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CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESPACHO JUDICIAL
1.- CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. 1.1.- Noción de Cultura Organizacional. 2.- VALORES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 2.1.- Liderazgo 2.2.- Comunicación Organizacional 2.3.- Fortalezas del personal 2.4.- El trato al personal. 2.5.- La motivación al personal. 2.6.- Valorar el trabajo. 2.7.- Premiar o sancionar 2.8.- Administración del Despacho 3.- TRABAJO DE CAMPO. Aspectos de la Cultura Organizacional en el Despacho Judicial en la Sede de Jaén( Cajamarca). Distrito Judicial De Lambayeque
1.- CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1.- Noción de Cultura Organizacional
Para el enfoque de la cultura organizacional, es necesario considerar
varios efectos que inciden en su formación. La cultura organizacional puede ser
definida como la suma de creencias, valores y formas de desenvolvimiento y
acción de una institución, y en el campo judicial se puede afirmar que existen
subculturas organizacionales a nivel de diversos Distritos Judiciales y también
en diversas “zonas” especializadas de actuación jurisdiccional.
Resulta pertinente señalar que tales subculturas organizacionales
involucran en ciertas ocasiones expresiones negativas que deberán atacarse
en procura de mejoras funcionales y actuaciones alternativas con objetivos
constructivos. Estos fenómenos contrarios, propiamente contravalores,
constituyen un serio obstáculo para una implementación de la cultura
organizacional, requieren de una estructura de trabajo y gran esfuerzo por parte
de los Distritos Judiciales y para ello exigen que los Magistrados de dirección
tengan un conocimiento afianzado de las ciencias de administración, perfilando
un contexto en el cual se debe llegar a la conclusión de que no basta conocer
de leyes sino de manejar factores de recursos humanos y de competencias
creadas en dirección para un impulso más eficiente de los valores de una
organización, reto del cual el Poder Judicial no se puede sustraer.
2.- VALORES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
No podemos adoptar una visión de contexto global de la cultura organizacional
si no son señalados los factores base que inciden en su formación y en tal
sentido, pasaremos a hacer una descripción de los rangos que deben ser
considerados dentro de una yuxtaposición de valores fundamentales que
conforman esta estructura que venimos a denominar “cultura organizacional”.
2.1.- Liderazgo
Un puesto de dirección en el ámbito judicial eleva a la persona que lo
asume a la condición de líder de un grupo humano. Resulta así que el
Magistrado es una persona cuyo nombramiento lo ubica en sitial de liderazgo
que simplemente tiene que admitir y asumir en forma debida, obligándose a
reunir en su personalidad las condiciones y hábitos que le posibiliten un éxito
permanente en el ejercicio funcional.
El Magistrado asume, de esta forma, el compromiso de ser líder, ya
que pasa, necesariamente, por adquirir una cultura del esfuerzo que debe
romper los esquemas que involucran conformismo y falta de acción. Debemos
tener en cuenta que el líder natural puede correr el peligro de generar
posiciones hacia el liderazgo autoritario. Por ende, la tarea para una nueva
generación de Magistrados que cambie la visión que existe del Poder Judicial,
requiere esfuerzos por generar un buen liderazgo.
El Magistrado es por definición organizacional un líder formal (distinto
al natural) en tanto su cargo genera el liderazgo. Por ello Luís Arana expresa:”
Ellos tienen la autoridad normativa y funcional y con su comportamiento
contribuyen a crear la estructura del grupo”1.
Al hacer referencia a las condiciones del líder en un estudio sobre el
Despacho Fiscal, Pedro Angulo Arana señala: “ El Fiscal líder, debe convertirse
en el catalizador activo de sus subordinados y para ello debe rehuir de lo
negativo del liderazgo autoritario y del liderazgo permisivo, reuniendo en sus
diversas expresiones, que se han revelado como superiores, para la gestión del
Despacho: las características del líder democrático.”2 Esta reflexión es
plenamente válida para el Magistrado cuya labor incide en el área jurisdiccional.
Agrega Angulo: “El líder permisivo es malo porque revela falta de
carácter. Posee el cargo; pero deja correr las discusiones sin ponerles cause
alguno. Asume pasivamente lo que encontró, deja hacer y pasar. Reacciona
siempre tarde; en el lado opuesto, el líder autoritario trata de controlarlo todo,
decide y planifica solo, quiere tener la última palabra, no escucha; manipula;
amenaza y sanciona. El líder autoritario, a resultas de su conducta produce en
sus relaciones humanas desconfianza, rigidez y temor. Su personal se mide en
el qué hablar, cuánto decir y qué ocultar. El ambiente se enrarece, nadie quiere
arriesgarse a iniciar el diálogo. El grupo no estará motivado, salvo
negativamente por miedo, podrían surgir rivalidades y se manifiesta un
formalismo superficial.”
Prosigue Angulo señalando: “ El líder democrático haciendo guardar
el respeto jerárquico, genera confianza, apertura para el diálogo, las
sugerencias y la creatividad. Ello produce la aceptación del control al interior del 1 ARANA MEZA, Luis Pompeyo. ”Liderazgo”. Universidad Nacional Federico Villarreal. Sección Grados y Títulos. Lima- Perú 2000. Pág. 1 2 ANGULO ARANA, Pedro. Gestión del Despacho Fiscal. Materiales de la Academia de la Magistratura. VI PROFA. Lima, Octubre 2004.
grupo. La gente, considerándose apreciada, discutirá abiertamente, aceptará las
críticas y será muy posible superar los defectos existentes. Generara
participación y compromiso. La comunicación será posible de modo efectivo,
con cada integrante del Despacho, por parte del Fiscal. El líder democrático, lo
podríamos denominar consultivo o participativo tal como bien hace la doctora
Guerra Cerròn3. Sería muy útil reforzarse mediante el aprendizaje de la
inteligencia emocional. Las investigaciones de Daniel Goleman han demostrado
que la inteligencia (reconocer problemas y resolver tareas), tal como se
entendió, es una parte, y no precisamente la más relevante, de las capacidades
que las personas tienen que desarrollar para lograr sus metas vitales.4”
Arana Meza refiere que “ Hoy se entiende que hay cinco aptitudes
básicas de inteligencia emocional, las tres primeras dependen de la propia
persona, las restantes se refieren a la relación con otras personas:
a) Autoconciencia; ser consciente de sí mismo. Conocerse (conocer
nuestra existencia y sentimientos de la vida).
b) Autocontrol; disposición para saber manejar los propios estados
internos, impulsos y recursos.
c) Motivación; tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención
de las metas.
d) Empatía; entender las necesidades, intereses y sentimientos de otras
personas.
e) Habilidad Psicosocial ; orientarse hacia las otras personas e inducirlas
al desarrollo.5
3 GUERRA CERRÓN, María Elena. Visión del Sistema de Justicia. Ed. Rhodas. Lima Perú 2004. Pág. 23.4 ARANA MEZA, Luis. Inteligencia Emocional. Separata Informativa. Lima, Perú 2003.pág. 1 5 ARANA MEZA, Luis Pompeyo. Ibidem
Resulta entonces que desarrollar estas competencias ha de generar
lograr un nivel alto de eficiencia y eficacia en la organización y ello exige
previamente, a su vez, el reto de aprovechar los recursos humanos existentes.
2.2.- Comunicación Organizacional
Comunicación significa también “ saber escuchar”. No puede existir una
organización que se precie de ser eficiente si no impulsa adecuados niveles de
comunicación. En la labor de campo en el aspecto organización, se visualiza
que si existe una política de comunicación de los estamentos más altos de una
institución hacia los canales de menor rango, los resultados de gestión tienden a
ser más óptimos. Escuchar significa cualitativamente algo más que oír, pues
esta última acción es solamente el “elemento sensorial de la escucha”.
El “saber escuchar” resulta algo funcional para el Magistrado. De esta
forma, “pocas personas son conscientes de la cantidad de tiempo que en su
vida se dedican a escuchar, de lo mal que lo hacen y de lo costoso que ello les
resulta. Menos todavía, son las que entienden lo importante que, en términos
económicos, sociales y personales, puede ser escuchar bien. Mucho menos, los
que saben lo que esto significa y lo difícil que es.”6
Angulo Arana refiere que: “ Estudios serios respecto a personas
comunes, indicaron que “entre un 70 y un 80 % de nuestro tiempo de vigilia lo
dedicamos a la comunicación; de este tiempo, casi la mitad, un 45 %, lo
pasamos escuchando, mientras que hablar nos lleva un 30 %, leer un 16 % y
escribir un 9 %. La paradoja es que la escucha, elemento de comunicación más
importante, no recibe en la práctica la menor atención dentro del sistema
educativo, mientras que la lectura y la escritura, que son menos usadas, reciben
6 STEIL JL. J. SUMMERFIELD y G. DE MARE. Cómo escuchar bien y entender mejor. Ediciones Deusto. Bilbao, España.
la atención predominante. El resultado es que en general las personas no saben
escuchar.”7
Prosigue Angulo Arana precisando que: “ El escuchar es un fenómeno
complejo que tiene cuatro aspectos en los cuales el Magistrado debe
desarrollarse hábitos positivos: Primero: capacidad de sentir, de percibir
sensorialmente ( en unos casos oír, en otros casos captar un gesto de rostro de
expresión corporal) lo que otro trasmite; Segundo: capacidad de interpretar
(comprender de modo activo lo que se está captando); Tercero: capacidad de
evaluar (esto es decidir la importancia de lo comunicado así como su validez en
el contexto dado); Cuarto: capacidad de responder (completando el ciclo de la
comunicación, al hacer saber al otro, que lo que comprendimos).”
2.3.- Fortalezas del personal
No podemos determinar las fortalezas y debilidades de un grupo humano
si no lo conocemos previamente, levantando información sobre el mismo. Ello
requiere entrevistarlo en forma directa, en el caso más óptimo, o bien
adquiriendo información de ellos, vía cuestionario escrito. Kart Ettinger ya
sostuvo que respecto al personal se debería conocer cosas tales como sus
actitudes, ambiciones o las influencias sociales que determinan características
psicológicas8. Mas actualmente, en resumen y aplicado a lo nuestro, podemos
decir que cada Magistrado debe conocer exactamente las fortalezas y
debilidades de su personal. Y para ello, aplicar un examen de análisis de estas
competencias resulta provechoso. Bajo esta premisa, parte de la tarea del
Magistrado será descubrir las habilidades, controlar y reducir las debilidades y
entrenar del mejor modo posible al personal de que disponga. Ahora bien,
dentro de las habilidades que se encuentren, resultará importante distinguir tres
7 ANGULO ARANA, Pedro. Ibidem8 ETTNGER Karl. Relaciones humanas. Hnos. Sigs. S.A. México 1961 pág. 13
categorías: técnicas, interpersonales y de solución de problemas. La rotación de
puestos será una buena técnica para descubrir tales habilidades.
2.4.- El trato al personal.
Toda relación de trabajo, en el tema organizacional, exige un trato con
respeto, consideración y dignidad. En esto no hay discusión y la premisa debe
configurarse a priori en la medida que una cuestión disciplinaria exigirá la
aplicación de una sanción pero ello no obsta para que siempre sea necesario
mantener una comunicación abierta, alentar y valorar opiniones, difundir un
espíritu de cooperación mutua y lograr la integración de todos. El maltrato al
personal, entendido como un contravalor, se convierte en maltrato de aquel
personal al público litigante y a los abogados.
2.5.- La motivación al personal.
La motivación tiene directa relación con la empatía: ponerse en el lugar
de otro significa descubrir las propias necesidades y visión del grupo humano.
En un estudio reciente ejecutado en nuestro país sobre las Mejores Empresas
para Trabajar en el Perú, auspiciado por el Great Place to Work Institute, se
determinó que el factor motivación constituía una base esencial en las
organizaciones y a tal efecto, hay muchas formas de desarrollarlo, inclusive con
costos mínimos: un saludo expreso de cumpleaños, un memorándum de
felicitación por una meta lograda, y en las organizaciones privadas, bonos
extraordinarios.
2.6.- Valorar el trabajo.
Las cinco dimensiones claves que, a su vez, constituyen características
existenciales de cualquier labor individual son9 :9 ANGULO ARANA, Pedro. Ibidem
a) Variedad de habilidades: Un solo puesto normalmente
requiere la realización de actividad en las cuales el trabajador puede
emplear varias habilidades y explayar sus talentos. El Magistrado debe
detallar precisamente lo que idealmente se requiere y constituye un reto
claro para el trabajador.
b) Identidad de tarea: La labor en un puesto puede ser
identificable y medible en una tarea completa de trabajo. A través de su
examen y medición se valora al trabajador. El Magistrado puede
aprovechar tal unidad de trabajo para retar al buen desempeño,
valorarlo, establecer metas.
c) Relevancia de la tarea: En toda labor puede advertirse el
efecto importante que tiene aquella, en la vida, o en la relación de trabajo
de otras personas. Obvio es que existen muchas posibilidades en el
Poder Judicial, para valorar el cumplimiento estricto del trabajo respecto
derecho de ciudadanos, servicio a los justiciables y realización de
justicia.
d) Autonomía: Significa distinguir y relievar el grado de
libertad, independencia e influencia que otorga un puesto y como se
puede emplear la experiencia, creatividad y criterio para mejorarle y
modificar los procedimientos. Esto conlleva a hacer práctico el valor,
participación y espacio concedido a quienes no apoyan en procura de
desarrollar un mejor trabajo.
e) Retroalimentación: Posibilitar que el trabajador adquiera
información relevante sobre cómo se aprecia su esfuerzo y logros,
determinando la efectividad del desempeño. El Magistrado puede y debe
destacar el aprendizaje logrado y lo cual implicará la felicitación
correspondiente, así como entrever o vislumbrar sobre futuros
desempeños en cualquier instrucción donde se requieren las virtudes
desarrolladas.
2.7.- Premiar o sancionar
Tanto el reconocimiento como la sanción tienen sus estadíos y a esto no
puede ser ajeno el Despacho Judicial. En medio de estas opciones, la disciplina
supone el acatamiento u obediencia a normas de conducta o de actuación
establecidas.
Hay formas vedadas de trato cuya consecuencia siempre es negativa y el
Magistrado debe apartarse de aquellas. Hans Killian con razón advierte: “la
crítica mezquina o agresiva por parte del jefe casi siempre hiere la dignidad se
su subordinado. Especialmente las pequeñeces, las ofensas tontas y el
contrariar el afán de hacerse importante, inherente a todo ser humano, resultan
insoportables si se repiten todo el tiempo.” 10
Angulo Arana señala11: “ La disciplina, en parte, hace la condición mental
del trabajador y la eficiencia del Despacho deviene de aquella. De la disciplina
militar pueden aprenderse muchas cosas: El soldado obedece a pesar del
peligro y otras circunstancias desagradables, tales como un sueldo poco
significante. Un primer paso práctico para inculcar disciplina es dar a todos los
integrantes una idea clara de lo que van a hacer y el porqué lo tienen que hacer.
Se aconseja, además, señalar las ventajas y desventajas específicas que
reportarán a la persona. A todos nos gustan los elogios y nos disgustan
enormemente las amonestaciones. Las recompensas y alicientes, pueden hacer
mucho bien y sólo a veces (pocas) deberán usarse con mesura, justicia,
amabilidad y firmeza. Ante la desobediencia deliberada no cabe otra cosa que
una sanción inexorable. La injusticia y la crueldad, eso sí, deben desterrarse. Lo
que debe eliminarse es la práctica, lamentablemente muy difundida, de usar del
temor, como estilo de trato o instrumento principal constante para lograr
10 KILLIAN Hans. La Biblia del Directivo. Ed. Amaya S.A.. Madrid, España,1970. Págs. 159-16011 ANGULO ARANA, Pedro. Ibidem
nuestros objetivos al interior del Despacho. Cierto es que bajo coerción
(amenazas, intimación) podemos controlar al personal. Sin embargo, tal forma
es desagradable para nosotros y destructiva y desmoralizante para los demás.”
Blaine Lee, por ello, nos dice: “¿ que sucede cuando el líder coercitivo
suelta las riendas, se detiene o reduce la presión? Depende de los seguidores.
A veces hay sabotaje, generalmente en el anonimato, en otros casos surgen las
represalias. El resentimiento tiene miles de manifestaciones. El trabajo se frena,
se detiene, ocurren accidentes. Nadie sabe cómo porqué sucedió, o quien fue
causante. Si el líder castiga en grupo, esto sólo sirve para unir a sus regidores
contra un enemigo común: Usted. Si lo que comparten es que a usted lo
detestan ¿ que resultados puede esperar?”12
Blaine asegura que el líder coercitivo “camina sobre el filo de la navaja;
no tiene poder legítimo porque aquellos a quienes controla, lo abandonarán o
traicionarán cuando tengan la oportunidad adecuada. De lo se trata, es que los
sentimientos negativos ya existentes, no mueren, simplemente son ocultados o
acallados. Se comparte el resentimiento entre los subordinados. La amenaza
solamente produce que no se manifiesten exteriormente; pero de alguna
manera devendrá ello a generar un desquite o a causante daño.
Señala finalmente Angulo13: “ Quienes han estudiado la disciplina
sostienen que esta se refuerza mucho en el poder inmenso del hábito. Se
indica algo que se podría practicar: el exigir obediencia a reglas de poca
importancia hace más difícil la obediencia a las reglas importantes. Ello es
como la instrucción de los soldados en las filas apretadas, haciendo recordar a
la Grecia antigua, a pesar de que tal presentación carece de valor en la guerra
moderna; sin embargo, como subordinación básica se mantiene en la
preparación básica de los ejércitos.
12 LEE Blaine. El principio del Poder. Ed. Grijalbo. México D.F., México 1999. Pág. 10013 ANGULO ARANA, Pedro. Ibidem
2.8.- Administración del Despacho.
Cita Angulo Arana, en relación a este tema, que en 1998 el Dr. Carlos
Mansilla elaboró un modelo de diagnóstico para un análisis situacional del
Despacho con las siguientes atingencias:
a) Problemas respecto la forma de división y ejecución de trabajo.
Organigrama real, y organigrama requerido.
Plazas existentes.
División de trabajo.
Ordenamiento de trabajo: llenado de libros,
registros, archivos, formatos, control de flujo y carga
procesal. Atención del público y diligencias.
Ambiente físico.
b) Problemas respecto capacitación y medios tecnológicos.
Perfil actual y perfil prospectivo del personal
(conocimientos requeridos)
Requerimientos de capacitación o actualización.
Requerimientos de publicaciones (consulta).
Requerimiento de reglamentos o manuales de
procedimiento.
Requerimiento de equipos.
c) Problemas respecto gestión y clima laboral. Detención de problemas existentes: relaciones
personales, liderazgo, supervisión, motivación,
disciplina, orden, trabajo en equipo, puntualidad.
Mecanismo de optimización de capacidades de los
fiscales.
Mecanismos de optimización de capacidades de los
subalternos.
Estos lineamientos nos señalan directivas para una mejor organización de un
Despacho, sobre la base de que una institución requiere constantemente de una
adecuación en su campo administrativo.
3.- TRABAJO DE CAMPO
ASPECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESPACHO JUDICIAL EN LA SEDE DE JAEN( CAJAMARCA) - DISTRITO JUDICIAL DE LAMBAYEQUE
Una adecuada política organizativa constituye hoy en día un requisito
básico en toda organización y de esta no se puede excluir el Poder Judicial.
Dirigir personas exige una formación con criterio gerencial y si ésta preexiste en
forma objetiva antes de asumir el cargo, los resultados de gestión pueden ser
realmente óptimos. Si no existen estos criterios formativos organizacionales,
sólo queda el reto de asumirlos en el camino, debiendo superar la barrera de la
exigencia del Despacho diario, el cual resulta realmente absorbente por la
enorme cantidad de responsabilidades que deben ser asumidas. Así a modo de
ejemplo, una Sala Mixta como la de Jaén, Cajamarca, perteneciente al Distrito
Judicial de Lambayeque, requiere conducir múltiples pues debe resolver causas
de todas las especialidades, debiendo insertarse en una gestión de vistas de la
causa e informes orales en la mañana a primera hora, luego atender audiencias
con reos libres y luego reos en cárcel, con lo cual concluye el día, quedando
poco tiempo, si no son las horas de noche, para dedicar tiempo a proyectar
ponencias respecto de las vistas de la causa. Resulta así que las tareas
administrativas de proyectar mejoras estructurales en la gestión, de implementar
mejoras en el mediano y largo plazo en una Corte, de fijar objetivos macro para
la organización, quedan relegados a un segundo plano y sólo queda hacer un
quiebre en la gestión para dar opción también a estas tareas tan necesarias.
Es así que en una institución que pretenda ser eficiente sólo en sus
tareas diarias de gestión, de Despacho Judicial en el caso del Poder Judicial,
pero que descuide los objetivos de mediano y largo plazo, no puede ser
considerada eficiente. A su vez, una institución que privilegie la proyección de
gestiones y no sea eficiente en su trabajo diario, tampoco será idónea.
La gestión eficiente y global en el Despacho resulta entonces vital pues
lo que se pretende demostrar es que la eficiencia depende de las decisiones
sustantivas de mediano y largo plazo sobre lo que es la función de ejercer y el
rol que juegan los Magistrados, funcionarios, auxiliares y litigantes. La idea
principal es centrarse en los cambios que deben darse a nivel de los
procedimientos y la incorporación de técnicas modernas de gestión.
El énfasis que hacemos en el mediano y largo plazo deriva de la
exigencia de evaluar la gestión por resultados, tangibles e intangibles, en un
contexto macro que nos señale en qué nos vamos a adecuar a futuro y qué
esperamos al hacer una apreciación global de nuestras responsabilidades.
En el caso específico del Despacho Judicial, las críticas más comunes a
la gestión de los magistrados resultan concentradas en los siguientes tópicos:
lentitud, inaccesibilidad, ininteligibilidad de los procedimientos, incertidumbres
de las fechas de los pronunciamientos, pluralidad y hasta maltrato en la atención
y, en resumen, falta de organización.14
Por otro lado desde dentro, la queja constante es que existe exceso de
trabajo, que no hay suficientes medios, que el personal no está suficientemente 14 VARGAS VIANCOS, Juan Enrique. Eficiencia en la justicia, artículo en “En busca de una justicia distinta, experiencias de reforma en América Latina. Luis Pásara, compilador. Consorcio Justicia Viva. Lima Perú 2004. Pág. 455.
capacitado, pues no apoya del modo requerido o está desmotivado por diversos
asuntos.
Estos conflictos intra y extra-institucionales se ubican en el campo de una
plataforma de aspectos circundantes a definir y en su caso a reforzar, los que
son necesarios perfilar, previa definición de una estrategia organizativa, cuyos
propósitos son los siguientes.15
1. Dividir el trabajo a realizar en puestos.
2. Asignar tareas y responsabilidades intelectuales.
3. Coordinar tareas
4. Establecer relaciones entre individuos.
5. Establecer líneas de autoridad.
6. Asignar los recursos existentes.
Sin perjuicio de lo señalado, existen requerimientos de orden institucional
para configurar una potenciación de la organización administrativa en forma
eficiente. Es decir, no bastará que la estructura organizativa se encuentre
definida de modo esquemático. Será necesario satisfacer otros requerimientos
de conocimientos de campo. Partiendo de la premisa de que cada Distrito
Judicial significa una realidad distinta, este conocimiento de campo es perfilado
para el caso del focus group de Jaén, a través de una entrevista, la cual
considera, entre otros aspectos, obtener una información del personal laborando
en la sede de Corte objeto de estudio.
En el caso específico de este trabajo de campo, en el grupo humano
sobre el cual se aplicó una entrevista de levantamiento de información ha
consistido en 32 personas, entre Magistrados de primera y segunda instancia
así como personal jurisdiccional.
15 VARGAS VIANCOS , Juan,. Ibidem.
La entrevista planteada, cuyo formato se adjunta, ha estimado un total de
7 preguntas, levantando antes una información básica de datos principales para
identificación, así como una sumilla de responsabilidades jurisdiccionales y/o
administrativas a reseñar.
El objeto de la primera pregunta es determinar cómo identifica el servidor
las tareas a su cargo, reseñando una sumilla de procedimientos utilizados para
su cumplimiento. En otros términos, el perfil de datos implica también cómo el
servidor identifica el proceso de cumplir funciones.
Las preguntas dos a cuatro, tienen por objeto perfilar el cuadro FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). La premisa de estas
interrogantes es apreciar como se visualiza el grupo humano en relación a
aquello que identifica como las principales ventajas y de qué manera establece
sus carencias, suponiendo así el criterio de que no se puede establecer perfiles
de gestión estratégicas si no conocemos en forma previa el grupo humano en el
cual se debe trabajar, si no sabemos en qué son fuertes y cuáles son sus
debilidades. Más aún, con una referencia descriptiva de sus carencias, una
administración eficiente puede apreciar mejor en qué aspecto la gestión del
recurso humano debe ser reforzada.
La quinta pregunta, referida al Yo laboral, tiene por objeto un estudio más
específico del entorno de trabajo y en qué modo el servidor aprecia una
calificación de sus funcionarios, en qué forma aprecia un desarrollo de su
entorno inmediato de trabajo. Es así que se visualiza el aspecto de lealtad
hacia sus subordinados y colegas, si se ha generado mejoras en la
administración de la labor y bajo qué aspectos. Adicionalmente revalúa la
creatividad del servidor y de qué modo se aplica, de ser el caso. Una siguiente
indagación tiene relación con el control eficiente con el tiempo en el trabajo.
Este segmento de análisis resulta vital pues si el tiempo de trabajo no es
controlado idóneamente, existirá una percepción de pérdida inútil de “bolsas” de
tiempo en el trabajo, como en efecto sucede si no existe un criterio máximo de
planificación del trabajo.
Es cierto que el ser humano en su vida personal y entorno laboral es
vencido por el día a día, o como diría Ortega y Gasset, “el ser humano es su
ser y sus circunstancias”, pero un planteamiento básico le otorga valía de rango
al trabajo y la percepción de una labor, más eficiente resulta materia a la luz de
los resultados.
La pregunta sexta alude a si existe un nivel de planificación o
sugerencias en el trabajo. El aspecto planificación tiene relación estrecha con la
indagación sobre el control del tiempo de trabajo. En ese sentido, vale rescatar
entonces el aspecto sugerencias. Aquí conviene destacar que si el principal,
entendido como el empleador que goza de facultades discrecionales para
organizar la gestión en el trabajo, dirige el Despacho en la visión de que todo
marcha eficientemente, sin examinar rangos de sugerencias que puedan partir
de sus propios subordinados, entonces se arriesgará a que su gestión pueda
resultar incompleta.
De ahí que constituye una premisa de colaboración eficiente que un
canal de comunicación sea instalado en el centro de trabajo: ello puede estar
constituido por un buzón de sugerencias a ser instalado físicamente en el
centro de labores. El beneficio puede ser potencial en razón de que el aporte de
opinión para una mejora de gestión parte de diversas fuentes y ahí se supera la
visión de dirección como una visión del propio empleador. Finalmente la alusión
a la indagación sobre un buen ambiente laboral tiene relación con la evaluación
del clima laboral en la institución. He aquí que cobra protagonismo el criterio de
que a partir de la visión del trabajador respecto al clima laboral, es decir, en qué
condiciones se desarrolla la relación de trabajo, pueda el principal sentar las
bases de potenciar cambios y mejoras en el clima laboral.
La sexta interrogante, pretende identificar las dificultades en la labor
diaria. El propósito es levantar información que provenga del propio trabajador
respecto a los problemas diarios y es seguro que aquí ha de identificarse, como
generalmente sucede, cuestiones vinculadas a infraestructura a logística,
insuficiencia de equipos informáticos, etc.
Por último, la interrogante sétima, relacionada con a quién se considera
el servidor más responsable de la institución en un periodo de dos meses, cobra
interés por cuanto la motivación de esta indagación apunta a que parta de los
propios entrevistados el reconocimiento de una labor o calificación de eficiencia.
Se hace justicia a que, de este modo, la valoración de una gestión eficaz y
eficiente no sea exclusivamente del empleador, como usualmente sucede en las
organizaciones, sino que bajo una regla más democrática, merezca una
felicitación aquel servidor que es reconocido por sus propios compañeros. A
partir de esta interrogante, resulta viable y productivo para el empleador asumir
la posición de que un reconocimiento expreso pueda contribuir a darlo un marco
de mayor solidez a la relación empleador- trabajador.
En conclusión, una entrevista constituye una herramienta útil para el
conocimiento idóneo del grupo humano con el cual se labora. Si bien es cierto
que no constituye una herramienta completa y no reemplaza a una evaluación
de puesto u otra forma de contacto directo sobre la eficacia de la gestión en el
trabajo, sí permite una entrevista configurar información a procesar con criterios
macro y por ende, útil para trabajar mejor los requerimientos internos y externos
de toda institución.
Podemos señalar, en conclusión, que la organización administrativa de
un Despacho involucra la exigencia de calificar los financiamientos de exigencia
internos y externos. Ello a su vez interioriza el proceso de análisis de gestión
con diversas herramientas, constituyendo la planificación de la gestión una tarea
básica, a lo cual se suma el requerimiento de un estudio de campo, en el cual es
necesario primero perfilar con un levantamiento de información idónea sobre las
tareas propias al servidor.
SUMILLA RESULTADOS:
Aplicada la entrevista respectiva sobre un grupo diverso de 8
funcionarios y 24 auxiliares jurisdiccionales, la primera característica que fluye
del análisis de situaciones planteadas vía los formularios recabados, es una
percepción de requerimiento de mayor apoyo logístico de la sede principal, la
Corte de Chiclayo, Lambayeque, respecto de la sede de auxiliar que es Jaén.
Existe, en ese sentido, un criterio formado respecto a que no se gradualmente
se deben impulsar las facilidades logísticas para desarrollar mejor las labores
así como formarse un criterio de presupuesto respecto a proyectos de
capacitación.
En cuanto a temas organizacionales propiamente dichos, existe un rango
intermedio de cohesión institucional, el cual debe ser afianzado bajo actividades
que deben propender buscar a unificar más el grupo humano. Existe un nivel
razonable de competitividad y conocimiento profesional y académico por parte
de los servidores, pues hay elementos humanos competentes, pero que no
logran progreso curricular sustantivo en Jaén por la falta de proyectos de
capacitación. En ese sentido, Lima sigue siendo una plaza atractiva en temas de
capacitación pues la oferta en ciudades como Jaén es menos amplia y ello se
evidencia con mayor fuerza en temas de calificación profesional.
El segmento de funcionarios denota una preocupación por su personal
pero no encuentra las herramientas necesarias para desarrollar esta labor. Los
auxiliares jurisdiccionales a su vez siguen las pautas sindicales de otras bases
de trabajadores del Poder Judicial como Chiclayo y Lima, y su proceso de
cohesión si bien es cierto es positivo, aún le falta unidad para exigir más en
temas de capacitación académica.
La cultura organizacional en esta parte del país se ve a su vez
caracterizada por particularidades del entorno económico social como son la
existencia de las rondas campesinas, las cuales constituyen, de acuerdo al
artículo 149 de la Constitución, una forma de expresión del derecho
consuetudinario. Las rondas influyen en la percepción de la colectividad en el
sentido de que son un medio de justicia alternativa y su eficacia, aunque no
aceptable en materia de respeto a los derechos humanos por las técnicas de
fuerza que usan en la forma de indagación de conflictos, tiene cierto nivel de
aceptación por parte de la colectividad, principalmente en las zonas rurales.
EDWIN FIGUEROA GUTARRA( Lima, 1966). Vocal Superior Titular. Presidente de la Sala Mixta de Jaén, Corte Superior de Justicia de Lambayeque. Estudios de Doctorado en Derecho por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Estudios de Maestría en Derecho del Trabajo por la Universidad San Martín de Porres. Arbitro del Colegio de Abogados de Lima. Conciliador Extrajudicial. Ex Director de la revista CIRCULAR LABORAL EMPRESARIAL.
FORMATO ENTREVISTA
CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESPACHO JUDICIAL
Sírvase absolver la presente entrevista. Ayudará a que podamos conocer mejor el grupo
humano de trabajo que significamos y podrá centrar premisas válidas para mejoras objetivas
en la Sede Judicial de Jaén. Esta información es absolutamente confidencial.
Nombres y Apellidos: …………………………………………………..........................
Fecha de Cumpleaños:……………………......Fecha de ingreso. …............................
Cargo: ...............................................................................................................................
Responsabilidades jurisdiccionales y/o administrativas a su cargo: mencione, de existir,
los procedimientos utilizados para su
cumplimiento…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
1.- ¿Cuáles cree Ud. que son sus principales fortalezas( laborales/ personales) ? ...
……………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………….........................................................
................
2.- ¿Cuáles cree Ud. que son sus oportunidades (campos o tareas en fin en las cuales se
puede desarrollar gracias a sus fortalezas)?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………....................................................................................
3.- ¿Cuáles son sus debilidades? (en lo laboral y personal)
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4.-¿Cree Ud. que existen amenazas a su trabajo y entorno personal?¿ Cuáles?
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5.- Evaluación del Yo Personal. Contéstenos “SI” ò “NO” y por qué.
a) ¿Me he ganado la lealtad de mis subordinados o colegas?¿ De qué forma? ...
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b) ¿He generado mejoras en la administración de mi labor?¿ En qué aspectos?
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c) ¿Soy creativo en relación a mi trabajo?.¿ De qué manera?
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d) ¿Estoy controlando debidamente el uso del tiempo en el trabajo?.
¿ Cómo?...............................................................................................................................
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e) ¿He realizado algún nivel de planificación o sugerencias?¿ Cuáles?
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f) ¿Existe a mí alrededor un buen ambiente laboral? Describa
Ud. .......................................................................................................................................
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6.- ¿Cuáles son las dificultades que Ud. encuentra en la labor diaria a su cargo?
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7.- ¿ Quién considera Ud. ES EL SERVIDOR(A) MÁS RESPONSABLE en esta Sede
de Jaén en los meses de marzo y abril del 2005? ¿por qué?
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Fecha de elaboración……………………………….......
Firma................................................................................