GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: UNA PRÁCTICA PARA … · Es interesante citar algunos casos concretos, definidos por opciones de negocio: La empresa internacional IBM compró Lotus en

ÍNDICE

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: UNA PRÁCTICA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA ACTUAL

I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................2 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA .........................................................3

a. El valor de las organizaciones ................................................................................ 3 b. Capital Intelectual ................................................................................................ 5 c. De la Información al Conocimiento......................................................................... 8 d. La Organización capaz de aprender ...................................................................... 12

III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .................................................................15 a. ¿Qué es?........................................................................................................... 15

i. ¿Es la Gestión del Conocimiento una ciencia?................................................................. 16 b. Sus actividades .................................................................................................. 18 c. La Gestión del Conocimiento como competencia inconsciente.................................. 19

IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA.....................................21 a. Fuentes del Conocimiento. ¿Cómo Aprendemos?.................................................... 21 b. Dificultades de organización ................................................................................ 26

i. Barreras que impiden compartir el know-how ................................................................ 26 V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA..............................................29

a. El modelo.......................................................................................................... 29 b. Ponerse en marcha............................................................................................. 33

VI. TÉCNICAS .......................................................................................................35 a. Aprender de los compañeros ............................................................................... 35 b. Aprender mientras se hace.................................................................................. 41 c. Aprender después de hacer ................................................................................. 44 d. Encontrar a las personas adecuadas. Las páginas amarillas..................................... 49 e. Utilizar lo aprendido............................................................................................ 53 f. Saber contarlo. “Storytelling”............................................................................... 59

VII. HERRAMIENTAS .............................................................................................64 a. Trabajo en Red y Comunidades de Práctica........................................................... 64 b. Herramientas de Búsqueda.................................................................................. 68 c. Equipos y Colaboración....................................................................................... 71

i. Aplicaciones de Colaboración en equipo (TCAs).............................................................. 72 ii. Intranets.................................................................................................................. 74 iii. Extranets ................................................................................................................. 77

d. Comunicación on-line.......................................................................................... 82 i. Reuniones en línea .................................................................................................... 82 ii. Mensajería instantánea............................................................................................... 82 iii. Correo electrónico ..................................................................................................... 83

VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO........................89 a. Estadísticas sobre la situación actual y perspectivas en España................................ 89

i. Percepción del entorno económico y empresarial español ................................................ 89 ii. Situación actual de la Gestión del Conocimiento en España.............................................. 93 iii. Futuro y Perspectivas............................................................................................... 102

b. Casos Prácticos .................................................................................................104 i. Uría & Menéndez..................................................................................................... 105 ii. Siemens................................................................................................................. 113 iii. Bankinter ............................................................................................................... 122 iv. BBVA..................................................................................................................... 126 v. Hewlett Packard ...................................................................................................... 129 vi. Xerox..................................................................................................................... 132 vii. Banco Mundial ........................................................................................................ 137 viii. Unión Fenosa ......................................................................................................... 145

IX. CONCLUSIONES............................................................................................149 a. Conclusiones sobre la metodología......................................................................149 b. Conclusiones sobre la memoria...........................................................................149

X. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................152 XI. ANEXOS ........................................................................................................153

I. INTRODUCCIÓN

I. INTRODUCCIÓN

Actualmente, parece aceptarse con carácter general que, desde finales del siglo XX, la

economía presenta unas características que la diferencian significativamente de la economía

industrial del siglo pasado. El mercado en el que se desenvuelven las empresas está

caracterizado por una situación de cambio permanente. La creciente influencia social del

progreso científico-tecnológico, junto con la globalización de la economía y el aumento en el

grado de internacionalización en las relaciones económicas y sociales, constituyen tan solo

algunas causas que permiten explicar este estado de cambio permanente en el que estamos

instalados. Por ello, son muchos los que consideran que la característica principal de esta nueva

situación económica es el papel fundamental que juegan los activos intangibles como fuente de

creación de valor en las empresas.

Dentro de estos activos intangibles la información es un factor crítico para el éxito

empresarial, una información que cada día es más abundante y diversa. Una información que

hay que conocer, ordenar y manipular para extraer su valor añadido, para obtener

conocimiento. Estamos inmersos en la era de la información, donde la obtención de

conocimiento forma parte de la estrategia competitiva de las organizaciones.

Existen dos tipos de conocimiento. Uno es el conocimiento explícito, que se puede expresar

con palabras o números y compartirlo en forma de datos, fórmulas, especificaciones, manuales,

principios. Este tipo de conocimiento se puede fácilmente transmitir entre los individuos. Pero si

nos detenemos aquí nos habremos quedado en la punta del iceberg. La gran fuente del

conocimiento es el conocimiento tácito, algo difícilmente expresable. El conocimiento tácito es

personal y difícil de formalizar. Es el llamado “know-how”, que se da en esa gente que sabe

hacer las cosas pero no puede transmitir el cómo lo hace. Es experiencia, sensibilidad, intuición,

inspiración. Son también las creencias, los valores, las emociones, los ideales, es decir, todo

aquello que contribuye a la visión que cada uno tiene del mundo a su alrededor.

Teniendo un gran interés en lo anteriormente expuesto me lanzo a la investigación sobre

ello. Todas aquellas técnicas y herramientas que se utilizan en la actualidad para aprovechar el

conocimiento y sacarle provecho, desde el conocimiento explícito más fácilmente gestionable

(bases de datos, información…) hasta los métodos para pasar de un conocimiento tácito al

explícito, más fácilmente manejable.

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

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a. El valor de las organizaciones

¿Ha leído algún informe anual últimamente?

¿Cómo puede ser que casi ninguno de estos informes ofrece información acerca de

pequeñas empresas que estén apunto de comerse el mercado, o de otras perfectamente

establecidas apunto de sumirse en un agujero negro del que nunca saldrán?

¿Y por qué los asesores financieros publican, venden o compran recomendaciones acerca

de compra y venta de acciones que no tienen nada que ver con el rendimiento financiero que

dichas compañías están dando?

¿Cuál es el valor real de las empresas?

Y es que antes de definir el valor de una compañía se debe entender el significado de la

palabra ‘valor’. Desde el punto de vista concreto de los accionistas se puede definir como el

valor monetario de las acciones de la empresa. Esta definición se puede visualizar a

continuación:

Uno se encuentra así, con un valor de mercado de una empresa fuera del valor real (valor

contable). Es interesante citar algunos casos concretos, definidos por opciones de negocio:

La empresa internacional IBM compró Lotus en un precio de 3.500 millones de dólares, en un

momento en que su valor contable era de 500 Millones de dólares.

Yahoo! En la actualidad presenta un valor de mercado de 47900 millones de $, en contraste con

su valor contable de 1.470 Millones de dólares

Amazon.com presenta en la actualidad un valor de mercado de 18.000 millones de dólares en

contraste con su valor contable de 2.470 millones de dólares

Southwest Airlines está más valorada que muchas otras líneas aéreas de tamaño mucho mayor.

Netscape, una compañía de 17 millones de $ y 50 empleados salió por primera vez al mercado

por un valor de 3000 millones de $.

En estos casos debe entenderse el objetivo de las decisiones financieras: En el caso de IBM

y LOTUS, la transacción refleja el valor potencial y/o clave con respecto a negocios futuros.


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Lógicamente esta transacción no intenta adquirir solo activos tangibles sino más bien adquirir

los activos intangibles asociados a los productos, licencias, proyectos en curso y las capacidades

de las personas.

En el caso de Yahoo y Amazon sus valoraciones de mercado reflejan el nivel de complejidad

asociada al desarrollo de los negocios. Esto puede observarse en las líneas de gasto de

operación de los informes anuales, y en los niveles de inversión en infraestructura y

conocimientos necesarios para poder enfrentar su rápido ritmo de desarrollo.

Es obvio que el valor real de estas compañías no se puede medir con la contabilidad

tradicional. Por ello PriceWaterHouseCoopers define el valor de las organizaciones de la

siguiente manera:

Donde:

Valor de Mercado: Número de acciones x valor de cada acción. Activos Tangibles: Son los activos medidos contablemente. Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al capital intelectual.

Con este esquema podemos analizar el nivel de importancia del capital intelectual en diversas

organizaciones. La siguiente tabla presenta el nivel de porcentaje asociado al capital intelectual

con respecto a su valoración de mercado.

Los datos mostrados anteriormente demuestran de forma clara el valor asociado a los

activos intangibles.


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b. Capital Intelectual

Se ha mencionado ya el concepto de capital intelectual pero todavía no se ha definido. En la

literatura existen un gran número de definiciones de este concepto. No obstante, podemos

decir que la mayoría de los autores coinciden en que el capital intelectual de una entidad

consiste en el conjunto de recursos intangibles y capacidades que posee. Los recursos

intangibles son aquellos, basados en la información, que una empresa utiliza para crear valor

pero que de alguna manera no se encuentran contabilizados. Están basados en información,

entendiendo como tal todo tipo de conocimiento que la empresa almacena, ya sea en forma de

bases de datos sobre mercados, procesos de fabricación, clientes o sobre el desempeño de su

actividad en general. Debemos añadir el conocimiento poseído por los empleados, los cuales

poseen el “know-how” de su puesto concreto.

Los activos intangibles también incluyen capacidades, que de alguna manera tampoco

pueden ser contabilizadas de la manera convencional. Dentro de estas capacidades incluimos el

uso que hace la empresa de sus recursos intangibles, es decir la forma que tiene la empresa de

gestionar la información que posee. Estas maneras de actuar y de gestionar la información

constituyen un conjunto de rutinas de procedimiento, es decir, un manual de actuación interna

de la empresa. Es una manera de actuación no explícita ni materializada, se ha generado a

partir de la experiencia y constituye la cultura de cada empresa. Esta cultura corporativa es

única de cada empresa ya que refleja su trayectoria en el negocio y por lo tanto no es imitable

y difícil de intercambiar ya que es dependiente de un cúmulo de experiencias, que dan lugar a

una trayectoria no reversible.

Esta forma de actuación que constituyen las capacidades intangibles marca la manera de

trabajar en la empresa y por tanto se refleja en el exterior en la manera de proceder con los

clientes, proveedores, instituciones y otras compañías del sector así como en los productos o

servicios que la empresa realiza. Todo lo mencionado es lo que proporciona un valor añadido

que en muchos casos es superior al valor contable y que proporciona el verdadero valor

añadido que la empresa da a sus productos y por lo que se le valora por encima de sus

recursos tangibles. Existen, además, otras capacidades que también se incluyen en los activos

intangibles y que no permanecen en la empresa indefinidamente. Estas capacidades son las que

surgen por medio de los empleados de la misma, es decir, es el conocimiento que surge del

trabajo en grupo, de la asociación de conocimientos y experiencias de cada uno de los

empleados, así como de la experiencia que acumulan trabajando. Se puede decir que un

empleado sólo no tiene valor, pero la manera de proceder y las experiencias que adquiere al

entrar en contacto con la información que existe en la empresa producen un crecimiento de su

capacidad y conocimiento que no sería capaz de desarrollar por si mismo.


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El concepto de capital intelectual no se limita tan solo a aglutinar los activos intangibles sino

que, lleva implícito una clasificación de los mismos. La clasificación más extendida en la

actualidad fue desarrollada en 1998 y divide el capital intelectual de la siguiente manera:

Capital Humano

Conocimiento y capacidades útiles para la empresa que acumulan los miembros

de la misma. Este tipo de activos no pertenece a la empresa sino al empleado.

Si el empleado deja la empresa todas sus experiencias, “know-how”,

habilidades se van con él.

Capital Estructural

Conocimiento y capacidades que la empresa ha sabido identificar y sistematizar

como resultado de su experiencia. Es como si dijéramos, la infraestructura del

capital humano. Las capacidades de organización incluidos los sistemas para

transmitir y almacenar el capital intelectual. En palabras de Hubert Saint-Onge,

vicepresidente del Canadian Imperial Bank of Commerce, “El capital intelectual

construye el capital estructural, pero, cuanto mejor sea el capital estructural,

mejor tenderá a ser el capital humano”.

Incluye desde sistemas de tecnología de información, imágenes de la

compañía, bases de datos, conceptos o documentación. Podemos incluir

también patentes, marcas de empresa y copyrights.

Capital Relacional

Conjunto de activos que se fundamentan en las relaciones que la empresa tiene

con el exterior. Dentro de estas relaciones merecen especial atención las que la

empresa mantiene con sus clientes ya que el mantenimiento y la ampliación de

su número de clientes constituyen una de las bases de su crecimiento futuro.

Esta forma de clasificación es la base conceptual para la elaboración de modelos de

medición y gestión de capital intelectual de una empresa. Esta división del capital intelectual

unida a una serie de indicadores que reflejen los activos intangibles de cada una de las áreas,

proporciona un modelo para la visualización de los activos intangibles de una empresa.


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A continuación se presenta un ejemplo de un esquema de distribución estructural del valor

de una organización.


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c. De la Información al Conocimiento

Identificar información con conocimiento es una tendencia generalizada pero

indudablemente errónea. Poseer información sobre un determinado tema no es lo mismo que

poseer conocimiento. Puede ser que tenga en casa multitud de libros de cocina, pero, ¿sabe

cocinar? o al contrario, ¿alguna vez leyó un manual sobre como montar en bicicleta?

Algún ejemplo:

Se ha comprobado que el uso de los parches de nicotina es bastante más efectivo que,

únicamente, la motivación del propio fumador. Pero existen dos tipos de parche, el que dura

16h y el que dura 24h.

Usted es uno de los consumidores potenciales de este tipo de parches, ¿cuál elige?

La interpretación de los hechos es el modo que utiliza cada uno para sacarle significado a la

información. El farmacéutico le ha dado información acerca del producto...no conocimiento.

¿Y si le hubiera dado más información?

“El parche de 16h no deja nicotina en su sistema nervioso mientras duerme.

Probablemente, dormirá mejor”.

“El parche de 24h le ayudará a combatir el mono matutino que todo fumador tiene al ser la

dosis de nicotina mayor”.

Mmmm. ¿Es más capaz ahora de decidirse en su compra? Sí, seguro...Ahora sabe el impacto

que producirá en su calidad de vida la elección de uno u otro parche. Ahora posee alguna

relación entre datos y efectos personales. La información tiene significado, es decir, es

conocimiento. Irá creando su propia base de datos de conocimiento, está vez sobre parches

para dejar de fumar.

Sin embargo, puede ser que esta información todavía no haya sido suficiente para terminar de

decidirse. La mayoría de los consumidores de hoy en día necesitan un amplio conocimiento

previo acerca del producto que van a comprar (efectos en la piel, tamaño de las dosis, duración

del tratamiento...). Los consumidores no están ya, obligados a comprar productos que no

necesiten.


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Es usted el que va añadir valor a esa ingente cantidad de datos

entrantes. Es usted el que va a hacer la decisión final a pesar de la

multitud de consejos que le puedan dar. Cada uno de nosotros está

continuamente evaluando el alrededor. Vivimos la vida según cómo

percibimos el exterior. Nuestras percepciones nos guían. Nuestras

percepciones son nuestra base de conocimiento.

Obsérvese el siguiente gráfico:

Donde:

Dato: Es un punto en el espacio y en el tiempo. Una hora, un número, un color, un lugar… Uno

se encuentra rodeado de datos por los cuatro costados. Con un solo movimiento de cabeza,

andando alrededor de la habitación donde uno se encuentra no se dispondría de papel

suficiente para anotar todos los datos que se está viendo.

Información: Una colección de datos no es información. Las piezas de datos representan

información de acuerdo a la medida de asociación existente entre ellos, lo cual permite generar

discernimiento en torno a ellas. Representa el cuál, el quién, el cuándo y el dónde.

Conocimiento: Como acabamos de decir una colección de información no es conocimiento.

Mientras que la información entrega las asociaciones necesarias para entender los datos, el

conocimiento provee el fundamento de cómo cambian (en el caso que lo hagan). Representa el

cómo.


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Sabiduría: La sabiduría abarca los principios fundacionales responsables de los patrones que

representan el conocimiento. Representa el porqué.

Verdad: La totalidad de los factores de sabiduría y sus relaciones. Representa el ser.

Se puede observar la relación entre información y conocimiento de esta manera,

igualmente intuitiva:

Pirámide Informacional

La pirámide informacional mostrada explica el proceso de transformación asociado a la

generación del conocimiento. En ésta se indica que el nivel más bajo de los hechos conocidos

son los datos. Los datos no tienen un significado por sí mismos, ya que deben ser ordenados,

agrupados, analizados e interpretados para entender potencialmente lo que por si sólo nos

quieren indicar. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en

información. La información tiene una esencia y un propósito. Cuando la información es

utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona junto con su percepción

personal se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinación de información,

contexto y experiencia. El conocimiento resumido, una vez validado y orientado hacia un

objetivo genera inteligencia (sabiduría), la cual pretende ser una representación de la realidad.

Existe, por tanto, un valor agregado que se establece a partir de los procesos en torno a los

elementos de la cadena informacional.


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Del dato a la información

De la información al conocimiento informativo

Del conocimiento informativo al conocimiento productivo

Del conocimiento productivo a la acción

Donde:

Datos: Los datos son los registros icónicos, simbólicos (fonémicos o numéricos) o sígnicos

(lingüísticos, lógicos o matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos

o instrucciones.

Información: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o

potencialmente significativa.

Conocimiento: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran llegando un

nivel más alto de permanencia.

Conocimiento informativo: Es la información que adquiere valor a través de un proceso de

análisis (separación, evaluación, validación, comparación, etc.).


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Conocimiento productivo: Es el conocimiento informativo que adquiere valor a través de un

proceso evaluativo (opciones, ventajas y desventajas).

Acción: Es el resultado de aplicar las decisiones pertinentes al conocimiento productivo,

agregándole valor en torno a los parámetros de metas, el compromiso, la negociación o la

selección.

d. La Organización capaz de aprender

¿Pero cómo llevamos todo esto al contexto de la empresa? El término “CONOCIMIENTO” se

puede quedar un poco abstracto. Para dotar de utilidad a todo esto es necesario entender el

concepto de ‘Organización capaz de aprender’ o de ‘Organización generadora de conocimiento’.

Durante años ha sido imposible dar una definición clara. La mayoría de los académicos están de

acuerdo en que el aprendizaje en la empresa es un proceso que se va desarrollando en el

tiempo y que se relaciona con la adquisición de conocimiento y la mejora del rendimiento.

Patrick Thurbin afirma que “una organización con un proceso formativo, o una organización

que aprende, mejora el conocimiento y la comprensión de sí misma y de su entorno en el

tiempo, al facilitar y utilizar la formación de los individuos que comprende”.

Peter Senge define una organización que aprende como un grupo de personas “que

expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan

nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiración colectiva queda en libertad,

y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.

Malhotra la define como “una organización con una filosofía arraigada de anticiparse,

reaccionar y responder al cambio, la complejidad y lo incierto”.

A su vez, Revilla establece que “al advertir que el conocimiento se almacena

fundamentalmente en las personas, el aprendizaje que desarrolla la empresa deriva tanto del

aprendizaje que realicen sus miembros individuales como de la adquisición de nuevos miembros

con los conocimientos que la empresa previamente no posee”.


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Para que se produzca el aprendizaje las nuevas ideas son esenciales. A veces las nuevas

ideas se crean mediante chispas de creatividad o de percepción; en otras ocasiones, llegan

desde el exterior de la empresa o son comunicadas por personas expertas del interior.

Cualquiera que sea la fuente, esas nuevas ideas son las que ponen en marcha la mejora de la

organización. Pero, por sí solas, no pueden dar lugar a una organización que aprende. Para ello,

una organización inteligente sería aquella en la que el enfoque de aprendizaje se difunde

ampliamente pero donde su mayor potencialidad radica en su capacidad de organización.

Estaría distribuida a lo largo y a lo ancho del contexto organizacional, llena de individuos con

capacidades de aprendizaje: los miembros de la organización. Por eso, las funciones de

aprendizaje no pueden entenderse como propias de un sistema central inteligente (humano o

tecnológico) que cumpla el rol de cerebro, sino como producto de un sistema de inteligencia

distribuida, enfocado a la resolución de los problemas necesarios a resolver.

Un punto que no se puede olvidar es el clima y el ambiente organizacional, el cual puede

afectar tanto positiva como negativamente al aprendizaje organizacional y que será comentado

en apartados posteriores. De hecho, las relaciones de confianza y apoyo entre los integrantes

de la organización serán quienes establezcan el clima necesario para compartir y generar

conocimiento.

La empresa que aprende es experta en cinco actividades principales:

• Resolución sistemática de problemas

• Experimentación de nuevos enfoques

• Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender

• Aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas

• Transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa.

Estas actividades vienen acompañadas de una mentalidad, un conjunto de herramientas y

un modelo de conducta. Muchas empresas aplican esas actividades en mayor o menor medida.

Pero muy pocas obtienen un éxito continuado, debido a que en gran parte confían en la

casualidad y en los ejemplos aislados. Las empresas que introducen unos sistemas y procesos

que introducen unos sistemas y procesos que respalden esas actividades y las integren en el

Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento.


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tejido de su operativa cotidiana podrán gestionar su conocimiento más eficazmente. En este

proyecto se busca dar algunas indicaciones sobre técnicas y herramientas que sean de ayuda

en esta tarea de aprender y más allá, de gestionar el conocimiento.

III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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a. ¿Qué es?

Existen miles de definiciones de gestión del conocimiento de entre las cuales, una de las

más intuitivas es la que nos da Arian Ward, de Work Frontiers Internacional.

La importancia no radica en recoger y acumular todos los conocimientos del mundo sino en

el conocimiento que radica en la mente de las personas y en la búsqueda de fórmulas o

métodos que aumenten su movilidad.

¿No ha tenido nunca la sensación de que alguien ha hecho antes lo que usted está

haciendo ahora pero no sabe quién es ni dónde encontrarlo?

¿Ha tenido alguna vez algún encuentro fortuito en la cafetería o en el cuarto de baño que

ha influido en lo que estaba haciendo?

Si uno se centra en el conocimiento explícito, establecerá una serie de actividades

relacionadas con la codificación del conocimiento. Están relacionadas con dicho conocimiento

los paquetes de información, notas de reuniones, bases de datos, páginas web…

Un punto de vista alternativo consiste en invertir tiempo y energía en los procesos y

tecnologías que estimulan la relación entre personas. Esto puede implicar la creación de

comunidades y redes, interacción entre compañeros, talleres, herramientas de colaboración.

Estos medios son más apropiados para la transferencia de conocimiento tácito; del

conocimiento encerrado en la cabeza de cada uno y que no suele ponerse por escrito.

Estos dos extremos son la gama de opciones disponible. Ninguna de las dos es mejor que

la otra: la selección de un punto de vista es el reflejo de una cultura de la empresa en un

momento determinado.

Tácito frente a explícito

El conocimiento tácito es personal y difícil de formalizar. No se puede compartir o

comunicar fácilmente con los demás. Reside en las cabezas de las personas, enraizado en sus

experiencias, intuiciones, ideales, valores o emociones.

No se trata de crear una enciclopedia que recoja todo lo que ha sabido todo el mundo en toda la historia. Se trata más bien de seguir el rastro de los que

conocen la receta y fortalecer la cultura y la tecnología que les permitirá seguir hablando.


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Por otro lado, el conocimiento explícito puede ser almacenado y recuperado y ser una

buena manera de poner a la gente en contacto entre sí. Hacer preguntas podría hacer brotar el

conocimiento tácito.

Observemos el siguiente gráfico dónde se ve la interrelación.

Un ejemplo: se tiene un problema empresarial, ¿cómo se resuelve?

Se mira “lo que otros saben”, se les busca y se habla con ellos directamente.

Se busca “lo que se sabe”, informaciones por escrito de ese mismo problema.

La debilidad del segundo camino es evidente. El conocimiento se debe poner al día, el

pensamiento debe poderse comparar con pasadas experiencias retenidas en la memoria. Esto,

asimismo, facilita la comprensión. Para poner al día el conocimiento con nuevas experiencias es

necesario de adoptar la naturaleza de una red de trabajo.

i. ¿Es la Gestión del Conocimiento una ciencia?

La gestión del conocimiento no es una ciencia, pero tampoco es un arte. Comprende

ámbitos de desarrollo del aprendizaje y de las organizaciones, de los recursos humanos y de

tecnologías de la información. Lo podríamos representar fácilmente con un diagrama de

círculos.

Lo que los otros saben

Problema empresarial

De qué información disponemos

Red de Trabajo


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Es necesaria una interacción de los tres ámbitos.

Una conexión entre las personas, cada una va a saber de algo que otro no sabe y le va a

poder enriquecer en un determinado campo. Se necesita una actitud que invite a escuchar,

compartir y preguntar.

Un proceso, una manera de hacer las cosas. Debe ayudar, simplificar la puesta en común,

la validación.

Una infraestructura tecnológica común y fiable que ayude a compartir el conocimiento.

Con demasiada frecuencia las empresas se embarcan en un proceso de cambios y

concentran sus esfuerzos desproporcionadamente en uno o, quizá dos de los círculos. Si se

centran en la gente y en la tecnología pero se olvidan de considerar el proceso, se corre el

riesgo de automatizar el pasado.

La tecnología y el proceso son imprescindibles, pero, sin el factor humano, existe un grave

riesgo de que cualquier esfuerzo para incitar cambios genere una gran resistencia.

Finalmente, si se obvia la tecnología, no se conseguirá aprovechar el potencial de las

tecnologías de la información, que en todo el mundo hace accesible el conocimiento explícito y

puede poner al alcance de un mayor número de personas el conocimiento tácito.


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b. Sus actividades

Cada día existe un mayor mercado para los productos y técnicas de la gestión del

conocimiento. Las compañías de software tratan de vender las últimas herramientas de

colaboración e investigación, las consultorías tratan de vender procesos de aprendizaje y hasta

los periodistas venden servicios para captar el historial corporativo.

Las mayores virtudes de estos elementos se generan al mezclarlos de un modo

complementario. La importancia radica en conocer de antemano el esquema que se quiera

crear.

Capturar conocimientos concretos es muy importante pero una gran base de datos puede

ofrecer una navegación demasiado lenta. Resultará mejor encontrar una forma de depurar los

puntos clave de esos conocimientos concretos y capturarlos a modo de “conocimientos

disponibles”.

En cualquier caso, no existe ninguna garantía de que las personas se acerquen a ellos a

menos que haya alguna forma de transferir e implantar esos puntos clave de aprendizaje en los

materiales de formación y los procesos empresariales que el personal utiliza habitualmente.

Entonces, este conocimiento se aplica realmente y aparecen los cambios.

Conocimientos disponibles

Lecciones aprendidas

Formación y Procesos

ActividadAplicación

Crear, descubrir, capturar

Depurar, validar, compartir Adoptar, adaptar,

transferir


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c. La Gestión del Conocimiento como competencia inconsciente

A todo el mundo sigue sonando un poco extraño todavía esto de ‘Gestión del

Conocimiento’. En la mayoría de empresas que empiezan a lidiar con este tema los trabajadores

están un poco recelosos a modificar sus conductas. El resultado ideal es que los trabajadores

empiecen a gestionar el conocimiento como parte de sus labores cotidianas, sin pensar que se

trate de una tarea extra, y que los líderes de la empresa y los procedimientos empresariales

refuercen este concepto.

Los cuatro pasos siguientes ilustran esta idea:

Se empieza en el extremo inferior: incompetencia inconsciente. El primer cuadro es la

sección de “la ignorancia es la felicidad”. Quizá desde un punto de vista empresarial no se

gestione bien el conocimiento, pero nunca se ha considerado un problema ni algo que tuviera

que ver con la empresa.

Si se da el siguiente paso, se hace la luz: desde un punto de vista empresarial, se toma

conciencia de que no se está gestionando el conocimiento correctamente y de que se necesita

hacer algo al respecto. Es la incompetencia consciente.

En el tercer paso se produce un esfuerzo deliberado. Después de haber identificado las

lagunas empresariales, se lleva a cabo un programa, o una iniciativa, que aumente la

Incompetencia insconsciente

Competencia consciente

Incompetencia

consciente

Competencia inconsciente

Tiempo

Esfuerzo


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conciencia y ofrezca herramientas y recursos relevantes que puedan producir una mejora en

sus negocios. Es la competencia consciente.

El último cuadro muestra el buen camino empresarial. El personal comparte sus

conocimientos instintivamente, y aprender antes, durante y después de los acontecimientos es

norma habitual. No se descuelga el teléfono y se pide consejo a un consultor: la gestión del

conocimiento es ya una segunda naturaleza. He aquí la competencia inconsciente. En este

punto, el conocimiento es tácito. La aspiración de cualquier organización debería ser llegar a

este paso.

Estos cuatro pasos se pueden utilizar para introducir la gestión del conocimiento. La gestión

del conocimiento versa sobre la puesta en contacto de los que conocen la manera de hacer las

cosas más que sobre la consecución de un conocimiento enciclopédico. El conocimiento puede

residir en la cabeza de la gente y ser puesto por escrito. Deben utilizarse ambas posibilidades.

Se trata de alcanzar el equilibrio correcto entre la gente, los procesos y la tecnología. El

conocimiento es mucho más que los datos y la información: es la familiaridad alcanzada

mediante la experiencia.

IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA

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a. Fuentes del Conocimiento. ¿Cómo Aprendemos?

La mayoría de los profesionales son meros ejecutores de órdenes dictadas por el escalafón

superior. ¿Resultado? Los años pasan y la mejora en sus competencias diarias es leve.

No se puede subcontratar el propio pensamiento a otros. Ni el consultor, ni el jefe, ni los

libros de texto darán la respuesta. No se encontrará siquiera en ese aparato llamado ordenador

ni tampoco en la sección de “preguntas frecuentes”.

Cada uno debe analizar la información entrante y otorgarle un significado propio. La

mayoría de los datos que recibimos no están configurados para EL PROPIO CONTEXTO. Cada

uno debe construir su propio sistema operativo.

Cuando damos a la información un significado personal y subjetivo se empieza a asimilar.

Uno empieza a ganar en CONOCIMIENTO.

Los profesionales tienen que auto-dirigirse en su aprendizaje. No pueden ser dependientes

de profesores, jefes, entrenadores... si no de ellos mismos. Es uno mismo quien sabe lo que

necesita para rendir adecuadamente.

Asimismo, los profesionales también necesitan un sistema, un contexto que les apoye. Sin

él, aunque uno dirija su propio aprendizaje no llegará nunca a mejorar sus aptitudes.

Ejercicio 1: El Libro

Mire sus estanterías – novelas, revistas, libros de texto… La mayoría los ha leído o, por lo

menos, ha leído parte.

Ahora, resuma alguna de las ideas con las que se haya quedado de dichos

libros sin hojearlos, sin refrescarse la memoria.

¿Ha terminado?

Sinceramente, ¿ha apuntado más de dos ideas sobre cada uno de

ellos? ¿Podemos decir que ha empleado unas 10h / libro y no puede

destacar gran cosa?

¿Está usando su tiempo eficientemente?

Está leyendo páginas y páginas de información que nunca ha llegado a transformar

en conocimiento.

Su comportamiento… no ha cambiado

Leyó sin estudiar

Se entretenía

Pero NO se estaba “educando”.


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La mayoría de los cursos de formación se malgastan. Está demostrado que tras cualquier

cursillo, seminario… se asimila hasta un 10% de lo que allí se ha tratado. Cualquier periodo de

formación debería acompañarse de aprendizaje práctico. La transformación del conocimiento

teórico en conductas habituales hay que fomentarla aunque, en último término, este paso

siempre tiene algo de imprevisto.

¿Qué porcentaje de su tiempo dedican los deportistas profesionales a practicar sus

respectivos deportes?

Las personas desarrollan habilidades tanto en el deporte como en los negocios tras una

constante y continua puesta en práctica de sus facultades.

Los deportistas ven el resultado inmediatamente. Un golfista es consciente del resultado

que produce cada bola que da.

Los ejecutivos, sin embargo, raramente revisan sus conductas, sus estrategias… A menudo

se limitan a ir tachando tareas de listas interminables más que a profundizar y aprender con lo

que están haciendo.

¿Quién es más profesional, el atleta o el ejecutivo?

En este momento el símil empieza a perder validez. Una bola de golf es un objeto tangible y

se ve dónde va tras cada golpe. La mayoría de las tareas que se llevan a cabo en una oficina no

tienen resultados tan visibles. La eficacia de los procesos es difícil de medir o identificar.

Se necesita un aprendizaje estructurado, activo e improvisado. ¿Qué más?

Ejercicio 2: Aprendiendo en Clase

Le acaban de dar una conferencia de estrategias de trabajo en equipo o de algún

software nuevo. ¿Qué porcentaje de lo que le han contado ha logrado absorber? ¿Le

podría repetir al profesor o conferenciante los puntos clave? ¿Cómo de

seguro estará demostrando sus conocimientos una hora después?

Cuando se dan programas de formación algunos directivos asumen, sin

más, que los trabajadores estarán perfectamente preparados después.

La gran mayoría de lo que se aprende en clase de pierde y se malgasta.

Normalmente no se da el paso de trasladar lo aprendido a capacidades

aplicables en el trabajo. En EEUU se destinan más de 60 millones de $ a formación de

profesionales. La mayoría ha sido desperdiciado por la inexistencia de mecanismos de

transferencia.


- 23 -

Como mucho, estas conferencias o cursos proveerán al trabajador con la información sobre

las capacidades que necesita tener para ser competente en un determinado área de

negocio. Son sesiones de información más que sesiones de construcción de aptitudes. En

un típico cursillo de formación no se le da tiempo a practicar lo aprendido porque el

profesor está obligado a cubrir un temario demasiado amplio.

No… el trabajador del conocimiento sabe que las competencias se adquieren en el

mundo real, haciendo y asimilando, no únicamente con cualquier programa introductorio. Los

expertos señalan que los cursos formación proporcionan el 10% de los datos, el ‘esqueleto’,

necesario para adquirir la capacidad deseada. Un importante 10% pero todavía una

contribución pequeña. En la mayoría de los casos el trabajador del conocimiento necesita

rellenar el 60-90% restante de ‘conocimiento tácito’.

Ejercicio 3: El auto-aprendizaje

Un día lee esto “cursillo de mecanografía en 10 fáciles lecciones”. ¿Cuánto

tiempo tardará en aprender mecanografía según este anuncio?

Parece ser que en 10 clases, unas 10 horas de trabajo, dominará la

mecanografía como un profesional… En la práctica, tiende a imposible,

empezaría a ser más creíble a partir de tener que repetir cinco veces cada

lección. En otras palabras, las ‘10 fáciles lecciones’ se convierten en más de 50 horas de

práctica… más que las 10 horas que uno asume que le llevará.

Es decir, tendrá que dedicar tres horas extra cada semana durante al menos quince.

No se puede comprimir el aprendizaje. No se pueden coger atajos cuando de aprender

se trata. La coordinación cerebro-mano es más complicada de lo que parece. Es más, si se

tratara de un aprendizaje más elevado, que requiriese más análisis y razonamiento está

modalidad individual ralentizaría o incluso imposibilitaría el aprendizaje real. Pocos vendedores

de e-learning se han expandido en el mercado de la educación siendo conscientes de esta gran

limitación.

Algunas compañías instalan un programa nuevo en el ordenador de los empleados para

que aprendan a utilizarlo durante el fin de semana, creyendo que captarán fácil y rápidamente

el funcionamiento. Las compañías ven que esto es algo que se debe hacer en los momentos

libres que tengan. Pero… ¿suelen tener tiempo libre los trabajadores?

Aprender es algo costoso. Se aprende con la experiencia, confundiéndose y repitiendo.

Lleva mucho tiempo dominar algo que previamente se ignoraba.

Aprendiendo de la experiencia


- 24 -

La toma de decisiones y un nivel avanzado de análisis necesita una base de conocimiento

desarrollada y personalizada. Esta proviene de una combinación de cualidades, tales como

paciencia, perseverancia e inteligencia aunque también de capacidades aprendidas y puestas en

práctica.

Un trabajador del conocimiento construye su propia base de conocimiento siguiendo el

modelo humano de aprendizaje, es decir practicando, aprendiendo a base de experimentar.

Los humanos son criaturas en desarrollo. No están pre-programados. Psicólogos

cualificados están de acuerdo en que el 50% de la vida la decide uno mismo. Podemos alterar

nuestro modo de vida drásticamente únicamente con nuestros deseos y metas. Sin embargo, la

mayoría de la gente no es consciente de este porcentaje ‘controlable’.

El cómo aprendemos algo nuevo, se resume con el modelo de acción / reacción. Este

modelo centra la atención en una generación de conocimiento personalizada, dirigida por uno

mismo acompañada de un marco social que la apoye.

Se resume en el siguiente diagrama:


- 25 -

Las cuatro fases se desarrollan secuencialmente y en un nuevo nivel cada vez. Los ciclos se

deben completar antes de moverse hacia el siguiente estado. Es un proceso iterativo donde si

una de las fases ocurre débilmente, el aprendizaje se verá limitado.

La duración de cada fase se determina según el nivel de complejidad del concepto

aprendido. Algunos ciclos pueden durar segundos, lo que duré una taza de café, otros pueden

necesitar meses.

SITUACIÓN / ACCIÓN: Uno se debe colocar ante una situación real. Como ya se ha visto

anteriormente de nada sirve colocarse ante libros de texto. Se aprende haciendo. Cualquier

actividad puede ser una experiencia.

OBSERVACIÓN: La percepción es la realidad. Hay que coleccionar observaciones

imparciales, neutrales de las situaciones mientras están ocurriendo y una vez ya han

ocurrido. Muchas veces se ponen tintes de opinión personal en lo observado.

REFLEXIÓN: Encontrar relaciones entre la información y los datos y empezar a dotarlos de

significado. Forzar al cerebro a reflexionar ayuda a dar significado al conjunto de datos.

Sintetizar, conceptuar y establecer hipótesis ayudan a pasar de INFORMACIÓN a

CONOCIMIENTO.

APLICACIÓN: Es necesario probar las hipótesis hechas con nuevas experiencias. Uno mismo

va haciendo su propio camino hasta dar con la verdad.

Para llegar al conocimiento profundo sobre algo son necesarias las cuatro fases. Si se pone

énfasis en algunas de ellas, el aprendizaje estará descompensado y tarde o temprano se

acabará perdiendo. Los estudiantes aprenden hasta un punto pero en la mayoría de las

materias se quedan muy cortos en lo que a conocimiento se refiere.


- 26 -

b. Dificultades de organización

Se está sumido aún en un mundo empresarial donde todavía no se ve del todo “normal”

esta cultura de conocimiento. La gente sigue teniendo muy enraizado el dicho de “el poder está

en el saber”, donde el poseer el conocimiento acerca de un determinado tema va a ser lo que

permita diferenciarse en el mercado. Se está ante un cambio de actitud donde el preguntar a la

persona de al lado no se debe ver como una flaqueza sino al contrario.

Por ello, las organizaciones se ven sometidas a importantes dificultades a la hora de

implantar una cultura corporativa donde prime el ‘nosotros’ por encima del ‘yo’.

i. Barreras que impiden compartir el know-how

BARRERA DE LA TECNOLOGÍA

Para compartir un documento con alguien ajeno a la empresa hay que hacer un

esfuerzo adicional ya que dicha persona no está conectada a la misma red de trabajo, o

tal vez porque no utiliza el mismo software o porque tiene una versión más reciente

que no reconoce el documento. Puede ser también que haya un error en la dirección de

correo electrónico o que el archivo pese demasiado para mandarlo. Redes colapsadas,

ordenadores colgados, documentos perdidos en la red… infinidad de razones para

perder la motivación de ‘compartir’.

BARRERA DE PROCESOS EMPRESARIALES

Aunque dos personas estén en la misma oficina se precisa un esfuerzo para compartir

algo que podría ser útil en otro departamento porque uno se concentra totalmente en

las tareas que su propio departamento tiene que completar antes de una fecha. A veces

son los mismos objetivos los que ponen en competencia directa a los departamentos.

BARRERA DE LA ACTITUD

Como se decía antes en muchas ocasiones la idea de pedir ayuda es un signo de

debilidad. Además si alguien pide ayuda puede ser que todo el mundo esté demasiado

ocupado con sus propias prioridades y los superiores no permitan que se recurra a la

ayuda de otro departamento.

ii. Conseguir el ambiente adecuado


- 27 -

Estas barreras se pueden abordar una por una, pero sólo combinándolas se conseguirá

crear un ambiente propicio para compartir el conocimiento.

Es muy importante disponer de un ‘ambiente operativo común’, es decir estandarizar

desde ordenadores hasta software y otras comunicaciones. Los beneficios son indudables; se

podrá compartir información y documentos rápidamente, habrá un solo criterio para nombrar

las cosas, los métodos de búsqueda y acceso serán comunes… Llega un momento en que

común es más importante que reciente.

Existen diferentes actitudes que van a propiciar la creación de este ambiente adecuado:

Facilitar la petición de ayuda

Ayuda es una palabra cuyo significado se conoce bien pero que con frecuencia

uno se niega a pronunciar. Se ha sido educado para solucionar los problemas

individualmente. Cuando se hace algo por primera vez, la naturaleza lleva a imaginar

cómo lograrlo. En muchas ocasiones se ve como un signo de debilidad pedir ayuda. Sin

embargo, llamaría la atención a más de uno el ver cómo la gente está dispuesta a ceder

un poco de su tiempo. El que solicita la ayuda recibe mucho apoyo y realiza el trabajo

mejor de lo que lo hubiera hecho por sí solo.

Para animar a la gente a ofrecer su ayuda una buena forma es recompensar las

mejores actitudes. Esta recompensa puede no ser económica, pero que implique que el

reconocimiento de su contribución es relevante. Sería ideal incluir en la valoración anual

de los empleados una evaluación de la puesta en común del know-how.

Compartir con alguien conocido

Siempre se comparten mejor las cosas con las personas conocidas y en quienes

se confía. Se necesita desarrollar nuevas formas de crear relaciones. Actualmente se

accede al conocimiento de los demás vía Internet, o por teléfono, es decir, sin verse

cara a cara. Debería ser prioritario este punto para facilitar el intercambio del know-

how. En el mundo del comercio electrónico no podemos conocer a nuestros clientes en

persona. O por ejemplo, ¿cuántas veces se ha opta por un determinado proveedor sólo

por el hecho de verle en persona? Como personas se necesita contacto humano y una

pantalla de ordenador muchas veces no da la talla.

Escucha activa

Se trate de un amigo o de un extraño, la puesta en común del conocimiento es

siempre mejor si se desarrollan ciertas habilidades de escucha. La gente debe tomarse

tiempo para comprender lo que los otros quieren decir y repetirlo utilizando sus propias


- 28 -

palabras para asegurarse de que han comprendido antes de contestar que están de

acuerdo o que discrepan.

Hay demasiadas personas que esperan su turno para hablar en lugar de

escuchar lo que los otros tienen que decir.

Liderazgo

Una actitud clave en la puesta en común del conocimiento es la de enseñar con

el ejemplo. A nadie se cambiará de actitud si el líder no muestra claramente el

comportamiento que requiere de los demás. El buen liderazgo es ejercido por los

directivos que hacen gala de una atención activa, que comprueban que han

comprendido las cosas, que preguntan y que reconocen cuándo han aprendido algo de

alguien.

V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA

- 29 -


a. El modelo

La gestión del conocimiento es un área compleja, de límites difusos: tecnología de

información, aprendizaje y desarrollo, recursos humanos…Tener un modelo que describa el

alcance de las posibilidades de la gestión del conocimiento puede ser una forma muy positiva

de controlar y comunicar los límites de ésta.

Cada organización tendrá su modelo particular, es una cuestión donde lo válido es lo que a

cada uno le valga. Pudiera ser que fuera útil un modelo que relacione los procesos de

aprendizaje y la captura y transferencia del conocimiento con las actividades cotidianas. La

estructura de dicho modelo debe comprender el descubrimiento, captura, adaptación, adopción,

depuración, validación, puesta en común y aplicación de dicho conocimiento. En él, el personal,

el proceso y la tecnología deben tener una importancia equivalente.

Es imprescindible no olvidarse de que volver a utilizar el conocimiento es más rápido que

volver a crearlo. Gracias a la experiencia de otros, los equipos pueden hacer “que el tiempo

cunda el doble” y emplear este incremento de la productividad en la creación de un espacio

para compartir y aprender más.

En el nivel más alto, la mayor parte de las empresas trabajan marcando objetivos a su

personal, que a su vez emplea sus conocimientos para poder acreditar resultados

empresariales.

Un posible modelo de gestión de conocimiento puede ser el detallado en la página

siguiente:


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APRENDER ANTES

APRENDER DESPUÉS

APRENDER DURANTE

Resultados empresariales

Objetivos empresariales

Conocimiento Capturado


- 31 -

Sin duda alguna la clave para esto es introducir la noción de aprendizaje en todas y

cada una de las acciones. El aprendizaje va a ser la base para un posterior desarrollo

incremental.

Aprender antes

Cuando una persona se dispone a empezar una tarea lo más probable es que alguien,

en el seno de la empresa o fuera de ella, haya realizado algo semejante.

¿Por qué lo está haciendo?

¿Está seguro de estar dando relevancia a la actividad que lo merece?

¿Qué puede aprender de los demás?

Si se pudieran reutilizar algunos conocimientos, ¿ahorrará tiempo que podrá

dedicar a otras actividades no abordadas?

Aprender durante

Puede ser que una actividad que se esté realizando no esté produciendo el resultado

deseado. ¿Qué se puede aprender de lo que se está haciendo y de cómo se está

haciendo? Esto es lo que se hace cuando se quiere mejorar continuamente por medio

de la revisión de las acciones realizadas hasta el momento.

Aprender después

¿Cómo puede la gestión del conocimiento añadir nuevos elementos a este simple proceso de lograr resultados empresariales a partir de

objetivos empresariales?


- 32 -

La mayor parte de las actividades que se llevan a cabo se realizan más de una vez. Se

quiere llegar a hacer las cosas mejor que la última vez y a capturar y compartir lo

aprendido.

Otro elemento del modelo:

Conocimiento capturado

Es decir, la captación del know-how para que pueda ser reutilizado. Para poder ser

reutilizado ha de ser almacenado; dejarlo en la cabeza de las personas no es suficiente.

Hay que encontrar un modo efectivo de captarlo para transferirlo, así otros podrán

buscarlo y encontrarlo, y el know-how permanecerá en el seno de la empresa aunque

el personal cambie. Para ello habrá que crear una sede del conocimiento.

La captura del know-how no es, por sí sola, suficiente. Es mucho mejor si la gente ya siente

el deseo de dar y recibir conocimientos. De algún modo, hay que alentar las actitudes

adecuadas y fomentar una cultura de empresa basada en el apoyo mutuo. Un ejemplo de esta

cultura es aquel que reconoce y premia a los empleados y equipos que comparten y emplean el

aprendizaje en sus actividades cotidianas como ya había comentado en apartados anteriores.

Las herramientas y técnicas de aprendizaje pueden ayudar a crear una cultura favorable y

unas actitudes predispuestas a compartir, de modo que estas actitudes y cultura se mostrarán

receptivas con las herramientas de aprendizaje.


- 33 -

b. Ponerse en marcha

Empezar por saber dónde está la empresa

En esto de la gestión del conocimiento comprender las cuestiones clave de un negocio no

es suficiente. Estudiar ejemplos de lo que otros han hecho otros es útil. El siguiente paso es

hacer algo y aprender de la experiencia. Con frecuencia cuando se oye hablar de gestión del

conocimiento dicen:

Está muy bien. El único problema es que no hay tiempo para llevarlo a cabo.

Cuya respuesta es:

¿Y si alguien ha hecho ya lo que uno se dispone a hacer? Sólo hay que averiguar quién y qué

aprendió.

“Hacer que el tiempo cunda el doble”. En otras palabras: si se dedica tiempo a esto ahora,

se ahorrará mucho tiempo a largo plazo.

En China, BP había entrado en una nueva joint venture para construir y dirigir una fábrica

de productos químicos. ¿Qué cosas necesitaban saber pero no sabían?

BP estaba desarrollando un proyecto para crear una industria de carburante y energía en

Vietnam, un país con poco dinero y grandes necesidades energéticas si quiere

desarrollarse. Habían alcanzado un punto muerto en las negociaciones.

En Europa, se estaban construyendo un gran número de estaciones de servicio. ¿Podían

construirlas mejor?

Hacer algo sencillo

En China, el equipo de gestión del conocimiento dio con una pregunta muy fácil de hacer:

“¿Qué necesitamos saber?”. Después escucharon las respuestas. Había mucho que

aprender antes de pasar a la acción. Empezaron con conversaciones individuales y con

pequeños grupos, especulando sobre el futuro mediante la reflexión sobre el pasado.

En Vietnam, la pregunta planteada fue “¿Cuál es la cuestión principal que hay que

negociar?”. Se trataba esencialmente de ‘darse un respiro’, de revisar lo que se había

conseguido ya y lo que no. Lo más interesante fue la diversidad de las respuestas de las

personas clave del equipo. Cada una de ellas veía la cuestión de un modo distinto.


- 34 -

En Europa, después de terminar la primera estación de servicio, todos los implicados se

reunían para evaluar el trabajo. Siguieron el formato de Evaluación Después de una Acción

(Véase capítulo VI).

Evalúe lo que ha hecho y marque los pasos siguientes

En China el equipo escuchó con atención todas las preguntas. Aquella noche en la

habitación del hotel, resumieron lo que habían oído y establecieron las diferencias entre las

respuestas. Pensaron en algunas nuevas preguntas a partir de las respuestas.

En Vietnam, después de tres días de entrevistas y mejora de las preguntas, el equipo notó

que ya tenía una idea aproximada del problema. Evaluaron lo que habían aprendido con el

equipo de gestión, que se sintió impresionado por la cantidad de información que habían

revelado aquellas preguntas. Ello dio pie a más conversaciones entre el equipo de gestión, en el

que floreció el conocimiento tácito. Por ejemplo, uno de los negociadores puso en común la

forma en que preparaba sus negociaciones. Su fuerte lenguaje corporal indicaba que se trataba

de un conocimiento que no había pensado compartir con sus compañeros.

En Europa, el equipo realizó algunos cambios en los procesos y procedimientos y construyó

otra estación de servicio con mayor rapidez y menor coste. Se reunió al día siguiente para

desarrollar una nueva evaluación, dispuesto a mejorar todavía más.

La clave es contar con un sistema sencillo, conciso y efectivo. Las evaluaciones de unos

quince minutos, los gráficos que sean simples, al igual que el software. Información que sea útil

y accesible, de modo que el personal acuda a ella antes de las reuniones…

En resumen:

No demorar la toma de decisiones. ¡Empezar ya!

Comenzar por saber en qué punto está la empresa, comparar el lugar en el que está con el

lugar en el que querría estar y determinar qué conclusiones se pueden sacar de ello.

Hacer algo sencillo.

Evaluar y planificar los siguientes pasos.

Observar el modelo de gestión del conocimiento y visualizar aquellos puntos donde se

puede mejorar o aportar algo nuevo.

VI. TÉCNICAS

- 35 -

VI. TÉCNICAS

a. Aprender de los compañeros

Era poco después de Semana Santa y ya estaba yo pensando en las vacaciones de verano

cuando llegó Carmen a cenar. Trajo algunas fotos de sus vacaciones de senderismo por los

Alpes italianos. Estaba claro que lo había pasado muy bien y nos contó con gran detalle las

peripecias del camino. Lo agradable que habían sido los hoteles, la gente que habían conocido,

cómo habían ido de un sitio a otro…

Le expliqué cuál era nuestra situación, recién acabada la carrera, sin ningún ingreso pero con

muchas ganas de conocer y descubrir. Nos mandó el folleto que ella había leído y nos explicó el

sistema de graduación según la dificultad de las caminatas. También hablamos con otra amiga

que se había ido de vacaciones campestres y tomamos buena nota de lo que a ella le había

resultado útil y qué cambiaría en próximas ocasiones. Nos sentamos, analizamos lo que

habíamos escuchado y lo que creíamos que nos convenía. Elegimos unas vacaciones marcadas

con dos botas (¡tirando a duro!), en la región de Normandía en Francia. Compartimos lo que

habíamos elegido con Carmen y nuestra otra amiga, y ambos se alegraron mucho deque

hubiéramos seguido sus consejos.

Lo pasamos muy bien durante las vacaciones. Si no hubiera sido por la visita de Carmen,

hubiéramos hecho el típico viaje organizado a Canarias. Utilizamos lo que aprendimos para

asegurarnos de que elegíamos unas vacaciones adecuadas y distintas de lo habitual.

¿Qué es aprender de los compañeros?

Aprender de los compañeros es ayudarse. Un compañero que explica, que escucha, que

enseña es un compañero que ayuda. Una de las técnicas de gestión del conocimiento es,

precisamente, fomentar esta ayuda mediante reuniones. Se trata de reuniones o talleres donde

se invita a los miembros de otros equipos de trabajo a compartir experiencias, intuiciones (el

llamado conocimiento ‘tácito’) con el equipo que ha pedido consejo. Entre los beneficios de esta

técnica, se destacan:

• Permite obtener ayuda e ideas de gente que no pertenece al propio equipo

• Identifica perspectivas posibles y nuevas líneas de investigación

• Alienta la puesta en común de los conocimientos

• Desarrolla fuertes vínculos entre el personal

¿Qué elementos intervienen en la ayuda entre compañeros?

VI. TÉCNICAS

- 36 -

El concepto de ayuda entre compañeros es muy sencillo pero no se limita a la puesta en

común de las prácticas positivas. La experiencia y los conocimientos no se adquieren

instantáneamente. El conocimiento depende del contexto y no siempre puede transferirse a

otro fácilmente.

Después de pedir ayudar a los compañeros, se comparte lo que se sabe a partir del

contexto en que se aprendió.

Lo que sé en mi

contexto

Después el compañero comparte lo que sabe en su contexto

Lo que el otro sabe en su contexto

Juntos, aprenden lo que ambos saben y lo que pueden aprender del otro


Lo que ambos

sabemos

Lo que sé yo en mi contexto

Se está ahora en situación de trabajar juntos para determinar lo que es posible, sea

adaptando la forma de trabajar en el nuevo contexto o creando algo nuevo a partir de lo que

ambos sabemos. Podemos pasar a la ACCIÓN

VI. TÉCNICAS

- 37 -


Crear juntos lo posible

Lo que ambos

sabemos

Lo que sé yo en mi contexto

Doce pasos para planificar la ayuda entre compañeros

No existe una sola forma adecuada de desarrollarla. Cada uno debe decidir si este método

es válido, si no se puede adaptar o modificar.

1. Comunicar un objetivo claro

Estas sesiones de ayuda funcionan bien cuando los objetivos están bien y se dan a conocer

a los participantes. Es necesario definir bien el problema para el que se pide ayuda y

asegurarse de que las personas que asisten a ella quieren de verdad aprender algo y no

meramente exponer su manera de hacer las cosas.

2. ¿Ha sido el problema solucionado anteriormente?

Considerar si alguien ha solucionado el problema anteriormente es crítico. Desde consultar

en la sede de conocimientos de la empresa a compartir con otros los planes de ayuda entre

compañeros. Es posible que alguien tenga o haya tenido necesidades similares.

Muchas refinerías celebran este tipo de reuniones para mejorar el recorte de costes. En

ellas participan personas que repiten los mismos procesos en muchas refinerías de todo el

mundo. Una forma más eficiente sería, quizás, establecer un encuentro en una sola

refinería y extraer las conclusiones comunes que deberían adoptar todas ellas.

3. Conseguir un moderador

Identificar a un moderador de la reunión que no sea del equipo. El papel del moderador

consiste en gestionar el proceso para que los participantes alcancen los objetivos fijados.

Hay que asegurarse de que los papeles que cada uno debe asumir quedan claros desde el

principio así como que los objetivos estén claros y el tiempo para alcanzarlos.

Acción

VI. TÉCNICAS

- 38 -

4. El tiempo es importante

La fecha para la reunión es importante. Debe ser lo suficientemente pronto para que se

pueda aplicar lo que se ha aprendido. El proceso debe estar planeado con antelación para

poder obtener los rendimientos necesarios. Hay que preguntarse: “Si obtengo un resultado

distinto del que espero, ¿tendré tiempo para trabajar con él?”

5. Seleccionar a los participantes

Una vez los objetivos estén claros, es necesario escribir una lista de posibles participantes

que tengan la habilidad, competencia y experiencia requeridas para la reunión. Lo ideal son

entre seis y ocho personas. Hay que mantener un equilibrio entre los visitantes y los

miembros del equipo; un número excesivo de miembros del equipo puede abrumar a los

visitantes y ahogar las nuevas ideas.

6. Tener claros los temas de debate

Saber bien cuales son los temas de debate de la reunión. El tiempo que dure tiene que

estar optimizado al máximo, que nadie tenga la sensación de perder el tiempo. Los temas

de conversación deberían comprender opciones y posibilidades más que respuestas.

Los participantes deben tener el material necesario con suficiente antelación para que

puedan ojearlo antes de la celebración del encuentro. Es muy importante ser claro a la hora

de explicar el objetivo de la reunión y el problema empresarial o desafío por el que se está

pidiendo al grupo que proporcione información. Estos conceptos puede que se vayan

“reestructurando” a lo largo del encuentro. Puede ser que el problema detectado sea un

síntoma más que la causa original.

El director general de BP estaba buscando ideas y opciones para conseguir que su proyecto

relacionado con el gas resultara más atractivo para los inversores. Al establecer el contexto,

hizo una mención especial a los meses que su equipo de ingenieros había dedicado a la

reducción de los costes de construcción y a postergar los pagos hasta que hubiera gas.

Después de comprobar que habían comprendido la cuestión, los compañeros empezaron a

hablar sobre sus propias experiencias. A pesar de que era la primera vez que analizaban el

problema dieron con un gran número de alternativas. Una de ellas fue la clave.

El equipo se había concentrado en la reducción de costes. Querían aumentar el rendimiento

de la inversión antes de gastar la elevada cifra que necesitaban. ¿Por qué no se

concentraban en la consecución de ese mejor rendimiento? El rendimiento de la inversión

estaba limitado por los términos del contrato con el gobierno para el que estaban

trabajando, porque el mismo gobierno había comunicado al director general que no

VI. TÉCNICAS

- 39 -

plantearía una renegociación. La experiencia de los compañeros indicaba que era mejor

hablar pronto con el gobierno, discutir el problema y buscar fórmulas que beneficiaran

tanto a la compañía como al gobierno. A fin de cuentas, el país necesitaba tanto el dinero

de los derechos sobre el petróleo como BP un aceptable rendimiento de su inversión.

Al día siguiente, el director general llamó a su contacto en el gobierno para fijar una

reunión. De este modo, la actividad dejó de centrarse en cuestiones de ingeniería para

hacerlo en las negociaciones contractuales.

Se comprueba como un nuevo punto de vista ve el mundo a través de otras lentes y ayuda

a concentrarse en la causa original del problema.

7. Asegurarse de que el equipo congenia

El equipo debe congeniar, sea con una cena la noche anterior, o con un café de media hora

al principio de la jornada, algo que ponga la primera piedra de una relación. Se trata de un

equipo temporal pero recién formado. Para que el grupo trabaje fluidamente, para plantear

y recibir desafíos, para poner los proyectos bajo el microscopio, es importante que la gente

se conozca. Es impresionante la cantidad de conocimiento que se intercambia frente a una

buena comida y una copa de vino.

Hasta aquí llega la preparación.

8. Definir los objetivos y establecer las reglas

El equipo debe comprender bien el objetivo de la reunión y buscar las oportunidades

propicias para lograr su consecución. El día debe estar diseñado dejando mucho tiempo

para la reflexión. Esto se consigue mediante unas pocas preguntas bien sencillas.

El papel de los participantes es ofrecer su ayuda, know-how y experiencia para resolver un

problema sin aumentar la cantidad de trabajo. En cualquier caso, es bueno que se

establezca un debate más o menos acalorado. Si el grupo es demasiado tranquilo, el nivel

del encuentro será más bajo.

Los participantes deberían comentar al equipo tanto lo que debe dejar de hacer como lo

que debe empezar a hacer. El tiempo está limitado y tienen que priorizar y concentrar sus

esfuerzos en los conceptos más relevantes.

9. Empiece por compartir la información y el contexto

VI. TÉCNICAS

- 40 -

En primer lugar el equipo local debe presentar el contexto, la historia y los planes de futuro.

El equipo local no debe hablar en exceso. Tiene que comentar sólo lo necesario para que el

equipo invitado comience en la dirección correcta.

Los visitantes han viajado y sacrificado parte de su tiempo en ayudarle. Tienen que sentir

que se les está escuchando y sobre todo que su viaje ha merecido la pena, que no sea algo

que se pudiera haber discutido en un foro on-line.

10. Anime a los visitantes a preguntar y estimule la interacción

En una segunda parte son los visitantes los que toman las riendas. Analizan lo que han

escuchado y hablan de lo que han aprendido y les ha sorprendido y de lo que no han oído a

pesar de que esperaban hacerlo. El equipo local debe mantenerse al margen de este

proceso, o incluso abandonar la sala. El equipo de ayuda debe decidir su forma de actuar.

¿Qué deberían saber y a quién conocen que pueda saberlo? Puede ser que quieran hablar

con otra gente para conocer su punto de vista, comentar algo con personas que estén

trabajando en lo mismo, expertos, proveedores o clientes. Hay que tener siempre en

cuenta que el equipo de ayuda no ha ido a resolver el problema sino a ofrecer algunas

ideas u opciones basadas en su experiencia.

11. Analice lo que ha oído

La tercera parte de la reunión debe dedicarse al análisis de lo que se ha aprendido. Los

miembros del equipo local pueden estar implicados pero no deben rechazar opciones

demasiado pronto ni llevar las cosas a su propio terreno. Escuchan y aprenden.

Hacia el final de la reunión serán ellos los que expongan lo que han aprendido y qué

propuestas les parecen mejores.

12. Interacción y acuerdos sobre las medidas que se deben tomar

El último paso lo dan los visitantes presentando sus impresiones al equipo local y haciendo

las preguntas que consideren necesarias. La valoración general final debe ser positiva

aunque muchas veces el equipo local tenga la impresión de que no ha avanzado nada. Con

frecuencia confirman que se están haciendo las cosas bien pero plantean las prioridades de

un modo distinto. Están viendo la cuestión desde fuera, seguramente lo vean con más

raciocinio que los locales.

VI. TÉCNICAS

- 41 -

b. Aprender mientras se hace

Con demasiada frecuencia los adultos se olvidan de aprender. Se conforman con recordar lo

que había funcionado la vez anterior, con conocer las reglas del juego. La gente trabaja en un

proyecto importante y no toma ni un respiro para reflexionar sobre lo que está haciendo, se

obsesionan con acabar, acabar y acabar. A veces, sin embargo, no se puede esperar hasta el

final para evaluar lo aprendido, algo debe cambiar inmediatamente. Sería fantástico que este

tipo de aprendizaje se convirtiera en una rutina en las empresas.

Un mecanismo para llegar a ello son las llamadas EDA (Evaluación después de acción).

Es un proceso para mejorar la capacidad de aprendizaje en mitad de una acción. Se pueden

introducir para transmitir conocimientos oportunos y relevantes en momentos en los que

esperar un informe de evaluación completo implica una espera demasiado larga. Es una

herramienta para optimizar una tarea mientras se está desarrollando. Veamos un poco más en

profundidad en qué consisten.

¿Cuándo se celebran las EDA?

Se suele considerar que la evaluación de un proyecto sólo debe celebrarse al final. Pero no

es así. Las EDA han sido diseñadas para ayudar al equipo y sus miembros durante el proceso y

pueden ser desarrolladas después de cualquier acontecimiento significativo. Estos pueden ser

pequeñas acciones completas o un bien partes de acciones mayores, por ejemplo un cambio de

turno.

Los acontecimientos de susceptibles de aplicarles una EDA se caracterizan solamente por

tener un principio y un final, un objetivo identificable y ciertos baremos a partir de los cuales

juzgarlos.

¿Cómo funcionan las EDA?

Las EDA son una forma sencilla de que los equipos y sus miembros aprendan

inmediatamente de los éxitos y los fracasos, sin importar la duración de la tarea sometida a

evaluación. El aprendizaje se realiza en equipo y para el equipo. El formato de las reuniones es

simple y rápido: se trata de un esquema o un gráfico intuitivo. Es una reunión franca y sincera,

normalmente de menos de veinte minutos, donde el participante responde a cuatro simples

preguntas:

• ¿Qué se esperaba que sucediera?

• ¿Qué sucedió en realidad?

VI. TÉCNICAS

- 42 -

• ¿Por qué se produjeron esas diferencias?

• ¿Qué hemos aprendido?

El aprendizaje en equipo, la creación de confianza y la integridad del grupo son objetivos

del proceso con la misma importancia. La simplicidad de la reunión y el poco tiempo que

requieren son la clave de su aceptación.

Pautas para introducir una EDA

1. Celebrar las EDA inmediatamente

Las EDA hay que celebrarlas inmediatamente, cuando todavía se pueda disponer de

todo el personal, que además tenga frescos los recuerdos. El aprendizaje puede, por

tanto, aplicarse al instante.

BP Vietnam celebraba una EDA después de cada reunión con las autoridades

vietnamitas para crear un conocimiento del proceso de negociación.

Cada equipo mantenía un encuentro de unos 15 minutos. Fue una herramienta

muy útil para el desarrollo del equipo. Podían contemplar lo que habían hecho y

cambiar lo que harían al día siguiente.

Las EDA deben estar incluidas en la agenda, nunca tienen que presentarse como una

idea adicional.

2. Crear el ambiente adecuado

El ambiente ideal para que una EDA tenga éxito es el de franqueza y predisposición a

aprender. Las EDA son sesiones de aprendizaje, no de crítica. No deberían ser

consideradas como evaluaciones de la actuación de cada persona. En ellas, todo el que

asiste, participa y todo el mundo tiene el mismo rango.

La franqueza es una parte crucial del proceso de creación de un equipo unido. Para que

ello se produzca, no debe haber espectadores o personal directivo supervisor: sólo

participantes que se han ganado su derecho a hacer comentarios únicamente por el

hecho de participar en la acción.

3. Nombrar un moderador

Se debe nombrar un moderador que tenga bien claro su papel. No está ahí para “tener”

respuestas sino para ayudar al equipo a “aprender”. Para que los participantes, así

VI. TÉCNICAS

- 43 -

como el equipo, aprendan, deben hablar. El moderador debe dirigir al equipo hacia esos

temas sobre los que no se ha hablado y procurar que la conversación no se desvíe

hacia otros derroteros.

A veces, el moderador es necesario para crear el ambiente de la reunión. Debe

garantizar que la reunión sea franca y que en su transcurso no se culpe de nada a

nadie. Se asegura también de que el proceso sea rápido y sencillo, y que sean los

participantes los que lleven el peso. Todo el mundo tiene que tener oportunidad para

hablar para que el éxito esté asegurado.

4. ¿Qué se esperaba que sucediera?

Las EDA tienen que ser muy claras. El moderador empieza dividiendo la reunión en

distintas partes, cada una de las cuales tiene un objetivo identificable y un desarrollo

planificado. La conversación empieza con la primera actividad: ¿Qué se esperaba que

sucediera? A ella le sigue una importante discusión que termina cuando todo el mundo

ha puesto en común todo lo que sabía acerca de lo que esperaba que sucediera.

Muchas veces es la parte más reveladora. A menos que hubiera habido un objetivo y un

plan bien comunicados y perfectamente definidos, es probable que miembros del

equipo tengan distintas concepciones de lo que se esperaba que sucediera. En este

caso, es poco factible que el proyecto acabe con éxito.

La pregunta “¿qué se esperaba que sucediera?” debería ser equivalente a “¿cuáles eran

los objetivos de la actividad”. No hay que entretenerse en detalles del tipo de

“deberíamos haber empezado a las 9…”

5. ¿Qué sucedió en realidad?

Significa que el equipo comprende los hechos que sucedieron. Es clave la perfecta

identificación del problema.

6. Comparar el plan con la realidad

El aprendizaje real empieza cuando el equipo compara el plan con lo que sucedió

realmente y determina “por qué se produjeron esas diferencias”. Se identifican y

discuten los éxitos y los fracasos. Se reestructuran los planes para que se mantengan

los éxitos y se mejoren los aspectos insatisfactorios.

7. Dejar constancia de la EDA

VI. TÉCNICAS

- 44 -

Dejar constancia de los elementos de una EDA clarifica lo que sucedió y permite

compararlo con lo que se esperaba que sucediera. Estos resúmenes pueden ser de gran

utilidad para el equipo aunque sólo vaya a servir en el contexto concreto del

acontecimiento evaluado.

Un ejemplo prototípico de esto sería un encuentro o taller de dos días. Al final del

primero, un participante dirige una EDA de 15 minutos sobre los acontecimientos del

día, y el material aprendido se refleja en un gráfico. Al principio del segundo día, este

gráfico se utiliza de recordatorio, y de este modo, se pueden poner en práctica las

lecciones aprendidas el día anterior.

Un buen ejemplo de impacto de una Evaluación Después de una Acción se dio en BP en la

construcción de más de cien estaciones de servicio en Europa en 1997. BP trabajaba con su

socio, Boris, en la construcción de este gran proyecto, y Boris hacía EDAs después de todas las

actividades. Por ejemplo, después de poner las bases de hormigón o de fijar los surtidores de

gasolina. Estas EDA servían para adquirir conocimientos precisos y oportunos que podían ser

aplicados inmediatamente en la construcción de la nueva gasolinera. Cuando se terminó el

programa, Boris reconoció que les habían servido a reducir el tiempo de construcción de las

estaciones de servicio en dos semanas y a disminuir los costes en un 5%.

De entre todas las técnicas de aprendizaje mencionadas, las EDA son las más fáciles de

introducir.

c. Aprender después de hacer

Al final de un proyecto o de un trabajo de envergadura, vale la pena dedicar un tiempo a

reflexionar sobre lo que ha sucedido y tomar buena nota de ello para que otros puedan

aprovecharlo en el futuro.

Se está acostumbrado a que los informes realizados al terminar un proyecto, en la mayoría

de los casos, ni siquiera son leídos. Puede ser porque no tengan al lector en mente. Les falta

rigor, pasión, credibilidad, especialmente cuando se convierten en un catálogo de razones que

argumentan por qué “no fue culpa de nadie”.

¿Qué es una retrospectiva?

Una ‘retrospectiva’ es una herramienta para aprender después de hacer.

Se trata de una simple reunión convocada tras finalizar un trabajo significativo. Es decir, “al

final de la guerra, no al final de una batalla”.

VI. TÉCNICAS

- 45 -

a. Es una forma de asegurarse de que el equipo de proyecto se sienta

completo.

b. Es una forma de transmitir conocimientos para el próximo proyecto de la

misma naturaleza

c. Es una forma rápida y efectiva de capturar conocimientos antes de que el

equipo se separe y de conservar las lecciones aprendidas en beneficio de

equipos futuros.

Estas reuniones son de estructura similar a las ya comentadas EDA. Pueden durar entre un

par de horas y un par de días y requieren también, la figura del moderador. A diferencia de las

EDA, una retrospectiva pretende llegar más hondo y se celebra con el objetivo específico de

capturar nuevos conocimientos e ideas para un proyecto futuro. No es sólo un proceso para

que el equipo llegue a “completarse”.

Pasos para desarrollar una ‘RETROSPECTIVA’

1. Convocar la reunión

Debe ser una reunión cara a cara. Se puede recurrir a la videoconferencia pero la

reunión física es, generalmente, más efectiva. Si se trata de personas que no se

muestran abiertas durante la reunión, se puede, también, mantener entrevistas

individuales con ellas.

La reunión hay que convocarla poco después de terminar el proyecto. Lo ideal es

durante las dos semanas siguientes. Los recuerdos se borran si se deja pasar el tiempo,

los acontecimientos se desfiguran y las dificultades o problemas se tienden a difuminar.

2. Invitar a la gente adecuada

Si va a iniciarse un proyecto semejante, o si este ya está en marcha, es muy útil que el

equipo del nuevo proyecto asista para que el conocimiento se pueda transmitir a tiempo

real, en el mismo momento que aflora.

El director del proyecto debe asistir, al igual que los miembros más importantes del

equipo. En el mejor de los casos, debería asistir el destinatario/patrocinador/cliente del

proyecto, al menos durante la primera parte de la reunión. En cualquier caso, es

necesario ser precavido con la presencia de clientes de alto rango en la reunión, pues

podrían inhibir a algunos miembros del equipo.

Los invitados han de saber que el objetivo de la reunión es conseguir que los proyectos

futuros se desarrollen más ágilmente gracias a la identificación del material de

aprendizaje del proyecto.

VI. TÉCNICAS

- 46 -

3. Elegir un moderador

Se necesita un moderador que no se encuentre directamente implicado en el proyecto

que se esté llevando a cabo, pues de otro modo existe el peligro de que la reunión se

concentre en “lo que hicimos” más que en “lo que el próximo equipo debería hacer en

circunstancias similares”.

Si el moderador desconoce el proyecto o el desarrollo de este es complejo, es posible

que requiera cierta preparación (una conversación con los miembros claves del equipo

basta), más para comprender los temas capitales que para asimilar todos los detalles.

El moderador también debería ser ajeno a la estructura directiva. Asimismo, ha de

saber que tiene que dejar de lado todo asunto relacionado con los comportamientos

personales.

¿Qué debe hacer el moderador?

- Pedir a la gente que se presente y explique su papel. Puede parecer un tanto

excesivo en un equipo que lleve trabajando junto un año pero hay que dejar

hueco a las sorpresas.

- Asegurarse de que el equipo de proyecto “dirige” la reunión. La reunión es

suya, todos los participantes tienen que disponer de la palabra de un modo

equitativo.

- Empezar la reunión reiterando los objetivos o permitir que sea el patrocinador

de la reunión el que lo haga.

- Procurar que se cree un ambiente de franqueza. Si es necesario, explicar “las

reglas del juego”. No hay respuestas correctas ni incorrectas y no se distribuirá

ningún documento relativo a la reunión sin el expreso consentimiento de todos

los participantes. Además, se pueden citar intervenciones sin mencionar a su

autor.

- En reuniones de mucha gente, pedir a alguien que tome notas en su lugar,

incluso que anote literalmente las intervenciones clave y los pasajes más

interesantes.

4. Repasar los objetivos e intenciones del proyecto

Las primeras preguntas que deben salir son: ¿Qué nos proponíamos hacer? y ¿qué

hemos conseguido realmente?

Al cliente se le puede preguntar: ¿obtuvo lo que deseaba?

VI. TÉCNICAS

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5. Repasar la planificación del proyecto

Cuando se trate de proyectos largos o complejos, es bueno repasar la planificación,

compararla con lo que realmente acaeció e identificar las posibles desviaciones.

Trazando un esquema se pueden identificar más fácilmente las partes del proyecto que

experimentaron retrasos o fueron terminadas antes de lo previsto, las partes que se

revelaron como especialmente eficientes o deficientes y las que escaparon a la

comprensión de los miembros del equipo.

6. ¿Qué fue bien?

Hay que empezar siempre por lo positivo. Hay que insistir tanto en realzar los hechos

positivos como en tratar de no repetir los errores. El moderador preguntará: ¿cuáles

fueron los pasos adoptados que permitieron alcanzar los objetivos? Muchas veces

preguntar ¿por qué? es el camino que lleva a la raíz de los problemas.

7. Descubrir por qué ciertos aspectos funcionaron y mencionar el factor de

aprendizaje de cara al futuro

Identificar los factores que permitieron el éxito para que se puedan repetir en el futuro.

Investigar y experimentar con los hechos. Los sentimientos se deben tener en cuenta,

pero las recomendaciones para el futuro deben basarse en los hechos reconocidos.

Preguntas: ¿Qué procedimientos susceptibles de ser repetidos empleamos? ¿Cómo

podríamos asegurarnos de que los próximos proyectos vayan tan bien como éste o

incluso mejor? ¿Cuál sería su consejo para los equipos que desarrollen proyectos

parecidos en el futuro?

A medida que se desarrolle la conversación, lo más posible es que surjan las cuestiones

negativas además de las positivas. No se debe evitar y desarrollar los argumentos hasta

alcanzar el consenso.

8. ¿Qué podría haber ido mejor?

Seguramente hay partes del proyecto que pudieran haber ido mejor, en las que los

errores se detectaron demasiado tarde y los procesos no fueron óptimos. En esta parte

hay que impedir que los participantes echen la culpa a los demás. Es mejor que digan

algo como “mi punto de vista sobre la cuestión era distinto”.

A esta pregunta es bueno que respondan todos. Con frecuencia resulta positivo

empezar por el director del equipo, si él se sincera el resto del equipo también lo hará.

VI. TÉCNICAS

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9. Descubrir las dificultades

Identificar cuáles fueron los aspectos fallidos y los escollos para que puedan ser

evitados en el futuro. Las siguientes preguntas serán útiles:

- Teniendo en cuenta la información y los conocimientos que

disponíamos en aquel momento, ¿qué podríamos haber hecho

mejor?

- Teniendo en cuenta la información y los conocimientos de que

disponemos ahora, ¿qué vamos a hacer, en situaciones similares

del futuro, de un modo distinto para conseguir el éxito?

- ¿qué aconsejaría a los equipos de los proyectos del futuro a partir

de su experiencia?

10. Asegurarse de que los participantes salen de la reunión con la sensación de

que se les ha prestado atención

No se debe permitir que alguien salga de la reunión con la sensación de que se

encubrieron algunas cosas o de que no se reconocieron sus esfuerzos. Una buena

manera es pedir que califiquen el proyecto y si no le ponen el 10 preguntarles qué es lo

que le faltó.

11. ¿Y ahora?

Si el equipo del proyecto se va a embarcar en un proyecto similar, resulta útil que a la

retrospectiva le siga una sesión de planificación.

12. Registrar la reunión

Es crucial realizar un informe interesante y bien estructurado de la reunión y sus

consecuencias. Un posible modelo es:

• Líneas de actuación en el futuro

• Historial del proyecto para ilustrar esas líneas

• Nombres de las personas implicadas para posibles referencias futuras

• Cualquier elemento clave (documentos, planificaciones del proyecto)

La utilización directa de citas es una de las mejores formas de captar el sentido

profundo y de crear un resumen de lectura agradable.

VI. TÉCNICAS

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Antes de archivar un documento merece la pena preguntarse “¿me servirían de algo

estas conclusiones?”.

El último paso es encontrar un lugar lógico en el que almacenar este documento de

valor incalculable, un lugar en el que pueda ser leído con detalle y aplicado a los

proyectos del futuro.

d. Encontrar a las personas adecuadas. Las páginas amarillas

¿Cómo se crea un ambiente que ponga en contacto con gente que sabe?

Establecer relaciones implica algo más de la reunión mecánica de las personas adecuadas.

A diferencia de las neuronas del cerebro, las personas muestran un comportamiento complejo.

El deseo de aprender y la predisposición a compartir deben estar presentes para garantizar la

existencia de una relación efectiva.

Se parte de este punto de vista para desarrollar un directorio de trabajadores. ¿Qué

diferencia unas páginas amarillas corporativas de otros directorios o sistemas de planificación

de recursos?

Las páginas amarillas proporcionan un ambiente en el que todos los empleados pueden

encontrar a las personas con los conocimientos que deseen. Y en el que todos pudieran crear y

mantener una página en intranet. Con ello se deberían mantener conversaciones de unos diez

minutos con las personas encontradas, simplemente el contacto imprescindible para saber si es

la persona que se buscaba.

La transmisión del conocimiento parte más de las personas y relaciones que de los

proyectos y recursos y, en consecuencia, el ambiente que permita la gestión del conocimiento

debe respetar a las personas como tales y ofrecerles la posibilidad de relacionarse con los

demás

Complementar el sistema de recursos humanos, no competir con él

Ya no se está en los dominios tradicionales de recursos humanos, que tienen un propósito

distinto. La información de tales sistemas suele estar en posesión del personal del

departamento.

Para que el sistema de gestión del conocimiento sea efectivo, la propiedad de la

información debe ser de los individuos. Se trata de su anuncio personal y atractivo: cómo

quieren ser conocidos y no cómo les conocen sus compañeros. De este modo, complementa los

sistemas ya existentes, pero no los sustituye. Contribuye a crear una representación viva,

palpable y tridimensional de una persona mucho más amplia que los historiales o expedientes

laborales.

En resumen, la creación de un directorio del conocimiento de los empleados es muy útil y

los demás no tardarán en utilizarlo. Hay que asegurarse de que el directorio de conocimiento

VI. TÉCNICAS

- 50 -

sea absorbido por el comité de desarrollo del personal, los directores de recursos, los

trabajadores del departamento de recursos humanos o, en el peor de los casos, por los del de

tecnología de la información.

¿Y los beneficios?

Las páginas amarillas son particularmente beneficiosas en organizaciones a partir de un

tamaño o que estén repartidas geográficamente, donde la gente no tenga la oportunidad de

conocerse en profundidad. Beneficios específicos son:

- Las páginas amarillas son tecnológicamente muy fáciles de crear.

- Pueden ser extremadamente eficientes ayudando a las compañías a

“saber lo que saben”

- Permiten a la gente encontrar el conocimiento tácito necesitado,

encontrando fácilmente a la gente que lo tiene.

- Un sistema de páginas amarillas no está dirigido únicamente a

aquellos con grandes proyectos entre manos; muchas veces sus

ventajas están en esas llamadas de diez minutos que solucionan

una pregunta o dan el consejo clave

¿Cómo se empieza?

1. Tener bien definidos los objetivos

Primero, hay que tener claros los objetivos. Hacer uso de un sistema de páginas

amarillas es el medio para alcanzar un fin, no el fin en si mismo. ¿Cómo lo va a utilizar

la gente? ¿Para qué se prevé que la gente quiera usar el sistema para encontrar a

personas? ¿Cómo conocerán y usarán el sistema? Hay que tener estas consideraciones

muy claras antes de empezar a diseñar nada. El mejor medio es hablar con la gente e

identificar sus necesidades y su visión. Otra buena opción es hablar con gente de

organizaciones que ya lo tengan implantado y aprender de su experiencia.

2. Propiedad

Las opiniones varían acerca de si forzar a los individuos a incluirse en el directorio o

bien dejarlo al libre albedrío. Igualmente, si dejar a la voluntad el perfil que el usuario

quiera mostrar o dar un modelo a seguir, un cuestionario o ficha a rellenar.

Organizaciones como BP o Texaco que han implantado estos sistemas

satisfactoriamente, defienden el sistema libre, un usuario que voluntariamente quiere

formar parte del directorio que lo haga mostrando lo que desee. El usuario ha de sentir

VI. TÉCNICAS

- 51 -

que el sistema es propiedad suya, que ha sido creación suya, esto le impulsará a

utilizarlo. Ayuda también a crear un sistema ‘vivo’ que refleja personalidades reales y

por tanto, fomenta las relaciones interpersonales.

3. Balance formal / informal

Mientras que el objetivo de las páginas amarillas es ayudar a las personas a encontrar otros

con experiencia en un determinado tema, las posibilidades de que realmente lo utilicen y

llamen a esa persona se ven acrecentadas si sienten que le conocen. Este sentimiento de

‘conocer’ y de familiaridad hasta cierto punto se puede crear incluyendo información

personal o una fotografía. Se debe permitir que la gente desarrolle su creatividad al

presentarse.

Un tercio del personal de BP ha colgado una foto suya. Muchas de ellas contienen sólo la

cara y los hombros y son de carnet de identidad, muy útiles para la identificación pero con

una información limitada.

Las más interesantes, con diferencia, son las más personales y humanas. Los grupos

familiares, los trabajadores posando orgullosamente junto a su apreciado descapotable,

avión privado, caravana o moto. Las fotos de personas esquiando, las animaciones con

efectos especiales, los personajes de Disney, fotos de niños, de animales de compañía son

algunos ejemplos posibles.

El premio a la foto más innovadora fue para Dave, que realiza tomas a tiempo real de si

mismo trabajando en su mesa por medio de una cámara estática que actualiza cada dos

minutos. No sólo se puede saber todo sobre Dave sino que se puede saber si es un buen

momento para llamarle por la expresión de su cara o el nivel de su taza de café.

4. Qué incluir

Un resumen de los ingredientes habituales:

• Nombre

• Trabajo

• Departamento

• Breve descripción del puesto de trabajo, de proyectos actuales y/o de

proyectos pasados

• Áreas de especialización profesionales

• Idiomas hablados

• Contactos internos y externos

• Links favoritos

VI. TÉCNICAS

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• Fotografía

• Currículum Vitae

• Clip de Voz

• Redes de trabajo y comunidades de práctica a las que se pertenece

• Información de contacto básica: números de teléfono, direcciones de e-mail…

5. Organización de entradas para facilitar la búsqueda

Para animar a la gente a que haga uso del sistema se les ha de hacer fácil. La mayoría

de las organizaciones utilizan una plantilla donde los usuarios introducen su

información. Al crear la plantilla no sólo tiene que ser de fácil entrada de datos sino

también hay que pensar en cómo buscarán los usuarios la información. Se necesita un

lenguaje común o hacer uso de taxonomías para describir la información de áreas de

experiencia, de trabajo o intereses. Más adelante se podrá dejar un hueco para que el

usuario escriba libremente.

Sin embargo, la información personal puede y debe estar completamente

desestructurada para dar pie a la creatividad y expresión libre.

6. Mantenerlo actualizado

El sistema tiene que mantenerse al día. Las personas están continuamente moviéndose

de domicilio, de trabajo o quieren añadir conocimientos. Para ello l sistema requiere

una administración central mínima. Sólo los trabajadores han de poder actualizar sus

páginas, ni sus superiores, ni las secretarias del equipo ni el departamento de recursos

humanos. Su contenido no tiene por qué demostrarse: se supone que el personal será

honesto y no falseará la información que ofrece.

Los nuevos fichajes en la empresa deben ser alentados a utilizarlo para ampliar sus

redes y presentarse ante los demás. En sentido inverso, los trabajadores, al abandonar

la empresa, sería bueno que delegaran la gestión de su página en un colega que siga

para mantener viva una parte de la memoria empresarial y como tarjeta de contacto

potencial (asumiendo que no les importa seguir en contacto a pesar de irse).

7. Fomentar el uso

Va a haber que hacer un marketing exhaustivo del sistema. Nunca se debe asumir que

por crearlo la gente lo va a usar. Los esfuerzos se han de centrar en fomentar la

participación y el uso: ambos están conectados porque se necesitan unas cuantas altas

para que la gente vea que merece la pena usarlo. Posibles ideas: posters, publicidad en

VI. TÉCNICAS

- 53 -

eventos, competiciones que den premios al departamento que antes tenga a todos sus

miembros dentro o la mejor página… Pero no olvidemos que los esfuerzos han de

resaltar en el ¿qué gano yo con este sistema?

e. Utilizar lo aprendido

Muchas personas consideran que en el momento que algo se codifica –escrita, física o

electrónicamente – se convierte en simple información y, en consecuencia, pierde parte de su

valor.

En el libro Silent Messages, Albert Mehrabian sugiere que en cualquier acto de

comunicación, apenas un 7% del mensaje está presente en las palabras, un 38% en el tono de

voz y el 55% restante se comunica mediante el lenguaje corporal. Si esta idea es cierta,

perdemos un 93% del contenido cuando reducimos a alguien que esté contando una historia a

un simple documento textual.

En el mundo ideal podríamos compartir nuestros conocimientos cara a cara y nunca

necesitaríamos retener nada. ¡La única dificultad es que nuestra memoria no es infinita ni

somos omnipresentes! No podemos estar en todas partes a la vez, así que es necesaria una

forma de representar los conocimientos de modo que tengan sentido para los demás sin perder

mucho su contexto.

Todo el mundo lucha por absorber toda la información disponible y a pesar de ello mucha

getne no se considera preparada. La gente se queja de exceso de información pero nadie logra

excesos de conocimiento.

Hoy en día el reto es capturar el conocimiento de modo que se retenga tanto contexto

como sea posible para multiplicar los beneficios. Los temas de aprendizaje tienen que ir

directamente a lo esencial y evitar todas aquellas afirmaciones que se aparten de ellos para que

la gente pueda encontrar en seguida los puntos más relevantes.

Cualquiera puede verse involucrado en una situación que no se vea preparado para

abordar. Lo ideal sería contar con ‘algo’ a lo que acudir, que diera las pautas a seguir, qué

hacer, a quién acudir…Recibe el nombre de sede del conocimiento.

Gran parte de las actividades que se realizan en una empresa ya se han hecho antes de

uno u otro modo. Una importante firme que inaugure franquicias en muchas partes del mundo,

¿no puede Sydney aprender de la tienda de Río de Janeiro? Cada una genera su propio

historial, un resumen de lo sucedido, la definición del contexto, las lecciones que han aprendido

y van creando un historial. El personal de Sydney leyó lo que había ocurrido en Río, aplicó a

escala local esa experiencia y creó su propio historial.

Con el tiempo, el volumen del material de lectura puede incrementarse excesivamente, y

por mucho que la gente lea, siempre hay un límite. Aquí entra en juego el valor de la

VI. TÉCNICAS

- 54 -

depuración. Empiezan a aparecer patrones comunes en todos los casos y después forman la

base de una serie de líneas maestras que estructuran la sede del conocimiento.

Sede del Conocimiento

Madrid

Sydney

Paris

Río

de Janeiro

Para crear una sede del conocimiento eficiente hay que pensar en las actividades cotidianas

de la empresa. En algún lugar de la compleja mezcla de experiencias, relaciones,

conversaciones y documentos hay intuiciones sencillas y útiles, intuiciones que pueden tener

valor comercial y que deberían poder ponerse al alcance de los demás. El truco es coger esta

mezcla y destilarla, depurarla, en una serie de conclusiones que puedan ser consultadas y

explotadas por otros miembros de la organización. Conclusiones que respondan rápidamente a

la pregunta: “¿Cuáles son las 10 primeras cosas que debo saber?”

A continuación siguen los diez primeros pasos para crear una sede del conocimiento.

Pasos para crear una sede del conocimiento

1. ¿Existe algún destinatario para este conocimiento?

Antes de lanzarse a la acción hay que pensar en los destinatarios concretos de la sede

de conocimiento. Sin un destinatario, se estaría creando un “cementerio de

conocimiento”. ¿Quién necesita o necesitará saber algo? Aunque los requisitos de este

conocimiento no sean inmediatos, el destinatario puede ser potencial.

VI. TÉCNICAS

- 55 -

2. ¿Se sabe exactamente qué contiene su sede del conocimiento?

¿Cuál es el campo de aplicación de la sede de conocimiento?

Una sede del conocimiento debe cubrir un área específica, y no muy amplia, de la

actividad empresarial.

3. ¿Hay una comunidad de práctica relacionada con el tema en cuestión?

Las sedes de conocimiento la gestionan comunidades de práctica que renuevan

regularmente su conocimiento para mantenerlo al día. La comunidad será la fuente

primera de conocimientos, los usuarios futuros de ese conocimiento y los responsables

de validar dichos conocimientos.

4. ¿Existe un material sobre el que se pueda basar la sede del conocimiento?

En muchos casos, algún trabajador de la empresa se ha esforzado para registrar las

conclusiones y recomendaciones recibidas. Sería importante incorporar este material a

la sede de conocimiento. El primer paso es, pues, recopilar este material. Puede incluir:

- Informes sobre lecciones aprendidas e informes sobre la conclusión

de proyectos.

- Resultados de alguna Evaluación Después de Acción (EDA) o

retrospectiva.

- Entrevistas

- Documentos y conceptos de investigación, como planificaciones de

proyectos, planes de comunicación, presentaciones de muestras y

procedimientos.

Si el área es nueva, puede ser que haya que realizar alguna entrevista e introducir

algún proceso de aprendizaje para generar el contenido de la sede del conocimiento.

Además, se puede tener en cuenta la información existente fuera de su empresa, sea

en Internet o en otras fuentes externas.

5. Buscar las líneas maestras generales

Es clave tener un contexto para que la gente pueda comprender los objetivos y

relevancia de la sede del conocimiento. ¿Cuál era el ambiente empresarial en el

VI. TÉCNICAS

- 56 -

momento de su creación? ¿Por qué pareció importante en aquel momento? ¿Quién lo

reunió?

Una sede del conocimiento sirve como guía para su uso futuro en cualquier contexto.

Es importante revisar los registros históricos de trabajos previos y tomar nota de los

contextos en que se situaban. Cada persona habrá tenido percepciones distintas del

trabajo según el momento.

¿Existen unas líneas generales que puedan extraerse de este material?

La depuración es un paso creativo y enriquecedor, probablemente el más importante.

Partir de una gran cantidad de material y convertirlo en algo depurado y efectivo. No

debe ser un esfuerzo individual, pero tampoco puede encargarse a un gran grupo de

personas. En todos los casos, requiere cierto tiempo de dedicación ininterrumpida, un

espacio, una atención y algunos rotuladores.

6. Crear una lista ilustrada con ejemplos y anécdotas

La lista debería informar al usuario de la sede del conocimiento de lo siguiente:

• ¿Cuáles son las preguntas que debo hacerme?

• ¿Cuáles son las diez cosas más importantes en las que debo pensar?

• ¿Qué información necesito recopilar?

• ¿Qué pasos debo seguir?

La presentación de esta lista depende enteramente de su destinatario. Algunas

personas prefieren una lista de preguntas a una serie de reglas y procedimientos.

Las listas suelen parecer secas y académicas y resulta útil ilustrarlas con ejemplos,

anécdotas, fotografías, modelos, citas, cortes de audio y vídeo. También puede resultar

provechoso incluir enlaces con documentos de referencia para que el lector siga

investigando o utilizarlos como plantilla.

7. Incluir enlaces con personas

A pesar de que la sede del conocimiento debe incluir mucho conocimiento explícito, en

la mente de los miembros de la comunidad de práctica habrá todavía más conocimiento

tácito. Estos conocimientos son una parte vital de la sede y es importante dirigirse a

ellos siempre que sea posible. Debe haber un vínculo entre las páginas personales o las

direcciones de correo electrónico de los trabajadores que se mencionen en el texto. Una

fotografía sería lo ideal, porque es mucho más fácil, desde un punto de vista

psicológico, contactar con alguien cuyo aspecto se conoce.

VI. TÉCNICAS

- 57 -

8. Validar las líneas maestras

La sede del conocimiento ya está creada con unas líneas maestras basadas en la

historia y en la experiencia de una comunidad de práctica. El siguiente paso debe ser

regresar a dicha comunidad y preguntar: “¿Reflejan estas líneas vuestros conocimientos

y experiencia con precisión?” y “¿Tenéis algo más que añadir?”

9. Hacer pública la sede del conocimiento

Ahora se necesita poner a disposición del personal la parte explícita de la sede del

conocimiento para que la comunidad de práctica pueda acceder a ella en cualquier

momento.

El lugar en que se coloque depende de la naturaleza de la comunidad. La sede del

conocimiento tiene que “vivir con sus propietarios”. Para una comunidad local, se podría

recurrir a algo tan simple como un tablón en una pared de la oficina; y para una global

y virtual, lo mejor sería quizás un espacio como una intranet. El poder de los

hipervínculos es que los documentos originales pueden estar allí donde estén sus

propietarios y a la vez estar enlazados con la sede del conocimiento.

Si la sede del conocimiento es local y está al servicio de una comunidad pequeña, se

puede almacenar físicamente en lugar de en un soporte electrónico. Se puede colocar

en una sala específica, una habitación donde la gente se reúna para hacer las

evaluaciones y compartir sus conocimientos. Podría haber un gráfico que se actualizase

después de cada reunión y un archivo en el que se guarden los informes de todas las

EDA.

10. Mantenerla con vida. Proceso de retroalimentación y propiedad

Cuando se haga pública la sede del conocimiento hay que asegurarse de que es un

mecanismo de retroalimentación visible para que los usuarios puedan validarlo

mediante su utilización. Se debe alentar esta retroalimentación entre los usuarios para

que eliminen las recomendaciones inútiles y sugieran nuevos materiales. La

responsabilidad del mantenimiento debe residir en el moderador de la comunidad pero

la sensación de obligación de compartir como “si lo usas, debes aportar algo” la tiene

que tener todo el mundo.

Una forma de fortalecer los enlaces entre la sede del conocimiento y los

acontecimientos empresariales del momento es crear una sección de noticias en la web

en la que se expliquen los próximos eventos.

VI. TÉCNICAS

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Existe el peligro de que todo esto parezca demasiado sencillo, de que parezca que

garantiza los mejores resultados en todo momento. El éxito depende de la presencia

activa de una comunidad con una fuerte sensación de propiedad respecto a su

contenido. Sin esto, el resultado puede ser una bonita página web a la que pronto se

deja de prestar atención y se convierte en un fósil incapaz de satisfacer la búsqueda de

conocimientos. A veces sucede que un trabajador asume el cuidado de la sede del

conocimiento y la mantiene religiosamente, pero no toma en consideración las

opiniones del resto de la comunidad.

El resultado, en este caso, puede ser el testimonio de la opinión personal de un

experto, pero no el reflejo de los puntos de vista de un grupo de personas que actúan

colectivamente como vigilantes del capital intelectual de la empresa. Ésta es la

diferencia entre una persona que declara cuáles son las “prácticas positivas” que realiza

y la aclamación por parte de un grupo de personas que consideran positiva una

práctica.

Hacia las prácticas positivas

En un principio, lo que se captura en las sedes del conocimiento son prácticas: formas

de trabajar con éxito que se aplican en alguna parte de la organización. A veces son

aplicadas también por otras empresas y pueden ser consideradas prácticas comunes.

En algunas ocasiones, las prácticas positivas son fruto de las prácticas comunes.

Todas las prácticas

Prácticas comunes

Prácticas

Positivas

VI. TÉCNICAS

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La facilidad con que aparecen las prácticas positivas es un reflejo de la cultura de la

compañía. Cuando prevalece la cultura de “no lo hemos inventado nosotros”, las

prácticas permanecen en el círculo exterior, porque cada departamento defiende su

forma de trabajar en lugar de aprender de los demás.

Cuando se anima al personal a adquirir conocimientos, sea en las sedes del

conocimiento o en las cabezas de otras personas, resulta más probable que se den

prácticas positivas. La existencia de una sede del conocimiento anunciará qué prácticas

existen, y la presencia de una comunidad servirá para acelerar el proceso de validación

y adopción generalizada de las prácticas positivas.

f. Saber contarlo. “Storytelling”

¿Qué es?

“Storytelling” o contar historias es el uso de

historias en organizaciones como herramienta de

comunicación para compartir conocimiento.

Tradicionalmente, la comunicación en el seno de la

empresa ha tendido a ser bastante parca y seca. El

contar historias utiliza una serie de técnicas para

involucrar e inspirar a las personas utilizando un

lenguaje más familiar, cotidiano y una narrativa que

la gente encuentra interesante a la par de divertida.

Contar cuentos o historias no es una cosa nueva, ha

existido de hace miles de años como un medio de

intercambio de información. Sin embargo, como

técnica específica de compartir conocimiento es

reciente aunque crece muy rápidamente; hasta el punto que se está convirtiendo en la forma

preferida para cada vez un mayor número de directivos.

¿Y los beneficios?

Si se usa eficazmente, el contar historias proporciona muchas más ventajas que otras

técnicas de comunicación:

VI. TÉCNICAS

- 60 -

• Las historias comunican ideas transmitiendo un mensaje muy claro. Son una forma

excelente de comunicar conceptos complicados de manera fácil.

• Por tanto, las historias permiten a las personas expresar ese conocimiento tácito

difícilmente transmisible. Además, como las historias se cuentan con sentimiento, la gente

comunica más de lo que cree que hace.

• “Storytelling” proporciona también, el contexto donde surgió el conocimiento así como el

propio conocimiento y, por tanto, incrementa la posibilidad de que el conocimiento se

transfiera ‘correctamente’.

• Las historias o cuentos son un vehículo excelente para aprender ya que el verdadero

aprendizaje requiere interés, que principios y procedimientos abstractos rara vez fomentan.

• Las historias son ‘pegadizas’. El mensaje se queda y se pasa.

• Las historias pueden ser un ejemplo vivo de cómo hacer las cosas y de por qué funciona,

más efectivo que mandar a las personas lo que tienen que hacer.

• Las historias encaminan a la acción – cierran el espacio entre ‘saber hacer algo’ y realmente

‘hacerlo’.

• Ayudan a que la comunicación en la empresa sea más humana. No sólo se usa lenguaje

cotidiano y sencillo sino que también incluye pensamientos, emociones, intrínsecos a

nuestra condición humana.

• Las historias pueden fomentar la sensación de comunidad y grupo y ayudan a relacionarse.

• A la gente le gusta contar sus historias. Divierten y entretienen.

¿Para qué se utilizan?

Las historias se pueden utilizar para multitud de cosas en una organización. Distintos

objetivos requieren distintas clases de historias. Steve Denning señala 8 posibles propósitos:

- Storytelling para provocar cambios en la organización

La experiencia muestra que ésta es una técnica muy efectiva como método de

cambio, hasta en empresas resistentes al cambio. Contar la historia apropiada

estimula a la gente a pensar sobre las implicaciones de los posibles cambios.

Ayudan a crear visión de futuro, comprendiendo cómo sería hacer las cosas de

diferente manera desde una perspectiva cercana, no desde conceptos abstractos.

- Storytelling para comunicarse

Al contrario que en la visión convencional de ver la comunicación como mandar un

mensaje de un emisor a un receptor, ‘storytelling’ se basa en una visión interactiva

VI. TÉCNICAS

- 61 -

de comunicación. Porque el receptor se crea su propia imagen de lo que le están

contando, la historia ya no es algo ajeno sino propio. La idea te pertenece.

- Storytelling para capturar conocimiento tácito

El conocimiento tácito es multi-dimensional y por tanto, muy difícil de transmitir.

Las historias pueden ser el medio adecuado de expresar y compartir este tipo de

conocimiento, más adecuado que modos más estructurados.

- Storytelling para transmitir conocimiento

Una simple historia puede comunicar conceptos complicados, no sólo transmitiendo

información como un mensaje sino también involucrando a los oyentes para que

co-creen la idea. Una historia el contarla y volverla a contar cambia, el

conocimiento se va desarrollando y constantemente se construye alrededor suyo.

- Uso de historias para innovar

Son un excelente medio para innovar y fomentar la creatividad. La gente abandona

el pensamiento lineal hacia algo más multi-dimensional, para ver conexiones

nuevas entre cosas y casar la lógica con un acercamiento más creativo.

- Storytelling para crear comunidad

Algo hay en las historias que acerca a la gente y fomenta la sensación de

‘comunidad’, de ‘grupo’. Las historias no llevan jerarquía, abren la puerta a los

sentimientos y las emociones así como a los procesos de aprendizaje y ayudan

construir relaciones basadas en la confianza.

- Storytelling para alcanzar la tecnología

Normalmente a la gente le cuesta mucho comunicarse acerca de la tecnología. Los

usuarios tienen problemas a la hora de articular sus necesidades de lo que quieren

que haga una determinada aplicación informática y a los expertos les resulta difícil

explicar lo que hace su programa en lenguaje ‘normal’. Contar una historia puede

rellenar el hueco entre comprensión y lenguaje, comunicando la esencia de lo que

cada parte está haciendo llegar a la otra.

- Storytelling para crecimiento individual

VI. TÉCNICAS

- 62 -

Saber contar historias es una virtud que tiene que ver con la comunicación

interpersonal. El desarrollo de esta capacidad es un componente principal de

cualquier programa de gestión del conocimiento.

¿Qué hace a una historia ser ‘buena’?

Larry Prusak define las cuatro características que ha de tener una buena historia:

- Las buenas historias perduran. Cambian algo, o bastante pero la

esencia de la historia permanece igual. Tienen que ser concisas

para que sean fáciles de recordar.

- Las buenas historias ‘dicen algo’ a los oyentes. Tienen una

finalidad y cierta carga emocional.

- Las buenas historias explican algo, dan sentido a algo. Puede que

enseñen a cómo comportarse en una situación particular, cómo

resolver un problema o por qué algo sucedió de una determinada

manera.

- Para llegar a ser eficientes, tienen que tener sentido en el contexto

del oyente. Tienen que parecer ‘posibles’.

¿Hay que tener en cuenta algún otro aspecto?

• Puede que no funcione. Contar cuentos puede ser hasta tan bueno como la idea que se

está transmitiendo. Si la idea no tiene tirón, puede ser que esta técnica no sea la más

adecuada.

• A pesar de que la idea de fondo sea buena, hay veces que contar historias no es lo más

apropiado ni eficaz. Por ejemplo, situaciones cotidianas donde no ha pasado nada distinto a

lo habitual o situaciones en las que sea necesaria una cierta objetividad.

• No reemplaza el pensar analíticamente. Lo suplementa ayudando con un contexto y un

significado. Un análisis abstracto es normalmente más fácil de entender pero no quita la

racionalidad que han de tener las acciones.

VI. TÉCNICAS

- 63 -

• La primera vez en que se use esta técnica no debería ser en situación de riesgo. Antes de

hacerlo hay que ‘probar’ la historia con públicos menos arriesgados. Con ello se conseguirá

saber el efecto que ésta tendrá.

• Todos tenemos algo de ‘cuentacuentos’, nos pasamos la vida contando anécdotas o

historietas. Sin embargo, podemos adecuar algo más la forma, usar la historia para alcanzar

efectos determinados. Comprender cómo y por qué funciona esta técnica y qué tipo de

historias funcionan para cada efecto, son pequeños consejos para adaptarse al contexto

organizacional.

VII. HERRAMIENTAS

- 64 -

VII. HERRAMIENTAS

a. Trabajo en Red y Comunidades de Práctica

La empresa del siglo XXI demanda una reestructuración y una reducción de los niveles

jerárquicos. Con ello se da pie a estructuras más operativas y efectivas. Se consigue más con

menos gente. Sin embargo, casi ningún equipo se puede permitir el lujo de tener un experto en

todo lo que necesita. ¿Cómo pueden acceder, entonces, al conocimiento de toda la empresa?

¿Cómo se puede conseguir que quién sepa algo ayude al resto? ¿Por qué deberían hacerlo?

¿Qué es?

Las redes o comunidades son grupos de personas que comparten su conocimiento porque

tienen un mismo interés en un determinado tema. Las comunidades funcionan para alcanzar

un beneficio común a través de las estructuras empresariales clásicas. En un primer nivel,

cuentan con pocas necesidades: un mismo objetivo, medios de comunicación y autonomía para

regirse a sí mismas.

- Comunidades de Práctica o de Capacitación

Su objetivo es mejorar el rendimiento de sus miembros mediante la puesta en común

de conocimientos internos y externos y prácticas positivas. Ello les permite crear un

impacto en el rendimiento empresarial. Se definen por medio de la disciplina sobre la

que versan. El énfasis recae en su capacidad para mejorar dicha disciplina en el seno de

la empresa.

Estas redes tienden a especializarse por naturaleza y se crean para satisfacer las

necesidades de un grupo que no se encuentra en posición de desarrollar por sí solo su

disciplina.

- Comunidades de Objetivo o de Consecución

Tienen unos objetivos más delimitados. Cuentan con objetivos empresariales claros y la

red es colectivamente responsable de sus metas. Con frecuencia estas redes son

subgrupos de las comunidades de práctica y tienen una vida limitada que termina

cuando se alcanzan los objetivos marcados.

Suelen ser creadas cuando existe un desajuste significativo entre el valor de las

prácticas empleadas y el valor de lo que se ha reconocido como práctica positiva.

VII. HERRAMIENTAS

- 65 -

¿Cómo se crea?

Antes de empezar a crear nada hay que estar completamente seguro de conocer la

respuesta a todas estas preguntas.

- ¿Cuál va a ser su objetivo?

- ¿Cómo va a mejorar lo que ya se está haciendo?

- ¿Quién va a liderar el grupo? ¿Con qué miembros va a contar?

- ¿Qué impacto se espera que tenga?

- ¿Qué barreras o problemas se encontrarán?

- ¿Qué temas se van a tratar?

- ¿Qué tecnología necesitamos?

Algún ejemplo

Pongamos que trabaja en una institución educativa distribuida en cinco campus separados por

distancias de hasta ocho kilómetros. Conoce un poco a la gente de las otras sedes porque ha

coincidido con ellos en otras reuniones. Se acerca el momento en que los estudiantes deben

matricular.

Carmen está a cargo del proceso de matriculación y quiere que cualquier alumno se pueda

matricular sin importar la sede o sus estudios e indudablemente, siguiendo un proceso análogo.

Carmen convoca una reunión que durará todo un día. Todos los que están relacionados con la

administración asisten, incluidos los que administran la inscripción, los que gestionan los

expedientes académicos, un representante de cada área y el equipo de marketing. Al planificar

la reunión, Carmen tiene en cuenta lo siguiente:

VII. HERRAMIENTAS

- 66 -

1. ¿Cómo se llevan las personas entre sí?

2. ¿Se conocen bien los procesos actuales?

3. ¿Se siente cómoda la gente trabajando con documentos procedentes de distintos

lugares?

Decide centrarse en los temas básicos, como las cifras esperadas, el número de carreras y

cursos que se ofrecen o qué sede ofrecerá cada cosa. Mostrará resultados inmediatos y dará

impulso al encuentro. Durante la reunión hará varios descansos para que la gente se conozca y

mantenga relaciones en la distancia. Se concentra en la resolución de problemas colectivos más

que en la puesta en común de prácticas positivas.

Los participantes de la reunión acuerdan algunas tareas clave que deben resolverse en un

tiempo determinado, y designan quien lo hará. Después de terminar el taller, Carmen marca un

ritmo semanal de llamadas semanales y anuncia un foro de discusión vía e-mail por medio de

una lista de distribución para continuar el diálogo iniciado en la reunión. Pide a alguien que

coordine la recogida y puesta en común de la información. A lo largo del año la gente se sentirá

predispuesta a llamar por teléfono a personas de otros campus para pedirles ayuda. Ya saben

con quién hablar.

Ahora todo el mundo tiene claro el proceso de oferta de matrículas y sabe qué papel

desempeña en él. Se sienten satisfechos de su programa. El año siguiente volverán a reunirse

pero ahora ya se conocen y trabajan con los mismos procedimientos. Son más rápidos en su

implantación, y más efectivos.

Algunos consejos para empezar

- Establecer unas leyes de funcionamiento claras y simples.

- Resulta necesario encontrarse cara a cara al menos una vez al año para establecer

y mantener las relaciones. La comunicación puede realizarse electrónicamente, pero

las relaciones se deshacen gradualmente. Las reuniones las renuevan.

- Dedicar mucho tiempo, en estos encuentros, a las relaciones sociales. No se debe

llenar la agenda de actividades.

- Crear una página web con documentos compartidos como, por ejemplo, los datos

de contacto de los miembros. Es algo de incalculable valor para crear un sentido de

comunidad.

- Los conceptos compartidos son importantes pero más aun son los procesos de

creación y las conversaciones que se mantienen hasta llegar a ellos.

Es muy importante también, identificar a un coordinador de la comunidad. Va a ser un

punto fijo de referencia que canalice las energías de la comunidad cuando esté inactiva y

VII. HERRAMIENTAS

- 67 -

administre la información compartida. El coordinador debe ser respetado por los miembros y

debe conocer la disciplina sin ser un gran experto. Su papel consiste en ayudar a los demás a

compartir lo que saben, en moderar los procesos de la red, no en ser la fuente de todo

conocimiento.

Las principales tareas del coordinador de la comunidad son:

- Comunicar los resultados y celebrar los éxitos.

- Identificar y renovar a los miembros. La gente entra y sale de acuerdo con sus

necesidades variables.

- Asegurarse de que haya un diálogo fluido en el foro y pedir a los miembros que

respondan a las preguntas sin resolver, iniciando discusiones o terminando las

respuestas con más preguntas.

Posible esquema de una Comunidad de Práctica

¿Y los resultados?

La mayoría del conocimiento en las empresas está guardado en la cabeza de la gente que

trabaja en la empresa. Las comunidades de práctica:

• Permiten mantener y renovar el conocimiento.

• Organiza, gestiona y distribuye cualquier tipo de información.

• Encuentra rápidamente soluciones a problemas.

• Ayuda a transmitir el “know-how” de cada miembro.

VII. HERRAMIENTAS

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• Permite homogeneizar los procesos, estandarizarlos para facilitar su difusión

• Pone en común ideas, avisos o consejos para que cada individuo trabaje con mayor

efectividad.

• Establece relaciones, mejora la productividad y fomenta la innovación a todos los

niveles.

b. Herramientas de Búsqueda

Introducción

Los sistemas de búsqueda y recuperación de datos permiten manejar la ingente cantidad de

información disponible en las empresas y en Internet. Es la respuesta de la tecnología a

“encontrar una aguja en un pajar”.

Sin herramientas de búsqueda y recuperación de datos, la organización o la red serían

colecciones aleatorias de datos, sin significado y sin posibilidad de distinguirse unos de otros.

Como podemos observar en el siguiente diagrama, más de la mitad de los profesionales se

pasan más de dos horas al día buscando la información que necesitan para su trabajo.

Tiempo Gastado en Búsqueda de Información

Menos de 2 horas49%

De 2 a 4 horas37%

De 4 a 6 horas12%

Más de 6 horas2%

Hoy en día la mayoría de la gente utiliza servidores como Google o Excite para localizar la

información en Internet. Las herramientas de uso son fáciles de usar pero llegan a ser muy

frustrantes cuando introduciendo una sola palabra se ofrecen 200,000 resultados entre los que

elegir. La tecnología lleva tiempo intentando encontrar la manera más adecuada de hacer estas

VII. HERRAMIENTAS

- 69 -

búsquedas más efectivas. Persigue el objetivo de entender, comprender y categorizar la

información tal y como los humanos.

¿Cómo funcionan?

En primer lugar, las herramientas de búsqueda van a catalogar los documentos, catalogan

prácticamente todas las palabras (la mayoría de los programas siguen ignorando preposiciones,

conjunciones…). Luego, la gente, al buscar, introduce una o varias palabras descriptivas.

Posteriormente, si se quiere estrechar el campo se añadirán más palabras o se completará la

frase.

Algunas de estas herramientas de búsqueda añaden información al documento en forma de

meta-data, proporcionando un resultado más preciso. Por ejemplo, puede ser que esté

buscando el informe anual de su compañía y sabe que lo escribió Manuel Marcos del

departamento de contabilidad. Si existiera la posibilidad de añadir este dato, la búsqueda daría

el resultado adecuado inmediatamente.

La clave a la hora de construir un índice radica en extraer las palabras esenciales del texto y

anotar la localización adecuada de dichas palabras. Las herramientas electrónicas siguen este

método, ‘escanean’ el contenido del documento y extraen las palabras que cumplen una serie

de criterios (localización, frecuencia…). Se compila un índice de estas palabras a un archivo que

conecta cada entrada con la localización en el documento o la página Web donde aparece.

Realmente, cuando uno introduce una palabra en un buscador, éste comprueba las

concordancias existentes entre ésta y las páginas web que previamente haya catalogado. Es un

fallo habitual pensar que los buscadores abarcan la totalidad de la web.

Los ordenadores procesan la información muy rápidamente; mientras que un escritor puede

tardar varios días en crear un índice para un libro, un ordenador tardaría segundos. Sin

embargo, la Web contiene un número inimaginable de documentos y páginas en constante

cambio. De ahí, la sofisticación de los algoritmos que deben manejar los buscadores.

Existen dos conceptos clave en toda la literatura sobre búsquedas o recuperación de datos.

‘Recall’ se define como la habilidad para catalogar y poder recuperar toda la información que

el usuario puede estar buscando. Precisión es la habilidad para encontrar únicamente la

información relevante para el usuario. El objetivo va a ser encontrar la información

relevante ignorando el resto.

Las herramientas de búsqueda generan resultados de búsqueda. Normalmente se

presentan como una lista de documentos o páginas que encajan con la palabra introducida. Los

distintos software ordenan los resultados atendiendo a un ranking de relevancia. La relevancia

se calcula según un análisis estadístico de los términos buscados y de los documentos

obtenidos, para identificar con mayor probabilidad el posible documento buscado por el usuario.

VII. HERRAMIENTAS

- 70 -

El buscador Google utiliza este método de clasificación según una medida de relevancia. A

cada documento encontrado se le asigna una puntuación. Este método permite al buscador

otorgarle un valor a cada documento, no basándose únicamente en el documento sino en el

valor que tenga éste en su determinado contexto.

Las herramientas modernas de búsqueda adjuntan un breve abstracto del documento en

cuestión que ayuda a distinguir al usuario entre aquellos links útiles de los que no lo son.

También ayuda el hecho de que la palabra buscada se encuentre destacada en negrita, útil si

se trata de un documento de gran extensión y la referencia al concepto se hace al final.

En un futuro, las herramientas de búsqueda persiguen conocer los comportamientos de los

usuarios. Irán archivando las tendencias de las personas, por ejemplo, si María suele estar

interesada en documentos legales más que en temas de marketing, sus búsquedas mostrarán

en primer lugar aquellos links relacionados con el derecho. Provistas de estos conocimientos

harán al trabajador más productivo y disminuirán esa sensación de “estoy malgastando mi

tiempo”.

En la compañía Northrop Grumman se llevó a cabo una encuesta para descubrir cuanto

tiempo se pasaban los empleados buscando la información necesaria para el desarrollo de su

trabajo. Los resultados fueron alarmantes.

0% 10% 20% 30%

Tiempo empleado en búsquedas

Menos de 10%

10% - 20%

20% - 30%

30% - 50%

Más de 50%

% d

e us

uario

s

Como resumen, las herramientas de búsqueda y recuperación de datos de hoy en día

ofrecen una amplia gama de capacidades:

- Búsquedas de lenguaje “natural”. Es decir, se puede buscar por frases completas o

incluso por párrafos.

- Resumen automático de los documentos localizados

VII. HERRAMIENTAS

- 71 -

- Categorización y clasificación de la información basada en taxonomías creadas y

predefinidas por el usuario.

Estas características proporcionan capacidades sin precedentes para organizar y analizar la

información desestructurada en cualquier compañía. Se debe combinar con otros sistemas de

gestión de información para lograr máximos resultados.

¿Y los resultados?

Uno de los beneficios principales que las organizaciones esperan obtener de una inversión

en posible software que optimice las búsquedas es el ahorro proveniente de una localización de

información más ágil y rápida.

Una facilidad en el acceso a información se traduce en una toma de decisiones más rápida

y que dichas decisiones estén mejor documentadas.

c. Equipos y Colaboración

Introducción

En la nueva economía, la única constante es el cambio. Se está expuesto a inundaciones

diarias de información, continuamente filtrando y organizando ideas, fuentes de información y

contenidos para tomar decisiones documentadas. El ritmo de vida se ha acelerado. Se trabaja a

“tiempo real” para permanecer competitivo en un ambiente cada vez más complejo. Y se

necesita trabajar duro para seguir conectado.

A veces se pierde el rastro de la información. Las buenas ideas desaparecen. Se olvida un

link, se borra un mensaje del contestador, se pierde algún archivo adjunto en el buzón de

correo electrónico. Pero aunque se pudiera capturar eficazmente las nuevas ideas para dar el

paso a ejecutar dichas ideas es imprescindible la cooperación. Se necesita trabajar en equipo,

identificar los roles y distribuir la información adecuadamente. Y hay que hacerlo en un abrir y

cerrar de ojos.

Colaboración en el contexto empresarial une procesos e individuos superando barreras de

usos horarios o de distintas ubicaciones. Colaborar unos con otros es crear un ambiente donde

se trabaje conjuntamente para compartir y hacer circular ideas, experiencias y conocimiento

con el fin de alcanzar los objetivos marcados. Estos ambientes suelen ser “virtuales” tales como

intranets, extranets, aplicaciones de e-commerce…

VII. HERRAMIENTAS

- 72 -

Se han dado tres generaciones de posibles métodos para lograr esta colaboración en el

seno de las empresas.

La primera generación se centra en herramientas como medios para facilitar el

intercambio y fomentar la cooperación: Aplicaciones de colaboración en equipo (TCAs, Team

Collaborative Applications), intranets, conferencias a través de la Web, salas de reuniones

virtuales, y mensajería instantánea.

La segunda generación de colaboración empresarial cuenta ya con los medios

mencionados previamente y busca la manera de conectar estas capacidades entre ellas y con la

misma empresa.

La tercera y futura generación de colaboración busca la transformación de estos

intercambios simples a experiencias ricas de colaboración.

i. Aplicaciones de Colaboración en equipo (TCAs)

Las TCAs son programas que permiten a grupos de usuarios o equipos de proyectos

trabajar conjuntamente utilizando una variedad de aplicaciones. Estas aplicaciones van desde

espacios para compartir documentos a aplicaciones de mensajería instantánea o de

conferencias entre tres o más. Según esta definición un e-mail o la posibilidad de mandar un

mensaje electrónicamente de un ordenador a otro se consideraría una TCA. Lo que llevó a la

creación y al desarrollo de estas aplicaciones fue el ahorro de tiempo que permitían. Las

personas podían trabajar conjuntamente, atravesando la barrera de las zonas horarias

simplemente conociendo el horario de sus colaboradores. Así, las organizaciones acortan ciclos,

proveyendo al mercado de productos y servicios más rápidamente que los posibles

competidores. El beneficio de esta colaboración “a tiempo real” o síncrona se vuelve obvio

cuando se contempla la posibilidad de recibir feedback instantáneamente y, consecuentemente,

hacer las modificaciones o cambios pertinentes. Estos software permite a equipos cuyos

miembros se hallen distribuidos geográficamente por diferentes zonas trabajar juntos:

pasándose archivos, chateando, compartiendo pizarras electrónicas o usando tecnologías de voz

VII. HERRAMIENTAS

- 73 -

o video. Si la colaboración se hace asíncronamente, los equipos podrán colaborar remotamente

pero cada miembro lo hará por separado, comunicándose con los demás por e-mail o por

buzones conjuntos de correo.

Lockheed Martin Corporation, empresa de tecnología punta, da trabajo a unas 130000 personas

en todo el mundo y centra sus actividades de el diseño, desarrollo, manufactura e integración

de complejos sistemas, productos y servicios. Líderes en integración de sistemas, casi el 80%

del negocio de Lockheed Martin viene de una cooperación con el departamento de defensa de

EEUU.

La construcción de complejos aviones de combate requiere colaboración entre cientos de

personas de diversas empresas y las cientos de proposiciones de los proveedores, que

necesitan ser gestionadas en un ambiente seguro. Para Lockheed Martin la posibilidad de

guardar copias de cada documento en un disco duro dejó de ser factible hablando de tales

magnitudes.

La colaboración a tiempo real permite a la compañía trabajar conjuntamente con sus socios y

proveedores en un espacio compartido, intercambiando documentos y siguiendo procesos

estructurados sin las típicas restricciones de tiempo o espacio.

La compañía pone sus necesidades en la red y organiza una “subasta” entre proveedores que

apuestan por ellas.

VII. HERRAMIENTAS

- 74 -

Esta tendencia a respaldar la colaboración síncrona ha estado en continuo crecimiento

desde 2001. Las aplicaciones informáticas han evolucionado hasta incorporar mensajería

instantánea, intercambio de documentos, pizarras, reuniones en línea… Integrando todas estas

opciones en un solo software, las personas pueden colaborar entre ellas sin necesidad de tener

que abrir cada aplicación por separado, pudiendo en todo momento elegir la forma que

consideren más adecuada. La funcionalidad de estas aplicaciones va más allá: ya no es siquiera

necesario que el trabajador esté conectado a la red, una simple notificación en el móvil le

avisará de la necesidad de su colaboración.

ii. Intranets

Introducción

El desarrollo de las intranets fue uno de los pasos decisivos en la evolución de las

herramientas de colaboración entre trabajadores. Las intranets tuvieron su primera aparición en

1996 y desde ese momento la mayoría de las grandes empresas han estado ocupadas en la

construcción de la suya propia.

¿Por qué esta prisa en la construcción de las intranets? Había dos razones.

1. Las grandes empresas habían hecho ya importantes inversiones para poder colocar en

la mesa de cada trabajador un ordenador. También habían empleado tiempo y dinero

en construir las infraestructuras necesarias para conectar a todos los trabajadores.

2. El coste incremental que suponía la construcción de la intranet por encima de las redes

existentes era mínimo.

El éxito inicial se debió a que se presentó como el medio para informar de toda política o

procedimientos internos, mandar formularios de recursos humanos…Tener acceso electrónico a

este nuevo medio de compartir información eliminaba el coste y el tiempo necesario de reenviar

documentos a través del correo interno o de servicios de mensajería. Esto era importante pero

era el inicio de los muchos beneficios que ofrecerían posteriormente las intranets.

Las intranets son mucho más que publicar o compartir información. Las intranets eliminan

las barreras que impiden al trabajador colaborar adecuadamente. Los miembros de un equipo

pueden ser igualmente productivos trabajando desde la oficina, desde casa o de viaje

simplemente “conectándose”. Por ello, las compañías lo ven como inversión rentable ya que

fácilmente pueden extender el alcance de los distintos procesos de negocio a usuarios remotos.

Las intranets pueden, eventualmente, evolucionar hasta las llamadas “extranets” y ampliar

la empresa más allá de los propios equipos de trabajo e incluir a socios, proveedores o clientes.

VII. HERRAMIENTAS

- 75 -

¿Y los resultados?

• Optimiza la información unificándola y facilitando su tratamiento:

Una Intranet bien desarrollada, otorga permisos diferentes a cada empleado. Por

eso, cuando un trabajador introduce información en la base de datos del servidor,

éste ya sabe dónde y cómo debe publicar dicha información. Así pues, la

información proveniente de un departamento se ubicará homogénea y

ordenadamente en el espacio que le corresponda y quedará accesible para el resto

de empleados con acceso a esa área.

• Acelera el paso de la gestión de la información a la gestión del

conocimiento

Un factor clave para convertir la información en conocimiento es la atención.

Muchos alumnos asisten a las clases pero se pasan el rato atendiendo a lo que

ocurre más allá de la ventana y no al profesor. Sin embargo, cuando deben

documentarse por sí mismos de cara al examen tienen que leer y centrarse en

aquello que están leyendo si quieren aprender. Lo mismo ocurre con los empleados

y la Intranet.

Seguramente, para que un empleado aprenda, por ejemplo, el nuevo proceso de

embalaje de una empresa, se necesitará muchas intervenciones del encargado del

área. No bastará una sola explicación general, sino que posteriormente habrá que ir

uno a uno corrigiendo los posibles fallos en la labor. Cuando se posee una Intranet,

es el trabajador el que se informa por voluntad propia para llevar a cabo

correctamente la tarea que se le encomienda.

• Está activa las 24 horas del día, siete días a la semana.

Esa es una baza que facilita el teletrabajo, bien entendido como trabajar desde

fuera de los locales de la empresa, bien entendido como trabajar fuera de los

horarios habituales de la empresa. Así pues, un comercial que esté visitando una

feria en otro país puede informar ipso facto de las novedades que allí descubra,

incluso aportar muestras digitalizadas de la misma.

Del mismo modo, para que un alumno formule una duda a un profesor fuera de los

horarios lectivos, no hace falta que acuda a su despacho en horas de consulta.

Basta con utilizar una tutoría virtual: mandar un e-mail que será contestada por el

profesor cuando disponga de tiempo para ello.

VII. HERRAMIENTAS

- 76 -

• Es una herramienta de grupo

Conectando con la idea anterior, la Intranet permite que se erradiquen las típicas

reuniones informativas que suponen un gasto de tiempo enorme para la empresa.

Hemos puesto el ejemplo del alumno que quiere formular una pregunta. En ese

caso sólo deben coincidir dos personas en el espacio y en el tiempo, pero ¿qué pasa

cuando deben coincidir cinco personas? Es una situación prácticamente imposible,

sobre todo en empresas de consultoría o comerciales. Los foros, los tablones de

anuncios estratégicamente colocados en la Intranet son realmente útiles para llevar

a cabo la tarea.

• Ahorro económico

Con una Intranet se divide drásticamente el uso de papel en la empresa. Los

informes, los contactos, las notas... se leen en la pantalla del ordenador. Del mismo

modo, se ahorra en teléfono.

• Cohesión de los grupos

Una Intranet bien diseñada da pie a los empleados (sirviéndose de los más

activistas) para participar en la construcción de la red interna. Dado que a todo el

mundo le gusta que alguien lea lo que ha escrito, quien participa en la Intranet

instará al resto a leer su colaboración, fomentando el uso de la interfaz de la

empresa.

El último estudio Infopress sobre la Comunicación Interna en las empresas

españolas revela que sólo un 6% de los sindicatos pueden expresarse en la Red de

la compañía, lo que supone un gravísimo error. Invitar a los trabajadores a que

participen en la Intranet es un buen ejemplo de "marketing vital" que hay que

aprovechar.

• Información actualizada, reciente

Las mujeres suelen detenerse a mirar los escaparates de las tiendas de ropa; los

hombres, por el contrario, suelen pararse en los de los concesionarios de coches.

Sin embargo ambos, hombres y mujeres, se detienen al pasar por delante de un

kiosco para leer los titulares de las últimas revistas y periódicos. La información

actualizada resulta sumamente atrayente y culturalmente se entiende como signo

VII. HERRAMIENTAS

- 77 -

de eficacia: constantemente, los directivos repiten en la prensa que, cada día,

dedican un tiempo a la lectura de noticias porque les ayuda a mejorar en su

trabajo.

Así pues, todos nos esforzamos en estar al corriente de las últimas novedades. Y de

eso se debe aprovechar la organización: si consigue que los trabajadores vean en

la Intranet una fuente fiable y actualizada de información, disminuirán en buena

medida los rumores. Cuando le comuniquen al trabajador un rumor dirá: "¿Seguro?

Pues en la Intranet no viene nada".

• No se entorpece la labor de otros compañeros

Cuando, por algún motivo, se encomienda un trabajo que excede los

conocimientos, se suele acudir a aquel compañero que sí domina esa materia para

que ilustre. El problema radica en que, de esta manera, se entorpece la labor del

compañero.

La Intranet puede ser una solución a ese freno: los tutoriales son un buen medio

para adquirir conocimientos rápidamente; por otra parte, el e-mail constituye una

herramienta ideal pues todo empleado lo consulta rutinariamente. Si uno se ha

puesto en contacto con otro para pedirle ayuda, éste contestará cuando esté en

disposición de hacerlo, con lo que la productividad de los dos aumentará. En

cualquier caso, si el primero necesitara la información urgentemente, siempre

podría acudir a programas de mensajería rápida ubicados asimismo en la Intranet.

• Información por escrito (almacenable y consultable)

Volviendo al ejemplo del comercial que informaba de las novedades presentadas en

una feria. Seguramente, si dicha información la facilitase vía teléfono al jefe de una

sección, cuando éste le transmitiera esa llamada a un colega se perdería mucha

información. Y más información se perdería cuando éste lo transmitiera a sus

subordinados. Si la información queda registrada de forma electrónica siempre

quedará un depósito consultable en cualquier otro momento.

iii. Extranets

Introducción

Las extranets son la solución para hacer más eficiente la colaboración entre los procesos

internos y externos en las empresas y mejorar la gestión en las cadenas de suministro.

VII. HERRAMIENTAS

- 78 -

La colaboración con clientes y proveedores es un reto continúo en tiempos en que las

compañías están dispersas geográficamente. Así como las intranets permiten compartir

información en el seno de la empresa, las extranets son el medio de fortalecer y de hacer más

eficiente el intercambio de información con los distintos colaboradores.

Las organizaciones se dieron cuenta de que si involucraban a los colaboradores externos en

sus procesos los beneficios eran cuantiosos. Desde aprender de su experiencia a mejorar la

logística, reducir ciclos de producto, crear nuevos servicios o mejorar su posicionamiento

competitivo.

¿Cómo funcionan?

Una extranet es una red privada virtual, de acceso restringido y no público, que enlaza a un

grupo cerrado de usuarios de distintas organizaciones que comparten una relación comercial

común. Por consiguiente, es la extensión de una web corporativa cuando cierta información

queremos que deje de ser de carácter público y pase a ser de uso exclusivo para clientes,

socios, proveedores, etc. No toda la información debe estar disponible para todos, es decir,

cada cliente, socio o proveedor debe poder ver información distinta y personalizada para cada

uno de ellos, por lo que es necesario que exista un acceso autenticado y contenidos

personalizados para cada uno.

Las extranets tienen los siguientes objetivos:

1. Facilitar datos e información precisa, actualizada y oportuna (en el momento preciso) a

clientes, socios y proveedores.

2. Integrar datos y contenidos obtenidos de manera dispersa, distribuida y de distintas

fuentes.

3. Presentar los contenidos en el formato adecuado para cada cliente, socio o proveedor.

4. Garantizar el contacto directo con clientes, socios y proveedores.

5. Total disponibilidad de la información hacia el exterior, con seguridad y acceso

restringido garantizados.

6. Seguridad, solvencia y confidencialidad necesarias. No todos ven lo mismo. No todos

acceden a todo.

7. Colaboración y comunicación en tiempo real con clientes y proveedores (herramientas

de colaboración).

8. Información asegurada de comunicados o notificaciones urgentes.

9. Seguimiento on-line de trabajos y proyectos (planning, prototipos, tiempos de entrega,

etc.)

10. Control de la información que se publica por parte de los responsables

11. Integración de todas las herramientas (internas y externas) en una sola solución

VII. HERRAMIENTAS

- 79 -

¿Y los resultados?

La existencia de extranets a nivel nacional es muy limitada. Solamente el 5% de las

empresas disponen de este tipo de herramienta web, mientras que en otros países de la UE,

una de cada cinco empresas ya disponen de extranets, y en USA, tres de cada cinco empresas

con presencia en Internet disponen de una extranet. De esto se puede deducir que actualmente

en España disponer de una extranet supone una ventaja competitiva enorme frente a la

competencia, mientras que no tenerla, en un futuro próximo, supondrá estar en clara

desventaja frente a la competencia.

La implantación de esta tipo de páginas va muy directamente ligada con desarrollo de la

relación con clientes y proveedores, valores fundamentales en los negocios actuales. La puesta

en marcha de iniciativas comerciales o la propia expansión del negocio se simplifican

enormemente con el uso de este tipo de herramientas. Y el ahorro de costes producido, tanto

en tiempo de trabajo y utilización de recursos, como en la puesta en marcha de planes

comerciales o de expansión, hacen que sean amortizables de manera real en muy poco tiempo.

De esta forma clientes y proveedores de una empresa se convierten en protagonistas, y así

se les hace sentir, invitándoles a participar en un nuevo entorno virtual en el que compartir

recursos, información y conocimiento. Son protagonistas de un trato preferencial por parte de la

empresa que desarrolla la extranet, pero además sienten que es así.

Además no hay que olvidar que si la propia empresa es la promotora de la extranet, y pese

a que las funcionalidades se tengan que amoldar a las necesidades de los clientes (en el caso

de los proveedores, son ellos los que se deben amoldar las características), la que define el

escenario de juego y las características de la herramienta es la empresa promotora, con la

indudable ventaja competitiva que esto supone. De entrada utilizar la misma herramienta que

se utiliza a nivel Interno, para el trato con clientes proveedores, con el consiguiente ahorro de

costes y recursos, y sobre todo, la unificación de procesos y contenidos.

VII. HERRAMIENTAS

- 80 -

Página de Inicio Acceso Clientes

Acceso Documental

Buscadores

VII. HERRAMIENTAS

- 81 -

Mantenimiento documental de la Extranet

Personalización por clientes y proveedores

VII. HERRAMIENTAS

- 82 -

d. Comunicación on-line

i. Reuniones en línea

Mientras que las intranets introducen un espacio de trabajo consolidado que da la

oportunidad a las personas de compartir información, no son un medio eficiente para que esta

colaboración se de a tiempo real. Las herramientas de colaboración más efectivas incorporan

algún medio que permita al usuario convocar o asistir a reuniones rápida y fácilmente. El hecho

de organizar una reunión en línea da a los miembros del equipo una sensación de proximidad

suficiente para que se sientan parte del proyecto y se involucren al máximo en él. Asimismo,

manteniendo reuniones en línea, las compañías ahorran cantidades significativas en viajes.

Estando integradas con los espacios de trabajo, las reuniones en línea son estructuras de

colaboración muy eficiente. Los coordinadores pueden visualizar los calendarios personales y

del equipo a la hora de concretar una hora de reunión. Durante las reuniones, los

presentadores pueden compartir sus escritorios con los asistentes. Una vez que termina la

sesión el contenido de la reunión se archiva automáticamente, pasando a ser un documento

localizable.

ii. Mensajería instantánea

Mientras que las reuniones en línea permiten a las empresas juntar a trabajadores de

cualquier lado del mundo, no facilitan una colaboración instantánea, inmediata. Los usuarios

tienen que organizar la reunión, tener en cuenta la disponibilidad de toda la gente antes de que

se de cualquier tipo de colaboración.

Tiempo atrás, cuando los usuarios necesitaban hacer una consulta rápida entre ellos

recurrían al correo electrónico. Ahora, los programas de mensajería instantánea son

imprescindibles.

Hay dos beneficios principales asociados a estos ‘chats’: colaboración instantánea a tiempo

real y conformidad con la regulación. Los usuarios pueden iniciar intercambios unos con otros

cuando lo deseen. Esta espontaneidad es crítica para que la colaboración sea efectiva. Las

aplicaciones de mensajería van guardando las conversaciones, creando así, un depósito de

conocimiento.

En algunas industrias fuertemente reguladas se está obligando a las compañías a archivar

estas conversaciones junto con los e-mails. Se considera que pueden ser pruebas de gran valor

en caso de conflicto entre trabajadores o entre compañías.

VII. HERRAMIENTAS

- 83 -

iii. Correo electrónico

Introducción

En los últimos 30 años, los sistemas de correo electrónico han evolucionado desde una

simple herramienta utilizada para facilitar la comunicación individual hasta llegar a ser una red

global que soporta a millones de usuarios. Al mismo tiempo, el contenido de los e-mails ha

cambiado, ha ido madurando desde un simple intercambio de mensajes de texto a un compartir

mensajes desestructurados, incluyendo documentos o imágenes. Dentro de las organizaciones,

el correo electrónico es la tecnología de comunicación más universal y dominante, cuyo único

rival es el teléfono. Los sistemas de e-mail funcionan al margen de cualquier programa o

aplicación, cruzando las tradicionales barreras de comunicación. Asimismo, el e-mail se ha

convertido en el método más popular de enviar y recibir información incluso fuera del mundo

empresarial.

VII. HERRAMIENTAS

- 84 -

La figura muestra el incremento en la población que utiliza el e-mail como sistema de

mensajería. El empleado medio recibe y envía una media de 76 mensajes al día que se

traducen en unos 7 MB. Esta información contenida en los correos no está disponible para la

empresa aunque sea un contrato, una oferta de trabajo o información de un determinado

producto. La información contenida en este formato puede suponer una gran desventaja en una

situación legal, poniendo en riesgo a la empresa o simplemente gastando recursos de IT

necesarios para almacenar, recuperar y gestionar esta información.

La diferencia crítica entre el correo electrónico y otras tecnologías, tales como el teléfono,

radica en que el correo electrónico tiene carácter persistente. Los mensajes de e-mail no sólo se

transmiten sino que también se almacenan. Al llevar estos mensajes retenidos a parte del

contenido en si mismo, multitud de archivos adjuntos suponen un almacén de cantidades

ingentes de información y conocimiento. En prácticamente todas las compañías, la gestión,

seguridad, archivo y retención de este contenido se confía a sistemas que, originalmente, sólo

estaban destinados a mover mensajes de un usuario a otro.

Una gestión del conocimiento efectiva debería incluir alguna forma de controlar este

‘contenido’ de los mensajes. Despreocuparse de ello representa un riesgo sustancial para

cualquier empresa.

VII. HERRAMIENTAS

- 85 -

VII. HERRAMIENTAS

- 86 -

¿Cómo funcionan?

Las herramientas de gestión de correos electrónicos integran el nuevo canal de contacto

con el cliente en los sistemas corporativos de gestión e información de la empresa, con el

objetivo no sólo de tratar los correos entrantes de un modo organizado, sino también de

extraer y explotar todo el potencial informativo que venga implícito en dichos mensajes,

mejorando el rendimiento del negocio y la satisfacción del cliente.

Algunas de las funcionalidades más importantes de una herramienta de gestión de correo

electrónico son:

- Motor de reglas

Un gestor de correo electrónico se apoya como núcleo principal en un motor de reglas, que

se puede definir como un sistema lógico capaz de analizar el contenido del mensaje y decidir

qué hacer con él. Sin embargo, pese a la simplicidad del concepto, se trata de sistemas mucho

más potentes de lo que pueda parecer. Una herramienta de gestión de correo electrónico

puede gestionar, administrar y distribuir automática e inteligentemente los mensajes entrantes

de una empresa hacia la persona o grupo de personas adecuados, responder automáticamente

al correo electrónico recibido o detectar los correos basura que nos inundan constantemente y

eliminarlos del sistema automáticamente.

- Plantillas inteligentes

La misión de la herramienta no termina en la distribución del correo, sino que además

ayuda a responderlos con plantillas dinámicas e inteligentes, que según el contenido del

mensaje o su remitente, recomienda respuestas, comentarios al asunto sobre el que se trata,

ficheros de imágenes para adjuntarlos como anexo en la respuesta, etc.

- Atención personalizada

Estas herramientas también implementan funciones que permiten reconocer si el mensaje

que llega de un cliente ya había sido tratado por alguien de la empresa, y, en ese caso, se le

dirige automáticamente a la misma persona.

- Respuestas automáticas

Inicialmente, las respuestas automáticas se implementan como simple acuse de recibo o

notificación al cliente de recepción de su correo, pero, a medida que crece la confianza en la

VII. HERRAMIENTAS

- 87 -

herramienta y aparecen patrones de comportamiento o grupos de preguntas-tipo, se definen

plantillas dinámicas que se ajustan a cada mensaje de entrada y que alivian enormemente la

carga de trabajo del personal del centro.

- Explotación de los datos y campañas salientes

El estudio minucioso de los mensajes a su llegada al sistema permite obtener una

información muy detallada de su contenido, y almacenarla de un modo estructurado,

convirtiendo estos datos en una fuente de información sustancial para el estudio del mercado,

el espectro y el perfil de los clientes que acceden al servicio, el volumen, los tiempos, etc.

La explotación de estos datos es determinante para conocer el perfil de los clientes y

valorar la calidad del servicio, así como para la creación de campañas de marketing orientadas

a un determinado grupo de clientes. La adecuada explotación de estos datos permite ofrecer un

trato personalizado a cada uno de ellos.

Como es de imaginar, son muchas las ventajas y mejoras que se pueden obtener para el

negocio con el uso de estas herramientas. Sin embargo, no es fácil decidir cuál es la

herramienta de gestión de correo electrónico más adecuada para una empresa. Es necesidad

fundamental conocer cuáles son los objetivos para posteriormente decidir cuál se ajusta mejor

a ellos.

VII. HERRAMIENTAS

- 88 -

Ejemplo de herramienta de gestión de correo electrónico

VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

- 89 -


a. Estadísticas sobre la situación actual y perspectivas en España

i. Percepción del entorno económico y empresarial español

En las últimas décadas, la tendencia generalizada en prácticamente todas las economías ha

sido el desarrollo de una mayor dependencia del conocimiento y la información. Aunque la

importancia del conocimiento fue reconocida por Alfred Marshal en el siglo XIX, actualmente se

está convirtiendo en auténtico motor de crecimiento y en un nuevo factor de producción

decisivo para cualquier economía.

El mayor protagonismo, por tanto, del conocimiento está contribuyendo a que las

economías se estén transformando en economías basadas en el conocimiento. Analizar el

entorno económico y empresarial que rodean esas transformaciones es especialmente

importante. ¿Qué ha ocurrido para que surja la gestión del conocimiento?

Responder a la anterior pregunta lleva a determinar cuáles han sido los factores claves del

entorno económico y empresarial que han favorecido la aparición de la economía del

conocimiento y por tanto, la gestión del conocimiento. Tras un estudio en empresas españolas

los elementos que están potenciando la aparición de la economía del conocimiento podrían

resumirse en cuatro: globalización, cambios en la demanda, avances científicos y avances

tecnológicos.

Ahondando en estos factores resulta evidente que:


- 90 -

• La globalización está suponiendo un desplazamiento del centro de gravedad de la actividad

económica, desde los mercados domésticos de ámbito nacional al mercado internacional

• Los cambios en la demanda, producidos por el desarrollo en cualquier economía, significan

cambios en los patrones de consumo con la demanda de productos y servicios cada vez

más sofisticados y la creciente importancia de la calidad y el diseño de los mismos

• Las tecnologías de la información están experimentando un desarrollo exponencial, lo que

lleva una mayor penetración de éstas en todos los ámbitos de la actividad humana

• El avance científico y tecnológico tiene como resultado un incremento considerable de los

gastos en I+D

Las empresas están constatando los profundos cambios que está experimentando el

entorno en el que se mueven y se ven en la necesidad de responder mediante la

transformación de sus estructuras organizativas, sus estructuras funcionales y sus procesos con

el objetivo de seguir creando valor y riqueza.

Las empresas, como se observa en los

gráficos están invirtiendo en tecnología y

formación, con un mayor esfuerzo en innovación

y, en menor medida, contratando a nuevos

profesionales.


- 91 -

El proceso descrito anteriormente, en definitiva, tiene como resultado que el conocimiento

desempeñe un papel más destacado en las economías y empresas actuales. Importancia que

puede llegar a considerarlo como un ‘factor de producción’

• La competitividad de una empresa no se basa hoy en día tanto en los recursos materiales

como en el capital intelectual que posee

• Ante la facilidad de acceso a otros factores de producción como el capital o la tecnología, el

conocimiento se convierte en elemento diferenciador de la oferta de productos y servicios

• Las empresas con éxito son aquellas capaces de adaptarse a los cambios e innovar, y esto

sólo es posible si se tiene en cuenta el conocimiento de los empleados.

• Es la principal materia prima de muchos de los procesos productivos. Cada vez un

porcentaje mayor del PIB está basado en información y conocimiento.

• En la medida en que contribuya al aumento de la productividad, será el factor de

producción más relevante en este siglo.

Medición de la Economía basada en el Conocimiento

Una manera de resumir la economía es a través de los indicadores económicos. Sin

embargo, el desarrollo de la economía del conocimiento, cuyo comportamiento difiere de la

economía tradicional está modificando las relaciones macroeconómicas básicas y con ello los

sistemas de medición.

Como reflejan los gráficos una gran mayoría de las empresas están de acuerdo en la

necesidad de disponer de herramientas adecuadas que permitan recoger al máximo las actuales

transformaciones y evitar cualquier pérdida de información. De ahí, la mayoría de las empresas

consultadas son partidarias de llevar a cabo algún tipo de cambio en los sistemas nacionales de

indicadores económicos.


- 92 -

Ahora bien, no está tan claro quiénes son los encargados de implementar esos cambios, si

instituciones u organismos internacionales o nacionales, públicos o privados. Hay un gran

esfuerzo por parte de muchas instituciones por solventar las carencias existentes en los

sistemas de medición. Así, organismos como la OCDE o el Banco Mundial cuyo principal objetivo

es unificar criterios en el ámbito internacional. En el ámbito nacional, tanto la Dirección General

para el Desarrollo de la Sociedad de la Información como investigaciones en el ámbito privado,

como el Club Intelect, y proyectos autonómicos como el de la Generalitat de Cataluña o del

Gobierno del País Vasco y numerosos departamentos universitarios, están desarrollando una

importante labor investigadora en este campo.


- 93 -

ii. Situación actual de la Gestión del Conocimiento en España

Organización y Estrategia

Las empresas están afectadas por el ‘nuevo factor de producción’, el conocimiento, lo que

significa que están replanteándose algunos conceptos y modelos de gestión.

En este nuevo entorno aparece la gestión del conocimiento cuyo objetivo es responder, en

parte, al escenario en el que se mueven las empresas. Pero, ¿realmente están utilizando la

gestión del conocimiento?

Según los gráficos anteriores más de las tres cuartas partes de las empresas han tenido

que ver con la gestión del conocimiento, o bien porque han implantado un proyecto (45%) o

bien porque se encuentran en fase de planificación (33%), a corto plazo (42%) o a medio plazo

(58%).


- 94 -

Los aspectos relativos a las personas

que componen el equipo de gestión del

conocimiento (alta dirección, dirección

RR.HH, personas dedicadas a la gestión del

conocimiento, etc.) son un factor clave para

la correcta implantación del proyecto, no

sólo en su fase inicial sino también para la

obtención de recursos en etapas

posteriores.

Los proyectos de gestión del

conocimiento deben ser proyectos

integradores, que abarquen más de un área

funcional. Por lo tanto, los equipos que

participen en su puesta en marcha deben

ser multidisciplinares y estar formados,

principalmente, por personal de áreas de

comunicación, RRHH, sistemas de información o gestión de información.

La mayoría de las empresas afirman que el

apoyo de la alta dirección es fundamental para

el desarrollo de estos proyectos.


- 95 -

¿Quiénes llevan a cabo en las

organizaciones el programa de gestión del

conocimiento?

Una de las tareas prioritarias es la definición

de los objetivos que se busca alcanzar con un

programa de gestión del conocimiento y que

suelen diferir en función de la estrategia de cada

organización. Los principales objetivos que

persiguen las empresas españolas a la hora de

implantar un proyecto de gestión del

conocimiento son:

• La mejora de los procesos.

• La innovación y el desarrollo de nuevos

productos y servicios.

• La mejora de las relaciones con los clientes.

En definitiva, una buena gestión del conocimiento proporciona nuevas herramientas de

gestión, facilita la tarea de motivación del personal, promueve la innovación y el desarrollo de

nuevos productos y servicios y contribuye a mejorar la conectividad y las relaciones con los

clientes.


- 96 -

Un programa de gestión del

conocimiento puede constar de

varias iniciativas. Es importante

definir aquéllas que sirvan para

obtener un éxito rápido y medible

que permita extender el programa

de gestión del conocimiento al resto

de la organización.

La intranet, las bases de datos

de best practices, el e-learning y las

políticas de Recursos Humanos son

los principales proyectos

desarrollados para llevar a cabo el

programa de la gestión del

conocimiento. Esto pone de relieve

la importancia de los proyectos

internos frente a los externos, o

relacionados con los clientes, en los

actuales programas de gestión del

conocimiento.

Si se analizan las áreas de las

empresas que tienen una especial

relevancia en los proyectos de gestión

del conocimiento se confirma que los

departamentos de I+D, Recursos

Humanos y los de servicios a clientes

son claves a la hora de iniciar un

proyecto.


- 97 -

Beneficios y Barreras

El principal beneficio aportado por la gestión del conocimiento es la creación de valor. Sin

embargo, de manera más precisa se puede englobar en cuatro grupos la aportación de la

gestión de conocimiento en una empresa:

• Fomento de la I+D y orientación hacia la innovación.

• Mayor conocimiento e información de los mercados y de los clientes.

• Valoración de las personas y el fomento de la cultura corporativa.

• Alineamiento de los procesos con la estrategia del negocio.

Según el gráfico los beneficios que las empresas esperan obtener al implantar un programa

de gestión del conocimiento, hacen referencia, en primer lugar, a cuestiones internas de la

propia organización: incrementar la capacidad de los empleados, promover y fomentar la

innovación y obtener una mejor preparación de cara a futuros cambios. En un segundo término,

los beneficios que se esperan obtener se refieren a factores externos (nuevas ventajas

competitivas, así como nuevas oportunidades de negocio, y mejora en la relación con los

clientes)


- 98 -

Las principales barreras a la gestión del conocimiento suelen sintetizarse en barreras

tecnológicas, culturales, organizativas y en las personas que forman parte de la organización.


- 99 -

Tecnología

El enorme desarrollo que en las últimas décadas han experimentado la tecnología y las

telecomunicaciones ha servido para crear herramientas que sirvan para la creación, adquisición,

almacenamiento y difusión del conocimiento. De hecho, hoy en día la tecnología y las

comunicaciones se han convertido en elementos indispensables en la implantación de distintas

aplicaciones orientadas a optimizar la gestión

del conocimiento.

Las aplicaciones de gestión del

conocimiento el conjunto de tecnologías que

permiten almacenar, recuperar, clasificar y

difundir el conocimiento de una organización a

todos sus empleados a través de una serie de

funcionalidades que facilitan además la

integración con otras aplicaciones previamente

implantadas.

Según el gráfico, la tecnología aplicada

preferida por las empresas son las intranets y

los portales corporativos y, en segundo lugar,

aplicaciones relacionadas con la gestión

documental y las extranets o web sites.

Toda plataforma utilizada en un proyecto de gestión del conocimiento se traduce en un

conjunto de herramientas y aplicaciones. Para las empresas las aplicaciones más importantes

son aquellas que facilitan el acceso a fuentes de información, herramientas de trabajo en

grupo, mapas, buscadores y navegabilidad.

En la selección de la herramienta que proporcione soporte tecnológico a la gestión del

conocimiento se debe partir de una serie de parámetros con los que evaluar las capacidades de

cada sistema y de cada producto disponible en el mercado.

En cuanto a la tecnología utilizada, la teoría nos dice las funcionalidades básicas que toda

herramienta de gestión del conocimiento debe cumplir para lograr el objetivo final; objetivo

que, desde un punto de vista técnico, consistiría en facilitar la tarea de poner a disposición de

los usuarios, de forma rápida, eficiente y selectiva, la información generada en el seno de la

organización o capturada del exterior. Pues bien, lo que más valoran las empresas en una

herramienta tecnológica es la capacidad de gestión de la información y documental y, en un

segundo término, la capacidad de workflow y la capacidad de búsqueda y de formación on-line.

VIII

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- 100

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- 101 -

Cultura y Recursos Humanos

El éxito de un programa de gestión del conocimiento depende, en gran medida, de la

implicación de las personas de la organización, pues de ellas depende que se cree una ‘cultura

favorable al conocimiento’; de ahí que la motivación, la comunicación, la formación o la

colaboración sean cada vez más temas recurrentes de los Recursos Humanos. Este sería, pues,

el gran reto: encontrar la manera para implicar a las personas.

Los principales métodos utilizados por

las empresas para implicar a sus

empleados en el proyecto de gestión del

conocimiento son la gestión por

competencias, la evaluación de las

personas y la formación y el

aprendizaje.

En cuanto a la utilización de algún tipo de sistema

retributivo, tan sólo el 13% de las empresas consultadas

remuneran a los empleados que comparten conocimiento.

La explicación hay que buscarla en la maduración

temporal de los proyectos de gestión del conocimiento,

es decir, por regla general son proyectos con pocos años

de implantación y llevados a cabo de forma parcial en los que se incorporan soluciones

tecnológicas, pero sin vincularlas a los empleados.

La promoción del aprendizaje se realiza en la mayoría de los casos a partir del e-learning.

Otro tipo de iniciativas más ligadas a la gestión del conocimiento, como son las

comunidades de práctica, las universidades virtuales o los sistemas peer-to-peer, tienen poco

peso en relación con las primeras.


- 102 -

iii. Futuro y Perspectivas

Cualquier intento de determinar el futuro de la gestión de conocimiento conlleva un riesgo.

Lo que sí es cierto es que la tendencia marcada por la teoría de la gestión del conocimiento ha

influido no sólo en las organizaciones sino también en el entorno económico, de tal manera que

no se volverá hacia atrás.

En España, los resultados obtenidos apuntan a que la implantación de la gestión del

conocimiento está siendo muy lenta, aunque por los numerosos proyectos que están llevando a

cabo las empresas, en los que la tecnología y los recursos adquieren un determinado

protagonismo, se puede afirmar que la gestión del conocimiento está alcanzando una fase de

mayor madurez.

En cuanto a las perspectivas futuras, hay ciertas discrepancias con la realidad habitual de

las empresas y lo que se espera de la gestión del conocimiento a medio y largo plazo. Así,

aunque las empresas no utilizan en la práctica ningún tipo de indicador relacionado con la

gestión del conocimiento, sí se espera que ésta desempeñe un papel importante en la medición

de intangibles y en la gestión del negocio.


- 103 -

¿Por qué este lento avance de la gestión del conocimiento? Entre los factores destaca la

falta de interés de los directivos y la falta de disponibilidad de profesionales con las

cualificaciones necesarias. Es curioso que, a pesar de ello, sean proyectos que cuenten con el

apoyo de la alta dirección, lo que da idea del valor estratégico que posee la gestión del

conocimiento.

El último gráfico pone de relieve el impacto de la gestión del conocimiento en las distintas

áreas o departamentos de una organización. En definitiva, y como es fácilmente apreciable,

todas las áreas de una organización se ven positivamente influidas.


- 104 -

b. Casos Prácticos

En esta apartado se trata de analizar la parte práctica y real de la a veces abstracta gestión

del conocimiento. Se detallan una serie de casos prácticos, de aplicaciones en empresas reales

tanto españolas como internacionales, con sus métodos y resultados.

Cada caso seguirá las mismas líneas generales que responden a esta serie de preguntas:

- ¿Por qué lo están haciendo?

- ¿Cómo lo han hecho? Principales líneas de actuación

- ¿Qué están consiguiendo?

- ¿Lo pueden medir?


- 105 -

i. Uría & Menéndez

Uría & Menéndez es uno de los despachos de abogados más grandes de España que

actualmente tiene en plantilla más de 300 abogados. El despacho se caracteriza por su

constante actividad, tanto a nivel nacional como internacional, contando con oficinas en Madrid,

Barcelona, Valencia, Bilbao, Bruselas, Londres, Lisboa, Nueva York, Buenos Aires, Lima,

Santiago de Chile, Sao Paulo y México DF.


En una organización como la descrita anteriormente uno se pregunta la necesidad de

gestionar el conocimiento. Sin embargo, la abogacía, como muchas otras profesiones, está

basada en conocimiento. El abogado vende lo que sabe, a veces en forma de documento pero

la mayoría de las veces durante un juicio o negociando con la contraparte.

En el transcurso de su actividad diaria los abogados tienen que manejar un gran número de

fuentes de información. Es de especial importancia que se mantengan al corriente de todas las

actualizaciones en la legislación y jurisprudencia. Asimismo, tienen que consultar libros y

artículos publicados en revistas especializadas. Pero también tienen que gestionar toda aquella

información generada en el transcurso de su relación con los clientes. Esto debe hacerse

minuciosamente ya que casos previos pueden dar detalles útiles para el trabajo entrante de

cada día.

Así, en el trabajo diario de un despacho de abogados se generan cantidades ingentes de

información y conocimiento que ha de gestionarse eficientemente, para que sea fácil, rápida e

intuitivamente accesible siempre y cuando se necesite en cualquiera de las oficinas o en el

extranjero.

Los objetivos perseguidos al gestionar esta información y conocimiento son:

• Hacer más eficientes a todos los abogados y trabajadores del despacho en su trabajo

diario

• Ofrecer al cliente un producto más estandarizado y fiable

• Mayor cohesión interna

• Y aumentar la motivación personal

Pero está necesidad de gestionar información y conocimiento no es nueva. Desde que se

inauguró el despacho, una persona era la responsable de controlar la, por aquel entonces,


- 106 -

modesta biblioteca de archivos clasificados según el tema. El primitivo Departamento de

Biblioteca creció hasta convertirse en el Departamento de Documentación Legal, dirigido por un

abogado a tiempo completo y dos asistentes. Los archivos e informes se unieron a las bases de

datos de legislación y jurisprudencia en línea o en CD-ROM. Desde principios de los años 90 ya

contaban con una base de datos de modelos legales internos, accesible desde un directorio web

y en el año 1997 se dio la primera informatización de los archivos de experiencias particulares.

Se ve por tanto, que la gestión del conocimiento no es nada nuevo en U&M. Sin embargo,

fue en el año 2000 cuando se estrenó el cargo de Director de Estudios, dando la organización

pleno apoyo al ambicioso proyecto de implantar las herramientas más modernas de gestión del

conocimiento por medio del portal U&M.

Tipos de Conocimiento en un Despacho de Abogados

Antes de describir las herramientas y procedimientos utilizados es conveniente conocer los

tipos de conocimiento e información originados en un despacho persiguiendo una mejor

comprensión del tema.

- Información generada en la actividad diaria del despacho. Información relativa a

clientes – sus datos personales, sus datos bancarios - necesitada para controlar el

tiempo y los recursos a dedicar en un determinado tema.

- Información relativa a la práctica de la profesión. Cada vez que se trabaja para un

cliente se genera una gran cantidad de documentos, que se podrían categorizar dentro

de “experiencias de abogados”. Estos documentos tienen que estar localizables en todo

momento, en el transcurso del caso y cuando haya concluido, ya que puede ser útil

para casos posteriores o en caso de futuras reclamaciones.

- Modelos legales internos, actualmente rondan los 800, que conforman la base del

trabajo diario del despacho. Estas formas legales sirven como modelos para aquellos

documentos requeridos repetidamente en el día a día.

- Además del manejo de toda esta información de naturaleza interna, el trabajo de un

abogado también requiere el dominio de legislación, jurisprudencia y toda la bibliografía

relativa a un determinado caso. Esta información se puede encontrar en las bases de

datos de la oficina, en las principales editoriales de derecho, en informes judiciales y en

las principales revistas de materia legal tanto españolas como extranjeras.


- 107 -

- También se debe tener acceso a toda aquella información en prensa que pueda ser útil.

- Existen muchas otras necesidades más específicas que pueden variar dependiendo de

la especialidad o rama legal en la que el abogado esté trabajando. Mientras que

algunos necesitan los comunicados de prensa de la comisión europea otros pueden

encontrar de más utilidad la jurisprudencia española.


1. Fase previa

Cualquier cambio que involucre el uso de nueva tecnología, va a causar inevitablemente

que se redefinan los métodos de trabajo y por tanto, puede requerir una reestructuración de las

labores de los trabajadores.

Previo al desarrollo de la aplicación de gestión del conocimiento en U&M fue la

reestructuración del Departamento de Estudios que estaba originariamente formado por los

departamentos de Documentación y Formación. El resultado fue un departamento formado por

las siguientes áreas:

• Gestión del Conocimiento (Documentación) y Biblioteca

• Formación legal

• Sistemas de Información

• Control de la Calidad

La idea fue agrupar todas las áreas que pudieran estar involucradas en el posterior

desarrollo de la aplicación de U&M de gestión del conocimiento para asegurar la coordinación

de todos los esfuerzos por alcanzar un mismo objetivo.

La fase previa consistió en las siguientes etapas:

- El área de gestión del conocimiento hizo un borrador exponiendo las funciones

que creían que debería tener esta aplicación.

- A este documento se le añadieron las opiniones de los futuros usuarios,

principalmente los abogados de U&M.


- 108 -

- Posteriormente, se discutió este documento con el área de Sistemas, donde se

consideraron también los aspectos tecnológicos de la herramienta. La elección

de la opción más apropiada está fundamentada en la necesidad de un sistema

lo suficientemente estándar para facilitar tanto el desarrollo del sistema como

la posterior expansión y mantenimiento. Por ello, se incluyeron tecnologías

basadas en la web que incorporasen una herramienta de gestión de la

información.

- Se incorporaron también en el documento las conclusiones de las visitas

posteriores a despachos del Reino Unido y los EEUU que habían implementado

ya alguno de estos sistemas.

- El borrador final fue la base para las ofertas de los proveedores y sus servicios.

De entre estas ofertas se eligió aquella que cumplía todos los requerimientos

de funcionalidad y tecnología.

2. Desarrollo del proyecto

- Una vez se seleccionó el proveedor para desarrollar el proyecto (Jazztel Agencia

Web) los coordinadores y directores del proyecto fueron escogidos, que en el

caso de U&M provenían del Departamento de Sistemas.

- El proyecto fue rediseñado por U&M y JAW. El procedimiento consistió de una

serie de reuniones a las que atendieron aquellas personas involucradas en el

proyecto.

En estas reuniones los expertos de U&M explicaban a los consultores de JAW

con el máximo detalle posible lo que querían de la herramienta.

- Durante la reunión anual de los abogados de Uría en la sede de Barcelona en

Junio de 2001 se presentó la primera versión del portal. La presentación corrió

a cargo de un grupo de abogados que había trabajado en la selección de la

documentación a incorporar y fue muy bien recibida.

- Una vez se presentó el prototipo en Barcelona se empezó a trabajar en la

versión final. Durante esta fase volvieron las reuniones entre expertos de U&M

y los consultores de JAW, pero las reuniones ahora se focalizaron en los

pequeños detalles. La interfaz sufrió modificaciones tras tener en cuenta las


- 109 -

opiniones de los futuros usuarios así como aspectos relacionados con la ‘subida’

de información.

- En Noviembre de 2001 se instaló una versión en las oficinas de U&M. Podían

acceder a ella el grupo selecto de usuarios (abogados) y los miembros del

Departamento de Gestión del Conocimiento y el Área de Sistemas. Tras tres o

cuatro semanas se recogió feedback para realizar las modificaciones

pertinentes.

- La versión definitiva vio su lanzamiento en enero de 2002.

- El desarrollo del portal es parte del plan estratégico de innovación tecnológica.

Durante los años posteriores el perfeccionamiento de la herramienta ha sido

constante.

3. Tecnología utilizada

La herramienta de software utilizada encargada de todas las funciones relacionadas con la

gestión del conocimiento (categorización de la información, indexado, búsqueda…) se llama

Sintagma.

Sintagma es una plataforma que posibilita el encuentro de información mediante búsquedas

complejas. Las búsquedas de información se hacen intuitivamente. Un elemento de

información almacenado se interrelaciona con otros documentos, por tanto, el resultado de

una búsqueda también mostrará muchos otros elementos asociados aunque no cumplan

plenamente los criterios.

Se utilizó también el servidor web, Coldfusion que dio dinamismo a todas las páginas HTML

que de otro modo serían estáticas y que maneja tareas complicadas como consultas en

bases de datos, cálculos de resultados…

Se hizo uso de Spectra, un software dedicado a la gestión de contenidos y que permitía la

personalización de los contenidos presentados en las diferentes aplicaciones del portal sin

necesidad de conocer el funcionamiento del protocolo HTML. Esta herramienta es

fundamental ya que permite a las personas encargadas de las páginas de las distintas áreas

presentar la información que ellos consideran útil de manera sencilla e inmediata.


- 110 -


Visualización

La estructura de la gestión del conocimiento está fundamentalmente basada en la definición

de áreas de ejercicio profesional. Un área comprende a un grupo de abogados especializados

en una rama legal aunque esto no tiene por qué coincidir con la estructura departamental del

despacho. Las áreas también puede estar formadas por abogados especializados en diferentes

campos pero cuyos intereses profesionales residan en un mismo sector. Por ejemplo, un área

podría estar formada por abogados especializados en derecho laboral pero también podría

haber un área de abogados trabajando en el sector inmobiliario, donde habría especialistas en

derecho civil, en derecho de la construcción, en derecho de urbanismo…

Una vez se ha definido el área de ejercicio profesional y los abogados que la integran hayan

sido consultados y hayan definido sus necesidades, tendrán dos herramientas disponibles: la

página del área y el programa de gestión del conocimiento.

La página del área se configura ‘a la carta’ y puede contener toda la información que se

necesita tener permanentemente a mano. Incluye toda la información legal, links con otras

páginas útiles o con documentos frecuentes, información sobre cursos externos e internos y

hasta un foro legal. En esta área del portal todo se visualiza en la pantalla sin necesidad de

hacer búsquedas y el objetivo es animar a los abogados a intercambiar información. Sin

embargo, para buscar información, es necesario hacer uso del área de gestión de conocimiento.


- 111 -

Área de Gestión del Conocimiento del Portal

La experiencia previa del despacho dice que una de las claves para el éxito de la

herramienta de gestión del conocimiento es la complejidad de los sistemas de búsqueda. Por

esta razón, el nuevo portal tenía que tener programas de fácil uso. Persiguiendo esto se elaboró

un protocolo de búsqueda basado en la estructura de árbol basada en conceptos legales, tipos

de operaciones, sectores de la economía, fechas, autores o tipos de documentos.

Si se hace clic sobre alguno de los conceptos situados en las ramas del árbol, aparecen

inmediatamente los resultados clasificados en etiquetas que representan los distintos tipos de

contenido: modelos, precedentes, jurisprudencia, bibliografía recomendada, legislación…Esta

clasificación facilita y agiliza el acceso al documento que se está buscando o deja ver todo lo

relacionado con esa búsqueda.

Al pulsar sobre el título del documento se accede a la identificación del archivo que alertará

de la existencia de algún resumen, de derechos de autor o informará del tipo de operación al

que se refiere el documento o links a otros documentos relacionados.

El portal también cuenta con acceso directo al conocimiento y experiencia disponible en

U&M. Por ejemplo, para encontrar un modelo no hace falta saber a que área del ejercicio

profesional pertenece. En cambio, se puede acceder al conjunto de modelos compilado por el

despacho vía un menú a la derecha de la pantalla que facilita la búsqueda. Desde este menú se

despliegan índices de modelos, opiniones legales, legislación y resoluciones.

Alimentación de Información

Al empezar se seleccionaron tres grupos piloto que empezaron a trabajar aun cuando el

portal estaba bajo construcción. Estos grupos piloto fueron las áreas de práctica de laboral,

competencias y financiero y contribuyeron activamente a definir todas las herramientas que

debieran estar disponibles en el portal. También definieron los contenidos de sus áreas,

recopilaron un glosario de documentos e hicieron la primera selección de archivos del

despacho.

Para que la sección estuviera permanentemente al día, se establecieron reglas para que las

contribuciones con información fueran constantes. Estas normas podían variar dependiendo de

las características de las diferentes áreas. Se confió mucho en la responsabilidad de los

abogados para mantener al día la información. Para animar y coordinar los esfuerzos de todo el

grupo se seleccionaron coordinadores responsables de gestionar los cambios diariamente. El

personal del área de gestión del conocimiento también era responsable de la actualización del

portal.


- 112 -

El futuro

U&M tiene planeados varios cambios y mejoras del sistema en el futuro. Estas mejoras

barajan la posibilidad de hacer el portal personalizado (la distribución de espacios, la

reorganización de la ventana…) Otra característica que están pidiendo los usuarios es la

integración de una herramienta de gestión del correo electrónico dentro del portal.


En el caso de U&M no se dispone de datos de medición de capital intelectual.


- 113 -

ii. Siemens

Werner von Siemens y Johan Halske fundaron Siemens en 1847. Una de sus primeras

metas fue la de mejorar el recién inventado telégrafo. Ahora, a comienzos del siglo XXI Siemens

se ha convertido en una de las principales empresas en ingeniería electrónica así como en las

áreas de transporte, equipamientos médicos y generación de energía.

En el 2002 Siemens AG ha ingresado 84 billones de € de los cuales 2,4 se generaron en

Siemens España. Las actividades en España se remontan al año 1885 cuando se inauguró la

oficina de Madrid. A día de hoy Siemens España es uno de los principales grupos industriales

del país. Cuenta con más de 6300 empleados repartidos entre las diferentes áreas y seis

fábricas.


En el pasado, algunos tenían la imagen de Siemens como compañía completamente

jerarquizada en estratos donde llamaba la atención la excesiva burocratización y la falta de

energía. H. Pierer, presidente de la organización desde 1992, fue el primero en alterar la cultura

de la compañía en favor de una mayor flexibilidad; por ejemplo, la gente empezó a trabajar en

grupos más pequeños y se introdujeron nuevos métodos de trabajo hasta entonces,

inimaginables. En 2000 se reconsideró el valor de procesos establecidos y de las distintas

formas de hacer negocio. Pierer vio la necesidad de dirigir a la organización hacia su

activo más valioso: su base de conocimiento.

El objetivo de Pierer fue el de llevar a Siemens a ser una e-empresa. Se dio cuenta de la

importancia que tenía explotar el conocimiento para ganar ventaja competitiva y la necesidad

de transformar a Siemens de una empresa tradicional de bienes a una empresa de servicios,

donde estaba localizada la mayor parte del valor. La estrategia de Pierer tenía 4 elementos:

- Gestión del Conocimiento

- Ventas on-line

- Convencer a los clientes del nuevo método de compra


- 114 -

- Cambiar la cadena de valor de la empresa: de los clientes a los proveedores.

Para alcanzar estos objetivos desarrollaron sus propios procesos de e-business.

Al ser Siemens una organización muy diversificada, participando en un rango de negocio

amplio, inmediatamente se plantearon preguntas acerca de cómo incrementar el valor a

través de la colaboración entre las diferentes áreas. La gestión del conocimiento ofrecía

respuestas a algunas de estas preguntas: si eran capaces de compartir conocimiento entre las

distintas unidades de negocio, entonces cada unidad de negocio podría aprovechar la

experiencia y el know-how de las demás. Muchas de las comunidades de práctica con miembros

de distintos sectores han hecho posible aprovechar las sinergias del conocimiento a través

de toda la estructura.

Otra de las prioridades de Pierer era el trabajo en red y la gestión del conocimiento interno

de la organización, con el objetivo de ser más eficientes y de reportar mayores beneficios a sus

clientes. Siemens trabajó en la creación de numerosas medidas para mejorar la utilización y re-

utilización del conocimiento dentro de la empresa aprovechando los conocimientos técnicos

existentes en su intranet. Un aspecto a destacar es que en Siemens la gestión del conocimiento

es más que una forma sofisticada de gestión de la información: es un proceso integrado para

identificar, administrar y distribuir todo el conocimiento existente en la compañía, almacenado

en bases de datos, documentos, procedimientos y procesos, así como en las mentes de los

empleados.

De esta manera, su visión de gestión de conocimiento no está limitada a la tecnología; el

conocimiento es de por sí valioso, no únicamente porque la tecnología lo haga

posible.

En Siemens España fue Eduardo Montes quien en 1995 cambió el rumbo de la organización.

Su meta era convertir a Siemens en líder en todos los mercados en los que opera, doblando las

ventas a 3500 millones de € e incrementando simultáneamente los retornos de inversión. Se

convertiría también en un centro de soluciones innovadoras trabajando a la vez, mano a mano

con clientes estratégicos.

Montes puso gran énfasis en promover el compartir conocimiento y vio la necesidad de

llevar a cabo los cambios pertinentes para facilitar los flujos de conocimiento a través de las

diferentes áreas y unidades de negocio. Siemens debía ser una empresa permanentemente

innovadora: una organización que absorbe ideas del exterior integrando el

benchmarking de sus actividades como herramienta habitual, y al mismo tiempo

compartiendo las mejores prácticas internamente, con el objetivo de que cualquier

empleado pueda acceder a la piscina de conocimiento de la empresa.

“En nuestra compañía la Gestión del Conocimiento es un factor clave para ser líderes en

innovación, contribuyendo así al éxito de nuestros clientes y al desarrollo profesional de nuestro

equipo humano”

Eduardo Montes, CEO Siemens España


- 115 -

De una manera más sistemática las necesidades que Siemens identificó para las cuales la

gestión del conocimiento era la respuesta:

• Atender rápidamente a los cambios del mercado, especialmente en lo

concerniente a organización y localización

• Ganar competitividad a través de la cooperación, de una forma rápida,

confiable y flexible

• Ofrecer a sus grupos virtuales una infraestructura uniforme con datos

consistentes

• Tener una herramienta personalizada que requiera un esfuerzo administrativo

acotado y ofrezca un rápido retorno de inversión

• Disponer de un control centralizado de procesos de la compañía que permita

redefinir condiciones de forma sencilla e inmediata

Como vemos en el siguiente gráfico la gestión del conocimiento en Siemens está

encaminada a una mejora en los resultados y a generar valor añadido en todos sus productos o

servicios. Ha llevado a este objetivo una confluencia de estos tres factores que la compañía

quiere mantener:

- Liderazgo en productos

- Relación con los clientes

- Excelencia de operaciones


- 116 -


En Siemens la gestión del conocimiento es más que tecnología y se ha focalizado siempre

en fomentar una cultura de compartir, de orientación al cliente especialmente en mercados

donde la tecnología se mueve más rápido que el hombre y donde las necesidades del cliente

son soluciones para su negocio.

La gestión del conocimiento en Siemens empezó de ‘arriba abajo’. Una de las primeras

iniciativas fueron las comunidades de práctica que formaron algunos directivos. Esto se siguió

posteriormente de una función corporativa de conocimiento que coordinaría las iniciativas con la

creación definitiva de un Departamento de Gestión del Conocimiento en 1999.

Las mejores iniciativas de Siemens tratan ante todo de conectar a las personas, de

incentivar, de diseñar una estructura de experiencia, de proveer el soporte necesario para estos

contenidos y, finalmente, seguir una estrategia de comunicación.

Se puede decir que cada iniciativa de gestión de conocimiento, antes de ser implantada,

debe seguir este esquema:

El marco de gestión del conocimiento en Siemens responde al siguiente esquema:


- 117 -

Posterior evolución de la estructura de gestión del conocimiento

El proceso de transformación describe como las

distintas unidades de negocio llevan a cabo el cambio

hacia el conocimiento. Guía a los trabajadores desde

el estado actual de los procesos hasta un estado

futuro enriquecido.

• Concienciación. Transmitir la importancia de

la Gestión del Conocimiento en la empresa

actual

• Visualización y Estrategia. Construir la

arquitectura necesaria del conocimiento para

guardarlo, captarlo, utilizarlo, encontrarlo…

• Implementación. Diseñar y desarrollar las soluciones propuestas para gestionar el

conocimiento.

• Funcionamiento. Organizar y gestionar el funcionamiento, el mantenimiento y la

evolución del sistema.

Se pueden destacar las siguientes subfases

dentro del proceso de implementación:

• Análisis. Un análisis detallado para

asegurarse de que la solución


- 118 -

elegida es la más adecuada para la organización y para la estructura de tecnología de

la información existente.

• Diseño. Una estructura de la solución para que fácilmente se extienda a través de la

organización.

• Desarrollo. Ejecuta las actividades de transformación y controla la solución en la

entidad ya transformada.

• Extensión. Dispersa la solución por toda la empresa para que se convierta en una

práctica cotidiana.

Define seis dominios (negocio, personas,

procesos, conocimiento, organización e

infraestructura) como la perspectiva desde la

cual se implementa y se desarrolla la solución

de gestión del conocimiento. Los requisitos para

la implementación se identifican en cada

dominio y la solución evoluciona siguiendo el

modelo correspondiente.

En Siemens España se presentó el plan estratégico en e-business que incluía a su vez,

el modelo anterior. Comprendía nueve proyectos entre los cuales se destacaba el énfasis en la

creación de comunidades de práctica. Al principio, cada unidad de negocio contaba con una

plataforma tecnológica diferente pero fueron convergiendo hacia una única plataforma que

incluyera los mejores elementos de cada una. La plataforma incluía Sharenet y Livelink dando la

máxima funcionalidad para trabajar, colaborando y compartiendo.


- 119 -

Siemens España ya contaba con un número de comunidades de práctica pero a partir de la

implantación del modelo pasaron a ser el medio prioritario para lograr eficiencia.

Según los principios de “Siemens Vision 2005” las iniciativas de gestión del conocimiento se

dividieron en tres grandes bloques:

Soluciones verticales

Aquellas específicas de cada área de negocio con, además, una conexión internacional que

asegure un alto grado de transferencia de conocimiento. Consisten en una herramienta de

gestión de documentos para mejorar el compartir conocimiento y se estimó que tendrían un

fuerte impacto en la rentabilidad y en reducción de costes. Existen ocho comunidades de

práctica siguiendo este eje de la gestión del conocimiento, totalmente internacionales con el

inglés como idioma utilizado. Para motivar la participación, Siemens puso en marcha un sistema

de puntos donde dependiendo del número y la calidad de las entradas se iba dando puntos a

los trabajadores. Estos puntos se canjeaban por regalos. El sistema se sustituyó al año

siguiente por uno donde eran los otros trabajadores los que evaluaban a sus compañeros.

Soluciones horizontales

Aquellas dirigidas a promover una cultura de compartir información y a evitar reinventar lo

ya inventado. Consistía en e-learning y en comunidades de práctica que permitían a los

empleados aprender sobre aquello que les interesaba. El impacto estimado en la mejora de

habilidades era muy fuerte, sin embargo, el impacto en rentabilidad y en reducción de costes

era medio. Se crearon 20 comunidades de práctica siguiendo este enfoque. Solían utilizarlas los

empleados con una misma función pero de diferentes áreas.


- 120 -

Soluciones de colaboración con clientes

Aquellas destinadas a compartir y a intercambiar conocimiento con clientes y socios

selectos. Ellos, aprenderían sobre las diferentes soluciones que Siemens les puede ofrecer y

Siemens tomaría mejor conciencia de las necesidades de sus clientes. Tenía herramientas de e-

learning, de colaboración, de seguimiento de proyectos y comunidades de práctica. Se espera

que tengan gran impacto en rentabilidad, en reducción de costes y en incremento de

habilidades.

Los empleados de Siemens podían participar tanto en comunidades verticales como

horizontales. Se organizaron cursos de formación para que aprendieran a usar todas las

herramientas disponibles. Entre otras iniciativas también se dieron varios programas de

formación dirigidos a todos los estratos de la organización.


Como ya se ha ido comentando a lo largo de la exposición de las numerosas iniciativas de

Siemens para gestionar conocimiento, los resultados son evidentes. Desde mejoras en

rentabilidad, reducción de costes, confianza de los clientes, habilidades de los trabajadores a

ambiente de trabajo basado en la colaboración y en la ayuda, haciendo de la organización un

lugar idóneo de desarrollo profesional.


Siendo cada vez más conscientes de la necesidad de gestionar el conocimiento también lo

eran de la consecuente medición de eficiencia que se debía lograr. Se elaboraron por tanto, una

serie de indicadores de eficiencia y efectividad para las comunidades de práctica. En la fase de

despegue de una comunidad se utiliza el ratio entre el conocimiento aportado a la comunidad y

el conocimiento consumido por la comunidad, se llamó, el ratio de eficiencia. A cada subida

o bajada de documentos se le asigna un número de puntos. Cada usuario tenía un número de

puntos cuya suma entre el número total de flujos de información daban el ratio total.

Por otro lado, la efectividad de definió como la actividad media por usuario y medida

como el ratio entre los puntos de un usuario y el número de miembros de la comunidad.

Estas medidas ayudaron a obtener un indicador de actividad por comunidad, que permitió

hacer un ranking de comunidades según los puntos obtenidos.

Eficiencia < 140 : Comunidades de distribución, mayor número de usuarios

consumiendo que aportando

140 < Eficiencia < 180 : Comunidades de Gestión del Conocimiento, equilibrio entre

ambos.


- 121 -

180 < Eficiencia : Comunidades de almacenamiento, mayor número de contribuciones

que de consumos.


- 122 -

iii. Bankinter

Bankinter se constituyó en Junio de 1965 como un banco industrial, al 50% entre el

Banco de Santander y el Bank of America. En 1972 salió a cotizar a la Bolsa de Madrid,

convirtiéndose en ese momento en un banco totalmente independiente de sus fundadores; fue

entonces cuando se transformó en un banco comercial.

La historia de Bankinter se caracteriza por ser una historia de crecimiento a lo largo de

los años, fundamentada en aprovechar cambios regulatorios, situaciones especiales y nuevos

nichos de mercado. Así, en el momento de su fundación, Bankinter ocupaba el puesto nº 107

en el ranking de bancos españoles según su tamaño, situándose en la actualidad entre los

6 primeros.

A día de hoy uno de los principales valores de Bankinter es el de situarse como una marca

de referencia dentro de la banca española por Internet. Desde su site, ebankinter.com,

se ofrecen una amplia gama de productos y servicios financieros, además de asesoramiento a

clientes, agregadores, simuladores de productos y una gran variedad de servicios de valor

añadido.


Durante los últimos años, Bankinter ha venido prestando una especial atención a la gestión

y medición de activos intangibles, conscientes de que en la nueva economía del

conocimiento, caracterizada por la revolución tecnológica de las comunicaciones y

una creciente velocidad del cambio, el valor de una empresa depende cada vez

menos de los activos físicos y financieros reflejados en los balances contables y más

del capital intelectual. En definitiva, las actividades y recursos intangibles son una fuente

inagotable de creación de riqueza.


En Bankinter la gestión del conocimiento es algo que debe estar perfectamente asumido

por la estrategia global de la organización, María Teresa Montero, asegura que "en Bankinter

nunca hemos pasado por los famosos BPRs para adoptar la gestión de conocimiento como un

elemento clave de la empresa; es decir es algo que hemos ido consolidando todo el personal


- 123 -

poco a poco. En este sentido, debo recordar la máxima que parece haber sido ya asumida por

muchas entidades: el valor de la empresa está directamente relacionado con el

conocimiento de su personal, puesto que todo lo demás es algo que se compra en el

mercado. La tecnología es un posibilitador que es necesario adaptar y ponerla al servicio de la

empresa. De acuerdo con el concepto de gestión del conocimiento en Bankinter se dispone de

una red de expertos internos que dan formación, pero ellos necesitan una ayuda por nuestra

parte para que esa formación alcance unos determinados objetivos". Algo con lo que parece

estar totalmente de acuerdo Antonio Quintana, asegurando que " la tecnología ya no diferencia

a unas empresas de otras; es muy fácil de comprar y de asumir. Es decir, el diferenciador ya no

está ahí, y es necesario buscar uno, que es la capacidad del personal. En este sentido, Gestión

del Conocimiento es disponer de aquellas herramientas que permitan sacar el máximo provecho

de todos los recursos de la empresa. Otro aspecto es que esos valores intangibles hay que

direccionarlos hacia el objetivo ultimo de la empresa".

Desde junio del año 2004, Bankinter cuenta con un ‘mapa de puestos’. Esta herramienta

permite a la entidad conocer cómo se están distribuyendo sus recursos y, a la vez, clarificar las

funciones asignadas a cada puesto. Este mapa refleja las posiciones que el banco necesita para

cumplir sus objetivos de negocio a partir de las directrices marcadas por cada división, que

enumera y describe los puestos que requiere para acometer las responsabilidades que le han

sido encomendadas.

Cada persona conoce la misión y responsabilidades asignadas y el banco, por su parte,

sabe dónde se encuentra el conocimiento de cada una de las materias denominadas

corporativas. La descripción de los puestos es orientativa y, en ningún caso, tiene por objeto

delimitar la realidad de los puestos, que es mucho más amplia.

El mapa incorpora una valoración que pretende reflejar la importancia relativa de un puesto

determinado más allá de la persona que lo ocupa. La valoración se ha realizado en dos etapas:

una de Análisis y Clasificación de Puestos; y otra, resultado de contrastar dicha valoración con

la estrategia del Banco, según visión del Consejero Delegado y del resto de posiciones

directivas. Se han tenido en cuenta factores como competencias técnicas, gerenciales y de

interacción humana que el puesto requiere, así como la dificultad que entraña la actividad del

mismo, el grado de autonomía de decisión y acción, la magnitud económica sobre la que el

puesto influye y el impacto que éste tiene en esa magnitud.

El mapa de puestos garantiza el desarrollo de los empleados a través de rutas profesionales

que tienen en cuenta las habilidades de cada persona, adquiridas a través de distintos

desempeños. Bankinter considera la promoción interna una de sus principales herramientas de

aprendizaje. A los distintos niveles del mapa irán asociados unos tiempos máximos de

permanencia, condicionados por el resultado de la evaluación de desempeño, y un sistema de

alertas que vela por el cumplimiento de los plazos.


- 124 -

El mapa de puestos no es un fin en sí mismo, sino la llave para poder aplicar de forma

objetiva las distintas políticas de gestión de personas.

Otro de los proyectos en los que ha estado trabajando el área de Gestión de Personas es la

elaboración de un ‘mapa de conocimientos’ basado en el mencionado anteriormente ‘mapa de

puestos’.

Se ha pasado de trabajar con más de 500 conocimientos a sólo 92, definiéndose las

aptitudes para cada uno de los puestos del Banco, estructuradas en tres niveles de relevancia

(imprescindibles, recomendables y no considerables) y tres niveles de exigencia (básico, medio

y avanzado).

Este mapa de conocimientos sienta las bases de una formación mucho más focalizada y

eficiente, que permite elaborar planes de formación específicos para cada una de las áreas del

Banco en función de las necesidades de cada puesto.

Este año han seguido trabajando en la línea de fomento del reconocimiento iniciada en

2003. Esta iniciativa surge por la certeza de que uno de los mejores medios para motivar a la

plantilla es reconocer su aportación de valor.

Han continuado con las encuestas de reconocimiento trimestrales, creando además varios

sistemas de valoración relacionados con el negocio y la calidad, junto a otros específicos para

determinadas áreas del Banco.

En definitiva, se trata de que la gratitud y el reconocimiento a los empleados que llevan a

cabo una labor excepcional forme parte crucial de la estrategia de gestión de personas de la

entidad.

En cuanto a las iniciativas de Bankinter relativas a la tecnología mantiene el nivel de

inversión en tecnología que ha venido dedicando desde hace años, con el objetivo de mejorar la

eficiencia en su organización, aumentar la calidad en todos los procesos y facilitar el acceso de

los clientes a los productos y servicios ofrecidos.

De esta forma, se ha completado el proceso de incorporación de tecnologías de

tratamiento, reconocimiento y almacenamiento digital de documentos. Ello ha permitido

optimizar en eficiencia y calidad los procesos asociados a la gestión de los mismos, siendo

especialmente destacable todo lo relativo a la operativa de documentos presentados por

nuestros clientes.

En el año 2004 se ha hecho un especial esfuerzo por incorporar las tecnologías móviles a la

vida cotidiana de los clientes y los empleados de la entidad, desarrollando servicios que ya

venían ofreciéndose desde 2001 y dotándolos de mayor seguridad y comodidad.

Otra de las herramientas utilizadas en Bankinter es el CRM (Customer Relationship

Management. Bankinter es líder en la integración de las prácticas CRM en la Organización,

abarcando todos los segmentos de clientes, redes y productos del Banco.


- 125 -

Como empresa con una decidida orientación al cliente, Bankinter fue pionero en la adopción

de técnicas CRM en el sector financiero español. Ya en la década de los noventa desarrolló su

primer datawarehouse y, más importante, estableció una cultura de captación, mantenimiento y

gestión masiva de información de clientes. En paralelo a este esfuerzo de conocimiento,

Bankinter desarrolló un conjunto de herramientas de apoyo a la gestión, que ha permitido

optimizar la relación en todos los segmentos del Banco.

Finalmente, en su condición de banco multicanal, Bankinter tiene una posición de privilegio

para desarrollar el CRM reactivo, que es el realizado cuando los clientes interactúan con las

plataformas del Banco (Internet y Banca Telefónica) o visitan sus oficinas. De este modo, los

clientes recibieron casi un millón de propuestas comerciales y de asesoramiento durante el

ejercicio, principalmente a través de la Plataforma Internet, como uno de los canales

masivamente utilizado por los clientes. Todas estas acciones están plenamente integradas en el

CRM y, por tanto, coordinadas con el resto de acciones realizadas desde los diferentes canales.

El CRM de Bankinter permite, por tanto, interactuar inteligentemente y por cualquier canal

con todos los clientes -de forma personalizada, en función de sus necesidades y situaciones-

para así reforzar y diferenciar las propuestas de valor del Banco. Como resultado, la calidad

percibida (ISN) ha aumentado notablemente en los grupos que gestiona, reforzando a su vez la

retención de los clientes de mayor potencial. Además, el CRM ha jugado un papel esencial como

apoyo a la comercialización de productos. Como consecuencia directa de estas acciones, la

rentabilidad de los clientes gestionados con éxito en estos segmentos aumentó en términos

anuales comparativos.

En definitiva, el CRM de Bankinter está superando sus etapas de desarrollo iniciales,

consolidándose como una plataforma clave para la gestión y rentabilización de las relaciones

con clientes, gracias a un enfoque práctico que ha permitido su plena adopción en la cultura del

Banco y que no ha hecho más que comenzar a dar sus primeros frutos en términos de

resultados, inteligencia comercial y conocimiento de los clientes.


El modelo se publicó por primera vez en la memoria anual de 1999, donde ya se recogía

información en términos de capital humano y organización. Sin embargo, desde entonces ha

estado sujeto a un proceso de continua evolución y mejora, estructurándose a partir del año

2002 en tres grandes bloques: capital humano, estructural y relacional. Esta estructura tiene

como objetivo proporcionar una información homogénea y más completa acerca de los activos

intangibles relevantes para Bankinter desde un punto de vista estratégico, de manera que tanto

los accionistas, como los clientes o la sociedad en general tengan a su disposición datos

comparables de utilidad para determinar a este respecto el valor actual de la empresa.

(anexo)


- 126 -

iv. BBVA

BBVA es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: más de

88.000 empleados, 35 millones de clientes y más de 1 millón de accionistas, de 32 países.

Es un grupo que cuenta con un modelo de gestión innovador, orientado al cliente y

alineado con la sociedad, que tiene como características clave la innovación, el crecimiento y la

entrega de resultados, y que se apoya en las personas y los equipos, en los principios éticos y

en la tecnología.


En BBVA el concepto de gestión del conocimiento no era algo nuevo aunque lo nuevo

provino del esfuerzo por integrar y estructurar ese conocimiento con el objetivo de que sea útil

para toda la empresa. Fue el punto de arranque de un proyecto llevado a cabo por el BBV,

concretamente a finales de 1997 en el BBVA se confirmó el arranque del proyecto Intelect, con

el objetivo de desarrollar una estructura casi contable para tratar de justificar la diferencia entre

valores de empresa y valores de mercado. Pero lo que más motivó fue la posibilidad de

disponer de una serie de modelos que ofrecieran unos claros indicadores sobre los activos

intangibles, identificarlos, y gestionarlos. En BBVA son conscientes de que la riqueza de

cualquier empresa está compuesta sólo por sus personas, y por ello la intangibilidad es un

elemento clave en la estrategia.

Cuando irrumpió el nuevo concepto vino avalado por dos factores: urgente necesidad de

adoptarlo y costes de implementación, y parece ser que ambos eran claramente justificables, ya

que una correcta gestión del conocimiento mejora significativamente la evolución de la

organización. Lo verdaderamente importante era la posibilidad de tomar iniciativas específicas

orientadas a mejorar aspectos prácticos de la organización; y si esto implicaba la instalación de

un sistema de correo electrónico, la inversión era necesaria. El éxito de la gestión del

conocimiento como concepto global sólo puede alcanzarse a través del óptimo resultado de

proyectos pequeños, que la gente lo asuma para su trabajo diario, tanto externo como interno,

es sumamente importante.


Cuando iniciaron este proyecto y la gente preguntaba acerca de cómo era eso de gestión

del conocimiento, no eran realmente conscientes de la cantidad de actividades que había

relacionadas con dicha práctica. Empezaron a desarrollar un modelo exclusivo de gestión del

conocimiento donde la mayor importancia se la llevó la formación.


- 127 -

Uno de los objetivos finales del grupo es propiciar el desarrollo profesional. Por ello, una

vez valoradas, las personas inician su plan de desarrollo individual, que tiene un carácter

continuo. BBVA ha dedicado en 2004 más de 34 millones de € a la formación de sus

profesionales.

La actividad formativa se articula combinando la autonomía de cada país en sus

programas específicos con la formación corporativa de la Escuela de Negocios BBVA. Existen

también líneas de actuación estratégicas comunes a todos los países, como la acreditación

internacional de los conocimientos de los profesionales del grupo.

El cliente es otro principal foco de atención de la cultura corporativa del grupo, ha sido el

eje de un despliegue formativo de gran alcance, el programa de “Dinamización comercial de las

fuerzas de venta”, en el que han participado cerca de 6.000 profesionales sólo en España,

habiéndose iniciado el lanzamiento en América con la formación de los futuros formadores.

Para conseguir que el desarrollo de los profesionales de BBVA sea continuo, cuentan con

otros sistemas de aprendizaje, como son algunas iniciativas de gestión del conocimiento:

comunidades BBVA y mejores prácticas. Así, la Intranet corporativa (espacio), además de

contar con información relevante, permite aprender y trabajar a través de más de 300 foros

virtuales, en alguno de los cuales se recogen mejores prácticas para ser publicadas en formatos

de fácil consulta. Asimismo, numerosos profesionales intervienen a iniciativa propia en la

columna diaria de opinión de la Intranet (Tribuna), divulgando conocimientos sobre temas de

actualidad a toda la plantilla.


- 128 -


Sí, BBVA concibe la medición de intangibles como una relevante fuente de diagnóstico del

cumplimiento de su estrategia y su proyecto cultural, permitiendo también informar al mercado

sobre aspectos importantes que, dada su naturaleza, no quedan reflejados en los resultados

contables.

Para ello, utilizan una serie de indicadores que se organizan en tres grandes bloques:

capital humano, con todo lo que atañe a las personas que trabajan en el grupo; capital

estructural, con lo relativo a procesos y cultura corporativa; y capital relacional, con lo referente

a las relaciones del grupo con instancias exteriores.


- 129 -

v. Hewlett Packard

Hewlett-Packard es una multinacional de más de $ 31.000 M de ingresos. Su crecimiento

de aproximadamente un 30% ha dejado estupefactos a muchos profesionales. La compañía

compite en multitud de mercados, incluyendo ordenadores y periféricos, instrumentos de

medida, componentes electrónicas e instrumental médico. Tiene más de 110.000 empleados y

unas 400 oficinas en todo el mundo.


Para entender un poco mejor la situación que llevó a HP a identificar esta necesidad de

gestionar su conocimiento se entiende bien si uno se pone en su contexto. En primer lugar, HP

ha sido siempre conocido por su ambiente relajado, abierto. La mayoría de los trabajadores son

ingenieros que disfrutan aprendiendo y compartiendo su conocimiento.

La compañía también es famosa por su estructura descentralizada y por su modo de

operar. Las unidades de negocio con un buen rendimiento son aquellas con un alto grado de

autonomía. Hay poco intercambio organizado de conocimiento o recursos entre departamentos.

A pesar de ser una organización abierta a compartir, pocas unidades están deseando invertir

tiempo y dinero en algo que no les reportará beneficio inmediato. Sin embargo, es común la

rotación de los empleados entre departamentos y esta movilidad hace posible el tránsito

informal de conocimiento dentro de HP.

Alrededor de 1995 se vio que había ya en marcha unas cuantas iniciativas de gestión del

conocimiento en varios departamentos. En algunos llevaban ya implantadas unos cuantos años,

en otros, acababan de empezar. Percatándose de esto, el vicepresidente de la compañía, Bob

Walker, y el director de sistemas de información y tecnología, Chuck Sieloff, decidieron facilitar

este ambiente de ‘compartir’ mediante una serie de talleres. La idea era juntar aquellos

interesados en gestionar su conocimiento con aquellos que ya lo estaban haciendo. Entre los

objetivos de estos talleres estaban el ayudar a compartir conocimiento a través de grupos

informales de trabajo y el establecimiento de un lenguaje y un marco común.



- 130 -

Desde que tuvieron lugar estos talleres se pusieron en marcha una serie de iniciativas

como:

Trainers Traiding Post

Es una iniciativa que involucra a todos los educadores de

HP. Bruce Karney, miembro del equipo de educación

corporativa dice que en HP hay más de 2000 educadores

trabajando en grupos pequeños y que han encontrado

tremendamente difícil compartir conocimiento. Como

respuesta a las quejas de la poca cohesión entre los miembros de los grupos y de la poca

información que llegaba de otras áreas de la compañía. Karney empezó a trabajar para que el

grupo cobrara sentido de COMUNIDAD.

Utilizando Lotus Notes como apoyo tecnológico, Karney estableció 3 bases de conocimiento:

- una base de datos de discusión en temas de formación

- una biblioteca de documentos de formación

- una colección de informes de consumidores de evaluaciones de los recursos de

formación

Esta última nunca logró despegar; los educadores eran reacios a opinar on-line acerca del

material docente o de suministradores externos, además no existía ninguna estructura de

recompensa por participar. La biblioteca sí recibió numerosas contribuciones pero los

participantes descubrieron que podían adjuntar material en la base de datos de discusión por lo

que éste se convirtió en el medio predominante.

Karney adoptó tácticas innovadoras para conseguir subscripciones a sus bases de datos.

Cuando se establecía una de estas bases de datos de conocimiento repartía 2000 millas de

avión para los primeros 50 lectores y otras 500 millas para cualquier subscriptor. Otras

promociones tuvieron en cuenta contribuciones, preguntas, respuestas a preguntas…

Red de Trabajo de Expertos

Otro proyecto de conocimiento se inició en la rama de laboratorios de HP, el área de

investigación. La meta de este proyecto era la de dar una guía de los recursos humanos dentro

del laboratorio y, eventualmente, de otras partes de la empresa. En caso de éxito, la guía

ayudaría a saber a quien dirigirse en caso de problema: “Si solo HP supiera lo que sabe”.

El contenido principal de este directorio era un conjunto de perfiles de expertos y de

antecedentes o experiencias de individuos. Buscando en Connex, será muy fácil encontrar a

alguien que hable alemán, tenga un Masters o doctorado en un determinado campo. Cuando se

encuentre al individuo en cuestión se podrá acceder a su página web personal.

Se busca que esta iniciativa tenga éxito a lo largo del tiempo implantándola con algún otro

programa de incentivos. Connex se implantará originalmente en los laboratorios pero se espera

que esta red de trabajo se expanda a través de toda la organización.


- 131 -


En HP están plenamente comprometidos con el desarrollo de una gestión del conocimiento,

pero en una compañía descentralizada como Hewlett Packard no están definidos los pasos a

dar.

Por ahora se están produciendo los primeros intentos de llevarla a cabo. Por ejemplo, se

están utilizando talleres como mecanismo para entender quien necesita este conocimiento y

como transferirlo óptimamente. También se busca involucrar a los participantes en la red de

gestión del conocimiento donde se comparten las mejores prácticas y se transfiere el

conocimiento emergente.


- 132 -

vi. Xerox

Por sexto año consecutivo Xerox Corporation ha sido designada por Teleos, una compañía

independiente de estudios de gestión del conocimiento, como una de las empresas líder en este

sector. Xerox fue reconocida como líder en tres dimensiones claves de la actuación del

conocimiento: creación de una cultura corporativa impulsada por el conocimiento; creación de

un entorno para compartir el conocimiento; y creación de una organización de aprendizaje.


Xerox ha sido consciente de la necesidad de gestionar su conocimiento tras años de

experiencia y estudios sobre cómo se realiza el trabajo productivo en la empresa.

Uno de estos estudios surgió tras mantener con más de 100 técnicos especializados en

servicio al cliente una política de incentivos premiando la rapidez resolviendo problemas de

clientes. Se les dieron puntos según la dificultad de los problemas entrantes. Con este sistema

de puntos se determinó la capacidad de cada uno de los técnicos. Los resultados obtenidos

fueron por un lado, esperados y por otro, sorprendentes.

El ganador fue muy predecible, obtuvo 900 puntos en la evaluación. Conocía el trabajo a la

perfección tanto desde el teléfono como desde el taller llevando más de 15 años en la

profesión. Para los demás técnicos fue una simple conclusión de lo que ya sabían.

El segundo puesto obtuvo 600 puntos, triplicando la media del resto de los técnicos. Este

resultado sí sorprendió al resto de sus colegas y es un clásico ejemplo de personalización de su

base de conocimiento profesional.

Ella tenía un conjunto de capacidades inusual. No tenía ninguna experiencia con tecnología

de fotocopiadoras. Había entrado en la compañía cuatro meses antes de que el programa de

incentivos empezara. Pero lo más sorprendente era que casi nunca usaba el sofisticado

programa de resolución de problemas cuando llamaban los clientes. Ni siquiera contaba con

una versión actualizada de dicho programa. Reconocía que nunca se le consideraba como una

profesional brillante. Sin embargo, alcanzó niveles de eficiencia muy por encima de sus

compañeros.


- 133 -

El misterio se resolvió rápidamente. ¡Su escritorio estaba al lado del del técnico ganador!

Aprendió todo lo relacionado con el producto de escuchar incesantemente las

conversaciones que su compañero mantenía con el flujo continuo de clientes diariamente.

También le solía pedir consejo acerca de cuestiones de clientes que contestaba gustosamente.

Eventualmente terminó no solo por distinguir los problemas más frecuentes sino también por

identificar los más complejos. Era capaz de dar soluciones efectivas cuando los clientes

llamaban con este tipo de problemas, principalmente por aprovechar todas las oportunidades

de aprender que tenía. Este caso manifiesta la importancia que un aprendizaje social

sistemático puede tener en aumentar las capacidades del personal.

Era activa en su aprendizaje, convirtiéndose en una esponja frente a toda idea nueva

entrante. Aprendía continuamente. Movía rápidamente la información hacia know-how a base

de reflexionar sobre ella. No le satisfacía el saber como se solucionaba un problema sino el

entender porqué se hacía de esa determinaba manera. Así, revelaba también conocimiento

tácito de sus compañeros que tenían la oportunidad de re-examinar sus suposiciones y de

redefinir su propio know-how.

Este caso ilustra como individualmente se puede alcanzar un conocimiento complejo sobre

un tema inicialmente desconocido. Presumiblemente, alguien podría haber documentado la

sabiduría de Carlos y haberla puesto en una base de datos al alcance de todos. Pero la mayoría

de los problemas dependen del contexto en el que se den limitando así el valor de una base de

datos genérica. Una base de datos puede a lo sumo complementar el aprendizaje diario de cada

técnico pero de ninguna manera es un sustituto de la tarea personal de reflexión e integración

de conceptos.

La compañía puso desde entonces sistemas para hacer esto – compartir los conocimientos

adquiridos recolectando las experiencias de cada uno y ampliando la documentación del portal.


- 134 -

Xerox había comprendido la necesidad que tenían de gestionar su conocimiento y la

correlación directa que tenía con la eficiencia de la empresa.


Empezar a gestionar el conocimiento no es fácil. Xerox tenía que dar un giro a sus

principales maneras de actuación si quería alcanzarla con éxito.

¿Cómo se asume un proceso global de revisión de tareas con la máxima cooperación y

compromiso sin paralizar la empresa mientras dure dicho proceso?

Tradicionalmente, se hubiera optado por un método centralizado llamado modelo matricial

de gestión. Se ha escrito mucho acerca de este modelo de estrategia hacia el cambio pero sus

resultados nunca han sido óptimos. Pero Xerox optó por un camino nuevo y alcanzó sus

objetivos con molestias leves y en un menor tiempo.

Xerox decidió que ya había tenido bastante de sistemas internos. Buscaba una transición

hacia los estándares de la industria. El objetivo era establecer un ambiente de trabajo en todas

las oficinas donde reinara la habilidad de explotar las nuevas tecnologías a tiempo.

El reto fue persuadir a más de 38000 personas de retirar sus ordenadores, muchos de los

cuales habían estado operativos desde principios de los 80. La infraestructura debía estar

completamente fuera de servicio al cabo del tercer año de transición. Simultáneamente se hizo

un gran esfuerzo por mejorar y expandir las funcionalidades del nuevo sistema. Cuando

estuviera en pleno funcionamiento habría 50 profesionales de tecnologías de información

responsables de hacer funcionar 70000 ordenadores, casi 1200 servidores y redes de trabajo en

los cinco continentes.

Para superar esta transición Xerox puso a profesionales de IT tanto en la sede central como

en otras oficinas. Nótese que no se trata de un grupo multi-funcional centralizado sino un grupo

representativo de profesionales de IT trabajando en toda la organización. Esta comunidad

estratégica de trabajadores tomó el nombre de “Transition Alliance”.

Esta comunidad no tenía sus tareas perfectamente identificadas sino que establecían sobre

la marcha sus propios métodos de trabajo. Sin embargo, su estructura de organización era

fluida aun operando en una organización tradicional. Aprendían mientras hacían, descubriendo

así como optimizar procesos y principios de actuación a la vez que desarrollaban una acción.

El grado de implicación era fluido y voluntario – la motivación era participar activamente

según las necesidades: mejorar la eficiencia de la empresa para aprender y para mantener una

identidad profesional. El producto clave de esta actividad era una toma de decisiones de

calidad.

Siempre coherente con su política inicial, la “Transition Alliance” operó a través de

seminarios cara a cara e intervenciones localizadas.


- 135 -

Por otro lado también mantenían reuniones esporádicas representantes de sistemas de

información de todas las unidades de negocio para poner en común objetivos, obstáculos y

estrategias pertinentes.

Con un desarrollo normal de la actividad, miembros de la oficina central rotaban con los de

otras sedes. Contaban con 50 miembros oficiales de los cuales 20 eran el núcleo central que

atendían el 80% de las reuniones. Dependiendo de lugar y fecha de la reunión se invitaba o no

a otros miembros. Estos miembros centrales fueron obteniendo un prestigio y un

reconocimiento de gran valor dentro de la firma.

Se hizo un descubrimiento clave: el alto grado de eficiencia que proporcionaba la

comunicación cara a cara.

Si algunos miembros no podían asistir a todas las reuniones se procuraba que estuvieran

presentes por lo menos vía audioconferencia. Una interacción cara a cara mantenía un grado de

relación interpersonal esencial para el funcionamiento de una comunidad que no podía

desarrollarse de otra manera.


Los resultados de esta comunidad de estrategia fueron (y son) tanto cualitativos como

cuantitativos:

- Miembros y asociados muy motivados a aprender y a comprometerse con los cambios

manteniendo siempre el comportamiento y la actitud adecuada.

- Soluciones de calidad provenientes de compartir las mejores prácticas y procesos de

resolución de dificultades.

- Un desarrollo continuo de hardware y software.

- Una gestión extraordinariamente eficiente de su infraestructura recibiendo el “Malcolm

Baldrige Nacional Quality Award” por una documentación excepcional.

- Recibió un premio interno de Xerox que le reconoció como uno de los equipos con

mejor rendimiento alcanzando su meta a tiempo y dentro de presupuesto.


- 136 -

- Xerox está entre las 20 organizaciones citadas por Teleos como líderes globales en “la

transformación eficaz del conocimiento de la empresa en ideas, productos y soluciones

generadoras de riqueza.

Xerox comparte el conocimiento para optimizar sus propios activos de capital intelectual y

transformar la forma de trabajar, local y globalmente. Esta gestión del conocimiento está

ayudando a Xerox a tener éxito como una organización más eficaz. Para conocer en

profundidad su estrategia en este tema se recomienda encarecidamente la lectura del anexo

presentado a continuación donde se detallan todas sus líneas de actuación.


- 137 -

vii. Banco Mundial

En 1996 el Banco Mundial puso en marcha una amplia iniciativa de difusión de

conocimientos, con la convicción de que el saber sobre temas de desarrollo es un bien público

mundial que pertenece a todos y del que todos deberían beneficiarse. Procuraba,

principalmente, crear un sistema sobresaliente de gestión del conocimiento, y mejorar y ampliar

el intercambio de información sobre el desarrollo con clientes y asociados, así como entre el

personal del banco, a fin de mejorar las operaciones de la institución y reforzar la capacidad de

los países clientes para alcanzar sus objetivos de desarrollo.

¿Por qué lo están haciendo?

Esta iniciativa de difusión del conocimiento tenía por objeto intensificar el intercambio de

conocimientos e incorporarlo en las actividades cotidianas del banco, en lugar de considerarlo

como una actividad independiente.

¿Cómo lo han hecho? Principales líneas de actuación

El modelo del banco mundial de gestión del conocimiento es el siguiente:


- 138 -

Pero, ¿cómo se concretó?

En el periodo entre los ejercicios 1997 y 2002, el banco gastó millones de dólares en redes,

actividades regionales e institucionales e iniciativas mundiales relacionadas con el conocimiento.

Estas iniciativas tienen todas tres características en común: comprenden a varios países;

tienen por objeto ampliar el intercambio de conocimientos tanto dentro de cada país como

entre los distintos países y reforzar la capacidad de los países clientes, y dependen de diversas

asociaciones para llevar adelante sus actividades y obtener financiamiento. En 2001 la dirección

del Portal del Desarrollo y la Red Mundial para el Desarrollo quedó en manos de organismos

independientes, aunque el Banco continúa participando en ellos. La Red mundial de educación

sobre el desarrollo es un departamento independiente del Instituto del Banco Mundial y está

dirigida por el Banco.

Portal del Desarrollo

Sitio interactivo que ofrece información sobre el desarrollo y la reducción de la pobreza,

diseñado para ser utilizado por los gobiernos, el sector privado, organizaciones de la

sociedad civil y organizaciones de donantes. El Portal brinda servicios tales como una guía

en línea con información acerca de proyectos de desarrollo (AiDA), un mercado electrónico

de adquisiciones (dgMarket), información sobre los principales temas de desarrollo

(Knowledge/Topic Pages) y un portal de países (Country Gateway), que ha facilitado la

instalació de portales en 44 países (http://www.developmentgateway.org).


- 139 -

Red mundial de educación sobre el desarrollo (GDLN)

Asociación mundial de centros independientes de educación a distancia, fuentes de

financiamiento y proveedores de información que contribuye al intercambio de información

y el aprendizaje mediante cursos de enseñanza a distancia, seminarios y diálogos entre

países acerca de cuestiones de desarrollo. Los centros cuentan con la tecnología necesaria

para realizar eventos interactivos combinando videoconferencias entre distintos sitios,

intercambios de opiniones por correo electrónico u otros medios en la Web, e instrucción

presencial o por cuenta propia (http://www.gdln.org).


- 140 -

Red Mundial para el Desarrollo (GDN)

Red de institutos de investigación y políticas destinada a facilitar la generación y el

intercambio de conocimientos para favorecer el desarrollo; a fortalecer la capacidad de

instituciones normativas y de investigación de países en desarrollo y economías en

transición para llevar a cabo investigaciones de excelente calidad y de pertinencia para las

políticas, y a ayudar a salvar las distancias entre las ideas sobre desarrollo y su aplicación

práctica. Con estos objetivos, la GDN moviliza y otorga financiamiento a siete redes de

investigación regionales para que puedan conceder donaciones a personas e instituciones

dedicadas a la investigación (http://www.gdnet.org).


- 141 -

Existen otros ejemplos de prácticas para la incorporación de conocimientos en las

operaciones. Algunos de ellos son:

- En Guatemala la evaluación de la pobreza de 2003 se concibió como un programa de

estudios analíticos y asistencia técnica de varios años de duración y ha comprendido la

creación de relaciones de trabajo a largo plazo con organizaciones del país. El personal

de la región señala que este proceso de colaboración ha contribuido al realismo de los

análisis del estudio y a la pertinencia de sus recomendaciones.

- La oficina regional de Oriente Medio y Norte de África está trabajando con el Instituto

Árabe de Desarrollo Urbano, organización regional que reúne a alcaldes y funcionarios

públicos de más de 400 pueblos y ciudades. El personal de esa oficina del Banco ha

colaborado con el Instituto para establecer su centro de consultas y su sitio Web sobre

desarrollo urbano, así como para organizar la Conferencia sobre los niños y las

ciudades, celebrada en diciembre de 2002.

- El Marco de Aprendizaje Continuo es un proceso de colaboración diseñado por la

Oficina Regional de América Latina y el Caribe para mejorar la ejecución de los

proyectos en curso mediante el intercambio de conocimientos técnicos entre

especialistas. El Marco reúne a destacados especialistas para realizar tareas tales como

la preparación de una evaluación detallada de la implementación de un proyecto, la

dirección de una misión de asesoramiento técnico o la presentación de un seminario

técnico. Un marco de aprendizaje continuo puede tener lugar durante la preparación, la

supervisión o la ejecución de un proyecto. Iniciados a solicitud de un gobierno, los


- 142 -

intercambios que forman parte del Marco no consumen muchos recursos; requieren,

más que nada, tiempo del personal que participa en las reuniones del Marco.

¿Qué están consiguiendo?

EL COMPROMISO DEL BANCO CON UNA INICIATIVA AMPLIA SOBRE EL CONOCIMENTO

RESULTÓ OPORTUNO Y APROPIADO

La transferencia de conocimientos e información ha sido siempre una parte importante de

la función del banco. Los clientes, asociados y la comunidad internacional en su conjunto

consideran al banco una excelente fuente de trabajos de análisis y conocimientos especializados

sobre el desarrollo.

Gracias a la iniciativa sobre el conocimiento, ese aspecto de la labor del banco cobró mayor

preponderancia y permitió lograr, tanto dentro como fuera del banco, los cambios necesarios

para poner más eficazmente el conocimiento al servicio del desarrollo.

La iniciativa, que se adaptó a la rápida evolución de la tecnología de la información, guarda

cada vez mayor relación con los cambios en las prácticas internacionales en materia de

desarrollo y en los programas del banco. Los cambios en ambas esferas han puesto de relieve

la identificación con los proyectos, las relaciones de colaboración y los resultados, procesos que

dependen en gran medida del intercambio de conocimientos.

SE PUEDE ACCEDER A LOS CONOCIMIENTOS DEL BANCO CON MAYOR RAPIDEZ Y FACILIDAD

Desde 1996 el Banco viene ofreciendo a sus clientes, personal y asociados un acceso cada

vez más veloz a sus conocimientos teóricos y prácticos. Esta mejora es producto de la adopción

de medidas en cinco áreas:


- 143 -

1) un notable perfeccionamiento del sistema de gestión de la información del banco y la

capacidad de comunicación internacional

2) una recopilación más sistemática de la información y las enseñanzas extraídas de la

experiencia, así como su divulgación activa entre personal, clientes y asociados

3) una mayor interacción del personal entre sí y con los clientes, en torno a áreas de

trabajo compartidas

4) innovaciones en los estudios analíticos realizados en colaboración y los intercambios

entre pares en países clientes

5) el aprovechamiento de la tecnología para el intercambio mundial de conocimientos.

Tanto el personal como los clientes han señalado que valoran la accesibilidad de los

conocimientos y información del banco y la rapidez con que estos se dan a conocer. Esta

opinión surge claramente de una serie de encuestas al personal del banco realizadas desde

1997 y una encuesta llevada a cabo en cinco países.

¿Lo pueden medir?

En toda esta tarea de gestión del conocimiento los procesos de medición y de seguimiento

no han marchado al mismo paso y el banco no ha ideado aún un marco pertinente ni medida

que le permitan evaluar el desempeño de los programas e intercambio de información y

asegurar la rendición de cuentas respecto de ellos.

Se ha llevado a cabo una evaluación que examina la pertinencia de la estrategia de

intercambio de conocimientos adoptada por el banco y la infraestructura institucional creada

para implementarla. También se estudia la eficacia de los tres principales ámbitos de innovación

de la estrategia:

- Interno: Redes y actividades regionales de intercambio de conocimientos entre el

personal del banco.

- Externo: Intercambio de conocimientos regionales y nacionales con los clientes.

- Mundial: Iniciativas respaldadas por el Banco para intercambiar conocimientos en el

plano internacional (el Portal del Desarrollo, la Red mundial de educación sobre el

desarrollo o GDLN y la Red Mundial para el Desarrollo o GDN).

Para la evaluación se utilizaron diversos métodos, como los siguientes:

- Estudio de publicaciones

- Exámenes de los informes sobre los programas y los documentos pertinentes de política

y estrategia del banco


- 144 -

- Encuestas entre 15 servicios de asesoría sobre redes y dirigentes de 28 grupos

temáticos

- Entrevistas estructuradas a 55 directivos y otros funcionarios para determinar de qué

manera utilizan las actividades de intercambio de conocimientos a fin de mejorar el

diseño y la ejecución de los programas respaldados por el Banco y para establecer

hasta qué punto el fortalecimiento de la capacidad relativa a los conocimientos figura

explícitamente entre los objetivos de los proyectos

- Exámenes, por parte de especialistas, del grado de innovación, calidad y pertinencia de

las actividades del banco relacionadas con el saber y el intercambio de conocimientos

en cuatro áreas de importancia crucial (educación, energía, agua y gestión del gasto

público)

- Exámenes del GDLN y el Portal del Desarrollo

- Encuesta de opinión entre funcionarios, académicos, organizaciones no

gubernamentales, periodistas y representantes del sector privado en cinco países

clientes para determinar qué servicios del banco en materia de conocimiento les han

resultado más útiles en sus actividades de desarrollo.


- 145 -

viii. Unión Fenosa

Unión FENOSA es un grupo energético integrado que opera en los mercados del gas y la

electricidad. Además de dilatada experiencia en el negocio eléctrico, Unión FENOSA ha logrado

en los últimos años posicionarse con éxito en el negocio gasístico, interviniendo activamente en

todos los segmentos de la cadena del gas, desde el aprovisionamiento en origen a la

comercialización final. Unión FENOSA cuenta además con SOLUZIONA, una de las principales

firmas españolas de servicios profesionales de consultoría e ingeniería de valor añadido.

¿Por qué lo están haciendo?

En un contexto de creciente competencia y complejidad, la capacidad y liderazgo de los

equipos humanos que componen la empresa se han convertido en un factor indispensable

de éxito. La empresa afronta estos cambios con la mayor seguridad conociendo la importancia

de la gestión del conocimiento y siendo conscientes de disponer de una magnífica plantilla de

profesionales jóvenes de elevada cualificación.

¿Cómo lo han hecho? Principales líneas de actuación

En Unión FENOSA la estrategia clave para lograr una difusión y aprovechamiento del

conocimiento es sin duda la formación. Conscientes de las potencialidades de su equipo

humano decidieron hace años poner en marcha la Universidad Corporativa UNION

FENOSA (UCUF). El objetivo de esta iniciativa era el de conseguir un personal continuamente

competente, continuamente puesto al día fuera el que fuera el área de conocimiento que

involucrase.

La misión de la UCUF durante 2004 consistió en focalizar la transferencia del conocimiento

hacia los proyectos clave y los planes prioritarios de los negocios y empresas, siempre cuidando

la calidad de los equipos humanos y su desarrollo profesional. En 2004 se integraron además de

la actividad de formación, las actividades de Selección y Evaluación y Gestión del Desempeño se

asumiendo así, la responsabilidad sobre todo el proceso de desarrollo de las personas del

grupo.

En el apartado de evaluación destacó el Programa STAR, que tiene como objetivos la

identificación, desarrollo y compromiso de las personas con potencial para desempeñar


- 146 -

ocupaciones clave de los negocios. Finalizada la fase de evaluación de este programa, se

concretaron los 100 primeros Planes de Desarrollo Individuales (PDI) que girarán en torno a

tres ejes: práctica profesional, para la puesta en práctica de las capacidades en situaciones

reales mediante la asignación a proyectos, cambios de ocupación y rotación profesional;

motivación y compensación, dando respuesta a las necesidades y expectativas relacionadas

con aspectos retributivos y de conciliación de la vida familiar y laboral; y formación, que

permita el desarrollo de conocimientos y habilidades a través de los programas de negocio,

corporativos y de liderazgo de la UCUF.

En lo relativo a la gestión del desempeño se realizaron un total de 3.028 evaluaciones

individualizadas en todo el grupo. En estas evaluaciones, jefe y colaborador analizan los

resultados obtenidos, en términos del cumplimiento de los objetivos planificados y, por medio

de la evaluación de los valores corporativos, planifican acciones de formación dirigidas a la

mejora del desarrollo profesional. El cumplimiento de los objetivos planificados y el grado de

adecuación de los comportamientos de cada persona a los valores corporativos dan lugar a una

remuneración diferencial a través de la retribución variable.


- 147 -

¿Qué están consiguiendo?

Ya en 2002, Victoriano Reinoso calificó los logros de la compañía como resultado de “la

obtención de valor a través del conocimiento”, el conocimiento que Unión FENOSA había

adquirido y aplicado a lo largo de los años. Sí, el crecimiento que ha experimentado Unión

FENOSA en los últimos años se debe, en gran medida, a la puesta en valor del conocimiento y

la experiencia adquirida por sus profesionales en el proceso de transformación interna y a la

extensión de ese conocimiento a toda la organización.

A día de hoy, el reto al que continuamente están enfrentados es el cómo mantenerse al

ritmo de crecimiento de la compañía sin desviarse de sus principales objetivos, compartiendo y

aprendiendo de la experiencia de cada empleado de la compañía.

La nueva dimensión alcanzada por el grupo ha sido posible, entre otras razones, por una

adecuada gestión del Capital Intelectual, entendido como el conjunto de elementos

intangibles que han potenciado la capacidad de generar beneficios de manera sostenible.

Esta dimensión también es consecuencia de la iniciativa de gestión del conocimiento más

consolidada del grupo: la universidad corporativa. Esto ha sido así promoviendo el ambiente

ideal para una correcta difusión del conocimiento. En la universidad los profesionales

aprenden y enseñan desde la experiencia creando a su vez fraternidad y dando a cada

empleado una visión de conjunto de la compañía, de su misión, sus planes estratégicos y sus

objetivos. Es un lugar donde todas las iniciativas están dirigidas a mejorar las habilidades y

capacidades de cada uno. Entrenando al personal, la compañía también alcanzará el objetivo de

hacer frente a las continuas necesidades fruto de la expansión del grupo.

¿Lo pueden medir?

En 1999 Unión FENOSA desarrolló su Modelo de Gestión del Capital Intelectual. Este

modelo permitió mejorar la gestión de los intangibles que componen el negocio, y facilitar la

evaluación y el alineamiento de los objetivos de las personas con los objetivos estratégicos del


- 148 -

grupo. Desde entonces se publican en el informe anual una síntesis de los principales

indicadores que miden su evolución y de los proyectos en marcha que potencian su crecimiento

(se adjunta dicho extracto).

El modelo forma parte de los cursos gerenciales de la UCUF, difundiendo un lenguaje y una

visión común que intensifica el crecimiento futuro. El modelo contribuye a la positiva evolución

de las actividades del grupo y a la creación de valor para accionistas, empleados, clientes,

suministradores y entorno social.

Los valores intangibles, los flujos de relación y los indicadores permiten valorar y seguir la

evolución del modelo de Gestión del Capital Intelectual, reafirmando el compromiso del grupo

de llegar a ser una sólida referencia en la gestión del conocimiento.

Los indicadores de capital humano, capital estructural y capital relacional se pueden

observar en el documento adjunto así como el impacto de estos en resultados, eficiencia

operativa y EBIT.

IX. CONCLUSIONES

- 149 -

IX. CONCLUSIONES

a. Conclusiones sobre la metodología

Este proyecto empezó con el descubrimiento de un concepto hasta el momento

desconocido, gestión del conocimiento. La idea de profundizar en ello fue desde el primer

momento un reto que quise acometer.

La metodología de trabajo seguida ha supuesto también una ruptura con las formas

habituales. He buscado ser una verdadera “trabajadora del conocimiento” y utilizar yo misma

muchas de las herramientas que aquí describo. Desde las reuniones con mi director de

proyecto, las evaluaciones a las que sometíamos el proyecto, donde tuve que responder

repetidamente a preguntas del tipo “¿qué has aprendido?” o “¿qué quieres conseguir?”,

congresos con profesionales del sector compartiendo sus experiencias y expectativas hasta

formando parte de comunidades de práctica en la red. Todo ello acompañado de una

progresiva investigación en la materia me ha hecho posible alcanzar mi objetivo: traducir en

tangibles los activos intangibles.

En la búsqueda de fuentes de información he intentado abarcar diversos formatos y estilos:

libros generales y más especializados, revistas, artículos, publicaciones de empresas,

documentos informáticos…siempre invirtiendo mucho tiempo en su comprensión y análisis. La

mayoría de las fuentes utilizadas son de origen anglosajón debido a que la era del conocimiento

está algo más implantada en estos países que en España.

b. Conclusiones sobre la memoria

El desarrollo de un proyecto en torno a la gestión del conocimiento y más concretamente a

la aplicación e implementación real de herramientas para llevar a cabo dicha gestión en

empresas me ha permitido obtener una serie de ideas principales acerca de ello.

Estas ideas son fruto de un exhaustivo y continuado análisis del conocimiento empresarial

en nuestro tiempo. Querría comentar detalladamente cada una de las conclusiones a las que he

llegado:

- Conceptos abstractos

La gestión del conocimiento, capital intelectual, activos intangibles y todos los conceptos

derivados de ello son, de por sí, muy abstractos. Cuando se me fue presentado el proyecto por

primera vez, me fascinaron estas nociones a medio camino entre los filosófico y lo práctico

pero, me costaba mucho ver la aplicación real. Tuve una sensación de “sí, muy bonito, pero, ¿y

IX. CONCLUSIONES

- 150 -

qué?”. Ello me ha llevado a discernir uno de los objetivos de este proyecto, dotar de resultados

estos conceptos maravillosos pero inabarcables.

Sin embargo, consciente de la dificultad de lo anterior llego a la conclusión de la necesidad

de abordar este tema fuera de los límites de la cotidianeidad. No cabe la inmediatez ni el

esperar unos frutos después de un esfuerzo. Es un cambio cultural, es un ponerte unas gafas

de color y ver el mundo diferente. Los resultados: a la larga, a lo mejor es únicamente una

cuestión de “no perder posición en la carrera del mundo”.

Sí, conceptos abstractos, pero no lejanos. Conceptos que a lo mejor no se pueden tocar,

pero sí oler.

- Barreras

Como acabo de comentar se trata de dar un cambio cultural, un cambio organizacional, un

cambio en los modos de trabajo. No es fácil. Existen infinitud de barreras a lo largo de una

implantación de un programa de gestión del conocimiento. Estas barreras son

fundamentalmente de actitud. La primera actitud que debe llevar al cambio es la de los

líderes. Es fundamental la enseñanza vía ejemplo: no se trata de convencer al personal de que

tal o cual herramienta le va a reportar unos beneficios extraordinarios, se trata de motivarte tú,

de creer en lo que se está haciendo y enseñar a otros tomando uno mismo la iniciativa.

De nada sirve un sistema de páginas amarillas si tu propio jefe no tiene página personal. De

nada sirve fomentar que se comparta y se ayude entre compañeros si luego existe la eterna

lucha entre departamentos por ver cual obtiene los mejores resultados. De nada sirve concretar

reuniones para evaluar acciones tomadas si luego no se va a escuchar lo que tengan que decir

los subordinados.

La barrera de la actitud empieza por el liderazgo pero continúa por la actitud de los

trabajadores como individuos. En mi opinión la pregunta más difícil de responder es “¿y qué

beneficios obtengo yo de esto?”. Creo que es una de las principales disuasiones de la

implantación efectiva de un programa de gestión del conocimiento. Para ello los programas de

incentivos pueden ser eficaces, aunque el trabajador tiene que llegar a ser consciente de lo que

le puede aportar si contribuye a ello.

- Tecnología VS Gestión del Conocimiento

Me ha llamado mucho la atención llegar a la conclusión de que las tecnologías son un mero

medio en todo esto. La herramienta clave para que la gestión del conocimiento sea fructífera es

la motivación. Sin tecnología puede haber gestión del conocimiento, sin motivación, no.

Muchas veces los fracasos se deben al querer buscarle siempre la complejidad a las cosas.

Las empresas no se dan cuenta de que empezando por cosas sencillas, el éxito está asegurado.

IX. CONCLUSIONES

- 151 -

Adentrarse en la implantación de un complejo sistema de tecnologías de la información no sirve

de nada si no se está acostumbrado a prestar ayuda, a escuchar, a observar…

El ambiente también tiene mucho que decir en todo esto. Un ambiente de trabajo abierto,

donde la verticalidad tradicional deja paso a la horizontalidad, donde uno se sienta parte de lo

que hace, facilita enormemente esta transferencia de conocimiento. En España, pecamos

mucho de falta de compromiso en nuestras actitudes, esto se refleja también en el mundo

empresarial. El trabajador se ha de sentir parte de su entorno de trabajo, de considerar como

suyos los triunfos que se obtengan aunque no sean fruto de su trabajo. Si empezamos a

alegrarnos de los éxitos de nuestros compañeros, repercutirá en nosotros. Un compañero

agradecido por la disponibilidad de sus compañeros estará 100% disponible cuando él sea el

necesitado.

- Eficiencia: una realidad

Es curioso que todas las empresas galardonadas con el premio MAKE (Most Admired

Knowledge Enterprises) sean líderes en el sector en el que operan. Este año el galardón ha ido

a BMW, BBC y Unilever, todas ellas claros ejemplos de excelencia empresarial. Cómo iba a ser

de otra manera cuando su razón de ser radica en sacar máximo partido al conocimiento

residente en la empresa. Un aprovechamiento máximo de los recursos ya existentes es de por

sí lo entendido por EFICIENCIA.

U&M alcanza la eficiencia gestionando esos repositorios ingentes de conocimiento que se

forman en un despacho de abogados.

Siemens aboga por las comunidades de práctica cómo medio para lograr una cohesión y

colaboración entre miembros de una empresa mundialmente presente.

BP, con el objetivo de aprovechar el saber hacer residente en sus miles de oficinas ha

instaurado como parte de la cultura de la empresa tres métodos: evaluar antes, durante y

después de hacer. Con ello, no sólo aprende de sus propios errores sino que también puede

prevenir resultados y modificar líneas de actuación pertinentemente. Todo ello ha llevado al

grupo a ser uno de los más consolidados de nuestro tiempo.

Unión FENOSA es una empresa eficiente: mediante una continua transferencia de

conocimiento, empleados que siempre están aprendiendo y enseñando, no posibilita que su

manera de hacer las cosas se quede obsoleta.

Se podría seguir indefinidamente citando ejemplos de programas de gestión del

conocimiento que han llevado a la eficiencia empresarial. Esta eficiencia difícilmente

cuantificable le hará tomar una decisión en sus perspectivas futuras de negocio. ¿Cree en ella?

XI. ANEXOS

- 152 -

X. BIBLIOGRAFÍA

General

• Chris Collison y Geoff Parcell, “La gestión del conocimiento”, Editorial Paidós Empresa,

2001

• Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, “The Knowledge-Creating Company”, Oxford

University Press, EEUU, 1995

• Leif Edvinsson y Michael S. Malone, “Intellectual Capital”, Harper Business, 1997

• Alejandro Andrés Pávez Salazar, “Modelo de implantación de Gestión del Conocimiento y

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XI. ANEXOS

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XI. ANEXOS

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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: UNA PRÁCTICA PARA … · Es interesante citar algunos casos concretos, definidos por opciones de negocio: La empresa internacional IBM compró Lotus en