uncronograma del proyecto realista y factible.

Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entrelas actividades.


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las actividades.

Dependencias obligatorias , son aquellas inherentes a la naturalezadel trabajo que se está realizando. Por ejemplo, en losas primero seencofra y luego se vacía concreto.

Dependencias discrecionales , se determinan sobre la base delconocimiento de las mejores prácticas y/o experiencias previas en unproyecto exitoso.

Dependencias externas , implican una relación entre las actividadesdel proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto.


Involucra determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, omaterial) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estarádisponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.

El proceso Estimación de Recursos de las Actividades se coordinaestrechamente con el proceso Estimación de Costos .


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6.4 Estimar la Duración de las Actividades

Utiliza información del alcance del trabajo de la actividad delcronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades derecursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad.

Estimación paramétricaActividad: Excavación no clasificadaCantidad: 30,000 m3Cuadrilla: Excavadora Cat 330 + 03 Volquetes 15 m3 + ...


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Cuadrilla: Excavadora Cat 330 + 03 Volquetes 15 m3 + ...Avance de cuadrilla: 750 m3 / JornadaJornada: Día de 10 horasDuración de la Actividad: 40 días (jornadas)

Productividad de cuadrilla: 75 m3 / HMRendimiento de cuadrilla: 0.0133 HM / m3Esfuerzo para realizar la actividad: 400 HM

6.5 Desarrollar el Cronograma

Es un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalizaciónplanificadas para las actividades del proyecto.

Exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y lasestimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyectoaprobado, que pueda servir como línea base con respecto a la cualpoder medir el avance.

Continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el


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Continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, elplan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgoanticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevosriesgos.

Método de la Ruta Crítica

El método de la ruta crítica calcula las fechas de inicio y finalizacióntempranas y tardías teóricas para todas las actividades delcronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando unanálisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido haciaatrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto.

Ruta crítica:

Es la cadena más larga (en tiempo) de actividades dependientes.


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Es la cadena más larga (en tiempo) de actividades dependientes.

La ruta crítica determina la duración del proyecto. Cualquier demora enla ruta crítica implica una demora en terminar el proyecto.

Early Start - Inicio Temprano (ES)Es el mínimo de los posibles momentos de inicio de una actividad.

Early Finish - Final Temprano (EF)Es el mínimo de los posibles momentos de término de una actividad.

Late Start - Inicio Tardío (LS)Es el máximo de los posibles momentos de inicio de una actividad, conel que la duración de ruta crítica no varía.

Late Finish - Final Tardío (LF)Es el máximo de los posibles momentos de término de una actividad,con el que la duración de ruta crítica no varía.

Holgura Libre (HL)

Método de la Ruta Crítica


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Holgura Libre (HL)

Es el tiempo máximo en que se puede incrementar la duración de unaactividad y/o demorar su inicio sin modificar los tiempos de iniciotemprano de las actividades sucesoras. (Nivelación de Recursos)

Holgura Total (HT)

Es el tiempo máximo en que se puede incrementar la duración de unaactividad y/o demorar su inicio sin incrementar la duración de la rutacrítica. Es igual a: LS – ES ó LF – EF.

Cronograma en P6


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Programación en Cadena

Cadena de construcción de la superestructura de una edificación.


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Tiempo-Camino

Diagrama Tiempo-Camino para la construcción de una Carretera Asfaltada


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Método de la Cadena Crítica

La cadena crítica es una técnica para analizar cronogramas, la cual modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados.

E. Goldratt propone el uso de un colchón de tiempo al final de cada cadena, en lugar de las holguras tradicionales para cada actividad.


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Paso #1 #2 #3 #4

#1 #2 #3 #4 Amortiguador total

El cronograma del proyecto se construye usando actividades conduraciones sin holguras, se colocan colchones de duración al final delas cadenas parciales, con las dependencias necesarias y restriccionesdefinidas como entradas.

Luego se calcula la ruta crítica.

Después, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina elcronograma limitado por los recursos resultante.

Método de la Cadena Crítica


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cronograma limitado por los recursos resultante.

Las actividades se programan para las fechas de inicio y finalizaciónplanificadas más tardías posibles.

El método de cadena crítica se centra en gestionar los colchones deduración y los recursos aplicados a actividades del cronograma.

6.6 Control del Cronograma

El control del cronograma implica:

• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.

• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma.

• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado.

• Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

Las técnicas de medición del rendimiento producen la Variación del


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Las técnicas de medición del rendimiento producen la Variación delCronograma (SV) y el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI), quese utilizan para evaluar la magnitud de todas las variaciones delcronograma del proyecto que se produzcan.

Una parte importante del control del cronograma, es decidir si lavariación del cronograma requiere acciones correctivas.

Seguimiento y Control de Cronograma en P6


30

60%

80%

100%

HH PLANEADAS

HH GANADAS

Curva S


31

0%

20%

40%

31-M

ar

07-A

br

14-A

br

21-A

br

28-A

br

05-M

ay

12-M

ay

19-M

ay

26-M

ay

02-J

un

09-J

un

16-J

un

23-J

un

30-J

un

07-Ju

l

14-Ju

l

21-Ju

l

28-Ju

l

04-A

go

11-A

go

18-A

go

25-A

go

01-S

ep

08-S

ep

15-S

ep

22-S

ep

HH GASTADAS

Índices de desempeño del Cronograma

SPI = Valor Ganado / Valor Planeado

SPI > 1 Adelantado respecto al Cronograma

SPI = 1 Igual al Cronograma

SPI < 1 Atrasado respecto al Cronograma

La Gestión del Proyecto es Efectiva si SPI >= 1


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Cuando SPI < 1 se toman las siguientes acciones:

Generar nuevos frentes de trabajo y/o

Asignar más recursos y/o

Cambiar método de trabajo.

Reflexiones Finales

La WBS es una herramienta útil para gestionar proyectos deconstrucción porque permite a los involucrados visualizar claramente elalcance total del proyecto y los entregables a ejecutar.

La principal habilidad del responsable de planificación debe ser sucapacidad de integrar, lo cual le permitirá coordinar con todos losresponsables de los entregables y generar un cronograma realista.

El plan de proyecto es mucho más que un cronograma, además


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El plan de proyecto es mucho más que un cronograma, ademásincluye planes para la gestión del alcance, costos, calidad, RR HH,comunicaciones, riesgos, procura, seguridad y medio ambiente.

Los programas comerciales utilizados para elaborar y controlcronogramas son de gran ayuda, sin embargo es más importanteentender los conceptos, herramientas y técnicas de planificación ycontrol de proyectos.

Muchas Gracias por su Tiempo!Muchas Gracias por su Tiempo!

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