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GESTION EMPRESARIAL
2010
EDWIN AMADO JUAN CARLOS CUBIDES WILSON DARIO MESA HOLGUÍN RAFAEL EDILSON RAMIREZ AREVALO
RAFAEL EDILSON RAMIREZ AREVALO rafalule
01/01/2010
GESTION EMPRESARIAL
2010
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GESTION EMPRESARIAL
Presentado Por:
EDWIN AMADO JUAN CARLOS CUBIDES
WILSON DARIO MESA HOLGUÍN RAFAEL EDILSON RAMIREZ AREVALO
Presentado a: Ing. EDGAR PARRA LEGUIZAMO
Trabajo realizado como requisito para optar a calificación en el
área de GESTION EMPRESARIAL
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA FACULTAD SECCIONAL SOGAMOSO
ESCUELA INGENIERIA DE MINAS 14-10-2010
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INTRODUCCION
Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el conocimiento de los factores incidentes no es lo único que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho los sistemas existentes ofrecen. No importa cuán elevado sea el desempeño actual, cualquier disminución en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la posición, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor. Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes. Una excelente forma de comprender las posibilidades exite en las mejoras de los procesos de gestión creados con el fin de aumentar la competitividad, reducir costos y emplear alternativas de cambio en segmentos de los procesos industriales, etc, con los que se han coseguido cambios significativos y aumentos en rendimientos no esperados Citado en esto se presenta en las fabricas donde todo comienza con los proveedores del material. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material con mayor rapidez. Agilizar los procesos inicial y final, teniendo en cuenta los tiempos para la realización del proceso previo al proceso de entrega del producto final; asi podremos responder mejor a los cambios que se originen en el mercado. La empresa moderna debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación hacia la calidad. Por tanto, la gestión empresarial ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la estos cambios debe considerarse ahora como un asunto de índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. Éstos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar los de administración asociados con el proceso de integración de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantación.
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Es sumamente importante utilizar la estrategia adecuada. La mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables.
Los productos elaborados en una empresa, sea cual sea su producto final llevan implícitas tres
variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales está
integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboración del producto. La mano de
obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administración incluye
el costo de la elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos
adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas
cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte más importante del
costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra.
En la empresa, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo más
bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores.
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ............................................................................................................ 2
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ......................................................................... 7
ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ................................... 7
Definiciones .............................................................................................................. 7
Caracteristicas de la apo ............................................................................................ 7
Determinación de objetivos....................................................................................... 7
Características estructurales de los objetivos. ........................................................... 7
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS ............................................ 8
JERARQUÍA DE OBJETIVOS .................................................................................... 8
PLANEACION ESTRATEGICA ................................................................................. 9
CICLO DE LA APO ................................................................................................. 9
1. Modelo de HUMBLE .......................................................................................... 10
2. Modelo de ODIORNE......................................................................................... 10
EVALUACION CRITICA DE LA APO .................................................................... 11
PROBLEMAS con la APO. ........................................................................................ 11
Criticas de LEVINSON............................................................................................... 11
Criticas de LODI ......................................................................................................... 11
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA................................................................................ 13
Al final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas entro en decadencia. La teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una ligera aproximación a la teoría de las relaciones humanas; representa una visión crítica de la organización formal. ....................................................................................................... 13
Orígenes de la teoría estructuralista ................................................................................. 13
Una sociedad de organizaciones. ................................................................................ 13
• Las organizaciones. ............................................................................................... 14
• El hombre organizacional. .................................................................................... 15
Análisis de las organizaciones. ............................................................................... 16
1. El enfoque múltiple: organización formal e informal. ............................................ 16
2. El enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales. ....................................... 17
3. El enfoque múltiple: los diferentes enfoques de la organización. ........................... 17
4. El enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización. ................................... 17
5. Enfoque múltiple: la diversidad de las organizaciones. .......................................... 18
Tipologias de las organizaciones. ........................................................................... 18
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Tipos de objetivos: .................................................................................................. 21
Ambiente organizacional. ........................................................................................... 21
1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad. ....................................... 21
2. Conjunto organizacional. ........................................................................................ 22
Estrategia organizacional. ....................................................................................... 22
Conflicto organizacional. ........................................................................................ 23
ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACION ........................................... 27
CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA ............... 27
Énfasis en la práctica de la administración ................................................................. 28
Reafirmación relativa de los postulados clásicos ........................................................ 28
Enfasis en los principios generales de la administracion ............................................ 28
LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS ORGANIZACIONES 4
ADMINISTRACION CIENTIFICA ........................................................................... 23
OBRA DE TAYLOR .................................................................................................. 23
PERIODOS DE TAYLOR .......................................................................................... 23
RACIONALIZACION DEL TRABAJO .................................................................... 24
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA ....................................... 24
Principios básicos de Ford ...................................................................................... 26
Principio de excepción ............................................................................................ 26
APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION
CIENTIFICA .............................................................................................................. 27
OBRA DE FAYOL ..................................................................................................... 29
TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.) ..................................... 35
El desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos. .............................. 35
Algunas de las características básicas del D.O. son: ................................................... 35
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION ....................................................... 39
RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................................... 39
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ........................................................ 40
TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION ........................................... 41
TEORIA DE LA BUROCRACIA .............................................................................. 42
Orígenes de la teoría de la burocracia ..................................................................... 42
TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION ............................... 43
Objetivos de la Teoría Estructuralista ..................................................................... 43
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION ...................... 44
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Nuevas propuestas sobre motivación humana ........................................................ 44
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) ................................... 46
Características del DO............................................................................................. 46
TEORIA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION ......................................... 47
Características de los sistemas ................................................................................ 47
Tipos de Sistemas .................................................................................................... 48
TEORIA SITUACIONAL .......................................................................................... 48
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ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Definiciones Proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. la administración por objetivos comienza con la definición clara de objetivos y sigue con la planificación y priorización de las actividades hasta la evaluación de resultados y toma de decisiones, mediante un trabajo conjunto entre directivos, gerentes y empleados. Características estructurales de los objetivos: Caracteristicas de la apo 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición 3. Interrelación de los objetivos de los departamentos 4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control 5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes 6. Participación activa de la dirección 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas Determinación de objetivos Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados". Características estructurales de los objetivos. - Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
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- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización. Características comportamentales de los objetivos: - Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas. - Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administración.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los métodos.
El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo
el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de
utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
JERARQUÍA DE OBJETIVOS
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en
una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como una
totalidad.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la
empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con
una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser
periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el
cambio de las condiciones del mercado.
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PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una
planeación global y a largo plazo.
1. Formulación de los objetivos - organizacionales por alcanzar.
Esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo
plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.
2. análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos
fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.
3. Análisis externo del ambiente
Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la
empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
4. Formulación de alternativas estratégicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa
puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta
sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las
principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:
- Objetivos organizacionales globales.
- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
- Integración vertical.
- Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
CICLO DE LA APO
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La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite
efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación
proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al
ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la
APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades
de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del
gerente de contribuir y desarrollarse. Este provee los siguientes aspectos:
- Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los estándares de desempeño
que él necesita alcanzar.
Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su
compromiso y su contribución a estos objetivos:
Creación de un plan para mejorar las FUNCIONES, de tal manera que permita lograr los
resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus
puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su
autodesarrollo.
- Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad,
mejores planes salariales y la planeación de su carrera.
2. Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas, desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos
organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de
evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y
medidas de evaluación de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado,
frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus
puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.
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EVALUACION CRITICA DE LA APO
La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y
consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones.
Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que
uno o más de esos tres PROCESOS no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse
PROBLEMAS con la APO.
1. Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los PROCEDIMIENTOS. Aplicar la APO en áreas aisladas, no
hacer que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el PROYECTO de la APO a PERSONAL de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de GRUPO.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está
andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la
empresa.
Criticas de LEVINSON
Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.
1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la DESCRIPCION de funciones hecha por
el propio subordinado.
2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
3. ENTREVISTA con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.
4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
5. Análisis entre superior y subordinado, al final de determinado plazo, para evaluar los
resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
Criticas de LODI
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser
preparadas para recibir el método y para PODER aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán
surgir diversos inconvenientes.
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1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los
intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es
incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el
proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente
el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las
tendencias sociales.
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ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
Al final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas entro en decadencia. La teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una ligera aproximación a la teoría de las relaciones humanas; representa una visión crítica de la organización formal.
Orígenes de la teoría estructuralista
1. La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas hizo necesaria una posición mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.
2. La necesidad de visualizar “la organización como una unidad social grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales” que comparten algunos de los objetivos de la organización (como la viabilidad económica de la organización), pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de la organización.)
3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofía, en psicología, en la antropología, en las matemáticas, etc. En la teoría administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico. El principal representante del dialéctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialéctica, ganan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma o reunión entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Mas Weber ( fenomenológico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e íntegramente la diversidad y la variación del fenómeno real).
4. nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguos. Realcito en los principios de la historia concebía el “logos” como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.
5. Estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus elementos o relaciones.
El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es más grande que la sencilla suma de sus partes son las características básicas del estructuralismo. La teoría estructuralista esta representada por grandes figuras de la administración: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.
Una sociedad de organizaciones.
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Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas características de personalidad. Esas características permiten la participación simultánea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempeña variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organización de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factores básicos de la vida social. 4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organización.
El predominio de la organización revelo su carácter independiente en relación con la naturaleza, el trabajo y el capital, usándolos para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejército y otros desarrollaron formas de organizaciones.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrialización, son estas: 1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espíritu religioso. 2. El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del máximo desarrollo posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones. Cada una de esas cuatro etapas revela características políticas y filosóficas relevantes. Etzioni visualiza una revolución de la organización con nuevas formas sociales que emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones adquiriendo nuevos significados. La aparición de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad humana no se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna.
• Las organizaciones.
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Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad moderna: son la manifestación de una sociedad altamente especializada e Inés dependiente que se caracteriza por un creciente padrón de vida.
Cada organización esta limitada por recursos escasos y por esta razón no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor distribución de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organización aplica recursos en aquella alternativa que produce mejores resultados.
Las burocracias constituyen un tipo especifico de organización: las llamadas organizaciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propósito de alcanzar un objetivo especifico.
La organización formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las dediciones tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organización formal la única entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial. Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y procesos debido al gran tamaño o a la naturaleza complicada de las operaciones. En este tipo de organizaciones, la convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes es mas difícil por la existencia de innumerables variables que complican el funcionamiento.
Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la teoría estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la teoría de la burocracia.
• El hombre organizacional.
La teoría estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempeña diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las características que adelante definiremos no siempre se exigen en su más alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que varían de acuerdo con la organización y con el cargo ocupado.
El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece desentonar con algunas de las características de la ética protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber había relacionado características del protestantismo acético con el espíritu del capitalismo moderno, como se sabe, espíritu de realización, búsqueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo; virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a través de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el cambio organizacional.
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El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones necesita tener las siguientes características de la personalidad:
1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones. 2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediación se hace mediante métodos racionales. 3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organización en detrimento de las preferencias y vocaciones personales. 4. permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organización, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.
Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organización social las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeño por parte del grupo social y la consecuente internalizacion de los valores y normas que el grupo explícitamente o implícitamente prescribe al individuo. El papel prescrito para el individuo se refuerza por su propia motivación en desempeño eficazmente.
Análisis de las organizaciones.
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un análisis organizacional mas amplio que cualquier otra teoría clásica y la de las relaciones humanas, basándose también en la teoría de la burocracia axial, el análisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple que toma en cuenta simultáneamente los fundamentos de la teoría clásica, de la teoría de las relaciones humanas y de la teoría de la burocracia.
Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista involucra:
1. Tanto la organización formal como la organización informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simbólicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.
1. El enfoque múltiple: organización formal e informal.
La teoría clásica se enfocaba a la organización formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relación entre ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque múltiple.
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La teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organización formal y la informal, trata de “encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana constituye el punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno; constituye el problema central de la teoría de las organizaciones.
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organización formal e informal conjuntamente motiva el desarrollo de un estudio no valorativo y amplia su campo con la finalidad de incluir todos los elementos de la organización.
2. El enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales.
Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clásica y de las relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los símbolos de posición es importante en la vida de cualquier organización.
3. El enfoque múltiple: los diferentes enfoques de la organización.
Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse según dos diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.
Modelo racional de la organización. Concibe la organización como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explícitos y todos los aspectos y componentes de la organización son deliberadamente seleccionados en función de su contribución al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la mas alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De donde adviene el énfasis en la planeación y en el control. Todo en la organización esta sujeto al control y ese se ejerce de acuerdo con un plan director que relaciona las causas y efectos del modo mas económico.
Modelo natural de la organización. Se concibe la organización como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente más amplio. El objetivo básico es la supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en interdependencia, es por esto, que se determinan a través de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorregulación es el mecanismo fundamental que espontáneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. El sistema natural esta abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni controlado.
4. El enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización.
Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía de autoridad, es decir, por la diferenciación de poder.
Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y categorizados para que la responsabilidad por su solución sea atribuida a diferentes niveles jerárquicos de la organización.
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Así las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a continuación: a) Nivel institucional: es el nivel organizacional más elevado compuesto de los dirigentes o de altos empleados.
b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel técnico cuidando de la relación y la integración de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de la captación de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organización y de la distribución y colocación de los productos y servicios de la organización.
c) Nivel técnico es el nivel mas bajo de la organización. también denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas se aplican.
5. Enfoque múltiple: la diversidad de las organizaciones.
El enfoque estructuralista amplio el campo del análisis de la organización con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones además de las fábricas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, empresas de los más diversos tipos. 6. Enfoque múltiple: Análisis interorganizacional.
Todas las teorías administrativas se preocuparon con fenómenos que ocurren dentro de la organización además del análisis interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupación con el análisis interorganizacional. El análisis de la conducta interorganizacional se hizo significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La relación entre la organización y su ambiente revela el grado de dependencia de la organización respecto a los eventos externos.
El análisis de las relaciones interorganizacionales parte de la presuposición de que la organizaron funciona en la base de transacciones con otras organizaciones que promueven la interacción entre las organizaciones y provoca una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organización interactúa con su medio ambiente externo y con las otras organizaciones en el contenidas.
Tipologias de las organizaciones.
No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si y presentan enorme variabilidad.
Sin embargo ellas presentan características que permiten clasificarlas en clases o tipos. Las clasificaciones permiten un análisis comparativo de las organizaciones a través de una característica común o de una variable relevante.
Los estructuralistas desarrollan tipologias de organizaciones para clasificarlas conforme a ciertas características distintivas.
1) Tipología de etzioni
a. División de trabajo y atribución de poder y responsabilidades. De acuerdo con una planeación intencional para intensificar la relación objetivos específicos.
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b. Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organización y los dirigen hacia sus objetivos.
c. Sustitución del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por otras personas para sus tareas.
Las organizaciones como unidades sociales con la finalidad específica, sus unidades artificiales: son planeadas deliberadamente estructuradas; revisan constantemente sus organizaciones y se reestructuran según sus resultados.
Las organizaciones imponen una distribución de recompensas y sanciones para garantizar obediencia a sus normas, reglamentos y órdenes. Razón por la cual existen los medios de control. Se pueden clasificar en tres categorías: control físico, material o control simbólico: a. Control físico. Es el control que se basa en la aplicación de los medios físicos o de sanciones o amenazas físicas.
b. Control material. Es el control que se basa en la aplicación de los medios materiales y recompensas materiales. c. Control normativo. Es el control que se basa en símbolos puros o en valores sociales. Es el control moral y ético por excelencia y se basa en la convicción, en la fe en la creencia y en la ideología. Cada tipo de control provoca un patrón de obediencia en función del tipo sin obedecer al control. Así existen tres tipos de interés o de involucramiento de los participantes de la organización. a. Alineante. El individuo no esta psicológicamente interesado en participar: sin embargo, se coacciona y se fuerza a permanecer en la organización.
b. Calculador. El individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos tengan una ventaja o compensación económica inmediata.
c. Moral. El individuo atribuye valor a la misión de la organización y al trabajo dentro de ella. Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilización y el significado de la obediencia, como se presenta a continuación:
a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza física o controles basados en premios y castigos. El involucramiento de los participantes tiende a ser alienador en relación con los objetivos de la organización.
b. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos económicos. Utilizan la remuneración como base principal de control.
c. Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre objetivos y métodos de la organización. Utilizan el control moral como la principal influencia sobre los participantes, por que estos tienen un elevado involucramiento “moral” y motivación al.
2). Tipología de Blau y Scout.
Las organizaciones están insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros de la
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organización, de un lado, y el público, los clientes y las instituciones externas, de otro, son aspectos importantes que las tipologias anteriores omitieron.
Blau y Scott presentan una tipologia de las organizaciones basada en el beneficio principal o sea quien se beneficia con la organización. Existen cuatro categorías de participantes que se benefician con la organización formal:
a. Los propios miembros de la organización.
b. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organización.
c. Los clientes de la organización.
d. El publico en general.
Existen cuatro tipos básicos de organizaciones:
a. Asociaciones de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los propios miembros de la organización.
b. Organizaciones de interés comercial. En que los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la organización.
c. Organizaciones de estado en que el beneficiario es público en general. La tipologia de Blau y Scout tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del poder y de la influencia del beneficiario sobre las organizaciones al punto de condicionar su estructura y objetivos organizacionales. Objetivos organizacionales.
Un objetivo organizacional es una situación deseada que la organización intenta alcanzar. Es una imagen que la organización pretende para su futuro. Cuando su objetivo se vuelve realidad deja de ser objetivo deseado. Las situaciones futuras, a pesar de ser imágenes, tienen una fuerza sociológica real e influyen en las oposiciones y relaciones de las personas en los objetivos organizacionales son establecidos por votos de los accionistas o de los miembros de la asamblea o aun por las personas que presenta a los accionistas o que posee y dirige la organización.
La eficiencia de una organización se mide por el alcance de los objetivos propuestos. La organización puede tener simultánea y legítimamente dos o más objetivos. Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:
a. Representación de una situación futura: indica la orientación que la organización busca seguir de esa forma establece objetivos como líneas maestras para la actividad futura de la organización.
b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organización y en verdad hasta su propia existencia. Los objetivos sirven como estándares a través de los cuales los miembros de una organización y los externos a ella pueden evaluar el éxito de la organización.
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c. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y comparar la productividad de la organización. Los objetivos son unidades simbólicas o Ideales que la organización pretende alcanzar y transformar en realidad. Se refiere a dos modelos de organización como sigue:
a. Modelos de supervivencia. Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad.
b. Modelo de eficiencia. Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino también funcionar dentro de los estándares de creciente excelencia y competitividad.
Tipos de objetivos:
1. de la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la producción de bienes.
2. de producción: relacionados con el tipo de público que entra en contacto con la organización. Son tipos de producción definidos en funcion de las necesidades del consumidor.
3. de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organización. Se trata de conocer como funciona el sistema, independientemente de los productos o servicios a los que se dedica la organización.
4. de productos: relacionados con las características de los bienes producidos. 5. derivados: relacionados con los usos que la organización hace del poder originado en la consecución de los objetivos. Las organizaciones crean poder que es utilizado para influenciar a sus propios miembros y el ambiente.
Ambiente organizacional.
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente.
Las organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interacción entre la organización y el ambiente se hace fundamental para la comprensión del estructuralismo.
Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organización para ver lo que existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad.
El análisis interorganizacional esta enfocado para las relaciones externas entra una organización y otras organizaciones en el ambiente.
1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.
Ninguna organización es autónoma o autosuficiente. Toda organización depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para poder sobrevivir. Y algunas de las
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consecuencias de esa interdependencia son: cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a medida que ocurren cambios en el ambiente externo.
2. Conjunto organizacional.
El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto de conjunto de papeles desarrollado por Merton para analizar las relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste en papeles y relaciones de papeles que el ocupante de un estatus tiene con el fin de ocuparlo.
Estrategia organizacional.
Al lado de los autores neoclásicos, los estructuralistas también desarrollan conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el énfasis en el ambiente y en la interdependencia entre organización y ambiente.
La estrategia se concibe como la forma por la cual una organización se enfrenta con su medio ambiente para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus objetivos, cada organización desarrolla estrategias.
La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones, existen estrategias de competencia y cooperación:
• Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frente a la mediación de un tercer grupo. La competencia es un complejo sistema de relaciones e involucra las disputas por recursos. La competencia es un proceso por el cual la elección del objetivo por la organización se controla, en parte, por el ambiente, de donde se origina la necesidad de disputa debido a la rivalidad por los mismos recursos. La competencia no siempre involucra interacción directa entre partes rivales.
• Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o más organizaciones. Incluso cuando las expectativas son estables, la organización no puede suponer la continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores, etc. El ajuste periódico de relaciones ocurre en los ajustes sindicales, en las negociaciones con proveedores o con compradores, etc. El ajuste invade y suaviza el proceso real de decisión.
• Captación. Es un proceso para absorber nuevos elementos externos en el liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de una organización, como un recurso para impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. La cooptación es la aceptación de representantes de otras organizaciones por el grupo dirigente de una organización. Ayuda a la integración de partes heterogéneas.
• Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un objetivo común. Se trata de una forma extrema de condicionamiento ambienta de los objetivos de una organización. Dos o más organizaciones actúan como una sola en relación con determinados
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objetivos, principalmente cuando hay necesidad de más apoyo o recursos que no son posibles para cada organización aisladamente.
Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas requieren la interacción directa entre las organizaciones del ambiente.
La estrategia es una función de la política organizacional:
• Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés. • Existen diferencias duraderas entre los miembros de coaliciones en términos de valores, creencias, informaciones, interés y percepciones de la realidad.
• La mayor parte de las decisiones importantes involucra la distribución de recursos escasos. • Recursos escasos y diferencias duraderas dan al conflicto un papel central en la dinámica organizacional y hacen del podrá el recurso mas importante de la organización.
• Metas y dediciones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en busca de posiciones entre los diferentes interesados.
Para los estructuralistas, la estrategia no es producto de un único arquitecto, pero el resultado de la acción de varios agentes y coaliciones de agente para alcanzar sus propios intereses y agendas.
Conflicto organizacional.
Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovación en la organización.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagónicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, se debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos.
El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilización son viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las personas a través de mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo.
Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna divergencia real o supuesta de intereses. Existe un continuim que va desde una colisión frontal de intereses y completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes pero no incompatibles.
Hoy se considera la cooperación y conflicto como dos aspectos de la actividad social, o, aun mas, dos lados de una misma moneda. Tanto que la resolución de un conflicto es mucho mas vista como una etapa del esquema “conflicto-cooperación” que el final de un conflicto. La administración debe de contemplar la cooperación y saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en que el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales útiles y productivos.
Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general, variando desde métodos de supresión total y parcial hasta métodos de negociación y solución de problemas.
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Los estructuralistas no están de acuerdo con que el conflicto deba de atenuarse con una supresión artificial, sino que consideran que a través del conflicto puede evaluarse el poder de ajuste de la organización a la situación real y, axial, alcanzar la armonía de la organización.
Existen tipos de situación dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y estas son:
1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.
Una de las situaciones conflictivas típicas es la tensión impuesta a la organización por la utilización del conocimiento y aplicarlo es arruinar la jerarquía de la organización. Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de cómo se organiza el conocimiento: • Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se aplica en la organización creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones especializadas emplean especialistas con gran preparación profesional y que se dedican a la creación, divulgación y aplicación del conocimiento. La gestión la ejerce el técnico mientras la estructura administrativa sirve como staff.
• Los conflictos en este tipo de organizaciones ocurren cuando la relación entre cuerpo de auxiliares y la especialización, y entre jerarquía y administración se invierten en ese tipo de organización. Los administradores atienden actividades secundarias en relación con los objetivos de la organización: administran medios para la actividad principal, que se desempeña por los especialistas. La decisión final descansan en las manos de los especialistas, mientras que los administradores aconsejan.
• Organizaciones no especializadas. Como las empresa, en que el conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. La gestión se ejerce por el administrador, quien se identifica con los objetivos globales, mientras la estructura técnica es secundaria.
• Son organizaciones de propiedad y administración particular y los principales medios son la producción y la venta. Los especialistas están subordinados a la autoridad de los administradores, pues estos sintonizan mejor los objetivos de la organización relacionados con la utilidad. Mientras los administradores forman la jerarquía, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento.
• Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultaría o asesora, centros de investigación y desarrollo, en los cuales los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organización y ni siquiera están subordinados a los administradores.
• Son las organizaciones que ejercen pequeño control sobre la producción pues esta a disposición de los especialistas. Esos reciben recursos, instrumentos y medios de la organización para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni siquiera son empleados de la organización, ni están bajo su control. Los especialistas sienten que su tiempo con trabajo administrativo se pierde, que se desprecia en ese tipo de organización.
2) Dilemas de la organización según Blau y Scout.
Para ellos existe una relación mutua de dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Las innovaciones utilizadas para solucionar problemas generan otros. Las innovaciones en la organización o la mejoría de las condiciones del trabajo de los empleados afectan, interfieren y perjudican otras innovaciones y
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mejorías ya obtenidas y llevan a una dinámica dialéctica entre la organización formal y la informal.
El dilema representa una situación frente a dos intereses inconciliables entre si. Las organizaciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones entre alternativas en las que tendrá que sacrificarse algún objetivo. El cambio y el ajuste surgen siempre que nuevas situaciones lo exijan, que surjan nuevos problemas y que deban de crearse nuevas soluciones. Existen tres dilemas básicos:
• Dilema entre coordinación y comunicación libre. Para desempeñar sus funciones, las organizaciones exigen una coordinación eficiente y eficaz solución de sus problemas administrativos. La coordinación se dificulta cuando se permiten la libre comunicación entre las partes involucradas. Los procesos de libre comunicación proporcionan un desempeño superior de los individuos tomados aisladamente cuando solucionan problemas. • Dilema entre disciplina y especialización profesional. Existe una oposición entre los principios que gobiernan la conducta burocrática y los que gobiernan la conducta profesional. Los principios burocráticos están relacionados al interés de la organización y los profesionales a las normas técnicas y a códigos de ética de la profesión. La autoridad profesional se basa en el conocimiento de la especialización técnica, mientras que la autoridad del burócrata se basa en un contrato legal.
• Dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la necesidad de iniciativa individual. Las organizaciones enfrentan el avance tecnológico a través de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. El destino de las organizaciones depende de la iniciativa y de la creatividad individual. Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema más grande entre orden y liberta. Tales dilemas son responsables por el desarrollo de las organizaciones, en el proceso de resolver problemas antiguos, nuevos problemas se crean y la experiencia obtenida en la decisión contribuirá para la búsqueda de soluciones de nuevos problemas.
3). Conflictos entre líneas y staff.
La estructura de línea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de línea que detenta autoridad lineal y el de asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de conflictos:
•Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de línea.
•Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.
•Cuando la promoción para posiciones mas altas de la asesora depende de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.
Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades negativas y destructivas del conflicto sean visibles. No existe mejor forma comprometer la salud de una organización que promover un conflicto interno.
Sátiras contra la organización.
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Los estructuralistas analizan la organización bajo un punto de vista inminentemente crítico. Sin embargo, surgieron libros de tono humorístico, que exponen la sátira, y el aparente absurdo de algunos aspectos de las organizaciones.
A pesar de no proponer soluciones, esos autores basan sus obras en las fallas e incongruencias en el proceso aparentemente racional.
Ley de Parkinson: argumenta que cuanto más tiempo se tiene para desempeñar u trabajo mas tiempo se llevara en realizarlo. Si el trabajo es elástico en relación con la necesidad del tiempo para su ejecución, entonces la falta de una tarea real no resulta en la falta de actividad, se puede producir mucho sin aparente trabajo, o poco aparentando mucha actividad. Además afirma que un jefe siempre desea tener más subordinados, siempre que no sean sus rivales. Principio de Meter: afirma” en una jerarquía, todo empleado tiende a subir hasta llegar a su nivel de incompetencia”. Ese principio tiene su coloraría “todo cargo tiende a ser ocupado por un empleado incompetente para cumplir sus labores”.
Dramaturgia administrativa de Thompson: defiende las tesis de que en las organizaciones existe un fuerte desequilibrio entre el derecho a decidir y el poder de realizar. Habilidad, especialización y competencia son aspectos que entran en choque con la autoridad.
Maquiavelismo en las organizaciones: retoma los principios que utilizara maquiavelo en su libro el príncipe donde explica el arte de gobernar, “el fin justifica los medios”, actuar de acuerdo al interés particular sin importar la palabra empeñada o los acuerdos alcanzados. La obra se centra en el relativismo a lo moral, es decir, su despego a lo moral. Para maquiavelo la moral es contingente.
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ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACION
El enfoque neoclásico es justamente la reivindicación de la teoría clásica debidamente
actualizada y redimensionada a los problemas administrativos actuales y al tamaño de las
organizaciones hoy.
El enfoque neoclásico basa su análisis de la administración en los siguientes fundamentos:
1. Administración es un proceso operacional que, para dividírsele intelectualmente requiere un
análisis de las funciones que lo componen.
2. Una larga experiencia en Administración, en una variedad de situaciones empresariales,
puede constituir el campo para la decantación de verdades básicas o de principios con valor
explicativo y predictivo para la compresión y el mejoramiento de la administración.
3. Estos principios pueden convertirse en puntos centrales para la investigación útil, tanto para
verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad.
4. Estos principios pueden proporcionar el elementos, al menos en cuanto no sean inválidos y en
la medida en que sea exactos, para una teoría útil de la administración.
5. La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, debe apoyarse en una
completa fundamentación de principios.
6. Los principios de administración al igual que los correspondientes a las ciencias lógicas y
físicas; son verdaderos, aunque un practicante en una situación dada prefiera ignorarlos
ocasionando perdidas por tal ignorancia, o intente alcanzar alguna otra ventaja que compense
las perdidas sufridas.
7. A pesar de que la cultura global y el universo físico y biológico afecten de diversas formas el
medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la
teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para poder servir como
fundamentación científica de los principios de la administración.
OBJETIVOS
• Mostrar el eclecticismo de la teoría neoclásica de la administración, su preocupación por
la practica administrativa y su énfasis en los objetivos y los resultados.
• Afirmar el carácter de la administración como una técnica social básica, mediante la cual
el administrador alcanza resultados por medio de las personas con quienes trabaja.
• Definir las funciones del administrador que conforman el proceso administrativo.
• Considerar el dilema centralización versus descentralización, los factores que afectan las
decisiones respecto de la descentralización, sus ventajas y desventajas.
CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA
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1. Énfasis en la practica de la administración.
2. Reafirmación de los postulados clásicos.
3. Énfasis en los principios generales de administración.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.
5. Eclecticismo
Énfasis en la práctica de la administración
La Teoría solo tiene valor cuando se operacionaliza en la practica.
Reafirmación relativa de los postulados clásicos
Los autores neoclásicos pretenden retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionando y reestructuración de acuerdo con las contingencias de la época actual, dándole una configuración mas amplia y flexible.
Enfasis en los principios generales de la administracion
Los autores neoclásicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo. Principios OBJETIVOS Los objetivos de la empresa y sus elementos componentes deben ser claramente definidos y establecidos por escrito. La organización debe ser simple y flexible. Actividades y agrupamiento de actividades Las responsabilidades asignadas a una posición deben confinarse, tanto como fuere posible, al desempeño de una simple función. Las funciones deben asignarse a los departamentos según su homologación, con el fin de alcanzar la operación mas eficiente y económica. AUTORIDAD
• En la organización debe haber líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo así como niveles de responsabilidad de abajo hacia arriba.
• La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar claramente definidas por escrito.
• La responsabilidad debe estar siempre acompañada de la correspondiente autoridad. • La autoridad para realizar o iniciar una acción debe delegarse al nivel mas próximo
posible al lugar en donde esta se debe llevar a cabo. • El numero de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.
RELACIONES
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• Existe un limite en cuanto al numero de posiciones que puede ser eficientemente
supervisado por un individuo. • Cada individuo en la organización debe reportarse solo a un único supervisor. • La responsabilidad de cada directivo es absoluta, en relación con los actos de sus
subordinados. Énfasis en los objetivos y en los resultados eclecticismo en la teoría neoclásica LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
• Teoría de las relaciones humanas
• Teoría de la burocracia
• Teoría estructuralista
• Teoría del comportamiento
• Teoría Matemáticas
• Teoría de Sistemas
La administracion como tecnica social
Para los autores neoclásicos, la “Administración” consiste en orientar , dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.
El buen administrador es, naturalmente aquel que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mínimo uso de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia con otras actividades útiles.
Aspectos administrativos comunes a las organizaciones
Al formular una teoría de las organizaciones, Druker destaca tres aspectos principales.
a) En cuanto a los objetivos
b) En cuanto a la administración
c) En cuanto al desempeño individual
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultáneamente.
Centralizacion vs descentralizacion
El enfoque clásico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teoría de FAYOL defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en centralización
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de la autoridad, TAYLOR defendía la organización funcional, caracterizada por excesiva descentralización de la autoridad. El problema de la centralización versus la descentralización es un asunto muy discutido por la teoría neoclásica. Ventajas de la centralizacion
1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la
empresa.
2. Quienes toman decisiones y están situados en altas posiciones están generalmente
mejor entrenados que quienes están en los niveles más bajos.
3. Las decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales.
4. Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralización.
5. Ciertas funciones-como compras logran una mayor especialización y aumento de
habilidades.
Desventajas de la centralizacion
1. Las decisiones son tomadas por administradores que están lejos de los hechos.
2. Quienes toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las
3. personas y situaciones involucradas.
4. Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos
globales.
5. Las líneas de comunicación mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo
operacional.
6. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que halla distorsiones y
errores personales en el proceso.
Caracteristicas de la descentralizacion
a) Tamaño de la organización;
b) Tipo de negocio de la organización;
c) Tendencias económicas y políticas del país;
d) Filosofía de la alta administración Y personalidades involucradas;
e) Competencia de los subordinados y confianza de los en esa competencia;
f) Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones.
La descentralización, en si, no es buena ni mala, indica o contraindica. Estos factores
determinan el grado de centralización o descentralización más adecuado para la organización.
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a) La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas
en los niveles más bajos de la organización, proporcionando un considerable aumento de
la eficiencia.
Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralización
administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los
superiores distantes.
b) Permite aumentar la eficiencia, aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los
funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad ,dado que es más fácil el transitar
la estructura organizacional o llegar al jefe.
c) Permite mejorar la calidad de las decisiones a medida que su volumen y complejidad se
reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio.
La cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido al tramite de documentos del
personal de las oficinas , puede reducirse considerablemente.
e) Los gastos de coordinación pueden ser reducidos debido a la mayor autonomía para
tomar decisiones. Esto requiere el establecimiento de una estructura organizacional bien
definida.
f) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más consientes
de sus resultados operacionales que el ejecutivo corriente, pues la estructura
descentralizadas producen gerentes generales en vez de simples especialistas en
producción, en ventas, en finanzas o recursos humanos.
Desventajas de la descentralizacion
La descentralización tiene sus limitaciones y puede traer algunas desventajas que son:
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas. Generalmente la mayoría de los
especialistas están concentrados en las oficinas centrales.
c) Falta de equipos apropiados o de funcionarios en el campo de actividades
Funciones del administrador
Según la teoría neoclásica, las funciones de un administrador corresponden a los elementos
de la administración que FAYOL definiera en su tiempo(Prever, Organizar, Comandar, Coordinar
y Controlar) con una apariencia actualizada.
Las funciones del administrador son:
Planeación
Organización
Dirección
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Control
Cada una de las funciones administrativas repercute en la siguiente, determinando su desarrollo. Así: Planeación Organización Dirección Control NOTA: El desempeño de estas funciones constituyen el llamado ciclo administrativo Planeación Las empresas no trabajan con base en la improvisación. En ellas casi todo se planea con anticipación. La planeación figura como la primera función administrativas, precisamente por ser la que sirve como base para las demás funciones. La planeación es la función administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos. La planeación define a donde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuándo, cómo y en que secuencia. Establecimiento de objetivos.
La fijación de objetivos es la primera actividad que debe hacerse: saber donde se pretende llegar, para saber exactamente como llegar hasta allá. Generalmente, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por esto hay una jerarquía de objetivos, pues algunos son más importantes y predominan sobre los demás.
Desglosamiento de los objetivos.
Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarquía que va desde los objetivos globales de la organización hasta los objetivos operativos que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas. Politicas: se refiere a la ubicación de los objetivos o intenciones de la organización, como guías orientadoras de la acción administrativa. Directrices: son principios establecidos para posibilitar el alcance de los objetivos pretendidos. Metas: son los blancos por alcanzar a corto plazo. Programas: son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas. Procedimientos: son los modos por los cuales deberán ejecutarse u organizarse los programas. Métodos: son los planes prescritos para el desempeño de una tarea especifica Normas: son reglas que delimitan y aseguran los procedimientos. Cobertura de la planeación. Existen tres niveles diferentes de la planeación: 1. Planeación estratégica 2. Planeación táctica
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3. Planeación operacional Planeacion estrategica Es la planeación más amplia de la Organización. Sus principales características son: * Esta proyectada a largo plazo, con sus efectos y consecuencias previstos a varios años; * Cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de actividad, y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizacional; *Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al cual están subordinados todos los demás. Planeacion tactica Es la planeación efectuada a nivel de departamento. sus principales características son:
Esta proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual;
cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento;
Es definida en cada departamento de la empresa. PLANEACION OPERACIONAL Es la planeación efectuada para cada tarea o actividad. Sus principales características son: Esta proyectada para el corto plazo, para lo inmediato; Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas
específicas; Esta definida para cada tarea o actividad.
EL PLAN.
Es un curso predeterminado de acción sobre un periodo especifico que representa una
respuesta y una anticipación al tiempo, con el fin de alcanzar un objetivo formulado.
Todos los planes tienen un propósito común: la previsión, la programación y la coordinación de
una secuencia lógica de eventos, los cuales si se aplican con éxito, deberán conducir de los
objetivos que lo originan.
TIPOS DIFERENTES DE PLANES
1. Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.
Relacionados con métodos de trabajos o de ejecución. Casi siempre los procedimientos son
planes operacionales. Generalmente se representan por gráficos denominados flujo gramas .
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
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según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos
cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo como es el caso de la
planeación financiera estratégica.
Son planes tácticos cuando cubren una determinada unidad o departamento de la empresa a
mediano plazo , como es el caso de los presupuestos de gastos de departamento y que cubren
el ejercicio anual, de los presupuestos anuales de los gastos de publicidad.
Son planes operacionales cuando su dimensión es local y su temporalidad es de corto plazo ,
como el cazo del flujo de caja (cash flow), de los presupuestos de reparación y de
mantenimiento.
3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas
Los programas generalmente se basan en la correlación entre dos variables: tiempo y
actividades que deben ejecutarse. Los métodos de programación pueden variar ampliamente.
La programación ya sea simple o compleja , constituye una herramienta importante en la
planeación .
Los programas mas simples se denominan cronogramas.
Los programas mas complejos se efectúan por medio de técnicas complicadas como el PERT (
program evaluation review technique )
4. Planes relacionados con comportamientos, denominados normas.
Son planes relacionados con el comportamiento de las personas. Especifican como deben
comportae3se las personas en determinadas situaciones . Buscan sustituir el proceso de
decisión individual, generalmente restringiendo el grado de libertad de las personas en
determinadas situaciones previstas. Casi siempre son planes operacionales
La planeación consiste, pues, en la toma anticipada de decisiones sobre lo que debe hacerse,
antes de que se necesite la acción. Desde el punto de vista formal, planear consiste en simular el
futuro deseado y establecer previamente los cursos de acción necesarios y los medios
adecuados para alcanzar los objetivos.
ORGANIZACIÓN
la palabra organización puede adoptar varios significados.
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1. Organización como una unidad o entidad social, en la cual las personas interactúan
entre si para alcanzar objetivos específicos
Desde este punto de vista la organización puede verse bajo dos aspectos diferentes:
a. Organización Formal: es la organización basada en una división de trabajo racional, que
especializa órganos y personas en determinadas actividades
b. Organización Informal: es la organización que emerge espontanea y naturalmente entre
las personas que ocupan posiciones en la organización formal a partir de las relaciones
humanas que se dan al desempeñarse en sus cargos.
2. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso
administrativo.
En este sentido, la organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos
y los órganos pertinentes de su administración y establecer las relaciones entre ellos y las
atribuciones de cada uno
La organización consiste en:
• Determinar las actividades especificas necesarias para el alcance de los objetivos
planeados.(Especialización)
• Agrupar las actividades en una estructura lógica. (Departamentalización)
• Asignar las actividades a posiciones y personas especificas (Cargos y Tareas)
a. Cobertura de la organización
La organización puede darse en tres niveles diferentes .
1. Organización a nivel global: es la organización que abarca la empresa como una
totalidad. Es el denominado diseño organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal,
funcional y tipo línea – staff.
2. Organización a nivel de departamentos: es la organización que abarca cada
departamento de la empresa. Es el denominado diseño por departamentos o
simplemente departamentalización.
3. Organización a nivel de tareas y operaciones : es la organización que enfoca cada tarea,
actividad u operación, específicamente. Es el denominado diseño de cargos y tareas, se
hace por medio de la descripción y análisis de cargos.
DIRECCIÓN
El papel de la dirección es accionar y dinamizar la empresa , la dirección esta relacionada con la
acción, como la puesta en marcha. Esta directamente relacionada con la actuación sobre los
recursos humanos de la empresa
a. Autoridad y poder.
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La autoridad ye l poder constituyen medios de influencia. La influencia se refiere a cualquier
comportamiento por parte de una persona que altera el comportamiento , las actitudes o
sentimientos de otra persona
b. Cobertura de la dirección.
Dirigir significa interpretar los planes para los demás y dar las instrucciones sobre como
ejecutarlos .la dirección puede darse en tres niveles diferentes:
Global
De Departamento
Operacional
CONTROL
Puede asumir varios significados en administración los tres principales son.
1. Control como función restrictiva y coercitiva
2. Control como sistema automático de regulación
3. Control como función administrativa
a. Fases del control
. Cobertura del control.
Como la planeación abre el proceso administrativo, el control sirve de cierre, de igual manera
como ocurre en la planeación la cobertura del control, también puede hacerse a nivel global, a
nivel departamental y a nivel operacional, respectivamente, dentro de los planes estratégico,
táctico y operacional
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TE0RIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL D.O
DEFINICION DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL D.O
Warren Bennis lo define como:
Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes
, valores y estructuras de las organizaciones de tal forma que estos puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
Richard Beckhard opina que:
Es un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia para
aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones
planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias
del conocimiento.
ORIGENES DEL D.O
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de
ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el
crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. Los orígenes del Desarrollo Organizacional
pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:
La Relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la
organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás.
La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la
dinámica de las organizaciones, se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se
conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la
organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organización.
La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el
aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad
de la tecnología moderna.
Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el
medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo.
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OBJETIVOS DEL D.O
Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se
ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones del factor
humano.
• Mejorar la Efectividad Organizacional.
• Esto tiene que ver con la conformación de grupos como unidades estables para los
esfuerzos de cambio, la consolidación de la organización con objetivos actualizados, la
visión estratégica y la introducción de la dirección de objetivos con criterio de
integración.
• Potenciar las Relaciones Humanas.
• El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de toma de
decisiones.
• La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.
• El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un adecuado
manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo.
• Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que se da en una
empresa y que se constituye en foco de «conflictos» o «no conflictos».
Según Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los
siguientes:
• Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
• Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los grupos y
entre los grupos.
• Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la
autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
• Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
• Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal.
CARACTERISTICAS DEL D.O
Según Porras, J y Roberston, P. (1992), las características del DO se resumen de la siguiente
manera:
• El DO se enfoca en la cultura y los procesos.
• El DO fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la
administración de la cultura y los procesos.
• Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
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• Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al
hacerlo, intervienen también en los aspectos tecnológicos y estructurales.
La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de
problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.
• El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como
sistemas sociales complejos.
• Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema
cliente
• El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los
individuos como de la organización.
La implantación de la estrategia del D.O. parte de la diferenciación entre los sistemas orgánicos
(que utiliza la estrategia del cambio). El desarrollo organizacional sigue la tendencia de los
sistemas orgánicos.
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LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS
ORGANIZACIONES
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común."
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.
4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personala alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización, la dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de ellas.
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las demás.
Los Sistemas de Control de Gestión. Su estructura y funcionamiento.
Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existió en primer momento, un instinto de conservación y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organización que les permitió administrar sus recursos. Surgió así un proceso de regulación y definición de actividades que garantizaba:
1. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un líder.
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2. Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado período del año.
3. Conocer exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u otra labor. 4. Detectar alguna falta y las posibles causas. 5. Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa.
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión", sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:
"Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados
Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los deseados.
Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras."
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La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del control.
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le permitirá sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
o Ser entendibles. o Seguir la forma de organización. o Rápidos. o Flexibles. o Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes.
o El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información. (Centro de responsabilidad)√.
o Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar
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el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.
"El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello." De allí la importancia fundamental de la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos.
Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
A continuación se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional.
Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "…a menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico."
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:
1. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, etc. 2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas:
1. "Establecimiento de estándares y puntos críticos. 2. Medición del desempeño. 3. Corrección de las desviaciones."
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación.
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En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza la organización para su superación pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir.
En cada microentorno u organización, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyección de la organización. (Véase Indicadores y centros de responsabilidad.)
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño.
Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estándares normados o planificados, expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general.
Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso reorientar el rumbo de la gestión.
Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.
1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema."
Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de las características del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.
El control de gestión.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello.
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Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.
La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."
Véase que en estos casos, la Contabilidad de Gestión no es más que otro mecanismo de control disponible.
El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información.
Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los últimos años.
No obstante este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestión entre las que se pueden mencionar:
Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión. o La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en
la complejidad del sistema del control de gestión. o El control no establece una relación entre la evaluación de planes y
presupuesto y a la evaluación de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable.
No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:
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o Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo.
o Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno operativo).
o Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.
Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestión están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos.
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización. 4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes
departamentos. 5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que
permita la toma de decisiones correctivas.
Para Amat (1992, p. 35.), "en función de la combinación de mecanismos que utilice una organización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de formalización del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network)." Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestión. El hecho de que, por sus características, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestión.
La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de la organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las características personales y culturales de la organización y el comportamiento y las características del entorno.
Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisión. A media que la organización sea mayor será necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegación de las tareas a los niveles inferiores.
A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es más elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestión como sistema de control se reduce.
El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan,
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basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).
La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).
Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación."
A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como forma de ver el todo antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la empresa su negocio.
La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado.
Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento maduro para mantener la organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles.
Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental.
Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.
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Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las características de un sistema de control.
La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas.
El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organización.
Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes responsables.
Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa.
La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control. En particular, el grado de formalización y de centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los sistemas de gestión serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada en los responsables.
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En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades.
Indicadores y Centros de Responsabilidad.
La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico.
Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
Facilitan la comunicación y negociación de objetivos. Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión. Estimulan la motivación y la iniciativa. Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de
problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan:
Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades. Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades
y responsabilidades de cada centro. Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control. Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores. Medir la contribución de cada centro al resultado. Evaluar la actuación de cada responsable.
Esto se realiza a través de la identificación de las variables claves de cada centro y de la organización en su conjunto.
Como se planteó anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros determinados, los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su correcta consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la
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organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. Así, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.
"Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos."
La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la administración, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información?
La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de control y su medición.
Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que puedan representar al máximo las características y particularidades del proceso.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como Cuadro de Mando. (Véase Los Cuadros de Mando.)
Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz.
De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.
Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una "…simple relación, entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo tiempo eficaz.
Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados desados.
Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.
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Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:
Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental.
Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental.
Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.
Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito, necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del grado de formalización que permita la actividad fundamental.
Aspectos no formales del control.
Al definir objetivos individuales, fase posterior jerárquicamente a la definición de los objetivos globales de la organización, el proceso estará enfocándose hacia el control de la actividad individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos globales de la organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus características, son utilizados aquí los términos área, centro y departamento indistintamente.
El análisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integración y motivación del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el proceso. Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento individual y organizativo son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y son el resultado de la interacción dentro de la organización de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y expectativas.
Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano está relacionado con los incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no está adaptado a las personas que forman parte de la organización y sus necesidades.
El comportamiento individual estará relacionado con las características de su diseño (tipos de indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el resultado, características del sistema de información), la forma en que se implanta (consideración de las expectativas personales en el nuevo diseño, compromiso de dirección en el nuevo sistema, actuación de los responsables de la implantación ante las personas afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificación o la evaluación, rigidez para ceñir el comportamiento individual al sistema, presión para el cumplimiento, participación en el proceso de planificación y evaluación, estímulos a la
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autonomía). En la figura se muestra la relación y el lugar que tiene cada uno de estos factores no formales en el proceso de gestión.
Una vez establecidos los puntos de atención del control, variables clave, puntos críticos, indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de recoger toda la información disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la dirección para la toma de decisiones.
En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las características de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organización pueden ser preferidos en mayor o menor medida.
El método OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la década del 80, permite actuar sobre los sistemas de información de gestión de los resultados de una organización. Permite focalizar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. Este método se concentra básicamente en actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestión, pero su aplicación puede extenderse a otros sectores de la vida económica.
Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestión son los Cuadros de Mando.
Fig. 1. Lugar de los sistemas de control en el trabajo de gestión de las organizaciones.
Fuente: Joan Amat: Control de Gestión.
Los Cuadros de Mando.
El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.
El propósito será centrarse en una jerarquía organizacional muy concreta. Dicha jerarquía, será la base de lo que se analizará como Pirámide de Cuadro de Mando. Esta pirámide, estará compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a éste y, en los niveles de responsabilidad de menor incidencia.
La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las Direcciones Funcionales, como niveles más importantes de la estructura jerárquica, tendrán un papel mucho más relevante con respecto a la función de Planificación. Por otra parte, en lo relativo a la función de Control, la llevará a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratégica.
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Las etapas de Ejecución y Control, pero ya en este caso con un ámbito temporal no superior al año, serán desempeñadas por los niveles medios e inferiores de la pirámide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones Funcionales.
Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:
Facilitar el proceso de toma de decisiones. Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida. Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas. Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas. Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la
periodicidad adecuada
Dos de las principales dificultades de este método radican en que:
Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la información.
Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.
Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la información llegue a la dirección en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviación determinada.
Este mecanismo de información (a corto plazo) permite además obtener información del entorno y adaptar el funcionamiento de la organización a los cambios ocurridos.
El Cuadro de Mando a largo plazo (estratégico), está orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organización y sobre todo inmerso en la gestión global desarrollada por el centro.
Generalmente, el Cuadro de Mando estratégico, permite acompañar la puesta en práctica de las diversas estrategias de la organización, siguiendo su impacto sobre los resultados globales.
Hay que destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando de gestión:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él. 2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el
menor número posible.
Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestión. En sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la acción.
El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas básicas:
1. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones. 2. Claridad y eficiencia en su concepción y utilización. 3. Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno.
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4. Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carácter cualitativo y sobre todo.
5. Ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles.
Así la Organización se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestión, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento.
Un aspecto, que por ser mencionado de último no deja de tener importancia, o más bien, es el corazón de los Cuadros de Mando, es el Controller o el Contralor de gestión.
El Controller es una "persona", que por sus características debe ser (después de la dirección) quién mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organización. Su función es la de seleccionar y jerarquizar la información que recibirá la dirección para la toma de decisiones de gestión.
El Controller tendrá acceso a toda la información del sistema a través del Cuadro de mando y la procesará para emitir a la dirección la necesaria y suficiente para brindar un diagnóstico adecuado y completo de la situación de la organización en un momento dado. Debe ser además, la persona que mejor conozca la fuente de obtención de cada elemento de la información.
Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control esté a la altura de poder, con su ejecución, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos técnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. ante cualquier desviación producida.
Fases del Control de Gestión.
Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características:
Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa. Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características del
entorno, tipo de estructura. Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en
factores de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc.
Según Jordan (1997), "el Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas."
Fase 0: Situación inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
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1. Pedidos clientes. 2. Cifras de ventas. 3. Tesorería a corto plazo. 4. Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.
Fase 1: Acciones simultaneadas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la organización (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral y por último mensual).
Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas.
Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
1. Se dispone de datos contables de mayor calidad. 2. Resultados analíticos. 3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
Paso del seguimiento estático al dinámico.
Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.
1. Presupuestos anuales por meses. 2. Estados Financieros anuales previsionales.
Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados.
Fase 4: Acciones simultaneadas.
1. Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad.
2. Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan.
Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.
Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años.
El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros.
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
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1. Plan estratégico mayor de 5 años.
2. Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.
3. Presupuesto: 1 año.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.
Fase 7: Integración formal.
Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual).
Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión.
Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la organización en específico.
Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.
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ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrolló la
llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de
la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo,
Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de
su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la
administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y
hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas
constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administracion, cuyos
postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama
administrativo de las organizaciones.
Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos
orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se
complementan con relativa coherencia:
1.- De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a
partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como
Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth
(1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser
incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar
la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto
es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo
operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la
organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo
hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos)
para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su
ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la
reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada
"organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas
desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de
una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica
de la administración científica.
2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada
en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por
ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney,
Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La
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preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición
de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de
la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un
enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la
ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba
la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los
principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con
la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo
la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y
"administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas
por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:
1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad
creciente en su administración exigió un enfoque científicopurificado que sustituyese
el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más
amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción,
reduciendo la imnestabilidad y la improvisación.
2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido
de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se
incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes
piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos,
fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las
condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y
fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos
para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con
tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada,
desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con
tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal
tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la
administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para
resolver los problemas de la organización.
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ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El
nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables alos problemas de la administración son
la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el
fundador de la moderna TGA.
OBRA DE TAYLOR
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintración científica, nació en
Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de
una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba
de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de
la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en
el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor
inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo
una granresistencia a sus ideas.
PERIODOS DE TAYLOR
Primer Período de Taylor
.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus
conclusiones para la administración.
.- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".
.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del
obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).
En esta publicación Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo
donde los materiales y las condiciones laborales seanseleccionados con criterios
científicos, para que así las normas sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.
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Segundo Período
..- 1911: "Principios de administración científica"
- La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general
de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.
RACIONALIZACION DEL TRABAJO
Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado
estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese
intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los
oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Principios de la administración científica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados
en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del
método.
2.Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con
el método planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado
de acuerdo con las normas establecidas y según elplan previsto.
4.Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implícitos de administración científica según Taylor
1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles
y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
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4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5.Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y
delimitadas.
6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en
su ejecución.
7.Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a
ser utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la
racionalización.
10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.
11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson
Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que
aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar
menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración
científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados.
Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2.Establecer el predominio del sentido común.
3.Mantener orientación y supervisión competentes.
4.Mantener disciplina.
5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7.Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
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10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios básicos de Ford
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial
hasta el producto final, además de una cadena dedistribución comercial a través
de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la
producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el
moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
1.Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con
el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en
el mercado.
2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en
transformación.
3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción
del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de
montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado
y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no
salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema
de concesionarios y una inteligente política de precios.
Principio de excepción
Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en
el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones
normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada
atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse
a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para
los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente
cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se
distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta
en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos
normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.
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APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les
disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una
serie de deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos
más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas pueden
resumirse así:
1.Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención
al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los
factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento).
Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización
como "una distribución rígida y estática de piezas".
2.Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración
científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de
toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo
privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan
la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de
las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas
utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La
proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del
trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier
momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".
3.Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un
empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _
valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La
fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado
principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y
materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un
apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado
de haber cometido un error como pionero.
4.Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el
hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus
proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico
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y concreto donde el conocimientose alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en
datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
5.Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es
incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la
organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos
humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el
compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización,
el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6.Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una
complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del
trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y
restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida
de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la
preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una
receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca
estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser
administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a solucionesenlatadas y a principios
normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa
perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si
fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida
de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro
de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque
de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes
funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se
comportan comosistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a
algunos aspectos más importantes.
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TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como un estructura.
Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las
organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y
jerarquía o cadena escalar.
OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de
Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado
el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de
la empresa, las cuales son:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la
empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de
las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos
y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,
siempre encimade ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de
formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de
coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función,
designada habitualmente con el nombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
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5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes
dadas.
Planificación
Organización
Dirección
Coordinación
Control
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y
que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad
de la empresa.
Administrativas
Técnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa,
teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los
recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la
administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol
adopta la denominación principio, aprtándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay
de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se
adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los
niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
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4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los
empleados no debe tener prelación sobre los interesesde la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados
como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por
cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta
los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados
para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes,
aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de
unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de lacomunicación verbal en lugar de
la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
TEORIA DE LA ORGANIZACION
1.La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman
unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente,
sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una
ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y
metódica de la administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir
de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición
era la de que siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las
escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.
2.Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La
manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones
antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y
jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y
de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de
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toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede
ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo
coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del
comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la
organización marca laesencia de la teoría clásica.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION
Elementos de la Administración para Urwick
Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones:
1. Investigación
2. Previsión
3. Planeamiento
4. Organización
5. Coordinación
6. Mando
7. Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una
empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.
Elementos de la administración para Gulick
Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que
deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la
empresa.
2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a
través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para
el objetivo en cuestión.
3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de
trabajo.
4. Dirección (directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e
instrucciones específicas y generales; funciona como líderen la empresa.
5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa,
aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la
existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.
7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la
elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el planfiscal, la contabilidad y el
control.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
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Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la
administración, era necesario ir más allá, y establecer las condiciones y normas dentro de las
cuales las funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. El administrador
debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien
sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los llamados principios
generales de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y
leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.
Principio de Administración para Urwick
Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época.
A continuación dichos principios:
1.Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere
posible, lo que determina una división especializada del trabajo.
2.Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y
reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base.
3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener
cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y
la naturaleza del mismo.
4.Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus
relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.
APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA
1.Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben
la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y
social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo
esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a
los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe
conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los
principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.
2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus
conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la
experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de
las teorías.
3.El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se
preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la
claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el
análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.
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4.Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la
máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.
5.Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la
organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el
comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal
realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar
un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales.
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TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.) Uno de los enfoques más recientes de la administración es el desarrollo organizacional (D.O.) que surge como una respuesta a las características del continuo cambio de las organizaciones en la actualidad. Dado que el campo del D.O. es incipiente y continuamente se incorporan nuevos métodos, en el presente informe se presentan los aspectos más relevantes de esta teoría.
El desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos.
1. Cada época crea la forma de organización más acorde con sus características y
necesidades. En la actualidad se están produciendo cambios fundamentales en las
sociedades, por lo que se hace necesario revitalizar y reconstruir las estructuras
organizacionales actuales.
2. La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura
organizacional, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y
normas aceptadas y practicadas en una organización.
3. Las personas deben poseer una nueva conciencia social.
Al analizar los aspectos de la teoría D.O. se debe conocer el enfoque de dos de los autores más prestigiosos en la materia:
Warren Bennis lo define como:
Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes , valores y estructuras de las organizaciones de tal forma que estos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo
Richard Beckhard opina que:
Es un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del conocimiento.
Según las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una estrategia que implica la restructuración de los sistemas tradicionales de la organización y que lleva implícita la idea de participación y desarrollo de los recursos humanos en la empresa.
Algunas de las características básicas del D.O. son:
1. Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado en la organización.
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2. Los cambios que se buscan están ligados directamente a la exigencia o demanda que la
organización intenta satisfacer:
a) Problemas de crecimiento, destino, identidad y revitalización.
b) Problemas de satisfacción y desarrollo humano.
c) Problemas de eficiencia organizacional.
3. Se basa en una estrategia que hace hincapié en la importancia del comportamiento
experimentado.
4. Los agentes de cambio son en su mayoría extraños al sistema cliente.
5. El desarrollo organizacional implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y
las componentes del sistema cliente.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en general y
las organizaciones basados en la filosofía del D.O. como son:
a) Mejoramiento e la competencia interpersonal
b) Transferencia de valores para que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser
considerados legítimos.
c) Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y entre los
miembros de cada uno de estos, a fin de reducir las tenciones.
d) Desarrollo de una administración por equipo más eficaz, es decir, de la capacidad de los
grupos funcionales, para trabajar con más eficiencia.
e) Desarrollo de mejores métodos de solución de conflictos, más racionales, abiertos y
creativos, que sustituyan los métodos clásicos de represión y poder carente de ética.
La implantación de la estrategia del D.O. parte de la diferenciación entre los sistemas orgánicos (que utiliza la estrategia del cambio). El desarrollo organizacional sigue la tendencia de los sistemas orgánicos. Según Bennis, las características de los sistemas mecánicos en relación con el sistema orgánico son:
Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos
Solo se da importancia a lo individual Se da importancia a las relaciones dentro de los grupos y de estos con otros.
Relaciones de autoridad-obediencia Confianza mutua
Adhesión rígida a la responsabilidad delegada y dividida
Independencia y responsabilidad compartida
Estricta división del trabajo y supervisión jerárquica
Pertenencia a muchos grupos, con las consiguientes responsabilidades
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Centralización de la toma de decisiones Responsabilidad y control ampliamente compartidos
Solución de conflictos por medio de la imposición de la autoridad
Resolución de conflictos por medio de la negación o el proceso de solución de problemas
La creación o implementación de un buen programa de D.O. en una empresa es bastante fácil, ya que se requiere un completo cambio en los sistemas de administración a ser un enfoque totalmente distinto al de la administración tradicional.
I. Un adecuado programa de D.O. debe de reunir los siguientes enfoques:
1. Es un programa planeado que involucra a todo el sistema.
2. Está relacionado con el propósito de la administración.
3. Los resultados se contemplan a largo plazo.
4. Las actividades se orientan hacia la acción.
5. La dirección está enterada y comprometida en el programa
6. Se enfoca hacia actividades o comportamientos cambiantes.
7. Se fundamenta en alguna forma de actividades de aprendizaje basada en la experiencia.
8. Se trabaja principalmente con grupos
Estas características implican un arduo trabajo y una gran inversión de dinero y tiempo; la implantación de un programa de D.O. es un proceso largo y que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y desalientos, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfacción de objetivos de grupo e individuales y el incremento de la productividad.
II. Las metas de un programa de D.O. son:
1. Desarrollar un sistema viable capaz de autorrenovarse.
2. Lograr una optima efectividad tanto del sistema estable como de los sistemas
temporales.
3. Lograr colaboración y competencia sana entre las unidades interdependientes.
4. Crear condiciones en donde se haga aflorar y se maneje.
5. Alcanzar el punto en el que se toman decisiones a partir de las fuentes de información y
no de las funciones organizacionales.
6. Crear un clima abierto a la solución de problemas.
III. El programa de D.O. se logra atreves de las siguientes etapas:
1. Diagnostico: El diagnostico es la primera etapa del D.O.: en ella el agente de cambio
junto con el grupo describen, sin evaluar, la situación actual de la organización. El
diagnostico abarca dos aéreas principales: el subsistema o la estructura organizacional
formal, y los procesos organizacionales, o sea lo que conforma la cultura organizacional:
como trabaja el grupo y el aspecto emocional del mismo.
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2. Planeación de las estrategias: Una vez definido el problema, el agente de cambio y el
grupo determinan los cursos de acción necesarios, así como las etapas y el tiempo para
lograr un cambio planeado en la organización. Las estrategias del D.O. son los medios y
técnicas que se utilizan para el cambio, estas técnicas son diversas y su aplicación
depende de los recursos, características y necesidades de cada organización. Dos de
las estrategias o enfoques más completos son el grid gerencial y la administración por
objetivos.
Otras estrategias mas especificas del D.O. son:
Desarrollo de equipos Relación entre grupos Estrategias Fijación de Del D.O. Objetivos y planeación
Educación (Capacitación)
3. Educación: Comprende el proceso de modificación de la conducta de los individuos y
grupos, mediante la aplicación de las estrategias; implica el cambio de cultura
organizacional propiamente dicha.
4. Consultoría y entrenamiento: Se realiza de manera simultánea a la etapa de educación,
el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y diseñar
los ajustes necesarios.
5. Evaluación: Una vez aplicadas las estrategias se evalúan los resultados.
a) Nuevos equipos
b) Equipos de
trabajo
c) Equipos
funcionales
d) Equipos
funcionales
a) Individuales
b) De grupo
c) De sistemas más amplios o de
organización
a) Competencia interpersonal
b) Conocimiento y habilidades de
solución de problemas.
• Habilidad de fijación de
objetos.
• En la planeación.
• Entendimiento de los procesos
de cambio
• Diagnostico del sistema
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TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
RESEÑA HISTÓRICA
En 1916 surgió en Francia la denominada teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez por Europa. Esta teoría se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia. En la teoría clásica se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia de todas las partes involucradas, sean ellas órganos o personas. EL microenfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplia enormemente en la organización como un todo respecto de su estructura organizacional. Fayol, ingeniero francés, fundador de la teoría clásica, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización.
Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en sus grupos de funciones.
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compresa, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionados con los inventarios, los balances, los costos y estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras como funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.
Fayol precisa que ninguna de las 5 primeras funciones tiene la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los refuerzos ni armonizan sus acciones. Las funciones técnicas, comercial, financiera, de seguridad y contables, no gozan de dichas atribuciones, pues estas constituyen otra función, designada, habitualmente con el nombre de administración.
En la actividad este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones básicas de la administración ya han sido superadas.
Estas funciones hoy en día reciben el nombre de áreas de administración; las funciones administrativas reciben el nombre de administración general; las funciones técnicas se denominan área de producción manufactura o operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman área financiera, que incluyen
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las antiguas funciones contables, las funciones de seguridad pasaron a un segundo plano y además surgió el área de recursos humanos.
Según Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones básicas. Es necesario no confundirlas con dirección. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone.
Las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los directivos, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerárquicos.
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió con los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicología y la sociología que demuestran de manera gradual lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de Jhon Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin fueron esenciales para el desarrollo del humanismo en la administración.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administración, la integración social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales y la atención a nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones.
El énfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los desempeñan y las ejecutan, respectivamente.
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Dentro de ese enfoque humanístico se abre un marco mayor a los ojos de los investigadores; la propia civilización industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. Todos los métodos convergen a la eficiencia y no a la cooperación humana, ni mucho menos, a objetivos humanos.
Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones básicas de la organización industrial: la función económica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y las función social (brindar satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno).
TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION
Las principales características de la teoría neoclásica son:
1. Enfasis en la práctica de la administración.- La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.- La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración.
El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos, estructura de la organización lineal, funcional y línea - staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización.
3. Enfasis en los principios generales de administración.- En la administración los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una relación causa-efecto. Un principio es una proporción general aplicable a determinados fenómenos que proporciona una guía de acción. los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta sino relativa y flexible.
4. Enfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organización existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización.
5. Eclecticismo.- Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas, a saber:
• De la teoría de las relaciones humanas.
• De la teoría de la burocracia.
• De la teoría estructuralista.
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• De la teoría del comportamiento.
• De la teoría matemática.
• De la teoría de los sistemas.
Las teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador, planeación, organización, dirección y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.
• La planeación es la función administrativa que determina los objetivos con anticipación, y que debe hacerse para alcanzarlos. Así el establecimiento es el primer paso de la planeación, la planeación puede darse en tres niveles; estratégico, táctico y operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas.
La organización es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para alcanzar lo planeado, esta organización se puede dar en tres niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y operacional (censos y tareas).
• La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en función de los objetivos por lograr, se puede dar en tres niveles: global (dirección), departamental (gerencia) y operacional (supervisión). La dirección es fundamental en los conceptos de autoridad y poder.
• El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumplió realmente los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratégico, táctico y operacional.
TEORIA DE LA BUROCRACIA
Orígenes de la teoría de la burocracia
La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido a las circunstancias siguientes:
• Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría de relaciones humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
• La necesidad de encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como también el comportamiento de sus integrantes.
• El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos.
El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características. Ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrática, el desconocimiento de las
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personas que participan de la organización y los propios dilemas de la burocracia, señalados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver de modo adecuado.
Merton diagnostico y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y notó que, en vez de llevar a la máxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organización.
En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Gouldner también corroboró que existen diversos grados de burocratización en las organizaciones. Así, el modelo propuesto por Weber se convirtió en un modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto.
Todo esto lleva a la conclusión de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas de organización, probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.
TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION
Surgió en la década de 1950.
Objetivos de la Teoría Estructuralista
Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:
• La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las relaciones humanas, requirió una visión más amplia y más comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra.
• La necesidad de considerar la organización como una unidad social y compleja donde interactúan muchos grupos sociales.
• La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones.
El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignoró otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad destacando el valor de su posición. El concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Además de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.
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Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones.
Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las organizaciones, utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.
La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solución exige innovación y cambios en la organización.
Esta teoría es eminentemente crítica. Además, se citan y comentan algunos cuestionamientos satíricos a la organización como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay.
Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de sistemas.
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION
Surgió en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentación ampliamente democrática.
La teoría del comportamiento en la administración no debe confundirse con la escuela del comportamiento. Aunque ambas se fundamentan en el comportamiento humano, en oposición al subjetivismo de la época, centrado en el individuo, que estudiaba su comportamiento de manera concreta y observando en el laboratorio, y no a través de conceptos subjetivos y teóricos.
La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simón, curiosamente ganador del Premio Nobel de la Economía en 1978. Otros autores importantes en el desarrollo de esta teoría son Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris. En el campo de la motivación humana destacan Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David Mc. Clelland.
Nuevas propuestas sobre motivación humana
I. Jerarquía de las necesidades, según Maslow. Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la base de la pirámide están las necesidades interiores y en la cima, las más elevadas.
1. Necesidades fisiológicas: En este nivel están las necesidades están relacionadas con la supervivencia del hombre.
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2. Necesidades de seguridad: Incluye la búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o la privación, escape de peligro, surgen cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
3. Necesidades sociales: Surgen del comportamiento cuando las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación, intercambios amistosos, ve afecto y de amor. Cuando estas necesidades no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean.
4. Necesidades de autoestima: Relacionadas con la manera de como el individuo se ve y se evalúa así mismo. Comprende la autopercepción, la autoconfianza y la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el prestigio y la consideración, su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, dependencia y desamparo que a la vez conducen al desánimo.
5. Necesidades de autorealización: Están en la cima de la jerarquía, son las necesidades del individuo de autodesarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser más de lo que es y llegar a ser lo que puede ser.
II. Teoría de los dos factores de Herzberg.- Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo.
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos: Abarca las condiciones en que las personas realizan su trabajo. Estas condiciones están fuera del control de las personas porque son administradas por la empresa. Los principales factores higiénicos son el salario; los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, la política y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Cuando los factores higiénicos son óptimos; sólo evitan la insatisfacción de los empleados pues como consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.
2. Factores motivacionales o intrínsecos: Relacionadas con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo, es por eso que estos factores se encuentran bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempeña.
Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorealización y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable; cuando son óptimos, provocan la satisfacción en las personas; cuando son precarias, la impian. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.
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TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Surgió a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor único sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.
El D.O. es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico. No es una teoría propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplican las ciencias del comportamiento a la administración.
Características del DO
• Focalización sobre la organización: El DO toma la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa amplio que busca asegurar que todas las partes integrantes de la organización funcionen de modo coordinado e integrado.
• Orientación sistémica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organi zación, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo básico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia.
• Agente de cambio: El DO utiliza uno o más agentes de cambio que son las personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organización.
• Solución de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las soluciones. Mediante la investigación acción el DO se dedica a resolver problemas reales.
• Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo.
• Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación.
• Retroalimentación: El DO busca proporcionar información de retorno y retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentación suministra información de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas más eficaces en esas situaciones.
• Orientación situacional: El procedimiento del DO no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmático y adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares diagnosticadas previamente.
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El DO presenta un concepto dinámico de organización, cultura organizacional y cambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuestra práctica administrativa. Su proceso consta de 3 etapas: recolección de datos, diagnóstico organizacional e intervención.
Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en alteraciones estructurales en la organización formal, y otros, en alteraciones del comportamiento, como el desarrollo de equipos, suministro de información adicional, análisis transaccional, reuniones de confrontación, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad.
El DO es una alternativa democrática y participativa muy interesante para la renovación y revitalización de las organizaciones, que no podemos despreciar.
TEORIA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION
La teoría matemática aplicada a problemas administrativos es más conocida como Investigación de Operaciones. Aunque esta denominación esté consagrada universalmente, es muy genérica. Pese a la teoría matemática no es propiamente una escuela bien definida, es una tendencia muy amplia que se encuentra en muchos autores, cuyo número de seguidores y defensores es cada vez mayor. La teoría matemática hace énfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lógico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista.
La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en al empresa. La creación de modelos se orienta, principalmente, hacia la solución de problemas que se presentan en la forma de decisiones como ya se expresó, un modelo es la representación de alguna cosa o el estándar de algo que se va a hacer.
La Investigación de Operaciones (IO) es una de las alternativas de los métodos cuantitativos, de enorme aplicación en la administración, a través de variadas técnicas como la teoría de juegos, la teoría de las colas, la teoría de los diagramas, la programación lineal, la probabilidad y estadística matemática, y la programación dinámica.
Sin embargo una evaluación crítica de la teoría matemática de la administración evidencia que su aplicación está predominantemente orientada hacia los niveles organizacionales próximos a la esfera de ejecución, y se relaciona de modo exclusivo con las operaciones y tareas.
TEORIA DE SISTEMAS
La teoría de sistemas (TS), rama específica de la Teoría General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960.
Características de los sistemas
El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no
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se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente sistémico: una propiedad o característica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares.
La delimitación de un sistema depende del interés de la persona que pretende analizarlo. El sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecución de un objetivo, dado cierto número de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones son limitaciones que se introducen en su operación y permiten hacer explícitas las condiciones, bajo las cuales debe operar.
Tipos de Sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.
a. En cuanto a su constitución:
- Sistemas físicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y elementos reales. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño.
- Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hipótesis e ideas. Los símbolos representan atributos y objetos que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas.
b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
- Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. Son los llamados sistemas mecánicos, como máquinas y equipos.
- Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energía continuamente. La adaptación es un proceso constante de aprendizaje y autoorganización.
TEORIA SITUACIONAL
La teoría situacional es la última novedad dentro de la teoría administrativa, y señala un paso adelante de la teoría de sistemas. Sus orígenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Burns y Stalken, Wood word, y Lawrence y Lursh sobre las organizaciones, sus ambientes y tecnologías. Todas esas investigaciones revelación que la teoría administrativa formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes y tecnologías de manera proactiva y dinámica.
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Se verificó que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente. Aunque las organizaciones escogen sus ambientes, después son condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer.
Se comprobó que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismo tiempo a la racionalidad técnica. Las organizaciones constan de tres niveles: Institucional, intermedio y operacional.
La teoría situacional introdujo una nueva concepción sobre el ser humano; el hombre complejo, formulado a partir de los conceptos sobre motivación y liderazgo planteados por esa teoría. Además, aportó nuevos elementos acerca de los incentivos a través de la teoría expectativa.
Esta teoría es inminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, también es mucho más una manera relativa de ver las organizaciones, que una teoría administrativa propiamente dicha.
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CONCLUSIONES
Se ha visto en el presente trabajo la Calidad Total desde una perspectiva diferente.
Perspectiva que hace hincapié en la responsabilidad ética de la empresa, de sus directivos
y empleados en cuanto a la obligación de generar productos de calidad. Calidad que sólo es
concebible en un proceso de mejora continua. Mejora continua no sólo considerado en el
sentido de generar el producto “a la primera”, de cumplir con las especificaciones y de
hacerlo apto para el uso, sino también en el cumplimiento a valores relativos a los principios
de seguridad en su producción y uso, evitando la contaminación ambiental tanto en su
proceso productivo, como en su consumo y posterior eliminación, y además generando
productos o servicios que por su costo y diseño otorguen un real valor agregado para los
clientes y consumidores.
Luego tenemos los puntos clave en la obtención de la Calidad Total, haciéndose en ellos en
primer lugar un fuerte hincapié en la debida concientización de directivos y propietarios,
como así también en la necesidad de establecer cuales son las reales y autenticas
necesidades de los consumidores. Para pasar luego a resaltar como las diferentes
funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la búsqueda de la calidad.
Cómo planificar?, cómo organizar?, cómo dirigir? y cómo controlar?, son las preguntas a las
cuales se ha tratado de dar respuesta, pues muchos hablan de calidad, pero muy pocos
meditan acerca de las necesidades de cambios en la forma de administrar que ello trae
aparejado.
Por último se desarrolla la utilización del Tablero de Comando como un instrumento
destinado a servir a los efectos de un más rápido control e información acerca de los niveles
de calidad existente en los procesos y productos o servicios generados por aquellos.
Hemos observado, como el hombre con los mejores medios que tiene a su alcance, trata de
sacar el máximo partido de su entorno; mediante las estrategias tratan de obtener una cuota
mayor de participación en el mercado, que sus principales competidores . Para ello, se
valen de una serie de instrumentos como son las técnicas Delphi, los árboles de decisión, la
matriz B.C.G, etc, con todo ello se trata, de analizar sus riesgos y objetivos a medio y largo
plazo.
Todas las empresas establecen sus estrategias, en función de su entorno interno y externo,
donde los factores de oportunidad y capacidad directiva para llevar a cabo las opciones de
estrategias, son también aspectos que deben ser analizado en el proceso de selección. La
evaluación de la repercusión estratégica en el proceso de administración de la empresa, en
su estructura organizativa y en las condiciones en el que el factor humano directivo y
operario van a desempeñar su labor, implican consideraciones de importancia creciente,
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sobre todo porque su dimensión cualitativa, social y ética los convierten en aspectos
difícilmente cuantificables.
