GESTION ESTRATEGICA

GESTION ESTRATÉGICA

INTRODUCCION

¿Cuál es el mejor camino por elegir para llegar al éxito en un mercado competitivo? Cada uno de estos tres caminos es definido por las empresas en base a sus requerimientos, recursos, así como por su misión y visión.

El tomar cualquiera de ellos no nos garantiza que automáticamente o por seguir esa estrategia es que vamos a lograr lo que nos proponemos, no es así de fácil pero es bueno el saber lo que queremos comparando pros vs contras.

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL


ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS

Tres de los libros más leídos en el análisis de la competencia en la década de 1980 fueron de Michael Porter Estrategia Competitiva, Ventaja Competitiva, y la ventaja competitiva de las Naciones Unidas. En sus diversos libros, Porter desarrolló tres estrategias genéricas que, según él, se pueden usar solos o en una combinación para crear una posición defendible y para superar a los competidores, ya sean dentro de una industria, o entre las naciones. Porter dice que las estrategias son genéricas, ya que son aplicables a una gran variedad de situaciones y contextos. Las estrategias son (1) liderazgo en costes, (2) la diferenciación, y (3) se centran en un nicho de mercado particular.

Las estrategias genéricas de guiar a las empresas en el diseño de sistema de incentivos, los procedimientos de control, y las disposiciones organizativas. Lo que sigue es una descripción de este trabajo.

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO COSTO TOTAL

El liderazgo en costes obliga a las empresas a desarrollar políticas destinadas a convertirse y

permanecer el productor de más bajo costo y/o distribuidor en la industria. Las estrategias de

las empresas destinadas a controlar los costos incluyen la construcción de escala eficiente de

las instalaciones, el control estricto de los costos y gastos generales, la evitación de las cuentas

de clientes marginales, la minimización de los gastos de operación, la reducción de costos de

los insumos, el control estricto de los costos de mano de obra y menores costos de

distribución. El líder de bajo costo gana una ventaja competitiva al lograr que sus costos de



producción o de distribución más bajos que los de las otras empresas en su mercado. La

estrategia es especialmente importante para las empresas que venden productos sin marca,

tales como carne de res o de acero.

Figura 1

A través de la ventaja competitiva de liderazgo de bajo costo

La figura 1 muestra las empresas la ventaja competitiva que se puede lograr a través de

liderazgo en costes. C es el costo original de la producción. C es el nuevo costo de

producción. SP es el precio de venta original. SP es el nuevo precio de venta. P es el margen de

beneficio original. P es el margen de beneficio nuevo.

Si asumimos que nuestra firma y los demás competidores están produciendo el producto a un

costo de C y su venta en el SP, todos estamos recibiendo un beneficio de P. Como líder en

costos, que son capaces de reducir nuestros costos de C, mientras que los competidores siguen

siendo en C. Ahora tenemos dos opciones en cuanto a cómo tomar ventaja de nuestros costos

reducidos.

1. Los grandes almacenes y otras empresas de alto margen a menudo dejan su precio de

venta, como SP, el precio de venta original. Esto permite que el líder de bajo costo

obtener un margen de beneficio superior al que recibían antes de la reducción de los

costes. Dado que la competencia era incapaz de reducir sus costos, están recibiendo el

margen original, un margen de beneficio menor. El líder de costos gana ventaja

competitiva sobre la competencia mediante la obtención de más beneficios por cada

unidad vendida.

2. Las tiendas de descuento como Wal-Mart tienen más probabilidades de pasar los

ahorros de los costos más bajos a los clientes en forma de precios más bajos. Estas



tiendas de descuento mantienen el margen de beneficio original, que es el mismo

margen a sus competidores. Sin embargo, son capaces de reducir su precio de venta

debido a su bajo costo (C). Ellos obtienen una ventaja competitiva al ser capaz de

aplicar precios más bajos que la competencia, manteniendo el mismo margen de

beneficio.

El liderazgo en costes no está exento de problemas potenciales. Dos o más empresas que

compiten por el liderazgo en costes pueden participar en las guerras de precios que impulsan

las ganancias a niveles muy bajos. Lo ideal sería que una empresa utilizando una estrategia de

líder de costos desarrollará una ventaja que no es fácil de copiar por otros. Los líderes de

costos también deben mantener su inversión en el equipamiento de alta tecnología o hacer

frente a la posible entrada de más competidores costo-efectivos. Los principales cambios en la

tecnología pueden cambiar drásticamente los procesos de producción de manera que las

inversiones anteriores en tecnología de producción ya no son una ventaja. Por último, las

empresas pueden estar tan preocupadas por mantener los bajos costos que los cambios

necesarios en la producción o comercialización se pasan por alto. La estrategia puede ser más

difícil en un entorno dinámico, porque algunos de los gastos que las empresas pueden tratar

de reducir al mínimo los costos son de investigación y desarrollo o los costos de investigación

de mercados, sin embargo, estos son los gastos que la empresa pueda necesitar para afrontar

a fin de seguir siendo competitivos.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

La segunda estrategia genérica, la diferenciación del producto o servicio, requiere una firma

para crear algo acerca de su producto o servicio que sea percibido como único en toda la

industria. Si las características son reales o simplemente en la mente del cliente, los clientes

deben percibir el producto como que las características deseables no se encuentran

comúnmente en los productos de la competencia. Los clientes también deben ser

relativamente insensibles a los precios. Adición de las características del producto significa que

los costes de producción o distribución de un producto diferenciado pueden ser un poco más

altos que el precio de un producto genérico, no diferenciada del producto. Los clientes deben

estar dispuestos a pagar más que el costo marginal de agregar la función de diferenciar si es

una estrategia de diferenciación para tener éxito.



La diferenciación puede lograrse a través de muchas características que hacen que el producto

o servicio parezca único. Las posibles estrategias para lograr la diferenciación pueden incluir:

garantías (por ejemplo, las herramientas de Sears)

imagen de marca (por ejemplo, bolsos Coach, Tommy Hilfigher, ropa deportiva)

tecnología (por ejemplo, Hewlett-Packard impresoras láser)

características (por ejemplo, electrodomésticos Whirlpool)

servicio (por ejemplo, herramientas de mano Makita)

la calidad / valor (por ejemplo, la compañía Walt Disney)

red de distribución (por ejemplo, equipos Caterpillar de construcción)

La diferenciación no permite a una empresa hacer caso omiso a los costos, sino que hace que

los productos de una empresa sean menos susceptibles a las presiones de costes de los

competidores, porque los clientes ven el producto como único y están dispuestos a pagar más

para tener el producto con las características deseables. La diferenciación puede lograrse a

través de las características del producto real o mediante la publicidad que provoca que el

cliente pueda percibir que el producto es único.

La diferenciación puede conducir a la lealtad de los clientes de la marca y el resultado de la

elasticidad de precio reducido. La diferenciación también puede conducir a mayores márgenes

de beneficios y reducir la necesidad de ser un productor de bajo costo. Dado que los clientes

ven el producto como diferente de los productos de la competencia y les gustan las

características del producto, los clientes están dispuestos a pagar una prima de estas

características. Mientras la empresa puede aumentar el precio de venta por más que el costo

marginal agregue las características, el margen de beneficio es mayor. Las empresas deben ser

capaces de cobrar más por sus productos diferenciados que les cuesta hacerlo distinto, o bien

puede ser mejor que los productos genéricos e indiferenciados. Las empresas deben seguir

siendo sensibles a las diferencias de costes. Ellos deben controlar cuidadosamente los costes

incrementales de la diferenciación de su producto y asegurarse de que la diferencia se refleja

en el precio.

Las empresas que persiguen una estrategia de diferenciación son vulnerables a las diferentes

amenazas de la competencia que las empresas que persiguen una estrategia de líder de

costos. Los clientes pueden sacrificar las características, servicios, o la imagen de ahorro de



costes. Los clientes que tengan en cuenta el precio pueden estar dispuestos a renunciar a las

características deseables en favor de una alternativa menos costosa. Esto puede verse en el

aumento de la popularidad de marcas de la tienda y etiquetas privadas. A menudo, las mismas

empresas que producen productos de marca producen los productos de marca propia. Los dos

productos pueden ser físicamente idénticos, pero las tiendas pueden vender los productos de

marca privada a un precio menor, porque muy poco dinero se puso en la publicidad en un

esfuerzo por diferenciar el producto de marca propia.

La imitación puede también reducir las diferencias percibidas entre los productos cuando los

competidores copian las características del producto. Por lo tanto, para que las empresas

puedan recuperar el costo de investigación de marketing o de I + D, puede ser necesario añadir

una característica del producto que no es fácil de copiar por la competencia.

Un último riesgo para las empresas que persiguen una estrategia de diferenciación está

cambiando los gustos del consumidor. La característica que a los clientes les gusta y

encuentran atractivo un producto de este año no puede hacer que el producto sea popular el

próximo año. Los cambios en los gustos de los clientes son especialmente evidentes en la

industria del vestido. El polo Ralph Lauren ha sido una marca muy exitosa en la industria de la

moda. Sin embargo, algunos consumidores más jóvenes se han desplazado a Tommy Hilfiger y

otras marcas orientadas a los jóvenes.

LA ESTRATEGIAS DE COMBINACIÓN

Una empresa que ha llevado a cabo una estrategia de combinación efectiva es Nike. Cuando

las preferencias de los clientes se trasladaron a pantalones vaqueros anchos y pantalones

flojos, la cuota de mercado de Nike cayó. Los competidores como Adidas ofrecen los zapatos

más baratos y venden más barato que el precio de Nike. El precio de las acciones de Nike cayó

en 1998 a 1997 la mitad de su altura. Sin embargo, Nike reportó un incremento de 70 por

ciento en sus ganancias del primer trimestre de 1999 y vio un repunte significativo en el precio

de sus acciones. Nike logró el vuelco mediante la reducción de costos y desarrollo de nuevos

productos distintivos. Nike reduce los costos mediante la reducción de algunas de sus

anotaciones. La compañía de investigación sugirió que la aprobación por parte del equipo de

fútbol italiano, por ejemplo, no estaba logrando los resultados deseados. Michael Jordan y

algunos otros endosantes "de renombre" fueron retenidos, mientras que otros, como el



equipo de fútbol italiano, fueron eliminados, lo que resulta en un ahorro estimado en más de

100 millones de Dólares. Despedir un 7 por ciento de sus 22.000 empleados permitió a la

empresa reducir los costes en otros 200 millones de dólares, y el inventario se redujo a ahorrar

dinero adicional. Si bien la reducción de costes, la empresa también introdujo nuevos

productos diseñados para diferenciar los productos de Nike de los de la competencia.

Algunos entornos de la industria en realidad pueden llamar a las estrategias de

combinación. Las tendencias indican que los ejecutivos que operan en entornos altamente

complejos, tales como el cuidado de la salud no pueden darse el lujo de elegir exclusivamente

una estrategia sobre el otro. La industria hospitalaria puede representar un ambiente así, ya

que los hospitales deben competir en una variedad de frentes. Combinación (es decir, más

complicado) de las estrategias es a la vez posible y necesario para competir con éxito. Por

ejemplo, GRD basado en el reembolso (grupos relacionados de diagnóstico) y la reducción

continua de los límites máximos de reembolso han obligado a los hospitales a competir sobre

la base de coste. Al mismo tiempo, muchos de ellos maniobran con habilidad para la posición

con la diferenciación basada en características tales como la tecnología y salas de parto. Por lo

tanto, muchos hospitales tendrán que adoptar algún tipo de estrategia híbrida con el fin de

competir con éxito, de acuerdo con Walters y Bhuian.

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Las estrategias genéricas de liderazgo en costes y diferenciación están orientadas hacia la

industria en todo el reconocimiento. La estrategia genérica final, enfocando (también conocido

como nicho o estrategia de segmentación), consiste en concentrarse en un cliente en

particular, línea de producto, zona geográfica, canal de distribución, la etapa en el proceso de

producción, o nicho de mercado. La premisa fundamental de la estrategia de enfoque es que

una empresa está en mejores condiciones para servir a un segmento limitado de manera más

eficiente que la competencia puede servir a una gama más amplia de clientes. Las empresas

que utilizan una estrategia de enfoque bastan con aplicar un líder de costos o la estrategia de

diferenciación para un segmento del mercado más grande. Las empresas por lo tanto puede

ser capaces de diferenciarse sobre la base de satisfacer las necesidades de los clientes, o

pueden ser capaces de lograr costos más bajos dentro de los mercados limitados. Las

estrategias de enfoque son más eficaces cuando los clientes tienen preferencias o necesidades

distintivas especializadas.



Una estrategia de enfoque suele ser adecuada para las pequeñas empresas y agresivas que no

tienen la capacidad ni los recursos para participar en un esfuerzo de marketing en todo el

país. Dicha estrategia también puede ser apropiada si el mercado de destino es demasiado

pequeño para soportar una operación a gran escala. Muchas empresas empiezan poco a poco

y se amplian en una organización nacional. Por ejemplo, Wal-Mart comenzó en pequeños

pueblos en el Sur y Centro-Oeste. Como la empresa adquirida en el conocimiento del mercado

y la aceptación, se expandió a través de-la del Sur, luego a nivel nacional e internacional

ahora. Wal-Mart comenzó con una estrategia económica centrada en el líder de su mercado

limitado, y más tarde fue capaz de expandirse más allá de su segmento de mercado inicial.

Una empresa a raíz de la estrategia de enfoque se concentra en satisfacer las necesidades

específicas de sus clientes. Los productos y servicios pueden ser diseñados para satisfacer las

necesidades de los compradores. Una aproximación al enfoque es dar un servicio, ya sea

compradores o consumidores industriales, pero no ambos. Martin-Brower, el tercer

distribuidor de alimentos más grande en los Estados Unidos, sirve sólo a las ocho principales

cadenas de comida rápida. Con su lista de clientes limitada, Martin-Brower sólo necesita

almacenar una línea limitada de productos, sus procedimientos de solicitud se ajustan para

que coincida con los de sus clientes, y sus almacenes están situados de forma que sea

conveniente para nuestros clientes.

Las empresas que utilizan una estrategia de enfoque también pueden estar en mejores

condiciones en la publicidad a medida y los esfuerzos de promoción a un nicho de mercado

particular. Muchos concesionarios de automóviles anuncian que son el distribuidor más grande

de volumen para un área geográfica específica. Otros concesionarios de automóviles anuncian

que tienen los puntajes más altos de satisfacción del cliente dentro de su mercado definido o

la mayoría de los premios por su departamento de servicio.

Las empresas pueden ser capaces de diseñar productos específicos para un cliente.

La personalización puede variar de forma individual de diseñar un producto para un cliente a la

entrada del cliente permitiendo en el producto acabado. La ropa hecha a medida y las cosas de

ropa a medida incluyen el cliente en todos los aspectos de producción, desde el diseño del

producto hasta su aceptación final. Las decisiones clave se hacen con la información del

cliente. Sin embargo, proporcionar una atención individualizada como a los clientes puede no

ser viable para las empresas con una orientación de toda la industria.



Otras formas de personalización sólo permiten al cliente elegir entre un menú de opciones

predeterminadas. Burger King anuncia que sus hamburguesas están hechas "a su manera", lo

que significa que el cliente tiene que elegir entre las opciones predeterminadas de pepinillos,

lechuga, y así sucesivamente. De manera similar, los clientes pueden diseñar sus propios

vehículos dentro de las limitaciones de colores predeterminados, tamaños de motores,

opciones de interiores, y así sucesivamente.

Las dificultades potenciales asociadas con una estrategia de enfoque incluyen una reducción

de las diferencias entre el mercado limitado y toda la industria. Las empresas nacionales

monitorean las estrategias de las empresas que compiten en sus distintos submercados. A

continuación, pueden copiar las estrategias que parecen particularmente exitosas. La empresa

nacional, en efecto, permite a la empresa enfocada a desarrollar el concepto, entonces la

empresa nacional puede emular la estrategia de la empresa más pequeña o adquirir como un

medio para obtener acceso a su tecnología o los procesos. La emulación aumenta la capacidad

de otras empresas para entrar en el nicho de mercado al tiempo que reduce las ventajas de

costo de servir al mercado más estrecho.

El tamaño del mercado es siempre un problema para las empresas frunciendo una estrategia

de enfoque. El segmento de mercado objetivo debe ser lo suficientemente grande como para

proporcionar un rendimiento aceptable para que el negocio pueda sobrevivir. Por ejemplo, los

restaurantes étnicos no suelen tener éxito en las pequeñas ciudades de Estados Unidos, ya que

la base de la población que disfruta de la cocina japonesa o griega es demasiada pequeña para

permitir que el operador de restaurantes de obtener un beneficio. Del mismo modo, la

demanda de un restaurante caro y elegante, no suela ser suficiente en un pequeño pueblo

para hacer su operación económicamente viable.

Otro peligro potencial para las empresas que persiguen una estrategia de enfoque es que los

competidores pueden encontrar submercados dentro del mercado objetivo. En el pasado,

United Parcel Service (UPS) ha dominado exclusivamente el segmento de entrega mensajería y

paquetería de la empresa. Los nuevos competidores tales como Federal Express y el Servicio

de Carreteras de paquetes (RPS), han entrado en el negocio de entrega de paquetes y se han

alejado de los clientes de UPS. RPS contrata con los conductores independientes en un

territorio para recoger y entregar los paquetes, mientras que UPS paga sindicalizados los

salarios y beneficios a sus conductores. RPS comenzó a operar en 1985 con 36 terminales de



paquetes. En 1999 se trataba de una compañía de mil millones de dólares con 339

instalaciones.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS E INTERNET

Porter afirma que estas estrategias competitivas genéricas no sólo son relevantes para la vieja

economía, pero son vitales hoy en día. De hecho, él va a decir que términos como "vieja

economía" y la "nueva economía" pueden estar equivocados, y el concepto de la operación de

Internet de la empresa como una entidad independiente impiden a la firma de obtener

importantes sinergias. Además, Internet puede mejorar las oportunidades de una empresa

para alcanzar o consolidar un posicionamiento estratégico distintivo. Por lo tanto, la

formulación de estrategias eficaces a nivel de negocio se debe pagar, no a pesar de Internet,

pero de acuerdo con ella.

Porter describe cómo las empresas pueden diferenciarse al menos en dos formas: la eficacia

operativa (hacer las mismas actividades que sus competidores, pero hacerlas mejor) y el

posicionamiento estratégico (hacer las cosas de manera diferente y ofrecer un valor único para

los clientes). "Internet afecta a la eficacia operativa y el posicionamiento estratégico de

maneras muy diferentes. Esto hace que sea difícil para las empresas mantener ventajas

operativas, pero que abre nuevas oportunidades para alcanzar o consolidar un

posicionamiento estratégico distintivo." Aunque Internet es una poderosa herramienta para

mejorar la eficacia operativa, estas mejoras por sí solas no son probables que se mantengan,

debido a la copia de sus rivales. Esta situación eleva la importancia de definir para la firma de

una única propuesta de valor. La tecnología de Internet puede ser un complemento a la

estrategia de éxito, pero no es suficiente. "Con frecuencia, de hecho, las aplicaciones de

Internet las actividades de dirección que, aunque necesarias, no son determinantes en la

competencia, tales como informar a los clientes, procesamiento de transacciones, y la

adquisición de insumos. Críticos de activos corporativos de personal calificado, tecnología de la

especialidad farmacéutica y eficientes sistemas de logística permanecen intactos, y con

frecuencia son lo suficientemente fuertes como para preservar las ventajas competitivas

existentes. "

De acuerdo con la discusión anterior sobre las estrategias de combinación, Kim Nam, y

Stimpert encontraron en su estudio de los e-negocios que las empresas que persiguen una



estrategia híbrida de liderazgo en costes y diferenciación muestran el rendimiento más

alto. Estos autores concluyeron que el liderazgo en costes y la diferenciación a menudo se

deben combinar para tener éxito en los negocios electrónicos.

En las estrategias genéricas de Porter las empresas ofrecen un conjunto de métodos que

pueden utilizarse solos o en combinación para crear una estrategia de negocio

defendible. También permiten a las empresas que los utilizan con éxito obtener una ventaja

competitiva sobre otras empresas de la industria. Las empresas o bien tratan de obtener costos

más bajos que sus competidores o crean una diferencia que se percibe entre su producto y los

productos de los competidores. Las empresas pueden desarrollar su estrategia a nivel nacional

o en un método más centrado, a nivel regional.

Evidentemente, el trabajo de Michael Porter ha tenido un impacto notable en la investigación y

la práctica de la estrategia. El Premio anual de Porter, similar a la del Premio Deming, se

estableció en 2001 en Japón a reconocer las principales empresas de esa nación en términos de

estrategia. Las ideas de Porter han resistido la prueba del tiempo y parecen ser relevantes

tanto para las empresas con ánimo de lucro e instituciones sin fines de lucro en una variedad

de escenarios internacionales. Torgovicky, Goldberg, Shvarts, y Dayan bar han encontrado una

relación entre la estrategia empresarial y las medidas de rendimiento en un sistema de

atención médica ambulatoria en Israel, el fortalecimiento de la teoría original de Porter sobre

la inviabilidad de la estrategia de pegar-en-el-medio, y sugiriendo la aplicabilidad de las

estrategias genéricas de Porter a los institutos sin fines de lucro.

BIOGRAFIA

http://tnegociacion.pbworks.com/w/page/10547173/Trabajo%20Final%20Topicos%20-

%20AlfredoRodriguez%20-%20Hualtibamba%20Robert

http://es.slideshare.net/pbermudez10/estrategias-genricas


http://es.slideshare.net/pbermudez10/estrategias-genricas

http://tnegociacion.pbworks.com/w/page/10547173/Trabajo%20Final%20Topicos%20-%20AlfredoRodriguez%20-%20Hualtibamba%20Robert

http://tnegociacion.pbworks.com/w/page/10547173/Trabajo%20Final%20Topicos%20-%20AlfredoRodriguez%20-%20Hualtibamba%20Robert

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